MANAJEMEN STRATEGI

“Analisis Lingkungan Internal (IFAS)”

Dosen Pengampu:

Rahaditya Yunianto, SE., MM

Oleh :

Rosyidah Maulidiyah NIM. 10510026

Ismail Hasan NIM. 10510029

Deovani Yanuardana NIM.10510033

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI

MAULANA MALIK IBRAHIM MALANG

2013

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas segala berkah dan rahmat-Nya

sehingga Makalah Manajemen Strategi dengan pembahasan “Analisis Lingkungan Internal

(IFAS)” ini dapat diselesaikan. Makalah ini adalah salah satu tugas untuk memenuhi tugas

kelompok Mata Kuliah Manajemen Strategi.

Shalawat serta salam semoga senantiasa tercurahkan kepada junjungan kita Nabi

besar Muhammad SAW, beserta sanak keluarga, serta umatnya hingga akhir zaman.

Dengan makalah ini kami berharap dapat membantu para pembaca , khususnya

mahasiswa Fakultas Ekonomi Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang

dalam memahami, serta memperluas wawasannya mengenai Manajemen Strategi.

Kiranya makalah ini masih banyak terdapat kekurangan, dan kesalahan, oleh

karenanya kami sebagai penulis berupaya untuk selalu terbuka dan subyektif dengan kritik

serta saran yang membangun sebagai sebuah solusi pertimbangan pada masa yang akan

datang.

Semoga makalah ini dapat sangat bermanfaat bagi kita semua, mahasiswa Fakultas

Ekonomi pada khususnya Amin.

Malang, 14 Maret 2013

Penulis

2

DAFTAR ISI

Kata Pengantar............................................................................................. 2

Daftar isi ...................................................................................................... 3

BAB I : PENDAHULUAN

A. Latar Belakang ...................................................................................... 4

B. Rumusan Masalah ................................................................................ 4

C. Tujuan ................................................................................................... 4

D. Manfaat ................................................................................................. 5

BAB II : PEMBAHASAN

A. Sintesis Faktor-Faktor Strategis Internal

(Internal Factors Strategic – IFAS)........................................................ 6

B. AIRTRAN HOLDINGS, INC (Maryane M. Rouse).............................. 7

C. Tabel Intisari Analisis Faktor-faktor Internal (IFAS) –

AIRTRAN HOLDINGS, INC............................................................... 14

BAB III : PENUTUP

Kesimpulan ................................................................................................. 24

DAFTAR PUSTAKA………………………………………………….......25

3

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Analisis lingkungan internal merupakan masalah yang harus dipantau oleh

perencana strategi. Dengan memantau sektor ini, perencana strategi dapat menelusuri

kekuatan dan kelemahan untuk menentukan sifat, fungsi, dan hubungan antara kekuatan

dan kelemahan ini. Sebagai contoh, kecenderungan sosial dan norma, seperti merokok

misalnya, bisa dibawa pada peraturan pemerintah. Dengan demikian, hubungan

antarsektor pun harus kita analisis. Hasil analisis ini akan menentukan apakah kondisi

tersebut merupakan kelemahan terhadap strategis perusahaan yang sedang berjalan, atau

merupakan kekuatan untuk masa akan datang. Selain itu, perencaan strategi

mengidentifikasi strategi yang sedang berjalan yang digunakan perusahaan untuk

menghubungkannya dengan lingkungan dan menganalisis ulang asumsi-asumsi tentang

hubungan perusahaan dengan lingkungan, dengan mencatat mana yang masih berlaku dan

mana yang telah berubah.

Selain itu juga penulis akan menyajikan studi kasus dari AIRTRAN HOLDINGS,

INC, beserta analisis faktor-faktor internalnya (IFAS).

B. Rumusan Masalah

1. Bagaimanakah sintesis faktor-faktor strategis internal (IFAS)?

2. Apa latar belakang perusahaan AIRTRAN HOLDINGS, INC?

3. Bagaimanakah intisari analisis faktor-faktor internal (IFAS) - AIRTRAN

HOLDINGS, INC?

C. Tujuan Pembahasan

1. Memahami sintesis faktor-faktor strategis internal (IFAS).

2. Memahami laatar belakang perusahan AIRTRAN HOLDINGS, INC.

3. Memahami intisari analisis faktor-faktor internal (IFAS) - AIRTRAN HOLDINGS,

INC.

4

D. Manfaat Pembahasan

1. Makalah ini diharap memberikan kontribusi bagi pengembangan ilmu Manajemen

Strategi, khususnya terkait dengan pengetahuan Analisis Lingkungan Internal (IFAS).

2. Bagi teman-teman mahasiswa, makalah ini dapat dijadikan referensi dalam mengkaji

pokok permasalahan yang sama.

5

BAB II

PEMBAHASAN

A. SINTESIS FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS INTERNAL (INTERNAL FACTORS

STRATEGIC – IFAS)

Setelah mengamati lingkungan organisasional internal dan mengidentifikasi

faktor-faktor strategis bagi perusahaan, manajer strategi dapat meringkas analisis mereka

dalam suatu bentuk yang ditunjukkan pada tabel.4.2. yang dikenal dengan Internal

Strategic Factors Summary (IFAS). IFAS membantu para manajer untuk mengatur faktor-

faktor strategis ke dalam kategori-kategori kekuatan dan kelemahan. Selain itu, ringkasan

itu juga membantu analisis tentang seberapa baik manajemen merespon faktor-faktor

sepesifik tersebut, sesuai dengan kriteria yang dipandangnya penting bagi perusahaan.

Penggunaan IFAS melibatkan langkah-langkah berikut :

Pada kolom 1 (faktor strategis internal), susunlah 8 sampai 10 faktor penting yang

berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang ditemukan perusahaan.

Pada kolom 2 (pembobotan), berikan pembobotan atas beberapa faktor mulai dari 1.0

(sangat penting) sampai 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan

memberikan dampak strategis bagi kesuksesan industri di masa datang. Bobot yang

tertinggi, merupakan faktor yang paling utama/penting bagi kesuksesan perusahaan

pada saat ini dan masa yang akan datang. Seluruh bobot harus berjumlah 1.0 tanpa

memperhatikan jumlah semua faktor.

Pada kolom 3 (peringkat), berikan rating untuk masing-masing faktor mulai dari 5

(kuat) sampai 1 (lemah), berdasarkan respon manajemen terhadap setiap faktor

tersebut. Setiap rating adalah penilaian seberapa baik analis meyakini bahwa

manajemen perusahaan sedang menghadapi faktor-faktor internal tersebut.

5 4 3 2 1

Kuat Diatas Rata-rata Dibawah Lemah

Rata-rata rata-rata

6

Pada kolom 4 (skor pembobotan perusahaan), kalikan bobot pada kolom 2 untuk

peringkat beberapa faktor dari kolom 3 memperoleh skor pembobotan faktor untuk

perusahaan. Hasilnya skor pembobotan terhadap beberapa faktor berkisar antara 5

(kuat) sampai 1 (lemah) dengan nilai 3 (rata-rata).

Pada kolom 5 (keterangan), catatan untuk menunjukkan bagaimana satu faktor

tertentu dipilih dan bagaimana pembobotan dan peringkat diestimasi

B. AIRTRAN HOLDINGS, INC (Maryane M. Rouse)

Kemampuan AirTran Airways untuk tumbuh, dalam apa yang bisa dibilang

menjadi lingkungan terburuk dalam beberapa tahun untuk maskapai penerbangan,

menambahkan bab baru yang tak terduga ke salah satu turn-around cerita yang paling

tidak mungkin dalam industri penerbangan. Pada tahun 1996, ketika pembawa dikenal

sebagai Valujet, itu didasarkan semua penerbangan selama tiga bulan setelah kecelakaan

penerbangan 592 yang di Everglades menewaskan semua 110 orang di dalamnya.

Untungnya, perusahaan itu telah melayang paket $ 150 juta obligasi junk sesaat sebelum

kecelakaan Everglades, dan sumber daya kas terbukti penting sebagai perusahaan

ditujukan keprihatinan keamanan selama shutdown dan 11/4 loss berturut-turut yang

diikuti. Pada tahun 1997, bergabung dengan Valujet Airtran Airways Corporation untuk

membentuk AirTran Holding, Ins. (AAI).

Pada akhir Desember 2004, AirTran dioperasikan penerbangan harian 508-48

destinations, terutama di Amerika Serikat Timur, sehingga terbesar kedua "terjangkau-

fare" maskapai dijadwalkan di Amerika Serikat dalam hal keberangkatan (tepat di

belakang Southwest), meskipun perusahaan memindahkan kantor pusatnya dari Atlanta

ke Orlando, Florida, setelah kecelakaan tahun 1996, masih terbang sebagian besar

penerbangannya dari dan ke Atlanta, memberikan titik ke titik baik dan satu-stop

penerbangan meskipun hub Hartsfield-nya. AirTran menawarkan kelas bisnis sebagai

bisnis apapun mampu, semua diberikan tempat duduk, sebuah program flier murah hati

sering, dan program corporate dijuluki "A2B", tidak seperti pesaingnya, operator tidak

pernah memerlukan pembelian pulang-pergi atau tinggal Sabtu malam.

Jet regional perusahaan operasi, AirTran JetConnect, dioperasikan oleh joint-

venture mitra Air Wisconsin, penerbangan 50 kursi jet Canadair Regional jarak

7

pendek pasar dari dan ke hub maskapai di Hartsfield Atlanta International Airport.

AirTran JetConnect melayani Greensboro, North Carolina, Pensacola, Florida, dan

Savannah, Georgia-semua ot yang sebelumnya dilayani oleh AirTran. Layanan baru ini

akan memungkinkan perusahaan untuk memindahkan 717s untuk meningkatkan frekuensi

dalam lagi-haul, pasar lebih menguntungkan dan memfasilitasi pertumbuhan di pasar

yang lebih besar saat ini tidak dilayani. Selain itu, AirTran JetConnect akan

memungkinkan maskapai untuk memperluas ke lain jarak pendek pasar serta frekuensi

peningkatan pasar terlayani.

 PEMASARAN DAN OPERASI

Strategi pemasaran AirTran adalah untuk mengembangkan identitas merek

yang inovatif yang membedakannya dari rendah-tarif dan layanan penuh pesaing.

Perusahaan tergets dua segmen utama: pelancong bisnis harga-sensitif dan pelancong,

terutama di Amerika Serikat Timur. Untuk menarik kabin kelas bisnis dikonfigurasi

dengan 2x2 kaki kursi kebesaran, memberikan kaki jauh lebih daripada duduk dan ruang

kabin pelatih yang khas. Ditargetkan untuk flier bisnis sensitif harga, upgrade ke kelas

bisnis dari pelatih hanya $ 25.

AirTran menawarkan berbagai tarif berdasarkan pembelian sebelum 14 hari, 7

hari, 3 hari, dan "berjalan-up" tarif. Semua tarif adalah satu arah, dan sebagian besar

dikembalikan, bagaimanapun, pemesanan dapat diubah sebelum keberangkatan, dengan

biaya pelayanan. Perusahaan ini juga sering menawarkan program flier, Hadiah A+,

yang memungkinkan anggota untuk mendapatkan perjalanan gratis lebih cepat

dibandingkan pesaingnya, dan, untuk dua kali jumlah kredit penerbangan, bahkan akan

membeli tiket domestik anggota gratis di semua operator utama. Program hadiah A+

menawarkan cara untuk mendapatkan nomor perjalanan gratis, termasuk penggunaan

kartu Visa AirTran, penyewaan mobil Hertz, dan pendapatan bonus untuk Kelas Bisnis.

Pada musim semi 2003, AirTran memperkenalkan program siaga baru yang ditargetkan

secara luas untuk wisatawan muda (dan khusus untuk mahasiswa) antara usia 18 dan 22.

Dijuluki Program X-Tarif Siaga (www.xfares.com), ini inisiatif pemasaran

memungkinkan mereka yang berhak terbang siaga untuk hampir semua tujuan AirTran

sebesar $ 55 per segmen ($ 75 per segmen "jarak jauh").

8

Selain menargetkan pelancong bisnis individu, AirTran telah difokuskan pada

pengembangan kemitraan perjalanan dengan copanies dari semua ukuran, dari satu

dua orang bisnis kecil untuk perusahaan besar seperti BellSouth, State Farm, dan John

Dheere. Menurut ketentuan program perjalanan A2B perusahaan, karyawan perusahaan

terdaftar mendapatkan upgrade gratis untuk dikonfirmasi kelas bisnis ketika membayar

tarif penuh pelatih, keringanan biaya untuk pengembalian uang tiket atau perubahan, dan

penugasan muka kursi. Tidak seperti Southwest saingan, AirTran telah etabished tiket

antara baris dan perjanjian bagasi dengan Delta. Serikat, US Airways, dan American Air

Trans dan telah tiket pengaturan dengan besar jasa perjalanan online seperti Orbitz,

Priceline, Expedia, dan Travelocity.

Air Tran telah agresif dalam berbaris dukungan perusahaan dan masyarakat

melalui kemitraan publik-swasta yang memungkinkan operator untuk menggeser lebih

banyak risiko ekspansi kepada masyarakat dan bisnis diharapkan memperoleh manfaat

dari tarif keseluruhan yang lebih rendah di pasar mereka. Bagian umum terdiri dari

jaminan pendapatan dengan kota, kabupaten, kota atau badan lain untuk melindungi

AirTran terhadap risiko kerugian selama fase awal operasi, "swasta" partbuilds "bank

perjalanan" di mana bisnis berjanji untuk menghabiskan jumlah yang tercantum pada

tiket. Kedua elemen membantu pengembangan tendangan invariabel dari pesaing yang

lebih besar, yang sering merespon dengan pemotongan tarif mereka sendiri dan

memperluas layanan. Karena kedatangan AirTran di pasar biasanya dijalankan

menurunkan tarif sebanyak 50%, kedua kota dan bisnis melihat jaminan kemitraan

sebagai uang dibelanjakan dengan baik. Misalnya, ketika AirTran mulai pelayanan

kepada Wichita, Kansas, pada bulan Mei 2002, tarif rata-rata penuh di Wichita-

Washington. DC, penerbangan turun dari $ 1.667 sampai $ 460. Wichita, yang bersaing

dengan kota-kota lain untuk memikat AirTran, memperkirakan bahwa masuknya

pembawa bertarif rendah bisa mengakibatkan penghematan tiket pesawat tahunan $43

juta untuk pelancong bisnis maupun rekreasi.

Pada bulan Desember 2004, AirTran kehilangan perang penawaran untuk

membeli sewa pada 14 gerbang di Midway Airport di Chicago dari ATA Holdings,

perusahaan sekarang dalam kebangkrutan. Perusahaan, yang menambahkan tujuh

penerbangan setiap hari dari Midway ke tujuan Florida pada bulan Januari 2004, telah

merencanakan untuk membuat hub Midwestern dan diversifikasi sistem rute dengan

9

menambahkan lebih timur-barat penerbangan. Meskipun kehilangan mengecewakan

gerbang untuk Southwwest, AirTran yakin dapat tumbuh keuntungan dengan

menambahkan baru-tujuan Sarasota, Indianapolis, dan tiga kota yang tidak disebutkan

namanya-dan dengan menambahkan penerbangan untuk menghubungkan sudah dalam

sistem.

Dinamakan "Best Low Fare Airline-" untuk tahun 2001 oleh majalah Pengusaha,

struktur biaya AirTran adalah salah satu yang terendah di industri penerbangan dalam

negeri dalam hal biaya per Miles Kursi Rata-rata (ASM). Murah posisi perusahaan

didukung oleh penekanan pada pengendalian biaya, lebih rendah biaya distribusi

(pemesanan, tiket), dan produktivitas karyawan yang tinggi. Biaya tenaga kerja

perusahaan yang setara dengan sekitar 25% dari pendapatan-persentase yang sama seperti

Frontier dan JetBlue dibawah 30% Southwest dan jauh di bawah operator layanan penuh

40 +%. Pemenang penghargaan situs web yang memudahkan untuk online buku

penerbangan telah membantu AirTran pergeseran 52,5% dari penjualan ke situs-salah

satu persentase tertinggi dalam industri-dengan 13% tambahan pemesanan berasal dari

situs wisata lainnya. Perusahaan memperkirakan biaya per pemesanan online di kurang

dari $ 1-penghematan yang signifikan atas biaya rata-rata $ 8,50 dari pemesanan melalui

agen perjalanan.

Pada bulan September 1999, perusahaan ini menjadi pelanggan peluncuran

untuk Boeing, baru 717 pesawat, inovatif komersial biaya-efisien, dan ramah

lingkungan yang telah mengurangi bahan bakar yang lebih tinggi dan biaya pemeliharaan

yang terkait dengan 9s DC-dengan yang telah memulai operasi. (Armada saat ini

perusahaan terdiri dari 77 Boeing 717-200s dan 5 Boeing 737-700-an.) AirTran juga

menjalin hubungan dekat dengan Boeing Company, refinancing $ 201.000.000 obligasi

junk AirTran pada tahun 2001 (dan juga sepakat untuk membiayai 20 Boeing 717s

menjadi disampaikan pada tahun 2002, 22 digunakan dan saya baru 717 pada tahun 2003,

dan 737-700-an 5 disampaikan melalui Juni 2004), yang memungkinkan untuk

melanjutkan AirTran modernisasi armada yang cepat.

10

KEUANGAN

AirTran adalah salah satu dari beberapa maskapai penerbangan domestik untuk

melaporkan operasi yang menguntungkan untuk tahun yang berakhir pada tanggal 31

Desember 2003, reconding pendapatan operasional sebesar $ 86,3 juta dan laba bersih

sebesar $ 100.500.000. Perusahaan juga memperkuat neraca dengan mengeluarkan $

145.900.000 dalam saham biasa dan $ 125,0 juta dari utang konversi sebesar 7%

sementara membayar turun $ 76.500.000 dari hutang jangka panjang pada 11,27%,

membayar turun $ 12.700.000 dari hutang jangka panjang sebesar 13%, dan

mengkonversi $ 5.500.000 dari utang konversi 7,75% terhadap ekuitas, yang semuanya

sangat meningkatkan utang terhadap ekuitas rasio AirTran itu.

Meskipun lautan tinta merah, kelebihan kapasitas, dan kebangkrutan mengancam

di industri, perusahaan mengatasi perang tarif yang intens dan lemah Oktober

pemesanan untuk menambah laba sebesar $, 1,1 juta atau 1 sen per saham untuk kuartal

keempat 2004. Meskipun ini adalah turun dari $ 21.700.000 atau 24 sen per saham untuk

kuartal keempat 2003. AirTran mengalahkan perkiraan analis counsensus dari kerugian

persen 9. Kedua perang tarif domestik dan meningkatnya biaya bahan bakar

menyakiti hasil keuntungan perusahaan. (Perusahaan melaporkan peningkatan 70,3%

dalam biaya bahan bakar.) Load factor AirTran untuk periode menurun 0,5%, menjadi

69,3, dibandingkan dengan kuartal keempat tahun 2003, namun pendapatan mil

penumpang meningkat 22,6% sebagai kapasitas naik 23,4%.

Empat badai yang Strack keadaan florida pada tahun 2004 telah dan akan terus

memiliki dampak ekonomi yang besar pada negara di daerah yang terkena, yang

respresents sekitar 51% dari arus normal maskapai lalu lintas dan penerbangan serius

terganggu selama hari buruh biasanya sibuk Holiday. Kedua markas Orlando

perusahaan dan hanggar pesawat di Orlando mengalami kerusakan yang lebih

lanjut terhambat operasi. Dampak dari badai, ditambah dengan lingkungan pendapatan

lemah dan biaya rekor tinggi penuh, mempengaruhi hasil keuangan AirTran untuk kedua

ketiga dan kuartal keempat. Untuk setahun penuh, AirTran melaporkan laba sebesar $,

12,3 juta atau 14 sen per saham, untuk menjadi salah satu dari hanya dua AS. maskapai

penerbangan (yang lain adalah Southwest) untuk mengirim keuntungan keseluruhan

untuk tahun. Informasi keuangan lengkap tahunan dan triwulanan yang tersedia dari situs

11

web perusahaan (www.airtran.com). The wall street journal (www.wsj.com), dan

FreeEdgar.

INDUSTRI

Pada pagi hari September 11,2001, serangan teroris mematikan industri

penerbangan AS. The Federal Aviation Administration (FAA) menghentikan semua

penerbangan komersial dalam beberapa jam setelah serangan terhadap Menara Kembar

World Trade Center dan Pantagon dan, meskipun beberapa penerbangan kembali tiga hari

kemudian, pada 14 September, industri masih belum pulih sembilan bulan kemudian.

Melanjutkan kekhawatiran tentang keamanan terbang, pemulihan ekonomi lebih lemah

dari yang diperkirakan, dan penundaan yang dihasilkan baik dari keamanan yang lebih

ketat dan penerbangan lebih sedikit menyebabkan penurunan lalu lintas penumpang dari

tahun ke tahun sekitar 12% di antara sembilan maskapai penerbangan utama AS di tiga

kuartal pertama tahun 2002.

Perusahaan penerbangan besar, banyak yang ditangguhkan atau dibatalkan

pengiriman baru, dikupas ke bawah jadwal penerbangan. Dan karyawan furloughed di

bangun dari 9/11, telah lambat untuk meningkatkan kapasitas ke level sebelumnya.

Beberapa jurusan secara permanen pensiun sampai dengan 5% dari total kapasitas

mereka, sebagian besar, lebih tua gas-menenggak pesawat seperti DC-10s dan 727s. dan,

sementara analis dan petugas maskapai penerbangan keuangan setuju bahwa pesawat

tidak efisien pensiun merupakan langkah positif terhadap profitabilitas dalam industri

yang telah menderita kelebihan kapasitas, banyak dari kapasitas yang sedang digantikan

oleh bertarif rendah stratups, yang sebagian besar masih tumbuh, dan dengan kecil-jet

maskapai regional. Misalnya, berbasis di New York Jet Blue Airways, sementara masih

kecil (500 juta mil penumpang pendapatan pada bulan April 2002, sekitar 10% dari apa

yang Kontinental dilakukan pada periode yang sama), telah memenangkan lebih dari

sejumlah besar wisatawan bisnis pada jangka haul rute yang telah provinsi besar, layanan

penuh operator selama bertahun-tahun pada rute jarak jauh yang telah provinsi besar

operator, layanan lengkap selama bertahun-tahun. JetBlue sangat dikapitalisasi dan

dikelola dengan baik, dan analis memprediksi bahwa hal itu dapat tumbuh pada 25%

agresif per tahun selama lima tahun ke depan dengan mengambil pangsa pasar dari

jurusan. Similary, baik Frontier Airlines dan American Trans Air telah membuat

12

keuntungan lalu lintas dengan mengorbankan bersatu Airlines di Denver dan kota-kota

Barat lainnya.

Industri penerbangan sangat kompetitif dalam hal tarif, manfaat frequent

flier, rute, dan pelayanan. Laba tingkat di industri yang sangat sensitif terhadap

perubahan biaya operasional dan modal, dan sejauh mana pesaing mencoba untuk

mencocokkan tarif masing-masing dan jasa, serta tren ekonomi secara umum. Harga

energi terus menjadi tak terduga: harga yang menguntungkan pada kuartal pertama

tahun 2002 yang diikuti oleh peningkatan tajam pada bulan april dan Mei. Perusahaan

penerbangan telah disiksa sampai biaya yang lebih tinggi untuk pajak keamanan

dinilai pada tiket, untuk biaya keamanan bulanan dibayarkan kepada Departmeat

Perhubungan (DOT); untuk premi asuransi perang risiko, untuk melaksanakan

arahan pemerintah federal diamanatkan seperti pintu kokpit kuat, dan untuk kursi

kelas pertama yang didedikasikan untuk polisi udara federal. Baru-baru ini bersaksi di

depan komite kongres, eksekutif maskapai mencatat bahwa jika negara-negara bersatu

melakukan pemogokan Irak, hasilnya akan menjadi bencana bagi industri karena

perjalanan, perjalanan terutama internasional, akan jatuh tajam pada saat yang sama

bahwa harga minyak gelombang.

Meningkatkan perhatian operator adalah jumlah pelancong bisnis yang

mempraktekkan apa yang analis industri panggilan "penerbangan menghindari" layanan

yang buruk dan harga yang kompleks, lebih diperburuk oleh aturan misterius, peraturan,

dan pembatasan pada perubahan pemesanan, telah menciptakan suatu lingkungan di mana

perusahaan dan individu membeli pesawat, membeli kepemilikan fraksional di pesawat,

atau memilih untuk mengemudi. begitu banyak wisatawan yang memilih yang kedua

bahwa Delta Air Lines (DAL) meluncurkan penjualan tiket pada akhir bulan Maret 2002

khusus untuk menyediakan pelanggan tambahan incetive terbang daripada drive. Pasar

jarak pendek sangat penting untuk keuntungan untuk layanan penuh membawa karena,

pada umumnya, wisatawan membayar lebih per mil untuk terbang perjalanan singkat.

Meningkatnya jumlah wisatawan yang menggunakan situs web untuk tiket pesawat buku,

kamar hote, dan penyewaan mobil. Menurut internet analisis kelompok Jupiter Media

Metrix, konsumen 2001. Prihatin harga dan praktik layanan perjalanan online. Kongres

menciptakan sembilan maskapai penerbangan berbagai situs independen.

13

Industri ini tunduk pada peraturan oleh sejumlah federal, negara bagian,

dan departemen lokal dan lembaga. DOT memiliki yurisdiksi atas peraturan maskapai

penumpang, dengan perawatan pesawat regulating FAA dan operasi, termasuk peralatan,

fasilitas tanah, perizinan, dan komunikasi. Keamanan aviatiation dan transportasi Act of

2001 membentuk administrasi keamanan transportasi baru (dalam DOT) dengan

tanggung jawab untuk fungsi-fungsi keamanan penerbangan termasuk penumpang dan

bagasi skrining.

C. Tabel Intisari Analisis Faktor-faktor Internal (IFAS) - AIRTRAN HOLDINGS,

INC

Faktor-faktor

Eksternal

Bobot

(Skor)

Peringkat Bobot

(Skor)

Penjelasan

1 2 3 4 5

Kekuatan-Kekuatan

1. Kreatif dan inovatif .15 5 .75 Menawarkan kelas bisnis

dan penerbangan jarak

pendek

2. Strategi pemasaran .05 4 .20 Mengembangkan identitas

brand

3. Saluran distribusi .10 4 .40 Kemitraan publik-swasta

4. Best Low Fare

Airline

.05 3 .15 Tarif biaya rendah

5. Pemenang

penghargaan situs

web

.05 3 .45 Pemesanan online

14

Kelemahan-Kelemahan

1. Tragedi kecelakaan

penerbangan

.05 2 .10 Menewaskan 110 orang

2. Keamanan .05 2 .10 Serangan teroris

3. Posisi Finansial .15 2 .30 meningkatnya hutang

4. Industri .20 2 .40 Biaya energi, pajak, dan

premi asuransi yang tinggi

5. Empat badai .05 4 .20 Penernbangan terganggu

T o t a l 1.00 3.05

Berdasarkan sumber:

T.L.Wheelen dan J.D.Hunger, “Internal Strategic Factor Analysis Summary (IFAS).” Hak

Cipta © 1991 oleh Wheelen dan Hunger Associates. Dicetak ulang dengan ijin.

Catatan :

1. Daftarkan kekuatan dan kelemahan (masing-masing 5 – 10) pada Kolom 1.

2. Bobot masing-masing faktor dari 1.0 (kuat) sampai 0.0 (lemah) pada kolom 2

berdasarkan pengaruh yang mungkin dari faktor tersebut terhadap posisi strategis

perusahan. Bobot total harus berjumlah 1.0.

3. Rating masing-masing faktor dari 5 (kuat) sampai 1 (lemah) pada Kolom 3

berdasarkan respon perusahaan terhadap faktor tersebut.

4. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan ratingnya untuk mendapatkan skor

terbobot dari masing-masing faktor pada kolom 4.

5. Gunakan kolom 5 (Penjelasan) untuk pemakaian yang masuk akal terhadap faktor.

15

6. Tambahkan skor terbobot untuk mendapatkan skor terbobot total untuk perusahaan

pada Kolom 4. Hal ini menginformasikan bagaimana perusahaan merespon faktor-faktor

strategis di dalam lingkungan internalnya.

16

BAB III

PENUTUP

(KESIMPULAN)

Tabel IFAS membantu manajer strategi melakukan ringkasan analisis mereka

terhadap faktor-faktor strategis internal dan membuat prioritas dari segi kepentingannya

terhadap masa depan perusahaan. Hasilnya dapat digunakan untuk menyusun profil

industridan dan perbandingan tiap perusahaandalam industri, dan dengan

demikianmembentuk basis bagi analisis industri.

17

DAFTAR PUSTAKA

1. Hitt, Michael A. Ireland,R Duane, and Hoskisson,Robert E. 2001. Manajemen

Strategi. Edisi pertama. Salemba Empat. Jakarta.

2. Wheelen Thomas L and J David Hunger, 2003, Strategic Management and Business

Policy, 8th Edition, New Jersey, Prentice Hall.

3. T.L.Wheelen dan J.D.Hunger, “Internal Strategic Factor Analysis Summary (IFAS).”

Hak Cipta © 1991 oleh Wheelen dan Hunger Associates. Dicetak ulang dengan ijin.

18