Anlisis del Macro entorno

CualitativaDespus evaluarlaEl proceso de direccin estratgica, en el cual estamos inmersos tiene 4 fasesCONCEPTUARConceptuar: Donde quiere estar al final, que quieres que se diga de ti.Visin, es el estado deseado al final, el sueo, una visin debe ser amplia, no tiene valores, A partir de la visin uno se aferra, porque eso no cambia

Propsitos de matricesFilosofa o ideologa matriz, es la forma como la entidad se relaciona con sus principales (dueos, accionistas, empleados o colaboradores, se fomentar la creacin de sindicatos?... cmo se remunerar?, como nos relacionamos con el cliente( ser un aliado estratgico o ser un desconocido), o cada uno ser un socio estratgico, como nos relacionamos con proveedores, o tercia rizaremos algunos procesos, como nos relacionamos con los vecinos, junta de vecinos, etcaceptaremos que el encargado de compras reciba regalos?... de ah nacen los cdigos de conducta finalmente se recibe en la misin

Valores matrices

Misin: cul es la razn de ser, para que estamos, cual es la identidad, es ADN de la organizacin, identidad. Qu?, necesidades a satisfacer, que bienes y servicios entregar hoy y maana para qu?, Definicin de sus usuarios externos, de sus clientesDnde cobertura geogrfica, alcance y el cmo? Sello distintivo. Define la manera en que se entiende que lo estn haciendo bien. En que soy mejor que el resto.

Ver que tipo de necesidades estamos hablando.

El Negocio, es un actividad es lo que define cual es mi actividad centralCOMPROMISO: compartir todos hacia una misma misinCom: compartir, pro, hacia, MISO , misinEN ESTA ETAPA SE CREE

AnalizarAnlisis del entorno, despus anlisis competitivo PlanificarImplementar

Anlisis del entorno externo

(Mtodo PESTA O PESTE), consiste en analizar al menos 5 fuente ( poltico, econmica, social, tecnolgica, ecolgica o ambiental)1 Variable poltica: consiste en determinar los elementos gravitantes en el grado de estabilidad poltica y econmica del escenario nacionalIdentificar los factores de amenaza ms determinantes que all existen

No se toma lo que ha pasado, es la idea de ver que va a pasar a futuro, se trata de ver cul es la prospeccin, Mtodos:1) El mtodo riesgo pas, ocupado por la mayora de las entidades financieras internacionalesEstablece la relacin estabilidad conflicto proyectada, a mediano y largo plazo, en un anlisis prospectivo.

Su estimacin comprende 2 riesgos:

Riesgo Poltico: Ocurre en la eventualidad de restriccin o imposibilidad de repatriacin de capitales, intereses o dividendos, como consecuencia de razones exclusivamente polticas.2) El mtodo anlisis de riesgo poltico de inversinComplementa al mtodo riesgo pas.Atribuye ms importancia a los factores polticos y cualitativos

Nos permite proyectar tendencias a partir de indicadores que conforman 3 variables Dimensin poltica institucional: Dimensin de interaccin entre economa y poltica Factores de amenaza y horizontes de conflicto que representa una sociedadVariable econmicaVariables econmicas claveVariable socialCambios sociales, valricos, demogrficos y culturalesConsideraciones ecolgicasProteccin al consumidorNiveles de sindicalizacintica del trabajo.

Impactan directamente en los servicios, en los productos, en los mercados y7o en los clientes.Estas variables evolucionan lentamente y determina modos de producir, de trabajar, de consumir, de vivir, de aprender, de cada sociedad.Estos cambios generan nuevas necesidades y formas diferentes de vida.Ello a sus vez, demanda nuevas formas de accin y estrategias por parte de las UENEn la sociedad globalizada de hoy, la tendencia al cambio en estas variables es nica.Aunque la velocidad del cambio sea diferente en cada sociedad, este acabar llegando ms o menos pronto a todos los pases y sistemas.

Variables tecnolgicas clave:

Cules son las tecnologas disponiblesSi la tecnologa es un factor bsico de la actividadEvolucin previsible de las tecnologas

(La tecnologa te hace dependiente)La tecnologa representa una cultura, es ms que un hacer, la tecnologa generalmente se desarrolla en los pases del norteal importar una tecnologa, tambin importas una forma de ser, una visin cultural.

Variable ecolgica

Con el PESTA, TENEMOS PARTE DEL FODA, DE LA VARIABLE EXTERNA, DEBERIAN 6 Y 6 ( SE DEBE JERARQUIZAR SI TENEMOS 14 SE JERARQUIZA ENTRE ESTAS CUALES MAS ALTAS..

Una amenaza es todo elemento que me aleja de la misin, o destruye una ventaja competitiva.

Oportunidad, son todos aquellos factores o elementos que me ayudan a acercar a la misin o me ayudan en la ventaja competitiva.El mrito nuestro es poder identificarlas, la amenaza para unos puede ser oportunidad para otros.IDENTIFICADAS LAS oportunidades y amenazas se deben clasificar en altas, medianas y bajas, se van jerarquizando hasta que queden 6 de cada una.

Lo importante es ver cual oportunidad es pesa ms que otra, es con un anlisis serio, no sirve el yo creo.PETER DRUCKER (comenz a escribir sobre la Gerencia, ONG,Columna 1 Registra oportunidades y amenazaColumna 2 se le da un peso a cada una . Valorizacin del entorno en que opera la empresa.Asigna valor entre 0 y 1 a cada factor crtico

Si tengo dos mayoras las tomo y ellos seran mis objetivos estratgicos, en eso me debo concentrar.La calificacin califica de uno a 4 cada factor segn su capacidad de crear o destruir una ventaja competitiva de la empresa,, 1 a la amenaza de mxima trascendencia.

En la suma final, de 2,5 para arriba es2,5 para abajo el entorno es

Segunda fase de anlisis estratgico que es (anlisis, planificacin e implementacin)El anlisis nos entrega una herramienta llamada FODA.Anlisis: Anlisis del entorno Anlisis competitivo anlisis interno.Industria: conjunto de entidades que hacen cosas similares.Las empresas pertenecen a un sector industrialPeter D deca que si usted no piensa segmentadamente, Uds. no piensaDebo saber a quin va dirigido mi negocio, para eso se segmenta, El anlisis competitivo: o anlisis del sector industrial, utiliza muchos modelos, A) Cinco fuerzas competitivas}B) Red de valorC) Anlisis de los factores externosD) Anlisis de grupos estratgicosE) Anlisis financieroModelo de las 5 fuerzas de PorterLas oportunidades de negocio nacen en las imperfeccionesMientras menos regulado est el mercado ms puedo venderA ms imperfecciones ms utilidades.Cuando usted quiere ser diferente y quiere ser nico (monopolio), Cunando todo se estandariza, todos son iguales .La forma de generar beneficios , es sobre las imperfecciones del mercado.Para ver el potencial de rentabilidad de la industria, alguien tiene que analizarla y para eso se deben considerar las 5 fuerzas:

Amenaza de entrada de nuevos competidoresPoder negociador de proveedoresAmenaza de sustitutosPoder de compradoresRivalidad entre competidoresPara ver si un producto es o no sustituto( con la elasticidad de P- QD, en cuanto sube el precio de producto x, que pasa con la cantidad demandada del producto ySi aumenta el px y sube la cantidad demandada del producto y (qdy), es sustitutoSi aumenta px y baja qdy no es sustituto

A mayor intensidad industrial, menor utilidad sobre la inversin.(quiere decir que las 5 fuerzas son muy intensas)El anlisis es asAmenaza nuevos competidoresPoder negociacin de los proveedoresAmenaza d sustitutosPoder negociacin de mis clientes Rivalidad entre los competidores

Siempre hay espacio para un nuevo competidor, ya que siempre hay insatisfacciones que no percibimos.Que haya nuevas competencias depende de dos factores:Barreras de entrada y reacciones de competidores existentes.BARRERAS DE ENTRADA MAS COMUNES Economas de escala Diferenciacin del producto o lealtad a la marca Costo de cambiar de proveedor para el cliente o distribuidor. Ventajas o desventajas en costos Acceso a canales de distribucin Poltica gubernamentalReaccin de competidores existentesLos nuevos competidores dudaran en entrar si el crecimiento es lentoComo esta la tasa de crecimiento eso ve el nuevo competidor, y una industria que no crece quiere decir que los que estn ya compitiendo estn en una fuerte lucha.O bien, si los participantes existentes:1) Atacan a los recin llegados2) Tienen importantes recursos para reaccionara. Capacidades productivasb. Canales de distribucinc. Relaciones con clientes3) Bajan precio para conservar participacin de mercado.

Segunda fuerza poder negociacin de los proveedores:Est vinculado a :N de proveedores importantesDisponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores.que enfrentan compradores por cambio de normas de algunos clientes (Costo fluctuante)Amenaza de proveedores de integracin hacia delanteAmenaza de la industria de integracin hacia atrsLa industria no es cliente importante para el proveedor

Amenaza de los sustitutosPoder de negociacin de los compradores(N de compradores importantes, disponibilidad de sustitutos, productos que compra son una proporcin mayor o menor que sus costo

Intensidad de la rivalidad entre competidores existentes:Esta fuerza est determinada por varios elementos, crecimiento de la industria, porcentaje de cf respecto del V.A. total del negocio.Diferenciacin del productoConcentracin de competidoresAumento significativo de capacidades productivasCostos de cambioBarreras de salida muy altas

ANALISIS INTERNOEl anlisis interno se hace de la optica de los competidores directos, eso significa que voy a identificar mis fortalezas con respecto a las otrasAlgunas mximas, las empresas tiene xito a largo plazo en un mercado competitivo, debido a que pueden hacer mejor que sus competidoresQue es lo que hacemos mejor, que es lo que el cliente valora.Saber lo que el cliente piensaSaber lo que el cliente dice El mayor error que cometen los administradores cuando evalan sus recursos, es no hacerlo en relacin con los de sus competidores Activos estratgicos,

Ojo con:La empresa nada puede hacer para cambiar el entornoLas investigaciones demuestran que en promedio la rentabilidad de una e presa depende ms de una adecuada estrategia que del entorno en que se mueveHay empresas muy prosperas en industrias poco atractivas capaces de crear valor en entorno difciles anlisis interno al nivel del negocio:

Para competir menos y ganar ms, se debe disear una estrategia original que permita posicionar y sustentar una ventaja competitiva.Para ello, la clave esta en..la innovacin!!.. Porque:1)Es la manera ms legitima de ganar sin competir 2) Las posiciones rentables son cada vez ms efmeras

La capacidad de innovar ser la mayor determinante de la ventaja competitiva del nuevo milenio.

El anlisis interno se debe realizar bajo las 5 fuerzas de Porter.Estrategias FIT V/S STRECHLas herramientas para utilizar un anales eterno:Aplicacin de listado comprensivo de preguntasAnlisis fodaCadena de valor y otros

Cadena de valorEl anlisis interno termina con fortalezas y debilidadesLa cadena de valor al identificar las actividades discretas, las podemos someter a escrutinio, las revisamos y las cuestionamosActividades primariasActividades de apoyo, respaldan y permiten que las actividades primarias se cumplan

La importancia que manejan las distintas reas de la organizacin,

La reduccin de los costos fijo y variables para mantener el margen hay que bajar costos.La reingeniera es para revisar procesos y no necesariamente indica despedir genteLas actividades se deben someter a escrutinio y se pueden mejorar.La cadena de valor ampliada a la industriaLa empresa terceriza aquellas que no me aporta incidencia en el precio finalCoaliciones, son alianzas a largo plazo entre empresasLas coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalicin que amplan el panorama efectivo Lo anterior indica a al Gerente que debeConstruir una cadena de valor con las actividades de sus empresaExaminar las conexiones existentes entre las actividades internas de la empresa las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. (nosotros no debemos hacerlo todo)Identificar actividades y capacidades claves para llevar satisfaccin a sus clientes y ser exitoso en el mercado.

Utilizar benchmarking para hacer comparaciones internas y externas que le permiten:Escenario competitivo

Globalizacin Globalizacin Liderazgo econmico Ascenso tecnologa Incremento de expectativasEstndares competitivos Calidad Velocidad Ss cliente Fidelizacin de los clientes Costos