Informe Analisis de Puesto de Trabajo Empresa Empaque Secundario
Analisis de Puesto
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION
SANTO TOMAS
SEMINARIO:
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS
ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS
TRABAJO FINAL
QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:
CONTADOR PBLICO
PRESENTAN:
CINTHIA IVONNE ARGUELLO NAJERA
ARIADNA VERONICA BARRERA CABALLERO
RENE MORGA MARTINEZ
LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES
PRESENTA:
VIOLETA CASTILLO MEDINA
CONDUCTOR.C.P.CARLOSMARTINEZCHAVEZ
Mxico, D.F.
Diciembre 2009
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
A Dios.
Por darme la oportunidad de vivir.
A mis padres.
Gracias por darme la vida y estar con migo en todo momento. Gracias por todo pap y
mam por darme una carrera para mi futuro y por creer en mi, aunque hemos pasado
momentos difciles siempre han estado apoyndome y brindndome todo su amor, por
todo esto les agradezco de todo corazn que estn con migo a mi lado.
Los quiero con todo mi corazn y este trabajo que llevo mucho tiempo hacerlo es para
ustedes; por ser la mas chica de sus hijas aqu esta lo que ustedes me brindaron,
solamente les estoy devolviendo lo que ustedes me dieron en un principio.
Gracias mam por estar con migo, por ser mi mejor amiga, por todo tu apoyo, cario y
comprensin que me has dado desde que nac TE AMO MAMA NO SABES CUANTO.
Gracias a los dos los amo.
A mi hermana.
Gracias por tu cario, comprensin y enseanzas. Por estar a mi lado en todos los
momentos de mi vida. Te quiero mucho hermana.
A mis tos, primos y sobrinos.
Gracias por todo el apoyo y cario que me han brindando durante toda mi vida.
Arguello Najera Cinthia Ivonne
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
A dios:
Por acompaarme todos los das de mi vida.
A mis padres:
Silvia; por ser mi mejor amiga, mi aliada, mi ejemplo, gracias por todo el apoyo a lo
largo de mi vida, ya que se hay algo que se hacer bien es por ti. Que esta sea la
recompensa a tantos aos de entrega, desvelos y apoyo. Estamos juntas hoy y
siempre. Te amo con todo mi corazn.
Jos Lus; detrs de este logro estas tu, gracias por tu apoyo, confianza y cario y
sobre todo por darme la oportunidad de hacer realidad este sueo compartido, por
alentarme a hacer las cosas que quiero, de igual manera espero que esta la
recompensa a tantos aos de entrega, trabajo, y esfuerzos. Te adoro y te amo con
todo mi corazn; t me has enseado a luchar con todo por cumplir mis metas.
A mi hija monse:
No te imaginas todo lo que significas para m. Este logro es tuyo mi nia hermosa
ya que has sido y sers el motor y mi fuerza por siempre. Te amo mucho mucho.
A Lus Verde:
Gracias por tu comprensin y apoyo durante todo este tiempo. Te amo.
A mi hermano Lus:
Gracias por estar con migo en las buenas y en las malas, por tu apoyo y ayuda,
por confiar en mi, se que cuanto con tigo. Te quiero hermanito chulo.
A mis primos y tos:
Gracias a todos ustedes por estar con migo y por su apoyo; los quiero.
A mis amigas:
Por su amistad, cario, confianza, por ayudarnos mutua mente a hacer este sueo
en comn realidad, espero que vivamos juntas muchas cosas mas, las quiero.
Ariadna Vernica Barrera Caballero
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
Gracias a mis Padres Vicente y Susana.
A quienes me han heredado el tesoro ms valioso que puede drsele a un hijo:
amor. A quienes sin escatimar esfuerzo alguno, han sacrificado gran parte de su
vida para formarme y educarme. A quienes la ilusin de su vida ha sido
convertirme en persona de provecho. A quienes nunca podr pagar todos sus
desvelosnianconlasriquezasmsgrandesdelmundo.
Por esto y ms Gracias
Gracias a mi amor Vctor.
Por tu apoyo incondicional, compresin y amor que me permite sentir poder para
lograr lo que me proponga. Gracias por ser parte de mi vida; eres lo mejor que me
ha pasado. A tu familia por apoyarme en cuando lo necesitaba y darme la ilusin
ms grande que una mujer puede tener.
A mis Hermanos.
Gabino, Eligia, Vicente. Enrique y Azucena.
Por estar cuando los necesite y demostrarme cuanto me quieren en los momentos
difciles. Con amor y respeto.
A mis sobrinas (os).
A ti Andrea, Mayra, Valeria, Michelle, Ricardo y Tania, por ensearme lo lindo que
es ser ta, darme el amor y alegra que solo los nios pueden dar.
A mis amigas
A ti Marisol que siempre has estado apoyndome en seguir adelante con este
seminario y la ayuda que me diste cuando lo necesite, Nancy por tus consejos y
escucharme tanto en los momentos difciles y felices de estos dos ltimos aos.
Al Profesor C.P. Carlos
Por apoyar tanto a m como a m equipo Fnix durante el seminario, con sus
enseanzas y consejos que cada sbado nos hacan reflexionar.
A mi equipo de seminario.
Por todos los das que pasamos juntos, por la amistad que logramos y mas que
nada por el apoyo que me dieron cada sbado durante el seminario.
Castillo Medina Violeta
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
A dios.
Por ponerme en este camino de abundancia y bienestar.
A mis padres.
Por forjarme con esos principios tan bellos y por estar ah siempre al
pie del can. Por creer en mi y darme la oportunidad de realizarme
en esta profesin que me encanta. Son los mejores papas del mundo,
los amo.
A mis hermanos.
Por ser mis segundos padres y amigos, por preocuparse tanto por m
y siempre tratar de llevarme por el camino del progreso, los quiero.
A mis tos y primos.
Por ser tan consentidores conmigo y por todo su apoyo.
Rene Morga Martnez
INDICE
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
INTRODUCCIN..
UNIDAD I MODELO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
1.1.
1.1. 1.
1.1.2.
1.1.3.
1.1.4.
1.1.5.
1.1.6.
1.1.7.
1.1.8.
1.1.9.
1.1.10.
TEORIA DE LOS SISTEMAS
Definicin.
Sistemas deterministicos y probabilisticos.
Limites de los sistemas
Subsistemas suprasistemas
Sistemas cerrados y abiertos ..
Comunicacin.
La cibernetica
El proceso administrativo .
Entradas, salidas y transformacin
La teoria de sistemas y el administrador ..
1
3
4
5
6
6
8
8
8
9
9
UNIDAD II RECLUTAMIENTO
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Solicitud de empleo .
Entrevista inicial o preliminar .
Definicin de entrevista ..
Entrevista de seleccin 18
Entrevista basada en competencias .. 18
Fases de entrevista .. 19
Rapport 19
Clima 19
Cierre 19
Informe de la entrevista . 19
Pruebas psicologicas ..
De trabajo .
Examen medico ..
Estudio socioecinimico ..
14
16
17
20
20
20
22
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
UNIDAD III SELCCION
3.1.Importancia de la seleccin 24
3.1.1. Que es la seleccin? .25
3.1.2. Principios de la seleccin de personal 25
3.1.2.1 Colocacin . .26
3.1.2.2 Orientacin ..26
3.1.2.3. tica Profesional 27
3.1.3. Elementos de seleccin tcnica .27
3.1.3.1 Estudio basados en competencias que
Ayudan en la seleccin .28.
3.1.3.2 Diagrama de flujo ...29
3.1.4. Vacante .30
3.1.5. Requisicin 30
3.1.6. Anlisis y evaluacin de puestos ..31
3.1.6.1. Puesto ..31
3.1.6.2. Anlisis .32
3.1.7. Inventario de recursos humanos ..33
UNIDAD IV CONTRATACION
4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.2
4.2.1.
4.2.2.
4.2.3.
Tipos de contratos individuales en virtud de su duracion .34
Artculo 35 lft 34
Condiciones de trabajo .. 34
Jornada de trabajo .. 38
Salario y sueldo mnimo . 39
metodos de descripcion y analisis de puesto . 42
La observacin directa. .. 47
Cuestionarios 48
Entrevista con titular del puesto de trabajo .49
UNIDAD V INDUCCION
Pgina7
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.2
5.2.1
5.2.2
5.3.
5.3.1
5.3.2
5.4.
5.4.1.
5.4.2.
5.4.3.
5.4.4.
5.5.
5.5.1
5.5.2.
CONTRATO DE TRABAJO 50
Necesidad Legal. 51
Necesidad Administrativa .. 51
Definicin .. 51
FORMA . 52
Tipos de contratos. (Conforme a su duracin) 52
Contenido .52
Afiliacion al instituto mexicano del seguro social 56
Necesidad Legal ..56
Tramite ..57
INFONAVIT ..60
Sindicato 60
Registro .61
Expediente.62
Hoja de Servicio ..62
Bienvenida (induccion)63
Plan de Induccin.64
Actividades 64
UNIDAD VI ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
6.7.
6.8.
6.9.
6.10.
Introduccin . 65
Aplicacin del proceso electronico de datos .. 66
Necesidad legal .. 69
Necesidad social 69
Necesidad de eficiencia y necesidad .. 69
Terminologa basica . .69
Aplicacin y utilizacin .. 71
Metodologa del analisis 72
Entrenamiento de los analistas . 76
Recopilacin de la informacin ..77
UNIDAD VII SUELDOS Y SALARIOS
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
7.1.
7.2
7.2.1
7.2.2
7.2.3
7.2.4
7.3
7.3.1
7.3.2
7.4.
7.5.
7.6
Introduccin . 79
Definiciones. 79
salario 79
Sueldo 80
Salario Nominal 80
Salario Real ..80
El desarrollo economico y social .. 81
Consideraciones En Mxico ..82
Productividad 84
Elementos integrantes de la remuneracion en el trabajo . 85
Condiciones legales 86
Valuacin de puesto 86
UNIDAD VIII PRESTACION Y SERVICIOS
8.1. Introduccin ..88
8.2 Cuadro analitico de las prestaciones en efectivo otorgadas
Por el I.M.S.S 90
Consideraciones ..93
UNIDAD IX DESARROLLO DEL PERSONAL
Introduccin ..108
Necesidad del desarrollo 108
Diez pasos para implementar el desarrollo .111
Plan de vida y carrera .117
Capacitacion del personal ..118
Proceso logico120
Capacitacin sistematica 130
Instructor .130
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
UNIDAD X COMPETENCIAS LABORALES Y PLANEACION DE PROGRAMAS
DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS.
Introduccin 131
Polticas .. 132
10.2.1. Conceptos y requisitos . 133
Programas y procedimientos . 134
Programas . 135
Procedimientos 136
El instructivo 138
Concepto 138
El instructivo como instrumento de procedimientos y programas 138
Contenido y forma del instructivo 138
EL reglamento interior de trabajo 139
Concepto 139
Contenido140
Forma143
Estudio de competencia laborales como instrumentos para
la planeacion de programas de desarrollo143
10.5.5. D.N.C 144
UNIDAD XI RELACIONES LABORALES
11.1. Definicin
11.2. Ley federal de trabajo
11.3. Los rganos de los trabajadores
11.4. Contratos colectivos
11.4.1. Concepto
11.4.2. Contenido
11.4.3. Forma
11.5. Consideraciones
146
146
152
158
159
159
163
163
Unidad XII
CLIMA LABORAL
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
12.1.Liderazgo conceptos.. 164
12.2. Cultura, concepto. 166
12.3 . Motivacin, concepto 167
12.4. Modelo de Atkinson. 169
12.4.1. Cinco premisas. 170
12.4.2. Teora de Maslow. 172
12.5. El comportamiento humano 176
12.5.1. Las ciencias del comportamiento. 178
12.5.2. La conducta.. 178
12.5.3. El hombre como sistema biopsicosocial. 180
12.5.3.1. Caractersticas 181
12.5.3.2. La sensopercepcin 181
UNIDAD XIII RELACION EMPRESA SINDICATO.
13.1
13.2
13.3
13.4
Breve panaroma Actual Del Sindicalismo. 186
Relacin entre los trabajodores agremiados
y la poblacion economicamente activa. 187
Relacin entre los trabajodores agremiados
y la poblacion dedicada a las actividades secundarias 188
Estudio de campo 189
UNIDAD XIV EVALUACION DEL DESEMPEO
14.1
14.2
14.2.1
14.2.2
14.2.3
14.3
14.3.1
14.3.2
14.3.3
Finalidades Y NECESIDADES DE LA EVALUACIN.190
Requisitos de la medidas de ejecucin192
Concepto..193
Algunas Medidas Mas Comunes..194
Consecuencias disfuncionales de las medidas de ejecucin..194
La Calificacion de los meritos196
Caracteristicas.196
Periocidad.197
Metodos.197
UNIDAD XV HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
Introduccion..202
Concepto202
Factores del medio que ejercen accion sobre el
funcionamiento del organismo204
Enfermedad profesional y sus impactos205
15.2.2 Reglamentacion206
15.3.1 Seguridad industrial accidentes, sus causas, prevencion..208
Deteccion de riesgos..210
Indices de frecuencia en accidentes210
Impacto economico, social y psicologico de accidentes211
CONCLUSION .212
INTRODUCCIN
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las
organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y
rgidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestin de Recursos Humanos ha
pasado a ser una funcin eminentemente estratgica y dinmica que proyecta en
el factor humanos su principal clave de xito .
Todo ello, ha obligado a los Directores de las Organizaciones, a establecer
sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de
tcnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas
las Organizaciones, lo que ha trado consigo una elevada flexibilidad en el campo
de los recursos humanos.
Sin embargo y pese a que el ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTOS de
trabajo no se ha considerado un medio comnmente aceptado para implementar
el nivel de flexibilidad deseado en las Organizaciones, la prctica ha demostrado
su utilidad, siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptacin
adecuada, determinado como una herramienta bsica para el establecimiento de
toda poltica de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas
en el rea de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la informacin
que proporciona este procedimiento.
As que el objetivo principal de este trabajo es el de conseguir definir y acotar las
responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la direccin de la
empresa, establecer las relaciones entre departamentos o puestos, ubicar
correctamente el puesto dentro del organigrama de la empresa, analizar las
cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos entre
diferentes puestos.
Se trata de una herramienta de fcil desarrollo e implantacin, aplicable a
cualquier tipo de organizacin, con independencia del sector de actividad,
volumen de trabajadores y cualquier otro parmetro que quisiramos analizar.
Por tanto, sirve de apoyo a otras necesidades como:
Reclutamiento.
Seleccin de personal.
Formacin.
Evaluacin del rendimiento.
Valoracin de puestos.
Anlisis de retribuciones
Seguridad y salud.
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
En definitiva, podemos decir que se trata de una importante herramienta de
gestin del desarrollo de los recursos humanos de la empresa y de la propia
organizacin interna del trabajo y resulta sencillo de implantar, aporta resultados
positivos medibles de modo inmediato y establece las bases para continuar
desarrollando otro tipo de herramientas de gestin ms avanzados.
Adems otro de sus objetivos de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo
(ADP) no es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se
van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para
llevarlas a cabo con xito.
En las empresas estamos preocupados por cuestiones tales como: polticas de
seleccin, promocin, retribucin, etc. y, sin embargo olvidamos o dejamos en un
segundo plano la base de todos estos procesos: El Anlisis y Descripcin de
Puestos de Trabajo (ADP)
El anlisis y descripcin de puestos de trabajo sirve de punto de partida para el
diseo de otro tipo de herramientas ms avanzadas que nos permitirn continuar
mejorando en la gestin del desarrollo de nuestro equipo humano.
A travs del anlisis y descripcin de puestos, conseguimos ubicar el puesto en la
organizacin, describir su misin, funciones principales y tareas necesarias para
desempear de modo completo dichas funciones.
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
UNIDAD I
MODELO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Teora de los sistemas
Los sistemas administrativos son considerados las herramientas bsicas de
cualquier organizacin. Cuando son bien concebidos, gracias a ellos, las
actividades administrativas pueden fluir normalmente.
La utilizacin de sistemas administrativos parece ser la metodologa mas
adecuada para el logro de los objetivos centrales de cualquier organizacin. No se
puede decir que el buen rendimiento, habilidad para gerenciar, lograr nuevos
negocios y crecimiento de una organizacin, etc. se debe a la casualidad, sino
que depende en gran parte de la planeacin y diseo de los sistemas
administrativos y de informacin como base fundamental en todo proceso de
decisiones.
La rapidez con que se producen los cambios, ya sean sociales, ambientales,
tecnolgicos, etc., conllevan a las organizaciones a idear sistemas administrativos
ms dinmicos, ms fluidos y flexibles que permitan romper con la perpetuidad de
las estructuras organizacionales y procedimientos tradicionales con el fin de lograr
valores programticos que permitan la integracin de insumos complejos, tanto
internos como externos.
En la actualidad, la mayora de las organizaciones modernas apuestan al
desarrollo de sistemas administrativos que le permitan hacer frente a la
complejidad y multiplicacin de las operaciones en forma bastante efectiva.
1.1.1 Definicin
Un conjunto de elementos
Dinmicamente relacionados
Formando una actividad
Para alcanzar un objetivo
Operando sobre datos/energa/materia
Para proveer informacin/energa/materia
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
Caractersticas de los sistemas
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de
cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de
objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los
lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta
arbitrariedad.
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente
relacionadas. De ah se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y
globalismo (o totalidad).
Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los
elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una
distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con
probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta
como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa/efecto. De
estos cambios y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y
homeostasia.
Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse,
para el relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La
entropa aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la informacin,
disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y
del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacin como medio
o instrumento de ordenacin del sistema.
Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los
sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un
equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.
1.1.2. Sistemas deterministicos y probabilsticos
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:
Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos
y cosas reales. El hardware.
Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas.
Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el
software.
Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional,
enfocando las organizaciones como un sistema cerrado.
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de variables externas y cuando
son determinsticos en lugar de probabilsticos.
Un sistema determinstico es aquel en que un cambio especfico en una de sus
variables producir un resultado particular con certeza. As, el sistema requiere
que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Segn Fayol
la eficiencia organizacional siempre prevalecer si las variables organizacionales
son controladas dentro de ciertos lmites conocidos.
Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos.
Algunas caractersticas bsicas de las organizaciones son:
Comportamiento probabilstico y no determinstico de las organizaciones: la
organizacin se afectada por el ambiente y dicho ambiente es
potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e
incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son
probabilsticas y no determinsticas. El comportamiento humano nunca es
totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a
diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar que
consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un
comportamiento previsible.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes
menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas.
1.1.3. Limites de los sistemas
El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes
arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin
dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema.
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema,
que provee el material o la energa para la operacin del sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se
reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un
proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo
del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los
resultados de los subsistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno
que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en
salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra,
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los
productos.
Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin
de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio
preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o
criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en
constante interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las
procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su
capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas
del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el
sistema, tambin puede ser una amenaza.
1.1.4. Los Subsistemas y Suprasistemas
Los subsistemas, conformaran un modelo general de un sistema administrativo,
los cuales trabajando coordinadamente son los que lograrn el engranaje
adecuado para el buen funcionamiento de la organizacin.
El avance tecnolgico, el tamao de las organizaciones y la rapidez con que se
producen los cambios en el orden poltico, econmico, jurdico, fiscal y social,
estn obligando a idear procedimientos administrativos ms dinmicos, ms
fluidos y flexibles que a veces tienden a romper con las estructuras y
procedimientos del desempeo exacto y eficiente que aconseja la administracin
tradicional, a efecto de lograr valores programticos que reclaman la unificacin e
integracin de insumos complejos, tanto internos como externos. Es decir, los
requerimientos de operatividad para responder a la dinmica del ambiente que se
encuentran en la produccin, o sea en los resultados; con un concepto de eficacia
o efectividad, ms que en los procedimientos internos, con un criterio de
eficiencia.
1.1.5 Sistemas Cerrados y Abiertos
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e
influye sobre el, alcanzando un equilibrio dinmico en ese sentido.
La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos.
Existen diferencias entre los sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y
sociales, a saber, clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la sociedad) y los
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el
termstato):
El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o
sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interacta.
El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta
reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema
cerrado.
SISTEMAS EN EMPRESAS Y ORGANISMOS VIVOS
Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados.
Adquieren dinero, mquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones,
tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus
necesidades.
Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser
transformados en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es
equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve,
habiendo una relacin entre las entradas y salidas.
Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para
sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando
sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede
alterar el producto, el proceso o la estructura.
Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con
materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa
pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por datos de
compras, produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de
salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la
empresa.
Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se
enferman o mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el
conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se
desligan o mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como
mquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ah la funcin de personal y
de mantenimiento.
Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para
el control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados
en la adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
las funciones de produccin, compras, comercializacin, recompensas y
mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la
previsin, el planeamiento, la investigacin y el desarrollo son aspectos
necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes.
1.1.6 Comunicacin
La Comunicacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un
supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado
por todos los componentes y relaciones necesarios para la realizacin de un
objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. Los sistemas pueden operar,
tanto en serio como en paralelo.
Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes
rasgos esenciales:
En el crecimiento.
En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una
creciente interdependencia.
Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus
unidades componentes.
Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por
creciente heterogeneidad".
1.1.8 Proceso Administrativo
La forma como se establecen los enlaces entre la organizacin y su ambiente es
mediante los elementos cclicos: Insumo-Proceso Organizacional-Producto-
Retroalimentacin. Las transacciones que realiza la organizacin a travs de
estos enlaces varan en frecuencia, intensidad, duracin y direccin, segn la
disposicin que ocupa el sistema organizacional dentro del ambiente. Se pueden
distinguir por lo tanto dos clases de ambiente: el cercano, inmediato o enfocado y
el distante, mediato o difuso.
El Ambiente inmediato, cercano o enfocado, se compone de la amalgama de
personas, organizaciones y medio fsico con las cuales la organizacin tiene
transacciones o contactos directos e intensivos, adems de ser los que
condicionan las circunstancias que afectan la asignacin de recursos y la
absorcin de los productos.
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
Resulta obvio que las transacciones de una organizacin con su ambiente
inmediato o cercano son frecuentes, de una gran intensidad y muy directas,
aunque su duracin vara debido a la dinmica y al cambio a que estn sujetas.
El contenido y forma del ambiente inmediato dependen de la naturaleza de la
organizacin y de sus actividades; sin embargo, en trminos generales consta de
componentes como las personas que absorben los bienes o servicios de la
organizacin, las instituciones directamente relacionadas con las actividades de la
misma, las unidades supervisoras tanto ejecutivas como legislativas, la
disponibilidad de recursos, etc.
El ambiente distante, lejano o difuso: Se refiere a las fuerzas ms amplias de la
sociedad o las personas o entidades que influyen o tienen impacto en forma
indirecta sobre la organizacin o en forma directa sobre el ambiente inmediato.
Las transacciones de la organizacin con el ambiente distante, a pesar de ser
penetrantes, son por tanto indirectas, de baja frecuencia e intensidad, aunque a
veces de una mayor persistencia en el tiempo que las del ambiente inmediato.
Entre las fuerzas, organizaciones e individuos que componen el ambiente distante
de una organizacin se pueden mencionar las condiciones econmicas generales,
las tendencias demogrficas, el nivel tecnolgico, la estabilidad poltica, el nivel
cultural, la estructura de otros sistemas no directamente relacionados, etc.
1.1.9. Entrada, Salida y Transformacin
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que
provee el material o la energa para la operacin del sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas,
las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los
sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con
intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que
produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o
resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entra los
insumos y salen cosas diferentes, que son los productos
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
UNIDAD II
RECLUTAMIENTO
2.1 Fuentes de reclutamiento
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la
bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as
un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos
empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del
reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan
la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada
vacante. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no
abundan en ninguna sociedad.
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan
de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las
vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las
caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue
necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en
contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.
Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese
entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los
cuales los elementos ms importantes son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.
Lmites y desafos del reclutamiento
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a
abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin
laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos
factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las
condiciones econmicas varan rpidamente.
El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos:
Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la
economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin.
Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las
estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos
casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados.
Pero esta tcnica puede resultar costosa. Las ventas actuales de la compaa y
sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente
en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las
previstas constituyen un factor vital.
Polticas y normas de la organizacin:
En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en
limitantes de las actividades de reclutamiento.
Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que
los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados
puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no
solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el
ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin.
Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de
conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin
instituye esta poltica.
Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de
reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones.
Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las
compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a
mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea,
el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y
comerciales de la corporacin.
Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de
un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la
contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros
incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento.
Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas
legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una
organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una
corporacin.
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y analfabetismo
Adems de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su
medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran bsico para el
xito la cultura orientada a los empleados, realizan auditoras culturales para
examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas
auditoras comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cmo se
difunde la cultura organizacional a los empleados y cmo influir en ella o
mejorarla. La auditora puede incluir preguntas, como lo son:
Cmo emplean los empleados su tiempo?
Cmo interactan entre ellos?
Tienen autoridad?
Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
Cmo escala el personal dentro de la organizacin?
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los
gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organizacin y las actitudes de
los empleados.
Elementos de una planeacin eficaz de Recursos Humanos
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico, o
modelo.
Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de
recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y
demanda. Una cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los altos funcionarios
y supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.
Pronstico de la demanda de empleados
Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el
pronstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los
objetivos de la organizacin. Varios factores organizacionales pueden influir en la
demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los ciclos
econmicos, que influyen en gran parte.
Con frecuencia el pronstico es ms un arte que una ciencia y proporciona
aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre
cambiante en que opera una organizacin contribuye a este problema. Existen 2
enfoques para el pronstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn
ingresos ms altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es
posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto
que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional.
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se
intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es
esencial responder a lo siguiente:
Para desempear este puesto:
Qu es necesario hacer?
Qu es necesario saber?
Qu es necesario aprender?
Qu experiencia es realmente relevante?
Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son
poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser
considerable para la organizacin.
Incentivos:
Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin
venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de
ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.
Reclutamiento fuera de la organizacin
A menos que haya una reduccin en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un
reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un
nuevo puesto en la organizacin. As, cuando se retiran el presidente o el director
ejecutivo de una organizacin, es posible que ocurra una reaccin en cadena de
promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestin no es traer personas a la
organizacin, sino ms bien en que nivel se incorporan.
Fuentes de reclutamiento externo
Las fuentes externas de reclutamiento varan de acuerdo con el tipo de puesto.
Por ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la
misma fuente que al operario de una mquina. Las escuelas especializadas
pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerrquico bsico, aunque no
son tan tiles en el caso de empleados altamente calificados.
La condicin del mercado laboral tambin permite determinar las fuentes de
reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las
organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con
base en los currculos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo
desempleo, quiz obligue al patrn a anunciarse ms, o buscar apoyo en las
agencias locales de empleo o ambas.
Anuncios:
Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor nmero de personas. Los
anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la
solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados
pueden insertarse anuncios en revistas y peridicos profesionales.
Revisin preliminar realista del puesto:
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
Acto de dar informacin a los candidatos acerca de todos los aspectos del puesto,
incluyendo tanto sus facetas agradables como las desagradables.
Reclutamiento entre las clases protegidas
Al cumplir la obligacin legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el
empleo, muchas veces los patrones desarrollan un programa formal EEO/AA. Una
parte esencial de cualquier poltica EEO/AA es un esfuerzo afirmativo para
reclutar miembros de las clases protegidas.
2.1.1 Solicitud de Empleo
Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes
candidatos. Esto tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin
objetiva.
Datos personales:
El deber tico de mantener privada la informacin disponible es evidente. El
reclutador debe mantener la atencin en las caractersticas que realmente son
operativas para el puesto.
Preparacin acadmica:
La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la evaluacin de los
candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin
acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados
acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones.
Antecedentes Laborales:
Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o
si cambia de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el
desempeo laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias
del candidato.
Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos:
Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las
compaas suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados
constituyen la imagen de la organizacin. Los pasatiempos revelan las facetas
importantes de la personalidad.
Referencias:
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes
del candidato.
Autenticidad:
Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra. Bajo la
rbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud,
ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo. Esta
clusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo mximo es el perodo
de prueba.
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
Seleccin de personal
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de
pasos que consumen cierto tiempo.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se
emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia
en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin
de contratar a uno de los solicitantes.
Objetivos y desafos de la seleccin de personal
La informacin brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las
tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere
cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisin y conducir el proceso de
seleccin en forma lgica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para
disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres
elementos determinan la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros
elementos adicionales que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de
empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el
que se inscribe toda la actividad.
Seleccin interna:
En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca
una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable
que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al
personal interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado
externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y
es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese
segundo puesto pueda ser desempeado por alguien ms. El proceso externo de
reclutamiento y seleccin puede aadir semanas al objetivo de llenar una vacante.
Razn de seleccin:
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las
vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin.
Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin.
Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos
finalmente contratados y el nmero total de solicitantes.
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin
bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y
de las personas contratadas ser bajo.
El aspecto tico:
Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los
obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo
ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente
no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal,
sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un
funcionario corrupto.
2.1.2. Entrevista Inicial o Preliminar
Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante
los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por
una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.
Paso 1: Recepcin Preliminar De Solicitudes
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus
empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la
peticin de una solicitud de empleo.
Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de
datos contenidos en la solicitud, as como los recabados durante la entrevista.
Paso 2: Pruebas De Idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son
con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los
aspirantes.
Pas 3: Validacin de pruebas:
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas
mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro
aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y el
desempeo, ms efectiva ser la prueba como instrumento de seleccin. Cuando
la puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida, por lo que
no debe emplearse para fines de seleccin.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de
la demostracin prctica y el racional.
El enfoque de la demostracin prctica se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el
contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la
demostracin prctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina
muchos elementos subjetivos.
Adems de ser vlidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se
entiende que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al
mismo individuo, se obtendrn similares resultados.
Paso 4: Verificacin De Datos Y Referencias
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la
trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen
tambin en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores
del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen
aspectos negativos.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada
que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad
de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la
prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.
Paso 5: Entrevista Con El Supervisor
El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene
en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los
nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para
evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos).
Asimismo, puede responder con mayor precisin a ciertas preguntas.
En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la
decisin de contratar, el papel del departamento de personal consiste en
proporcionar el personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el
mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona
que debe tomar la decisin final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta
puntuacin. Hay casos en los que la decisin de contratar corresponde al
departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados
no calificados que tomarn un curso de capacitacin dentro de la empresa.
Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la
competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el
supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado,
contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado.
Paso 6: Descripcin Realista Del Puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el
resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de
familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.
2.1.3 Definicin de Entrevista
Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como
objetivo responder a dos preguntas generales: puede el candidato desempear
el puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que han solicitado el
puesto?
Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su
popularidad radica en su flexibilidad.
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
Se puede adaptar a la seleccin de empleados no calificados, as como a la de
empleados calificados, profesionales, directivos. Permite tambin la comunicacin
en dos sentidos.
Tambin muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y
validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario
que sus conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. La validez es
cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo
estudios de validacin sobre los resultados de sus entrevistas.
Tipos de entrevista:
Por lo comn, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la
empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras
diferentes.
Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o ms
entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona
basndose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en
reunir a dos o ms solicitantes con un solo evaluador. Esta tcnica permite
ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los
diferentes solicitantes.
Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no
previstas durante la conversacin. Carece de la confiabilidad de una entrevista
estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas
que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecnico.
Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona
una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte
no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las
caractersticas especficas del solicitante.
Entrevistas de solucin de problemas: se centran en un asunto o en una serie de
ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evalan tanto la respuesta
como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica se centra en un campo de
inters muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema
planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotticas son similares a
las que incluye el puesto.
Entrevistas de provocacin de tensin: cuando un puesto debe desempearse en
condiciones de gran presin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante.
La confiabilidad y validez de esta tcnica son de difcil demostracin ya que la
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
presin real que se experimentar con el puesto puede resultar muy diferente a la
de la entrevista.
2.1.3.3 Fases de la entrevista
1. Preparacin del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas
especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la
idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que
seguramente le har el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en
posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los
niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters.
2. Creacin de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de
aceptacin recproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligacin de
representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable.
3. Intercambio de informacin: este proceso de entrevista se basa en una
conversacin. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir
informacin sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso
preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta tcnica establece una
comunicacin de dos sentidos y permite que e entrevistador pueda empezar a
evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.
4. Terminacin: cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto
en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la
entrevista, es hora de poner punto final a la sesin. Puede preguntarle al
candidato: "tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la
opinin que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato,
no es conveniente indicarle qu perspectiva tiene de obtener el puesto.
5. Evaluacin: inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el
entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones
generales sobre el candidato (lista de verificacin post entrevista).
Errores del entrevistador:
Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un
clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de
errores (ms difciles de detectar) son los que se originan en la aceptacin o
rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Puede existir
el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera en que el entrevistador
lo desea. El resultado final es una evaluacin totalmente subjetiva, sin validez
alguna.
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
Errores del entrevistado:
Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar
tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado y no
estar debidamente preparado para la entrevista.
2.14 Pruebas Psicologicas
2.1.4.1 De Trabajo.
El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y
sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse
antes de emplearla. Se instruye tambin sobre la confiabilidad de la prueba y de
los resultados de validacin obtenidos por el diseador.
Instrumentos para la administracin de exmenes:
Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de
seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las
menos confiables. Su validez es discutible, porque la relacin entre personalidad y
desempeo con frecuencia es muy vaga y subjetiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables, porque determinan informacin
o conocimientos que posee el examinado.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto
incluya la funcin desempeada.
Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a
determinados estmulos (prueba del polgrafo o detector de mentiras). Su uso es
prcticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo.
Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que
el costo no justifique la inversin.
Incluso cuando se dispone de una batera completa de pruebas y resulta evidente
la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las
pruebas de idoneidad slo constituyen una de las varias tcnicas empleadas.
Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes.
2.1.4.2 Examen Mdico
Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del
solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas,
en prevencin de accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con
frecuencia.
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
El empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada en
exmenes de salud a diferentes grupos de adultos.
Resultados Y Retroalimentacin
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma
adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto
y lo desempee productivamente.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s,
requiere retroalimentacin. La retroalimentacin positiva se obtiene por juicios
favorables al nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado, falta de
conflictos, etc. La retroalimentacin negativa consiste en una renuncia prematura
o la necesidad de separar al nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de
evaluacin y factores similares.
Orientacin y ubicacin
Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de
personal de filosofa proactiva contribuye en diversas maneras a que el recin
llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho.
Cada nuevo empleado supone una inversin considerable desde su primer da de
trabajo. El recin llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante
productivo dentro de la organizacin. Las primeras impresiones son muy fuertes, y
se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razn, es importante que las
primeras impresiones del recin llegado sean positivas.
Ubicacin Y Obstculos Para La Productividad
Un obstculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor
tendencia a retirarse de la organizacin en el curso de los primeros meses de su
labor.
Tasa de rotacin de nuevos empleados:
Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus
objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo
cual favorece a la organizacin porque disminuye la rotacin de personal. El costo
de la rotacin del personal es alto, incluye no solamente los gastos de
reclutamiento y seleccin, sino tambin los que origina la apertura de registros en
el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la
nmina, la capacitacin y el suministro de equipos especiales (uniformes y
herramientas especialmente calibrados).
Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminucin de la tasa de
rotacin de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los
empleados logren sus objetivos. Un mtodo muy comn para reducir la tasa de
rotacin de personal es la aplicacin entre los recin contratados de un programa
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
de orientacin (tambin llamado de induccin) que sirve para familiarizar a los
empleados con sus funciones, la organizacin, sus polticas y otros empleados.
Factores como la supervisin, las polticas de la empresa y el nivel salarial ejercen
mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen el programa de
orientacin aprenden sus funciones rpidamente.
Socializacin:
En general, puede decirse que un programa de orientacin logra su objetivo
porque consigue acelerar la socializacin de los nuevos empleados. La
socializacin es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y
aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organizacin.
El proceso de socializacin provoca la coincidencia de los valores de la empresa y
los del individuo.
Usando mtodos formales, como los programas de orientacin, o informales,
como los grupos espontneos de iniciacin al trabajo, los valores de la
organizacin se transfieren al recin llegado. La capacitacin contina y expande
el proceso de socializacin, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las
funciones que se espera que desempee.
Promociones:
Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin
mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Por lo general,
se concede un reconocimiento al desempeo anterior y al potencial a futuro. Las
promociones se basan en el mrito del empleado y/o antigedad.
Promociones basadas en el mrito. Se fundamentan en el desempeo relevante
que una persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades:
Que quienes toma la decisin puedan distinguir en forma objetiva entre las
personas con un desempeo sobresaliente y las que no lo han tenido.
Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerrquica hasta
alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente vlida, esta
regla aporta un elemento importante: el buen desempeo en un nivel no es
garanta de xito en un nivel superior.
Promociones basadas en la antigedad. Por "antigedad" se entiende el tiempo
que la persona ha estado al servicio de la compaa. La ventaja de este enfoque
radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los elementos
subjetivos en las polticas de promocin. Por otra parte, los directivos se sienten
ms presionados a capacitar a su personal. Generalmente, esta tcnica se
emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y
objetividad.
Transferencias:
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de
responsabilidad, pago y posibilidades de promocin.
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
La flexibilidad constituye el secreto para que una organizacin obtenga xito. Una
herramienta para lograr esa flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de
personal para colocar a los individuos ms idneos en los puestos que ms
corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere
nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con
potencial de promocin ms alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de
satisfaccin.
Separaciones
Constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre la empresa y el
empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias, econmicas, personales
y varias ms. La funcin del departamento de personal consiste en emplear el
mtodo ms satisfactorio para llevar a cabo el trmino del vnculo laboral con el
mnimo de dificultades para la organizacin.
Renuncias:
Puede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas
con miembros de la organizacin o a razones personales.
La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento ms libre de
dificultades para la organizacin. Permite que se reorganice el rea en que ha
surgido el problema sin aadir un problema legal. En algunos pases, la
organizacin puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa
negociacin la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado
junto con el gerente de relaciones industriales.
Las renuncias voluntarias y la situacin interna de empleo:
Cuando se producen renuncias voluntarias en una organizacin en expansin, las
vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y seleccin.
Aunque constituyen un mtodo lento para reducir la poblacin global de la
organizacin, ofrecen la va menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de
recursos humanos a mediano y largo plazo permite establecer predicciones
basadas en factores demogrficos para conocer la manera en que descender la
poblacin global.
Suspensin de relaciones laborales:
Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba
procederse a una suspensin parcial de actividades. Si las razones son
poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es
probable que esta medida no encuentre una oposicin fuerte entre los
trabajadores.
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
UNIDAD III
SELECCIN
Antecedentes
La seleccin en su sentido ms simple ha existido desde los orgenes de la vida
eligiendo a travs del tiempo a las especies ms aptas para la supervivencia y
definitivamente se ha convertido en una caracterstica inherente al hombre, quien
desde los inicios de su historia se ha dado a la tarea de escoger a los individuos
ms aptos para realizar una actividad especfica, por ejemplo, la depuracin racial
de los espartanos, quienes seleccionaban a los hombres ms fuertes para la
milicia o la bsqueda de personal capacitado para manejar maquinaria
especializada durante la revolucin industrial. Sin embargo, estos mtodos de
seleccin se efectuaban solo basndose en caractersticas fsicas especficas,
mediante la observacin, la obtencin de informacin subjetiva o simplemente en
la intuicin y aun cuando stos mtodos se siguen utilizando en muchas
organizaciones modernas, analizaremos mejores opciones para efectuar una
seleccin de personal lo ms objetiva posible y que responda a las diversas
necesidades actuales de una organizacin.
3.1 Importancia de la seleccin
Como se mencion anteriormente, en la actualidad las tcnicas de seleccin de
personal tienden a ser menos subjetivas, determinando los requerimientos de los
recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permiten
encontrar a los candidatos ms idneos, evaluando las caractersticas fsicas e
intelectuales de los candidatos, as como su actitud para el trabajo, utilizando para
ello diversas herramientas como entrevistas, pruebas psicolgicas, exmenes de
conocimientos, mdicos, etc.
Para las organizaciones, sobrevivir en condiciones de competencia depende de la
combinacin ptima de los recursos materiales y humanos de que disponen,
siendo en ltima instancia los recursos humanos el elemento ms valioso con que
cuenta una organizacin, ya que stos dan sentido y significado a los otros
recursos en el logro de los objetivos preestablecidos. Por lo tanto, podemos
afirmar que las organizaciones dependen para su funcionamiento y evolucin,
primordialmente del elemento humano con que cuentan, en pocas palabras, una
organizacin es el retrato de sus miembros.
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
En resumen, la importancia de la seleccin de personal radica precisamente en
ser el punto de partida para crear organizaciones de calidad, contratando al mejor
candidato que rena las caractersticas adecuadas para realizar sus funciones.
Los individuos que son cuidadosamente analizados, de acuerdo con las
especificaciones establecidas, es probable que aprendan las tareas de sus
puestos con ms facilidad, que sean ms productivos y que se ajusten mejor a la
cultura de la organizacin que los que han sido 31 contratados sobre una base
ms informal. Como resultado de una seleccin cuidadosa se benefician tanto el
individuo como la organizacin.
3.1.1 Qu es la seleccin?
Como se ha mencionado, seleccionar es escoger a la persona adecuada para
realizar una actividad o funcin especfica. Por lo tanto, la seleccin de personal
consiste en examinar las habilidades y capacidades de los aspirantes que se han
reclutado a fin de decidir sobre fundamentos objetivos, cules de ellos tienen
mayor potencial para el desempeo de un puesto y mejores posibilidades para un
desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin.
Para lograr lo anterior, es importante que durante el proceso de seleccin se
tomen en consideracin los objetivos y las polticas de la organizacin y que se
utilicen los mtodos ms cientficos para la evaluacin de los solicitantes, adems
no debemos olvidar que se est seleccionando personal para una organizacin y
no para un puesto o tarea especficos, y que este proceso tiene lugar durante un
momento en la vida del individuo y del desarrollo de la organizacin, lo que lo
convierte en un proceso delicado y complejo ya que implica equiparar las
habilidades, aptitudes, intereses y personalidad de los solicitantes con las
especificaciones de un puesto y con los objetivos y polticas de una organizacin.
Considerando todos los puntos anteriores, la seleccin de personal es, la eleccin
de la persona adecuada para un puesto adecuado que permita la realizacin del
trabajador en el desempeo de sus funciones y el desarrollo de sus habilidades y
potenciales a fin de lograr que su trabajo sea ms satisfactorio para s mismo, y
para la comunidad en que se desenvuelve contribuyendo de esta manera a los
propsitos de la organizacin.
3.1.2 Principios de la seleccin del personal
Ya que el proceso de seleccin de personal es muy delicado y de vital importancia
tanto para los aspirantes a un puesto como para la organizacin, el personal
responsable de dicha seleccin debe tener tanta informacin sobre los candidatos
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
y los puestos como sea posible as como polticas y procedimientos que los guen,
pero sobre todo es de primordial importancia enfatizar en los tres principios
fundamentales de la seleccin de personal.
3.1.2.1 Colocacin.
Es muy comn seleccionar a los candidatos teniendo en cuenta la necesidad de
cubrir solo un puesto en particular, sin embargo, parte de la tarea del
seleccionador es tratar de identificar habilidades o aptitudes que puedan
aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organizacin, as
pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado
puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto para ingresar a la
organizacin por otras caractersticas personales, es necesario descubrir dichas
habilidades e identificar en que parte de la organizacin pueden ser de utilidad, es
decir que un candidato puede ser aceptado para un puesto distinto al que
originalmente hizo su solicitud ya que uno de los propsitos del proceso de
seleccin debe ser el considerar las necesidades totales de la organizacin y
asociar a las personas y a los puestos con la mayor efectividad posible.
3.1.2.2 Orientacin
Tradicionalmente, la labor del seleccionador se ha limitado a las fronteras de la
propia organizacin en la cual se desarrolla y es por ello que cuando un candidato
no es aceptado por dicha organizacin simplemente se le rechaza. Sin embargo,
no hay que olvidar que toda organizacin forma parte a su vez de un sistema
econmico, social, cultural, etc., y que por ello debe cumplir con sus
responsabilidades sociales.
Entonces, cuando el candidato no es aceptado es recomendable orientarlo hacia
otras posibles fuentes de empleo o hacia su propia superacin a travs de una
escolaridad adecuada o el mejoramiento de ciertas habilidades o la solucin de
sus problemas de salud, etc.
Sin embargo, en la prctica sucede exactamente lo contrario, es muy comn que
si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le miente diciendo
que su solicitud ser estudiada y despus se le avisar el resultado, cuando la
verdad es que ya se le rechaz y simplemente se deja al tiempo que resuelva el
problema esperando que el candidato encuentre otro empleo. Parece ser que si
se les dice a los candidatos que no han sido aceptados, stos desearn saber las
razones de la decisin queriendo juzgar el trabajo de los propios seleccionadores,
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
as pues queda a juicio de dicho seleccionador el realizar esta orientacin para
que sea adecuada sin menospreciar al candidato y atendiendo los principios
ticos necesarios.
3.1.2.3 tica profesional
Parece ser que muchos seleccionadores no se han percatado de las enormes
Implicaciones ticas y humanas de su trabajo, ya que al tomar una decisin en el
Proceso de seleccin implica una serie de repercusiones las cuales en algunos
casos pueden afectar a vida futura del candidato si no es aceptado, o si se le
coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades o tiene ms capacidad de la
necesaria, etc., todas son circunstancias que pueden convertirse en fuente de
frustraciones para el candidato y que por lo tanto, pueden afectar su salud mental,
su estabilidad familiar, social y por lo tanto afectar negativamente a la
organizacin.
Finalmente, el principio tico debe tambin ser slido respecto a la informacin
que se le solicite al aspirante, si bien es cierto que debemos obtener toda la
informacin necesaria para soportar nuestra decisin, debemos tener presente el
tipo de informacin que solicitemos, que no deber atentar contra los derechos y
la privacidad de los individuos, adems de cuidar la confidencialidad de esta
informacin ya que ser registrada y archivada, por lo que tambin debemos dejar
en claro quines sern las personas que deban tener acceso a dichos registros
dentro de la organizacin.
3.1.3 Elementos de la seleccin tcnica
Para cumplir con esta responsabilidad es necesario que las decisiones estn
fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un
procedimiento establecido.
Las decisiones basadas en corazonadas, intuiciones e incluso en la buena
voluntad, no pueden suplir a los procedimientos de seleccin diseados para
ayudar al seleccionador a cumplir con su responsabilidad profesional y humana.
Las tcnicas de seleccin se orientan a descubrir competencias muy concretas en
el menor tiempo posible.
Entrevistas focalizadas, simulaciones con papeles asignados, pruebas grupales
son algunas de las actuales tendencias.
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
3.1.3.1 Estados basados en competencias que ayudan a la seleccin
El reconocido psiclogo de la Universidad de Harvard, David McClelland, en un
artculo publicado en 1973 titulado Testing for competence rather tan for
intelligence (Examinar las competencias ms que la inteligencia), resumi varios
estudios que demostraron que las pruebas de aptitud, usadas tradicionalmente
por los psiclogos para predecir desempeos, no lo hacan en realidad. Adems,
con frecuencia las pruebas tenan bases culturales y, por lo tanto, tendan a
desviarse. Tambin descubri que otras medidas tradicionales utilizadas en el
proceso de contratacin, tales como resultados de exmenes y referencias,
tampoco eran buenos indicadores del xito en el cargo.
McClelland se encamin a buscar una alternativa a las pruebas de aptitud e
inteligencia tradicionales, lo que lo llev a medidas ms profundas que denomin
competencias.
Una competencia se define como una caracterstica subyacente de una persona
que le permite demostrar un desempeo superior en un determinado puesto, rol o
situacin:
1. Las habilidades son las cosas que las personas hacen bien, como programar
una computadora.
2. El conocimiento es lo que una persona sabe sobre un tema especfico, como
lenguaje de computacin.
3. El rol social es la imagen que un individuo muestra en pblico; representa lo
que la persona considera importante y refleja sus valores, tales como ser un
trabajador diligente o un lder.
4. La autoimagen es la visin que los individuos tienen de s mismos y refleja la
Identidad, como verse a s mismo como un especialista.
5. Los rasgos son caractersticas duraderas de las personas y reflejan la manera
como tendemos a describir a las personas (por ejemplo: ella es confiable o l es
adaptable), estas caractersticas son conductas habituales mediante las cuales
reconocemos a las personas.
6. Las motivaciones son pensamientos y preferencias inconscientes que
conducen y orientan la conducta con un determinado foco (por ejemplo: los
resultados (orientacin al logro) y deseos de mejorar).
Es importante identificar los diferentes niveles ya que tienen implicaciones
significativas para la planificacin de los recursos humanos. Los niveles ms altos
de habilidades y conocimiento suelen ser ms fciles de adquirir y desarrollar,
mientras que aquellos que se encuentran debajo de la superficie son ms difciles.
Como resultado, tiene ms sentido reclutar o seleccionar en funcin de esas
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DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION EN LOS RECURSOS HUMANOS
competencias profundamente arraigadas, que entrenar personas para que las
adquieran en el corto plazo. Sin embargo, es posible desarrollarlas durante un
periodo de tiempo ms largo al planificar caminos para el desarrollo de carrera y
cambios de puestos para las personas, dndoles la oportunidad de desarrollar
caractersticas que sern importantes en el futuro, para cargos ms altos.
Adems, cuanto ms complejo sea el puesto o el rol, hay ms probabilidades de
que el mejor desempeo est conducido por las caractersticas encontradas en
los niveles ms bajos del iceberg que por las habilidades y conocimientos
relacionados con la tarea que se encuentran en el tope. Por lo tanto, seleccionar
sobre la base de las calificaciones o habilidades no ayudar a elegir a los
individuos que tendrn los mejores desempeos para estos puestos.
Al definir competencias, es importante distinguir entre dos categoras principales:
1. Competencias umbral.-
Son las caractersticas que cualquier ocupante del puesto debe tener para realizar
ese trabajo con eficiencia, pero que no distinguen a los desempeos promedio de
los superiores. Por ejemplo, un buen vendedor de seguros debe tener un
conocimiento adecuado sobre sus productos, pero eso no es necesariamente
suficiente para garantizar un desempeo destacado.
2. Competencias diferenciadoras.-
Son las caractersticas que tienen los individuos con desempeos superiores, y
que los distinguen de aquellos con desempeos promedio. Por ejemplo, un
vendedor de seguros con orientacin al cliente y empata, que puede ponerse en
el lugar de un cliente potencial para entender realmente cuales productos son
importantes para l y cules no. El estudio basado en competencias tiene como
marco de referencia el desempeo de las mejores personas en el puesto. Las
organizaciones pueden mejorar su desempeo general al contratar candidatos
que posean esas competencias. El costo de una mala seleccin puede ser muy
alto. Considere los costos que se asocian con llenar un puesto vacante,
incluyendo costos de publicidad y reclutamiento, as como viajes, alojamiento y
atencin de los candidatos. Posteriormente, considere las implicaciones negativas
en los costos a largo plazo si se contrata a la persona equivocada, que incluyen:
Dinero desperdiciado en capacitacin y desarrollo.
Baja productividad y calidad mientras haya un individuo con bajo
desempeo en el rol.
Oportunidades perdidas, ventas que no se concretan, procesos que no
mejoran, objetivos que no se cumplen.
nimo bajo mientras otros luchan por levantar la baja en el negocio.
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3.1.4 Vacante
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es:
puesto que no tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a
realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a
imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo vena desempeando.
Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la posibilidad de