Análise Funcional e identificação de

competências de trabalho

Fernando Vargas

Nina Billorou

OIT/ Cinterfor

11 de agosto 2016

Acordos conceituais:

• O que entendemos por competência?

• O que envolve identificar perfis de competências para o projeto de propostas formativas, certificação e gestão de talento humano?

2

3

O que entendemos por competência?

Adaptação de DeSeCo (2002, 2003)

Definition and Selection of Competencies, OECD.

Contexto

Resposta

de qualidade

Demanda

Mobilização de recursos internos e externos

Diferentes dimensões envolvidas

Saber fazer

Saber ser

e estar

Saber

Saber atuar

com outros Competência

4

De que necessita o trabalhador para poder ter desempenho de forma competente?

Competência

saber

querer poder

Porém, devemos considerar que a competência: É uma construção hipotética:

• É abstrata.

• Não se pode acessar diretamente através dos sentidos.

• Somente se pode inferir.

• Nesse sentido, usam-se diferentes critérios dependendo do observador.

Para estabelecer critérios e padrões requer-se uma mesma linguagem e acordos entre os diferentes atores do setor.

6

Como se desenvolve e constrói a competência?

Produto de numerosas aprendizagens que apessoa combina e mobiliza em uma determinadasituação frente a uma demanda.

Toda aprendizagem prévia que tenha contribuídopara desenvolver o conjunto de habilidades,atitudes e conhecimentos, tem valorindependentemente de como e onde tenha sidoadquirido.

7

Mudança na demanda, 1960-2002

Fonte: Mark Keese. OECD basado en Levy and Murnane. 8

ROTINEIRA MANUAL

NÃO-ROTINEIRA MANUAL

ROTINEIRA COGNITIVA

NÃO -ROTINEIRA ANALÍTICA

NÃO-ROTINEIRA INTERATIVA

9

Em resumo, a competência:

• responde a um requerimento ou demanda (que define seus conteúdos)

• faz referência às capacidades que a pessoa mobiliza : atuação,

• alude a uma combinação complexa de saberes,

• é dinâmica e contextualizada, implica na noção de transferência e interpretação das condições do contexto,

• requer certas condições para que a competência possa desenvolver-se e demonstrar-se,

• pode inferir-se do desempenho e para tanto avalia-se de acordo com padrões previamente definidos.

Em que consiste a identificação de competências?

10

Vantagens de identificar competências.

• Para as empresas: profissionalização da gestão humana. Organizações orientadas para a aprendizagem.

• Para os trabalhadores: permite-lhes contrastar sua competência com os requerimentos ocupacionais, orientar suas ações de atualização profissional. Reconhecimento. Negociar melhor.

• Para as instituições formativas: melhora a qualidade, pertinência e flexibilidade de sua oferta. Orientação ocupacional. Linguagem comum com o setor produtivo.

• Para a formulação de políticas públicas de emprego e educação: marco coerente para a criação de políticas ativas de emprego e formação. Facilita a conformação de sistemas de formação permanente e certificação de competências.

11

O que é um perfil profissional ou ocupacional?

• É um conjunto de competências de diferentes tipos (técnicas, comportamentais) que «definem» uma ocupação.

• São as capacidades essenciais que os trabalhadores já desenvolveram ou devem desenvolver para ter desempenho de forma competente: com eficácia e eficiência, qualidade, autonomia, responsabilidade e orientação ao cliente.

• Em resumo, é o que se espera do trabalhador em um ambiente de trabalho.

12

O perfil de competência

• É a descrição das melhores práticas do campo ocupacional de uma perspectiva dinâmica e é o marco de referência para o desenvolvimento profissional.

• Expressa-se em termos de competências de diferentes tipo: funcionais / comportamentais, conforme o projeto de arquitetura de perfil que se define.

• Frente ao desempenho das pessoas deve permitir avaliar se são ou não são competentes.

13

Qual é a utilidade dos perfis de competência?

Ferramentas para profissionalizar a

gestão humana (seleção,

organização do trabalho, gestão de desempenho,

gestão da capacitação,

carreiras, etc.).

Orientação para os trabalhadores: o que se espera

deles.

Trajetórias formativas e

ocupacionais.

Contribuições para a

negociação coletiva:

linguagem comum e acordos iniciais.

Referência para a certificação das competências.

Melhora da empregabilidade e da produtividade.

Contribuições para a

formação inicial e permanente: competências

requeridas.

Diálogo social

Gestão humana

Identificação e Padronização de

Competências

Observáveis

Acordo

SetorProdutivo

ou empresa

Padrão

Avaliação

Demanda(atual e futura)

Gestão -formação

• Desempenho

• Condutas

• ResultadosCompetências

Inferência

Melhora Produtividade

Desenvolvimento

Identificação e padronização de competências.

Formação: qualificações e elaboração de

currículo

Certificação de competências.

16

Etapas de trabalho e

metodologias de identificação e

padronização de competências

17

Como se determinam as competências de trabalho Com base na realidade do mundo do trabalho, da

formação.

Com a participação de empregadores e trabalhadores.

Aplicando uma metodologia de pesquisa e construção (existem várias).

Diferentes metodologias e tipos de referências.

Usos: formação, certificação, gestão humana (compensação, negociação).

18

19

Acordos. Atores setoriais.

Identificação de ocupações-chave

Utilidade para a “empregabilidade ” e desenvolvimento? (tendências)

Selecionar perfis. critérios e propósito.

Como iniciar o processo?

1. Reflexão em grupos: • Critérios de seleção de ocupações-chave com o

objetivo de levantar perfis para:

20

A certificação de trabalhadores

Criação de ofertas formativas

10 minutos

Para as ocupações-chave selecionadas: processo em duas etapas

• Tipos de competências a

incluir

• Metodologia

Identificar competências

Descritores

Profundidade e amplitude

Padronizar

21

Perfil de competências da ocupação.

Norma técnica de competência ocupacional.

Unidades e

elementos de

competências

Padrões:

critérios/

evidências

Identificação das competências• Processo mediante o qual se obtém, faz-se acordos e organiza-se

a informação com as competências que se requerem do/da

trabalhador/a em relação ao desempenho de determinadas funções,

um setor, uma família ocupacional, uma ocupação, uma

organização, uma área funcional ou um posto específico.

Obter: metodologias

Fazer acordos: participação e atores

Organizar: formatos, componentes, alcance e profundidade

22

Tipologia de competências

• Alcance: • Específicas (conteúdos

técnicos da ocupação).• Transversais

• genéricas, setoriais• comuns a uma área, uma

família ocupacional ou uma posição.

• socioemocionais• Básicas

• adquiridas na educação• (matemática, leitura, ciências)

23

Uma tipologia integradora das Competências

Técnicas ou funcionais

• Dominio técnico de uma ou várias funções

Básicas

• Desenvolvidas geralmente na Educação Básica (resolução de problemas matemáticos, compreensão de texto, ciências, etc. )

De conduta

(Socioemocionais)

Atitudes, Condutas, Valores,

Contribuição ao setor ou organização

O desenvolvimento de competências Técnicas contribui:

• Padrões

• Processos

• Qualidade

O desenvolvimento de competências comportamentais contribui:

• Estilos de Comportamento

• Cultura organizacional ou de trabalho.

• Estratégia

Correntes metodológicas identificação competências

Tarefas

Funções, tarefas ,

operações.

Observação e pesquisa de opinião

Seminários de especialistas

(DACUM).

Comportamentos

gerais

Identifica condutas e

atributos gerais.

Dicionários de competências.

Níveis.

Incidentes críticos.(EIC)

Entrevistas (perguntas

situacionais e

comportamentais).

Funções

Identifica funções e

resultados.

Mapa funcional

Padróes ou Normas técnicas.

Análise funcional (grupos

técnicos).Parcialmente

seminários de peritos.

Perfis e

mobilização de

recursos

Identifica disfunções e

competências a

desenvolver.

Enganos/ Situações

problema.

Tipo de trabalho.

Perfis de competências e padronizações.

Roteiros de aprendizagem//

informações.

Combinação de A.F e

seminários (AMOD, SCID)

G. de trabalho e

entrevistas.(ETED)

26

TRADICIONAL

COMPORTAMENTAL

FUNCIONAL

CONSTRUTIVISTA

Enfoque

Boas práticas

Saberes tácitos e explícitos

Competências emergentes

Estratégia setorial e organizacional

Passado Futuro

Como organizar os processos de identificação:

• Grupo técnico.

• Seminário(s) de peritos e grupos técnicos.

• Consultas a trabalhadores/ responsáveis.

A definir em função de:

tempo, recursos

disponíveis, cultura

setorial.

É possível combinar metodologias…

• Seminários de peritos (DACUM, AMOD, SCID) são muito ágeis e úteis para abordar uma ocupação.

• Análise funcional: permite uma visão integral do setor / da organização.

Considerar: • As informações prévias: há identificações já

feitas?

• Experiência e enquadramento nacional e/ou institucional na matéria. “Legibilidade” e compreensão dos produtos em outros âmbitos e suas transferibilidades.

• Adequação às possibilidades, e aos recursos disponíveis: os RH, o tempo, os financeiros e os logísticos.

• Contar com organizadores metodológicos competentes.

30

Os componentes que se mantêm nos perfis são:

• Unidades de competência. Conjunto de realizações cujo resultado tem um significado claro no processo de trabalho e da profissionalização. Mínima função certificável a partir da avaliação dos elementos de competência que a integram.

• Elementos, atividades-chave, realizações ou dimensões: nível maior de explicação, resultados parciais que permitem alcançar a Unidade. Expressos com um verbo, objeto e condição. Podem ser avaliados com base nos critérios de desempenho definidos.

• Critérios de desempenho/ avaliação/ realização. Especificações de qualidade que devem ter o desempenho enunciado. Aspectos-chave que permitem caracterizar e verificar o desempenho de uma pessoa competente e diferenciá-la de uma que não seja.

31

Análise Funcional

Processo para a identificação de competências que inicia com a identificação de um propósito-chave até chegar à especificação de um resultado atribuível a uma pessoa.

1. A análise funcional elabora-se do geral para o particular.

2. A análise funcional deve identificar funções delimitadas (ação completa de trabalho / ação com resultado).

3. A análise funcional deve ser elaborada respeitando-se um formato de redação.

TRÊS REGRAS BÁSICAS As pessoas que fazem os perfis de

competência necessitam entender os objetivos gerais ou o propósito-chave do setor, da empresa ou da área ocupacional ou da profissão.

O mapa pode realizar-se em diferentes níveis, por exemplo:

A. Mapa funcional de um setor

B. Mapa funcional de uma empresa

C. Mapa funcional de uma área da empresa.

D. Mapa funcional da função de gerente, secretária/o, etc.

Em qualquer um dos casos, a lógica de elaboração é a mesma, o que muda é o nível da análise.

Elaboração do mapa funcional

É um processo de análise dedutiva.Realizado por grupos técnicos (atores do setor produtivo).Facilitado por peritos da metodologia.

Até chegar às realizações individuais

O que fazer para

consegui-lo?

Por onde começar?

Propósito principal

Funções-chave

/principais

Unidades de competência

Definir o

“objeto”

Setor/

subsetor/

organização/

profissão

Quando a resposta

refere-se a uma

função que pode ser

realizada por uma

pessoa de maneira

autônoma, teremos

chegado à

identificação das

unidades de

competência.

• Processo

interativo.

• Tantos níveis

quantos forem

necessários

• Relação causa/

efeito

Analisar se as

funções

permitem a

realização do

nível anterior

Exemplo

Produzir e comercializar

uma ampla gama de

produtos plásticos da

melhor qualidade para

antecipar e responder às

necessidades dos clientes

Produzir produtos plásticos

Conforme a demanda atual e/ou

potencial dos clientes

Comercializar os produtos no

mercado interno e externo

Administrar os recursos da

organização eficientemente

Propósito

principal

Funções-

chave

Definição de funções principais

CAUSA EFEITO

Exemplo

Produzir e comercializar

uma ampla gama de

produtos plásticos da

melhor qualidade para

antecipar e responder às

necessidades dos clientes

Produzir produtos

plásticos

segundo a demanda

atual e/ou

potencial dos clientes

Propósito

principal

Funções -

chave

Elaborar seleção

de matéria-prima

conforme o

produto

Realizar processos

de transformação

do plástico

Controlar a qualidade

dos produtos

Funções

principais

Extrusão

Injeção

Acabado

Preparar a linha

para o processo

de extrusão

Operar a linha

obtendo um

processo

contínuo

Terminar um

ciclo

de trabalho

Unidades de

competência

A unidade de competência é um agrupamento de

funções produtivas e é considerada a mínima

função certificável

Das funções e das unidades de

competências

VERBO OBJETO CONDIÇÃO

Mansfield y Michell.

Descreve o que

se deve obter

Descreve em

direção a que

ou para quem

se dirige o

desempenho

Enunciado

condicional que

descreve a qualidade

ou o contexto no

qual o desempenho

tem lugar

Formato de redação

2. Trabalho em grupos:

• Selecionar uma ocupação-chave de um setor que um ou vários integrantes do grupo conheçam bem.

• Definir seu propósito principal.• Identificar suas funções-chave (pelo menos 3).• Revisar relação de causa e efeito.• Revisar redação.

39

Exemplo Exemplo

Atender ao cliente exibindo a imagem da marca e

empresa Colocar o combustível de acordo com a demanda,

assegurando a qualidade do serviço.

Vender produtos e serviços

Cobrar através de diferentes formas

de pagamento

Otimizar o uso da área de acesso, orientando o cliente,

mantendo a ordem, a limpeza desta área e de outras áreas de

serviço

Roteiro do/a atendente

Prevenir e resolver problemas na área

de acesso

Trabalhar em equipe

Assegurar condições de segurança na área de

acesso

O roteiro do/a encarregado/a

Liderar a equipe de trabalho para cumprir os objetivos

Organizar o trabalho da equipe para garantir um serviço ágil e eficiente.

Promover na equipe a orientação ao cliente para que a experiência

no estabelecimento gere fidelidade.

Gerenciar o desempenho da

equipe

Promover o desenvolvimento de

capacidades e atitudes dos integrantes da equipe.

Promover um clima de trabalho

construtivo na equipe

Garantir a operação na área de acesso, negociando com

diferentes atores e tomando decisões segundo as políticas da marca e da

empresa

Realizar e/ou supervisionar os controles

da operação na área, estabelecidos na MOESA.

Recomendação O que fazer?

Mantenha a relação causa-efeito. Revise-a constantemente.

Estabeleça as funções sem importar-se

com a ordem ou quantas vezes elas

são realizadas.

Evite descrever a sequência (passo a passo). Há

funções como “informar” ,”elaborar”, que podem

realizar-se antes, durante, depois…

Evite associar o mapa funcional com

um organograma de trabalho.Só é necessário definir as funções que produzem

resultados em uma ocupação, não se refira aos postos

de trabalho.

Evite utilizar verbos que não

impliquem em realizações materiais e

dificultem a avaliação da função.

Não use verbos como “entender”, “conhecer”,

“assimilar”. Utilize verbos que indiquem ações

observáveis como “projetar”, “preparar”, “planejar”.

Diversifique a linguagem. Não caia em palavras do senso comum ou fórmulas

prontas de descrição. Não discuta ou fique parado em

uma só palabra. É melhor passar para outra área e

voltar depois.

Evite o uso de adjetivos. Pense a respeito da qualidade requerida na condição

Organização

ÁREA

OCUPACIONAL

Propósito

Principal da

OCUPAÇÂO

UNIDADE DE

COMPETÊN.

1

UNIDADE DE

COMPETÊN.

2

UNIDADE DE

COMPETÊN.

n

Elementos

De

Competência.

Realizações

Atividades chave

CRITÉRIOS

DESEMPENHO

EVIDÊNCIAS

Padrões

Exemplo

Realizar processos

de extrusão

controlando a linha

de produção e

obtendo um

processo contínuo

Preparar a linha

para o processo

de extrusão

Operar a linha

obtendo um

processo

contínuo

Terminar um

ciclo

de trabalho

Operar a máquina controlando

e ajustando parâmetros

Controlar o processo de operação da linha,

monitorando

parâmetros críticos

Controlar a qualidade do produto

Trabalhar em condições

de segurança e higiene

Funções

principais

Unidades de

competência

Elementos de

competência

Elemento de competência é a parte constitutiva de uma unidade

de competência que corresponde à função produtiva

individualizada, quer dizer, que expressa o que uma pessoa deve

ser capaz de fazer no trabalho. Descrevem o resultados do que

foi realizado nos procedimentos

Das unidades de competências aos elementos

ou atividades-chave

Exemplo

UNIDADE DE COMPETÊNCIA

Avaliar os resultados de um programa de formação

em uma organização

Reúne informação relativa aos resultados de um programa de formação em uma organização

com o objetivo de definir as melhoras no desempenho do pessoal que participou da formação,

os beneficios e o retorno do investimento do programa para a organização.

Elementos de competência

I2.1 Avaliar os efeitos diretos de um programa de formação em uma

organização.

I2.2 Avaliar o impacto de um programa de formação em uma

organização.

I2.3 Medir a rentabilidade de um programa de formação em uma

organização.

3. Continuamos trabalhando…

• Selecionar uma das Unidades de competência identificadas.• Definir seus elementos ou, em outras palavras, as

realizações que permitem seu sucesso.

Ao chegar às realizações pessoais… Perfil:

Propósito, Unidades e

elementos de

competências ou

realizações

Antes de passar para a etapa de padronização, é necessário:• Validar as competências com outros atores (comitê, conselho

ou mesa setorial, consulta direta).• Selecionar as competências que são críticas e que definem o

“perfil” (estratégia setorial, representatividade, complexidade, enganos habituais, impacto sobre resultados e organizações, entre outras).

Padrões ou normas:• São as especificações e descrições dos elementos que contam

com o reconhecimento dos atores.

• São consideradas a melhor descrição disponível do desempenho de trabalho.

• Marcam aspectos-chave a atender: características e qualidades do desempenho significativas para atingir-se o elemento de competência. Contemplam situações normais e críticas, tomada de decisões, atitudes e aspectos de segurança e higiene, etc. .

• Base para a avaliação, diagnóstico e certificação de competências.

• Informações base para elaborar o projeto curricular na FBC.

Critérios geraisClareza.

Grande alcance: oportunidades de empregabilidade e formação permanente.

Abertura: margens para criatividade e marca pessoal.

Adaptabilidade: inovação ou emergência de critérios, novas tecnologias.

Base para a melhoria contínua do setor ou da organização.

Sem discriminação direta ou indireta.

Componentes dos padrõesCritérios de realização

• O núcleo é constituído pelos critérios de realização ou desempenho: alcance e profundidade da competência.

• 80/20

• Situações normais ou rotinas e situações emergentes.

• Considerar enganos habituais.

Conhecimentos

• O que as pessoas devem saber e compreender para atingir a competência. Essencial para a transferência da competência.

Evidências ou indicadores

• De desempenho, por produto, de atitudes, de conhecimento. Podem ser negativas.

FORMATO 1: TIPO FUNCIONAL EXTENSO

Unidade de competência Propósito NívelElemento de competência

Critérios de Desempenho Evidências de Desempenho

por desempenhopor produto

Evidências de conhecimentoCampo de aplicação

UNIDAD DE COMPETENCIA:

1. GESTIONAR LA ACTIVIDAD DE SALA Y BAR

Título del Elemento

1.1 MANEJAR INFORMACIÓN

CRITERIOS DE DESEMPEÑO

ES COMPETENTE CUANDO:

La información es procesada de acuerdo a los procedimientos preestablecidos por el

establecimiento.

La información que debe suministrar a los clientes y a las áreas es de acuerdo a lo requerido.

La información que debe lograr de los clientes y de las áreas relacionadas es la necesaria para

una mejor calidad del servicio.

ALCANCE CONOCIMIENTO Y COMPRENSION

Sala y Bar, Administración y Cocina

Carta de Comandas

Manual de procedimientos

Manual de procedimientos

Productos y servicios ofrecidos

Técnicas de comunicación

Reservas y cartas

UNIDADE DE COMPETÊNCIA

1. GERENCIAR A ATIVIDADE DE SALÃO DE JANTAR E BAR

Título do elemento1. 1 GERENCIAR INFORMAÇÃO

CRITÉRIOS DE DESEMPENHO

É COMPETENTE QUANDO:-A informação é processada de acordo com os procedimentos pré-estabelecidos pelo estabelecimento.-A informação que se deve fornecer aos cliente e às áreas está de acordo com o requerido.- A informação que se deve receber dos clientes e das áreas relacionadas é a necessária para uma melhor qualidade do serviço

-Salão de jantar e bar, administração e cozinha- Comandas-Manual de procedimentos

CONHECIMENTO E COMPREENSÃO-Manual de procedimentos-Produtos e serviços ofertados-Técnicas de comunicação-Reservas e cardápios

O que não se deve fazer:

Plus:

Desempenho Padrão:

Atender ao Usuário de forma

oportuna

Conhecimentos:

Padrão de Competência

• Manter informação de horários e prioridade de atendimento.

• Informar oportunamente ao usuário mudanças de agendas e seus motivos.

• Atender ao usuário nos horários estabelecidos em normas e protocolos.

• Dar atenção prontamente cumprindo com o procedimento estabelecido.

• Ausentar-se de seu lugar de trabalho.

• Não respeitar ordem de atendimento.

• Consultar o usuário com excessiva antecipação.

• Normas e protocolos de atenção.

• Direitos do usuário.

• Enviar lista de pacientes com hora de consulta.

• Substituir interessados em espera por cancelamentos.

• Competência : trabalhar em equipo

52

7 Competência: promover um clima de trabalho construtivo na equipe de trabalhoA

tivi

dad

es-

chav

e

Manter e fomentar relações

interperssoais construtivas com

toda a equipe

Assegurar uma comunicação fluida e

equitativa com todos os membros da

equipe

Atuar oportunamente para evitar ou

resolver conflitos na equipe

Pad

rão

• Atender de forma oportuna as

queixas ou sugestões da

equipe.

• Relacionar-se com respeito com

todos os integrantes da equipe.

• Responsabilizar-se e reconhecer

seus próprios erros e tomar

medidas corretivas, se aplicável.

• Escutar empaticamente a todos os

membros da equipe.

• Gerenciar informação sobre a

situação pessoal de todos os

membros da equipe.

• Transmitir informação e orientações

com clareza.

• Detectar sintomas de conflitos

oportunamente e atuar conforme

necessário.

• Buscar conciliar as posiciones

opositoras dentro da equipe para

chegar a acordos.

Plu

s

• Fomentar espaços de

intercâmbio de informação

entre os membros da equipe.

• Fomentar espaços de intercâmbio de

informação entre os membros da

equipe.

• Realizar reuniões avaliadoras do

trabalho em equipe.

Não

se d

eve

• Colocar seu próprio interesse

antes do interesse da equipe e

da empresa.

• Atuar dividindo a equipe.

• Beneficiar a alguns integrantes da

equipe por afinidade.

• Ignorar os sintomas de conflito ou

não tomar decisões a tempo.

• Deixar-se influenciar negativamente

4. Continuamos trabalhando…

• Desenvolver o padrão de um dos elementos identificados no formato selecionado.

Padrão: critérios, evidências.

www.oitcinterfor.orgfacebook.com/oitcinterfortwitter.com/OITCinterfor