Analise de ambiente interno e externo (SWOT, CENARIOS E GUT).pdf

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O contedo deste curso de uso exclusivo de Nome99999999999, vedada, por quaisquer meios e a qualquer ttulo, a sua reproduo, cpia,divulgao e distribuio, sujeitando-se os infratores responsabilizao civil e criminal.

CONHECIMENTOS ESPECFICOS ESPECIALIDADE ORGANIZACIONAL TCE-RJ

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 0 Referencial Estratgico das Organizaes. Anlise de ambiente interno e externo. Ferramentas de anlise de ambiente: anlise swot, anlise de cenrios

Ol pessoal, tudo certinho?

Meu nome Vinicius Ribeiro, sou mineiro de Uberrrlndia (no reparem no sotaque) e com grande prazer que iniciaremos este curso de Conhecimentos Especficos (Especialidade Organizacional) para o cargo de Analista (rea Organizacional) do concurso do TCE-RJ. Antes de comearmos, deixo aqui um breve resumo do meu currculo:

Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia UFU;

MBAem Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao Getlio Vargas FGV;

Atualmente, sou Analista de Planejamento e Oramento do MPOG; Ex-servidor do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria

de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ); Ex-servidor do Conselho Nacional de Justia, onde atuava na Seo de

Gesto de Contratos (oriundo do concurso do STF); Ex-servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao, onde

atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial; Classificado no concurso de analista judicirio (administrador)no

TJDFT; Desde agosto de 2010, leciono,no stio do Ponto dos Concursos,

administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN,BNDES,Transpetro, TSE, FINEP, Petrobrs e Senado Federal.

Sobre o curso

O foco deste curso, ministrado em 9 aulas (alm desta aula demonstrativa), capacit-los para resolver a prova de Conhecimentos Especficos (Especialidade Organizacional) para o cargo de Analista (rea Organizacional) do concurso do TCE-RJ.

Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso.

Alm da teoria, ns faremos aqui comentrios sobre questes de provas j aplicada.

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Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas.

Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 2. A ideia no deixar o contedo cair no esquecimento, ok? Em outras palavras: esta no ser a nica aula em que veremos sobre os temas ministrados hoje.

A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria seguida de exerccios comentados. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados, porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los.

Cronograma

Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso. Antes, uma ressalva: as prximas aulas sero estruturadas, preferencialmente, conforme os tpicos abaixo, sempre com nfase nos contedos tidos como mais importantes para o concurso. No andamento do curso, pode haver alterao na ordem proposta, por questes didticas. Porm, todos os itens descritos sero abordados.

Aula 0:Referencial Estratgico das Organizaes. Anlise deambiente interno e externo. Ferramentas de anlise de ambiente: anlise swot, anlise de cenrios;

Aula 1 (4/5):O ciclo do planejamento (PDCA). Balanced Scorecard (BSC).matriz GUT. Gesto por competncias.Avaliao de desempenho.;

Aula 2 (18/5):Treinamento e desenvolvimento.Gesto de Projetos: Processos do gerenciamento de projetos. Seleo e priorizao de projetos.Gerenciamento de escopos. Estrutura analtica de projetos EAP (WBS). Tcnicas de compresso eparalelismo.Sistemas de remunerao e benefcios. Relacionamentointerpessoal. Qualidade de vida.;

Aula 3 (25/5):Motivao e liderana.Conhecimentos sobre organizaes: Caracterizao das organizaes. Mudana organizacional;

Aula 4 (1/6):Gesto de processos Conceito de processo de trabalho. Alinhamento de processos e estratgias.Mapeamento de processos. Levantamento de atividades e normas. Adequao organizacional combase na gesto por processos. Identificao e adequao das competncias requeridas pelosprocessos. Acompanhamento e controle dos processos.

Aula 5 (8/6): Planejamento de pessoal. Montagem de equipes. Concurso Pblico. Seleo interna e polticas de remanejamento.Gesto de

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contratos e convnios no setor pblico.Responsabilizao e prestao de contas. Gerenciamento de custo.

Aula 6 (15/6): Gerenciamento de qualidade.Gerenciamento de riscos. Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD). Indicadores de desempenho. Tipos de indicadores. Variveis componentes dosindicadores. Avaliao da Gesto Pblica Programa Nacional de Gesto Pblica eDesburocratizao Ciclo 2007. Critrios de avaliao da gesto pblica. Sistema de pontuao.

Aula 7 (22/6): Oramento Pblico: conceitos e princpios.Oramento pblico no Brasil. Ciclo oramentrio. Oramento-Programa. Planejamento noOramento-Programa. Oramento na constituio de 1988: LDO, LOA e PPA.

Aula 8 (29/6): Conceituao eclassificao da Receita Pblica. Classificao dos Gastos Pblicos. Tipos de CrditosOramentrios. Contas dos Balanos Oramentrio, Financeiro e Patrimonial. Lei Federal n4.320/64.

Aula 9 (6/7): Lei Complementar n 101/2000. Governo eletrnico; transparncia da administraopblica; controle social e cidadania; accountability.

Frum

O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.

Normalmente eu respondo s perguntas com at 2 dias de diferena. s vezes, pode acontecer de demorar um pouco mais, mas todos os questionamentos sero atendidos.

Referencial Estratgico das Organizaes. Anlise de ambiente interno e externo. Ferramentas de anlise de ambiente: anlise swot, anlise de cenrios

Antes de entrarmos no planejamento estratgico propriamente dito, vamos fazer uma definio: planejamento, no contexto das organizaes, uma das funes bsicas do administrador, compondo o ciclo administrativo, a saber: planejamento, organizao, direo e controle. Assim, o planejamento o incio de todo o processo, sendo subsidiado, posteriormente, pelas informaes obtidas no controle, j que se trata de um ciclo.

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CONHECIMENTOS ESPECFICOS


Prof. Vinicius Ribeiro

Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis de planejamento, conforme a figura abaixo:

Vamos ao detalhamento.

PlanejamentoOperacional:planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades de curto prazo.

Planejamento Ttico abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades isoladas. Possui um prazo mdio, geralmente 1

Planejamento Estratgicoprojetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridadque determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anosplanejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo (todos os funcionrios) da

preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos devero obedecer ao planejamento estratgico.

EXEMPLIFICANDO: No Inmetro, autarquia fentender os 3 nveis de planejamento?seguinte misso (misso ser definida daqui a pouco)

Operacionalcurto prazodetalhadoespecfico

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CONHECIMENTOS ESPECFICOS ESPECIALIDADE ORGANIZACIONALTCE-RJ


Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br

Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis de planejamento, conforme a figura abaixo:

PlanejamentoOperacional: o prprio nome j nos ajuda a entender. Este planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades

(Gerencial/Funcional/Intermedirio)abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades

ssui um prazo mdio, geralmente 1 a 3 anos.

Planejamento Estratgico: o planejamento mais amplo de todos, sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridadque determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anosplanejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo

empresa na formulao.

preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos devero obedecer ao planejamento estratgico.

No Inmetro, autarquia federal, como poderamos entender os 3 nveis de planejamento? Acessando o site da Autarquia, temos a seguinte misso (misso ser definida daqui a pouco):

Tticomdio prazo- genricoelo entre os nveis

Estratgicolongo prazo+ abrangente+ genrico

ESPECIALIDADE ORGANIZACIONAL


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Para falar sobre o planejamento estratgico, importante explicitar os 3 nveis

o prprio nome j nos ajuda a entender. Este planejamento feito no nvel das operaes das empresas ou rgos. E o que isso quer dizer? Significa falar que esse o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de procedimento, envolvendo atividades isoladas dirias,

(Gerencial/Funcional/Intermedirio): mais abrangente que o planejamento operacional, o nvel ttico envolve decises de departamento, reunindo conjunto de atividades, ao invs de atividades

: o planejamento mais amplo de todos, sendo projetado para o longo prazo, cerca de 5 anos. Mas ateno: no fiquem presos a esses prazos. Cada empresa ou rgo pode possuir peculiaridades que determinem, por exemplo, um planejamento estratgico de 10 anos. No planejamento estratgico, a empresa vista em sua totalidade, sendo definido pela cpula administrativa, embora possa haver participao do baixo escalo

preciso mencionar que existe uma hierarquia entre os 3 nveis. Dessa forma, o planejamento operacional deve seguir o planejamento ttico e ambos

, como poderamos Acessando o site da Autarquia, temos a

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Prover confiana sociedade brasileira nas medies e nos produtos, atravs da metrologia e da avaliao da conformidade, promovendo a harmonizao das relaes de consumo, a inovao e a competitividade do Pas.

A partir desse trecho, como poderamos pensar nosnveis de planejamento para o Inmetro?

Estratgico: concentrar esforos para garantir que pequenas e mdias empresas estejam capacitadas, no ponto de vista da conformidade de produtos, para se inserirem no mercado de forma competitiva.

Ttico no Departamento de Recursos Humanos: o departamento deve elaborar treinamentos aos microempresrios.

Operacional dos profissionais de RH: os profissionais devem levantar os principais aspectos que sero abordados nos treinamentos.

Gesto Estratgica

A gesto estratgica (ou planejamento estratgico) envolve 4 passos importantes, a saber: diagnstico, planejamento, implementao e controle.

J que estamos falando de estratgia, vou aproveitar para colocar um conceito dessa palavra:

Wright, Kroll e Parnell: planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais da organizao.

Antes de mostrarmos os passos da administrao (gesto) estratgica, vejamos alguns conceitos.

Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o negcio da empresa. Normalmente definido com os ps no cho. A determinao da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretende se posicionar no mercado.

Exemplos de Misso: Nike O negcio da Nike vender atitude; Natura Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar e o estar bem.

Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginao, geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel.

Exemplo de Viso: Disney Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas; Natura Construo de um mundo melhor, ser uma empresa

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reconhecida mundialmente pela qualidade e nfase na natureza; Coca-cola um dia, em qualquer lugar, quando algum abrir uma torneira, saia coca-cola.

Valores: conjunto de princpios que todos os funcionrios devem estar preparados para defender, principalmente nos momentos de crise, quando a organizao passa por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive cdigos de tica ou de conduta organizacional.

Valores da Natura:

Busca permanente do aperfeioamento para promover o desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade; O compromisso com a verdade como caminho para a qualidade das relaes. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e vitalidade do todo;

A busca pela beleza libertao de preconceitos e manipulaes; Valorizar o conjunto de relaes, cujo valor est ligado a sua capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade e o desenvolvimento sustentvel.

Agora vejamos os passos da gesto estratgica.

1. Diagnstico Estratgico:

Anlise do ambiente externo observao do ambiente, visando identificao de ameaas e oportunidades, tanto no presente quanto no futuro;

Anlise do ambiente interno avaliao dos recursos presentes na empresa (materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos), permitindo averiguar se eles so suficientes e satisfatrios, o que permite identificar os pontos fracos e fortes.

2. Planejamento:

Fixao de diretrizes guias que mostram a direo da empresa: viso, misso, objetivos e valores;

Formulao da estratgia estabelecimento de um curso de ao para garantir o alcance dos objetivos traados

3. Implementao: as estratgias so colocadas em ao. Somente com a implantao que possvel obter benefcios de todo o trabalho realizado antes, nas etapas de diagnstico e planejamento.

4. Controle estratgico: monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica. A inteno do controle melhorar o processo para assegurar um funcionamento adequado. a retroalimentao do sistema.

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Detalhando a elaborao de diagnstico e o Modelo SWOT

Como vimos acima, o diagnstico estratgico, que define como a empresa est e onde ela est, ocorre antes do planejamento. Aps a sua elaborao, caso seja bem feita, a empresa passa a ter uma base slida de informaes para confeccionar o planejamento.

O diagnstico um importante instrumento de coleta de informaes que contribui para se traar o perfil da empresa. A partir das descobertas realizadas no diagnstico, possvel propor solues e melhoria de resultados.

Podemos traar como alguns objetivos especficos do diagnstico:

Avaliao da estrutura organizacional para detectar as potencialidades e dificuldades, alm dos fatores que esto limitando a eficincia e eficcia da empresa;

Anlise de comportamentos, motivao, produtividade no trabalho e satisfao dos stakeholders (pessoas interessadas no negcio).

Conforme Block, o diagnstico se prope a mobilizar ao sobre um problema. Uma ao que melhore o funcionamento da organizao. O autor defende que os problemas no se resumem a sistemas financeiros e de produo, envolvendo tambm os recursos humanos, o planejamento estratgico e a gerncia de produtos e mercados. Assim, a prpria reviso do planejamento estratgico anterior faz parte do diagnstico.

Vejamos abaixo alguns possveis problemas que podem surgir.

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essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha bons sistemas de informao. No entanto, o entendimento da situao da empresa pode ser feito tanto por mtodos formais como de maneira informal. Dilogos informais com funcionrios, por exemplo, pode dar uma idia da satisfao dos colaboradores.

Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais sintomas dos problemas (consequncias), permitindo

Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um problema.

Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atutempo, nunca formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da elaborao do plano.

Assim, o primeiro passo para a empresa descrever a situao em que ela se encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros comercializados so de altssimo nvel/qualidade, de man bastante selecionado e exigente.

Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de escala (economia adquirida com o tempo/experincia

Sistema Financeiro

Sistema de produo

Recursos Humanos

Planejamento




essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha bons sistemas de informao. No entanto, o entendimento da situao da empresa

r feito tanto por mtodos formais como de maneira informal. Dilogos informais com funcionrios, por exemplo, pode dar uma idia da satisfao dos

Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais sintomas dos ncias), permitindo-se identificar as causas deles.

Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um

Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para concursos. Suponhamos que essa empresa, que j atua no mercado h algum tempo, nunca formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da

para a empresa descrever a situao em que ela se encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros comercializados so de altssimo nvel/qualidade, de maneira que o seu pblico bastante selecionado e exigente.

Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de escala (economia adquirida com o tempo/experincia a cada unidade fabricada de

Controles ineficientes Procedimentos inadequados

Produtos com elevado custo Exigncia de grande nmero de funcionrios

Sistema de remunerao inadequado

Realizao de poucos treinamentos

No h planejamento formalizado Planejamento envolve apenas o curto prazo



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essencial, na elaborao do diagnstico, que a empresa detenha bons sistemas de informao. No entanto, o entendimento da situao da empresa

r feito tanto por mtodos formais como de maneira informal. Dilogos informais com funcionrios, por exemplo, pode dar uma idia da satisfao dos

Ao diagnosticar a empresa, possvel determinar os principais sintomas dos se identificar as causas deles.

Para elaborar um diagnstico, preciso partir de uma situao, de um

Vejamos um exemplo de uma livraria especializada em ttulos voltados para a no mercado h algum

tempo, nunca formalizou um planejamento estratgico. No obstante, a partir da pretenso de expandir os negcios, a livraria percebe a necessidade da

para a empresa descrever a situao em que ela se encontra. A livraria do nosso exemplo tem 15 anos de experincia no mercado citado, possui uma loja pequena, porm muito bem localizada. Os livros

eira que o seu pblico

Problema: com uma loja pequena, a empresa no possui ganho de escala a cada unidade fabricada de

Exigncia de grande nmero de

Realizao de poucos treinamentos

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um produto, o seu custo unitrio tende a ficar mais baixo) para ter preos competitivos. Vale mencionar que o seu foco na qualidade, nos bons produtos. Entretanto, grandes redes de livraria, que no fazem essa distino entre produtos bons e ruins, esto praticando excelentes preos nos bons livros. Embora a nossa empresa possua vrios clientes fidelizados, alguns esto deixando de comprar na loja, tornando-se consumidores das grandes empresas.

Vale lembrar que o momento do pas bastante propcio para o mercado em estudo: nos ltimos anos o governo vem realizando diversos concursos e sinaliza para a continuidade dos certames. Alm disso, poltica do governo a valorizao dos servidores para melhorar a qualidade da Administrao Pblica, o que atrai diversas pessoas (desempregadas ou desiludidas com a iniciativa privada). Assim, h vrios novos e velhos estudantes atrs de livros de concursos. Normalmente, essas pessoas so bastante exigentes, optando sempre por material de qualidade.

Est traado um resumido diagnstico da empresa. A partir da, possvel traar o plano para expandir no mercado, diante de suas possibilidades.

Fundamental no diagnstico levantar o que a empresa tem de bom, de regular e de ruim. No se podem omitir lados positivos nem negativos.

Dentro do diagnstico, devemos fazer a anlise dos ambientes interno externo empresa, a chamada Anlise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities e threats). Trata-se de um acrnimo que quer dizer: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas em portugus, podemos chamar de Matriz FOFA. Percebam que essa anlise engloba aspectos internos (foras e fraquezas da empresa) e externos (oportunidades e ameaas do mercado).

A matriz, fruto de uma anlise impessoal e realista, uma ferramenta fundamental para conhecer bem a empresa (conhece-te a ti mesmo) e o ambiente em que ela est inserida e com o qual se interage, ou pretende se inserir e se interagir.

Podemos fazer a seguinte comparao: diagnstico mais genrico; anlise SWOT mais especfico.

Vejamos cada item do acrnimo em separado:

Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participao no mercado, funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento tcnico. Representam aquilo que a empresa tem de melhor, constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforados.

Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio frente aos concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os equipamentos so

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velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as deficincias da empresa, constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o alcance dos objetivos - e que devem ser superados ou mitigados.

A anlise externaenvolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras eperspectivas. Engloba tambm conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois vetores.

Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de demanda; h fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio, taxa de cmbio favorvel, taxa de juros reduzida

Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado, economia em recesso; setor em retrao, h barreiras restritivas no mercado internacional, h poucas possibilidades de diversificao.

Vejamos a matriz.

Em outros termos, podemos falar que as foras e fraquezas fazem parte do sistema fechado. Por outro lado, as oportunidades e ameaas pertencem ao sistema aberto.

Um brainstorming* (chuva de palpites) fundamental na anlise SWOT. A chuva de palpites pode gerar boas informaes para anlise.

*Brainstorming muito utilizado em reunies de criao de produtos. O mtodo o seguinte: estimula-se o surgimento de novas idias. As pessoas vo colocando idias sem qualquer filtro ou limitao. Com certeza, algumas idias absurdas sero descartadas posteriormente, mas o objetivo gerar o mximo possvel de criaes potenciais.

O segredo, aps a anlise, poder aproveitar as oportunidades e as foras e mitigar as fraquezas e ameaas.

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Vamos ao passo a passo da SWOT:

Passo 1: anlise do ambiente externo o Foco nas tendncias, no futuro, identificando-se as oportunidades

oferecidas e as ameaas potenciais. Passo 2: cruzamento com o ambiente interno

o Anlise de cada item identificado no passo 1, verificando como a organizao est preparada para enfrentar os itens em separado. Se h preparao fora, se no h fraqueza.

Vejamos a matriz montada.

Tendncias

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Como podemos ver, h quatro tipos de direcionamento, a partir do cruzamento entre os dois ambientes:

1. SO: pontos fortes so utilizados para ter vantagem nas oportunidades potencialidade de ataque. Direcionamento: desenvolvimento;

2. WO: pontos fracos so melhorados a partir das oportunidades debilidade de ataque. Direcionamento: crescimento;

3. ST: pontos fortes para evitar ou reduzir impactos das ameaas defensibilidade da organizao. Direcionamento: manuteno;

4. WT: a organizao deve buscar a ordem para sair da situao de caos emergente vulnerabilidade da organizao. Direcionamento: sobrevivncia.

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Planejamento baseado em cenrios

Os cenrios relacionam-se com os panoramas, as observaes, os temas mais importantes e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. No contexto das estratgias, referem-se a dados, indicadores, informaes, conhecimentos, mtodos e critrios.

O estudo de cenrios uma viagem no tempo futuro para inserir a empresa em determinados ambientes. So gerados diversos caminhos que podero ser descobertos, adotados ou seguidos, sempre com 3 enfoques: realistas, otimistas e pessimistas.

Em uma definio mais precisa, podemos pensar os cenrios como sendo a formalizao (por escrito) de sequncias hipotticas de situaes complexas, elaboradas com o intuito de concentrar esforos nos processos causais e nos pontos de deciso, facilitando a tomada de deciso em situaes de incerteza e ignorncia parcial. No demais enfatizar que no existe tcnica milagrosa, ou seja, nenhuma previso dar certeza sobre como ser o comportamento das coisas no futuro.

Na anlise de cenrios, so imaginadas diferentes combinaes de variveis de vrias naturezas e origens (econmicas taxa de juros alta ou baixa; polticas governo estimula ou no a classe E; mercadolgicas haver novos produtos ou no, etc.). medida que ocorrem turbulncias, os cenrios tornam-se fundamentais no processo decisrio estratgico.

Vejamos as fundamentaes da elaborao de cenrios.

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No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas abordagens: projetiva e prospectiva.

Abordagem Projetiva: objetivos e conhecidos; explicanico e certo; so usados modelos deterministas e quantitativos.

Abordagem Prospectiva: ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos; futuro atua como determinante da ao presente; anlise intencional, utilizando-se opinies, julga

Pensamento estratgico com a ideliazao de situaes futuras, no necessariamente relacionadas com o presente e o passado

Estabelecimento de base de dados socioeconmicos e de infra-estrutura

Discusses com a rea da atividade corporativa, alm de interao com a comunidade tcnico

Abordagem sistemtica e multidisciplinar

Metodologia desenvolvida para o debate e estabelecimento de cenrios

Passado




No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas abordagens: projetiva e prospectiva.

Abordagem Projetiva: restringe-se a fatores e variveis objetivos e conhecidos; explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro nico e certo; so usados modelos deterministas e quantitativos.

Abordagem Prospectiva: viso global; variaes qualitativas (quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos; futuro atua como determinante da ao presente; anlise intencional,

se opinies, julgamentos, pareceres, probabilidades, etc.

Pensamento estratgico com a ideliazao de situaes futuras, no necessariamente relacionadas com o presente e o passado

Estabelecimento de base de dados socioeconmicos e estrutura

Discusses com a rea da atividade corporativa, alm de interao com a comunidade tcnico-cientfica

Abordagem sistemtica e multidisciplinar

Metodologia desenvolvida para o debate e estabelecimento de cenrios

Presente

Futur



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No desenvolvimento dos cenrios, os gestores devem considerar duas

se a fatores e variveis quantitativos, se o futuro a partir do passado, sendo o futuro

nico e certo; so usados modelos deterministas e quantitativos.

viso global; variaes qualitativas (quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no); futuros mltiplos e incertos; futuro atua como determinante da ao presente; anlise intencional,

mentos, pareceres, probabilidades, etc.

Pensamento estratgico com a ideliazao de situaes futuras, no necessariamente relacionadas com o

Estabelecimento de base de dados socioeconmicos e

Discusses com a rea da atividade corporativa, alm cientfica

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No mundo globalizado de hoje, em que a nica certeza que temos a mudana constante, a abordagem projetiva tem-se mostrado insuficiente. Sendo assim, a abordagem prospectiva tem sido uma ferramenta bastante til.

Dentro da anlise de cenrios, uma tcnica importante o benchmarking. Conhecendo boas prticas adotadas em outras empresas ou at internamente, possvel traar diferentes cenrios. Lembrando que, quanto mais informaes a empresa tiver, melhor e mais bem feitos sero os seus cenrios, tanto os otimistas quanto os pessimistas.

Vale mencionar que os cenrios facilitam a vislumbrar as oportunidades e ameaas do mercado.

Vejamos alguns exemplos de cenrios e seus aspectos:

Cenrio de valores de ecodesenvolvimento: o nfase no desenvolvimento baseado em recursos prprios; o Integrao social e econmica; o Predominncia da igualdade e bem-estar da sociedade.

Cenrio de valores de crescimento econmico: o Desenvolvimento do pas; o Busca do estilo e nvel de vida dos pases desenvolvidos; o nfase em produtos e servios com aprimoramento do sistema

produtivo. Cenrio de valores de modernizao:

o nfase na eficincia, criatividade e diversidade; o Sociedade produtiva e criativa com o aprimoramento do homem.

Os cenrios improvveis nunca podem ser deixados de lado. Devem ser sempre considerados.

Definio de objetivos e estratgias

Quero falar um ponto fundamental para a prova de vocs. Embora eu esteja ensinando o contedo na ordem apresentada at aqui, optei por fazer isso apenas por razes didticas.

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As bancas, de maneira geral, consideram que a determinao dos objetivos ocorre antes da anlise SWOT. Qual a ideia aqui? Primeiro eu defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e externo.

Mas e se a anlise SWOT gertraados? Caso isso ocorra, o ideal a empresa voltar nos seus objetivos e fazer os ajustes necessrios. Sendo assim, no planejamento estratgico, a ordem das aes deve ser encarada de maneira flexvel, permitinadministrador volte para etapas anteriores caso necessrio.

Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles podem ser alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo focalizar os seguintes assuntos:

Clientes e mercados; Produtos e servios; Vantagens competitivas; Participao no mercado; Qualquer indicador de desempenho.

*Algumas empresas partem da definio dos objetivos no seu planejamento estratgico, deixando, inclusive, de explicitar uma misso.

Vejamos, na figura abaixo, alguns exemplos de objetivos que podem ser traados pelas empresas.

Alguns podem pensar que os objetivos se confundem com a misso ou a viso. Entretanto, aqueles (objetivos) so bem mais especficos que estes.

Alcanar a liderena no ramo da construo civil de imveis para a classe mdia no Brasil

Consolidar no mercado de alimentos orgnicos no Brasil

Expandir os negcios para as Regies Norte e Nordeste do pas




As bancas, de maneira geral, consideram que a determinao dos objetivos ocorre antes da anlise SWOT. Qual a ideia aqui? Primeiro eu defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e

Mas e se a anlise SWOT gerar concluses negativas sobre os objetivos traados? Caso isso ocorra, o ideal a empresa voltar nos seus objetivos e fazer os ajustes necessrios. Sendo assim, no planejamento estratgico, a ordem das aes deve ser encarada de maneira flexvel, permitinadministrador volte para etapas anteriores caso necessrio.

Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles podem ser alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo focalizar os seguintes

Clientes e mercados; dutos e servios;

Vantagens competitivas; Participao no mercado; Qualquer indicador de desempenho.

*Algumas empresas partem da definio dos objetivos no seu planejamento estratgico, deixando, inclusive, de explicitar uma misso.

xo, alguns exemplos de objetivos que podem ser



Consolidar no mercado de alimentos orgnicos no Brasil

Expandir os negcios para as Regies Norte e Nordeste do pas



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As bancas, de maneira geral, consideram que a determinao dos objetivos ocorre antes da anlise SWOT. Qual a ideia aqui? Primeiro eu defino meus objetivos, depois analiso os ambientes interno e

ar concluses negativas sobre os objetivos traados? Caso isso ocorra, o ideal a empresa voltar nos seus objetivos e fazer os ajustes necessrios. Sendo assim, no planejamento estratgico, a ordem das aes deve ser encarada de maneira flexvel, permitindo que o

Os objetivos so os resultados que a empresa busca alcanar. Eles podem ser alvos bastante precisos ou simples intenes, devendo focalizar os seguintes

*Algumas empresas partem da definio dos objetivos no seu planejamento

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A definio dos objetivos pode ser encarada como consequncia da anlise SWOT, uma vez que, com as informaes das anlises interna e externa, possvel definir o caminho que a empresa pretende seguir daqui para frente.

Os objetivos focalizam indicadores de desempenho que permitam medir os resultados da empresa. Assim, no processo de definio dos objetivos, essencial criar critrios quantificveis como fatia de mercado, faturamento total, nmero de clientes. A que entram as metas, que quantificam os objetivos para que depois os resultados sejam medidos de acordo com os indicadores, possibilitando a avaliao na etapa de controle.

Vejamos alguns requisitos na definio dos objetivos:

o Mensurados em bases realistas (considerando os recursos existentes; o Devem ser desafiadores, garantindo o sentimento de superao; o O tempo disponvel para o alcance deve ser explicitado; o Devem ser relevantes; o Devem ser comunicados

A estratgia a maneira de atingir objetivos. E, sendo assim, s pode ser estabelecida aps a enumerao dos objetivos.

Implementao de estratgias

Quando se formula uma estratgia, um plano de ao gerado para a empresa. At esse momento, estamos no campo das idias, das teorias. Aps a elaborao, vem a prtica, o dia-a-dia da estratgia. Essa a etapa conhecida como a implementao da estratgia.

Na implementao aes so postas em prticas e decises so tomadas para o plano acontecer. nesse momento que vrias dificuldades so encontradas, devendo ser tratadas uma a uma. Os colaboradores devem estar preparados para o ambiente de constantes mudanas que a empresa enfrentar.

Fundamental para a implementao de estratgias a divulgao do planejamento em todos os nveis da organizao. As pessoas trabalham melhor se sabem o que est sendo feito. Se tudo explicado anteriormente, o trabalho ganha em qualidade. preciso perceber que a estratgia de uma empresa no deve ser um segredo guardado a sete chaves.

Nesse contexto, um conceito importante o de alinhamento estratgico. O alinhamento a comunicao da estratgia para os nveis da organizao. Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.

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Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo, uma barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so concentrados para o mesmo foco.

Para essa comunicao ser concretizada, um bom sistema de intranet corporativa (internet interna) fundamental. Alm dessas comunicaes institucionais, possui importante papel o gerente ttico, que tem a funo de transformar as diretrizes em planos de ao junto aos funcionrios operacionais.

Mesmo com tudo isso, impossvel no existirem resistncias, principalmente quando h grandes mudanas. Aspectos de personalidade das pessoas podem ir de encontro (contra) ao que est sendo proposto. Mostrar o papel de cada um na implementao pode mitigar os problemas. preciso deixar claro que os funcionrios que no concordarem com os procedimentos, mesmo que explicados e provados os seus benefcios futuros, no precisam continuar na empresa. Simples assim.

Mas no pensemos que somente o funcionrio de baixo escalo tem dificuldade de comprar a idia. Uma barreira muito comum a falta de comprometimento gerencial (mdio escalo). Muitas vezes os gerentes/diretores no do o devido apoio moral ou poltico necessrio.

Depois dessa barreira pessoal, outros problemas so comuns no momento da implementao da estratgia: limitao tcnica ou financeira, sistemas tecnolgicos inadequados ou obsoletos e no integrados. Um bom sistema de tecnologia agiliza o fluxo de informaes dentro da empresa, alm de minimizar o nmero de erros/problemas no processo de comunicao.

Outra coisa que pode acontecer a existncia de cronogramas ou metas inviveis. Quando da elaborao da estratgia, pode ser que as pessoas envolvidas no tenham conhecimento da execuo de determinadas atividades. Esses tomadores de deciso acabam traando vrios cronogramas com datas impraticveis ou metas impossveis para o pessoal operacional cumprir. O engenheiro deve sempre conversar com o mestre de obra.

Com alinhamento Sem alinhamento

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Monitorao e controle

Essa etapa consiste no acompanhamento e avaliao da execuo da estratgia. importante mencionar que os indicadores utilizados no momento do planejamento devero embasar a etapa de monitoramento.

Modelos de Gesto Estratgica

Matriz de Ansoff

Penetrao no Mercado

Desenvolvimento de Produto

Desenvolvimento de Mercado

Diversificao

o Penetrao no mercado: explorao de produtos tradicionais em um mercado tradicional;

o Desenvolvimento de mercado: mercado novo com produtos tradicionais, como uma operadora de cartes lanando um produto para torcedores de times de futebol;

o Desenvolvimento de produto: mercados tradicionais com produtos novos, como uma escola tcnica que oferece novos cursos para seus alunos. O desenvolvimento pode ser um aperfeioamento, adio de qualidades ao produto atual;

o Diversificao: novos mercados com novos produtos, como uma padaria que entra no ramo de aougue.

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Essa matriz classifica as unidades de negcios de acordo com a sua participao no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam. Vejamos o desenho.

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Estrelas Pontos de Interrogao

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Vacas Leiteiras

Vira-Latas ou Abacaxis

Estrelas (stars): produtos com participao elevada em mercados com altas taxas de crescimento alto potencial de lucratividade;

Pontos de interrogao (questionmarks): produtos com pequena participao em mercados com altas taxas de crescimento. Necessitam de dinheiro para investimento, mas o retorno incerto.

Vacas leiteiras (cash cows): produtos com alta participao em mercados estabilizados. H ganhos de dinheiro sem necessidade de investimentos.

Vira-latas (dogs): produtos com pequena participao em mercados com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver, mas no ganham suficiente para tanto.

Um ponto importante que h um dinamismo nessa matriz. Muitos produtos nascem como pontos de interrogao, virando estrelas. Com novos concorrentes surgindo, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, em vira-latas.

Modelo Porter

Dentro de estratgia, um assunto importante o modelo das cinco foras, de Porter. Essas foras representam as dificuldades que uma empresa enfrenta dentro da sua indstria (ramo). Essas foras (tidas como poder de barganha

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ou ameaas cuidado para no confundir com o conceito de SWOT) so preponderantes para o setor, determinando, inclusive, o potencial de lucro da indstria.

Ao conhecer essas foras, uma empresa pode se posicionar melhor perante o mercado e estimar, de forma mais eficaz, o seu lucro. Vejamos cada fora em separado.

Clientes: so fundamentais na estimativa de potencial de lucro da empresa. O poder de barganha dos clientes o aspecto que ir determinar a fora da empresa perante eles. O que esse poder de barganha? o poder que um cliente pode ter de barganhar melhores preos e condies de venda de um produto.

Esse poder tende a ser maior medida que o cliente for maior que a empresa. Um exemplo seria o Carrefour adquirindo produtos de beleza de uma empresa pequena. Com certeza o Carrefour ditaria as regras do negcio.

Outro aspecto fundamental na definio do poder de barganha a participao do cliente nos negcios da empresa. Explico. Suponhamos que 90% das vendas de um pequeno frigorfico destinem a uma grande rede de churrascarias. Essa rede, dada a importncia que sabe que tem para o frigorfico, ir ditar as regras do negcio, achatando a lucratividade da pequena empresa. Se a rede de churrascarias decidir no comprar, o frigorfico pode quebrar.

Fornecedores: O raciocnio dos fornecedores anlogo ao dos clientes, s que agora na outra ponta. Os fornecedores podem ter diferentes graus de poder de barganha perante a empresa. As causas so aquelas j conhecidas: tamanho, participao nas compras da empresa. Vejamos um exemplo.

Invertendo os papis no exemplo do frigorfico, poderamos ter o seguinte: um grande frigorfico (fornecedor) atendendo a uma pequena churrascaria. O poder de barganha do frigorfico poderia diminuir as possibilidades de lucro do restaurante.

Concorrncia: Essa uma ameaa interna da indstria. Diferentes estratgias dos concorrentes podem fazer com que a lucratividade da empresa varie. Poderamos pensar que uma indstria possui um tamanho fixo, representando 100%. Se uma empresa, que possui 20% do mercado, dobra a sua participao, certamente os concorrentes teriam a sua lucratividade diminuda. Vejamos exemplos de foras que geram altos nveis de concorrncia:

Grande nmero de concorrentes sem que nenhum deles detenha o domnio do mercado. Todos precisam trabalhar bastante para manter suas posies, j que os clientes possuem diversas oportunidades de compra (vrios concorrentes na indstria);

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Crescimento lento do setor. Como no exemplo que dei de um setor sem crescimento, a nica maneira de algum conseguir mais vendas tirando de seu concorrente;

Produtos do setor so pouco diferenciveis, pressionando os preos; Existem altas barreiras de sada (custos associados sada da empresa

daquela indstria). Com a dificuldade de sada, as empresas tendem a permanecer naquela indstria, acirrando a concorrncia.

Produtos Substitutos: A ameaa de produtos substitutos de uma determinada indstria tambm pressiona a lucratividade de uma empresa. Vejamos um exemplo.

Imaginem um ramo de empresas que comercializam mquinas fotogrficas. Essa indstria tem sido bastante pressionada pelos celulares que tiram fotos. Algumas pessoas deixam de comprar as mquinas para utilizarem somente os seus telefones celulares. Essa uma grande ameaa que achata a lucratividade de empresas desse ramo.

Novos Concorrentes (Entrantes): Novos entrantes podem representar uma ameaa empresa j instalada naquela indstria. Essas novas organizaes podem diminuir a fatia de mercado da empresa. Um exemplo claro que temos hoje, na indstria automobilstica, a chegada do carro chins no Brasil, que ameaa as montadoras j instaladas, como a Fiat e a Ford.

Abaixo, temos uma figura que representa como essas foras pressionam ao mesmo tempo a empresa dentro de sua indstria. Reparem que com exceo dos concorrentes, as outras foras representam presses externas indstria.

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As escolas de planejamento estratgico

Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento estratgico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o planejamento. Apesar de possurem diferentes escimportante enfatizar que a finalidade principal no se altera, ou seja, construir uma viso* de futuro para as organizaes de acordo com o ambiente em que esto inseridas.

Poder de barganha

dos fornecedores




As escolas de planejamento estratgico

Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento estratgico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o planejamento. Apesar de possurem diferentes escopos e fundamentaes, importante enfatizar que a finalidade principal no se altera, ou seja, construir uma viso* de futuro para as organizaes de acordo com o ambiente em que

Ameaa de produtos substitutos

A ameaa de novos

concorrentes

Concorrentes do setor

Rivalidade entre as empresas existentes



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Henry Mintzberg foi quem criou esse nome: escolas de planejamento estratgico. Elas representam diferentes maneiras de se abordar o

opos e fundamentaes, importante enfatizar que a finalidade principal no se altera, ou seja, construir uma viso* de futuro para as organizaes de acordo com o ambiente em que

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*O termo viso, nesse caso, possui um significado mais amplo: um olhar para o futuro. Nesse sentido, no devemos pensar apenas naquele conceito que vimos de viso.

Bom, ento vamos estudar as escolas de forma separada.

Escola Design (Arquiteto individual; Escola SWOT)

Nessa escola, quem pensa a estratgia a alta administrao. Assim, as decises mais importantes so centralizadas nesses executivos principais, que so considerados os arquitetos estrategistas.

A formao da estratgia um processo deliberado (deciso mediante discusso), sendo que as aes fluem da razo. O processo simples e informal, com estratgias nicas, surgindo de um design individual.

Nesse modelo, busca-se a adequao entre as capacidades internas e as possibilidades externas, ou seja, estamos falando da anlise SWOT.

Escola Planejamento (Lder + Staff)

Estratgia resultado de um processo controlado, formal e elaborado, com vrias etapas, ou seja, possui alto nvel de complexidade. O executivo tambm o foco, tendo o apoio do staff de planejamento (apoio tcnico).

A concepo (execuo) dos planos estratgicos atribuio dos planejadores (e no do executivo principal). O lder mximo ir aprovar esses planos (ele , de fato, o responsvel).

Escola Posicionamento (Estratgias Genricas de Porter)

O processo de elaborao analtico, sistemtico e prescritivo, focado no executivo principal. Possui estratgias tidas como formaes genricas que representam posies a serem assumidas diante de um mercado competitivo.

So idias de Michael Porter que originaram essa escola. Sua contribuio adveio do modelo das estratgias genricas: liderana de custo, diferenciao e enfoque.

Alm das trs estratgias, Porter deu outra contribuio para essa escola: o modelo das cinco foras que influenciam na indstria (novos entrantes, fornecedores, clientes, produtos substitutos e rivalidade entre os concorrentes).

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