ANÁLISE DA TERCEIRIZAÇÃO DO CCT

DE CANA-DE-AÇÚCAR

Alexandre Tadeu Simon (UNIMEP)

atsimon@unimep.br

HERBERT ABUDE SCHEIDL (UNIMEP)

herbertscheidl@gmail.com

A terceirização de atividades logísticas passou por grandes mudanças

nas últimas décadas, evoluindo da contratação de serviços tradicionais

como transporte e armazenagem para atividades mais complexas como

administração de recursos e desenvvolvimento de projetos logísticos,

trazendo consigo o surgimento dos Operadores Logísticos, empresas

capacitadas e reconhecidas no mercado. A terceirização de atividades

logísticas é uma realidade no Brasil, e um dos setores que apresenta

grande potencial de demanda nessa área é o sucroenergético,

especificamente nas etapas envolvidas com o corte mecanizado,

carregamento e transporte (CCT) de cana de açúcar. Este trabalho

buscou analisar o modo como as empresas do setor estão conduzindo o

processo de terceirização do CCT, através de uma análise comparativa

entre os modelos de referência encontrados na literatura e a prática

que vem sendo adotada por uma empresa do segmento. Para tanto foi

estruturado um modelo de análise, composto por dois grupos de

avaliação: Motivação, que buscou traduzir as expectativas da empresa

em relação à terceirização, e Abordagem, com o intuito de avaliar

como o processo foi conduzido e o modo como a empresa espera

atingir suas expectativas. O resultado da aplicação do modelo

demonstrou uma grande aderência entre o que foi levantado na

literatura e o que está sendo praticado por esta empresa, tanto em

relação aos motivadores quanto à abordagem adotada em seu

processo de terceirização, o que pode contribuir para o sucesso da

terceirização do CCT no longo prazo.

Palavras-chaves: Logística, Cana-de-açúcar, CCT, Outsourcing, Setor

Sucroenergético, Operador Logístico

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

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1. Introdução

No contexto empresarial, o processo de terceirização passou por grandes mudanças entre a

década de 1970 e o início do século XXI, evoluindo da contratação de serviços tradicionais

como transporte e armazenagem para atividades mais complexas como gestão de estoques e

desenvolvimento de projetos logísticos.

A evolução dos conceitos de Gestão da Cadeia de Suprimentos e do seu papel estratégico nas

organizações permitiu um aprimoramento nas relações entre as empresas. Isto possibilitou a

criação de parcerias confiáveis, que hoje permitem a terceirização de atividades críticas e

estratégicas em diversas áreas, dentre elas a logística. Neste contexto, as contratações de

serviços logísticos deixaram de ser simples alocação de equipamentos e mão-de-obra em um

dado processo, e o objetivo passou a ser a contratação de resultados ao invés de recursos

(SOLS, 2007).

Esta evolução do papel da logística nas empresas e a complexidade das atividades que

passaram a ser terceirizadas demandaram do mercado a formação de prestadores de serviços

logísticos qualificados: os Operadores Logísticos, empresas que oferecem, além das

atividades básicas de logística, como transporte e armazenagem, serviços mais complexos

como planejamento de recursos de distribuição (DRP, ou distribution requirement planning),

administração de recursos e projetos de localização de instalações, e que hoje possuem

competência reconhecida no mercado (FLEURY, 2000; NOVAES, 2001; ABRAHÃO, 2005).

A terceirização de atividades logísticas é uma realidade no Brasil, e está presente em

praticamente todos os segmentos, como o automobilístico, bebidas, papel e celulose,

eletroeletrônicos, petroquímico, higiene e limpeza e alimentício. Um dos setores que

apresenta grande potencial de demanda nessa área é o sucroenergético. Nele, este movimento

é bastante recente, mas já conta com a participação de grandes empresas (Tecnologística,

2009b). Várias etapas do processo agrícola de uma usina produtora de açúcar e álcool já vêm

sendo terceirizadas em maior ou menor escala. No entanto, as etapas envolvidas com o corte

mecanizado, carregamento e transporte (CCT) de cana de açúcar são as que apresentam os

maiores desafios e a sua terceirização é uma necessidade premente.

O aumento da demanda de açúcar, etanol e derivados tem exigido o processamento de grandes

volumes de matéria prima nas usinas. A intensificação do ritmo de produção agroindustrial

tem sido suportada por vários fatores e no caso específico do corte, carregamento e transporte

(CCT) da cana de açúcar, a mecanização do processo desempenha papel importantíssimo. No

entanto, ela tende a elevar cada vez mais o patamar de investimentos das usinas. Isso, por si

só, já começa a tornar a terceirização dessa atividade uma alternativa atrativa. Vale ressaltar

ainda que o segmento sucroenergético passa por um considerável processo de

profissionalização e consolidação em grandes grupos empresariais (NASTARI, 2009),

contexto este que também favorece a avaliação da terceirização como uma alternativa

estratégica para as empresas.

Desta forma, este trabalho tem por objetivo analisar o modo como as empresas do setor

sucroenergético estão conduzindo o processo de terceirização das etapas do CCT, em relação

aos motivadores e às abordagens adotadas. Para tanto, será realizada uma análise comparativa

entre os modelos de referência encontrados na literatura e a prática que vem sendo adotada

por uma empresa do segmento.

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2. Mecanização do Corte, Colheita e Transporte (CCT) da cana de açúcar

O segmento sucroenergético apresenta crescimento contínuo de produção, como resultado do

aumento da demanda de açúcar, etanol e derivados (UNICA, 2009). O processamento do

volume de matéria-prima necessário para atender a essa demanda requer considerável

alocação de mão de obra, equipamentos e serviços, além de uma gestão eficiente que garanta

a execução das atividades envolvidas. Para a operação logística agrícola, responsável pelo

CCT, este crescimento do volume processado resulta em um aumento da utilização de

colhedoras, tratores, caixas de transporte, caminhões e implementos, além de outros veículos

de apoio, como caminhão-comboio, caminhão-pipa e caminhão-oficina. Além disto, com o

crescimento dos volumes processados há também um aumento da complexidade das relações

e sincronismos necessários entre as atividades.

A mecanização do CCT é apontada por Ramão et al. (2007) como um aprofundamento no

processo de inovação da atividade canavieira, que proporciona a intensificação do ritmo de

produção agroindustrial, ao mesmo tempo em que reduz os custos de produção e a

dependência de mão-de-obra com baixa especialização. O estado de São Paulo apresenta

outro fator que contribui para o aumento da adoção de colheita mecanizada e para a

necessidade de busca por melhorias operacionais no CCT, que é a Lei nº 11.241, de 19 de

setembro de 2002, que dispõe sobre a eliminação gradativa da queima da palha da cana-de-

açúcar e dá providências correlatas. Esta lei foi complementada em 2007 pelo Protocolo

Agro-Ambiental do setor Sucroalcooleiro Paulista. De maneira resumida, a queima da palha,

que visa facilitar a atividade de corte manual da cana-de-açúcar, deverá ser eliminada até

2014 nas áreas mecanizáveis e até 2017 nas áreas denominadas como “não-mecanizáveis”

(terrenos com declividade superior a 12% e/ou com áreas inferiores a 150 hectares). Como a

eliminação da queima da palha reduz substancialmente a produtividade do corte manual, a

operação mecanizada se torna imprescindível para que as empresas mantenham e/ou

aumentem sua competitividade no mercado.

Duas considerações importantes depreendem-se dessa análise. Em primeiro lugar, a

necessidade de investimentos em equipamentos será cada vez maior: este fato já foi

constatado pelo mercado e pelo governo (LOPES, 2009). Em segundo, estas operações

envolvem o processamento de grandes volumes de material, portanto o nível de eficiência

operacional é bastante relevante nos custos operacionais. Além disto, a cana-de-açúcar

cortada sofre degradação rapidamente no ambiente (e portanto não pode haver estoque), e

assim ineficiências no CCT são altamente prejudiciais para o processo.

Dubke et al. (2003) destacam que dentro de um contexto pós-fusão, as empresas buscam

analisar e integrar suas operações, muitas vezes descobrindo as vantagens da terceirização de

atividades logísticas. Porém, o segmento de açúcar e álcool ainda não explorou a

possibilidade de terceirização das atividades envolvidas no processo de corte mecanizado,

transbordo e transporte de cana-de-açúcar (CCT), que representam aproximadamente 40% dos

custos de produção da matéria-prima para as usinas (NUNES JR, 2009).

3. Operadores Logísticos

De modo geral, as empresas que atuam nos segmentos de transportes, movimentação e

armazenagem são conhecidas como empresas de logística, ou prestadoras de serviços

logísticos (PSL). Novaes (2001) define PSL como um termo que contempla a prestação de

todo tipo de atividade logística, por mais simples que seja, e em contrapartida define

Operador Logístico (OL) como um PSL que desempenha funções mais complexas, com

utilização de tecnologia, ferramentas e modelos de gestão modernos, alinhados ao conceito de

cadeias de suprimento.

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A ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística) define OL como sendo uma

empresa especializada em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas de um

cliente, nas várias fases da cadeia de abastecimento, agregando valor aos produtos dos

mesmos. Outra definição para OL é a de Fleury (2000): “um fornecedor de serviços logísticos

integrados, capaz de atender a todas ou quase todas as necessidades logísticas de seus clientes,

de forma personalizada”.

A Tabela 1 apresenta uma seleção de Operadores Logísticos que atuam no Brasil, bem como

seus principais clientes, receita bruta obtida em 2008 e crescimento neste mesmo período.

Operador

Logístico Principais Clientes

Receita Bruta

anual (milhões de

R$)

Crescimento da

Receita em

2008

Abrange Ambev, Johnson&Johnson, Votorantim NF NF

ALL Cosan, Votorantim, Bunge 2.800,0 17%

Ceva Fiat, GM, Philips 518,0 NF

Gafor Basf, FEMSA 420,0 45%

JadLog Submarino, Saraiva, Hering 60,0 120%

Julio Simões Usiminas, Vale, VolksWagen 1.300,0 42%

Log-In Michelin, Vale 505,5 28%

Martin-Brower McDonald´s, AppleBee´s, Ráscal 896,6 15%

Mclane Natura, Procter&Gamble, Samsung NF 15%

MRS CSN, CSP, Vale 3.400,0 35%

Penske Ford, HP, Sharp 216,0 18%

Ultracargo Braskem, Ipiranga, Petrobras 335,0 22%

Vix Coca-cola, Honda, Mercedes-Benz 590,0 47%

Wilson, Sons Cenibra, CSN 607,2 57%

Fonte: Adaptado de Tecnologística (2009)

Tabela 1 – Operadores Logísticos no Brasil (adaptado de Revista Tecnologística – Junho/2009)

Nesta tabela é possível observar que grandes empresas de diversos setores adotam a

terceirização em seus processos logísticos, e considerando os respondentes, este grupo

apresentou crescimento de receita próximo a 40% no ano de referência. Este crescimento é

baseado em três fatores: fusões e aquisições entre os Operadores Logísticos, crescimento da

economia e conseqüente aumento do volume dos serviços terceirizados e aumento do

portfólio de serviços ofertados (Barros, 2009).

4. Motivadores para a Terceirização

Lynch (2004) define terceirização de atividades logísticas como sendo um acordo através do

qual um prestador de serviços logísticos realiza atividades para uma empresa que poderia

realizar, ou até mesmo já realizasse, estas atividades internamente. Neste mesmo trabalho ele

destaca pontos relevantes da evolução do conceito de terceirização logística e do crescimento

desta atividade nos Estados Unidos, partindo da abordagem de redução de custos e

surgimento da Fedex na década de 70, da crescente popularização dos conceitos de serviços

de valor agregado e de foco na atividade principal, até o crescimento e consolidação de

grandes operadores logísticos de 2000 em diante.

Na visão de Razzaque e Sheng (1998) a necessidade de se desenvolver uma vantagem

competitiva sustentável, o esforço crescente em prover bons serviços aos clientes e a

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estratégia de foco no core business resultaram na evolução do conceito de contratação

logística. A decisão de uma empresa quanto a terceirizar toda ou parte de sua operação

logística pode derivar de diversos fatores. Lynch (2004) cita que “há tantos motivos para se

terceirizar quanto há empresas que o façam”, como um modo de dizer que não existe uma

regra básica, mas lista uma relação geral de motivos, dentre eles: retorno sobre investimento,

produtividade maior de equipes que atuam na atividade-fim da empresa, flexibilidade,

questões trabalhistas, redução de custos, questões gerenciais e políticas, serviços

especializados, atualização tecnológica constante e a maturidade em si dos operadores

logísticos.

Fleury (2000) aponta que a decisão sobre a terceirização pode ser qualificada como uma

escolha entre fazer internamente (operação verticalizada) ou contratar fora (operação

desverticalizada), e portanto de maneira geral o problema se concentra na análise do impacto

da escolha sobre custos e controle operacional. Adicionalmente, o autor comenta que embora

os argumentos a favor da verticalização pareçam lógicos (elimina a margem do fornecedor e

eventuais retributações; garante controle sobre a operação, que gera flexibilidade e agilidade),

eles nem sempre se concretizam. Os argumentos para isto são que os OL costumam possuir

uma eficiência operacional superior, e muitas vezes são capazes de explorar melhor fatores

como especialização da mão-de-obra e ganhos de escala, além do fato de que operações

próprias, por não possuir concorrência externa, correm mais riscos de migrarem para uma

situação de acomodação e perda de eficiência com o tempo.

O sucesso da experiência no mercado é outro motivador para as empresas avaliarem a

terceirização. Langley (2009), em um estudo de âmbito mundial, publicado pela Georgia

University of Technology e intitulado de The State of Logistics Outsourcing – 2009 3PLs,

mostra que para as 772 empresas participantes de uma pesquisa a avaliação do sucesso do

processo de terceirização é bastante positiva, e o mesmo é constatado pelos OLs envolvidos .

De acordo com a pesquisa, as avaliações do resultado de processos de terceirização

classificadas como “extremamente bem sucedida” e “bem sucedida” somam 89% para os

clientes e 96% para os OLs. Além disto, na expectativa dos clientes há forte tendência de

ampliação do grau de terceirização das atividades logísticas (medido pelos custos de

terceirização em relação aos custos logísticos totais). Entre o período de 2009 e 2014, espera-

se que esta relação passe de 47% para 54% nas empresas da América do Norte, de 66% para

74% na Europa, de 62% para 70% na Ásia-Pacífico e de 51% para 60% na América Latina.

5. Abordagem para a Terceirização

Segundo Razzaque e Sheng (1998), as empresas se atentaram para o fato de que a vantagem

competitiva depende, além do produto ou serviço comercializado em si, do processo logístico

que o suporta. Isto tem motivado a mudança do papel da logística para as empresas, da

tradicional visão de atividade de apoio para uma atividade estratégica, e isto pode ser

explicado considerando que (a) há uma crescente necessidade de responder rapidamente às

demandas de atendimento ao cliente e de mercado e a logística pode promover a melhoria do

processo de atendimento ao cliente, com sua característica integrativa e que atravessa as

funções tradicionais de negócio, (b) atividades logísticas envolvem grande disponibilização de

capital e (c) a função logística pode ser o facilitador chave no esforço de integração da cadeia

de suprimentos, tanto que não é surpresa o fato do conceito de Gestão da Cadeia de

Suprimentos ter assumido uma importância estratégica.

Dubke et al. (2003) destacam a importância do conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos,

ou Supply Chain Management (SCM), em um cenário de crescente fragmentação dos

processos logísticos, em contraposição à estrutura tradicional de empresas verticalizadas.

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Lambert et al. (1998) propuseram uma abordagem de SCM considerando a existência de oito

processos-chave que compõem e integram a Cadeia de Suprimentos: Gestão do

Relacionamento com o Cliente, Gestão do Serviço ao Cliente, Gestão da Demanda,

Atendimento ao Pedido, Gestão do Fluxo de Produção, Gestão do Relacionamento com o

Fornecedor, Desenvolvimento e Comercialização do Produto e Gestão de Retornos.

Simon e Satolo (2009) aplicaram esta abordagem de SCM ao complexo sucroalcooleiro, que

foi discutida através da geração de uma representação simplificada de sua Cadeia de

Suprimentos. A análise defende que dentro da abordagem de SCM citada, a Gestão de

Relacionamento com o Fornecedor (GRF) busca garantir a formação de relações de parceria

com um número pequeno de fornecedores, e a manutenção de relações mais tradicionais com

os demais. Assim o processo permanece focado no gerenciamento das afinidades com

fornecedores estratégicos ao invés do tradicional sistema de fazer cotação e comprar. Neste

mesmo estudo, a conclusão é que a GRF é um processo crítico para o SCM do complexo

alcooleiro, devido principalmente a dois fatores: (i) Necessidade de se ter a matéria-prima

para produção do álcool sempre à disposição para manter o processo produtivo operando

continuamente, e deste modo os fornecedores envolvidos no processo, sejam de matéria-prima

ou de serviços são fundamentais para a continuidade do processo produtivo e (ii) há uma

dificuldade para trocar fornecedores durante a safra, pois a cana-de-açúcar possui um período

de safra definido, um ciclo de produção elevado com plantio planejado com antecedência, ou

seja, a contratação deve considerar o estabelecimento de regras, responsabilidades e garantias

claras para as partes envolvidas, de modo a minimizar o risco de divergências durante a safra

e eventual quebra de contrato.

Croxton et al. (2001 apud XAVIER, 2008), resumem as atribuições do processo de GRF nos

níveis estratégico e operacional. No nível estratégico a autora elenca: a revisão das estratégias

da organização para identificar quais são seus produtos-chave, o estabelecimento de critérios

para diferenciar os relacionamentos com os fornecedores, a adequação dos contratos para cada

tipo de fornecedor, a medição do sucesso na relação com os fornecedores e por fim promover

a divisão de benefícios alcançados de forma conjunta com os membros da cadeia. Já no nível

operacional, estas atribuições se desdobram na implementação dos contratos que foram

planejados no nível estratégico e no acompanhamento dos ganhos e custos das parcerias com

os fornecedores.

Lambert et al. (1996) defendem que a relação entre uma empresa e seus prestadores de

serviço deve ser avaliada estrategicamente, e que nos casos apropriados esta relação deve

evoluir para uma parceria. Os autores definem parceria como sendo uma relação customizada

de negócio, baseada em confiança mútua, abertura, compartilhamento de riscos e de ganhos,

que forneça uma vantagem competitiva para o negócio e que resulte em um desempenho do

negócio superior ao que poderia ser alcançado pelas empresas individualmente. Baseado em

um modelo de avaliação formado por um conjunto de motivadores, facilitadores e

componentes gerenciais, o trabalho permite avaliar quando uma relação pode evoluir

efetivamente para uma parceria, e render os benefícios esperados para este tipo de

relacionamento.

Logan (2000) relata que diversos processos de terceirização logística falharam, e que muitos

destes casos ocorreram devido a um relacionamento mal estabelecido entre as partes. Neste

mesmo artigo a autora propõe uma abordagem a ser considerada tanto no diagnóstico e

melhoria de relações já existentes quanto na elaboração de novos contratos de terceirização. O

estudo parte do pressuposto de que muitas das relações de terceirização existentes derivaram

dos conceitos de RBV (resource-based view, ou visão baseada em recursos) e de TCE

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(transaction cost economics, ou teoria do custo de transação). Enquanto o RBV direcionou as

empresas a focarem em suas competências, o TCE auxiliou estas mesmas empresas a definir

quais atividades de suporte deveriam ser realizadas internamente e quais deveriam ser

terceirizadas. Portanto nada fora discutido em termos de relacionamento, e neste contexto,

com as duas empresas buscando desenvolver suas atividades-fim e manter suas vantagens

competitivas os conflitos começam a surgir.

A proposta de Logan (2000) considera a aplicação da Teoria da Agência no desenvolvimento

dos contratos de terceirização, que trata da relação entre o principal (contratante) e o agente

(OL). Esta aplicação defende a criação de um ambiente de confiança que permita ao

contratante acreditar que o OL será capaz de atingir os níveis esperados, e que do outro lado

permita ao OL acreditar que será justamente recompensado por seus esforços. Para tanto a

autora lista as principais ações ou comportamentos que devem ser colocados em prática no

relacionamento, dentre elas avaliações periódicas do OL, reuniões freqüentes entre os gestores

das empresas, requerer via contrato que o OL realize investimentos na operação (pois isto

tende a aumentar o comprometimento com os resultados), investir em contratos de longo

prazo, disponibilizar de forma estruturada o máximo de informações possíveis (tanto o

contratante quanto o OL), realizar precificação com custos abertos (open book) e praticar

remuneração baseada em desempenho.

Sols et al. (2007) apresentam uma abordagem para a construção de contratos logísticos

baseados em desempenho (PBL – Performance-Based Logistics), na qual defendem que este

tipo de contrato gera benefícios claros para ambas as partes. Do lado do cliente, este paga

apenas pelos resultados obtidos, e do lado do OL há um maior grau de liberdade e

responsabilidade para inovar e aplicar seus conhecimentos em um contexto de motivação

financeira e incentivos. Porém este modelo atribui riscos aos participantes, e estes riscos

devem ser claramente identificados e endereçados. Ainda segundo os autores, o sucesso deste

modelo de contrato logístico depende principalmente da seleção adequada das figuras de

mérito que representem a eficácia do sistema e da adoção de um modelo claro e justo de

recompensas que esteja diretamente ligado às figuras de mérito estabelecidas.

Bandeira et al. (2008) citam que o aumento da complexidade das atividades logísticas e do

escopo de terceirização destas atividades resultam em grande esforço empresarial e em

consideráveis investimentos, e que portanto há a necessidade de se estabelecer contratos que

levem em consideração estas características, e que sejam capazes de relatar e minimizar riscos

operacionais e de garantir a estabilidade dos serviços prestados. Para tanto, o autor elenca as

principais funções do contrato de terceirização logística, além de estabelecer a política de

precificação:

Especificar as necessidades do contratante;

Especificar e adequar níveis de responsabilidade e autoridade;

Especificar acordos para variações das necessidades do contratante;

Definir regime de transferência de informações;

Expor e criar regra de alocação dos riscos do projeto;

Definir incentivos e recompensas à parte contratada;

Definir sanções à parte contratada em função do não atendimento das expectativas;

Criar mecanismos de resolução de divergências.

Outro aspecto apontado por Bandeira et al. (2008) como relevante na elaboração de contratos

de terceirização é a necessidade de flexibilidade. O contrato deve prever a possibilidade de

renegociações, e até mesmo de rompimento, em casos de mudanças significativas de mercado

(economia, política, novas tecnologias, câmbio, impostos, regulamentações), de modo a

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proteger tanto a empresa contratante quanto o OL. Isto se torna ainda mais importante em

situações onde os contratos logísticos envolvam investimentos elevados e períodos de

vigências longos. Por fim, o trabalho cita a utilização de incentivos e penalidades como uma

das formas de trazer flexibilidade ao contrato.

Coppead (2003) apresenta um processo geral de seleção e contratação de PSLs, cuja

construção foi baseada em uma pesquisa realizada em 2003 com 93 empresas brasileiras que

terceirizaram suas atividades logísticas total ou parcialmente. De modo geral, as etapas as

serem seguidas neste processo são:

Identificar potenciais fornecedores, utilizando fontes diversas, como clientes, concorrentes

(benchmarking), associações, seminários, internet, colegas de trabalho e publicações do

setor;

Desenvolver e enviar para os potenciais fornecedores uma RFI (Request for Information),

com o intuito de obter informações para escolher dentre os fornecedores potenciais aqueles

aptos a participar do processo de seleção.

Elaborar e enviar uma RFP (Request for Proposal) para os fornecedores que atendam os

requisitos frente às informações enviadas no preenchimento da RFI, de modo que estes

apresentem uma proposta técnica e precificação para o escopo solicitado;

Analisar as RFPs recebidas;

Promover rodada de negociações específicas e finalização do processo de seleção. Ao final

desta etapa é definido o fornecedor vencedor do processo;

Efetivar a contratação do PSL, incluindo a elaboração de um contrato que defina as

responsabilidades de cada uma das partes.

Em um estudo de caso, Prado (2007) identificou que a falta de visão que uma empresa tem do

que um OL é capaz de realizar pode limitar o sucesso de um processo de terceirização.

Segundo o autor, neste contexto o relacionamento entre as empresas tende a ser de curto prazo

e na maioria das vezes adversarial, não evoluindo para uma parceria estratégica. Em sua

avaliação, sugere que isto seja resultado do pouco conhecimento por parte dos clientes do

nível de profissionalização que a indústria de OL já alcançou e dos benefícios que eles podem

trazer para a operação.

6. Método

O método proposto para esta pesquisa divide-se em quatro etapas, e é apresentado na Figura

1. A revisão bibliográfica teve como intuito obter, em fontes secundárias (MATTAR, 1996),

suporte para caracterização do processo de mecanização da atividade de CCT, conceitos

básicos de terceirização de atividades logísticas, definição de contratos de serviços e critérios

para estabelecimento de relacionamentos entre empresas contratantes e contratadas.

Adicionalmente, foi feito um levantamento sobre o mercado de operadores logísticos que

permitiu atribuir um caráter exploratório a esta pesquisa, uma vez que não existem

publicações sobre terceirização de CCT de cana-de-açúcar.

A estruturação do modelo de análise foi feita a partir da identificação dos itens mais

relevantes de acordo com a bibliografia levantada, apoiada também por um levantamento

realizado entre profissionais de diversas áreas da empresa que já participaram de processos de

terceirização de atividades logísticas e gestão de operações terceirizadas. Em seguida foi

realizado um agrupamento dos fatores de análise, resultando no modelo apresentado na Figura

2, que serviu como base para a elaboração dos questionários mostrados na seção 7.

9

Figura 1 – Etapas do Método de Pesquisa

A aplicação do modelo de análise foi realizada na Cosan Açúcar e Álcool S/A. A escolha

desta empresa é relevante para a pesquisa, pois ela passa por um momento de mercado

bastante aderente com o levantamento realizado nas seções 1 e 2, além de ser a maior empresa

brasileira do setor, a terceira maior produtora de açúcar do mundo e a quinta maior produtora

de etanol (COSAN, 2010). Para levantamento das informações foram realizadas entrevistas in

loco com profissionais das áreas de Produção Agrícola (responsável dentre outros pelo

plantio, cultivo, corte e entrega da cana-de-açúcar, bem como pela gestão operacional e de

custos) e Logística Agrícola (responsável pelos projetos logísticos, definição de indicadores

de desempenho e realização de análises logísticas). Estas áreas respondem pelos processos de

terceirização (definição, seleção e contratação) e de gestão das operações terceirizadas.

A Figura 2 mostra o modelo de análise utilizado no desenvolvimento da pesquisa.

Figura 2 – Modelo de Análise

Sua estrutura contempla dois eixos de análise/avaliação: “Motivação”, que traduz as

expectativas da empresa em relação à terceirização, e “Abordagem”, que explicita como o

processo foi conduzido e o modo como a empresa espera atingir suas expectativas. A

dinâmica de aplicação do modelo está detalhada nos resultados.

7. Resultados

A seguir são apresentados os resultados obtidos na pesquisa em relação aos motivadores e às

abordagens adotadas. As especificidades de aplicação de cada eixo de análise/avaliação são

apresentadas nas respectivas seções.

10

7.1. Avaliação da Motivação

A Tabela 2 mostra o resultado obtido nas entrevistas realizadas com oito profissionais, sendo

cinco gerentes e três coordenadores, das áreas de Produção Agrícola e de Logística Agrícola

da empresa. Cada item foi avaliado por meio de perguntas diretas, por exemplo, “Obter

vantagem competitiva é uma motivação para a adoção da terceirização do CCT de cana-de-

açúcar?”, ou por meio de uma interpretação que buscasse trazer o conceito motivador extraído

da bibliografia para a realidade da operação. O resultado considerado representa a opinião da

maioria dos entrevistados para cada item.

Motivadores Interpretação: "Em sua opinião, a terceirização permitirá..." Resultado

Desenvolver vantagem

competitiva

Direta. Sim

Prover bons serviços ... melhorar o atendimento ao principal cliente interno

(processo industrial de moagem).

Sim

Foco no core business ... maior foco na produção agrícola e na produção de

açúcar, etanol e energia.

Sim

Retorno sobre investimentos ... direcionar investimentos para aquisição de ativos de

produção.

Sim

Flexibilidade de recursos ... adequar a disponibilização de equipamentos e equipes

em picos e vales operacionais (dias de chuva, moagem

acima da média, etc).

Não

Minimização de riscos trabalhistas Direta. Sim

Redução de Custos Direta. Sim

Questões gerenciais e políticas ... tratar alguma questão gerencial ou política. Não

Serviços especializados Direta. Não

Atualização Tecnológica ... garantir atualização tecnológica do processo de CCT. Não

Maturidade dos OLs Direta. Sim

Eficiência operacional superior Direta. Sim

Casos de sucesso em outros

segmentos

Direta. Sim

Tabela 2 – Avaliação das motivações para a terceirização

A partir dos resultados mostrados na Tabela 2 verifica-se que 69% dos itens identificados na

bibliografia foram considerados pelos profissionais da empresa no processo de terceirização.

Este percentual não pode ser utilizado diretamente para medir a aderência do processo de

decisão da empresa ao que é citado na bibliografia, mas apóia a percepção do ponto de vista

qualitativo de como o processo foi conduzido.

7.2. Avaliação da Abordagem

A aderência da abordagem da empresa ao que foi recomendado pela bibliografia foi

considerada mais importante que a aderência da motivação, uma vez que afeta diretamente no

sucesso do contrato na visão de longo prazo, e é menos dependente da estratégia de cada

empresa. Pelo fato das perguntas sobre a abordagem serem de caráter técnico em sua maioria,

este questionário foi aplicado apenas para dois gerentes da área de Logística Agrícola,

responsáveis pela estruturação conceitual do processo de terceirização na empresa, e cada

resultado representa o consenso entre os entrevistados.

Abordagem Detalhamento Resultado

11

SCM e GRF A avaliação de terceirização do CCT partiu de uma visão de

gerenciamento da cadeia de suprimentos, e considerou a

GRF (identificação dos produtos-chave, diferenciar

relacionamentos e contratos com os fornecedores, dentre

outros conforme bibliografia) na definição da estratégia de

terceirização?

Sim

Utilização de OLs De acordo com cada escopo de contratação, a empresa

considerou a utilização de OLs (conforme definido nesta

pesquisa) para assumir as operações, ao invés de empresas

sem estas características?

Sim

Parceria A empresa considerou os conceitos de parceria (confiança

mútua, abertura, compartilhamento de riscos, dentre outros

conforme bibliografia) durante seus processos de negociação

e na definição do contrato de terceirização?

Sim

Ferramentas para ambiente

de confiança

Foram contemplados no contrato ou outros documentos a

existência de ferramentas (avaliação e reuniões periódicas,

visão de longo prazo, precificação open book, remuneração

baseada em desempenho, dentre outros conforme

bibliografia) que permitam a criação de um ambiente de

confiança entre a empresa e o OL?

Sim

Receita atrelada a

desempenho

O contrato contempla mecanismos para atrelar a receita ao

desempenho obtido na operação?

Sim

Atribuição de

Responsabilidade e

Autonomia ao OL

As negociações e o contrato prevêem liberdade para o OL

utilizar suas competências na inovação do processo de CCT e

há expectativa formal neste sentido?

Sim

Elaboração do Contrato A elaboração do contrato envolveu um time multifuncional,

estabeleceu cláusulas claras de responsabilidades, regras para

resolução de divergências.

Sim

Flexibilidade para

renegociação

O contrato possui flexibilidade para renegociações em casos

de mudança de cenários (aumento da capacidade produtiva

da usina, redução de volumes, aumento substancial de

produtividade, inserção de novas tecnologias, etc)?

Não

Processo de Seleção e

Contratação

Foi realizado um processo de seleção e contratação

estruturado, com envolvido de time multifuncional e

seguindo as linhas gerais citadas nesta pesquisa?

Não

Tabela 3 – Avaliação da abordagem para a terceirização Pelo resultado apresentado na Tabela 3 observa-se que 78% dos itens recomendados pela

bibliografia fazem parte da abordagem da empresa em seu processo de terceirização. Assim

como para a análise dos motivadores, este resultado não pode ser utilizado de forma isolada

para se formar uma conclusão, mas mostra que a empresa utiliza a grande maioria das

abordagens levantadas na pesquisa.

8. Conclusão

A avaliação dos motivadores para a terceirização do CCT mostrou que 69% do que é

apontado na bibliografia foi considerado relevante pelos profissionais da empresa consultada.

Embora cada empresa possua seu próprio conjunto de motivadores, resultado de sua estratégia

e de seu ambiente de negócios, esta constatação sinaliza uma decisão apoiada em motivos

relevantes, que pode contribuir para o sucesso da terceirização no longo prazo.

A avaliação da abordagem utilizada pela empresa demonstrou grande aderência em relação ao

recomendado pela bibliografia. Esta grande aderência provavelmente se deve à

profissionalização das empresas do setor, que passaram a utilizar com maior intensidade

ferramentas, conceitos e profissionais provenientes de outros setores, que trazem consigo

12

conhecimentos e experiência prática. Um ponto de observação diz respeito à necessidade de

maior flexibilidade nos contratos de terceirização dado o cenário de fusões e aquisições que

pode trazer mudanças significativas no curto prazo e que pode gerar impactos e necessidades

de revisão destes contratos.

Consideradas as avaliações acima, pode-se concluir que o processo de terceirização do CCT

está sendo conduzido de forma bastante aderente ao que foi levantado na literatura. Como a

pesquisa foi realizada em apenas uma empresa pode-se esperar certa limitação na

representatividade dos resultados, porém é importante frisar que o fato desta ser a maior

empresa nacional do segmento minimiza tal limitação. Na realidade a empresa é referência,

utilizando e disseminando muitas práticas inovadoras dentro do segmento. Para trabalhos

futuros sugere-se um aprofundamento quantitativo na avaliação dos motivadores e abordagens

de terceirização em relação ao que é recomendado na literatura e ampliar a base de empresas

consultadas.

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