Análise da Situação de Financiamento Empresarial Uma Visão Dinâmica Capítulo 3.

Análise da Situação de Análise da Situação de Financiamento EmpresarialFinanciamento Empresarial

Uma Visão DinâmicaUma Visão Dinâmica

Capítulo 3Capítulo 3

Para melhor entender a análise dinâmica, ou a capacidade de uma empresa financiar suas operações, é necessário “olhar” o balanço com olhos financeiros, ou seja:

• Qual a origem dos recursos de financiamento da empresa• Onde a empresa investiu os recursos

Ativo PassivoInvestimentos Captação

Análise DinâmicaAnálise Dinâmica

Ativo Passivo

Usos de capital ou

investimento

Fontes de capital ou

financiamento

Sob a ótica financeira os Ativos não são direitos, mas investimentos e, o Passivos, não são obrigações, mas fontes de financiamentos


AtivoCirculante

PassivoCirculante

R$ 18.060 R$ 11.780

Sob a ótica do CCL essa empresa tem uma ótima situação, pois o seu capital de giro líquido é de R$ 6.280.

CCL = AC – PC = R$ 6.280


AtivoCirculante

PassivoCirculante

R$ 18.060 R$ 11.780

Para cada R$ 1,00 de dívida de CP, a empresa possui ativos de CP no valor de R$ 1,53

ILC = AC / PC = 1,53


Ativo PassivoFinanceiro Financeiro

Operacional OperacionalPermanente Permanente

O Modelo Dinâmico separa as contas em grupos relacionados as atividades da empresa, não especificamente quanto ao prazo dessas contas.


Agora podemos conceituar três indicadores de capacidade financeira:

Capital de Giro = Passivo Permanente – Ativo PermanenteNecessidade de Capital de Giro = Ativo Operacional – Passivo OperacionalCaixa = Ativo Financeiro – Passivo Financeiro


CDG PP AP= -

NCDG AOP POP= -

Caixa AF PF= -

Repetindo a mesma idéia em outro formato


No exemplo, nossa empresa tem capital de giro negativo.


Necessidade de Capital de Giro

= Ativo Operacional – Passivo OperacionalSeria desejável que as aplicações feitas no AOP em recebíveis e estoques, estritamente ligadas ao ciclo operacional, fossem financiadas por fontes operacionais, como fornecedores, salários e impostos.


Necessidade de Capital de Giro = Ativo Operacional – Passivo OperacionalEssa situação ideal dificilmente é alcançada e na quase totalidade das situações as aplicações realizadas no AOP não são financiadas pelo POP, gerando assim uma necessidade extra de capital chamada de NCG.


Invariavelmente as empresas não conseguem cobrir seus investimentos operacionais com passivos operacionais, o que é ideal.


Caixa = Ativo Financeiro – Passivo FinanceiroEssa conta é reveladora, pois mostra se a empresa tem recursos financeiros de CP financiando atividades operacionais ou permanentes, o que é perigoso e indesejável.


Nosso exemplo ilustra que a empresa utiliza recursos financeiros de CP, caros, para financiar as operações.


Resumindo a situação de financiamento

Ciclo de Caixa + PMM+ PMP+ PMA+ PMC- PMPF- PMPS- PMPI

São raros os casos que as contas de AOP são financiadas pelo POP. A equação do ciclo de caixa quase sempre é constituída de um número positivo, representando a NCG, que coincide com o número encontrado pela contabilidade tradicional, embora com outra visão e enfoque.


Vamos adicionar mais algumas informações contábeis para melhor explicar o ciclo de caixa.


Ciclo de Caixa + PMM+ PMP+ PMA+ PMC- PMPF- PMPS- PMPI

Com o balanço e as informações adicionais será possível quantificar o ciclo de caixa, calculando o prazo média de cada uma das contas.


Inicialmente, vamos transformar os estoques em prazos médios


Os dados são reveladores, pois os estoques, em média têm duração de 95 dias.


Ciclo de CaixaAtivo

+ 43 (PMM)+ 16 (PMP)+ 36 (PMA)+ 66 (PMC)= 161 dias

No exemplo, o ciclo de caixa, pelo lado do ativo, tem 161 dias.


Transformar as contas do passivo em prazos médios


Como contrapartida aos investimentos operacionais de 161 dias, a empresa recebe financiamentos operacionais de 121 dias.


Resumindo, temos a NCG em dias

Resumindo os mesmos dados numa linha de tempo, temos a NCG em dias.


Assim como transformamos em prazos médios, poderíamos ter convertido as contas em dias médios de vendas.


Resumindo, temos a NCG expressa em dias e também em dias de vendas.

Os valores não são exatos devido ao arredondamento do número de dias de venda


7.340

11.250

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

1o Ano 2o Ano

Para aumentar as vendas é necessário também aumentar o investimento no capital de giro.


Uma vez que as vendas aumentam e a NCG aumenta também em R$ 7.340 (R$ 15.920 - R$ 8.580), resta uma clássica pergunta repetida pelos administradores financeiros: qual será a fonte de financiamento para a necessidade adicional de recursos?

Vai investir no giro?

De onde vem o dinheiro??


É, aumentar simplesmente as É, aumentar simplesmente as vendas pode quebrar a sua vendas pode quebrar a sua empresa no médio prazo. Quando empresa no médio prazo. Quando você perceber, já era.você perceber, já era.


Análise da Situação de Financiamento Empresarial Uma Visão Dinâmica Capítulo 3.

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