ANA TEREZA BARRETO lOPEZ CONTROlE DE ESTOQUE EM...
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ANA TEREZA BARRETO lOPEZ
CONTROlE DE ESTOQUE EM FARMAclA SATELITERevisao bibliogriifica
Monografia apresentada ao Curso em Auditoriae Gestao em Saude da Universidade Tuiuti doParana, como requisito para obtenljao do titulode Especialista em Auditoria e Gestao emSaude.
Orientadora: Ora Ana Maria Dyniewicz
Curitiba2004
SUMARIO
1 INTRODU~AO ..2 REVISAO DE UTERATURA ..2.1 ADMINISTRA<;AO DE MATERIAlS ...2.2 IMPORTANCIA DO SETOR DE COMPRAS ...2.2.1 Fun,ao de compras no hospital.2.3 GESTAO DE RECURSOS MATERIAlS NOS HOSPITAlS.2.3.1 Compras no hospital publico.2A ESTOQUES.2A.1 Gestao de estoques ...2.4.2 Estoques ..2A.3 Classifica930 ABC (lei de Pareto) .2AA Estoque de seguran,a2.4.5 Estoque de reserva ..2A.6 Padroniza930 de itens hospilalares ..3 CONCLUSOES ..3.1 0 PONTO DE PARTIDA ....3.2 PROCESSO DE COMPRAS .3.3 CONTROlE DE ESTOQUE .3A CURVA ABC . .REFERENCIAS BIBUOGRAFICAS ..
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RESUMO
o objetivo deste trabalho e demonstrar atraves de relato de experienciae revisao de literatura as principais formas para controlar estoque demateriais em uma farmacia satelite, procurando identificar os melhoresmetodos de compras publicas para um gerenciamento racional visandoa otimizac;:aodo Servic;:o.Dentro da instituic;:iio de saude, onde sedesenvolveu este estudo, percebeu-se que nao existe controle minimode estoque para a farmacia satelite do Centro Cirurgico e para auxiliarna resoluc;:iio deste problema, houve a proposic;:iio de um fluxo detrabalho, onde a enfermeira e 0 profissional indicado para desenvolveresta atividade de mediador entre 0 pedido de compra e a aquisic;:aodomaterial.
ii
INTRODUc;:Ao
Este trabalho foi desenvolvido, tomando por base as necessidades
do Servi<;ode Provimento e Distribui<;ao(SPD) do Centro Cirurgico (CC)
do Hospital de Cllnicas de Curitiba (HC). Este Servi<;ofunciona como
farmacia satelite, sendo responsavel pelo suprimento e distribui<;iio de
materiais descartaveis, medicamentos e correlatos para 0 CC. Esubordinado a uma gerencia de farmacia e de materiais, a qual e
responsavel pelas compras, controle e distribui<;iio de insumos e
medicamentos para toda a institui<;ao,inclusive para 0 SPD.
Observa-se que a gestao de material nesta institui<;ao,se faz de
um mesmo modo para todas as unidades, sem levar em conta suas
particularidades. Alguns problemas enfrentados em decorrencia deste
modelo de gestao de materiais a inviabilidade da execu<;aode alguns
procedimentos devido a falta ou atraso na aquisi<;aode determinados
produtos; aquisi<;aoincompa!fvel com a realidade; controle de estoque
inapropriado para a forma de reposi<;iio ou aquisi<;iio de materiais.
Dentro da institui<;iio publica as compras s6 acontecem atraves de
Iicita<;6es,que possuem prazos legais a serem cumpridos, 0 que pode
provocar atrasos nas entregas e falta de materiais.
Dias (2000) descreve que na administra<;ao publica as compras
sao precedidas de licita<;ao,e portanto, os responsaveis pelas compras
devem estar cientes de fornecer a especifica<;aocornpleta do bem a ser
adquirido, sem indica<;aode marca. Da mesma forma, a defini<;aodas
unidades e das quantidades a serem adquiridas devem estar
relacionados com 0 consumo e a utiliza<;aoprov8veis.
Este modelo de administrayao de materiais dificulta as
negocia<;:6escom fornecedores, pois as aquisi<;:6esacontecem algumas
vezes em pacotes fechados e grandes quantidades de pessima
qualidade, isto porque nao ficam bem estabelecidos os criterios nos
processos de licita<;:ao,e depois de adquiridos e aprovados estes
produtos nao podem ser trocados ou devolvidos. Inicia-se outro
processo de compra, antes do consumo do primeiro, ocorrendo a perda
deste.Castelar (1995) ressalta que 0 objetivo principal da administrayao
de materiais e abastecer com quantidade e qualidade os itens que 0
sistema produtivo requisitar, evitando atrasos e com menor custo.
Neste CC nao ha controladoria das contas hospitalares, nao ha
controle de saida de insumos e medicamentos da farmacia satelite e
tambem se desconhece 0 custo p~r procedimento cirurgico realizado.
Os profissionais de saude, desta maneira desconhecem os custos dos
materiais e incorrem em desperdicios desnecessarios. Os responsaveis
pela distribuiyao e provimentos de tais materiais, por conviver sem 0
devido controle, podem contribuir para esta pratica substituindo produtos
faltantes por outros.
Os motivos da falta de materiais em um Hospital sao apresentados
p~r Castelar (1995), afirmando que localizar as causas instituicionais,
nao podem e nao devem conduzir a um processo de ayao cartesiano
(primeiro 0 melhor salario depois 0 trabalho melhor) e sim a um
processo de a<;:aoestrategica, onde as limita<;:6esestruturais diminuem
sua capacidade de paralisa<;:aoe conduzem a a<;:aopossivel para um
resultado factivel, abaixo estao relacionados os principais motivos:
• Causas estruturais: falta prioridade politica para 0 setor,
clientelismo politico, 0 controle nao se da pelo impacto da
ac;aoe sim sobre a situac;aofinanceira, centralizac;aoabusiva
das compras.
• Causas organizacionais: falta de fixac;aode objetivos dentro
da instituic;ao, falta de geremcia profissional, falta de
capacitac;aoe desenvolvimento de pessoal, falta de recursos
financeiros, falta de controles, corrupc;ao, falta de
planejamento, falta de estabelecimento de padroes e rotinas
para 0 setoL
• Causas individuais: gerentes improvisados ou inseguros e
funcionarios desmotivados.
Este trabalho, na forma de revisao bibliografica, tem como objetivo
buscar as principais formas para controlar estoque de materiais em uma
farmacia sateiite, procurando identificar os melhores metodos de
compras publicas para um gerenciamento racional visando a otimizac;ao
do Servic;o.
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2 REVISAo DE LlTERATURA
2.1 ADMINISTRA<;:AoDE MATERIAlS
Dentro de qualquer institui<;:ao,a administrayao de materiais
adquiriu primordial importancia, pois manter estoques seguros e
reduzidos significa menor investimento de capital e assegura 0
fornecimento adequado tanto a clientela interna quanto a externa,
gerando satisfayao para ambas as partes.
No meio empresarial Alvarenga e Novaes (2000) afirmam que para
obter resultados satisfat6rios de prodUl;:ao, e controle adequado de
estoques nunca se falou tanto em logistica. Isto se deve ao fato de uma
maior preocupayao com custos nas empresas, em decorrencia de maior
competi<;:ao pelo mercado consumidor, conseqOentemente ha
necessidade de garantir prazos de distribui<;:aode insumos e oferecer
um melhor nivel de servi<;:os,de forma global, porem ha uma deficiencia
na forma<;:ao dos tecnicos que militam no setor de suprimentos,
distribui<;:ao e transportes das empresas, dificultando as solu<;:5es
relacionadas a problemas logisticos.
Viana (2000) complementa que logistico e um processo
estrategico para gerenciar 0 fluxo de material e informa<;:5esentre 0
fornecedor e seu cliente, desde a aquisiyao da materia prima ate 0 seu
uso ou consumo.
Fernandes (1987) e Messias (1988) concordam que a
administra<;:aode materiais tem par finalidade assegurar a continuo
abastecimento de artigos pr6prios, necessarios e capazes de atender as
se90es executadas por uma empresa.
o abastecimento de materiais deve respeitar tres requisitos
basicos: qualidade produtiva, data de entrega e menor curso de
aquisi9ao. Tambem e sua responsabilidade comprar, transportar,
armazenar, conserva manipular e controlar os estoques.
2.2 IMPORTANCIA DO SETOR DE COMPRAS
A area de compras que ha alguns anos, era estritamente
operacional, atualmente passou para 0 nivel gerencial. Tendo papeJ
importante nas decisoes das empresas, dado a magnitude da area em
termos economico-financeiros e logisticos.
A funyao de comprar e do departamento de materiais ou
suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais
ou servi90s, planejar a sua quantidade e satisfaze-Ia no momenta e nas
quantidades corretas, sendo uma Opera9aO muito importante no
processo de suprimento. 0 departamento de compras nao pode sozinho
redefinir especifica90es feita pelo solicitante ou adquirir material
diferente do requisitado, mesmo que por um pre90 menor. E a partir da
requisiyao de materiais que 0 departamento de compras da inicio ao
processo de compras, estas requisi90es podem ser feitas atraves de
impressos, computador ou verbalmente (Dias, 1993; 2003; Heinritz,
1972).
Os objetivos basicos do departamento de compras sao: obter fiuxo
continuo de suprimentos; investimento minimo; comprar materiais e
insumos por menores pre90s, obedecendo a padroes de qualidade e
quantidade mfnimos; e negociar melhores condi90es de pagamento.
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2.2.1 Func;:aodo setor de compras no hospital
De acordo com Machline (1983), os maiores estabelecimentos
hospitalares nao movimentam mais que uma gama de cinco mil itens
diferentes, numero esse facilmente atingido por industrias de porte
medio. Para fins de compras, armazenamento e controle, os itens sao
classificados e agrupados em categorias 16gicas, de acordo com a
conveniencia de cada empresa, podendo ser feita uma distinc;:ao
estabelecida entre: itens de consumo regular, itens de consumo
ocasional e itens de ativo fixo ou patrim6nio.
Esta classificac;:aoem categorias 16gicasdeve ser estabelecida de
acordo com as necessidades e realidade de cada instituic;:ao,levando
em considerac;:ao seu consumo real, numero de procedimentos
realizados, tempo entre processo de compra e entrega de material,
estoque minimo, entre outros.
Para bem comprar, segundo Araujo (1973) e Castelar (1995),
deve-se observar dois t6picos basicos que sao: quanto e quando
comprar.
• Quanto comprar?
o primeiro metodo proposto parte da necessidade de atendimento
a populac;:ao.Tem como limitac;:aoimportante estudos epidemiol6gicos e
propostas consensuais sobre 0 tratamento a ser realizado. 0 segundo
metodo nao trabalha com as necessidades e sim com a populac;:aoque
conseguiu acesso aos servic;:os de saude, apresenta os mesmos
inconvenientes do metodo anterior. 0 terceiro metodo e baseado em
consumos hist6ricos que, apesar de suas limitac;:6es,e 0 mais barato e
simples de se utilizar, exige adequado sistema de controle e
movimentac;:aode estoque.
• Quando comprar?
Existem pelo menos duas tecnicas para promover a renovac;:aode
estoques, porem a ideia basica e que a compra deve ser solicitada
quando se alcance um nivel de estoque onde a quantidade restante e
suficiente para durar 0 periodo que vai da solicitac;:iioa chegada do
material. Agrega-se 0 conceito de estoque de seguranc;:a(ES), que e
uma quantidade de material para fazer frente a eventos inesperados.
A necessidade de descentralizac;:iio das compras pode ser
justificada pela distancia geografica, entre 0 setor solicitante e 0
comprador, pelo tempo necessario para aquisic;:iiode materiais, pela
facilidade de dialogo. Eo mais viavel em empresas privadas, pois
dependera da forma como estes processos de compras acontecem,
tendo em vista que nas administrac;:5espublicas, por ocorrem em forma
de Iicitac;:5es, tenham que estar centralizadas nas comiss5es de
Iicitac;:iio
2.3 GEST.A.ODE RECURSOS MATERIAlS NOS HOSPITAlS
A necessidade de comprar cada vez melhor e observada por todas
as empresas, como tambem a necessidade de estocar em niveis
adequados e racionalizar 0 processo produtivo. Isto se aplica tambem as
instituic;:5eshospitalares, que precisam suprir suas necessidades de
materiais, sem gerar prejuizos, mas visando cada vez mais aperfeic;:oar
os custos dos procedimentos realizados.
Um sistema de materiais s6 existe dentro de um processo
produtivo, segundo Castelar (1995), como atividade meio, satisfazer
seus usuarios nao havendo ruptura do processo; nao deve apresentar
falha se os objetivos do sistema produtivo estiverem bem definidos;
deve se preocupar com a qualidade dos materiais que compra, estoca e
distribui, tendo uma visao global do processo produtivo. As falhas serao
vistas como incompetencia e ineficiencia.
As organizayoes hospitalares movimentam de tres a seis mil itens
com alguma constancia de consumo, e nas de carater ambulatorial, que
sofrem influencias de diversos fatores, varia de 200 a 500 itens. De
acordo com Castelar (1995), do ponto de vista financeiro os materiais
significam um gasto de 15 a 25 % das despesas nos sistemas
hospitalares. Nos sistemas ambulatoriais este gasto varia em torno de 2
a 5%, devido as variayoes de propostas de atendimento.
Existem algumas diferenyas na gestao de recursos materiais nas
instituiyoes hospitalares privadas e publicas, ja que dentro da
administrayao publica a compra de materiais deve ser realizada atraves
de licitayoes, 0 que limita as negociayoes com fornecedores, altera
prazos de entregas e pagamentos e consequentemente interfere nos
controles de estoque de medicamentos e insumos. Ja nos hospitais
privados, ha flexibilidade de negociayao de prazos de entrega,
pagamento, trocas de materiais, facilitando 0 controle e reduzindo 0
estoque de materiais.
2.3.1 Compras no hospital publico
Segundo Dias (2000), sujeitam-se ao regime de licitayoes, os
6rgaos de administrayao direta, os fundos especiais, as autarquias, as
fundayoes publicas, as empresas publicas, as sociedades de economia
mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pel a
Uniao, Estados, Distrito Federal e Municipios, no ambito desses
Poderes. Na Administrayao Publica, as compras deverao atender ao
principio de padronizayao, ser processada pelo sistema de registro de
preyos, precedido de am pia pesquisa de mercado.
Dependendo do valor estimado das aquisi<;6es,as Iicita<;6essao
processadas de acordo com as modalidades de concorrencia, tomadas
de pre<;oou convite, sendo 0 grau de complexidade maior, daquela para
este. Messias (1988) apresenta, os tipos de licita<;6esque podem existir:
• Concorrencia e a modalidade de licita<;iio que se admite a
participa<;iiode qualquer interessado atraves de convoca<;iio
feita em Diario Oficial, em pelo menos um jornal de grande
circula<;ao. Este deve ser publicado em resumo no Diario
Oficial, por tres dias, excluindo 0 da primeira publica<;ao,mas
incluindo 0 do vencimento, que procedera ao
estabelecimento para 0 recebimento das propostas. Ap6s e
feita a qualifica<;aodos concorrentes, 0 julgamento e limites
de valores.
• Convite e a modalidade entre interessado, no ramo
pertinente ao objetivo da licita<;iio,em numero minimo de 03
(tres) escolhidos pela unidade administrativa, cadastrados ou
nao, e convocados por escrito com antecedencia minima de
tres dias uteis. 0 limite desta mOdalidade e de 50 vezes 0
maior salario minimo em vigor. Eo composta de julgamento,
cau<;6es e contratos, obriga<;6es e puni<;6es aos
fornecedores, penalidades, cadastramento.
Atualmente foi instituida pela Medida Provis6ria no. 2026, de 04 de
maio de 2000, outra modalidade de licita<;iio,denominada Pregao, para
aquisi<;aode bens e servi<;oscomuns. Nesta nao importa 0 valor da
aquisi<;ao. As propostas serao entregues em dia, hora e local
designados, de acordo com procedimentos identificados, na Medida
Provisoria ja citada. Durante a sessao de entrega e abertura dos
envelopes com as propostas, 0 autor da oferta de valor mais baixo e os
das ofertas com pre<;osate dez por cento superiores aquela, poderao
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fazer novos lances verbais e sucessivos, ate que se proclame 0
vencedor (Dias, 2000).
De acordo com Dias (2000) e Messias (1988), as licita~oes s6
serao dispensada em caso de:
- obras e compras ate 0 valor estipulado por lei;
- casos de emergencia, onde houver prejuizo ou comprometer a
seguran~;
- na aquisi~ao que tiver fornecedores exclusivos;
- calamidade publica ou guerra;
- comprometer a seguran~ nacional.
Dias (2000) ainda complementa que para participar de uma
licita~ao os interessados deverao apresentar documenta~ao de
habilita~ao juridica, qualifica~ao tecnica, qualifica~ao economico-
financeira e regularidade fiscal, e outros documentos necessarios aconcretiza~ao da habilita~ao. A Administra~ao Publica nao podera
descumprir as normas e condi~oes do edital elaborado para a licita~o.
Precisa estar atenta e desclassificar as propostas que nao atendam ao
previsto no edital ou que apresentem pre~os elevados.
o mau desempenho do departamento de compras do servi~o
publico deve-se ao alto custo de aquisi~es de materiais e a morosidade
de procedimentos entre 0 momenta da requisi~o e a entrega do
material pronto para usa, porem nao deve justificar um trabalho de
qualidade inferior. Machline (1983) complementa que os principios de
uma boa administra~ao sejam universais.
Para minimizar a falta de materiais durante estes morosos
processos de compras e necessario instalar um poderoso controle de
estoque, 0 qual deve ser adequado a realidade de cada setor do
hospital, levando em considera~ao suas prioridades e necessidades
reais. De acordo com Fernandes (1987), 0 estoque representa uma
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necessidade real em qualquer tipo de organizac;:ao,e ao mesmo tempo
fonte permanente de problemas.
2.4 ESTOQUES
2.4.1 Gestao de estoques
Sem estoque e impossivel uma empresa trabalhar. Portanto, 0
objetivo e otimizar 0 investimento em estoques, aumentado 0 usa
eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades
de capital investido. Existem certos componentes de custos que nao
podem ser calculados com muita precisao, e que dependem de diversos
fatores. Porem a falta de estoque ou a ruptura de fornecimento podem
levar as perdas de lucros por diminuic;:iiode produc;:ao,custos adicionais,
causados por fornecimento em substituic;:iiocom materiais de terceiros
ou mais caros, nao-cumprimento de prazos contratuais, quebra de
imagem.
Para Fernandes (1987), gestao de estoques e 0 ate de gerir
recursos ociosos possuidores de valor financeiro, destinados ao
suprimento das necessidades futuras de material. Representam uma
necessidade real em qualquer tipo de organizac;:ao,e ao mesmo tempo
fonte permanente de problemas. Sua func;:aoe manter os recursos
ociosos do inventario em constante equilibrio, em relac;:aoao nivel
econ6mico dos investimentos. Isto e obtido mantendo estoques
minimos, sem correr 0 risco de nao te-Ios em quantidades suficientes e
necessarias para manter 0 f1uxo da produc;:aoda encomenda em
equilibrio com 0 f1uxodo consumo.
Dias (1993), complementa que a administraC;:80de estoques deve
minimizar 0 capital total investido em estoques, pois sua manutenc;:iio
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cara e aumenta continuamente, uma vez que 0 custo financeiro
aumenta. Todo e qualquer armazenamento de material gera custo que
sao: juros, depreciagao, aluguel, equipamentos e movimentagao,
deterioragao, obsolescemcia, seguros, salarios, conservagao. Existem
duas variaveis que podem aumentar ainda mais estes custos que sao a
quantidade em estoque e 0 tempo de permanencia em estoque.
Existem dificuldades de administrar estoques quando as metas
dos departamentos sao confiitantes, aquele que tem maior
agressividade, geralmente e 0 mais ouvido. 0 sistema de administragao
de estoques deve resolver estes confiitos, providenciando a
necessidade real de suprimentos da empresa.
Os principios basicos para controle de estoque, determinam 0 que
deve permanecer em estoque, quando reabastecer os estoques, quanto
de estoque sera necessario para um periodo determinado, controlar os
estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer informagoes aos
usuarios, manter inventario peri6dico (Dias, 1993).
2.4.2 Estoques
Genericamente a palavra estoques ("Stoks") significa "aquilo que ereservado para ser utilizado em tempo oportuno"; podera significar
poupanga ou previsao. De acordo com Araujo (1973), 0 controle de
estoque e necessario para proporcionar protegao adicional (estoque
minimos), os quais devem permanecer intocaveis para preencher as
necessidades, quando demandas extraordinarias surgirem, nao devendo
ser encarado como desperdicio, e sim como seguran98.
Os calculos de estoque maximos e minimos podem ser muito
complexos, para garantir previsoes. A importancia dos estoques nas
empresas e exemplificada pelo trabalho do coragao no corpo humano,
pois sem este 0 prejuizo e evidente (Araujo, 1973).
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o dimensionamento do estoque, segundo Chiavenato (1991),
depende da previsao de consum~ de material. Com isto pretende-se
atender a uma parte do consumo previsto, e nao a sua totalidade, pois 0
consumo nao ocorre de uma s6 vez, mas ao longo de um periodo de
tempo. Portanto, existir uma quantidade necessaria e uma minima
atendida pelo estoque. A rotatividade ou giro de estoque e a rela9ao
entre 0 consumo anual e 0 estoque medio do item. 0 indice de
rotatividade representa 0 numero de vezes que 0 estoque gira no
periodo considerado em rela9ao ao consumo do item.
o estoque deve ser controlado e dimensionado, segundo
Chiavenato (1991), para ser mantido em niveis adequados ou reduzido,
sem afetar 0 processo produtivo e sem aumentar os custos financeiros.
Os estoques nao devem ser muito grandes, pois implicam em
desperdicios e capital empatado desnecessariamente. Nem deve ser
muito pequeno, pois pode envolver riscos de falta de materiais,
paralisa9ao da produ9ao e nao atendimento aos clientes. Existem duas
ferramentas administrativas para estabelecer este controle, segundo 0
autor:
• Fichario de estoque: um banco de dados sobre materiais podera
ser feito manualmente ou com auxilio de computador, este devera
conter as informa90es sobre cada item (identifica~o, controle,
entrada, saida, saldo em estoque, valor do saldo, rota9ao do
estoque);
• Classifica~o ABC: denominada curva de Pareto, baseia-se no
principio de que a maior parte do investimento em materiais esta
concentrada em um pequeno numero de itens, e divide 0 estoque
de acordo com a sua quantidade ou valor monetario.
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2.4.3 Classificac;aoABC (lei de Pareto)
Nas empresas e comum 0 emprego da classificac;ao ABC no
controle de estoque, a qual permite a escolha dos procedimentos mais
adequados para cada categoria. Nao se recomenda utilizar a regra
indiscriminadamente, porque cada caso e um caso, sendo conveniente e
correto definir os pontos de corte entre as classes A, B e C por meio do
levantamento e analise de dados reais (Alvarenga e Novaes, 2000).
Ammer (1979), Castelar (1995), Correa (1974), Fernandes (1987)
e Pozzo (2002), descrevem que 0 metodo consiste em separar e
classificar em tres grupos todos os artigos do estoque, segundo seu
valor aquisitivo, dando a cada grupo um tratamento particular para 0
controle de sua movimentac;:ao,sendo considerado 0 valor do estoque
medio e a quantidade de artigos em cada grupo.
Segundo Chiavenato (1991) e Dias (1993) a classificac;:aoABC e
um importante instrumento para 0 administrador, pois permite identificar
aqueles itens que justificam atenc;aoe tratamento adequados quanto a
sua administrac;ao. Obtem-se a curva ABC atraves da ordenac;:aodos
itens conforme seu grau de importancia. Esta tem sido utilizada para
administrac;:ao de estoques, definic;:ao de politica de vendas,
estabelecimento de prioridades para produc;ao, e outros problemas
usuais na empresa. Conforme os autores os passos a serem seguidos
para realizac;aoda analise ABC por valores:
• Levantar 0 valor global de consumo de cada item no periodo em
analise;
• Ordenar 0 valor global de consumo para cada item de forma
decrescente;
• Realizar uma somataria dos valores globais de consumo para
cada item cumulativamente ate chegar ao valor total consumido;
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• Levantar 0 valor percentual do valor global de consumo para cada
item em rela.;ao ao total consumido;
• Acumular os valores percentuais de cada item;
• Definir classes ABC;
~ Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser
tratados com atenyao especial, estoque 20%.
~ Classe B: grupo de itens em situa.;ao intermediario entre A e
C, estoque de 30%.
~ Classe C: grupo de itens menos importantes que justificam
pouca atenyao, estoque de 50%.
Estas porcentagens poderao variar para cada caso, de acordo
com as diferentes necessidades de tratamento administrativo. A divisao
em tres classes (A, B e C), e uma mera questao de conveniencia, usa
de bom senso, sendo possivel estabelecer tantas classes quanto forem
necessarias para controlar os estoques.
Castelar (1995), diz que cada metodo tem vantagens e
desvantagens, para avaliar os estoques residuais, analisar os custos de
produyao, verificar as contas de resultado do balanyo, entre outras.
2.4.4 Estoque de seguranya
o estoque de proteyao e um peso morto necessario para garantir
as atividades da empresa num fluxo continuo, sem interrupyoes por falta
de material. A grande dificuldade e determinar 0 seu valor com exatidao,
pois ha uma variedade de fatores que podem influenciar, tais como
atraso na entrega de mercadorias e aumento do consumo de
determinado produto (Correa, 1974).
De acordo com Ammer (1979), Chopra (2003), Maudonett et al
(1988) e Pozo (2002), 0 estoque de seguranga e mantido com 0
proposito de atender a uma demanda que excede a quantidade prevista
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para um determinado periodo, porque as previs6es de demanda sao
inexatas e pode haver falta de produto caso a demanda real ultrapasse
o volume previsto. 0 nivel adequado do estoque de seguran<;apode ser
determinado pela incerteza de demanda ou de suprimento e 0 nivel
desejado de disponibilidade do produto. A medida que estes dois
motivos crescem, aumenta tambem 0 estoque de seguran<;a.
2.4.5 Estoque de reserva
Para 0 calculo do estoque de reserva, Fernandes (1987), ressalta
que devemos procurar utilizar criterios que levem em conta fatores que
possam exercer influencia na determinac;ao da quantidade, de forma a
manter em equilibrio 0 capital e as exigencias do consumo. Estes
criterios vao desde do intuito ate formula<;6es estatisticas mais
elaboradas.
A determina<;aodo nivel de seguran<;adeve minimizar 0 risco de
ficar sem material antes que a encomenda de entrada no almoxarifado.
o risco da falta esta presente em qualquer estoque, entretanto sera
maior quanto menor 0 estoque de prote<;ao,ou quanto mais longo for 0
intervalo de ressuprimento. Reduzindo estoques de materiais, libera-se
parte do capital imobilizado, aumento a liquidez melhorando a situa<;ao
financeira da empresa (Fernandes, 1987).
Maudonnet et al (1988), mostra que defenido 0 ponto de pedido,
deve existir em estoque a quantidade de material suficiente para garantir
o consumo durante 0 tempo de espera. Este e composto por dois
fatores: tempo de processamento interno e tempo de processamento
externo. Tempo de processamento interne inclui a: pesquisa e
localiza<;aodos fornecedores, negocia<;6es,emissao e aprovac;ao das
ordens de compra. Ja 0 tempo de processamento externo engloba a
elabora<;aode mercadoria, emissao de documentos, transporte.
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Segundo Chopra (2003) a disponibilidade do produto refiete a
capacidade de a empresa atender ao pedido do cliente a partir do
estoque disponivel.
Deve-se fazer uma previsao de estoque, que consiste na proje~ao
para 0 futuro dos dados hist6ricos da demanda. Esta proje~ao e
considerada a parte mais dificil dentro da gestao de estoques, porque 0
seu campo de aplica~ao se da sobre 0 desconhecimento dos eventos
que ainda iraQacontecer (Fernandes, 1987).
Ao programar a produ~ao de acordo com Chiavenato (1991),
precisa-se reservar em alguns detalhes, como por exemplo, materiais
que nao existem em estoque e precisam ser comprados. Isto demanda
algum tempo, tornado imprescindivel certa antecedemcia na solicita~ao
de tais produtos.
2.4.6 Padroniza~aode itens hospitalares
Sugestoes para auxiliar a aquisi~o de itens hospitalares e
controlar estoque segundo Castelar (1995), podem incluir a
normaliza~ao dos itens. Esta pode ocorrer pela escolha dos itens,
inclusao e/ou exclusao do catalogo de materiais padronizados. Deve ser
organizada em comissao, composta por grupo representativo e
respeitado cientificamente.
• Especifica~ao: deve-se identificar corretamente 0 item, sua
descri~o deve ser objetiva, utilizando criterios objetivos, toleraveis
e inteligiveis. Na area publica resiste em realizam especifica~oes
par marca registrada, para nao caracterizar dirigismo e ferindo 0
principio da isonomia entre os licitantes.
• Classifica~ao: classificar os itens de maneira simples, auxiliando
na armazenagem e preparando 0 sistema para utiliza<;ao de
processamento eletronico de dados.
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• Codifica~ao: cria~ao de uma linguagem especffica da area, que
resulta em aumento da seguran~a e consistencia nas transa~6es
do sistema, os cedigos numericos ou alfas-numericos. Deve
identificar todos os itens em uso.
Apes a normaliza~ao dos itens, e possivel escolher a forma mais
adequada para contrale de estoque de cada institui~ao, sendo 0 Sistema
ABC, 0 mais viavel para trabalhar nos hospitais publicos, pois reduz 0
custo dos estoques minimos e possibilita a negocia~ao de itens de alto
custo (Castelar, 1995).
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3 CONCLUSOES
A seguir e proposto um f1uxo para compras e controle de estoque
para farmacia satelite do Centro Cirurgico, para 0 qual foi utilizado como
suporte a revisao de literatura e a experiencia profissional como
enfermeira deste servi~o.
3.1 0 PONTO DE PARTIDA
o inicio do processo deve se dar atraves da determina~ao de um
estoque minima de cada item, levando-se em considera~ao a forma de
compra de cada material dentro da institui~ao, se atraves de licita~ao,
carta convite ou outros.
Para conhecer a forma de compra de cada item e necessario
estabelecer prioridades dentro do consumo de materiais, ou seja, quais
os itens que nao poderao faltar em hip6tese alguma, por exemplo,
anestesicos e medica~6es de emergencia. Estes poderao ser
classificados em categorias de importancia:
1. Nao pode faltar, sua falta ocasiona 0 cancelamento do
procedimento cirurgico/anestesico ou a morte do paciente;
2. Pode ser substituido, porem precisa ser reposto com urgencia,
pois seu uso indevidamente ocasiona eleva~ao do custo do
procedimento cirurgico/anestesico e diminui~o nao programada
de estoque;
3. Pouco utilizado, pon§m sua falta podera ocasionar 0 cancelamento
de procedimentos cirurgico-anestesicos programados, podendo
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ser agendados conforme reposi930 de estoque. Sua falta ocasiona
prejuizo para institui~ao, pois 0 paciente permanecera mais tempo
internado aguardando pelo material faltante.
Esta classifica~ao podera ser feita, separadamente para os
anestesicos, medica~6es, fios cirurgicos, insumos e outros. E a partir
desta que serao determinados quais os itens que poderao aguardar
processo de licita~ao de acordo com sua categoria.
Segundo Paterno (1987) os materiais podem ser divididos em tres
classes:
• Materiais de consumo: materiais de escrit6rio, materiais de
expediente, materiais de limpeza, material de manuten~ao,
material medico-hospitalar;
• Medicamentos: medicamentos controlados, medicamentos de
prateleira, medicamentos refrigerados.
• Generos: alimentos pereciveis, nao pereciveis e semi-pereciveis.
3.2 PROCESSO DE COMPRAS
A descentraliza~ao das compras ja foi discutida por diversos
autores, que consideram a distancia geognlfica entre 0 setor requisitante
e 0 que comprar uma das maiores dificuldades, pois aquele que comprar
muitas vezes desconhecesse a necessidade e urgencia de determinado
item.
Dentro do hospital publico, a descentraliza~ao das compras e um
tanto complicada, pois existem as comiss6es de Iicita930 que controlam
todos os processos de compras, somente alguns itens que necessitam
ser adquiridos com maior urgencia tem autoriza~ao para serem
21
comprados atraves de tomada de prec;:o,nota de remessa ou com
suprimentos de fundos.
Para a avaliac;:aodas necessidades e atuac;:aodireto ao setor
responsavel pelas compras dentro do hospital, 0 profissional enfermeiro
e 0 mais capacitado tecnicamente para decis5es de substituic;:aode
itens, e determinac;:aodas categorias junto com os demais profissionais
que atuam no centro cirurgico.
3.3 CONTROlE DE ESTOQUE
Como observa-se na literatura e pela experiemcia profissional
pode-se constatar que e muito dificil estabelecer estoque minimo.
Existem varios calculos que podem ser utilizados, porem 0 que melhor
se aplica a esta realidade e 0 estabelecimento imediato do consumo
medio por periodo, levando em considerac;:ao 0 volume de
procedimentos cirurgico-anestesicos realizados, assim como os tipos de
procedimentos realizados. De acordo com Vecina Neto e Reinhardt Filho
(1998), cada metodo apresenta vantagens e desvantagens, a escolha
dependera dos objetivos de cada empresa.
De posse destes dados, e com as informac;:5es de prazos
necessarios para 0 andamento dos processos de compras com os
setores competentes, e possivel prever os estoques minimos ou de
seguranc;:ade cada item. Quando atingido este numero, devera ser
defiagrado automaticamente novo processo de compra, sem que sejam
necessarias solicitac;:5es extras, evitando assim, falta de materiais,
cancelamento de procedimentos e desgaste das equipes
multiprofissionais que ali atuam.
22
Os sistemas de controles de materiais podem ser feitos
empiricamente, apenas pela experiEmcia profissional; manualmente,
baseado em fichas de prateleira; de controle de estoque ou ffsico-
contabil; semi-mecanizado, com fichas preenchidas na maquina;
mecanizado, que e realizado atraves de cartao magnetico para cada
material e eletronico; com aplicacao de sistema de processamentos de
dados e uso de computador (Paterno, 1987).
Atualmente nesta instituicao 0 controle de estoque central e feito
atraves do metodo eletronico, porem dentro da farmacia satelite, apenas
se controla 0 que ainda existe no estoque central. Nao e realizado
controle dos itens fornecidos para 0 Centro Cirurgico. A implantacao de
c6digos de barras para controle da conta/paciente facilitara 0 controle de
saida de materiais somado ao controle manual com ficha de prateleira.
Na impossibilidade de atendimento de compra do item faltante, ou
atraso no prazo previsto de entrega pelo fornecedor, a enfermeira
responsavel devera ser imediatamente comunicada. Ela deve ser capaz
de avaliar a situacao e adequar os materiais disponiveis, ou comunicar
as equipes cirurgicas sobre a falta do item para que nao sejam
agendados os procedimentos eletivos.
3.4 CURVA ABC
Paterno (1987) comenta que nao entender de curva ABC e nao
entender 0 basica da administracao de materiais. Nesta forma de
controle ter 0 custo unitario versus consumo anual que podem
representa um custo total alto, medio ou pequeno no hospital, onde cada
material passara a ser enquadrado num grupo denominado A, B ou C.
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A curva ABC pode ser utilizada dentro do controle de estoque da
farmacia satelite, para determinar os itens segundo 0 seu custo, como ja
foi descrito na revisao de literatura. Os itens de maior custo devem
permanecer em menor numero em estoque, por representar um item
pouco consumido e de alto custo, devendo ser negociados diretamente
com fornecedores, como e 0 caso de orteses e proteses, cateter,
marca-passo entre outros.
Para elaborayao da curva ABC sao necessarios alguns elementos
basicos:
• Relayao dos materiais ern estoque
• Custo unitario de aquisiyao de cada material
• Demanda ou consumo anual de cada material.
A partir destas informay6es e possivel classificar os itens na classe
A, B eC.
De acordo com Martins (2000), cerca de 10 a 20% dos itens que
se encontram na classe A, na qual se movimenta entre 35 e 70% do
valor do estoque; 30 as 40% dos itens encontram-se na classe B, na
qual os valores variam entre 10 e 45 % do valor do estoque; e 50%
encontram-se na ciasse que representa os valores mais baixos.
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