Ana Lídia Zangrandi Ana Rosa Pinto Gabriela Castro Juliana Lima Luiz Tiago Lourenço
description
Transcript of Ana Lídia Zangrandi Ana Rosa Pinto Gabriela Castro Juliana Lima Luiz Tiago Lourenço
1
Ana Lídia ZangrandiAna Rosa PintoGabriela Castro
Juliana LimaLuiz Tiago Lourenço
Tatiana A. Silva
SEIS SIGMAS
3° Semestre - Gestão
Gestão da Qualidade
Professor: AlvarengaFATEC
2
1. INTRODUÇÃO Histórico
Conceito - O que é? - Para que serve?
Aplicação - A Equipe - Ferramentas básicas - Selecionando projetos - Metodologia
CASE
Conclusão
Bibliografia
Tiago
3
2. HISTÓRICO Origem (1986)
Popularização (1995)
Brasil (1997)
Disseminação
Juliana
General Eletric
Brahma, Belgo Mineira, Votorantim Cimentos, Votorantim Metais, GE Plastics, Maxion, Grupo Gerdau, ALL, Líder Táxi Aéreo, Nokia, Tupy Fundições, Fiat Automóveis, entre outras.
4
3. O QUE É?
Uma medida estatística;
Uma Metodologia para gerenciar variações nos processos que causam defeitos, definidos como um desvio inaceitável da média;
Alguém
5
Letra grega – “”
Um ‘nível sigma’ mede o processo[A capacidade de não gerar defeitos]
Quanto maior o nível sigma, melhor[menor probabilidade de ocorrer um defeito]
Quando o nível sigma de um processo aumenta:
Custos caem Defeitos diminuem Diminui o tempo de ciclo Satisfação dos clientes cresce
O que é Sigma?
Alguém
6
308,537
66,807
6,210
233
3.4
2
3
4
5
6
Nível Nível PPMPPM
30.85%
6.68%
0.62%
0.02%
0.0003%
30.85%
6.68%
0.62%
0.02%
0.0003%
Taxa de defeito
Redução de Custo
Excelência Operacional e satisfação dos
clientes
Nível Sigma e desempenhoDefeitos
Por Milhão
Alguém
Muitos estão aqui
7
Long-Term Yield
SIGNIFICADO PRÁTICO DE 99% BOM (nos EUA)
20 MIL CORRESPONDÊNCIAS PERDIDAS POR HORA
5 MIL OPERAÇÕES CIRÚRGICAS INCORRETAS POR SEMANA
2 POUSOS COM PROBLEMAS NOS GRANDES AEROPORTOS DIARIAMENTE
200 MIL PRESCRIÇÕES DE REMÉDIOS ERRADAS A CADA ANO
FALTA DE ENERGIA DURANTE QUASE 7 HORAS POR MÊS
SIGNIFICADO PRÁTICO DE 99% BOM (nos EUA)
20 MIL CORRESPONDÊNCIAS PERDIDAS POR HORA
5 MIL OPERAÇÕES CIRÚRGICAS INCORRETAS POR SEMANA
2 POUSOS COM PROBLEMAS NOS GRANDES AEROPORTOS DIARIAMENTE
200 MIL PRESCRIÇÕES DE REMÉDIOS ERRADAS A CADA ANO
FALTA DE ENERGIA DURANTE QUASE 7 HORAS POR MÊS
CAPACIDADE DO PROCESSO ANTIGO:
3 = 93,3% de rendimento
CAPACIDADE DO PROCESSO ANTIGO:
3 = 93,3% de rendimento
CAPACIDADE DO PROCESSO ATUAL:
4 = 99,4% de rendimento
CAPACIDADE DO PROCESSO ATUAL:
4 = 99,4% de rendimento
NOVA CAPACIDADE:
6 = 99,99966% de rendimento
NOVA CAPACIDADE:
6 = 99,99966% de rendimento
99% é bom o suficiente?
Alguém
8
Distribuição normal centralizada
AlguémMuitos defeitos Poucos defeitos
Limites de Especificação
9
4. PARA QUE SERVE?
Alguém
Ganhar conhecimento de processo;
Conseguir melhorar o processo continuamente;
Tomar decisões baseadas em fatos;
Aplicar as ferramentas certas para alcançar os objetivos;
Fazer mudanças positivas;
Melhoria da qualidade;
Aumento da produtividade;
Redução de custos, defeitos, retrabalhos.
10
Obter Resultados Positivos e Reais do Negócio
Satisfação do Cliente!
PARA QUE SERVE?
Alguém
Performance Mundial
Confiabilidade
Lucratividade!
13
5.2 Ferramentas básicas
Utilizadas para coleta de dados;
Utilizadas para análise das variações;
Utilizadas para determinar as causas;
Utilizadas para medição.
Gabriela
14
• Se nós não podemos medir algo com exatidão, não sabemos muito sobre isso.
• Se nós não sabemos muito sobre isso, não podemos controlá-lo. (atuar!)
• Se não podemos controlá-lo, nós estamos à mercê da possibilidade. (sem controle algum!)
Medições são críticas!!
Medir para Melhorar!!Gabriela
15
Ferramentas mais utilizadas
Brainstorming; Diagrama de Pareto; Diagrama de Causa e Efeito; Diagrama de Dispersão; Carta de Controle; Histograma; Entre outras...
Gabriela
16
5.3 Selecionando Projetos
Seleção e escopo dos projetos Definição dos projetos alinhada as estratégias; CTQ – Critical to Quality; Promover projetos relacionado ao CTQ; Conhecer as restrições;
Definindo o que é crítico p/ mercado Orientação para cliente externo; Compreender necessidades e expectativas - CLIENTE;
Tatiana
17
VOC – Voz do Cliente
Captar a voz do consumidor (VOC);
Segundo Kano (1984), VOC pode ser dividido:
- Itens básicos: se não estão presentes;
- Itens de desempenho: requisitos declarados;
- Itens de encantamento: não podem ser obtidos diretamente do cliente;
‘voice of customer’
Tatiana
18
Cuidados na seleção do Projeto
Complexidade dos projetos Problema muito complexo; Estabelecer metas ambiciosas, mas atingíveis.
Tipos de ganhos resultantes dos projetos Financeiros; Satisfação dos clientes; Eficiência e eficácia dos processos internos.
Tatiana
19
5.4 Metodologia
O programa Seis Sigmas se sustenta graças a uma correta seleção dos projetos, conhecimento das ferramentas e
formação organizada de uma equipe.
Para complementar, é necessário escolher um dos métodos de solução de problemas que podem ser
aplicados no programa, como por exemplo:
M/PCpS; DMAIC; DFSS; DMADV; DMEDI; PDCA.
Tatiana
DMAIC
20
Roteiro DMAIC
MM
AA
II
CC
DD DEFINE DEFINE DEFINIR DEFINIR
MEASUREMEASURE
ANALYSEANALYSE
IMPROVEIMPROVE
CONTROLCONTROL
DEFINIRDEFINIR
MEDIRMEDIR
ANALISARANALISAR
MELHORARMELHORAR
CONTROLARCONTROLARTatiana
21
Roteiro DMAIC
• Definir qual é o problema, o propósito;• Definir os objetivos, as metas e os benefícios;• Organizar a Equipe;• Definir os recursos e restrições;• Definir claramente o escopo (o que será feito e o que não será feito).
MM AA II CCDEFINIRDEFINIR
Tatiana
22
Roteiro DMAIC
• Realizar o Brainstorming;• Fazer mapa de processo;• Desenvolver planos para coletar dados;• Medir o desempenho atual;• Validar o Sistema de Medição;• Verificar a estabilidade do processo;• Calcular a capacidade do processo.
AA II CCMEDIRMEDIRDD
Tatiana
23
Roteiro DMAIC
• Criticar o processo atual;• Determinar relações entre entradas e saídas;• Buscar explicações para o desempenho atual;• Identificar os maus conceitos presentes no processo.
II CCANALISARANALISARDD MM
Tatiana
24
Roteiro DMAIC
• Procurar por mudanças que resultem em melhoria;• Testar as mudanças em pequena escala (Corridas piloto);• Avaliar os riscos e benefícios das mudanças testadas;• Implementar as mudanças que resultem em melhoria;• Comprovar melhorias implementadas;
CCMELHORARMELHORARDD MM AA
Tatiana
25
Roteiro DMAIC
• Desenvolver um plano de ação para implementação das melhorias;• Determinar necessidades de comunicação e treinamento;• Estabelecer um plano de controle do novo processo;• Fechar o projeto e comunicar os resultados;• Celebrar os resultados alcançados com todos!
CONTROLARCONTROLARDD MM AA II
Tatiana
26
6. CASE -
Empresa: Eaton Fluid Power.
Localização: Guaratinguetá (estrada velha Guará - Lorena)
Àrea: Manufatura.
Produtos: Mangueiras industriais, conexões em alumínio e conjuntos montados.
Faturamento Anual: U$ 3 Milhões anuais.
Clientes: As principais montadoras como GM, Volkswagen, Ford, Mitsubishi e Delphi.
Alguém
27
Contato: Green Belt – Daniel Quintas.
Projeto: Redução de Refugo (perdas) na Solda de conexões automotivas para Ar Condicionado.
Alguém
CASE -
JuntaSoldada
28
Os Problemas:
- A má qualidade da solda;
- Perdas (refugo);
- Insatisfação dos clientes.
A Meta: Redução de refugo em 30%.
MM AA II CCDEFINIRDEFINIR
CASE -
Alguém
29
A Equipe:
Leandro Bueno (Black Belt)Daniel Quintas (Green Belt)Celso Feitosa (Projetista)Alexandra de Almeida (Estagiário) Emerson Leite (Operador de Máquina)André Harris (Operador de Máquina)Paulo César (Operador de Máquina)Eleomar Barbosa (Operador de Máquina)Alexandre Conde (Eng. de Processo)
MM AA II CCDEFINIRDEFINIR
CASE -
Alguém
30
AA II CCMEDIRMEDIRDD
CASE -
Alguém
1 O desalinhamento dos eixos (tig) influencia no scrap? 24 Desgraxante da máquina de lavagem influencia no scrap?2 O excesso de calor influencia no scrap? 25 Oxidação nas partes influencia no scrap?3 Corrente de ar influencia no scrap? 26 Velocidade de aquecimento influencia no scrap?4 Impureza na peça influencia no scrap? 27 Qualidade do alumínio influencia no scrap?5 Variação na pressão de gás influencia no scrap? 28 Qualidade do eletrodo influencia no scrap?6 Posição do maçarico influencia no scrap? 29 Tempo de treinamento do operário influencia no scrap?7 Trabalhar no manual atrapalha no scrap? 30 Umidade de ar influencia no scrap?8 Peças de diferentes fornecedores influencia no scrap? 31 Brasagem no calor influencia no scrap?9 Variação de material do mufler influencia no scrap? 32 Temperatura de fusão influencia no scrap?
10 Variação de espessura da parede influencia no scrap? 33 Corrente da máquina influencia no scrap?11 Variação do diâmetro da regulagem de solda influencia no scrap? 34 Qualidade do argônio influencia no scrap?12 Design dos componentes influencia no scrap? 35 Tensão de máquina influencia no scrap?13 Ausência na regulagem de solda de chanfro influencia no scrap? 36 Velocidade de avanço da peça influencia no scrap?14 Quantidade de fluxo influencia no scrap? 37 Velocidade do arame influencia no scrap?15 Qualidade de fluxo influencia no scrap? 38 Tirar a peça quente influencia no scrap? (tempo de resfriamento)16 Armazenamento do fluxo (local/tempo) influencia no scrap? 39 Qualidade do furo influencia no scrap?17 Curva próxima à área de solda influencia no scrap? 40 Qualidade do dispositivo influencia no scrap?18 Quantidade do metal de adição influencia no scrap? 41 Rebarba no tubo influencia no scrap?19 Limpeza do maçarico influencia no scrap? 42 Pressão supervisão para acelerar o processo influencia no scrap?20 Padronização do maçarico influencia no scrap? 43 O teste Hélio influencia no scrap?21 Inspeção visual da peça influencia no scrap? 44 Excesso de set up influencia no scrap?22 Choque térmico no resfriamento influencia no scrap? 45 Qualidade/padronização do set up influencia no scrap?23 Presença/excesso de arame influencia no scrap? 46 Curva próxima à região de soldagem influencia no scrap?
Objetivo
Redução de refugo na solda de conexões automotiva para Ar Condicionado
Brainstorming – Objetivo:
32
AA II CCMEDIRMEDIRDD
CASE -
Alguém
Análise do Sistema de Medição (MSA)
Inspeção Visual; 21 peças; 5 operadores de solda; 2 medições; Comparação com o padrão; Utilização do ‘Minitab’.
33
VALORES COLETADOS
PADRÃO Juliano Claudinei Andre Eder Amilton
Peças M1 M2 M1 M2 M1 M2 M1 M2 M1 M2 M1 M2
1 Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa
2 Boa Boa Boa Boa Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Boa Boa
3 Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim
4 Boa Boa Boa Ruim Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa
5 Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim
6 Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Boa Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim
7 Boa Boa Ruim Ruim Ruim Ruim Boa Ruim Boa Boa Ruim Ruim
8 Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa
9 Boa Boa Boa Boa Boa Boa Ruim Boa Boa Boa Boa Boa
10 Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa
11 Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim
12 Ruim Ruim Boa Boa Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim
13 Ruim Ruim Ruim Boa Boa Boa Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim
14 Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim
15 Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Boa Ruim Ruim Ruim Ruim
16 Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa
17 Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim
18 Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Ruim Boa Boa Ruim Ruim Ruim Ruim
19 Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Ruim Boa Boa Boa
20 Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa
21 Boa Boa Boa Boa Boa Boa Boa Ruim Boa Boa Boa Boa
34
Vazamento da solda
Vazamento da solda
HomemHomemMateriaisMateriais
Eixo desalinhado
Dimensional do componente Acionamento manual
Posição do maçarico
ProcessoProcesso FornecedorFornecedor
Amperagem altaTemperatura
Ambiente
Falta de treinamento
SistemaSistema
IIANALISARANALISARDD MM
CASE -
Alguém
Matriz de Causa e Efeito
35
CCMELHORARMELHORARDD MM AA
Alguém
CASE -
1° - Gravação de uma escala graduada nos suportes de posicionamento dos
maçaricos.
36
CCMELHORARMELHORARDD MM AA
Alguém
CASE -
2° - implantação do controle de temperatura por pirômetria ótica.
37
CONTROLARCONTROLARDD MM AA II
Alguém
Delineamento do processo de solda; Controle da temperatura; Ponto luminoso – 30 segundos.
CASE -
38 Alguém
DESAFIO: A disponibilidade;
RESULTADO: Redução de 38%;
6872 PPM 4241 PPM
Saving anual de R$ 30.000,00.
CASE -
SUCESSO!
39
308,537
66,807
6,210
233
3.4
2
3
4
5
6
Nível Nível PPMPPM
30.85%
6.68%
0.62%
0.02%
0.0003%
30.85%
6.68%
0.62%
0.02%
0.0003%
Taxa de defeito
4241
Redução de Custo
Nível Sigma AlcançadoDefeitos
Por Milhão
Alguém
Projeto Eaton
40 Alguém
Benefícios:
Alcance e superação da meta; Projeção de Ganhos (Lucratividade); Satisfação dos clientes; Formação e integração de equipe; Comprometimento; Melhoria da qualidade.
Malefícios:
CASE -
Nenhum!
41 Alguém
Perspectiva de Futuro:
Mais treinamentos!
Daniel Quintas – Black Belt!
Mais projetos!
CASE -
42
Sozinhos, Seis Sigma ou Lean não fornecem os melhores resultados
Seis Sigma sozinho pode resultar em bons produtos, mas que podem estar sendo feitos com etapas sem valor
7. Lean e Seis Sigma
O Lean sozinho pode resultar em produtos rápidos, porém com variação
Eficiência (poucas etapas), porém com muitas variações (defeitos)
Ineficiência (muitas etapas), com poucas variações (defeitos)
Alguém
43
Lean – melhora a eficiência eliminando desperdícios
Seis Sigma – otimiza a saída do processo, minimizando variações em torno do objetivo
Lean e Seis Sigma
Controle do caos
Fluxo ordenado e entendido
Muitos defeitos Poucos defeitosLimites de
Especificação
Objetivo Objetivo
Alguém
44
Lean e Seis Sigma devem ser aplicados juntos para otimizar o processo:
Fluxo ordenado e bem entendido Poucos defeitos
Lean: Questiona atividades que não agregam valor (eliminando)
Seis Sigma: Questiona atividades que agregam valor (otimizando)
Lean e Seis Sigma
Alguém
45
8. CONCLUSÃO
Alguém
No Seis Sigmas, a qualidade melhor é um meio para atingir um fim!
Satisfação do Cliente!
“É aprender que a melhoria da qualidadeeconomiza dinheiro!”
(Quem comeu o meu hambúrguer)
47
9. BIBLIOGRAFIA
Alguém
ROTENDARO, Roberto G. Seis Sigmas - Estratégia Gerencial para a Melhoria de Processos, Produtos e Serviços; Editora Atlas, 2006.
WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Seis Sigmas; 2a. ed. Editora Nova Lima, 2004.
QUINTAS, Daniel. Relatório Final de Certificação – Green Belt (Eaton); 2008. ANDRIETTA, João Marcos; CAUCHICK, Paulo A. Aplicação do Programa Seis
Sigmas no Brasil; Faculdade de São Carlos – Gestão & Produção, 2007. CHOWDHURY, Subir. Quem comeu o meu hambúrguer – O poder do Seis
Sigmas; Editora Record, 2003.
48
9. BIBLIOGRAFIA
Alguém
http://www.camilomarcelino.com/sixsigma.htm http://www.unimep.br/phpg/editora/revistaspdf/rct22art05.pdf http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/six-sigma8.htm http://www.qsc.com.br/exseis.htm http://www.tiexames.com.br/curso_SeisSigma.php http://www.companyweb.com.br/lista_artigos.cfm?id_artigo=69 http://www.quebarato.com.br/classificados/curso-seis-sigma-green-
belt__5038038.html http://www.ogerente.com.br/qual/dt/qualidade-dt-definicao_6_sigma.htm http://portal.ferramentasdaqualidade.com/ http://www.leansixsigma.com.br/ http://www.gaussconsulting.com.br/