ANA CLÁUDIA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE ...tecnologia, as pessoas e os diferentes processos na...

Universidade de Aveiro

2015 Departamento de Economia, Gestão e Engenharia

Industrial

ANA CLÁUDIA CORTEZ MONTEIRO DE OLIVEIRA

IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

PARA O PLANEAMENTO E OTIMIZAÇÃO DA

PRODUÇÃO

Universidade de Aveiro

2015 Departamento de Economia, Gestão e Engenharia

Industrial

ANA CLÁUDIA CORTEZ MONTEIRO DE OLIVEIRA

IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

PARA O PLANEAMENTO E OTIMIZAÇÃO DA

PRODUÇÃO

Relatório de Projeto apresentado à Universidade de Aveiro para cumprimento

dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Engenharia e

Gestão Industrial, realizado sob a orientação científica do Doutor Rui Jorge

Ferreira Soares Borges Lopes, Professor Auxiliar do Departamento de

Economia, Gestão e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro.

Dedico este trabalho ao meu companheiro Nuno

ao meu pai Bernardino

à minha mãe Lídia

o júri

presidente Profª. Doutora Ana Luísa Ferreira Andrade Ramos professora auxiliar da Universidade de Aveiro

Prof. Doutor Rui Manuel Alves Silva Sousa professor auxiliar da Universidade do Minho

Prof. Doutor Rui Jorge Ferreira Soares Borges Lopes professor auxiliar da Universidade de Aveiro

Agradecimentos

Para desenvolver este projeto foi decisivo o apoio que recebi de várias pessoas a quem pretendo expressar o meu reconhecimento. Nuno Santos; meu companheiro, pelo apoio moral. Rui Borges Lopes; meu orientador na Universidade de Aveiro, cujo apoio, esclarecimentos e total disponibilidade foram fundamentais. Paulo Barreira; meu orientador na Softinov, por toda a disponibilidade e ensinamentos prestados.

palavras-chave

Sistemas de informação; Planeamento; Otimização; ERP; APS

resumo

A Engenharia e Gestão Industrial trabalha para eliminar desperdícios de tempo, dinheiro, materiais e energia. Para atingir esses objetivos a utilização eficaz de sistemas de informação (SI) torna-se imprescindível. No caso da otimização e planeamento da produção no chão de fábrica o Sistema de Planeamento Avançado ou APS (Advanced Planning and Scheduling Systems) pode fornecer vantagens competitivas às empresas. É com base nesta premissa que um projeto assente no estudo e na implementação de um APS, torna-se vital. O projeto incide objetivamente sobre os fatores críticos de sucesso numa implementação APS e sobre uma metodologia de implementação para o mesmo. A estrutura do projeto é constituída pelas seguintes fases: Inicialmente será feita uma introdução na qual é descrito o enquadramento e os seus objetivos, e de seguida será explicada a estrutura da dissertação. Na segunda fase será efetuada uma revisão de literatura dos sistemas de informação, no qual está incluído o sistema APS e os desafios encontrados na implementação dos mesmos. Na terceira fase será feita uma descrição da empresa Softinov e do software Softinov APS. Na quarta fase será definida uma metodologia para a implementação de sistemas APS. E por fim na quinta fase serão feitas as considerações finais do projeto.

keywords

Information Systems; Planning; Optimization; ERP; APS

abstract

The Industrial Engineering and Management works to eliminate waste of time, money, materials and energy. To achieve these goals the effective use of information systems (IS) becomes essential. In the case of optimization and production planning on the shop floor, the Advanced Planning and Scheduling Systems or APS can provide competitive advantages to companies. It is on this premise that a project based on the study and implementation of an APS, is a key concern. The project focuses on the critical success factors in implementing APS and on an implementation methodology for it. The project structure consists of the following phases: first is an introduction in which is described the framework and its objectives, and then will be explained the structure of the dissertation. In the second phase will be conducted a literature review of information systems, in which is included the APS system and the challenges faced in his implementation. In the third phase will be made a description of the Softinov Company and its software Softinov APS. In the fourth phase is will be defined a methodology to implement APS systems. Finally in the fifth phase will take place the final considerations.

“Todas as vezes que damos a um operário uma tarefa bem definida,

a ser executada numa forma predeterminada e dentro de um tempo

também definido, vamos ter um aumento de produção”

F. W. Taylor

i

ÍNDICE

CAPÍTULO I

1. IINNTTRROODDUUÇÇÃÃOO ................................................................................................................ 1

1.1. Enquadramento ............................................................................................................ 1

1.2. Objetivos ...................................................................................................................... 2

1.3. Estrutura do relatório.................................................................................................... 3

CAPÍTULO II

2. RREEVVIISSÃÃOO DDEE LLIITTEERRAATTUURRAA DDOOSS SSIISSTTEEMMAASS DDEE IINNFFOORRMMAAÇÇÃÃOO EE DDOOSS SSIISSTTEEMMAASS DDEE

PPLLAANNEEAAMMEENNTTOO AAVVAANNÇÇAADDOO ......................................................................................... 7

2.1. Sistemas de informação (SI) ........................................................................................ 7

2.1.1. Níveis, Áreas Funcionais e Tipos de SI ............................................................................ 8

2.1.2. Evolução dos SI relacionados com a gestão da produção ................................................. 15

2.2. Sistemas de Planeamento Avançado (APS) ............................................................... 16

2.3. Desafios na implementação de um SI ........................................................................ 22

CAPÍTULO III

3. AA EEMMPPRREESSAA SSOOFFTTIINNOOVV................................................................................................. 33

3.1. Descrição da empresa Softinov................................................................................... 33

3.2. Software Softinov APS ............................................................................................... 35

ii

CAPÍTULO IV

4. MMEETTOODDOOLLOOGGIIAA PPAARRAA AA IIMMPPLLEEMMEENNTTAAÇÇÃÃOO DDEE SSIISSTTEEMMAASS AAPPSS ................................... 41

4.1. Metodologia de Implementação APS ........................................................................ 41

4.1.1. Pré-implementação ................................................................................................................. 44

4.1.2. Implementação ....................................................................................................................... 46

4.1.3. Pós-implementação ....................................................................................................... 52

4.2. Teste e validação da proposta apresentada ................................................................. 53

4.2.1. Discussão comparando com a concorrência .................................................................... 53

4.2.2. Validação por observação ............................................................................................. 57

CAPÍTULO V

5. CCOONNCCLLUUSSÃÃOO ............................................................................................................... 65

5.1. Reflexões finais .......................................................................................................... 65

5.2. Limitações e trabalhos futuros ................................................................................... 66

RREEFFEERRÊÊNNCCIIAASS BBIIBBLLIIOOGGRRÁÁFFIICCAASS ............................................................................................................... 67

AANNEEXXOOSS ........................................................................................................................................................... 70

A. Matriz de processos ................................................................................................... 71

B. Template do documento de descrição dos problemas a serem solucionados ............ 72

C. Nomenclatura utilizada no software Softinov APS ................................................... 73

iii

ÍNDICE DE FIGURAS

Fig. 1 – Sistema de Informação ............................................................................................... 8

Fig. 2 – Ligação entre os níveis de SI e as áreas funcionais .................................................. 10

Fig. 3 – Constituição do APS por diversos módulos ............................................................. 17

Fig. 4 – Estrutura do APS e categorização dos seus módulos ............................................... 18

Fig. 5 – Organigrama da empresa Softinov ............................................................................ 33

Fig. 6 – Gantt de Recursos ...... .............................................................................................. 36

Fig. 7 – Gantt de Ordens de Fabrico ...................................................................................... 37

Fig. 8 – Interface do sistema Softinov APS ............................................................................ 38

Fig. 9 – Cronograma de uma implementação APS ................................................................ 42

Fig. 10 – Diagrama PERT de uma implementação APS ....................................................... 43

Fig. 11 – Fluxograma da 1ª fase da metodologia - Pré-implementação ................................ 44

Fig. 12 – Fluxograma da 2ª fase da metodologia – Implementação ...................................... 47

Fig. 13 – Fluxograma da 3ª fase da metodologia - Pós-implementação ................................ 53

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 – Exemplos de SI distribuídos pelos níveis organizacionais e pelas áreas

funcionais ............................................................................................................ 11

Tabela 2 – A integração e os relacionamentos dos SI ........................................................... 14

Tabela 3 – Comparação entre o sistema ERP e o sistema APS ............................................. 20

Tabela 4 – Custos e benefícios do SI ..................................................................................... 28

Tabela 5 – Preocupações dos utilizadores e dos desenvolvedores na implementação de um

SI ......................................................................................................................... 29

Tabela 6 – Forma de implantação e suas vantagens e desvantagens. .................................... 30

Tabela 7 – Indicadores de desempenho: características informáticas. .................................. 57

Tabela 8 – Indicadores de desempenho: características de interligação ................................ 58

Tabela 9 – Indicadores de desempenho: características de custos ......................................... 58

Tabela 10 – Indicadores de desempenho: características de cliente ...................................... 58

Tabela 11 – Indicadores de desempenho: características de usabilidade .............................. 59

Tabela 12 – Indicadores de desempenho: características de fornecedor ............................... 60

Tabela 13 – Indicadores de desempenho: características de qualidade ................................. 60

v

ÍNDICE DE ACRÓNIMOS

APICS American Production and Inventory Control Society

APS Sistemas de Planeamento Avançado

CRM Gestão das Relações com os Clientes

ERP Enterprise Resource Planning

ESS Sistemas de Informação para Executivos

KMS Sistemas de Gestão de Conhecimento

MES Sistemas de Execução da Produção

MIS Sistema de Informação para Gestão

MRP Material Requirements Planning

MRP II Manufacturing Resource Planning

OPT Optimized Production Technology

SAD Sistemas de Apoio à Decisão

SCM Gestão da Cadeia de Abastecimento

SI Sistemas de informação

STC Sistemas de Trabalho em Conhecimento

TOC Theory of Constraints

TPS Sistemas de Processamento de Transações

vii

Capítulo I

INTRODUÇÃO

INTRODUÇÃO

1

1. INTRODUÇÃO

No presente capítulo é descrito o enquadramento e os objetivos do projeto e finaliza-se o

capítulo com a estrutura da dissertação.

1.1. ENQUADRAMENTO

A presente dissertação enquadra-se no âmbito do estágio curricular que se encontra

integrado no 2º ano do Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial da Universidade de

Aveiro. Foi realizado na empresa Softinov, que implementa e comercializa sistemas de

informação (SI) direcionados para o planeamento e escalonamento da produção na Indústria.

Esta empresa encontra-se sediada em Aveiro e o projeto teve a duração de 7 meses.

Os sistemas de informação estão a possibilitar que a indústria evolua bastante e que se torne

cada vez mais automatizada, permitindo com isso uma redução de custos e um aumento da

produtividade nas empresas. Hoje em dia todas as empresas que pretendam ser competitivas

não podem descurar a vantagem que um bom e adequado SI pode oferecer.

Existem softwares que podem ajudar a resolver muitos problemas que ocorrem no

quotidiano das empresas e o ramo industrial está a dar cada vez mais atenção a esses

softwares específicos. Esta é uma área onde os sistemas de informação podem oferecer uma

maior otimização de todo o sistema produtivo e não só. Outra área que está a dar bastante

atenção à otimização da indústria trabalhando para eliminar desperdícios de tempo, dinheiro,

materiais e energia é a Engenharia e Gestão Industrial.

Já existem softwares que auxiliam os planeadores nas fábricas a tentar eliminar estes

desperdícios. Dentro dos SI destaca-se um software que permite o planeamento e

escalonamento da produção com capacidade finita, o Sistema de Planeamento Avançado ou

APS (Advanced Planning and Scheduling Systems). Para uma eficiente otimização e

planificação e uma melhor gestão da produção no chão de fábrica, o APS é uma ferramenta

que pode fornecer vantagens competitivas às empresas.

IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA O PLANEAMENTO E OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO

2

Porém implementar e ter em utilização um software destes numa empresa torna-se um

desafio, tanto para o implementador como para a empresa que vai usufruir do software.

Entre os principais desafios identificam-se: a necessidade de haver uma perfeita integração

entre o APS e os restantes SI da empresa; as especificidades de cada implementação (não há

duas implementações iguais); e a necessidade de haver uma boa coordenação entre a

tecnologia, as pessoas e os diferentes processos na organização. Desta forma, a definição de

uma metodologia que permita auxiliar futuras implementações do sistema APS apresenta-se

de bastante utilidade.

1.2. OBJETIVOS

Verificando que a empresa Softinov não tendo nenhuma metodologia implementada no que

diz respeito à implementação do software Softinov APS, pretende-se criar uma metodologia

que auxilie a empresa na sua implementação. Desta forma o projeto tem como objetivo

principal a definição de uma metodologia para a implementação do software APS e posterior

análise dos seus resultados.

Mostra-se também de especial relevância a análise dos pontos críticos necessários para uma

implementação bem sucedida de um software de gestão da produção, com especial relevo

para o APS.

É desta forna que o presente projeto pretende ter como meta o intuito de fornecer um

conhecimento mais aprofundado sobre os Sistemas de Planeamento Avançado.

INTRODUÇÃO

3

1.3. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

O presente documento encontra-se estruturado em cinco capítulos.

Inicialmente é apresentada uma introdução sobre o tema do projeto, no qual é descrito o

enquadramento, os objetivos e a estrutura da dissertação.

No segundo capítulo é feita uma revisão de literatura dos sistemas de informação no qual

está incluído o sistema APS e os desafios encontrados na implementação dos mesmos, que

serve de suporte conceitual para os capítulos seguintes.

No terceiro capítulo é efetuada uma descrição da empresa onde o projeto se realizou e do

software Softinov APS.

No quarto capítulo é apresentada a metodologia para a implementação de sistemas APS

seguida da sua discussão e validação.

No quinto capítulo são realizadas as considerações finais do projeto. E por fim, são

apresentadas as referências bibliográficas.


4

REVISÃO DE LITERATURA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E DOS SISTEMAS DE PLANEAMENTO AVANÇADO

5

Capítulo II

REVISÃO DE LITERATURA

DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E

DOS SISTEMAS DE

PLANEAMENTO AVANÇADO


6


7

2. REVISÃO DE LITERATURA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

E DOS SISTEMAS DE PLANEAMENTO AVANÇADO

No presente capítulo, pretende-se fazer uma revisão de literatura dos conceitos utilizados na

elaboração da dissertação, identificando as origens, os principais conceitos e ferramentas na

utilização de SI baseados em computador e mais especificamente em Sistemas de

Planeamento Avançado. Também se pretende identificar quais os maiores desafios que se

apresentam na implementação de um SI, de forma a poder dar apoio à quarta fase do projeto,

que consiste na definição de uma metodologia para a implementação de um software APS

numa empresa.

2.1. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI)

Os sistemas de informação fazem parte do nosso quotidiano, estão em todo o lado e sem eles

a nossa sociedade não estaria tão avançada, dado que ajudaram a alavancar a economia de

uma forma extraordinária, e a mudar a sociedade. Um SI tem como elemento principal a

gestão da informação, onde o seu objetivo principal é haver um fluxo, armazenamento e

tratamento dos dados obtidos.

São vários os autores que se debruçam mais profundamente sobre o seu conceito. De alguns

destacam-se o Buckingham e colegas (Buckingham, et al. 1987) que descrevem o SI como

sendo o sistema que recolhe, processa, armazena e distribui informação numa organização.

Também Laudon e Laudon (2006) afirmaram que o SI é um conjunto de componentes

interrelacionados que recolhe, processa, armazena e distribui informação.

Portanto, existem vários elementos que integram um SI que vão desde pessoas e processos, à

informação e aos documentos. As infraestruturas também são um elemento importante

fazendo parte dela as máquinas, computadores e as redes de comunicação. Na Figura 1

encontra-se exemplificada a arquitetura de um SI, onde se pode constatar que as atividade de

um SI recebem entradas (Inputs) que são dados que foram recolhidos da organização ou a

partir do ambiente externo, entradas essas que depois são transformadas através de processos

que têm a função de converter os dados de entrada em informação que geram saídas


8

(Outputs) e podem ser disponibilizas. Esta informação depois precisa de ser controlada para

que se tenha um retorno dos pontos positivos e os pontos a melhorar.

Portanto os SI cumprem várias funções. Segundo Gouveio e Ranito (2004) identifica-se a

necessidade de:

1º. Uma recolha da informação para garantir a entrada de dados no sistema;

2º. Armazenamento dos dados para se registar a informação necessária no sistema;

3º Processamento da informação para dar resposta às exigências de dados e informação

para suporte do sistema;

4º Representação da informação que vai permitir uma perceção com qualidade dos

dados e da informação disponível no sistema;

4º. Distribuição da informação para garantir o fluxo de dados e de informação no

sistema.

2.1.1. Níveis, Áreas Funcionais e Tipos de SI

Segundo Laudon e Laudon (2006) uma organização pode-se decompor em quatro níveis de

SI. O Nível Operacional, o Nível do Conhecimento, o Nível de Gestão e o Nível Estratégico.

Os diferentes Níveis de Sistemas de Informação são:

Nível Operacional: Dão suporte à gestão organizacional no acompanhamento de atividades

e transações elementares da organização. Trata-se de uma informação rotineira e repetitiva

que deve ser facilmente acessível, atual e precisa, tendo como principais objetivos registar

Figura 1: Sistema de Informação.


9

os dados gerados pelas atividades, descrever os factos passados relacionados com atividades

e responder às questões de rotina da organização.

Nível do Conhecimento: Dão suporte aos knowledge workers1 e data workers

2 de uma

organização. A organização neste nível de sistema auxilia a empresa a integrar novos

conhecimentos nos negócios e a controlar o fluxo de papéis.

Nível de Gestão: Estes sistemas suportam as tomadas de decisão não rotineiras e menos

estruturadas São sistemas que produzem informação regular e comparativa e de uma forma

mais resumida onde está incluída informação interna e externa.

Nível Estratégico: São sistemas que são projetados para apoiar as atividades de

planeamento a longo prazo integrando a informação histórica, multidimensional e

hierárquica; e que abrange as diversas áreas da organização de forma a apoiar o gestor na

resolução de questões estratégicas.

A classificação por níveis de informação descrita anteriormente está interligada com as áreas

funcionais e as áreas de gestão, como se pode verificar na figura 2.

Segundo Rascão (2004) e Laudon e Laudon (2011), os SI nas organizações, estão divididos

entre cinco áreas funcionais, nomeadamente: vendas e marketing, fabrico e produção,

finanças, contabilidade e recursos humanos, que são definidas mais ao pormenor de seguida:

Vendas e Marketing: Apoiam o marketing que tem a função de ajudar a decidir que

produtos ou serviços poderão interessar aos consumidores, assim como a estratégia que será

utilizada nas vendas, comunicações e no desenvolvimento do negócio.

Fabrico e Produção: Tratam do planeamento, desenvolvimento e manutenção da produção,

estabelecem metas de produção, a aquisição e o armazenamento e disponibilidade de

materiais para a produção e estabelecem quais os equipamentos, os materiais, as instalações

e a mão-de-obra necessárias para fabricar os produtos.

1 Pessoa com formação universitária numa profissão reconhecida como engenheiro, médico, advogado e

cientista. O seu trabalho consiste principalmente na criação de nova informação e conhecimento. 2 Pessoa com uma formação avançada menos formal, como por exemplo uma secretária, um escriturário ou um

administrador O seu trabalho consiste principalmente em processar ao invés de criar nova informação e

conhecimento.


10

Finanças e Contabilidade: Apoiam a gestão dos bens financeiros da empresa, tais como o

dinheiro em caixa, as ações, as obrigações e outros investimentos, para obtenção de retorno

máximo dos bens financeiros.

Recursos Humanos: Suportam atividades tais como identificar potenciais colaboradores,

manter os registos completos atualizados dos funcionários e atrair, desenvolver e manter os

recursos humanos na organização. As principais atividades são o recrutamento e seleção, a

avaliação do desempenho, a formação e o pagamento das remunerações.

Para cada área funcional, Rascão (2004) faz corresponder os três níveis organizacionais às

áreas funcionais e exemplifica alguns SI. A Tabela 1 apresenta alguns exemplos de SI

distribuídos pelos níveis organizacionais e pelas áreas funcionais.

Figura 2: Ligação entre os níveis de SI e as áreas funcionais (adaptado de Laudon e Laudon,

2011).


11

Tabela 1: Exemplos de SI distribuídos pelos níveis organizacionais e pelas áreas funcionais

(adaptado de Rascão, 2004).

Operacional Gestão Estratégico

Vendas e

Marketing

Contatos com os

clientes

Pedidos

documentais de

clientes

Telemarketing

Direct-mail

Pedidos de clientes

através da internet

Logística

Preços

Orçamento de Marketing

Comunicação

Gestão da equipa de vendas

Distribuição

Pesquisa

Análise das vendas

Fabrico e

Produção

Gestão de produtos

Gestão das compras

Receção dos

produtos

Programação da

produção

Controlo da

produção

Controlo da

qualidade da

produção

Gestão de stocks

Planeamento da produção

Planeamento da capacidade da

produção

Análise e simulação

Manutenção

Custeio da produção

Avaliação do desempenho da

produção

Gestão da produção

assistida por computador

Finanças e

Contabilidade

Gestão da faturação

Gestão das contas a

receber

Gestão das contas a

pagar

Gestão do

imobilizado

Gestão contabilística

Gestão dos Seguros

Planeamento

e controlo

dos recursos

financeiros

Gestão de projetos de

investimento

Gestão orçamental Definição

dos

objetivos

financeiros

Definição

dos

objetivos

financeiros

Avaliação

de projetos

de

investiment

o

Captação

dos recursos

financeiros

Determinação das

necessidades de

recursos financeiros

Gestão de

empréstimos e

financiamentos O controlo

da gestão

Controlo

da gestão Gestão dos

recursos

disponíveis

Gestão das

aplicações financeiras

Gestão da tesouraria

Recursos

Humanos

Controlo das

presenças/ausências

Cadastro de pessoal

Recrutamento e seleção de pessoas

Remunerações do pessoal

Desenvolvimento das pessoas

Informação de planeamento das

necessidades de pessoas

Formação de pessoas

Gestão da saúde ocupacional das

pessoas

Avaliação do

desempenho das pessoas

Balanço social e da

qualidade de vida


12

Segundo os mesmos autores, dentro destes quatro níveis, o Operacional, o Conhecimento, a

Gestão e o Estratégico, existem vários tipos de SI, nos quais entre alguns se destacam:

Sistemas de Processamento de Transações (TPS);Sistemas de Trabalho em Conhecimento

(KWS); Sistemas de Automação de Escritório (Office Systems); Sistemas de Informação

para a Gestão (MIS); Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) e Sistemas de Informação para

Executivos (ESS), que são descritos de seguida:

Sistemas de Processamento de Transações ou Transaction Processing Systems (TPS):

São sistemas que estão associados às atividades rotineiras da organização, à sua

monitorização, recolha, armazenamento e processamento dos dados que entraram no SI.

Sendo os mesmos, sistemas integrados suportados em bases de dados, são específicos para

cada negócio e fulcrais para a organização, permitem a recolha dos dados de base que

suportam os vários níveis de decisão e têm normalmente uma componente online (online

transaction processing – OLTP3) e uma componente Batch

4. Este tipo de sistema enquadra-

se na categoria de sistemas a nível operacional.

Sistemas de Trabalho em Conhecimento ou Knowledge Working Systems (KWS): Os

KWS proporcionam informação ao nível do conhecimento da organização e servem de apoio

aos trabalhadores de conhecimento. Estes sistemas fomentam a criação de novo

conhecimento e acautelam que novas tecnologias sejam integradas apropriadamente nos

negócios. Este tipo de sistema enquadra-se na categoria de sistemas ao nível do

conhecimento.

Sistemas de Automação de Escritório ou Office Automation Systems: Os Office Systems

proporcionam informação ao nível do conhecimento, que serve de apoio aos trabalhadores

de dados. São aplicações tecnológicas de informação projetada ao aumento de produtividade

dos trabalhadores de dados, auxiliando as atividades de coordenação e comunicação. Este

tipo de sistema enquadra-se na categoria de sistemas ao nível do conhecimento.

Sistemas de Informação para Gestão ou Management Information System (MIS): Este

tipo de sistema permite aos gestores obter relatórios da performance da organização, esta

informação é utilizada para monitorizar e controlar os negócios e prever a performance

3 OLTP (Online Transaction Processing ou Processamento de Transações em Tempo Real) são sistemas que se

encarregam de registrar todas as transações contidas em uma determinada operação organizacional. 4 Batch é um arquivo de computador utilizado para automatizar tarefas.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Arquivo_de_computador


13

futura. Os MIS têm como principais funções o planeamento, controlo e tomada de decisão

ao nível da gestão intermédia. São sistemas inflexíveis, com pouca capacidade analítica e

enquadram-se categoria de sistemas ao nível da gestão.

Sistemas de Apoio à Decisão ou Decision Suport Systems (SAD): Estes sistemas servem

de apoio a tomadas de decisões não rotineiras, possibilita aos gestores a tomada de decisões

não-estruturadas ou semiestruturadas. Estes focam-se em problemas que estão a sofrer

constantes alterações, problemas para os quais a resolução não está previamente

estabelecida.

Sistemas de Informação para Executivos ou Executive Support System (ESS): Os ESS

servem de apoio aos gestores seniores e à tomada de decisão por parte destes. Fornecem

apoio em decisões de problemas não rotineiros, que requerem avaliação, estudo e discussão

para se obter uma solução. Os ESS apresentam gráficos e informação proveniente de várias

fontes num interface de fácil utilização.

Enquadrar todos estes tipos de sistemas numa empresa de maneira a trabalharem em

conjunto tornou-se um grande desafio segundo Laudon e Laudon (2011), uma solução para

estes autores seria implementar aplicações empresariais que são sistemas que se focam em

executar os processos de negócio da empresa e incluem todos os níveis de gestão. Estes

sistemas ajudam o negócio a tornar-se mais flexível e produtivo através da integração de

processos. Este tipo de sistemas permite às empresas estruturar interações entre

colaboradores e parceiros de negócio.

Também segundo estes autores existem quatro grandes aplicações de gestão dos sistemas de

informação nas empresas:

Gestão do Conhecimento ou Knowledge Management Systems (KMS): Os KMS apoiam

as organizações na sua gestão de processos. Estes sistemas absorvem todo o conhecimento

importante na empresa e depois disponibilizam-no para quando for necessário dar apoio a

tomadas de decisão, para além disso estes sistemas também ligam a empresa a fontes

externas de conhecimento.

Gestão das Relações com os Clientes ou Customer Relationship Management (CRM): Os

CRM suportam de forma integrada os processos que uma organização utiliza para apoiar a


14

relação com os seus atuais e futuros clientes, utilizando a respetiva informação para

marketing dirigido.

Na Tabela 2 encontra-se exemplificada a integração e os relacionamentos dos sistemas de

informação.

Tabela 2: A integração e os relacionamentos dos SI (adaptado de Laudon e Laudon, 2011).

Tipo de Sistema Função Exemplo

Área funcional do SI Dá suporte às atividades dentro de áreas

funcionais específicas

Sistema para um processo que

envolve um pagamento

Sistemas de

processamento de

transações

Dados de processamento de transações de

eventos de negócios

Ponto-de-venda terminal do

Wallmart

Gestão dos sistemas

Empresariais

Integra todas as áreas funcionais da

organização Oracle, Sistema SAP

Sistemas de

automação de

escritório

Suporta atividade de trabalho diárias Microsoft Office

Sistemas de

Informação para

Gestão

Fornece informação resumida dos dados de

transações, normalmente numa área

funcional

Dissertação sobre as vendas

totais para cada cliente

Sistemas de apoio à

decisão

Fornece acesso aos dados e ferramentas de

análise

Análise “e se” das mudanças no

orçamento

Sistemas especialistas Imita especialistas humanos numa área em

particular e toma decisões

Análise da aprovação do cartão

de crédito

Painel executivo

Apresenta informação resumida e

estruturada sobre aspetos do negócio

considerados importantes para os

executivos

Estado das vendas por produtos

Sistema da gestão da

Cadeia de

Abastecimento

Orienta os fluxos de produção, os serviços

e a informação ao longo da organização

O link do Sistema do Wallmart

retalhista conectando

fornecedores ao Wallmart

Sistema do comércio

eletrónico

Possibilita transações entre as organizações

e entre organizações e clientes. www.dell.com

Gestão da Cadeia de Abastecimento ou Supply Chain Management (SCM):Estes

sistemas servem de apoio às relações com os fornecedores. Apoia todos os intervenientes da

cadeia de abastecimento com informação sobre ordens de produção, níveis de inventário, e

entregas de produtos ou serviços de maneira a estes procederem a um bom planeamento de

produção e controlar prazos e níveis de stock.

Gestão dos Sistemas Empresariais ou Enterprise Resource Planning (ERP): Os ERP são

sistemas integrados que possibilitam a gestão e coordenação de todos os recursos,

informação e funções de uma organização. A integração significa que quaisquer alterações


15

introduzidas por uma área funcional são imediatamente refletidas em todas as restantes

áreas. Suportam-se numa única base de dados. Cobrem geralmente todas as áreas funcionais:

produção, finanças e contabilidade, marketing e vendas e recursos humanos. São genéricos e

parametrizáveis para cada organização.

2.1.2. Evolução dos SI relacionados com a gestão da produção

Os primeiros sistemas de informação relacionados com a gestão de produção, mais

nomeadamente a gestão de compras e materiais surgiram nos anos 60, onde era gerada de

forma automatizada uma lista de materiais. Nos anos 70 começaram a aparecer os primeiros

MRP ou Material Requirements Planning (planeamento das necessidades dos materiais).

Estes são sistemas que permitem avaliar quanto material é necessário e de que tipo, para

fabricar o produto final, indicando também a data para o lançamento das ordens em que

estes deverão ser adquiridos ou fabricados, de forma a garantir um determinado ciclo de

produção.

Com a evolução da indústria, houve necessidade de incluir no sistema de informação todo o

planeamento de produção e foi desta forma que na década de 80 surgiu uma expansão do

MRP, o MRP II ou Manufacturing Resources Planning, que planeia e controla todos os

recursos numa empresa industrial.

Já na década de 90 surgiram os ERP, que são também uma expansão dos sistemas

anteriormente referidos. Segundo Stadtler e Kilger (2005) entre os anos 80 e 90 a tecnologia

mudou o planeamento da produção nas organizações de uma forma bastante acentuada, com

o aparecimento do ERP.

Tornou-se um grande aliado para as empresas, pois é um sistema que permite a integração

de vários processos. Segundo Markus et. al (2000), os ERP trabalham na integração de

dados de stock e produção, com finanças, vendas e recursos humanos permitindo uma gestão

mais eficiente dos processos.

Nos dias de hoje começa-se a dar bastante atenção aos sistemas direcionados para o

planeamento da produção, pois o rápido avanço nas tecnologias da informação permitiu que

se consiga gerir bases de dados cada vez maiores. Tal como a internet possibilita também

uma troca de informação muito mais rápida, bem como métodos de solução para resolver


16

grandes modelos quantitativos por programação matemática abrindo novas perspetivas para

o planeamento e controlo dos fluxos ao longo de uma cadeia de abastecimento.

Diversas ordens de fabrico, previsões de procura ou tendências de mercado são enviadas e

geridas por vários intervenientes em tempo real. São também gerados horários mais precisos

que permitem um escalonamento da produção com um planeamento muito mais eficiente.

Isto tudo pode ser conseguido através do APS. Com este software tipicamente consegue-se

melhorar a reação às mudanças do mercado, planear em simultâneo várias ordens de

produção com capacidade finita, melhorar os tempos de entrega, aumentar o tempo

produtivo das máquinas, melhorar a gestão de stocks e, consequentemente, reduzir os custos.

2.2. SISTEMAS DE PLANEAMENTO AVANÇADO (APS)

Segundo o APICS (2011) o APS pode ser definido como: “as técnicas que lidam com a

análise e planeamento ou logística e a fabricação durante períodos de tempo curtos, médios e

a longo prazo sendo descrito como qualquer programa de computador que utiliza algoritmos

matemáticos avançados ou a lógica para executar a otimização ou simulação em capacidade

finita, agendamento, procura, planeamento otimizado, planeamento de recursos, previsão,

gestão da procura, entre outros. Estas técnicas consideram em simultâneo, uma gama de

restrições e regras de negócios para fornecer o planeamento e agendamento em tempo real e

apoio à decisão. O APS muitas vezes gera e avalia vários cenários. A Gestão de seguida,

seleciona um cenário para usar como o “plano oficial””.

Segundo Stadtler e Kilger (2005) o APS é tipicamente constituído por vários módulos de

software que cobrem uma determinada gama de tarefas de planeamento. As tarefas de

planeamento podem-se dividir pelos seguintes módulos: Planeamento Estratégico da Rede;

Planeamento do Aprovisionamento; Planeamento Principal; Planeamento de Produção e

Sequenciamento; Planeamento de Transportes e Distribuição e o Planeamento de Compras e

requisitos dos Materiais. Os diferentes módulos encontram-se exemplificados na Figura 3 e

na Figura 4, e de seguida é explicado com mais detalhe os mesmos.


17

O Planeamento Estratégico de Rede abrange todas as quatro seções de planeamento a

longo prazo, especialmente as tarefas relacionadas com a localização e o desenho da

estrutura da distribuição física, onde o desenho da cadeia de abastecimentos e os fluxos de

materiais elementares entre fornecedores e clientes são determinados.

No Planeamento do Aprovisionamento outras tarefas relacionadas com o planeamento

estratégico de vendas a longo prazo e a médio prazo são geralmente suportadas por este

módulo

O Planeamento Principal coordena o planeamento do aprovisionamento, produção e

distribuição a um nível intermédio. A distribuição de tarefas, capacidade e planeamento de

pessoal também a um nível intermédio são muitas vezes considerados simultaneamente.

No Planeamento de Produção e Sequenciamento, existem dois módulos de software

separados; o primeiro é responsável por considerar o dimensionamento de lotes, o segundo é

usado para a programação da máquina e o controlo do chão de fábrica. Muitas vezes, no

entanto, um só módulo de software deve apoiar todas as tarefas. Mas um planeamento desta

ordem com um nível tão detalhado, faz com que o seu sucesso dependa da organização do

sistema de produção, já que todos os gargalos têm que ser explicitamente considerados.

No Planeamento de Transportes e Distribuição, o planeamento do transporte a curto

prazo é coberto por um módulo de software correspondente. Às vezes um módulo de

Planeamento de

Compras e requisito dos Materiais

Planeamento de

Transportes e Distribuição

Planeamento

Estratégico de

Rede

Planeamento de

Produção e

Sequenciamento

Planeamento

Principal

Planeamento de

Aprovisionamento

APS

Figura 3: Constituição do APS por diversos módulos (adaptado de Stadtler e Kilger (2005).


18

software adicional de planeamento de distribuição trata de fluxos de materiais de uma

maneira mais detalhada do que pode ser feito normalmente pelo Planeamento Principal.

Figura 4: Estrutura do APS e categorização dos seus módulos (adaptado de Stadtler e Kilger (2005).

No Planeamento de Compras e Requisitos dos Materiais, as tarefas de planeamento e

ordenação dos materiais são muitas vezes deixadas para o sistema ERP, que

tradicionalmente pretende fornecer estas funcionalidades e que são necessárias como

Sistemas de Transação. No entanto, um planeamento avançado de compras para os materiais

e os seus componentes, não é suportado por sistemas de ERP. Mas há ter em conta que nem

todos os sistemas APS suportam um módulo de software de Planeamento de Compras e

Requisitos dos Materiais que suporta decisões de Aprovisionamento de forma direta.

Segundo o TOC institute um dos primeiros Sistemas Avançados de Planeamento que

apareceu no mercado foi a Tecnologia de Produção Avançada ou OPT (Optimized

Production Technology), sendo esta implementada no final dos anos oitenta pela empresa

Creative Output do qual Goldratt (1990) fazia parte. O OPT é baseado na Teoria das

Restrições ou TOC (Theory of Constraints) (Goldratt, 1990) estabelecendo que as restrições

num sistema de produção têm de ser representadas com detalhe num sistema de

planeamento, de forma a explorar e controlar o seu desempenho.


19

Nesta teoria considera-se que há sempre pelo menos uma restrição sendo necessário

identificá-la e reestruturar o resto da organização em torno dele. A TOC adota a seguinte

premissa: "uma corrente não é mais forte do que seu elo mais fraco". Isto significa que os

processos e as organizações são vulneráveis porque a pessoa ou a parte mais fraca sempre

pode danificá-los ou afetar pelo menos negativamente o resultado. O APS tem portanto as

suas bases na Teoria das Restrições.

São planeamentos que estão integrados nos módulos de software referidos anteriormente.

Convém ressalvar que o sistema APS é um software desenvolvido para ser integrado com os

sistemas ERP, MRP e ou MES para melhorar o planeamento de produção e sequenciamento

a curto prazo, apesar de também poder ser implementado sem estes softwares, porém a sua

implementação torna-se mais difícil pois é preciso que a empresa cliente crie um sistema que

armazene e trate a informação necessária para depois poder enviar ao sistema APS. Ou seja

pretende ser uma extensão dos sistemas de ERP ou/e MES, ao mesmo tempo que é um

Sistema de Apoio à Decisão (SAD).

Entrup (2005) compara os sistemas ERP com os sistemas APS. Este autor afirma que o

principal fator de diferenciação entre o APS e o ERP é a mudança na filosofia de

planeamento. No APS tem-se mais atenção às restrições e aos gargalos durante o

planeamento.

A comparação entre o sistema ERP no que diz respeito à componente de fabrico e o sistema

APS, segundo Entrup (2005) encontra-se descrita na Tabela 3.

Considera-se que a maior diferença entre o sistema APS e o sistema ERP é que o primeiro

trabalha com algoritmos que permitem uma otimização mais confiável e realista.

São vários os benefícios que se podem retirar com a implementação de um APS,

nomeadamente:

Tempos de entrega atualizados

Redução do produto semiacabado

Redução do stock


20

Tabela 3: Comparação entre o Sistema ERP e o Sistema APS (adaptado de Entrup, 2005).

Áreas Sistema ERP Sistema APS

Filosofia de planeamento Planeamento sem ter em

consideração a limitada

disponibilidade dos recursos

chave necessários para a

execução dos planos.

Objetivo: planos viáveis

Sistema Push

Sequencial e de “Cima para

Baixo”

Planeamento providência planos

viáveis e razoáveis baseados na

disponibilidade limitada dos

recursos chave

Objetivo: Planos ótimos

Sistema Pull

Integrado e simultâneo

Impulsionador do negócio Coordenação no fabrico Satisfação das necessidades dos

clientes

Âmbito na Indústria Principalmente produção Todas as indústrias

Maiores áreas de negócio suportadas Transação: Finança, Controlo,

Fabrico

Planeamento: Procura, Fabrico,

Logística, Cadeia de Abastecimento

Fluxo de informação “De cima para Baixo”5 Bi-direcional

Capacidades de simulação Baixa Alta

Habilidade para otimizar o custo,

preço e o proveito

Não está disponível Disponível

Lead Times Fixo Flexível

Planeamento incremental Não está disponível Disponível

Rapidez no replaneamento Baixa Alta

Visualização dos níveis das filas de espera (peças ou pedidos)

Gestão mais eficaz e rápida de pedidos urgentes

Gestão mais eficaz e rápida de pedidos alterados

Melhor visibilidade e comunicação entre as diferentes áreas na empresa

Planeamento em tempo real a curto-prazo

Simulação de planos de produção

Segundo o mesmo autor, uma forte característica do APS é a capacidade de poder simular

diferentes cenários de planeamento. Porque materiais e situações envolvendo capacidades

são consideradas em simultaneamente e o fabrico, transporte e distribuição encontram-se

integrados. Como o APS é baseado num algoritmo de otimização e num algoritmo baseado

em restrições, isto permite às empresas otimizarem planos de acordo com os seus objetivos

5 De Cima para Baixo e de Baixo para Cima (top-down e bottom-up) são estratégias de processamento de

informação e ordenação do conhecimento.

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Processamento_de_informa%C3%A7%C3%A3o&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Processamento_de_informa%C3%A7%C3%A3o&action=edit&redlink=1


21

financeiros e estratégicos e criar planos que satisfaçam vários objetivos em simultâneo. Num

APS o potencial gargalo é considerado de uma forma explícita.

A visibilidade das ordens de fabrico também aumenta fazendo com que haja um aumento na

exatidão de entrega e uma redução do lead time. Segundo Funk (2001) só 20 % das

instalações das APS investigadas são bem-sucedidas devido à grande complexidade em

redor do mesmo, falta de formação e conhecimento entre a Gestão e os operários, pouca

exatidão dos dados e falta de suporte por parte do vendedor do software.

A otimização procura a melhor combinação de decisões. O plano de otimização sugere

quais, quantos e quando se devem encomendar os itens a produzir. Também sugere onde

obtê-los dentro da organização ou através de fornecedores; escolha de rotas e recursos; as

quantidades necessárias para a produção e as compras; escolha do modo de transporte no

chão de fábrica (comboios ou não); escolha da lista de materiais e níveis de stock de

segurança; tudo isto tendo em consideração a relação entre o custo e o proveito.

O plano de otimização é baseado numa perspetiva de custo ou proveito, o que nem sempre é

um plano de produção ótimo, porque certos custos são difíceis de modelar de uma maneira

satisfatória. Exemplo disto são as consequências em produzir quando são usados

fornecedores alternativos ou os custos de penalidade devido ao fato de não cumprirem os

prazos de entrega anteriormente acordados.

Por outro lado, o planeamento baseado em restrições não é baseado nas mesmas decisões e

pressupostos e torna-se difícil para o planeador gerar um plano baseado em restrições e

posteriormente desenvolver isto num plano otimizado. As cinco restrições no qual o sistema

APS assenta são:

Material: Disponibilidade; níveis de stock de segurança;

Máquina: Setup (preparação); sequência; capacidade;

Homem: Capacidade de trabalho; competência;

Dinheiro: Custo;

Métodos: Requisitos de distribuição; requisitos do nível de satisfação do cliente

devido aos prazos de entrega.


22

Em suma, com o APS o decisor sabe quando tem de começar a produzir cada ordem de

fabrico, em que operação de sequência e em que máquinas, para atingir o objetivo de

produzir dentro do prazo estimado.

Como os sistemas MRP e MRP II não podem fornecer capacidade finita no planeamento da

produção, isto causa inevitavelmente sérios problemas no chão de fábrica tais como cargas

de trabalho variáveis, mudando gargalos, altos níveis de trabalho em processo (WIP), menor

utilização da máquina, menores rendimentos, entregas atrasadas que não podem ser

resolvidas no curto prazo. Ou seja o MRP II é incapaz de impedir que ocorram problemas de

capacidade no chão de fábrica. Assim isto leva à conclusão que problemas de capacidade

devem ser resolvidos e prevenidos nos níveis mais elevados. Inquestionavelmente o MRP e

o APS estão intimamente relacionados, e eles devem ser integrados em conjunto para gerar

programações de produção realistas para o chão de fábrica.

2.3. DESAFIOS NA IMPLEMENTAÇÃO DE UM SI

Havendo pouca informação de revisão de literatura no que diz respeito aos desafios

encontrados na implementação de sistemas APS, optou-se por se fazer uma revisão de

literatura direcionada para os desafios encontrados na implementação de um SI, que vai dar

suporte à quarta fase do projeto.

A implementação de um sistema de informação pode ser um sucesso ou um fracasso por

diversas razões (Fonte: TEAM Software, Inc,2012; Naden, 1999; Helbert, 2015; Rosenfeld,

2015) que são descritas de seguida:

Grau de envolvimento dos colaboradores;

Adequado apoio da gestão de topo;

Definição clara dos requisitos pretendidos;

Planeamento adequado e expectativas realistas;

Competência tecnológica sendo que a formação base dos desenvolvedores do projeto

é um contributo importante para o sucesso de um SI;


23

A existência ou não de Milestones6;

Uma equipa competente e dedicada;

Visão e objetivos claros;

Infraestrutura adequada;

Constante qualificação da equipa de utilizadores;

A informação deve ser tratada de uma forma séria e transparente;

Há que saber distinguir a informação relevante da informação que não acrescenta

valor;

A informação deve ser precisa ou seja, não ter erros;

A informação deve ser completa contendo todos os factos importantes;

A obtenção de informação deve ser o mais económica possível, pois hoje em dia o

custo é um fator determinante no sucesso de uma organização;

A informação também deve ser flexível, confiável e simples pois informação em

excesso pode causar sobrecarga de informação.

Desta forma o planeamento do sistema de informação a implementar deverá permitir:

Melhorar a compreensão sobre as oportunidades e as limitações tecnológicas;

Desenhar a arquitetura tecnológica da organização;

Medir o desempenho do sistema;

Identificar a capacidade e a necessidade de recursos humanos;

Avaliar e clarificar o nível de investimento necessário;

Avaliar o desempenho e a capacidade da solução proposta;

6Milestone: O termo é uma expressão inglesa (referente a um marco quilométrico) utilizada como designação

de um ponto de controlo num cronograma, através da definição de pontos de verificação ou marcos de

desenvolvimento. Representa a conclusão de um conjunto de tarefas ou fases, passiva de aprovação e

formalização por parte do cliente.

http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_inglesa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Marco_quilom%C3%A9trico

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cronograma

http://pt.wikipedia.org/wiki/Consumidor


24

Permitir estabelecer uma base de trabalho, a partir da qual podem ser comparadas

exigências futuras.

Segundo os mesmos autores, os responsáveis pela gestão da informação devem desenvolver

e manter um sistema para avaliação do desempenho dos serviços que permita utilizar e

partilhar a informação de modo funcional, flexível, oportuno e seguro. Paralelamente, o

sistema deverá estar integrado com outros, de forma a permitir a troca de dados. Apostar

num sistema integrado trará claros benefícios, entre os quais permite eliminar a inclusão de

funcionalidades desnecessárias; evita que se aposte em tecnologia que apresente poucos ou

nenhuns benefícios e torna mais fácil a divulgação da informação passível de ser publicada.

Assim, o desenvolvimento ou aquisição do sistema de informação para avaliação do

desempenho deve ter como principais objetivos:

Garantir a integração dos processos do negócio;

Confirmar que o projeto de desenvolvimento gera soluções para satisfazer a

necessidade do negócio;

Garantir que o projeto será concluído dentro do prazo previsto;

Garantir que o sistema de avaliação funciona adequadamente e de acordo com as

regras definidas pela gestão;

Instalar o sistema e garantir que está em linha com as expectativas, necessidades e

resultados. Após a análise, desenvolvimento, teste e implementação do sistema de

avaliação de desempenho é necessário garantir a continuidade do seu funcionamento.

Uns dos desafios na implementação de um SI encontra-se na fase de Manutenção, pois os

gestores dos SI devem implementar processos de monitorização para medir periodicamente

o desempenho do sistema, analisar a causa, caso existam, das falhas de funcionamento e

resolver rapidamente o mesmo no qual devem estar garantidos os seguintes aspetos:

A prestação dos serviços de modo eficaz e eficiente;

Confirmar que o sistema está de acordo com as prioridades do negócio;


25

A otimização dos custos do sistema;

A gestão da segurança e da continuidade;

O suporte aos utilizadores;

Os utilizadores serem capazes de utilizar o sistema de forma produtiva e segura;

A gestão dos dados;

Estarem implantados de forma adequada a confidencialidade, a integridade e a

disponibilidade;

Procedimentos de controlo interno (garantir a sua eficácia e eficiência);

O controlo e cumprimento das regras do negócio (medir e reportar o desempenho).

Estes autores também referem que outro aspeto no qual apresenta ser um fator de decisão

para uma boa implementação prende-se com os colaboradores da empresa, como já foi

referido anteriormente.

Rotatividade dos colaboradores: nas pequenas e médias empresas a alta rotatividade

das pessoas dificulta algumas etapas do projeto, chegando a ser necessária a certa

altura uma reciclagem completa dos utilizadores na utilização da ferramenta, como a

contratação de consultores para dar a formação;

Sobrecarga de funções: nalgumas áreas, os utilizadores ficam sobrecarregados com o

novo sistema;

Falta de capacidade dos colaboradores: alguns colaboradores da empresa demoram

mais tempo a se enquadrarem na nova realidade do SI;

Vinculo com a empresa fornecedora do SI: é criado um vínculo de dependência

muito forte com a empresa fornecedora do SI;

Necessidade constante de manutenção e aperfeiçoamento: com a dinâmica dos

negócios, a empresa cliente continua a necessitar de novos desenvolvimentos no SI,

uma vez que nem todos os recursos necessários são contemplados pelo sistema

original. Isso gera a necessidade de profissionais caros, qualificados tanto no negócio

como na tecnologia do SI requerido.


26

Segundo Laudon e Laudon (2011) um dos principais desafios colocados pelos SI é garantir

que eles forneçam benefícios empresariais genuínos. Muitos projetos relacionados com os

sistemas de informação não alcançam o sucesso porque as organizações avaliam

incorretamente o valor do seu negócio ou porque as empresas falham em gerir a mudança

organizacional em torno da inserção de uma nova tecnologia.

Em quase todas as organizações, a implementação de um SI leva mais tempo a ser

implementado do que aquilo que foi planeado inicialmente, ou o sistema completo não

funciona corretamente. É essencial haver algum conhecimento sobre como gerir projetos

relacionados com os SI, porque a maneira como o projeto é conduzido é provavelmente o

fator mais importante que vai influenciar o sucesso ou o fracasso do projeto.

A implementação do SI sem uma correta gestão muito provavelmente vai sofrer custos que

extravasam bastante o orçamento inicial, vai haver uma derrapagem num momento

inesperado, um desempenho técnico que é menos do que o esperado e também vai haver a

não obtenção de benefícios que foram planeados antecipadamente.

Os projetos dos SI incluem o desenvolvimento de novos sistemas de informação, o

aperfeiçoamento dos sistemas existentes, ou atualização ou substituição da infraestrutura da

tecnologia da informação usada na empresa, como já foi referido anteriormente. Para se

gerir um projeto há que ser aplicado conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas para

atingir metas específicas dentro de um orçamento e de tempo específico com restrições

antecipadamente impostas.

Também há que dar especial atenção ao planeamento das atividades envolvidas num projeto

que incluem: o planeamento dos trabalhos, a avaliação do risco, a avaliação dos recursos

necessários para realizar o trabalho, a organização do trabalho, a aquisição de recursos

materiais e humanos, a atribuição de tarefas, a orientando atividades, o controlo da execução

do projeto, relatórios de progresso, e a análise dos resultados. Como noutras áreas de

negócios, a gestão de projetos para sistemas de informação devem lidar com cinco variáveis

principais: alcance; tempo; custo; qualidade e risco.

O Alcance define que trabalho será ou não incluído num projeto. Por exemplo, o alcance do

projeto dum novo sistema de processamento de pedidos pode ser a inclusão de novos

módulos para a entrada no sistema das encomendas e a sua transmissão para a produção e a


27

contabilidade. A gestão de projetos define todo o trabalho necessário para concluir um

projeto com sucesso e deve garantir que o alcance de um projeto não se expanda para além

do que estava previsto inicialmente.

O Tempo é algo necessário para completar o projeto. A gestão de projetos normalmente

estabelece a quantidade de tempo necessário para completar os principais componentes de

um projeto. Cada um desses componentes é ainda dividido em atividades e tarefas. A gestão

de projetos tenta determinar o tempo necessário para concluir cada tarefa e estabelecer um

cronograma para a conclusão do trabalho.

O Custo é baseado no tempo para concluir um projeto, multiplicado pelo custo dos recursos

humanos necessários para o completar. Os custos do projeto de sistemas de informação

também incluem o custo de hardware, software e espaço de trabalho. A gestão de projetos

desenvolve um orçamento para o projeto e monitora as despesas do projeto em curso.

A Qualidade é um indicador de quão bem o resultado final de um projeto satisfaz os

objetivos definidos pela administração. A qualidade da informação nos projetos de SI

geralmente se resume à melhoria do desempenho organizacional e à tomada de decisão.

Qualidade também considera a precisão e a prontidão das informações produzidas pelo novo

sistema e facilidade de uso.

O Risco refere-se a possíveis problemas que ameaçam o sucesso de um projeto. Estes

potenciais problemas podem impedir um projeto de atingir os seus objetivos, aumentando o

tempo e o custo e diminuindo a qualidade dos resultados dos projetos, ou impedindo que o

projeto seja concluído totalmente.

A Tabela 4 descreve os custos e os benefícios em ter um SI. Como se pode verificar são

mais os benefícios que os custos, no que diz respeito à implementação de um SI numa

empresa ou organização.


28

Tabela 4: Custos e benefícios dos SI (adaptado de Laudon e Laudon, 2011).

Custos Benefícios tangíveis Benefícios intangíveis

Hardware Produtividade crescente Melhor utilização dos ativos

Telecomunicações Custos operacionais menores Melhoria do controlo de

recursos

Software Força de trabalho reduzida Melhoria do planeamento

organizacional

Serviços Despesas dos computadores menores Melhoria da flexibilidade

organizacional

Recursos

humanos

Custos de fornecedores externos

menores Informação mais oportuna

Custos de escritório e profissionais

menores Mais informação

Redução da percentagem de

crescimento em despesas

Aumento da aprendizagem

organizacional

Redução dos custos de instalação Requisitos legais atingidos

Boa vontade reforçada no

colaborador

Aumento da satisfação no

trabalho

Tomada de decisão melhorada

Operações melhoradas

Maior satisfação do cliente

Melhor imagem cooperativa

Laudon e Laudon (2011) afirmam que a introdução ou alteração de um SI tem um poderoso

impacto comportamental e organizacional. Mudanças na maneira como a informação é

definida, acedida e usada para gerir os recursos da organização, levam muitas vezes a novas

distribuições de autoridade e poder. Esta mudança no interior da organização cria resistência

e oposição e pode levar ao desaparecimento de um outro possível bom sistema. Uma

percentagem muito grande de projetos de sistemas de informação não vingam porque o

processo da mudança organizacional não foi corretamente abordado.

No processo de implementação, o analista de sistemas tem um papel bastante relevante. O

analista não só desenvolve soluções técnicas, mas também redefine as configurações e as

interações, as atividades de trabalho e as relações de poder entre os vários grupos

organizacionais. Ele também é responsável por garantir que todas as partes envolvidas

devam aceitar as mudanças criadas por um novo sistema.

Na implementação de um SI existe um alto nível de envolvimento do utilizador e da gestão

de topo. A participação do utilizador no desenho e na operação dos SI possui vários


29

resultados positivos. Em primeiro lugar, se os utilizadores estão fortemente envolvidos no

projeto de sistemas, eles têm mais oportunidades para moldar o sistema de acordo com as

suas prioridades e necessidades de negócio, e mais oportunidades para controlar o resultado.

Em segundo lugar, eles estão mais propensos a responder positivamente ao sistema

completo porque eles têm sido participantes ativos na mudança desse processo.

Incorporando o conhecimento e experiência do utilizador leva a melhores soluções.

A relação entre os utilizadores e os especialistas em sistemas de informação tem sido

tradicionalmente uma área problemática para os esforços que são despendidos para proceder

à implementação dos SI. Utilizadores e especialistas em sistemas de informação tendem a ter

diferentes origens, interesses e prioridades.

Na Tabela 5 encontra-se explicada as preocupações por parte do utilizador e as

preocupações por parte do desenvolvedor do SI.

Tabela 5: Preocupações dos utilizadores e dos desenvolvedores na implementação de um SI

(adaptado de Laudon e Laudon, 2006).

Preocupações dos utilizadores Preocupações dos desenvolvedores SI

O sistema irá fornecer a informação que eu

preciso?

Quanto espaço no disco vai o arquivo mestre

consumir?

Com que rapidez posso aceder aos dados? Quantas linhas de código do programa serão

necessárias para executar esta função?

Com que facilidade posso recuperar os dados? Como podemos reduzir o tempo de CPU quando

corremos o sistema?

Quanto apoio de trabalho de escritório vou

precisar para inserir dados no sistema

Qual é a maneira mais eficiente de armazenar

esses dados?

Como as operações do sistema vão encaixar na

minha agenda diária de negócios

Qual sistema de gestão de dados que deveremos

usar?

Pela análise da tabela verifica-se que é importante, portanto manter um bom relacionamento

entre o cliente e o analista, como já foi referido acima, devido ao facto destas diferenças

significativas serem geradoras de conflitos e atritos, o que pode provocar um impacto

significativo na determinação de uma implementação bem ou mal sucedida.

Segundo Ballastero-Alvarez (2000), também se torna um desafio para quem pretende

implementar uma solução deste género, decidir se a empresa cliente pretende implantar o

sistema através duma mudança imediata, através de um processo em paralelo ou através de

uma mudança modular.


30

Na mudança imediata é abandonado o processo anterior e o novo sistema inicia as suas

operações. Este tipo de mudanças imediatas é necessário quando ocorre uma necessidade

urgente de mudança de sistema.

Num processamento em paralelo os dois sistemas funcionam em simultâneo.

Numa mudança modular o sistema é dividido em módulos e cada um deles é executado

primeiro em paralelo, testando as divergências e só então o segundo é abandonado e é

aconselhável quando existe complexidade e vulnerabilidade do sistema, uma grande

diferença em relação ao sistema existente ou grandes divergências de credibilidade.

A Tabela 6 apresenta as vantagens e desvantagens decorrentes de cada forma de

implantação.

Tabela 6: Forma de implantação e suas vantagens e desvantagens (adaptado de Ballastero-Alvarez,

2000).

Método Mudança imediata Processamento em

paralelo Modular

Vantagens

Ausência de

duplicidade no

processamento

Ausência de

duplicidade de mão-

de-obra

Redução do custo de

processamento

Recuperação das

informações em caso

de erro

Correção fácil em

caso de erro

Fácil comparação

entre resultados

Permanência dos

dados históricos

Segurança na

implantação, os

resultados podem ser

compreendidos

Correção imediata de

erros

Evita perdas de

informação ou

arquivos

Desvantagens

Novo sistema pode

não atender

necessidades

Novo sistema não

lida com dados reais

Ausência das saídas

necessárias

Duplicidade de

operações

Duplicidade de

controlos

Repetições de

operações

Aumento do risco de

erros

Aumento da mão-de-

obra

Não verifica a lógica

global

Aumento de tempo

de processamento

Aumento do consumo

de mão-de-obra

Grande proliferação

de documentos

Cabe portanto, à empresa cliente decidir qual a melhor solução a implantar.

A EMPRESA SOFTINOV

31

Capítulo III

A EMPRESA SOFTINOV


32

A EMPRESA SOFTINOV

33

3. A EMPRESA SOFTINOV

No presente capítulo pretende-se descrever a empresa Softinov, e o software Softinov APS.

3.1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA SOFTINOV

Apresentação: A Softinov é uma empresa que se dedica a criar tecnologias para a inovação

da Gestão Empresarial, estando no presente momento direcionada para o desenvolvimento

de Sistemas Avançados da Produção, mais especificamente o Softinov APS.

A Softinov está sediada na Rua Dr Lourenço Peixinho, 105 Loja C, 3800-166, Aveiro,

Portugal., tendo já dezoitos anos passados desde que iniciou a sua atividade. Os fundadores

da empresa Softinov, foram Jorge Serrano Pinto, Gabriel Santos, Vasco Santos e Orlando

Balseiro.

No presente momento a empresa pertence a um conjunto de sócios. A Softinov é uma

pequena empresa que tem até 10 colaboradores, que se encontram distribuídos pelas áreas

que se encontram demonstradas no organigrama representado na Figura 5, sendo que fazem

parte do departamento de Consultoria e Formação a Gestão de Projetos, a Implementação, a

Assessoria ao Cliente; do Departamento Comercial e Marketing a Análise Estratégica e o

Business Intelligence; do Departamento de Programação e Sistemas a Análise e o

Desenvolvimento, a Instalação de Software e a Manutenção de Sistemas; e do Departamento

de Investigação e Desenvolvimento o Desenvolvimento de Novos Produtos e a colaboração

com entidades na busca de novas soluções/modelos.

Figura 5: Organigrama da empesa Softinov.

INVESTIGAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO

CONSULTORIA

E FORMAÇÃO CONTABILIDADE

DIREÇÃO GERAL

COMERCIAL E

MARKETING

PROGRAMAÇÃO

E SISTEMAS

GERÊNCIA


34

Missão e Visão: A empresa tem como Missão oferecer soluções informáticas para a

inovação da Gestão e tem como Visão ser reconhecida como referência de mercado no

desenvolvimento de Sistemas de Informação orientados para a gestão empresarial e da

produção.

Acima de tudo é uma empresa cujos valores se regem pela ambição, integridade e inovação,

sendo que pretende ser uma referência importante no mercado dos sistemas de informação

para a Gestão Industrial em Portugal, apostando na sua capacidade de enfrentar e exceder os

seus desafios, acreditando nas suas capacidades e competências, perseguindo com empenho

os seus objetivos; e empenhando-se em manter uma dinâmica constante no sentido de

desenvolver soluções que apelem à criatividade e empreendedorismo, baseando-se em

know-how interno e externo.

Está também orientada para o cliente, para as pessoas e para o negócio na medida em que

aposta na interação permanente com eles, procurando conhecer o que desejam e pensam, de

forma a desenvolver produtos, serviços e soluções de qualidade, perfeitamente adaptados e

que acrescentem valor a cada um dos seus clientes, também atua de forma transparente e

com respeito pelos princípios éticos do mercado e da sociedade e rege as suas equipas por

lealdade, profissionalismo e honestidade de atuação.

Principais mercados: No presente momento a Softinov atua principalmente no mercado

ibérico, tendo como meta a internacionalização.

Produtos e serviços: A empresa atualmente desenvolve e comercializa o software Softinov

APS que permite fazer o escalonamento da Produção de Capacidade Finita.

Também é representante de diversos produtos do Grupo I68, nomeadamente: o Izaro ERP®

que é um sistema modular que integra a Gestão de diferentes áreas da empresa; o Izaro

MES® que permite fazer o planeamento e otimização da produção; o Izaro B2B

7, B2E

8 e

B2P9 que faz as comunicações da empresa, via internet e o Izaro CMR

® e ESS

® que é uma

solução orientada para a Gestão do Business Intelligence.

7

Business to business. 8 Business to employees.

9 Business to providers.

A EMPRESA SOFTINOV

35

A Softinov também fornece serviços tais como: consultoria informática e desenho de

sistemas; análise das necessidades mais relevantes e propostas de melhoria, direção e

desenvolvimento de projetos "chave na mão"; formação, parametrização, consultoria e

apoio; implementação standard do sistema Softinov APS; serviço de assistência técnica;

instalações de hardware (servidores) e software; manutenção “in situ” e telemanutenção.

Clientes: A empresa Softinov tem diversos clientes, entre os quais: Quantal (componentes

para automóveis e prensas); Teka (eletrodomésticos); Tetra Pak (embalagens alimentares);

Intermolde (moldes para a indústria vidreira) e Grestel (artigos de cerâmica).

Concorrentes: A Softinov tem diversos concorrentes espalhados por todo o mundo.

Algumas dessas empresas são: Asprova (Japão); Quintiq (Holanda); Linter (Brasil); Ortems

(França); Preactor (Reino Unido) e Taylor (Estados Unidos da América).

3.2. SOFTWARE SOFTINOV APS

Segundo o site da Softinov, o software Softinov APS é considerado uma ferramenta

imprescindível, para os gestores da produção, de forma a ajudar no aumento da

produtividade e da competitividade global de todo o processo produtivo, como já foi referido

anteriormente, acima de tudo é um escalonador da produção de capacidade finita. Os

objetivos que o Softinov APS tenta cumprir são:

O cumprimento dos prazos de entrega;

A minimização dos tempos de setup, da inatividade e das paragens;

A otimização do tempo de uso das máquinas e mão-de-obra;

A gestão das sobreposições de operações paralelas;

A utilização de algoritmos matemáticos para obter, de forma expedita, uma boa

solução dando a possibilidade de utilizar vários critérios de otimização em

simultâneo;

A disponibilização de uma Interface Gráfica para auxiliar o utilizador na tomada de

decisões, de forma intuitiva e de utilização fácil e confortável.


36

Figura 6: Gantt de Recursos.

O Softinov APS também oferece ao utilizador vários Gantts para interagir com a aplicação

ou visualizar os resultados do planeamento efetuado, nomeadamente:

Gantt de Recursos, onde se interage e visualiza o planeamento efetuado com todas as

operações por Recurso;

Na figura 6 encontra-se um Gantt de Recursos do sistema Softinov APS.

Gantt de Cargas para visualizar toda a informação relativa à carga colocada nos

recursos;

Gantt de Sub Recursos onde se visualiza a utilização dos mesmos ao longo do tempo.

Gantt de Ordens de Fabrico, onde se visualiza a disposição temporal das mesmas e

informação relativamente a estas;

A EMPRESA SOFTINOV

37

Figura 7: Gantt de Ordens de Fabrico.

Na figura 7 encontra-se um exemplo de um Gantt de Ordens de Fabrico

Além de todas as funcionalidades presentes num planificador de produção, podem destacar-

se algumas no APS que adicionam valor acrescentado à aplicação. Entre os diferentes tipos

de recursos que o APS é capaz de gerir, existem dois que merecem um destaque especial: os

recursos do tipo Batch e os de tipo Túnel, que se encontram referidos no anexo C.

A utilização de Subrecursos, referidos no anexo C, que podem representar ferramentas,

operadores, equipamentos de transporte ou qualquer outro condicionante ou necessidade

para o correto funcionamento do mesmo, e que permite a sua utilização em Recursos

diferentes limitando a utilização destes conforme a disponibilidade dos Subrecursos que

estes necessitem.

As características múltiplas e as Matrizes de Transição, referidas no anexo C, permitem ao

Escalonador minimizar os tempos de preparação dos recursos. Agrupar operações com base

nas suas características e alterar os tempos de preparação com base na definição da Matriz

de Transição permite ao planificador uma maior aproximação à realidade e possivelmente

aumentar o rendimento dos próprios Recursos na sua globalidade.


38

Figura 8: Interface do sistema Softinov APS.

As Etiquetas de Eficiência Energética possibilitam a utilização dos recursos mais eficiente

do ponto de vista energético e as Características de Eficiência Energética, juntamente com a

sua Matriz de Transição, a produção de operações com menor custo energético num

determinado período. Existe ainda a possibilidade de expansão da ferramenta mediante a

utilização de módulos externos em vários pontos da aplicação, permitindo a adição de

funcionalidades extra de forma a aumentar o leque de funcionalidades base oferecidas pelo

APS consoante as necessidades do cliente.

Na figura 8 encontra-se uma parte do interface do sistema Softinov APS.

Como já foi referido anteriormente encontram-se no anexo C descritos alguns dos conceitos

inerentes ao APS que se têm vindo a referir ao longo do texto e não só, sendo que a leitura

desta tabela é fundamental para se perceber como é o funcionamento do APS, já que são

conceitos que não são comuns e portanto é preciso analisá-los com especial atenção.

Depois de efetuada a revisão de literatura, a apresentação da empresa e do produto, será

apresentada uma metodologia para a implementação de sistemas APS, baseada na literatura

e também na experiência dos colaboradores da empresa Softinov.

METODOLOGIA PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS APS

39

Capítulo IV

METODOLOGIA PARA A

IMPLEMENTAÇÃO

DE SISTEMAS APS


40


41

4. METODOLOGIA PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS APS

No presente capítulo pretende-se definir uma metodologia para a implementação de sistemas

APS, sendo de seguida testada e validada a proposta apresentada.

4.1. METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO APS

A presente metodologia pretende ser um conjunto de princípios e orientações que podem ser

adotadas e aplicadas quando uma empresa fornecedora pretende implementar o seu sistema

APS num determinado cliente. Ela estabelece as fases, as etapas, os métodos e os recursos

necessários para a sua realização, sendo que as fases definem os processos e as tarefas

necessárias à implementação. Os métodos serão formados pelo conjunto de procedimentos

definidos para cada fase e os recursos serão aqueles necessários para a execução dos

procedimentos, nomeadamente as pessoas e material de apoio.

Nesta secção é designada por empresa cliente, a empresa que pretende comprar o sistema

APS e é designado por empresa fornecedor aquela que pretende desenvolve-lo e

comercializa-lo.

O alcance, tempo, custo, qualidade e o risco do projeto também estão contemplados na

metodologia.

As três fases que a metodologia segue são:

Fase 1: Pré-implementação;

Fase 2: Implementação;

Fase 3: Pós-implementação.

De seguida são apresentados o cronograma de uma implementação APS e o diagrama PERT

(Program Evaluation and Review Technique) de uma implementação APS seguindo a

presente metodologia. É de referir que algumas etapas são feitas simultaneamente e também

são identificados os seguintes Milestones: o primeiro diz respeito à assinatura do contrato, o

segundo à assinatura do documento de visão dos processos, o terceiro aos dados necessários

obtidos e o quarto e último ao documento de encerramento.


42

Figura 9: Cronograma de uma implementação APS.


43

Figura 10: Diagrama PERT de uma implementação APS.


44

Na fase 1 existe uma preparação para a implementação do sistema, esta fase é extremamente

importante na medida em que se pretende identificar logo à partida quais vão ser as maiores

restrições do projeto e a disponibilidade da gestão de topo perante esta enorme mudança na

sua organização. Será feita uma análise à organização, aos seus processos e àquilo que é

pretendido e é explicado por alto o alcance, tempo, custo e risco do projeto.

4.1.1. PRÉ-IMPLEMENTAÇÃO

Logo na fase inicial do projeto deve-se construir uma lista de tarefas e atribuir

responsabilidades. É importante definir as áreas de envolvimento da equipa, e a que níveis

estarão comprometidos.

Na Figura 11 encontra-se exemplificada a 1ª fase da metodologia - a pré-implementação.

Figura 11: Fluxograma da 1ª fase da metodologia - Pré-implementação.


45

A partilha de informação é importante tanto para a equipa de implementação, como para os

utilizadores, pois ela ajuda a unir pessoas de diferentes departamentos e muitos utilizadores

passam a ver a organização como um todo.

As etapas alocadas à fase da pré-implementação são:

1. Levantamento de funcionalidades

A primeira interação com o cliente será analisar uma série de requisitos associados ao

processo produtivo colocados pelo cliente, e avaliar a possibilidade de implementação

utilizando o sistema APS.

O alcance, tempo, custo e risco também são abordados de uma forma generalizada.

Nesta etapa verifica-se que tipo de solução a empresa cliente tem de forma a poder auxiliar o

APS na importação dos dados. Deteta-se se a empresa cliente tem um sistema integrado de

gestão implementado, há quanto tempo, e se está bem implementado. Se a empresa não tiver

nenhum sistema deste género identificar o que usa como base de dados de gestão de

produção e se há necessidade de criar uma solução de forma a poder ser integrado com o

APS.

Também são identificadas as necessidades da empresa em termos de planeamento para se

identificar as restrições que poderão aparecer à partida e também se haverá adições ao

software básico, já que novos desenvolvimentos terão um custo acrescido.

2. Construção de uma demonstração

Esta etapa não é obrigatória. A empresa cliente fornece um conjunto de dados à empresa

fornecedora de forma a criar uma demonstração do sistema APS para a sua empresa.

A demonstração é apresentada ao cliente, de forma a ele decidir se pretende avançar com o

projeto. Ela também é importante para o analista porque permite verificar as dificuldades e

necessidades que um projeto destes abarcará.

3. Avanço com o projeto

Neste passo acorda-se com o cliente a validação do projeto, para que se possa começar a

delinear um documento de visão de processos. Define-se o que e como será implementado e

elabora-se um plano de projeto devidamente aprovado e um contrato. O custo é abordado de


46

uma forma mais pormenorizada. O primeiro Milestone é identificado aqui com a assinatura

do contrato. Só se passando à etapa seguinte depois da realização do mesmo.

4.1.2. IMPLEMENTAÇÃO

Na fase 2 já se tem a certeza que o projeto vai avançar. A empresa cliente optando por seguir

com o projeto em frente terá uma equipa de pessoas na sua organização que vai começar a

trabalhar com a equipa de desenvolvimento. A partir daqui o comprometimento da empresa

com o projeto tem de ser realçado e também há a necessidade de se criar uma empatia e

conforto com a equipa de desenvolvimento, pois a informação tem de passar de uma forma

clara e sem constrangimentos. A equipa de desenvolvimento vai precisar de conhecer todo o

processo produtivo ao pormenor e vai ter que perceber o que a empresa pretende e onde se

encontram as restrições alocadas ao mesmo.

Portanto o passo seguinte é a criação de laços, ou seja demonstrar à empresa a total

disponibilidade da equipa de desenvolvimento e também o interesse em querer que a equipa

dos clientes esteja com a mesma abertura de espirito.

Encontra-se exemplificada na Figura 12, a 2ª fase da metodologia - a implementação.

As etapas 4 e 5 podem ser feitas em simultaneamente.

4. Obtenção de apoio da gestão de topo / interessados

Quando o cliente está completamente envolvido, os assuntos resolvem-se mais facilmente e

os conflitos são superados com maior brevidade. Tanto a empresa fornecedora como a

empresa cliente devem fazer um acompanhamento, avaliação e aplicação adequada do

projeto. Se a gestão de topo não mostrar tanto em palavras como em ações que a

implementação é importante para toda a organização, os colaboradores também não irão

apoiá-la.

5. Constituição de uma equipa de implementação

A criação da equipa de projeto é um momento crucial, uma vez que esta deve conter

elementos dos diversos departamentos da empresa cliente e a empresa fornecedora, que

sejam fundamentais para a realização do projeto. A equipa deve estar bem preparada, ser


47

Figura 12: Fluxograma da 2ª fase da metodologia - Implementação.


48

profissional e disponível para prestar esclarecimentos sempre que necessário. Ter bons

conhecimentos técnicos é indispensável para o sucesso da implementação, desta forma deve

ser dado treino adequado frente às necessidades detetadas.

Também é importante que se familiarizem com o cronograma e os pontos anteriormente

acordados no plano do projeto. É essencial que exista um diálogo sustentado e construtivo

entre os responsáveis técnicos que irão fazer a implementação e os utilizadores finais, para

que exista maior aproximação entre o que uns querem implementar e o que os outros julgam

fundamental ser implementado e devem saber ao pormenor qual o seu papel na equipa e as

suas responsabilidades e a informação e documentação deve circular por toda a equipa de

uma forma clara, bem definida e eficiente.

Cabe ao gestor de projeto a responsabilidade pelo desenvolvimento do plano do projeto e do

documento de visão de processos, o acompanhamento do cronograma, custo e alcance do

projeto durante a implementação, e manter o controlo sobre o projeto através da medição de

desempenho e tomada de ações corretivas.

As etapas 6, 7 e 8 podem ser feitas simultaneamente.

6. Identificação e definição dos objetivos do projeto de uma forma clara

O alcance, tempo e risco são abordados aqui de uma forma mais pormenorizada, ou seja:

O Alcance define que trabalho será ou não é incluído num projeto. Por exemplo, o alcance

do projeto dum novo sistema de processamento de pedidos pode ser a inclusão de novos

módulos para a entrada no sistema das encomendas e a sua transmissão para a produção e a

contabilidade. A gestão de projetos define todo o trabalho necessário para concluir um

projeto com sucesso e deve garantir que o alcance de um projeto não se expanda para além

do que estava previsto inicialmente.

O Tempo é algo necessário para completar o projeto. A gestão de projetos normalmente

estabelece o tempo necessário para completar os principais componentes de um projeto.

Cada um desses componentes é ainda dividido em atividades e tarefas. A gestão de projetos

tenta determinar o tempo necessário para concluir cada tarefa e estabelecer um cronograma

para a conclusão do trabalho.


49

O Risco refere-se a possíveis problemas que ameaçam o sucesso de um projeto. Estes

potenciais problemas podem impedir um projeto de atingir os seus objetivos, aumentando o

tempo e o custo e diminuindo a qualidade dos resultados dos projetos, ou impedindo que o

projeto seja concluído totalmente.

Os objetivos do projeto devem seguir o critério S.M.A.R.T. (Doran, 1981) de forma a tirar o

máximo partido desta etapa. Eles devem ser:

S Specific (específicos)

M Mesurables (mensuráveis)

A Attainable (atingíveis)

R Realist (realistas)

T Time Bound (temporizáveis)

7. Cronograma

Nesta etapa verificam-se as datas de cumprimento das várias etapas do projeto e cabe ao

analista impor prazos realistas, consoante as restrições apresentadas. Todas as etapas do

processo têm de ser postas no cronograma. Detalhes das tarefas, responsabilidades e tempos

de entrega não podem ser esquecidos. Também devem ser colocados Milestones de forma a

controlar o projeto através de pontos de verificação ou marcos de desenvolvimento,

representando a conclusão de uma etapa importante que precise da aprovação e formalização

por parte do cliente. O cronograma também deve ser regularmente revisto pois imprevistos

podem acontecer e por vezes a empresa não está realmente preparada para enviar os dados

necessários no tempo estipulado. Cabe também ao fornecedor do sistema percecionar essa

situação e tentar estipular um tempo o mais realista possível, para que o cronograma só seja

alterado quando for mesmo necessário.

Pela experiência dos colaboradores da Softinov, Um projeto deste género tem de ter a

duração mínima de 6 meses, de forma a não comprometer o sucesso do mesmo. Há que ter

em atenção que para a etapa do teste de validação é necessário um mês e também que a

empresa tem a necessidade de fornecer dados fiáveis.


50

8. Definição e documentação dos requisitos do negócio

A implementação deve ser feita sem excessivos procedimentos burocráticos assim como

manter um único documento com o ponto de situação da implementação, que pode ser

intitulado de documento de visão de processos.

O documento de visão de processos deve estar em linha de conta com os parâmetros

identificados anteriormente no plano de projeto e contrato.

Neste documento deve estar identificado o alcance e como os dados vão ser integrados,

Também deve ser posto o fluxo de trabalho e os processos. As restrições, os recursos, as

premissas e os aspetos pendentes também estão abrangidas.

9. Levantamento de requisitos

O levantamento de requisitos é uma etapa muito importante no processo, pois nesta etapa é

identificado o que os utilizadores pretendem do sistema a ser desenvolvido. Cabe ao analista

de requisitos fazer esse processo. O seu papel é crucial pois ele possui a difícil tarefa de

traduzir as diversas perspetivas numa especificação e manter a ligação entre todos os

stakeholders10

. Um bom analista deve ter o domínio da comunicação e deve ter a capacidade

de abstrair, escutar o cliente, entender o seu perfil, e saber conversar sendo objetivo. Ele

deve poder percecionar possíveis problemas, impactos e conexões com outros sistemas

existentes, envolver os outros participantes, ser empático de forma a perceber os detalhes

não transmitidos de uma forma clara pelo cliente.

O analista de requisitos também deve ter muito bons conhecimentos técnicos.

Ele deve fazer um mapeamento dos requisitos do negócio – comparação entre os requisitos

do negócio e as funcionalidades padrão do APS, para desta forma perceber o processo

produtivo da empresa ao pormenor.

Os requisitos são recolhidos durante uma série de reuniões. São várias as técnicas de

levantamento de requisitos a serem usadas, nomeadamente: entrevistas; questionários;

10 Stakeholder: compreende todos os envolvidos num processo, que pode ser de caráter temporário (como um

projeto) ou duradouro (como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização).

http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o


51

observações/visitas às instalações; demonstrações; pesquisas externas; análise de

documentação; brainstorm11

e brainwriting12

.

Elaborar uma matriz de processos é fundamental para se perceber melhor as funcionalidades

dos processos. Encontra-se no anexo A um exemplo de uma matriz de processos. Também é

importante elaborar um documento de descrição dos processos a serem solucionados, do

qual constam a descrição dos problemas, a solução atual que a empresa cliente pratica e a

solução proposta pela empresa fornecedora, que deve ser incorporada no documento de

visão de processos. Um exemplo de um template deste documento encontra-se no anexo B.

O segundo Milestone é identificado aqui com a assinatura do documento de visão de

processos. Só se passando à etapa seguinte depois da realização do mesmo.

10. Dados necessários – Preparação do Cut-Over

A etapa seguinte consiste em assegurar que toda a informação e documentos estão prontos

para a entrada em funcionamento do sistema (Go-live).

São preparados e enviados ficheiros com informação necessária à implementação e é

efetuado o desenvolvimento de funcionalidades / aplicações adicionais.

De seguida é efetuada a configuração base da aplicação, dos utilizadores e perfis. Depois é

efetuada a parametrização e a migração de dados. São definidas as tarefas para converter os

dados do anterior sistema para o novo havendo desta forma uma conversão de dados. Os

dados são extraídos, validados e por fim importados. É feito desta forma o carregamento das

fichas técnicas e a criação de utilizadores e perfis e efetuado um relatório de progresso.

Com a realização desta etapa, o projeto já se encontra quase pronto para o dia de arranque

(Go-live).

Esta etapa pode ser bastante trabalhosa e demorada, dependendo da empresa e que tipo de

base de dados ela possui de forma a fazer uma integração rápida e fiável com o APS. Os

dados têm de ser os mais realistas possíveis e já ter uma base de dados com um tamanho

11 Brainstorming: É uma técnica utilizada para auxiliar um grupo de pessoas a criar o máximo de ideias no

menor tempo possível. 12

Brainwritting: É uma variação do brainstorming, onde os participantes devem escrever sobre as suas ideias.


52

considerável. Os dados que depois são transformados em informação devem ser portanto,

precisos, sem erros, bem estruturados e também flexíveis.

O terceiro Milestone é identificado aqui com o reconhecimento de que todos os dados

necessários foram obtidos. Só se passando à etapa seguinte depois da realização do mesmo.

As etapas 11, 12 e 13 começam ao mesmo tempo.

11. Go-live – Produção do Cut-Over

Nesta etapa é iniciada a instalação da aplicação (protótipo final) e a sua entrada em

funcionamento. O sistema corre em ambiente de produção, com assistência da empresa

fornecedora quando necessária.

12. Teste de validação

Este teste tem a duração de um mês e serve para identificar possíveis falhas no sistema e

fazer um devido acompanhamento da implementação por parte do fornecedor ao cliente. É

nesta fase que se faz uma consolidação dos objetivos definidos. Ele ocorro em paralelo com

o sistema real.

13. Formação dos utilizadores em contexto de implementação

A formação dos utilizadores deve ser dada em contexto de implementação, pois só mexendo

no sistema é que eles vão verificando onde encontram obstáculos. Deve-se dar tempo ao

utilizador para assimilar e compreender o novo sistema com que vai trabalhar, nos primeiros

dias do Go-live. Após isso, o fornecedor estará disponível para auxiliar o utilizador com os

obstáculos encontrados. Também poderá realizar testes de usabilidade ao utilizador para

verificar as dificuldades encontradas pelo mesmo e como enfrentá-las.

É também adaptado um manual do utilizador para dar auxílio aos utilizadores.

4.1.3. PÓS-IMPLEMENTAÇÃO

A última fase é a pós-implementação, também igualmente importante.

Encontra-se exemplificada na Figura 13, a 3ª fase da metodologia – a pós-implementação.


53

14. Acompanhamento e reunião de encerramento

Nesta fase faz-se um acompanhamento com a empresa cliente da implementação do sistema.

Verifica-se o que correu bem e o que pode ser melhorado. São feitas revisões periódicas ao

desempenho do software e é avaliado de que forma o projeto cumpriu os fatores críticos de

sucesso identificados no início. Também é dado suporte aos utilizadores porque poderão

aparecer erros no sistema, uma maior lentidão no processamento dos dados ou alguma

alteração nos processos que faz com que o suporte tenha de verificar se é preciso adequar o

novo sistema de forma que o operador possa trabalhar sem dificuldades.

O quarto Milestone é identificado aqui com a assinatura do documento de encerramento.

4.2. TESTE E VALIDAÇÃO DA PROPOSTA APRESENTADA

4.2.1. Discussão comparando com a concorrência

Propõe-se fazer uma comparação entre a metodologia apresentada e algumas das principais

metodologias já existentes sobre a implementação de softwares de gestão e otimização da

produção, nomeadamente das seguintes empresas: SAP; Oracle e Sage; de forma a verificar

e comparar os pontos fortes e fracos entre as mesmas.

Figura 13: Fluxograma da 3ª fase da metodologia – Pós-implementação.


54

Metodologias de implementação das principais empresas do software ERP

1ª Metodologia: ASAP (AcceleratedSAP), constituída por 5 fases.

Empresa: SAP

Segundo a SAP Comunity Network (2010), a metodologia apresenta-se da seguinte maneira:

Fase 1 – Preparação do projeto: Nesta fase, os decisores definem de forma clara os

objetivos do projeto e o processo de tomada de decisão:

Obtenção de apoio da gestão de topo / interessados;

Identificar e definir os objetivos do projeto de uma forma clara;

Delinear um processo de tomada de decisão eficiente;

Criação de um ambiente adequado para a mudança e reengenharia

Construção de uma equipa de implementação qualificada e capaz.

Fase 2 – Configuração do sistema: Nesta fase é documentado e definido o âmbito de

implementação e detalhados os requisitos da organização, de forma a ajudar a extrair

informações pertinentes sobre a empresa cliente o que é necessário para a implementação

Fase 3 – Prototipagem: Nesta fase o SAP é configurado de modo a ter uma solução

integrada e documentada com todos os requerimentos do processo de negócio.

É identificado, planeado, programado e monitorizado a configuração bem como testado

todos os cenários e processos do sistema.

Fase 4: Preparação final: Nesta fase os gestores do projeto fazem a preparação final da

entrada em funcionamento do sistema. É criada a documentação para os utilizadores e é

efetuada a formação dos utilizadores. São simuladas as operações que assumem grande

importância e também aquelas que se irão repetir com mais frequência. No final desta fase, é

necessário validar e aperfeiçoar os planos de transição.

Fase 5: “Go Live” e Suporte: A preocupação centra-se na entrada em funcionamento do

SAP e no seu suporte e otimização, tanto no que se refere à parte técnica, como ao processo

de negócio.


55

2ª Metodologia: AIM (Application Implementation Methodology)

Empresa: Oracle

Segundo a Oracle (2011), o AIM (Application Implementation Methodology) é a

metodologia de implementação utilizada pela Oracle que consiste na gestão de projetos que,

juntamente com a documentação subjacente em modelos, suportam o processo de

implementação.

O AIM indica quais as tarefas requeridas e a ordem pela qual devem ser terminadas e que

recursos são necessários. São disponibilizados os templates necessários para cada tarefa,

podendo ser modificados de modo a responder aos requisitos do cliente.

São definidas as necessidades do negócio logo no início do projeto e mantidas visíveis ao

longo da implementação. Em cada fase é descrito quais as tarefas importantes e quais as

opcionais, sendo da responsabilidade da equipa de implementação decidir o que deve ser

implementado.

Alguns pontos importantes do AIM são:

Definição e documentação dos requisitos do negócio;

Mapeamento dos requisitos do negócio – comparação entre os requisitos do negócio

e as funcionalidades padrão do ERP;

Aplicação e arquitetura técnica – é desenhada a arquitetura do SI;

Desenho e construção de soluções para as lacunas identificadas;

Conversão de dados – são definidas as tarefas para converter os dados do anterior

sistema para o novo;

Documentação do processo de implementação;

Testes ao Sistema;

Definição, construção e execução dos testes de desempenho;

Formação dos utilizadores e dos administradores para as novas tarefas.


56

3ª Metodologia: GDPM (Goal Directed Project Management), constituída por 7 fases.

Empresa: Sage

Segundo a Sage (2015), o GDPM através do apoio ativo dos stakeholders procura clarificar

os limites, âmbito, objetivos e critérios de sucesso. As regras e responsabilidades da equipa

são claramente definidas usando uma matriz de responsabilidades de modo a envolver as

pessoas relacionadas com o projeto. As fases da metodologia de implementação são:

Planeamento e preparação da implementação – é identificado o âmbito e criado o

plano de implementação;

Instalação e configuração do software – definir o ambiente do sistema e proporcionar

uma base de dados de formação, para que as fases subsequentes avancem;

Formação e desenho funcional – rever as funções do sistema, parâmetros,

procedimentos de administração e processos de negócios;

Sala de conferência piloto – testar todas as transações do sistema como se estivessem

num ambiente de produção ao vivo;

Preparação do Cut-over – assegurar que toda a informação e relatórios estão prontos

para a entrada em funcionamento;

Produção do Cut-Over e entrada em funcionamento – o sistema corre em ambiente

de produção, com assistência da Sage quando necessário;

Otimização – revisões periódicas ao desempenho do software; avaliar de que forma o

projeto cumpriu os fatores críticos de sucesso identificados no início do projeto.

As presentes metodologias têm vários pontos em comum, nomeadamente uma preparação do

projeto; requisitos do negócio; a conversão de dados; testes ao sistema; Go-live; formação

dos utilizadores e o acompanhamento, sendo estes os seus pontos fortes.

Estes são pontos pelo qual, portanto, quando se faz uma implementação de um software de

gestão da produção é obrigatório passar, e é deste modo que se verifica que a metodologia

apresentada pela autora também contempla os critérios apresentados.

Como pontos fracos a reter ficou a ideia de que se trata de muita informação com que lidar e

que há necessidade de toda a equipa de implementação estar bastante motivada e dedicada

de forma a cumprir todas as etapas do processo sem grandes obstáculos e dentro do prazo

estabelecido.


57

4.2.2. Validação por observação

Através de vários indicadores de desempenho pretende-se validar a metodologia

apresentada. São indicadores que contemplam o aspeto informático; o cliente; a usabilidade

do sistema, a interligação entre os diversos SI; o fornecedor; o custo; a qualidade; a

satisfação; o sucesso do projeto e os aspetos a melhorar. Esta avaliação foi efetuada através

de avaliação por observação a uma implementação que está a decorrer no presente momento

a uma empresa cliente. O grau de satisfação dos requisitos encontra-se apresentado sob a

forma de uma escala que vai desde o valor 1 ao 5, em que 1 = Muito Insatisfeito(a), 2 =

Insatisfeito(a), 3 = Pouco Satisfeito(a), 4 = Satisfeito(a) e 5 = Muito Satisfeito(a).

Sim Não Porquê

Grau de

satisfação

(1 a 5)

A empresa cliente tem condições a nível

informático para o projeto avançar X 5

Os dados são viáveis X 4

Os dados são completos X

Para já só são contempladas

algumas fases do processo

por não terem uma base de

dados pronta para uma

integração total

3

Há uma distinção da informação

relevante daquela que não apresenta

valor

X 4

A informação é confiável X

A informação é simples X

Não existia um software de

gestão de produção avançado

para integrar com o APS. Foi

necessário criar as bases para

isso

2

O sistema fornece a informação que o

cliente precisa

X Não existia um software de

gestão de produção avançado

para integrar com o APS. Foi

necessário criar as bases para

isso

2

O cliente acede com rapidez suficiente

aos dados

X 4

Tabela 7: Indicadores de desempenho: características informáticas.


58

Sim Não Porquê

Grau de

satisfação

(1 a 5)

Estão contempladas todas as pessoas

necessárias no projeto (hardware,

telecomunicações, software, serviços,

recursos humanos)

X

5

Estão contemplados todos os recursos

materiais necessários para o projeto X

5

Está contemplado o custo de hardware X 4

Está contemplado o custo de software X 4

Sim Não Porquê

Grau de

satisfação

(1 a 5)

A empresa tem alguma solução de

planeamento e gestão da produção X

Porém com capacidades

muito limitadas 1

A solução é viável X 1

A empresa já tem uma base de dados

viável X

O projeto vai avançando por

fases 3

Existe apoio da gestão de topo X 5

Sim Não Porquê

Grau de

satisfação

(1 a 5)

Está contemplado que dados são

necessários que venham do ERP para o

APS

X

A empresa teve de criar um

programa que fizesse a

integração

3

Está contemplado que dados são

necessários que venham do APS para o

ERP

X

A empresa teve de criar um

programa que fizesse a

integração

3

Tabela 8: Indicadores de desempenho: características de interligação.

Tabela 9: Indicadores de desempenho: características de custos.

Tabela 10: Indicadores de desempenho: características de cliente.


59

Tabela 11: Indicadores de desempenho: características de usabilidade.

A equipa de desenvolvimento por parte

do cliente tem formação adequada X 4

Têm competências técnicas X 3

Têm competências de gestão de projeto X 4

Existem condições temporais para

avançar com o projeto

X A falta de um programa de

gestão de produção adequada

obriga a que se despenda mais

tempo na etapa dos dados

2

Existem condições económicas para

avançar com o projeto

X 4

Existem condições ao nível dos recursos

humanos para avançar com o projeto

X 4

É feito um planeamento do trabalho X 4

O risco é avaliado X 4

Estão definidas a responsabilidade e

distribuição de tarefas

X 4

Estão contemplados relatórios de

progresso

X É elaborado um documento

de visão de processo que vai

sendo atualizado em cada

reunião

4

Motivação para o projeto X 5

Existem condições físicas para avançar

com o projeto

X 5

Existe um alto nível de envolvimento

entre o cliente e o fornecedor

X 5

Sim Não Porquê

Grau de

satisfação

(1 a 5)

Verificação da usabilidade do sistema Esta etapa ainda não foi

cumprida no projeto

Indicar um conjunto de passos para

efetuar uma determinada tarefa e medir o

tempo que essa tarefa demora a efetuar e

o grau de dificuldade do formando (de 0

a 5).

Esta etapa ainda não foi

cumprida no projeto

Foi elaborado um manual do utilizador Esta etapa ainda não foi

cumprida no projeto

Tabela 10: Indicadores de desempenho: características do cliente (continuação)


60

Sim Não Porquê

Grau de

satisfação

(1 a 5)

A equipa de desenvolvimento por parte

do fornecedor tem formação adequada X

5

Têm competências técnicas X 5

Têm competências de gestão de projeto X 4

Motivação para o projeto X 5

Existem condições físicas para avançar

com o projeto X

5

Existem condições temporais para

avançar com o projeto X

4

Existem condições ao nível dos recursos

humanos para avançar com o projeto X

4

É feito um planeamento do trabalho X 3

Estão definidas a responsabilidade e

distribuição de tarefas X

4

Estão contemplados documentos de

progresso X

É elaborado um documento

de visão de processo que vai

sendo atualizado em cada

reunião

4

Existe um alto nível de envolvimento

entre o cliente e o fornecedor X

5

Sim Não Porquê

Grau de

satisfação

(1 a 5)

O cliente ficou satisfeito com o projeto Esta etapa ainda não foi

cumprida no projeto

Foram cumpridas temporalmente todas as

etapas

X

A falta de um programa de

gestão de produção adequada

obriga a que se despenda

mais tempo na etapa dos

dados

3

Tabela 12: Indicadores de desempenho: características de fornecedor.

Tabela 13: Indicadores de desempenho: características de qualidade.


61

O projeto satisfaz todos os objetivos

definidos pela administração


cumprida no projeto

Existe um documento de encerramento

do processo e algo que permite dizer que

cada uma das fases finalizou

X 2

O alcance do projeto foi claramente

definido inicialmente

X Contemplado no documento

de visão dos processos

4

O alcance inicial sofreu poucas alterações X 4

O cronograma do projeto foi cumprido X 3

Os utilizadores receberam treino

adequado


cumprida no projeto

O problema de planeamento da empresa é

complexo X

Devido a não terem o

programa de gestão da

produção (ERP)

3

O APS modela bem o problema de

planeamento da empresa

X A empresa adequa o

programa às necessidades da

empresa. A experiencia da

equipa Softinov faz com que

esta flexibilidade seja

permitida de uma forma mais

eficaz

5

Os dados para parametrização do APS

foram facilmente levantados

X Devido a não terem o

programa de gestão da

produção (ERP)

3

O suporte oferecido pelo fornecedor do

software é satisfatório


cumprida no projeto

Depois de implantado, o APS passou por

atualizações


cumprida no projeto

Existem Milestones X 3

Os Milestones foram cumpridos dentro

do prazo

X 3

A principal dificuldade sentida na implementação do APS na presente empresa, prende-se

com a falta de um Sistema de Gestão da Produção Avançado que possa complementar o

APS. Isto requer que a empresa cliente tenha uma equipa com as competências técnicas

necessárias em termos informáticos para poder dar apoio à equipa que fornece o APS. A

Tabela 13: Indicadores de desempenho: características de qualidade (continuação).


62

equipa dos fornecedores também tem de ter bom um conhecimento técnico de forma a

poder, em conjunto com os membros da equipa cliente chegarem a uma boa solução.

Trata-se de uma empresa que sabia à partida que projetos destes para que corram bem

precisam de um tempo mínimo entre as etapas. Apesar do projeto ter alguns atrasos no

tempo está a correr bem, pois há dois aspetos importantes que estão ser bem cumpridos,

nomeadamente o comprometimento da gestão de topo com o projeto e todos os elementos

envolvidos na equipa de implementação e também o bom relacionamento entre a equipa de

clientes e a equipa de fornecedores.

Verifica-se que os objetivos sobre a perspetiva do produto e sobre a perspetiva do projeto

referidos de seguida encontram-se contemplados na metodologia, nomeadamente: foi

efetuado um mapeamento dos processos de negócio da empresa; um estudo da aderência do

APS aos processos mapeados; houve uma definição da parametrização e uma definição de

personalizações e do seu respetivo desenvolvimento.

Apesar de estar contemplada uma preparação dos ambientes de testes; um treino dos

utilizadores; uma simulação dos processos para validação das funcionalidades; elaboração

de manuais; o teste de validação e a disponibilização do sistema, na presente empresa a

implementação ainda não passou por essas etapas.

Também foi efetuado um entendimento da estrutura hierárquica da empresa, uma

identificação das pessoas-chave de cada processo; foi elaborada a matriz de

responsabilidades do projeto; feito um alinhamento do alcance; uma elaboração do

cronograma; uma elaboração do plano de comunicação; uma elaboração do plano de projeto;

e um acompanhamento do plano realizado. Também está a ser efetuada uma avaliação das

atividades e está a ser feita uma gestão das aprovações das diversas etapas.

CONCLUSÃO

63

Capítulo V

CONCLUSÃO


64

CONCLUSÃO

65

5. CONCLUSÃO

No presente capítulo são apresentadas as conclusões deste trabalho, limitações e trabalho

futuro a realizar.

5.1. REFLEXÕES FINAIS

O presente projeto teve como objetivos determinar os pontos críticos a ter em conta numa

implementação de um Sistema Avançado de Planeamento e Programação da Produção bem

sucedido e também definir uma metodologia de implementação de sistemas APS.

A realização destes objetivos permitiu identificar o que não se deve fazer e também o

caminho a seguir.

A implementação de sistemas de informação para o planeamento e otimização da produção é

um tema importante na medida em que as empresas cada vez mais se estão a aperceber da

real importância de ter um sistema deste género como seu aliado, no entanto convém

também adverti-las que para o fazerem têm de ter o seu próprio projeto de implementação

para poderem trabalhar de uma forma mais assertiva com os fornecedores do sistema.

Chegou-se à conclusão de que a implementação destes sistemas não é um processo simples,

rápido e fácil; porém bem feita a sua implementação as vantagens do mesmo são muito

apelativas. É por isso que é tão importante seguir a metodologia de implementação APS,

para que erros não sejam cometidos e etapas importantes do projeto de implementação não

sejam descuradas ou até mesmo esquecidas.

Também há que ter em atenção que cada empresa tem a sua maneira de trabalhar afetando

desta forma a maneira como o processo de implementação é conduzido.

O APS deve ser implementado apostando no compromisso e empenho ao projeto por todas

as partes envolvidas. Há que haver uma boa gestão de mudança organizacional.


66

Outro aspeto que deve merecer uma reflexão final é de que um modelo não deve ser

construído se os dados de que necessita não estiverem disponíveis, eles devem ser claros e

significativos, ou seja se entrar lixo no sistema, sai lixo do sistema.

Ao longo do projeto também se deu a conhecer em que consiste o sistema em que a autora

trabalhou ao longo do estágio e os seus benefícios.

O estágio curricular na Softinov apresentou-se ser de grande utilidade na medida em que se

deu a conhecer um Sistema de Planeamento Avançado, de uma forma mais pormenorizada,

sistema esse que permite ser uma solução bastante eficiente para as empresas que pretendam

ter um planeamento da sua produção mais otimizado nas suas organizações.

5.2. LIMITAÇÕES E TRABALHOS FUTUROS

Como limitação principal considerou-se que o tempo do projeto não permitiu verificar se a

metodologia definida estaria bem estruturada pois a implementação de uma solução deste

género deverá ter um tempo considerável a estar bem implementada e estabilizada, portanto

como trabalho futuro a autora aconselha a usar a presente metodologia e verificar onde ela

precisa de ser melhorada.

Também é pertinente continuar esta linha de trabalho com a investigação de outros projetos

de implementação do sistema APS, dado que existe bastante literatura sobre o sistema ERP,

mas ainda existe uma lacuna por colmatar no que diz respeito ao estudo deste sistema.

67

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70

ANEXOS

A. Matriz de processos.

B. Template do documento de descrição dos problemas a serem solucionados.

C. Nomenclatura utilizada no software Softinov APS (adaptado de: Pires, 2008).

71

Empresa

MATRIZ DE PROCESSOS

Funcionalidades

Conformação Vidragem Decoração

Caraterística Cor

Matriz de transição

Gama alternativa

Batch

Túnel

Grafo

Centro homogéneo de

trabalho com distribuição

de capacidade

Sim

Centro homogéneo de

trabalho sem distribuição

de capacidade

Recurso alternativo

Sub recurso

Tempo de paragem

Tempo de espera 24 horas 48 horas 24 horas

Calendário e horário

Gargalo

Assinatura

Data

ANEXO A.

72

Empresa

PROBLEMAS A SEREM SOLUCIONADOS

Descrição do problema Solução atual Solução proposta

Data

ANEXO B.

73

Tabela 14: Nomenclatura utilizada no software Softinov APS (adaptado de Pires, 2008).

CONCEITO

DEFINIÇÃO

Ordem de fabrico (OF)

Conjunto de instruções para o fabrico de uma certa

quantidade de um determinado artigo, num intervalo de datas.

É normalmente composto por uma gama operatória e por

uma lista de componentes.

Ordem de fabrico manual OF composta por uma ou várias Operações Manuais

Ordem de fabrico planificada

OF sugerida pelo ERP (através do processo MRP) que ainda

não tenha sido convertida em real.

Ordem de fabrico real

OF que foi convertida em real, através do sistema de

produção.

Operação

Cada um dos trabalhos necessários para a produção de um

artigo. As operações são executadas nos recursos.

Operação adiantada

Operação cuja Data de Início é anterior à Data de Início

Possível da Ordem de Fabrico. Apenas pode surgir através da

movimentação manual feita pelo utilizador.

Operação confirmada

Operação cujas datas e horas (de início e fim) estão fixadas e

que o algoritmo não movimentará.

Operação manual

Operação de uma OF que pode ser introduzida pelo utilizador

diretamente no Softinov APS. Embora possa existir

integração com o ERP, esta não lhe está associada. O seu

objetivo é simular um trabalho que não foi inicialmente

previsto. Quando não existe integração com o ERP, serão as

únicas operações existentes.

Recurso

Estrutura onde as Operações são executadas. Pode ser uma

Máquina ou uma Linha de Fabrico, um Operário ou um

conjunto de Operários, uma Célula. Podem ser internos ou

externos à Fábrica.

ANEXO C.

74

Tabela 14: Nomenclatura utilizada no software Softinov APS (adaptado de Pires, 2008).

(continuação).

Recurso principal

Recurso ao qual estão associados sub-recursos.

Recurso alternativo

Cada um dos recursos onde se pode executar uma operação

em alternativa ao recurso inicialmente previsto. Pode

implicar tempos de execução, tempos de preparação e

ferramentas diferentes.

Recurso tipo Batch

Recurso onde podem ser executadas, num mesmo período

temporal, diversas operações de diferentes OF’s e conjugadas

com base em compatibilidades e capacidades finitas e

definidas, por exemplo um forno ou um banho.

Recurso tipo Túnel

Com características semelhantes ao Batch, mas onde as

Operações não têm que começar e terminar todas ao mesmo

tempo e que podem modelar uma linha de pintura por

exemplo.

Recurso do tipo Centro de

Trabalho

É utilizado por exemplo, quando se tem um posto de trabalho

com várias máquinas/operadores.


Trabalho Homogéneo

É utilizado quando se tem um posto de trabalho com várias

máquinas/operadores do mesmo tipo e que estão todos a

trabalhar em simultâneo na produção de um determinado

artigo.


Trabalho Homogéneo com

distribuição de capacidade

Com distribuição de capacidade, o tempo de execução das

ordens não sofre qualquer alteração, mas podem ser

produzidas no mesmo recurso várias ordens

simultaneamente. O número de ordens que podem ser

procesSADas depende do número de elementos do recurso.


Trabalho Homogéneo sem

distribuição de capacidade

Sem distribuição de capacidade, o recurso processa apenas

uma OF de cada vez. Mas o tempo de processamento é

dividido pelo número de elementos do recurso.

Calendário

Consiste numa representação temporal agrupada em dias,

semanas, meses e anos. Um calendário é atribuído a um ou

mais recursos e é neste período de tempo que se realiza a

planificação.

75

Tabela 14: Nomenclatura utilizada no Softinov APS (adaptado de Pires, 2008). (continuação).

Característica

São classificações que se podem associar aos artigos e que

podem influenciar os tempos de preparação (setup time) de

determinadas operações. As características podem estar

associadas a uma série crescente lógica, mensurável através

de uma matriz designada de Matriz de Transições.

Matriz de transições

Tabela com a variação dos tempos de preparação para a

transição entre cada um dos pares de valores, das diferentes

combinações possíveis, de uma característica.

Alteração de capacidade

Tem a ver com a variação da capacidade produtiva que pode

ocorrer num determinado período de tempo num dado

recurso. Tanto pode acontecer através do aumento como da

diminuição do número de componentes que intervêm num

determinado recurso.

Gama operatória Sequência de operações com vista à produção de um artigo.

Gama operatória alternativa

É usada quando se pretende usar outra sequência de

operações com vista à produção de um artigo.

Gargalo

Recurso crítico que convém controlar porque a sua gestão

depende diretamente da capacidade produtiva, atuando como

um funil no processo produtivo.

Lead time

Tempo decorrido desde o início da primeira operação até ao

fim da última operação.

Tempo de espera

Tempo entre o final de uma operação de uma OF e o início

de outra.

Tempo de execução

Tempo que uma operação demora a ser executada num

recurso, para uma OF.

Tempo de inatividade

Tempo durante o qual não há produção, embora pudesse

haver.

Tempo de paragem Tempo durante o qual não pode haver produção.

Tempo de preparação

É o tempo que se demora a preparar um recurso para se

realizar uma operação para uma OF. Este tempo pode variar

em função da característica da operação da última ordem de

fabrico executada nesse recurso.

76


Tempo de produção

É a soma entre o tempo de preparação e o tempo de execução

de uma operação para uma OF.

Data de início possível Data a partir da qual é possível dar início a uma OF.

Data de fim requerido Data até à qual uma OF tem que ser terminada.

Período de congelamento

Intervalo de tempo, definido pelo Utilizador, a partir da Data

de Referência, no qual serão marcadas como Operações

Confirmadas todas as que se iniciem nesse período, quando

se valida a Programação.

Período de pré-visualização

Intervalo de tempo, definido pelo Utilizador, anterior à Data

de Referência.

Período de visualização

Intervalo de tempo compreendido entre o início do Período

de Pré-visualização e a maior Data de Fim programada.

Empilhar

Permitir que duas ou mais Operações coincidam, total ou

parcialmente, num mesmo recurso num mesmo intervalo de

tempo.

Escalonar

Colocar as Operações previamente ordenadas, de acordo com

os calendários, horários, paragens, e recursos disponíveis, de

maneira a cumprirem, dentro do possível, o critério de

otimização selecionado, seguindo uma determinada Regra de

Escalonamento.

Planificador

Pessoa responsável pela Planificação; Utilizador do Softinov

APS

Indicadores (KPI)

Valores (em percentagem, dias ou horas) que, no seu

conjunto, dão uma imagem do resultado de uma

Programação. (KPI: Key Performance Indicator).

Quantidade lançada

Quantidade registada na OF (quantidade a fabricar do Artigo

da OF).

Quantidade pendente

Quantidade pendente de ser produzida em relação à

Quantidade Planificada de uma Operação.

Quantidade planificada

Quantidade registada na Operação da OF.

77


Regra de escalonamento

Regra(s) para se proceder ao Escalonamento das Operações

durante a planificação da Programação. Pode ser "Para

Diante" ou "Para Trás". Esta(s) será(ão) aplicadas(s) após a

Ordenação.

Regra de ordenação

Regra(s) para se proceder à Ordenação das Operações,

durante a planificação da Programação, em função do

Critério de Otimização selecionado. Esta(s) será(ão)

aplicada(s) antes do Escalonamento.

Sessão

Conjunto de dados (dentro de um Ambiente) que tem como

objetivo obter a Planificação mais adequada para uns dados

de partida comuns.

No caso da Planificação diária, o normal seria ter uma sessão

por dia, se for semanal, uma por semana, etc.

Sessão aberta

Sessão que tem todas a suas Programações com possibilidade

de serem validadas.

Sessão fechada

Sessão cujas Programações já não podem ser validadas, ou

porque já tem uma que está validada (e apenas uma), ou

porque se decidiu que nenhuma delas deveria ter sido

validada.

Sobreposição (Overllaping)

Acontece quando uma Operação é iniciada antes do final da

Operação anterior da mesma Ordem de Fabrico, mas em

Recursos distintos. Pode ser definida em tempo ou em

número de peças.

Capacidade infinita

Planeamento da produção baseado na capacidade dos

recursos sem ter em consideração a Data de Entrega ao

cliente fixa.

Capacidade finita

Planeamento da produção baseado na real capacidade dos

recursos, tendo em consideração a Data de Entrega ao cliente

fixa.

ANA CLÁUDIA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE ...tecnologia, as pessoas e os diferentes processos na...

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