An insight to the small firms fragmentation under the global competition from a machinery industrial...

An insight to the small firms fragmentationunder the global competition

from a machinery industrial district

Marzia Freo, Andrea Guizzardi, Giorgio TassinariDipartimento di Scienze Statistiche, Università di Bologna

Via Belle Arti 41, 40126 Bologna, Italy

[email protected] [email protected] [email protected]

Relazione presentata al convegno:

“La struttura produttiva dell’Emilia-RomagnaUna lettura attraverso l’Archivio Statistico delle Imprese Attive (ASIA)”

15/10/2009 - aula magna, Regione Emilia Romagna

Riferimenti per analizzare la disintegrazione di produzione tra le imprese

Da riconciliare anche i meccanismi di trasmissione dell’innovazione:

• attraverso la catena

• attraverso conoscenza tacita, cooperazione, coesione sociale.

Distretto (ID):

Accento su sviluppo, integrazione

e specializzazione locale. Recente

evoluzione verso un minore

indipendenza e maggiore

integrazione in una supply chain

globale Zeitlin (2004).

Global Value Chain (GVC):

L'accento è sui collegamenti internazionali e

sull’integrazione nel sistema di produzione e

distribuzione globale. La struttura dipende:

• dalla complessità di trasferire conoscenze,

• dalla capacità di codificare le conoscenze

• dalla capacità di produrre e fornire.

DIPARTIMENTO DI SCIENZE STATISTICHE

Cruciale la dImensione dell’impresa:

ID: Ruolo centrale della piccola impresa.

Brusco 1982 è un benchmark: primary vs. seconday segment

GVC: Importanza dalle grandi imprese, con maggiori possibilità nel gestire organizzazioni complesse. Minore attenzione è dedicata alla “fine” della catena.

Piccole imprese sub-contractors

Nella verifica empirica del paradigma teorico, pesa la carenza di informazioni su imprese con meno di 20 addetti (sopratutto in Italia)

DOMANDA: Come le piccole imprese dei distretti possono/riescono a reagire alla concorrenza globale? (modifica dei “confini”).

Attraverso SDS è possibile osservare la

disintegrazionedel processo produttivo indagare le strategie di upgrading.


DK29 “macchine ed app.mecc.”, (allargato come definito in TD32U):

•ha valenza strategica nell’intero sviluppo industriale•adatto per studiare la frammentazione produttiva•poco studiato rispetto ai settori alta intensità di manodopera.

Nel settore, l’Emilia-Romagna è rilevante a livello europeo

Table 1 Rank of European Region (nuts 2) by employement in machinery sector (ATECO DK29)

Country Region Population

rank* Employment

rank* Quota

employment Average enterprise size

(DJ28 and DK29)

De Stuttgart 20 11 5,4% 133,3 It Emilia-Romagna 17 13 5,0% 10,3 De Freiburg 47 43 4,3% 108,9 De Detmold 50 47 4,0% 117,5 De Tübingen 62 55 6,0% 133,2 De Schwaben 63 56 4,8% 155,8 Se ÖstraMellansverige 78 70 4,1% 14,5 De Unterfranken 83 76 5,8% 191,4 It Friuli-VeneziaGiulia 93 90 4,7% 15,0 Se Smålandmedöarna 117 112 4,6% 12,8

* 162=lowest


Tassi di copertura(a confronto con ASIA circa 11.000 imprese)

Total employmentFSS

Working data-set

-| 10 69.3 27.5

10 -| 30 77.7 66.0

30 -| 50 24.8 21.6

50 |- 2.8 1.3

Total 67.2 33.1

Number of firms 7528 3713

Selezione del data-set…

W. Data set: Imprese con:• almeno il 50% del fatturato da attività di produzione e• più di 2 unità indipendenti o almeno 1 ora di lavoro dipendente:

…per considerare una minima organizzazione d’impresa


Metodologia: cenni FSS supply phases. Per cent of firms by phase doing inside/outside, in the working data-set and by cluster.

Panel A Panel B Short processes Long processes Per cent of firms doing the phase inside/outside

Total firms Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4

by phases in out in out in out in out in out 1 Design 28.6 11.4 8.0 3.1 11.5 4.5 46.9 13.9 49.3 24.9 2 Sintering 0.5 3.2 0.3 1.1 0.9 0.9 0.7 3.4 0.2 7.5 3 Hot-working 4.5 10.0 2.0 1.6 7.3 4.6 6.2 10.4 3.8 24.8 4 Processing of cold-rolled sheet 21.6 26.6 9.1 6.7 29.9 17.5 30.8 27.9 22.2 58.2 5 Chip removal (and moulds manufacture) 63.0 37.9 98.2 32.2 11.8 15.4 51.3 20.2 66.5 80.4 6 Working gears 12.0 19.7 13.0 8.9 6.7 4.9 14.2 15.0 12.2 49.8 7 Metal finishing processing 36.6 22.2 35.5 14.0 14.8 7.6 45.4 8.6 44.8 58.2 8 Heat treatment 2.7 42.5 2.1 39.5 1.9 12.4 3.9 36.5 2.7 74.9 9 Surface treatments 8.6 41.7 6.6 33.4 5.5 12.7 12.8 30.9 9.0 85.6

10 Assembling by Welding 44.7 30.7 20.2 14.0 62.1 19.2 60.3 15.8 47.7 76.9 11 Assembly for bonding 7.6 3.0 1.8 0.4 4.2 1.2 12.3 2.3 12.9 8.6 12 Assembling by riveting 13.6 3.4 2.3 0.6 13.3 3.6 23.2 2.3 18.7 8.2 13 Mechanical Assembling 54.9 11.2 17.6 1.7 42.7 11.7 86.8 11.2 80.0 23.6 14 Electric Assembling 17.8 19.4 1.5 1.4 7.6 7.0 33.2 27.5 30.7 43.9 15 Software Development 7.7 12.2 1.6 0.6 1.3 1.5 12.6 16.3 15.5 31.3 16 Rubber and plastic processing 8.2 7.9 6.3 1.2 4.0 0.7 9.4 7.3 12.5 22.8 17 Glass-working 0.1 1.0 0.0 0.0 0.1 0.4 0.1 0.9 0.0 2.7 18 Woodworking 0.9 1.3 1.0 0.2 0.9 0.4 0.8 1.2 0.9 3.5 19 Testing 53.2 7.0 21.7 2.3 7.2 6.7 92.6 6.3 87.5 14.1 20 Packaging 43.7 5.7 15.2 0.7 13.2 4.2 75.6 4.7 70.5 14.4 21 Washing 13.6 3.4 6.6 1.3 4.0 1.5 21.4 2.7 21.9 8.3 22 Sandblasting 7.0 22.7 4.3 8.5 2.5 11.5 10.3 21.8 10.4 50.5 23 Painting 11.7 35.0 2.3 8.9 6.4 23.2 25.9 36.2 13.0 76.9 24 Installing 21.1 8.6 1.8 0.8 10.9 6.0 37.3 10.7 37.0 18.3 25 Repair and ordinary maintenance 33.8 8.9 11.5 3.8 18.0 3.7 51.7 10.5 56.1 17.9 26 Repair and Programmed maintenance 13.0 6.6 2.3 2.3 3.7 1.8 21.6 7.3 24.8 15.2 27 General review 16.0 3.7 1.2 0.6 5.7 1.6 28.7 3.9 29.9 9.3 28 Components Replacement 26.2 6.2 4.1 1.7 12.7 3.1 44.3 7.2 46.4 13.6 29 Repair (rebuild) components 13.2 3.8 4.8 0.8 5.7 1.0 20.5 3.2 22.2 10.5 # of phases present in more than 50% of productive processes

3 0 1 0 1 0 6 0 5 8

Legend: background is grey for core phases; in bold are highlighted the percentages overcoming the average for more than 10%.

Individuazione delle (5) fasi associate più di frequente

Minima estensione alle fasi (8) in modo che nessuna impresa risulti esclusa.

Cluster delle imprese rispetto alle fasi “core” del processo produttivo e l’utilizzo di contoterzisti.


Risultato: 4 cluster:

1) Processo produttivo corto

2) Processo produttivo corto: fasi finali (assemlaggi)

3) Processo produttivo lungo: senza outsourcing

4) Processo produttivo lungo con forte ricorso all’outsourcing.

Le piccole imprese del distretto (allargato) “macchine ed apparecchi meccanici”

in Emilia-romagna

Disintegrazione e internazionalizzazione sotto la spinta della concorrenza globale.

(anno 2005)


Puri contoterzisti di specifiche fasi della produzione (almeno la metà)

Imprese a catena produttiva corta (clusters 1 e 2)

Clusters 1 2 3 4 Number of firms 1194 948 904 667

Economic indicators

Turnover (thousands Euro) 730 667 1,429 1,754 Total employement (employees and self employed) 10.0 8.7 14.2 16.2 Annual amortisations of instrumental capital (% of turnover) 4.8 3.2 2.8 2.7

Integration ratios

Turnover share from subcontracting (median) 100 100 30 50 Value added (% of turnover) 62.0 57.2 44.8 43.8 Turnover share from private label production 4.4 12.0 45.6 46.6 Turnover share from the main client 42.6 43.1 25.7 25.4


le più piccole in termini di fatturato e occupazione totale,

con la più alta intensità di capitale fisso

Gruppo 1: attive nelle fasi intermedie della catena di produzione

Clusters

1 2 3 4 Number of firms 1194 948 904 667

Enterprises (%) by market boundaries

Same Province 30.8 39.8 11.8 7.9 Within 3 Italian Regions 83.1 79.4 38.0 36.6 Enterprises selling abroad 10.2 13.1 49.8 55.1

Production process begin (on 100 orders) Product design 2.5 3.1 8.4 11.8 Purchase materials and production and processing semis 88.0 61.7 59.8 62.5 Assembly semi-finished products and distribution 9.5 35.2 31.8 25.7


Collegate per lo più al mercato locale


Modello di business tradizionale per un distretto (Brusco 1982)

1) Piccola dimensione flessibilità al mercato del lavoro e poca sindacalizzazione

2) Produzione facilmente riconvertibile (forte intensità di capitale fisso)

Limite (attuale) alla “flessibilità”, la dipendenza dal cliente principale (circa il 43% del fatturato).

Conferma che si è nel più classico paradigma distrettuale delle

“ forti relazioni sociali “ ?… committente fiducioso su capacità di produzione e consegna del contoterzista

che, a sua volta, non diversifica il portafoglio clienti.



Imprese a catena lunga (clusters 3 e 4).

Maggiori dimensioni ed area di mercato.

Mantengono le fasi iniziali (a maggior valore aggiunto).


Clusters

1 2 3 4 Number of firms 1194 948 904 667

Economic indicators

Turnover (thousands Euro) 730 667 1,429 1,754 Total employement (employees and self em ployed) 10.0 8.7 14.2 16.2 Annual amortisations of instrumental capital (% of turnover) 4.8 3.2 2.8 2.7

Production process begin (on 100 orders) Product design 2.5 3.1 8.4 11.8 Purchase materials and production and processing semis 88.0 61.7 59.8 62.5 Assembly semi-finished products and distribution 9.5 35.2 31.8 25.7

Esternalizzano beneficiando di bassi “costi di transazione” nel ID.Prossimità fondamentale nell’upgrading di prodotto e di processo: (riduce costi di transazione, permette personalizzazione e produzioni “on demand”).

Quasi 50% di fatturato da produzioni a marchio proprio e propensione a

outsourcing imprese in grado di guidare una supply chain locale,

anche di prodotti di nicchia (dimensioni contenute)


Clusters

1 2 3 4 Number of firms 1194 948 904 667

Integration ratios

Turnover share from subcontracting (median) 100 100 30 50 Value added (% of turnover) 62.0 57.2 44.8 43.8 Turnover share from private label production 4.4 12.0 45.6 46.6 Turnover share from the main client 42.6 43.1 25.7 25.4

Enterprises (%) by market boundaries

Same Province 30.8 39.8 11.8 7.9 Within 3 Italian Regions 83.1 79.4 38.0 36.6 Enterprises selling abroad 10.2 13.1 49.8 55.1

Simultanea rilevanza dell’attività contoterzi teminali di strategie di

disintegrazione produttiva di grandi imprese; (anche estere: vedi mercati).


•Nel paradigma “storico” (Brusco 1982), upgrading atteso solo per le

grandi imprese (oltre 30 addetti) del “primary segment”

si ha evidenza del downsizing fin ora misurato per le medie

imprese.

•Si arricchisce Il tradizionale modello distrettuale: committente vs

subappaltatore, con le “moderne” piccole imprese che svolgono

talvolta sia il ruolo di leader di supply chain, sia quello di sub-

contractors (globale?).

•La leadership di una supply chain richiede grandi capacità di

coordinamento, evidenziando il ruolo di marketing e nuove

tecnologie anche per alcune imprese di piccole dimensioni.



La cooperazione tra imprese diversamente specializzate è ancora alla base della “specializzazione flessibile” nell’ID meccanico dell’E-R.

Alcune “piccole” imprese disintegrano il processo di produzione, per competere nell'economia (globale) svolgendo contemporaneamente il ruolo di leader di una (global) supply chain e contoterzisti.

L'inserimento nella GVC di piccole imprese a “catena lunga” appartenenti ad un distretto determina:1. Integrazione nel mercato internazionale delle imprese più specializzate

come parte di una catena (senza particolari richieste in termini di MKT e ITC)2. Il mercato mondiale legato alle “parti meccaniche” è beneficiato della

capacità innovazione e flessibilità del distretto.

Fino al 2005 il settore DK29 allargato ha mantenuto migliori performance - rispetto ad altri distretti regionali - grazie all’upgrading delle sue imprese che ha portato le imprese emiliano romagnole a sviluppare un modello di global (relational) value chain.

Conclusioni


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