Amelioration Qualite Service Groupe Banque Populaire

Documents mis disposition par :

http://www.marketing-etudiant.fr

Attention Ce document est un travail dtudiant,

il na pas t relu et vrifi par Marketing-etudiant.fr.

En consquence croisez vos sources :)

POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP

Page 2

POUR UNE AMELIORATION DE

LA QUALITE DE SERVICE AU SEIN

DES AGENCES DU GROUPE

BANQUE POPULAIRE


Page 3

SOMMAIRE

PREAMBULE : ............................................................................................................. 4

PROBLEMATIQUE : .................................................................................................... 5

OBJECTIFS : ................................................................................................................ 6

I : LETUDE DE MARCHE ............................................................................................ 7

1 : Objectif ................................................................................................................... 7

3 : LECHANTILLON .................................................................................................... 7

3 : LE QUESTIONNAIRE ............................................................................................. 8

4 : LANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUANTITATIVE : ............................ 8 A : ltude de llimportance ............................................................................................ 8 B : Ltude de la satisfaction : ..................................................................................... 13

5 : ANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUALITATIVE : ................................ 21

6 : RECOMMANDATIONS : ....................................................................................... 25

II : LETUDE MATRICIELLE ...................................................................................... 26

1: La MATRICE ADL : ................................................................................................ 26

2 : LA MATRICE BCG : ............................................................................................. 27

3 : LE DIAMANT DE PORTER : ................................................................................. 30 4 : MATRICE PORTER- Les 5 forces : .................................................................... 33

5 : IMPORTANCE & SATISFACTION : ..................................................................... 34

III : LETUDE STRATEGIQUE .................................................................................... 38

IV- PLAN DACTION : ................................................................................................ 40

V : MESURES DE CONTROLE .................................................................................. 41

CONCLUSION ............................................................................................................ 43


Page 4

PREAMBULE :

Organisation du Groupe Banque Populaire (GBP) :

Le GBP est organis en Crdit Populaire du Maroc qui comprend :

- Le CPM (rgi par la Loi 12/96 du 17 octobre 2000 portant rforme du Crdit

Populaire du Maroc) et compos de :

o la Banque Centrale Populaire (tablissement de crdit organis sous le statut

de socit anonyme.

o 11 Banques populaires rgionales (banques de forme cooprative capital

variable Directoire et Conseil de Surveillance).

- Trois fondations :

La fondation pour le micro crdit

La fondation Education et Culture

La fondation pour la cration dentreprise

- Les filiales.

Avec plus de 9000 employs et 3 millions de clients, le GBP dispose au 31/12/2009 dun rseau local de 857 agences et de 949 GAB et est prsent ltranger dans 4 rgions (Europe, Afrique, Moyen Orient et Amrique du Nord) sous forme de filiale bancaire (Chaabi Bank) et

de Bureaux de reprsentation.

Avec un PNB de 9 milliards de dhs, et un rsultat net consolid de 2.9 milliards de dhs en

progression de 8% fin 2009, le GBP consolide son positionnement en tant que grand Groupe

multi-mtiers et Banque leader de rfrence comptitive et cratrice de valeurs.

Au vu de son statut particulier dans le secteur, le GBP uvre asseoir un modle de dveloppement stratgique alliant la croissance et la rentabilit de ses activits aux valeurs du

dveloppement durable et de la citoyennet.

Les valeurs de la Banque reposent sur la solidarit, l'entraide et l'intrt commun.


Page 5

PROBLEMATIQUE :

Dans un contexte de concurrence acharne face un taux de bancarisation trs faible estim

30% pour une offre bancaire standardise, lefficacit commerciale a investi le cur des proccupations des Banques au Maroc.

Aussi pour atteindre les objectifs de plus en plus ambitieux, la Banque Populaire adopte-elle

une stratgie qualitative plaant la Gestion de la relation clientle (CRM) comme lun des principaux axes de dveloppement.

Pour rpondre aux attentes dune clientle de plus en plus exigeante, multi bancarise voire volatile, la Banque Populaire sest inscrite pleinement dans cette dmarche travers une structure ddie : LA DIRECTION QUALITE .


Page 6

OBJECTIFS :

Nous nous sommes fixes trois objectifs principaux :

1. Etablir un tat des lieux ;

2. Proposer des actions susceptibles damliorer la qualit de service ; 3 Proposer des indicateurs de mesure et de suivi de la qualit de service.

Naturellement nous commencerons par valuer les carts entre la qualit perue par les clients

et celle reue de la part des enqutrices. Ltat de fait qui en ressortira nous permettra de dresser un diagnostic de la situation.

Les enseignements tirs de cette premire tape nous permettront ensuite de rflchir sur les

actions que la Banque Populaire pourrait mettre en place pour maintenir un niveau optimal de

qualit.

Il sera alors ncessaire de proposer des modalits de suivi des actions entreprendre et des

indicateurs de mesure de lvolution de la qualit de service au sein de la Banque Populaire.


Page 7

I : LETUDE DE MARCHE

1 : Objectif

Mener des tudes quantitatives et qualitatives en vue dvaluer la qualit perue et celle reue par les clients.

2 : Mode opratoire

Ltude quantitative : Administration dun questionnaire auprs dun chantillon de 30 clients de la Banque Populaire pour valuer la qualit perue ;

Ltude qualitative : Enqute mystre mene auprs dun chantillon de 27 agences de la Banque Populaire Casablanca et Mohammedia afin de juger la qualit reue par trois enqutrices via trois

scnarii.

Questionnaire

Scnarii Etude de cas - GBP Qualit de service.docx

Evaluation de la qualit de service.docx

Mode dvaluation : grille de critres trs dtaille, par souci de pertinence, renseigner par les enqutrices.

3 : LECHANTILLON

Echantillon de la clientle : Nous avons choisi un chantillon* de 30 personnes choisies dans lentourage des enqutrices pour des raisons de commodit.

Afin dtablir un benchmark avec les concurrents directs, nous avons privilgi, les clients BP ayant un compte chez Attijariwafa Bank (AWB) ou BMCE.

Echantillon des agences : Nous avons choisi un chantillon* de 27 agences Banque Populaire localises au niveau de

Casablanca et Mohammedia.

* non reprsentatif


Page 8

3 : LE QUESTIONNAIRE

Le questionnaire est rparti en deux grands volets :

- Un volet relatif laccueil, au traitement des oprations et la prise en charge des rclamations ;

- Un volet permettant le benchmark de ces lments par rapport la concurrence directe.

Le questionnaire a t trait avec le logiciel sphinx. Limportance et la satisfaction ont t traites sparment.

4 : LANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUANTITATIVE :

A : Ltude de limportance

Limportance de la qualit de service par rapport laccueil en agence.

1 : Limportance de laspect extrieur :

peu important

1

important

13

trs important

16

aspect exterieur de l'agence1

0

16

2 :Limportance de laspect intrieur :

Aspect interieur de l'agence

6

24

peu important

important

trs important

Laspect intrieur des agences est un facteur auquel les personnes interroges accordent beaucoup dimportance.

De mme, laspect extrieur de lagence est jug par les personnes questionnes comme important voire trs important.


Page 9

3 : la gestion de la file dattente :

peu important

0

important

3

trs important

27

fille d'attente

0

27

Lorganisation, la gestion et lexistence dun systme de gestion de file dattente sont des lments qui ont un fort degr dimportance chez la majorit des clients.

4 : Limportance de laccueil :

aceui l (orientation------)

27

0

peu i mportant im portant trs im portant

Laccueil des clients par le sourire, la disponibilit des agents, le sens de lcoute sont des valeurs primordiales aux yeux des clients.


Page 10

Limportance de la qualit de service par rapport au droulement des oprations

1 : Droulement des oprations :

droulement des oprations

peu important 2

important 12

trs important 16

Lintgralit des clients considre que la qualit de service pour ce qui est de laspect droulement des oprations est importante voire trs importante.

2 : Dlai de traitement :

peu important

2

important

11

trs important

17

dlai de traitement

0

17

36,6% des clients trouvent que le dlai de traitement des oprations est important, 56,7%

pensent que cest trs important, contre 6,2% seulement pour qui cet aspect est peu important.


Page 11

3 : Qualit de la prise en charge :

qualit de la prise en charge

8

22

peu important

important

trs important

La qualit de la prise en charge est juge comme lun des facteurs les plus importants dans le droulement des oprations.

4 : Qualit de lcoute :

qualit d'ecoute

3

27

peu important

important

trs important


Page 12

90% des personnes interroges juge ce critre trs important.

5 : Ethique et confidentialit :

Ethique et confidentialit

peu important 0

important 4

trs important 26

La qualit de lcoute, lthique et la confidentialit sont des valeurs importantes trs importantes pour tous les clients que nous avons interrogs.

Limportance de la qualit de service par rapport aux rclamations :

1 : Qualit de la prise en charge de la rclamation :

qual it de l a prise en charge de la rc

Non rponse 7

peu important 0

important 2

trs important 21

Les 23 personnes qui ont dj rclam estiment que la qualit de la prise en charge de la

rclamation est trs importante.


Page 13


Non rponse

7

peu important

0

important

1

trs important

22

dlai de traitement de la rc lamation

0

22

Le dlai de traitement des rclamations est important voire trs important pour 76% des

clients.

B : Ltude de la satisfaction :

Le degr de satisfaction de la qualit de service par rapport laccueil en agence :

1 : Le degr de satisfaction par rapport laspect extrieur de lagence

trs peusatisfait

9

peu satisfait

8

satisfait

13

trs satisfait

0

Aspect exterieur de l'agence ( localisa

0

13

Parmi les 30 clients interrogs 13 sont satisfaits de laspect extrieur de lagence, 9 sont trs peu satisfaits et 8 sont peu satisfaits.


Page 14

2 : Le degr de satisfaction par rapport laspect intrieur de lagence :

trs peusatisfaisant

12

peusatisfaisant

8

satisfaisant

8

trssatisfaisant

2

Aspect interieur de l'agence (signalisa

0

12

A travers ce diagramme, nous constatons que le degr de satisfaction par rapport laspect intrieur des agences Banque Populaire est trs faible.


Page 15

3 : La gestion de la file dattente :

File d'attente ( organisation presence

6

10

9

5trs peu satisfaisant

peu satisfaisant

satisfaisant

trs satisfaisant

Le degr de satisfaction de la qualit de gestion de la file dattente varie de trs peu satisfaisant satisfaisant.

4 : Limportance de laccueil

Aceuil( orientation, disponibilit, co

trs peu satisfaisant 2

peu satisfaisant 10

satisfaisant 11

trs satisfaisant 7

11 personnes sur 30 sont satisfaites, 10 sont peu satisfaites, 7 sont trs satisfaites et 2

seulement sont trs peu satisfaites ; ceci sexplique par lexistence ou non dun systme de gestion de file dattente (en cours de gnralisation lensemble des agences).


Page 16

Le degr de satisfaction de la qualit de service par rapport aux traitements des oprations :

1 : Droulements des oprations :

droulement des oprations

trs peu satisfaisant 3

peu satisfaisant 4

satisfaisant 18

trs satisfaisant 5


dlai de traitement

3

6

19

2

trs peu satisfaisant

peu satisfaisant

satisfaisant

trs satisfaisant

Le degr de satisfaction de la qualit de service par rapport aux droulements des oprations

et son dlai de traitement est pour la majorit des clients jug satisfaisant trs satisfaisant.

3 : Qualit de la prise en charge :


Page 17

Qualit de la prise en charge

1

20

5


peu satisfaisant

satisfaisant

trs satisfaisant

66,6 % des clients sont peu satisfaits de la qualit de la prise en charge, le taux de satisfaction

ne reprsente que 26,6%.

4 : Qualit de lcoute :

Qualit d'coute

1

17

7


peu satisfaisant

satisfaisant

trs satisfaisant

La mme chose apparat aussi au niveau de la qualit dcoute, le taux des personnes satisfaites est nettement infrieur aux taux des personnes peu satisfaites.


Page 18

5 : Ethique et la confidentialit :

trs peusatisfaisant

0

peusatisfaisant

4

satisfaisant

13

trssatisfaisant

13


0

13

En revanche, au niveau de la qualit de service par rapport lthique et la confidentialit, le degr de satisfaction est assez lev : 43,3% satisfaits, 43,3% sont trs satisfaits et 13,3%

seulement sont peu satisfaits.

Le degr de satisfaction de la qualit de service par rapport aux rclamations

1 : Avez-vous dj rclam ?

Avez vous dja rclamer?

OUI 9

NON 21

A travers notre enqute, nous constatons que le taux de rclamation est assez faible sur les 30

personnes interroges, 9 seulement ont dj rclam.


Page 19

2 : Qualit de la prise en charge de la rclamation :

Non rponse

21

trs peusatisfaisant

0

peusatisfaisant

6

satisfaisant

3

trssatisfaisant

0

la qualit la prise en charge de votre

0

21

3 : Dlai de traitement de la rclamation :

delai de traitement de votre rclamatio

Non rponse 21

trs peu satis faisant 1

peu satisfaisant 5

satisfaisant 2

trs satisfaisant 1

5 des 9 clients ayant dj eu loccasion de rclamer ont t peu satisfaits de la prise en charge de ces rclamations. 1 client seulement juge le dlai comme trs satisfaisant contre 5 qui le

trouvent peu satisfaisant.


Page 20

Fiche signaltique des clients interrogs :

sexe

feminin 18

masculin 12

18 femmes et 12 hommes.

age

moin de 25ans 5

2545ans 13

4565ans 8

plus de 65ans 4

43,3% des personnes interroges ont entre 25 45ans, 26,7% se situent dans la tranche des 45

65ans.

Synthse :

Daprs lenqute que nous avons mene, nous constatons que la qualit de service par rapport laccueil en agence, au droulement des oprations, la prise en charge des rclamations est considre par la majorit des clients interrogs comme trs importante. Par

ailleurs, le degr de satisfaction de ces clients vis--vis de ces lments est trs variable dun client un autre. Le niveau de la qualit perue est donc htrogne.


Page 21

5 : ANALYSE DES RESULTAS DE LETUDE QUALITATIVE :


Page 22


Page 23

Diagramme des comptences :

Le diagramme ci-dessous a t ralis partir des pourcentages obtenus par les 27 agences sur

la base de 6 critres :

Critres

Taux de satisfaction

en %

Accueil et prise en charge des visiteurs l'arrive dans l'agence 76,30

Attitudes des agents en contact avec les visiteurs 62,22

Tenue et prsentation des agents en contact avec les visiteurs 78,93

Comportement de l'agent qui vous a pris en charge 77,01

Comptence et professionnalisme de l'agent 80,00

Qualit des locaux 56,81

Lors de visites effectues aux agences HASSANIA et HASSAN II (Mohammedia), les personnes

en charge de linformation et la vente des produits ntaient pas prsentes leurs postes ; le

personnel au guichet ne pouvait renseigner lenqutrice.


Page 24

Reprsentation graphique

Analyse des rsultats :

Nous remarquons que la comptence et la tenue vestimentaire de lagent arrivent en tte avec des scores respectifs de 80% et 78 ,93% de taux de satisfaction. Ces deux critres sont

difficiles juger par des clients, aussi le jugement port par les trois enqutrices reste-il

subjectif. La comptence ne peut tre jauge que par des personnes ayant une bonne

connaissance des pratiques et procdures dans le secteur bancaire, et le style vestimentaire est

apprci ou non, en fonction du cadre de rfrence de lenqutrice.

Le comportement de lagent, laccueil et prise en charge du client ralisent quant eux un score respectif de 77,01% et 76,30% de taux de satisfaction. Ceci dit une grande disparit

existe entre les agences de lchantillon visit.

Ces rsultats levs manent du calcul de la moyenne des scores totaliss par

lensemble des agences.


Page 25

Les carts plus quvidents concernent lattitude des agents et la qualit des locaux, respectivement 62,22% et 56,81%, la disparit entre les agences sur ces deux points est

fortement lie la zone de chalandise desdites agences et la typologie de leur clientle.

Exemple : agence El Alia Mohammedia VS agence route Mekka Casablanca.

6 : RECOMMANDATIONS :

Suite aux rsultats des tudes de march, trois domaines dintervention ont t identifis. Ils se dclinent en actions comme suit :

Aspect Comportemental :

- Intgrer la qualit de laccueil dans lvaluation des performances : - Mise en en place dun systme de sanctions positives et ngatives collectives ou

individuelles avec un impact sur la prime dintressement ;

- Suivre en permanence le traitement des rclamations ;

- Instaurer la culture des bonnes pratiques en benchmarkant sur la meilleure agence et

mettre au niveau le rseau.

Aspect gestion du flux de la clientle :

- Gnraliser le systme de gestion de la file dattente en tenant compte des spcificits des agences ;

- Amliorer lquipement des clients en cartes montiques et produits e- banking pour dcongestionner les agences ;

- Instaurer la polyvalence des agents.

Aspect formation et comptence :

- Multiplier la formation du personnel en contact la culture des bonnes pratiques :

techniques daccueil, de lcoute, les sensibiliser par rapport limpact de limage perue

par la clientle sur sa satisfaction globale ;

- Former continuellement les agents de manire favoriser leur polyvalence ;

- Rvaluer les critres et profil du personnel front office recruter ;

- Permettre au personnel des agences performantes (en terme de qualit de service) de

mettre niveau les autres agences.


Page 26

II : LETUDE MATRICIELLE

1: LA MATRICE ADL :

La matrice ADL propose une analyse sur la position concurrentielle et la maturit du

march ; dans notre tude il sagit de la qualit de service au sein des agences Banque Populaire par rapport aux deux concurrents directs la BMCE et AWB.

TABLEAU MATRICE ADL

Facteur cl de succs Pondration

BANQUE POPULAIRE ATTIJARIWAFABANK BMCE

Note entreprise

Note pondre

Note entreprise Note pondre

Note entreprise Note pondre

Accueil et prise en charge 9 5.5 49.5 7.8 70.2 8 72

Attitudes des agents 9 6.2 55.5 7.5 67.5 7.5 67.5

Tenue et prsentation agents 8 6 48 8 64 8.5 64

Comportement agents 10 6.5 65 7 70 7.5 75

Comptence et professionnalisme 9 7.25 65.25 6.5 58.5 8 72

TOTAL 45 34.45 283.55 36.8 330.2 39 350.5

Note ADL 0.63 Note ADL 0.73 Note ADL 0.78

Positionnement Concurrentiel FORT FORT FORT

Positionnement Sectoriel CROISSANCE CROISSANCE CROISSANCE

Construction de la Matrice :

Cinq critres nous ont parus fondamentaux savoir :

- Laccueil et la prise en charge, - Lattitude des agents, - La tenue et la prsentation des agents, - Le comportement - Les comptences et le professionnalisme.

Ainsi, dans le questionnaire administr aux clients, le 4me

pav traite de limportance des facteurs cls ci-dessus (pondration) pour les clients BP et la perception par des clients BP

quils soient ou non clients de AWB ou de la BMCE au niveau de ces deux banques (note par banque).


Page 27

Analyse des rsultats :

Daprs cette matrice nous remarquons que mme si les trois banques ont un fort positionnement concurrentiel, nous pouvons tout de mme tablir le classement suivant :

BMCE, AWB puis BP. Le score ralis par la Banque Populaire sexplique par les retombes positives de la dmarche qualit qui consiste principalement offrir un service de

qualit optimal et amliorer continuellement, depuis 3 ans, les prestations offertes la

clientle.

A cet effet plusieurs mesures ont t mises en place au niveau de la Banque Populaire,

notamment :

- La formation du personnel du front office sur les techniques daccueil en agence, de lcoute et daccueil tlphonique ;

- Le dploiement dun systme de gestion de file dattente ; mise en place doutils informatiques pour la gestion efficace des rclamations.

2 : LA MATRICE BCG :

Il y a lieu de noter que lanalyse BCG est limite 3 banques dans la mesure o comme mentionn prcdemment quAWB et la BMCE sont les concurrents directs de la Banque Populaire.

Source BANK AL MAGHRIB

Chiffres en millions de DH


Page 28

Reprsentation graphique :

Lecture et Analyse - Position de la BANQUE POPULAIRE

Croissance relativement faible dans un march forte croissance.

Malgr des performances financires, le Groupe se maintien pour la 3me anne conscutive

dans le quadrant poids morts et ce, malgr :

27% et 23% de parts de march respectivement en dpts clientle et en crdits de lconomie ;

850 agences, comme tant le rseau bancaire le plus large au Maroc ; Des parts de marchs dans les rgions oscillant entre 30 et 70%.

-Recommandations

Consolider la position de leader de la banque de dtail ; Soutenir le positionnement sur le march de l'entreprise ; Poursuivre l'action de croissance externe visant une part de march cible des filiales de

25 pc ;

Valoriser la mission de banque citoyenne travers les trois fondations : - La FBPCE qui uvre dans le domaine de la cration d'entreprises ; - La FBP pour le micro crdit ; - La FBPEC pour la promotion de la culture et l'art.

Lecture et Analyse - Position de la BMCE BANK

Rgression en 2007, 2008 et 2009 dans un march en forte croissance.

Ayant souffert du cot du risque sur le march domestique qui se monte 1,13 milliard de

DH, la BMCE quitte le quadrant dilemmes et sinstalle depuis en 2009 dans le quadrant Poids mort , ainsi on peut remarquer :


Page 29

- Leffondrement du rsultat net de 53,7% en 2009 d limpact des crances en

souffrance;

- Les parts de march sur les dpts, y compris ceux des socits de financement, nont

progress que de 0,39 point, 14,56%. Sur les crdits, elles se sont en revanche

dprcies de 0,27 point, 12,83%.

Recommandations - BMCE Bank

- Dvelopper le march subsaharien via Bank Of Africa dont elle dtient un peu plus de

42 % du capital ;

o Lobjectif est de doubler le capital de BOA Group sur la priode 2010-2012 ;

o Porter les fonds propres 200 millions deuros ;

- Dvelopper ses parts de march sur le march marocain domestique ;

- Rorganiser la Banque autour de la gestion plus accrue du risque, la filialisation du

recouvrement et la refonte des processus organisationnels et dinformation.

Lecture et Analyse - Position de ATTIJARIWAFA BANK

Une volution continue des parts de march et une progression du PNB

La banque se situe pour la seconde anne conscutive dans le quadrant vedettes avec des

parts de march en progression dans un march en forte croissance.

Le PNB a enregistr une progression significative entre 2007 et 2009 ; Le PNB consolid a bnfici de la performance soutenue des diffrents mtiers du

groupe et plus particulirement de deux lments :

o La hausse de 22,6% du PNB de la Banque de Dtail l'International (contribue hauteur de 15,1% au PNB) ;

o L'accroissement de 67,9% du PNB de l'Assurance, (contribue hauteur de 13,1% au PNB).

- La progression du PNB est galement due la plus-value dgage de la cession d'une partie de Wafasalaf et du Crdit du Maroc au Groupe Crdit Agricole S.A (France) ;

- La part de march en termes de ressources au Maroc sest tablie 26.1%.

Recommandations - ATTIJARIWAFA BANK

- Au niveau national : Poursuite du dveloppement sur toutes les lignes mtiers de la banque classique, des filiales para-bancaires et des activits de march ;

- Sur le plan rgional : Confirmation de la politique de croissance et assise de la stratgie dans tous les pays o la banque est prsente.


Page 30

3 : LE DIAMANT DE PORTER :

Stratgie et structure du Groupe Banque Populaire et de la concurrence :

- Le GBP est organise en Crdit Populaire du Maroc qui comprend (la Banque

Centrale Populaire et 11 Banques populaires rgionales), ainsi que trois fondations et

plusieurs filiales.

o Les Plus : large assise financire, grande notorit, autonomie rgionale, 1er

rseau bancaire national, 1er

rseau GAB, systme dinformation performant,

management jeune et dot dexpertise mtiers, fort investissement en

formation du personnel.

o Les Moins : Absence de CRM, absence de filiale bancassurance

(Maroc Assistance Internationale limite certaines activits),

insuffisance de la synergie avec les filiales, problme dimage,

dfaillance de la communication, effectif globalement g, faiblesses

au niveau de la gestion des ressources humaines (niveau et carts des

salaires, absence de gestion de carrires

GBP


Page 31

Stratgies du GBP :

o Stratgie dextension au Maroc (agences, acquisition dune Banque

daffaires et dune socit de leasing) et ltranger (agences Chaabi

Bank) ;

o Stratgie de diversification des produits et services bancaires ;

o Stratgie de culture intensive ;

o Stratgie de Marketing diffrenci ;

o Stratgies Push and Pull

Stratgies des concurrents directs :

Configuration du secteur bancaire : secteur particulirement concurrentiel rparti en

3 groupes : les 3 premiers savoir AWB, GBP et BMCE, les filiales de banques

franaises et les autres banques.

Stratgies AWB : o Stratgie de Marketing diffrenci : organisation en Banque de dtail

et Banque de lEntreprise, filialisation de certains domaines dactivit (ex :

immobilier-Wafa Immobilier) ;

o Stratgie de diversification des produits bancaires : mise en march de

nouveaux produits et services orients packaging avec des offres extra

bancaires ;

o Stratgie dextension du rseau au Maroc et ltranger (notamment en Europe

et en Afrique) ;

o Stratgie de lutte concurrentielle notamment sur les marchs MDM et

Corporate.

o Stratgies Push and Pull : Forte prsence par la communication et

lvnementiel.

Stratgie BMCE : o Stratgie dextension du rseau au Maroc et ltranger en particulier

en Afrique- La nouvelle signature, notre monde est capital, marque

la dimension internationale de la banque ;

o Stratgie de Marketing diffrenci: dynamisation des pratiques

commerciales, de management du rseau de distribution et rvision de

la politique des ressources humaines (mobilit, gestion des carrires,

formation, rmunration variable dans le rseau) ;

o Stratgie de diversification des produits bancaires : mise en march de


bancaires ;

o Stratgie de culture intensive - Cap client : spcialisation du rseau.


Page 32

Facteurs de Base :

- Assise financire importante : Rsultat net consolid de 2.9 Milliards de Dhs

fin 2009 ;

- Portefeuille clientle : 3 millions de clients ;

- Ressources humaines : 9000 employs avec une politique de rajeunissement

des effectifs ;

- Offre : une gamme de produits large et rpondant aux besoins et spcificits

de chaque segment de clientle (des segments prioritaires selon une

classification basique) ;

- Rseau de distribution important : Au Maroc 857 agences et 949 GAB et

ltranger 25 agences Banque Chaabi du Maroc, 10 Bureaux de reprsentation

et 2 filiales en Afrique.

Demande :

- Une demande spcifique dcline par segment pour les cinq marchs : LIB

(low income banking), Particuliers locaux, MDM, Professionnels et les

Entreprises ;

- Evolution du comportement des clients bancaires : clientle de plus en plus

exigeante et avertie. Au-del de la proximit de la banque, la clientle

recherche la qualit des produits et services offerts, la qualit de service,

lcoute, une tarification adapte, laccs linformation et un service aprs

vente. Les clients sont galement la recherche dune personnalisation de

loffre et de la relation ;

- Un faible taux de bancarisation soit 30% montre que le secteur est trs

porteur.

Industries apparentes :

- Tlcommunication ;

- Compagnies dassurances : CNIA, MCMA ;

- Fournisseurs de GAB : Wincor-Nixdorf et NCR ;

- Agences de communication : SHEMS ;

- Agences de consulting.


Page 33

4 : MATRICE PORTER- Les 5 forces :

Poste Maroc

Banques espagnoles

telles que CAJA

CANARIAS

Concurrents directs :

AWB-BMCE

Concurrents sur

certains segments :

filiales franaises et

CIH-CAM-CITI

BANK ARAB BANK

Etat

Actionnaires

Bank Al Maghrib

Office des

changes

CMI

SWIFT

EUROGIRO

FournisseursGAB

Particuliers

locaux

MDM

Professionnels

Entreprises

Socits financement :

SALAFIN-EQDOM-

SOFAC-WAFASALAF-

CETELEM

Bureaux reprsentation :

CAIXA-CAJA

CANARIAS

Bureaux de change

FO

UR

NIS

SE

UR

S

CL

IEN

TS

CONCURRENTS

Produits de substitution

Menace de nouveaux

entrants

Lecture fournisseurs :

De part son

positionnement, la BP

dtient un rapport de

force avec ses

fournisseurs

Toutefois, lEtat reste omniprsent et impact

fortement la politique

de lInstitution

Lecture clients :

Globalement, les clients ont

peu de pouvoir sur la

tarification. Toutefois, la

clientle haut de gamme tous

marchs confondus, les

entreprises importantes, ainsi

que les actionnaires, les

prescripteurs et les membres

du conseil de surveillance

bnficient de conditions

prfrentielles

Concurrents :

En gnral et sur lensemble des marchs, la Banque

Populaire tablit

continuellement des

benchmark de tous les

concurrents avec un intrt

Produits de substitution :

Ce sont des concurrents

directs sur des activits

prcises savoir

assurance, transferts,

change manuel, crdits

Nouveaux entrants :

Poste Maroc reprsente un concurrent

prendre en compte sur le march LIB et la

clientle des particuliers entre de gamme.

Les autres ne reprsentent pas un rel

danger


Page 34

5 : IMPORTANCE & SATISFACTION :

La matrice importance&satisfaction consiste croiser limportance et la satisfaction des diffrents critres valus par les clients.


Page 35

CRITERES DEGRE D'IMPORTANCE DEGRE DE SATISFACTION DECISION

Accueil

Aspect extrieur de

l'agence 2,5 2,1 AMELIORER Aspect

intrieur de l'agence 2,9 1,96 AMELIORER

File d'attente 3 2,33 AMELIORER

Accueil physique 3 2,58

AFFIRMER & VALORISER

Moyenne 2,9 2,2 AMELIORER

Traitement des oprations

Droulement des

oprations 2,35 2,85 AFFIRMER & VALORISER

Dlai de traitement 2,61 2,71


Qualit de la prise en charge 2,76 2,4 AMELIORER Qualit

d'coute 2,9 2,46 AMELIORER


2,85 3,2 AFFIRMER & VALORISER

Moyenne 2,7 2,7


Traitement des rclamations

Qualit de la prise en

charge des rclamations 2,875 2,25 AMELIORER

Dlai de traitement

des rclamations 3 2,375 AMELIORER


Page 36

Reprsentation graphique :

Critres Aspect extrieur de l'agence Aspect intrieur de l'agence

File d'attente Accueil physique

Droulement des oprations

Dlai de traitement

Qualit de la prise en charge

Qualit d'coute


Qualit de la prise en charge des rclamations

Dlai de traitement des rclamations

3

2

1

I

M

P

O

R

T

A

N

C

E

1 2 ,5 3

SATISFACTION

LA MATRICE IMPORTANCE SATISFACTION

AMELIORER VALORISER&AFFIRMER

SURVEILLER MAINTENIR


Page 37

Lecture :

Daprs ce graphique, nous constatons que tous les critres valus chez les clients ont un degr dimportance assez lev (suprieure 2) par contre leur degr de satisfaction reste trs variable ce qui nous mne a dire que prs des 2/3 de ces critres doivent tre amliors alors

que leffort de valorisation et daffirmation porterait seulement sur le tiers restant.

Analyse et recommandations :

Ainsi, les critres jugs trs importants mais dont le niveau de satisfaction est moyen voire

mdiocre doivent faire lobjet dactions cibles afin de rpondre des normes satisfaisantes.

La gestion de la file dattente, laccueil physique, le droulement et le dlai de traitement des oprations, le traitement des rclamations sont des critres qui ont t jugs assez satisfaisants

ce qui nexclut pas le dploiement defforts supplmentaires pour un rsultat suprieur.

Il ressort globalement que pour atteindre la satisfaction optimale, un travail important reste

dployer pour donner une meilleure valeur ajoute lensemble de ces critres et amliorer de manire significative la qualit de service offerte la clientle.


Page 38

III : LETUDE STRATEGIQUE

Le GBP porte ses efforts de dveloppement sur les produits et services et sur les marchs.

Daprs la matrice dIgor ANSOFF, le GBP se trouve dans les combinaisons suivantes en fonction des marchs et segments de clientle :

1. Produit actuel pour un march actuel = stratgie de pntration

2. Produit actuel pour un march nouveau = extension du march

3. Produit nouveau pour un march actuel = dveloppement du produit

4. Produit nouveau pour march nouveau = diversification

I : La demande sur le secteur bancaire est constitue des :

o Consommateurs actuels du produit : population bancarise (particuliers locaux

et Marocains du Monde), des professionnels et des entreprises ;

o Les non-consommateurs relatifs : population non bancarise, cause de la

thsaurisation ou de lloignement gographique vis--vis desquels la Banque

Populaire est trs active dans le cadre de la bancarisation (mise en place en

2009, dune structure LIB) ;


Page 39

o Les non-consommateurs absolus : population ayant des convictions religieuses

contre la bancarisation. L aussi, la Banque Populaire est active : mise en place

dune offre de produits dits islamiques ou produits alternatifs ;

o La demande actuelle du GBP est constitue de clients particuliers, MDM et

professionnels ainsi que dentreprises dtenteurs de produits montique, de

bancassurance, dpargne, e-banking, de placement, dengagement,

dinvestissement,. ;

o La demande actuelle de la concurrence est similaire, une marge davance de

trois mois sur le lancement de nouveaux produits se fait alternativement entre

les banques ;

o La demande potentielle du secteur est constitue quant elle des clients du

secteur bancaire augmente des non consommateurs relatifs.

I. Les Stratgies du GBP :

Le GBP est challenger sur un march o AWB est leader et la BMCE est suiveur.

- Stratgie dextension :

o Extension du rseau au Maroc et ltranger : en 2009, au Maroc, 105

agences ouvertes et installation de 123 GAB et ouverture ltranger de 3

succursales en Espagne, Italie et Pays Bas et 13 agences Chaabi Bank du

Maroc sur 5 pays ;

o Acquisition dune banque daffaires Uplines Group et renforcement de la

filiale Chaabi Leasing par lacquisition de Maroc Leasing ;

- Stratgie de diversification des produits bancaires : mise en march de


bancaires et dveloppement du transactionnel e-banking de la banque

multicanale, de la banque distance ;

- Stratgie de culture intensive en particulier sur la Banque de dtail :

construction de la GRC, dveloppement doutils de suivi de la clientle,

dveloppement de la fonction Animation Rseau, reengineering et

dlocalisation des activits du Back Office, refonte du systme dinformation,

lancement du Centre de Relation client, la qualit de service rige en axe

stratgique ;

- Stratgie de Marketing diffrenci : rorganisation interne notamment par la

mise en place de trois Business Unit, ramnagement des fonctions supports ,

cration et spcialisation de plusieurs agences en Centre daffaires, refonte du

systme dinformation ;

- Stratgie de lutte concurrentielle notamment sur le march Corporate et de lentreprise


Page 40

IV- PLAN DACTION :

N Action Domiciliation Responsable

de laction Timing Etat

davancement

Aspect comportemental

1 Mettre en place des sanctions positives et ngatives collectives et/ou

individuelles

Ressources

Humaines

2

Intgrer la qualit de laccueil dans lvaluation des performances : mise en place dun systme de classement trimestriel des meilleures agences avec des rcompenses aux agents ex : meilleur agent en accueil

Marchs

3 Instaurer la culture des bonnes pratiques : benchmarker sur la meilleure

agence au niveau du rseau Qualit

4 Suivre en permanence le traitement des rclamations et linstauration dun barme de sanctions

Qualit

Aspect Gestion du flux de la clientle

5 Amliorer l'quipement des clients en cartes montiques et produits e-banking,

pour dcongestionner les agences Rseau

6 Instaurer la polyvalence des agents Organisation

7 Gnraliser le Systme de gestion de file dattente en tenant compte des spcificits des agences

Organisation

Aspect Formation et Comptence

8

Multiplier la formation du personnel en contact aux techniques daccueil, de lcoute et sur limportance de limage perue par la clientle et son impact sur la satisfaction de cette dernire

Formation

9 Amliorer la qualit du recrutement du personnel agences Ressources

Humaines

10 Benchmarker sur les meilleures agences au niveau du rseau : utiliser le

personnel de ces agences pour des actions de formation Rseau

41

V : MESURES DE CONTROLE

Afin de pouvoir suivre de manire continuelle et efficace lvolution de la qualit de service offerte la clientle, nous proposons de mettre en place un baromtre de qualit.

Ce dernier sera aliment par deux sources principales:

Les rclamations ;

Les enqutes

I : LES RECLAMATIONS :

Pour prendre en charge efficacement les rclamations, il faudrait exploiter les informations

collectes au niveau du Systme de Gestion des rclamations. En effet, celui-ci centralise

lensemble des rclamations saisies obligatoirement par le rseau. La Direction Qualit accde quotidiennement cet outil. Ainsi, des bilans par nature de rclamations devraient tre

tablis priodiquement.

Nous proposons de zoomer sur les rclamations relatives la qualit de service et en faire

ressortir les agences concernes.

II : LES ENQUETES :

- Nous disposons de trois types denqutes pour alimenter le baromtre de qualit :

Les enqutes de satisfaction clientle : raliser priodiquement par march voire sous segments de clientle pour mesurer lvolution de la qualit de service ;

- Les enqutes mystres raliser priodiquement pour valuer les carts de la qualit de services par rapport aux visites prcdentes ;

Les enqutes thmatiques relatives aux : o Comptes inactifs : existence dapplicatif permettant lidentification de

ces comptes. Proposition de raliser des tudes priodiques auprs dun chantillon de cette clientle pour tudier les motifs de non

mouvements de ces comptes ;

o Fermetures de comptes linitiative du client : existence dapplicatif permettant lidentification de ces comptes. Proposition de raliser des tudes priodiques auprs dun chantillon de cette clientle pour tudier les motifs de clture de leurs comptes.

III : Livrables :

- Au rseau :

42

Notation et classement des agences.

- Du rseau : Elaboration et suivi de Plans dactions agence.

43

CONCLUSION

Lors du dmarrage de ce projet, nous navions pas rellement ralis la profondeur de la thmatique et la charge de travail que reprsentait la proposition de pistes damlioration. En effet, sur les quatre personnes que compte le Groupe trois dentres elles navaient jamais pouss la porte dune agence Banque Populaire. Aussi, la premire proccupation a t de se familiariser avec lInstitution. Ce qui a permis un fort retour dexpriences positives.

Toutefois, nous avons t confrontes trois problmatiques majeures : celles lies la

reprsentativit de lchantillon interrog, la pertinence des outils danalyse et enfin lhtrognit de lquipe.

En effet, la non reprsentativit des chantillons de clientle et dagence aurait pu biaiser les rsultats, en fait, les tudes ralises refltent assez fidlement les rsultats des enqutes que

mne priodiquement la Banque Populaire. Ainsi, pour des contraintes de temps et de

logistique, nous avons concentr notre tude :

- Sur laxe Casablanca-Mohammedia : en loccurrence la BPR de Casablanca alors que la Banque Populaire compte 10 autres Banques Populaires Rgionales ;

- Un nombre trs restreint dagences : 27 sur un total de 159 agences de la BPR de Casablanca et de clientle interroge, 30 clients sur un total de prs dun million de clients des particuliers.

De plus, les matrices utilises prsentaient des limites en terme de pertinence par rapport la

problmatique traite. Une seule matrice apportait des pistes amliorer savoir lADL. Aussi, pour complter lanalyse matricielle, avons-nous opt pour lintroduction dune nouvelle matrice Importance/Satisfaction.

Enfin, le groupe de travail provenant de mtiers diffrents et la prsence dun cadre dirigeant de la Banque Populaire ayant accs des informations confidentielles posait un problme

dthique. Ainsi, avons-nous contourn le problme en prenant comme point de dpart les rsultats des tudes ralises sur le terrain pour tablir un plan daction la lumire de ces lments.

Cependant, et dans loptique dune complmentarit du baromtre de qualit, il y a lieu de mettre en place des indicateurs de mesure SMART.

Lors de ladministration du questionnaire la clientle, nous avons not que 9 clients seulement sur 30 avaient prsent une rclamation alors que le niveau de satisfaction sur

certains aspects relatifs la qualit de service ntait pas optimal. Nous nous posons aujourdhui la question suivante : Pourquoi les clients ne rclament-ils pas ? Serais-ce par absence de supports adquats de rclamation ou/et par culture de laxisme ou dfaitisme (la

demande naboutirait pas). Mais ceci est une toute autre problmatique

44

Bibliographie : Marketing management, Kotler/Dubois Webographie : www.gpb.ma www.bmcebank.ma www.attijariwafabank.com www.leconomiste.ma www.lavieeco.com Sources: Bank al Maghrib

45

Documents mis disposition par :

http://www.marketing-etudiant.fr

Attention Ce document est un travail dtudiant,

il na pas t relu et vrifi par Marketing-etudiant.fr.

En consquence croisez vos sources :)

Amelioration Qualite Service Groupe Banque Populaire

Documents

Transcript of Amelioration Qualite Service Groupe Banque Populaire