Ambito 3 - Gestión de Procesos
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Ámbito 3: Gestión de Procesos (características según el DL 15 )
T.M. Marta Cortez
Objetivos
• Conocer la metodología de la
gestión por procesos
• Conocer cómo diseñar procesos
PROGRAMA
1. Qué es la gestión por procesos, cuáles son sus ventajas.
2. Metodología para la aplicación gestión por procesos
3. Estándar MINSAL
4. Liderazgo
¿Qué hace March detrás de la pared?
¿Qué pasa tras la pared?
Hemograma
Leuco: 18000Hematíes 4800Hb 12,5
Fórmula diferencialXxx xxx xxx xxx xxx3 25 34 30 7
Proceso
• Un proceso (del latín processus) es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) con un determinado fin
PROCESO
Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, que transforman entradas en salidas
8
El Sistema de
Gestión de Calidad
es una red de
procesos
proceso
Recursos
Entradas Salidas
ENFOQUE POR PROCESOS
La Gestión por Procesos
Liderazgo
Innovación y aprendizaje
Agentes Resultados
Personas
Política yEstrategia
Recursos
Procesos
Personas:Resultados
Clientes:Resultados
Sociedad:Resultados
Resultado de
los Procesos
Clave
¿Qué es?• “Conjunto de actividades secuenciales que
realizan una transformación de una serie de inputs en los outputs deseados añadiendo valor”
• “Conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido”.
¿Para qué la Gestión por Procesos?
• Mejora continua de las actividades desarrolladas
• Reducir la variabilidad innecesaria
• Eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las
actividades
• Optimizar el empleo de los recursos
Pasos para la Gestión por procesos
1. Identificar clientes y sus necesidades
2. Definir servicios/productos
3. Desarrollar el mapa de procesos
4. Describir procesos
5. Diagramar procesos
6. Análisis de datos y mejora del proceso
¿Para quién lo hacemos?
¿Qué hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
Clientes Procesos
Productos/Servicios
Definir la Misión
Identifica el objetivo fundamental de la unidad, su razón de ser.
1. Identificar clientes y sus necesidades
• Objetivo organización:
– Satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes
• Tipos clientes:
– Internos
– Externos
2. Definir productos/servicios
• Conociendo los clientes, se determina qué
productos y/o servicios se les está
ofreciendo.
3. Desarrollar el mapa de procesos
• Procesos estratégicos:– Procesos que orientan y dirigen los procesos clave
y de soporte
• Procesos clave: – La razón de ser de nuestra empresa o unidad, el
objetivo principal de actividad
• Procesos de soporte:– Los que apoyan a uno o más de nuestros procesos
clave
17
Clientes/Partes Interesadas
Procesos de RealizaciónEntrada
s
Salidas
Procesos de Dirección
Procesos de Soporte
Clientes/PartesInteresadas
18
PROCESOS DE
DIRECCIÓN
• Dirección estratégica del negocio
• Revision de la gestion
• Mejoramiento continuo
19
PROCESOS DE
REALIZACION
• Ventas
• Diseño
• Producción
• Prestación del servicio
• Almacenamiento y entrega de producto
• Compras
• ....
“Procesos de la cadena de Valor” o “Procesos clave del negocio” o
“Procesos misionales”
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PROCESOS DE
SOPORTE
• Gestión de las personas• Gestión de tecnología de la informacion• Evaluación conformidad del producto• Auditoria interna• Mantenimiento• Planificación producto• Gestión de equipos de medición• Monitoreo de seguridad y salud
ocupacional
4. Descripción de un proceso
PROCESORequisitos
Recursos: humanos y materiales
Métodos/Procedimientos
Salida: resultados
CLIENTE
4. Descripción del proceso- Objetivo : Descripción breve y concisa del
objetivo del proceso.
- Propietario: Responsable del proceso.
- Requisitos: Qué requerimos para iniciar el
proceso.
-Salida: Producto o servicio creado por el
proceso.
- Cliente: Para quién hacemos el proceso.
- Proveedor: Quién abastece al proceso.
- Inicio: Primera actividad del proceso.
- Fin: Qué es lo último que se hace.
4. Descripción de un proceso
• CLIENTE:
– Es la razón de ser del proceso.
– “Persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo que les llega desde el proceso”.
– Valoración de sus expectativas y necesidades.
4. Descripción de un proceso• Recursos:
– Humanos:
• Responsable: “Alguien tiene que ser responsable de todo... o nada se llevará a cabo” CROSBY
• Agentes
– Materiales: económicos, maquinaria...
– Tipología:
• “Se gastan”: acero, tiempo...
• “Se amortizan”: maquinaria, retroproyector,...
4. Descripción de un proceso
• Métodos/Procedimientos:
– “Know-how”: conocimiento sobre la forma de actuar.
4. Descripción de un proceso
• Salida: resultados
– La “aplicación” del proceso sobre los recursos genera una salida.
– La repetición del proceso genera un “flujo de salida”, que se puede medir.
4. Descripción de un proceso
PROCESORequisitos
Recursos: humanos y materiales
Métodos/Procedimientos
Salida: resultados
CLIENTE
Pasos para la Gestión por procesos
1.- Identificar clientes y sus necesidades
2.- Definir servicios/productos
3.- Desarrollar el mapa de procesos
4.- Describir procesos
5.- Diagramar procesos
6.- Análisis de datos y mejora del proceso
5. Diagramar procesos
• Representación gráfica de los procesos: Diagramas de flujo
Diagrama de flujo
• Herramienta de representación gráfica
• Aplicación a cualquier secuencia de actividades que se repita cíclicamente
• Para que sea útil debe ser:
– Flexible
– Sencillo
• Nivel de detalle: macro, medio, micro
Utilidades del flujograma
• Comprender un proceso
• Papel/responsabilidad cada agente
• Formar a las personas
• Recordatorio
• Identificar problemas y oportunidades para la mejora del proceso
• Clarificar la relación cliente – proveedor
Símbolos del flujogramaInicio y final del proceso
Actividad o paso individual
Punto de decisión
Conector
Medición
Documento
Datos almacenados
6. Análisis de datos y mejora del proceso
• Desarrollo de criterios, indicadores y
estándares
• Diseño de un calendario de recogida de datos
• Recolección y codificación de datos
• Elaboración de cuadros de mando
Criterio, Indicador, Estándar
“A menos que sepa cómo lo está haciendo a lo largo del
camino, nunca sabrá cuando haya terminado si tuvo éxito”
CROSBY
Criterio, indicador y estándarCriterio
Aspecto no medible del proceso que interesa
evaluar.
Objetivo a evaluar del proceso.
Tiempo de espera de un paciente en urgencias no superior a 10 minutos
Indicador
Instrumento que permite medir los procesos y por lo tanto evaluar su calidad.
% de pacientes que esperan mas de 10minutos
Estándar
Grado de cumplimiento del criterio de calidad. 90%
IndicadorQue los árboles no te impidan ver el bosque:
indicadores como medio, no como fin
Estándar de calidad
“grado de cumplimiento exigible a un criterio de calidad”
• Niveles mínimo y máximo aceptables
• ¿Estándar = 100%?
6. Análisis de datos y mejora del proceso
Desarrollo de criterios, indicadores y
estándares
6. Análisis de datos y mejora del proceso
Diseño de un calendario de recogida
de datos
7. Análisis y mejora del proceso
• Tipos de circunstancias para mejorar un
proceso:
– Oportunidades internas del proceso para la
mejora de la efectividad y eficiencia
– Oportunidades externas por cambios en el
entorno que hagan aconsejable una modificación
del proceso
ESTÁNDAR MINSAL
LIDERAZGO
La multitud por sí sola nunca llega a nada si no tiene un líder que la guíe
Hermann Keyserling
sino que primero has de
saber evocar en los
hombres
el anhelo de mar libre y
ancho...”
Antoine de Saint-Exupery
“ Si quieres construir un
barco, no empieces por
cortar las maderas y
distribuir el trabajo...
Gerencia vs. Liderazgo
• A diferencia de muchas de las personas en Gerencia, se dice que el líder genera:
• Sentido de dirección, es decir que guía a su equipo por el camino correcto, generando con ello seguridad a los miembros del mismo.
• Inspiración: Es otro elemento importante ya que las palabras y ejemplo de un líder encienden la motivación, ya presente en la organización, en el equipo de trabajo y en el individuo.
• Tendencia a pensar en términos de equipo no en grupo de individuos y viceversa, el equipo tiende a buscar al líder no al jefe.
• Aceptación: Una persona puede ser nombrada gerente, pero no será realmente un líder mientras su nombramiento no sea ratificado por el corazón y la mente de sus subalternos o área de trabajo.
Liderazgo
Personas
Objetivos organizacionales
Influencia
Cambio
Líderes y seguidores
Objetivos Organizacionales
• Los integrantes de la organización necesitan trabajar en conjunto, orientados hacia un resultado que deseen tanto el líder como los seguidores, un porvenir deseado o un propósito compartido que los motive a alcanzar ese resultado.
• Los líderes tienen que dar rumbo y, con la aportación de los seguidores, fijar objetivos que supongan retos y anteponer la responsabilidad para lograrlos.
Estilos de Liderazgo
Autocrático
• Este tipo de líder ordena y espera obediencia, no toma en cuenta al personal, lo cual hace que la antipatía se haga latente, dando lugar a la resistencia.
• Lleva un control exhaustivo de las acciones de cada trabajador.
• Los empleados se pueden sentir desvalorados ya que sus conocimientos o habilidades no son tomados en cuenta y su espontaneidad/creatividad no es fomentada.
Democrático
• Este enfoque implica poca supervisión y delegación de responsabilidades.
• Se crea un ambiente de participación por parte de la gerencia para que las personas subordinadas puedan no sólo contribuir al proceso de la toma de decisiones, sino confiar también en su propia capacidad de trabajo.
Paternalista
• El líder paternalista opta por la superprotección.
• La iniciativa no se valora, puesto que el líder quiere hacer todo él solo.
• Le gusta que el personal recurra a él para solucionar los problemas, lo que trae como consecuencia unos trabajadores infantiles, indecisos e inseguros.
“Lasseiz-Faire”
• Este término francés puede traducirse como "dejar hacer" o "dejar que las cosas sigan su cauce".
• Más que "máxima libertad personal", se refleja como una falta de liderazgo, ya que nadie parece estar al cargo, nadie dirige ni exige nada.
• Estos lideres son suaves e indulgentes
• Permiten que sus seguidores hagan prácticamente lo que quieren.
• Los empleados pueden demostrar sus conocimientos sin ningún tipo de presión, pero la desorganización está asegurada, dado el vacío de poder directivo.