Am2 s02 (09)2semana
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Presentación PowerPoint
Comportamiento Organizacional12a. Edición
Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr.
Capítulo 9—Liderazgo Efectivo: Fundamentos
Preparado por
Argie ButlerUniversidad deTexas A&M
Capítulo 9: PowerPoint 9.1
1. Establecer las diferencias centrales entre liderazgo y administración
2. Describir el rol del poder y del comportamiento político en el proceso de liderazgo
3. Describir tres modelos del liderazgo de legado: el de los rasgos, el de la Teoría X/Teoría Y y el conductual
4. Explicar y aplicar el Modelo del Liderazgo Situacional®
5. Explicar y aplicar el modelo del liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom Jago
Capítulo 9: PowerPoint 9.2
Qué es liderazgo
Leadership
Desarrollar ideas y visión
Tomar decisiones
difíciles acerca de recurso
humano y otros
Vivir bajo valores que apoyen esas
ideas y visión
Influenciar a otros para que las acepten como parte
de su comportamiento
Capítulo 9: PowerPoint 9.3
CATEGORÍA PUNTO DE VISTACONTEMPORÁNEO
PUNTO DE VISTATRADICIONAL
Proceso de pensamiento
Determinaciónde la dirección
Origina Se enfoca en las personas Ve hacia el exterior
Visión
Crea el futuro
Ve el bosque
Inicia
Se enfoca en las cosas
Ve hacia el interior
Planes operacionales
Mejora el presente
Ve los árboles
Capítulo 9: PowerPoint 9.4
CATEGORÍA PUNTO DE VISTACONTEMPORÁNEO
PUNTO DE VISTATRADICIONAL
Relacionescon empleados
Método de operación
Practica el empowerment
Asocia Confía y desarrolla
Efectividad (hace las cosas correctas) Genera cambio Atiende clientesy compradores
Controles rigurosos
Subordina
Dirige y coordina
Eficiencia (hace bien las cosas)
Administra el cambio
Atiende a la alta gerencia
Capítulo 9: PowerPoint 9.5
Usted jamás logrará que las personas lo sigan y jamás podrá guiar si no administra su propia vida y si no puede actuar en una forma moral y ética en todos los entornos. Esto no significa que tenga que ser perfecto. Lo que significa es que la integridad personal es una característica fundamental que permitirá que las personas lo sigan.
Michael E. MorooneDirector, Presidente y Director de operaciones deAuto Nation
Capítulo 9: PowerPoint 9.6
Cómo utilizan los Líderes el Poder
Poder legítimo
Poder de recompensa
Poder Experto
Poder coercitivo
Poder Referente
Capítulo 9: PowerPoint 9.7
Comportamiento Político
Implica los intentos que hacen los individuos por influir en el comportamiento de otros y en el curso de los acontecimientos que ocurren en la organización con el propósito de proteger sus intereses personales, satisfacer sus necesidades y avanzar hacia sus metas.
Políticas organizacionales
Implican acciones de las personas, los equipos, o los líderes que tienen por objeto adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos para obtener los resultados que se prefieren
Capítulo 9: PowerPoint 9.8
Maniobrabilidad La persona conserva la flexibilidad y nunca se compromete del todo con una posición o programa determinado.
Tomar consejo La persona es muy cautelosa para solicitar o dar consejos
Comunicación La persona jamás comunica todo. En cambio, retiene la información o, en ocasiones, la divulga con cautela, o ambas cosas.
Capítulo 9: PowerPoint 9.9
Confianza Cuando el indiviuo ha tomado una decisión, siempre debe dar la impresión de que sabe lo que está haciendo, aunque no lo sepa.
Compromiso La persona acepta el compromiso sólo como una táctica a corto plazo, mientras sigue presinando para avanzar su agenda
Siempre el jefe Un entorno de amistad social limita el poder del líder; por consiguiente, el líder siempre mantiene un sentido de distancia y separación con sus subordinados.
Capítulo 9: PowerPoint 9.10
Impulsores del comportamiento político
Desacuerdo sobre las metas
Ideas diferentes acerca de la organización y sus problemas
Información diferente de la situación
Procesos de toma de decisiones y medidas de desempeño son inciertas y complejas
Sistema de recompensa que lo respalde
Capítulo 9: PowerPoint 9.11
Lineamientos para reducir los problemas del comportamiento político
Desarrollar metas y normas tan claras y específicas como sea posible.
Vincular los resultados de acciones específicas y el desempeño con las recompensas
Realizar revisiones profesionales y estructuradas que incluyan ejemplos específicos del desempeño observado y dar explicaciones del sistema de calificación.
Reconocer que existe la política en la evaluación y hacer que el tema sea punto focal de discusiones permanentes en toda la organización
Capítulo 9: PowerPoint 9.12
Rasgos del Modelo de Liderazgo
Inteligencia
Impulsados al logro
IntegridadMadurez y
ámbito
Rasgos de los másexitososlíderes
Capitulo 9: PowerPoint 9.13
Lineamientos gerenciales: Rasgos inadecuados
No hay un patrón consistente entre los rasgos y la efectividad del líder
Las características físicas están más relacionadas a factores situacionales
El liderazgo es más complejo de lo que se asume
Capítulo 9: PowerPoint 9.14
Supuestos de la Teoría X
Las personas son inherentemente perezosas y, por consiguiente, es necesario motivarlas por medio de incentivos.
Las metas naturales de las personas van en contra de las de la organización; por tanto, es necesario controlar a los individuos por medio de reglas y una administración formal, con el fin de asegurarse de que estén trabajando hacia las metas organizacionales.
Debido a sentimientos irracionales, las personas son básicamente incapaces de una auto-disciplina y de tener el dominio de sí mismas.
La persona promedio prefiere que la dirijan, desea evitar la responsabilidad y, por encima de todo, quiere seguridad
Capítulo 9: PowerPoint 9.15
Supuestos de la Teoría Y Al ser humano promedio no le desagrada inherentemente el
trabajo. El trabajo debe ser una fuente de satisfacción Los empleados trabajaran en su auto-dirección y control al
servicio de las metas con las que están comprometidos a alcanzar
La persona promedio que aprende, bajo condiciones apropiada, no solo acepta sino busca la responsabilidad
Imaginación, ingenuidad y creatividad en solución de problemas organizacionales es ampliamente distribuida entre la población
Capítulo 9: PowerPoint 9.16
Los supuestos de la Teoría Y son más ampliamente aceptadas por los gerentes en Estados Unidos
Enfoque gerencial de nivel superior hacia abajo para alcanzar metas aun es común
La Teoría Y es crítica en cuanto liderar el conocimiento de los empleados
Los supuestos son muy influyentes en el liderazgo contemporáneo y pensamiento gerencial
Capítulo 9: PowerPoint 9.17
Modelo conductual de Liderazgo
Se enfoca en lo que los lideres realmente hacen y cómo lo hacen
Consideración
Es el grado en el que el líder establece con sus subordinados relaciones que se caracterizan por la confianza mutua, la comunicación bilateral, el respeto a las ideas de los empleados y la empatía con sus sentimientos.
Estructura Inicial
Es el grado en el que un líder define y prescribe los roles de los subordinados para establecer y alcanzar metas dentro de sus respectivas áreas de responsabilidad
Capítulo 9: PowerPoint 9.18
¿Cuándo es efectiva la Consideración?
Tareas de rutina previenen la
satisfacción del trabajo
Los seguidores buscan un liderazgo participativo
Los miembros del equipo deben
aprender algo nuevo
Los seguidores sienten que debe existir un estatus
mínimo de diferencia entre ellos y el líder
El involucramiento de los empleados en la toma de
decisiones afecta su desempeño
Capítulo 9: PowerPoint 9.19
¿Cuándo es efectiva la Estructura Inicial?
La presión por los resultados es impuesta por alguien más
que no sea el líder
Los empleados cuentan con el
líder para obtener dirección
e información
Más de 12 empleados
reportan al líder
Los empleados están predispuestos hacia el
liderazgo directivo
Las tareas satisfacen a
los empleados
Capítulo 9: PowerPoint 9.20
Diagnosticar circunstancias en las que la consideración y la estructura inicial pueden ser efectivas
Los gerentes efectivos pueden estar alto tanto en consideración como en estructura inicial al mismo tiempo
Este modelo da poca consideración a los factores situacionales en los que la relación líder-subordinado ocurre
Capítulo 9: PowerPoint 9.21
Modelo de Liderazgo Situacional
Comportamiento de las tareas Incluye utilizar la comunicación unilateral, explicar con claridad
las obligaciones y deberes, decírles qué deben hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo.
Comportamiento de las relaciones Incluye utilizar la comunicación bilateral, escuchar, alentar e
involucrar a los seguidores en la toma de decisiones y brindarles apoyo emocional
Preparación de los seguidores La habilidad de establecer altas pero alcanzables metas
relacionadas a las tareas y voluntad para aceptar la responsabilidad de alcanzarlas
El estilo de liderazgo debería ser determinado según, que tan listos estén los seguidores
Capítulo 9: PowerPoint 9.22
Modelo de Liderazgo Situacional® Model (Figura 9.2) (Parte I)
FOLLOWER READINESS
Alto
R4
Capaz, dispuesto Y confiado
Moderado
R3
Capaz, pero no dispuestoo inseguro
R2
Incapaz, perodispuesto o
confiado
Bajo
R1
Incapaz, nodispuesto o
inseguro
Dirigido seguidores
DirigidoLíder
Fuente: P. Hersey, et al. Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources, 8th ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001), p. 182. Copyright © 2001, Center for Leadership Studies, Escondido, CA. Used with permission.
Capítulo 9: PowerPoint 9.23
Modelo del Liderazgo Situacional® (Figura 9.2) (Parte II)LEADERSHIP BEHAVIOR
S3 S2
Comparte ideas yfacilita la toma dedecisiones
Explain decisions and provide opportunity for clarification
Bajo en relacionesy tareas
S4Rechaza la responsabilidad por decisiones e implementaciones
S1Da instrucciones específicas y supervisa comportamientos de cerca
(Bajo) (Alto)Comportamiento de tareas(Comportamiento directivo)
Alto en relacionesbajo entareas
Alto en tareasy en relaciones
Com
port
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nto
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Com
port
amie
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(Baj
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®
Capítulo 9: PowerPoint 9.24
Uso de estilos en el Modelo de Liderazgo Situacional
Estilo Delegador Estilo Directivo
Se utiliza cuando el seguidor está preparado
Se utiliza cuando el seguidor no está preparado
Estilo Participativo Estilo Persuasivo
Se utiliza cuando el seguidor esta altamente preparado
Utiliza cuando el la preparación del seguidor está moderadamente baja
Capítulo 9: PowerPoint 9.25
Lineamientos gerenciales del Modelode Liderazgo Situacional
Modelo fácil de comprender con recomendaciones claras
Debe monitorear constantemente el nivel de preparación de los empleados
El estilo debería ser cambiado para adecuarse a las cambiantes situaciones
Capítulo 9: PowerPoint 9.26
Lineamientos gerencialesModelo de Liderazgo situacional
Dificultad en dirigir la preparación en diferentes niveles
La preparación del seguidor es la única variable de contingencia utilizada
Algunos líderes no pueden adaptar los estilos en las situaciones facilmente
No está apoyada por investigación científica
Capítulo 9: PowerPoint 9.27
Modelo del Liderazgo VROOM-JAGO
Estilo de decidir
Estilo de consultar de manera individual
Estilo de consultar al equipo
Estilo de facilitar
Estilo de delegar
Prescribe las opciones del líder entre cinco estilos de liderazgo basados en siete factores situacionales, reconociendo los requerimientos de tiempo y los costos asociados con cada estilo
Cinco estilos centrales
Capítulo 9: PowerPoint 9.28
Variable situacionales
Importancia de la decisión
Importancia del compromiso
Expertise del líder
Probabilidad de un compromiso
Apoyo del equipo
Competencia del equipo
Capítulo 9: PowerPoint 9.29
Nota: La línea punteada significa que no es un factor
H DecidirDelegar
Consultar al equipo
HHHLH LL
LFacilitarH H
LL Consultar de manera
individualFacilitar
Consultar grupo
DecideFacilitar
Consultar individualmente
DelegateFacilitar
L
L
L Decidir
Decidir
H HH
L HHH LL LL
H
HHH LLLL
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lem
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Vroom-Jago Time-Driven Leadership Model (Tabla 9.5)
LH
LH
HL
H
Fuente: Vroom, V.H. Leadership y decision-making. Organizational Dynamics, Spring 2000, 82-94.
Capítulo 9: PowerPoint 9.30
Lineamientos gerencialesModelo Vroom Jago
Consistente con el conocimiento del grupo y las conductas del equipo
Con el diagnóstico correcto, los líderes pueden fácilmente juntar su estilo de acuerdo a la demanda de la situación
Capítulo 9: PowerPoint 9.31
Lineamientos gerencialesModelo Vroom-Jago
La mayoría de subordinados desean participar en la toma de decisiones relacionadas al trabajo sin importar la recomendación del modelo
Ciertas competencias del líder son críticas para la efectividad del estilo de liderazgo
Se asume que las decisiones son un solo proceso más que un ciclo o parte de una solución más larga
Capítulo 9: PowerPoint 9.32
1. Visite la página www.intuit.com. Dé clic en “About Intuit” y después en “Intuit Operating Values”. Lea los 10 valores operantes. ¿Qué conceptos de liderazgo presentados en este capítulo se ilustran en esos valores operantes? ¿Tales valores son congruentes con la discusión de Steve Bennet en la s3ección de Aprender de la experiencia? Explique.
2. Con base en las cinco fuentes de poder presentadas en el texto del capítulo, ¿Cuáles se ilustran en la sección de Aprender de la experiencia sobre Steve Bennet? Relacione los comentarios u observaciones específicos acerca de él con cada fuente de poder identificada.
3. Piense en un gerente para quien haya trabajado. ¿Cómo lo evaluaría en términos del punto de vista contemporáneo del liderazgo frente al punto de vista tradicional de la administración basado en las dimensiones, que se muestran en la Tabla 9.1?
Capítulo 9: PowerPoint 9.33
4. Piense en una organización en la que haya trabajado. ¿Qué impulsores del comportamiento político puede identificar?
5. Piense en un gerente con el que haya trabajado. ¿Este gerente hacía evaluaciones políticas del desempeño o cosas para minimizar la política en el proceso de evaluación del desempeño? Explique con ejemplos específicos.
6. Con base en la sección de Competencia personal relacionada con Doug Conant, ¿Qué ejemplos específicos de las propuestas de la Teoría X y Teoría Y puede identificar para él? Justifique sus interpretaciones.
7. En la sección de Competencia para la diversidad se presentan extractos de los puntos de vista de Carol Bartz acerca de cómo son las cosas para las mujeres que ocupan puestos en el nivel superior y de sus consejos para las mujeres qu3e aspiran a progresar en las organizaciones. Con base en el Modelo del Liderazgo Situacional, ¿qué estilo o estilos de liderazgo representa ella? Relacione su(s) comentario(s) específico(s) con cada uno de los estilos que haya identificado.
Capítulo 9: PowerPoint 9.34
8. Basado en la sección de Competencia para la comunicación relacionada con Michelle Miller, ¿qué comportamientos y decis9ones tomadas por ella reflejan elementos del Modelo de Liderazgo Situacional®?
9. Basándose en un problema situacional en el cual usted era un miembro del equipo o el líder, ¿se utilizó el estilo de liderazgo apropiado conforme a una evaluación en el modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago? Use la Tabla 9.5 como guía.
10. Suponga que lo han elegido como líder de equipo formado por otros cuatro compañeros de clase. La tarea del equipo es preparar un ensayo de 10 páginas sobre el modelo del liderazgo conductual y, a continuación, presentarlo a todo el grupo. Este proyecto representa 30 por ciento de la calificación del curso. ¿Cómo podría servirle a usted, como líder del equipo, el modelo Vroom—Jago? ¿Qué limitaciones le impone este modelo? Como líder del equipo.
Capítulo 9: PowerPoint 9.35
Personal Power Inventory: Power Matrix (Figure 9.3)
IV. Podermoderado
I. Mucho poder
III. Ningún Poder
II. Poco poder
70
60
50
40
30
20
1010 20 30 40 50 60 70
VisibilidadPoca Mucha
Influ
enci
aPo
caM
ucha
Capítulo 9: PowerPoint 9.36
1. ¿Cómo caracterizaría usted a Mosbacher en términos del punto de vista tradicional de la administración? Utilice la Tabla 9.1 para desarrollar su evaluación.
2. ¿Qué tipos fuentes de poder interpersonales se reflejan en los comentarios de Mosbacher? Dé ejemplos específicos de sus observaciones que se relacionen con cada tipo de poder identificado.
3. Basado en el modelo de liderazgo de la Teoría X/Teoría Y, ¿Cómo describiría a Mosbacher?
4. ¿Cómo evaluaría a Mosbacher en relación con el modelo de liderazgo conductual?