Am1 s08 (08_y_09)

Don Hellriegel Susan E. Jackson

John W. Slocum, Jr.

ADMINISTRACIÓN, Un Enfoque Basado en Competencias

11a. EdiciónCapítulo 8 — Toma de Decisiones

Traducido y Adaptado

Estuardo Aldana / Karen Pacheco

Universidad Galileo, Guatemala

Preparado por

Argie ButlerTexas A&M University

Capítulo 8: PowerPoint 8.1

Objetivos de Aprendizaje1. Explicar el significado de certidumbre, riesgo e

incertidumbre y cuáles son sus efectos en la toma de decisiones

2. Describir las características de las decisiones de rutina, las de adaptación y las innovadoras

3. Explicar el modelo racional y el de racionalidad limitada para la toma de decisiones gerenciales

4. Explicar las características de la toma de decisiones políticas


1. Definición de problemas2. Recolección de información3. Generación de alternativas4. Elección de un curso de acción

Nos encontramos ante los múltiples desafíos que están por venir. Yo dedico alrededor de 75% de mi tiempo a resolver problemas de un tipo u otro y el otro 25% es un verdad maravilloso. La posibilidad de ver cómo la gente crece, se desarrolla, se anota logros y hace cosas buenas es tan

gratificante y divertido como ver cómo triunfa la empresa.

David Hoover Chairman, CEO and President

Ball Corporation

Capítulo 8: PowerPoint 8.3 (Adaptado de Figura 8.1)

ProbabilidadesObjetivas

ProbabilidadesSubjetivasRiesgo

Certidumbre Incertidumbre


Es la condición que impera cuando las personas:

1. Están plenamente informadas acerca del problema

2. Conocen soluciones alternativas

3. Saben cuáles serán los resultados de cada solución

Significa que las personas conocen a fondo el problema y las soluciones alternativas

Es la excepción para la mayoría de administradores


Qué es el Riesgo?

La condición que impera cuando las personas pueden:

Probabilidad: Porcentaje de veces que un resultado específico se presentaría si una persona tomara la misma decisión un gran número de veces

1. Definir un problema2. Especificar la probabilidad de que se

presenten ciertos hechos3. Identificar soluciones alternativas4. Establecer la probabilidad de que cada

solución lleve a un resultado


Qué es el Riesgo? (cont.’)

Probabilidad Objetiva: posibilidad de que se presente un resultado específico, con fundamento en cifras y hechos innegables

Probabilidad Subjetiva: posibilidad fundada en un juicio de opinión personal, de que un resultado específico se presente en el futuro


Qué es la Incertidumbre?

Condición que impera cuando una persona no cuenta con la información necesaria para adjudicar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas

De hecho, la persona tal vez ni siquiera pueda definir el problema y mucho menos identificar soluciones alternativas y resultados posibles.

Capítulo 8: PowerPoint 8.8 (Adaptado de Tabla 8.1)

Crisis que podrían ser fuente deIncertidumbre y altos riesgos

OtrasCrisis

Crisis EconómicasRecesiones

Caídas de la bolsa de valoresAdquisiciones hostiles

Crisis FísicasAccidentes industriales

Falta de suministros Fallas de los productos

Crisis de InformaciónRobo de información privada

Alteración de registrosAtaques cibernéticos

Desastres NaturalesIncendios

InundacionesTerremotos


Inusuales yAmbiguos

Conocidos ybien definidos

Tip

os d

e P

rob

lem

as

Insólitas yAmbiguas

DecisionesInnovadoras

DecisionesInnovadoras

DecisionesdeAdaptación

DecisionesdeAdaptación

Decisionesde Rutina

Decisionesde Rutina

Condiciones

impera

ntes al m

omento de t

omar deci

sionesIncertidumbreIncertidumbre

CertidumbreCertidumbre

RiesgoRiesgo

Tipos de Soluciones(Soluciones Alternativas)


Relativamente comunes y bien definidas

Inusuales y Ambiguas

Apaga Incendios

1. Soluciones incompletas

2. Problemas recurrentes y en cascada

3. La urgencia es mayor que la importancia

4. Algunos problemas pasas a ser crisis


Por lo habitual se toman en condiciones de certidumbre y en razón de riesgos con una probabilidad objetiva

Son aquellas elecciones que se hacen, por lo normal, ante problemas y soluciones alternativas relativamente comunes y bien definidas.

Reglas establecidas, los procedimientos de operaciones estándar son la base.

Capítulo 8: PowerPoint 8.12 (Extractos de la Tabla 8.2)

ReservacionesEl servicio telefónico deber ser muy eficiente y entre otras cosas, se debe contestar antes del cuarto timbrazo, la espera no debe durar mas de 15 segundos o en caso de esperas mas largas, se debe ofrecer al cliente volver a llamar mismo que se hará en menos de 3 minutos.

Llegada al HotelEl portero (o el empleado del primer

contacto) saludará a los huéspedes con una sonrisa amable, mirándole de frente a

los ojos y se dirigirá a ellos hablando con claridad y amabilidad

Mensajes y AvisosLas llamadas telefónicas a la habitaciones de los huéspedes que no sean contestadas serán tomadas a los 5 timbrazos o en un plazo de 20 segundos

Salida del HotelNingún huésped debe esperar mas de

5 minutos para que alguien se encargue de su equipaje después de

haber llamado al botones (ocho minutos en los resorts)

Ejemplos de reglas para las decisiones en Four Seasons

Hotel and Resorts


Decisiones de Adaptación

Elecciones que se hacen ante una combinación de problemas y soluciones alternativas que se salen un poco de lo habitual

Convergencia — un viraje de negocios en el cual dos conexiones con el cliente que se vieron como encontradas o separadas se llegan a ver como complementarias

Mejora Continua — filosofía de la administración que aborda el reto de mejorar los productos y procesos como esfuerzo permanente para incrementar los niveles de calidad y excelencia


Administración al Instante

Richard KnightSenior VP for Global OperationsInovant LLC, a Visa Subsidiary

“Visa nunca deja de luchar contra los apagones y los defectos en dos frentes amplios. Sus operaciones físicas de procesamiento están protegidas por múltiples estratos de redundancia y respaldos. El personal de TI de la empresa no deja de realizar pruebas amplias y perfeccionadas del software. Aplicamos 2,500 cambios de sistema a VisaNet por mes y modificamos 2 millones de líneas de código al año.”


Elecciones que se basan en el descubrimiento, la identificación y el diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos y/o desarrollo de soluciones alternativas únicas o creativas.

Tres formas de innovación impulsan el progreso económico:1. Innovación Institucional: incluye el marco legal e

institucional de la empresa2. Innovación Tecnológica: crea la posibilidad de nuevos

productos, servicios y métodos de producción3. Innovación Administrativa: cambios en las estructuras

de las organizaciones cambiando así de lo tradicional a lo innovador en el desempeño de sus funciones


Jack StackCEOSpringfield ReManufacturing Corporation

“Hay que innovar y optimizar al mismo tiempo. Al final de cuentas, uno está sometido a la presión de optimizar las 24 horas

del día, pero nadie le está presionando para que innove. Dado que queremos estar en posición de competir durante mucho

tiempo, proporcionamos a todos los miembros de nuestra organización toda la información que necesitan para poder

tomar decisiones que impulsen la innovación a lo largo y ancho de nuestra empresa.”



Prescribe un conjunto de fases que las personas o los equipos deben seguir para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y óptimas

Decisión Racional: da por resultado que la meta de una situación se logre al máximo

Por lo normal de concentra en los medios, en el mejor camino para alcanzar una o varias metas


Fuerzas del Entorno

1Definir y

diagnosticar el problema

1Definir y

diagnosticar el problema

2Establecer

Metas

2Establecer

Metas

3Buscar Soluciones

Alternativas

3Buscar Soluciones

Alternativas

7Dar seguimiento y

controlar losresultados

7Dar seguimiento y

controlar losresultados

6Implementar laSolución elegida

6Implementar laSolución elegida

5Elegir de entre

SolucionesAlternativas

5Elegir de entre

SolucionesAlternativas

4Comparar y

Evaluar Soluciones

Alternativas

4Comparar y

Evaluar Soluciones

Alternativas

Fuerzas del Entorno


Modelo Racional: Definir yDiagnosticar el Problema

Habilidad Advertir: identificar y monitorear numerosos factores del entorno externo e interno y decidir cuáles están contribuyendo al (los) problema (s)

Habilidad Interpretar: evaluar los factores advertidos y determinar las causas, no tan solo los síntomas, del (los) problema (s) real (es)

Habilidad Incorporar: relacionar las interpretaciones de las metas actuales o deseadas

Plantear preguntas de sondeo


Metas: son los resultados que se alcanzaran y señalan hacia cuál dirección se deben apuntar las decisiones y las acciones.

Metas Generales: imprimen una dirección general para la toma de decisiones en términos

cualitativos Metas Operacionales: establecen lo que se deberá

lograr en términos cuantitativos, para quién y dentro de que plazo

Jerarquía de Metas: representa los nexos formales de las metas de los niveles de la organización


Modelo Racional: Búsqueda de Soluciones

Gary TookerFormer CEO & Chairman of Board of DirectorsMotorola

…Pienso que muchas personas que se apresuran a tomar una decisión no han descubierto una cantidad suficiente de alternativas. Así tienen dos alternativas y dicen: “Esta

bien, avanzaré por este camino”, pero no lo pensaron bastante porque posiblemente existían tres o cuatro

alternativas. Una de las ocultas tal vez hubiera sido la mejor y, por lo mismo, el siguiente problema es asegurarse de que se han descubierto todas las

alternativas o una cantidad suficiente para poder tomar la mejor decisión.


Postula que la capacidad de le mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy poca en comparación con lo que se necesita para observar un comportamiento racional objetivos

Sesgos de la Decisión

Definición inadecuada del problema

Búsqueda limitada de alternativas

Información limitada

Satisfactorio


Percepción Selectiva Información Concreta

Falacia delJugador

Ley de las Cifras Bajas

Modelo de Racionalidad Limitada:Sesgos de la Decisión

Disponibilidad


Jeffrey McKeeverChairman and CEO

MicroAge

…Cuando alguien se dirige a usted, es frecuente que tenga un sesgo respecto a lo que está diciendo esa persona. Si usted

lleva 20 o 30 años en los negocios, es probable que haya estado en esa posición y que lo haya hecho. Por lo general, la idea de la persona no es tan nueva o innovadora como piensa. Usted tendrá un marcado prejuicio respecto a los resultados. Esto es muy peligroso. Para ser un buen líder, una de las cosas que se

debe hacer con pleno conocimiento es no permitir que sus sesgos o sus filtros personales obnubilen por completo el

mensaje que alguien está tratando de transmitir.


Definición Inadecuada del Problema

Problemas a menudo recurrentes, o se considera que los nuevos son iguales a los anteriores a resolver

Demasiado enfoque en los síntomas y no en las causas Pereza

Búsqueda limitada de alternativas

Tienden a considerar opciones tan sólo hasta que encuentran una que les parece adecuada

Información limitada

Ignorancia: la falta de información relevante o la interpretación incorrecta de la información que está disponible


Herbert SimonRecipient of Nobel Prize in Economics

Lo satisfactorio tiene el objeto de ser usado en comparación con la idea clásica de los economistas que dice que al tomar decisiones de negocios o

en cualquier lugar de la vida real uno de alguna manera selecciona (o alguien lo proporciona) una serie de alternativas de entre las cuales elige

la mejor, es decir la maximiza. La idea de lo satisfactorio es que de entrada, uno no tiene las alternativas, sino que tiene que salir a buscarlas, y lo que tiene tal vez sean formas inestables de evaluarlas cuando por fin

las encuentra. Por tanto, uno busca alternativas hasta que encuentra una con la cual obtendrá un resultado razonable, en términos de su

experiencia y de los motivos que tiene para esperar .


Modelo de Racionalidad Limitada

El grado de lo satisfactorio se puede aumentar mediante:

1. Determinación personal

2. Establecimiento de normas (metas) mas altas para el individuo o la organización

3. Empleando una gama mas sofisticada de técnicas de la ciencia de la administración y una computadora para tomar decisiones y resolver problemas

4. Siguiendo los 7 pasos del modelo racional


Divergencia en la definición del problema

Divergencia en las metas

Divergencia en las soluciones

Toma de Decisiones Políticas

Múltiples grupos de interés con poder, como:

InversionistasClientes Empleados

Sindicatos

Proveedores

Competidores

Órganos LegislativosAutoridades Reguladoras


Reconozca de entrada la cantidad de tiempo y la atención que se dedicará a la política en la organización, a los sistemas informales y a los procesos que influyen tanto en la forma de hacer las cosas

en la organización … Por cierto, la política no es algo malo. Toda empresa tiene su sistema para la política, si es que se puede llamar

así. Sin embargo, considero que lo que marca la diferencia es la curiosidad y la indagación que usted hace para saber como

funciona el sistema político

Eliza HermannVice President for Human Resources StrategyBP PLC


Capítulo 9: Auxiliares para la planeación y las decisiones

Don Hellriegel

Susan E. Jackson

John W. Slocum, Jr.

ADMINISTRACIÓN: Un Enfoque Basado en Competencias

11a. Edición

Traducido y Adaptado

Estuardo Aldana / Karen Pacheco

Universidad Galileo, Guatemala

Preparado por

Argie ButlerTexas A&M University


Objetivos de aprendizaje

1. Explicar los fundamentos de la administración del conocimiento y cómo se emplea con el fin de crear valor para las organizaciones

2. Describir las características y usos del método Delphi, la simulación y los escenarios como auxiliares para hacer pronósticos.

3. Explicar el proceso creativo y cómo se utiliza el modelo de creatividad de Osborn

4. Explicar y aplicar tres auxiliares para mejorar la calidad: el benchmarking, el ciclo de Deming y el programa Baldrige para la calidad


Implica la administración, generación, documentación, difusión y transferencia de información, conocimiento técnico y experiencia entre personas con el objeto de mejorar la efectividad de la organización

Componentes principales

Tecnologías Facultativas

Conocimiento tácito

Conocimiento explícito


Reinvención de la rueda

Desgaste del conocimiento

Sobrecarga deInformación

Pérdidas de Productividad y oportunidades


Equipos

Clientes

Trabajadores


Al Instante

Peter Drucker (1909-2005), autor de Management Challenges for the 21st Century y múltiples libros pioneros de la administración

“El activo más valioso de una empresa del siglo XX era su maquinaria de producción. El activo más valioso de una institución del siglo XXI, sea una empresa mercantil o no, serán sus trabajadores del conocimiento y su productividad. El conocimiento es el recurso fundamental en la sociedad hacia la que nos estamos dirigiendo con enorme rapidez.”


Cultura Corporativa

Sentido de la confianza es esencial

Se cree que el compartir habilidades no será utilizado en contra de los individuos

En el capítulo 18 (Entendiendo culturas organizacionales y diversidad cultural) serán exploradas a mayor profundidad


Es un proceso que permite que una organización conozca y comprenda más a fondo sus decisiones estratégicas considerando la función de las finanzas, los clientes y procesos internos y el aprendizaje/crecimiento

Provee una perspectiva más amplia de los factores, los asuntos y metas que se consideran para la planeación y toma de decisiones

Toma en cuenta medidas de contabilidad financieras y no financieras


Perspectiva Financiera(resultados)

Perspectiva del Cliente(resultados)

Perspectiva Interna(Actividades)

Perspectiva de aprendizajeCrecimiento (Actividades)

Metas Medidas Iniciativas

Metas

Medidas Iniciativas



Visión y Estrategias


Al Instante

George G. Pepetti III, Vicepresidente ejecutivo y directorSilver Cross Hospital, Joliet, Illinois

“Poníamos demasiado énfasis en los indicadores financieros y estábamos tratando de reportar los datos de calidad y eficiencia de costos al consejo de administración. Por tanto, adoptamos el enfoque del balanced scorecard en el nivel más alto de la organización para balancear los indicadores financieros con las medidas de calidad y otros indicadores. A continuación lo bajamos al nivel de departamento, al punto donde los tableros de control tienen metas muy definidas.”


Usos de Auxiliares

Enfocarse en eventos externos vitales/ más allá del control de la dirección de la organización

Extrapolación: Proyección de una tendencia o línea del pasado o presente hacia el futuro

Muchos auxiliares disponibles


Escuchar lo quedicen los medios

Calumnias

Suponer que las cosas volverán aser como antes

Visión de Túnel


Basado en un consenso de un panel de expertos

Varios Cuestionarios

Normalmente incluye tres fases

Las tres fases son normalmente recomendadas

Fase I: Se envía un cuestionario a un grupo de expertos

Fase II: Se prepara un resumen de la primera fase

Fase III: Se prepara un resumen de la segunda fase


Simulación

Es un representación de cómo funciona un sistema real

Puede ser modificada por los usuarios

Muchos negocios utilizan simulaciones, por computador/ basados en software tales como:

Simulaciones de hoja de cálculoAdministración de efectivo, estado de ingreso, proyecciones de flujo de caja, acciones y precios alcanzables

Modelos de MercadeoPresupuesto de ventas, precios, planes de mercadeo y publicidad


Escenarios

Narraciones descriptivas que ayudan a las personas a reconocer futuros alternativos

Permite a la administración varias preguntas de ¨qué pasaría si…¨

Qué pasaría si el competidor o el conjunto de ellos emprenden una diversificación de su línea de producción?

Qué pasaría si el competidor lanza una serie de nuevos productos?

Qué pasaría si el competidor lanza una secuencia de extensiones de sus líneas de productos actuales?


Considera combinaciones de dudas y preguntas en cada escenario

Obliga a los administradores a evaluar los planes preliminares contra las posibilidades futuras

“Los escenarios son distintos a las situaciones en las que proveen herramientas que nos ayudan a

explorar muchos entornos administrativos complejos, en los cuales trabajamos, los factures

que conducen al cambio, y desarrollan esos entornos.”

Jeron Van Derchief executive of the Shell Group


Es la capacidad para visualizar, generar e implementar nuevas ideas o conceptos o nuevas asociaciones que sean novedosas o útiles, entre las ideas y los conceptos existente

Etapas del proceso creativo

5. Verificación

4. Iluminación

3. Incubación

2. Concentración

1. Preparación


Proceso de tres fases para la toma de decisiones, que involucra:

Fase de encontrar hechos,

Fase de encontrar ideas

Fase de encontrar soluciones

Intenta simular el curso libre del pensamiento, ideas innovadoras, curiosidad y cooperación

hm


Se refiere al proceso sistemático y continuo empleado para medir y comparar los bienes, servicios y prácticas de una organización con los de los líderes de su industria, en cualquier lugar del mundo, con el propósito de obtener información que le ayudará a registrar un mejor desempeño

Puede ser costoso y absorber mucho tiempo

Ayuda a Administradores y empleados a aprender de otros


Benchmarking

Etapas/proceso

1. Definir el área

2. Identificara los mejoresactores

3. Recabar datos y analizarlos paraidentificar brechas

4. Establecer Metas de mejora

5. Desarrollar e implementar Planes paracerrar brechas

6. Evaluar resultados

7. Repetir Benchmarkingcuanto sea nece-sario


Esta compuesto por tres fases—Planear, Hacer, Estudiar y Actuar, estas deben repetirse con el tiempo para asegurar el aprendizaje continuo y las mejoras en función, producto y proceso

Metas

Mejoras y aprendizaje a lo largo del tiempo

1. Planear

2. Hacer3. Estudiar

4. ActuarRepetir todo el

Proceso


Programa Baldrige de Calidad

Proporciona una perspectiva sistemática para administrar una organización y sus procesos clave con el propósito de alcanzar el resultado de la excelencia en el desempeño

Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige

Promueve la excelencia en el desempeño organizacional

Reconoce la calidad en el desempeño y alcance de metas en las organizaciones USA

Publicita estrategias de desempeño exitosas

Perspectiva de Sistemas


Medición, análisis y administración del conocimiento

1Liderazgo

7Resultados

2PlaneaciónEstratégica

3Enfoque en los clientes y el mercado

5Enfoque en los Recursos

Humanos

6Administración de los Procesos

Perfil organizacional: Entorno, relaciones y Desafíos

Fuente: Baldrige National Quality Program. Gaithersburg, MD: National Institute of Standards and Technology, 2006, 5.


Es un conjunto de normas internacionales que definen los requisitos de un sistema efectivo para la administración de la calidad

Las normas son publicadas y mantenidas por la International Organization for Standardization (ISO), con sede en Ginebra, Suiza

Certificación ISO es administrada por entidades de acreditación y certificación dentro del país en el cual opera

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