ALTERNATIVAS PE IMPLEMENTAR SISTEMAS MONTERREY Y …

RACIÓN DE

ALTERNATIVAS PE SOLUCIÓN A PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN ALIMPLEMENTAR SISTEMAS ERP EN EMPRESAS DE LA CIUDAD DE

MONTERREY Y SU ÁREA METROPOLITANA

TESIS

MAESTRÍA EN ADMINISTTECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORESDEMONTERREY

POR

MARÍA ANGÉLICA MARTÍNEZ MEDINA

DICIEMBRE 1999

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN A PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN ALIMPLEMENTAR SISTEMAS ERP EN EMPRESAS DE LA CIUDAD DE


TESIS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DETECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORESDE MONTERREY

POR


DICIEMBRE 1999


DIVISIÓN EN ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONESPROGRAMAS DE POSGRADO EN ELECTRÓNICA, COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y

COMUNICACIONES

Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis de la Lic.María Angélica Martínez Medina sea aceptada como requisito parcial para obtener elgrado académico de Maestra en Administración de Tecnologías de Información.

Comité de tesis:

Ing. José Luis Figueroa Millán, MC, MAASESOR PRINCIPAL

Dra. Martha Corrales Estrada, PhDSINODAL

Ing. Alejandro Morales, MASINODAL

Dr. Carlos Scheel MayenbergerDirector de los Programas de Posgrado en

Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones

DICIEMBRE DE 1999

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN A PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN ALIMPLEMENTAR SISTEMAS ERP EN EMPRESAS DE LA CIUDAD DE


POR


TESIS

Presentada a la División en Electrónica, Computación, Información y Comunicaciones.

Este Trabajo es Requisito parcial para Obtener el Título de Maestra enAdministración de Tecnologías de Información.


DICIEMBRE 1999

Dedicatoria

Primeramente, quiero dar gracias a Dios, quien en todo momento ha estado conmigo.

A mis padres Irene y Andrés de quienes he recibido siempre el mejor ejemplo entodos los aspectos, su apoyo incondicional y su amor.

A mis hermanos, Andrés, Rafael+, Rosa Elena, Jesús Gilberto y Juan Pablo, quienessiempre están conmigo.

A mi cuñada María del Pilar y mis sobrinos Nirvana Jocelyn y Axel Andrés.

A mis familiares.

A mis amigos, quienes a pesar de la distancia y el pasar del tiempo tratamos de estaren contacto, apoyarnos y compartir nuestras vivencias, chistes y proyectos... Elena,Briseida, Raquel, Fabiola, Verónica, Toño, Lety, Claudia Cervón, Lupita, Tania, Doris,Mirna, Juan Antonio, Gaby, Volker, Paul, Sheldon, Sahara.... Gracias por brindarme suamistad.

¡v

Agradecimientos

A mi comité de tesis formado por: Ing. José Luis Figueroa Millán, Dra. MarthaCorrales Estrada e Ing. Alejandro Morales, personas que admiro y aprecio. De quienesrecibí valiosas observaciones, comentarios, consejos, apoyo, la mejor guía y disposiciónpara lograr un trabajo de calidad.

Gracias por compartir conmigo su experiencia, ideas y su valioso tiempo.

Al Ing. José Luis Figueroa, por su valiosa guía durante la realización de este trabajo,por su experiencia compartida, sus consejos, y por la oportunidad que me brindó alinvitarme a participar en el XXX Congreso de Investigación del Sistema ITESM.... ¡Lologramos!

A la Dra. Martha Corrales Estrada, por sus valiosas observaciones, consejos, guía ytodo el tiempo brindado.

Al Ing. Alejandro Morales, por sus valiosas observaciones, comentarios, su tiempo ysus aportaciones que contribuyeron a enriquecer esta tesis. Logrando un trabajo práctico yrealista.

A mi familia, por su apoyo incondicional y en especial a mi hermano Jesús, quien meescucho hablar y hablar de ERPs por casi un año y de quien recibí apoyo, comentarios ymucha paciencia.

A las personas que tuve la oportunidad de conocer en Monterrey e iniciar unaamistad: Familia Tolentino Saldoval, Familia Reyes Inzunza, Familia Flores, Jaqueline yJulia Cobos, Katuy, Francisco, Consuelo, Mirian, Male, Sylvia, Zarehet, Raúl, Vero, Noel,Pedro, Montse y Cielo....

A las empresas participantes, empresas consultoras y todas las personas quienes mededicaron parte de su tiempo para compartir sus valiosas experiencias. En especial quieromencionar a algunas de quienes recibí mucho apoyo: Ing. Claudia Uribe, Mat. PatriciaMéndez, Aida Sánchez, Elizabeth Ballesteros, Ing. Ricardo Lavin, Ing. Adrián Maldonado,Ing. Gustavo Cervantes, Ing. Gerardo Hernández, Ing. Antonio Martínez, Ing. CarlosValerio, Ing. Joaquín Treviño, Ing. Sirahuén Pólito...

A mis compañeros de maestría, profesores y a todas las personas que de algunamanera contribuyeron a alcanzar esta meta. En especial al Ing. Mark Callaban por darme laoportunidad de iniciar mis estudios de Maestría en Microsistemas Califonianos, S.A. deC.V., a mis profesores del Tecnológico Regional de La Paz, B.C.S. de quienes recibíapoyo, especialmente del Profr. Mario Ayala...

Resumen

En la actualidad las empresas que se enfrentan a un ambiente globalizado y cada vezmás competitivo, tienen la necesidad de buscar herramientas que les ofrezcan mayoreficiencia en sus operaciones y una mayor ventaja competitiva. El ERP* es un sistema quepermite adquirir grandes ventajas competitivas, reduciendo costos y tiempo. Sin embargo,el llevar a la práctica este tipo de sistemas resulta un tanto complejo. En un estudiorealizado por Figueroa et al se señalan algunos problemas a los que las empresas seenfrentan al querer implementar esta herramienta.

Esta situación, motivó a investigar el proceso de implementación de los sistemas ERPen las empresas del área Metropolitana de la Ciudad de Monterrey. La investigaciónpersigue como objetivo el detectar los problemas que surgen en la etapa deimplementación, estudiar su origen, naturaleza e impacto y, el sugerir alternativas parasolucionarlos. La investigación se limita al estudio de los tres problemas principales.

Como primer paso, se realizó un estudio exploratorio para identificar los problemasque se presentan durante este proceso en las empresas de la localidad, entrevistando apersonas de nivel gerencial tanto de empresas como a casas consultoras reconocidas, todosellos con amplio conocimiento en el funcionamiento de la empresa y experienciaimplementando sistemas ERP. Aquí obtuvimos una lista de problemas que se clasificaronen función a la etapa en la que se presentan, seleccionando para su estudio, los tresproblemas que se presentan con mayor frecuencia en la fase de implementación.

Se realizó una encuesta utilizando un cuestionario para obtener información y evaluarlos elementos identificados en torno a los problemas. Se recibieron 27 cuestionarios de 21empresas de la localidad, los cuales sirvieron para realizar las conclusiones del presentetrabajo.

La conclusión a la que se llegó fue que, para lograr incorporar exitosamente unsistema ERP, se requiere que se conjuguen los tres elementos aquí estudiados: 1) Lametodología utilizada para implementar el ERP, debe incluir métodos confiables paraevaluar e identificar procesos de alto riesgo a lo largo del proyecto; 2) Seleccionar losconsultores de acuerdo a las necesidades que requiere cubrir la empresa y 3) La empresadebe llevar a cabo las actividades que le permitan identificar las necesidades propias delproyecto, establecer los canales de comunicación necesarios para coordinar todas lasactividades y, lograr el involucramiento y compromiso de los altos ejecutivos y delpersonal antes de iniciar el proceso de implementación.

Por sus siglas del inglés Enterprise resource planning.

vi

Tabla de contenido

TABLA DE CONTENIDO

Página

DEDICATORIA ivAGRADECIMIENTOS vRESUMEN viLISTA DE TABLAS xiLISTA DE FIGURAS xiiCONVENCIONES TIPOGRÁFICAS xiv

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN 1

1.1. GENERALIDADES 11.2. OBJETIVO DE LA TESIS 101.3. RESTRICCIONES Y LIMITACIONES 101.4. METODOLOGÍA Y MÉTODOS 111.5. PRODUCTO FINAL 121.6. CONTRIBUCIÓN ESPERADA 121.7. ESTRUCTURA DE LA TESIS 13

CAPITULO 2. ESTADO DEL ARTE 14

2.1. LA ORGANIZACIÓN 14Impacto en la organización 15Cultura organizacional 17

La organización iceberg 172.2. EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN, SUS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 182.2.1. PROCESOS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 20

Preparación al cambio organizacional 212.2.2. PROCEDIMIENTOS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL 23

Planeación de proyectos 23a) Administración de proyectos 24b) Modelo de planeación Triple C 26

Papeles en el proceso de implementación 27a. El papel de la Alta Gerencia 28

El liderazgo del CEO en el éxito de la TI 28b. El papel del mando intermedio 29

El liderazgo del CIO en el éxito de la TI 29c. Involucramiento del usuario 30

2.3. LOS SISTEMAS ERP 31Análisis de los sistemas ERP 31Dificultades con los sistemas ERP 32Características 34

vii

Tabla de contenido

Configuración 352.4. REQUERIMIENTOS GENERALES 36

Requerimientos del sistema ERP 36Requerimientos de la empresa 37

a. El papel de la Alta Gerencia en la administración del proyecto 38b. Administración del cambio 39c. Administrador del proyecto 40

Requerimientos del consultor 402.5. IMPLEMENTACIÓN 41

Principales razones para implementar ERPs 42Escenarios y estrategias de implementación de ERPs 42

a. Dimensionamiento del proceso 43b. Estrategia a seguir 45

Metodologías para implementar sistemas ERP 46a. Accelerated ASAP diseñada por SAP 46b. R.E.P. diseñada por J.D. Edwards 48c. TARGET ® diseñada por The Baan Company 50d. BASIS ® desarrollada por SSA 51e. El principio USA diseñada por APICS 52

Fin de la implementación 532.6. ¿Y DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN? 542.7. CONCLUSIONES 55

CAPÍTULO 3. PROBLEMAS Y SOLUCIONES ÚLTIMOS 56

3.1. PROBLEMAS ENCONTRADOS Y sus SOLUCIONES 563.1.1. PROBLEMAS DE RESISTENCIA AL CAMBIO 563.1.2. PROBLEMA DE ROTACIÓN DEL PERSONAL 573.1.3. PROBLEMAS DE ADMINISTRACIÓN 573.1.4. PROBLEMAS DE CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO 583.1.5. PROBLEMAS DE REQUERIMIENTOS EXCESIVOS 593.1.6. PROBLEMA DEL RETORNO DE LA INVERSIÓN 603.2. PROBLEMAS ACTUALES EN LA CIUDAD DE MONTERREY, NUEVO LEÓN -

ESTUDIO PRELIMINAR 603.2.1. PROCESO PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS A ESTUDIAR 633.2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA A INVESTIGAR 66

Variable dependiente 66Variables independientes 67Variación de la variable dependiente 67Unidad de análisis 68

3.2.3. HIPÓTESIS PLANTEADAS 683.3. CONCLUSIONES 69

viii

Tobla de contenido

CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA 70

4.1. MODELO CONCEPTUAL 704.2. DEFINICIÓN DE LA POBLACIÓN 714.3. DISEÑO DE LA MUESTRA 724.3.1. POSIBLES ERRORES DE MUESTREO 724.4. DESCRIPCIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN 72

La técnica de la entrevista 72La encuesta 73

4.5. DISTRIBUCIÓN DE LOS CUESTIONARIOS 744.6. COMPROBACIÓN DE LAS HIPÓTESIS 744.7. ANÁLISIS DE RESULTADOS 754.8. CONCLUSIONES 75

CAPÍTULO 5. RESULTADOS OBTENIDOS 76

5.1. CONSIDERACIONES IMPORTANTES 765.2. RESULTADOS CUALITATIVOS 775.3. RESULTADOS CUANTITATIVOS 785.3.1. SECCIÓN I 78

Conclusiones del primer apartado 83Conclusiones del segundo apartado 85Conclusiones del tercer apartado 92Conclusiones del cuarto apartado 93

5.3.2. SECCIÓN II 94Conclusiones de la sección 96

5.3.3. SECCIÓN III 96Conclusiones de la sección 105

5.4. RESULTADOS ESTADÍSTICOS 1065.4.1. MODELO MATEMÁTICO 1065.4.2. ITEMS CON EVIDENCIA EN LOS REQUERIMIENTOS DE LA EMPRESA 1075.4.3. ÍTEMS CON EVIDENCIA EN LA METODOLOGÍA UTILIZADA 1095.4.4. ÍTEMS CON EVIDENCIA EN LAS HABILIDADES DEL CONSULTOR 1115.4.5. ACEPTACIÓN o RECHAZO DE LAS HIPÓTESIS PLANTEADAS 1125.5. CONCLUSIONES 114

CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 115

6.1. CONCLUSIONES 1156.3. RECOMENDACIONES PARA TRABAJOS FUTUROS 1176.2. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN 117

BIBLIOGRAFÍA 127

CAPÍTULO! 128CAPÍTULO 2 129

ix

Tabla de contenido

CAPÍTULOS 131CAPÍTULO 4 131CAPÍTULO 5 132CAPÍTULO 6 132BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA 133

ANEXOS 134

ANEXO 1. MODELO CONCEPTUAL 135ANEXO 2. GUÍA PARA ENTREVISTA EXPLORATORIA (EMPRESA) 136ANEXO 3. GUÍA PARA ENTREVISTA EXPLORATORIA (CONSULTORES) 137ANEXO 4. CUESTIONARIO 138ANEXO 5. RESULTADOS DE LA ENCUESTA 143ANEXO 6. CÓDIGO FUENTE DEL PROGRAMA PARA LA PRUEBA DE REGRESIÓN 148ANEXO 7. RESULTADOS DEL SAS (PRUEBA DE REGRESIÓN) 149ANEXO 8. ÍTEMS DE LAS VARIABLES UTILIZADAS 158ANEXO 9. PRUEBAS DE LAS HIPÓTESIS NULAS 161ANEXO 10. EMPRESAS PARTICIPANTES 167

x

Lista de tablas

Lista de tablas

Tabla Página

2.1. Formas en que la gente es afectada por el cambio 182.2. Las clases de cambio 192.3. Las clases de cambio (continuación) 202.4. Herramientas utilizadas en la administración de proyectos 252.5. Estrategias de implementación 453.1. Situaciones encontradas. Fases: Preselección, Selección e

Implementación 623.2. Situaciones encontradas. Fases: Implementación (continuación) y

Post-implementación 633.3. Situaciones y problemas encontrados en la fase de implementación .... 645.1. ítems con evidencia en la variable Requerimientos de la empresa 1085.2. ítems con evidencia en la variable Metodología utilizada 1105.3. ítems con evidencia en la variable Habilidades del consultor 1115.4. Resultados de la hipótesis nula para la variable Requerimientos de la

empresa 1125.5. Resultados de la hipótesis nula para la variable Metodología utilizada 1135.6. Resultados de la hipótesis nula para la variable Habilidades del

consultor 1146.1. Condiciones que la empresa debe reunir para iniciar el proceso de

implementación 1186.2. Condiciones que la empresa debe reunir para iniciar el proceso de

implementación (continuación) 1196.3. Actividades a contemplar en la metodología de implementación de

sistemas ERP 1216.4. Actividades a contemplar en la metodología de implementación de

sistemas ERP (continuación) 1226.5. Puntos a evaluar en la selección del servicio de consultoría para

sistemas ERP 1236.6. Puntos a considerar en el proceso de negociación con la compañía

consultora 1246.7. Puntos a evaluar en la selección del consultor a ser asignado a un

proyecto ERP 125A9.1. Parámetros estimados para los items de la variable Metodología

utilizada 161A9.2. Parámetros estimados para los items de la variable Habilidades del

consultor 163A9.3. Parámetros estimados para los items de la variable Requerimientos de

la empresa 165A9.4. Parámetros estimados para la variable Implementación exitosa 166

x¡

listo de figuras

Lista de figuras

Figura Página

1.1. La empresa y su entorno (Gráfica basada en la adaptación del MTI deldiagrama de influencia de Porter/Dr. M.S. Morlón) 3

1.2. Evolución de los sistemas de información 41.3. Sistema planeador de recursos como herramienta para la globalización 92.1. La organización 152.2. Modelo actualizado de Leavitt 162.3. Organización iceberg 172.4. Teoría de Lewin respecto al proceso de cambio 202.5. Etapas del compromiso del cambio 222.6. Etapas de la administración de proyectos y las fases para implementar

un "paquete comprado" 252.7. Modelo Triple C para la planeación de proyectos 262.8. Anatomía de un sistema ERP 342.9. Requerimientos para la implementación de sistemas ERP 362.10. Requerimientos del ERP 372.11. Requerimientos de la empresa 382.12. Requerimientos del consultor 412.13. Aspectos a tomar en cuenta al dimensionar la magnitud de la

implementación 432.14. Pasos de la metodología AcceleratedSAP de SAP 462.15. Pasos de la metodología R.E.P. de J.D. Edwards 482.16. Pasos de la metodología TARGET de Baan 502.17. Pasos de la metodología BASIS de SSA 512.18. Pasos del principio USA 522.19. El camino para la transformación empresarial 543.1. Ubicación de la etapa de estudio 613.2. Problema requerimientos a cubrir por la empresa 643.3. Problema metodología utilizada 653.4. Problema habilidades de los consultores externos 653.5. Modelo teórico 663.6. Hipótesis planteadas 694.1. Modelo conceptual 705.1. Sector de la industria 795.2. Número de empleados 795.3. Niveles organizacionales en la empresa 805.4. Nivel organizacional de los encuestados 815.5. Sistema ERP adquirido por la empresa 815.6. Formato de implantación del ERP en la empresa 825.7. Módulos implementados en la empresa 835.8. Visión y misión de la empresa; objetivos y metas departamentales 84

xii

Lista de figuras

5.9. Elementos a considerar en la planeación e implementación de sistemasERP 85

5.10. Avance en el proceso de implementación en la empresa 865.11. Familiaridad con el proyecto, comunicación e involucramiento 875.12. Origen del apoyo para difundir el cambio 885.13. Promotor de la adquisión del sistema ERP 885.14. Estrategia de implementación utilizada en la empresa 895.15. Liderazgo del proyecto 905.16. Grado de involucramiento de los niveles afectados 915.17. Beneficios más buscados 925.18. Situaciones que influyen en el proceso de implementación 935.19. Planeación del proyecto y apoyo de consultores externos 945.20. Metodologías para implementar 955.21. Proceso de implementación utilizado 955.22. Habilidades interpersonales de los consultores 975.23. Conocimientos técnicos de los consultores 985.24. Facilidad de los consultores para la toma de decisiones y solución de

problemas 985.25. Aspectos de los consultores relacionados a la implementación 995.26. Aspectos relacionados con la capacidad de evaluación de los

consultores 1005.27. Habilidades, conocimiento y capacidades del consultor experto 1015.28. Habilidades, conocimiento y capacidades del consultor sénior 1025.29. Habilidades, conocimiento y capacidades del consultor júnior 1035.30. Habilidades, conocimiento y capacidades del consultor técnico 1045.31. Proveedor del servicio de consultoría utilizado 1055.32. Modelo matemático 1065.33. ítems de la variable Requerimientos de la empresa 1075.34. ítems de la variable Metodología utilizada 1105.35. ítems de la variable Habilidades del consultor 111Al.l. Modelo conceptual 135A8.1. ítems de la variable Metodología utilizada 158A8.2. ítems de la variable Habilidades del consultor 159A8.3. ítems de la variable Requerimientos de la empresa 160

xiii

Convenciones tipografía

Convenciones tipográficas

A continuación se describen algunas convenciones tipográficas que el lector debetomar en consideración durante la lectura de este trabajo. El objetivo es facilitar y hacermás comprensible la lectura de este documento.

Convención Utilización

Cursiva Términos en inglés."Comillas" Citas textuales.Negrillas Título o concepto importante.Subrayado Subtítulo o punto de interés.

xiv

Capítulo 1.

Introducción

En la actualidad las empresas se enfrentan a un ambiente globalizado y cada vez máscompetitivo, lo que las conduce a utilizar herramientas que les ofrezcan mayor eficiencia yuna ventaja competitiva. Hoy en día, los sistemas ERP son una de las tecnologías deinformación más exitosas ayudando a las empresas a enfrentar y superar estos retos. Se hanescrito diversos artículos describiendo las bondades de estos sistemas, sin embargo, dentrodel proceso de implementación se han detectado una serie de problemas que afectan eldesempeño y la eficiencia de estos sistemas en la búsqueda de una implementación exitosa,a modo de ofrecer, en efecto una ventaja competitiva a las empresas.

Lo anteriormente expuesto, crea la necesidad de estudiar el origen de estosproblemas, a manera de ofrecer alternativas de solución para que al tomarlas en cuenta en laimplementación, permitan aprovechar todas las ventajas que ofrecen estos sistemas.

7.7. Generalidades

El cambio en el mundo de los negocios se empezó a dar en los 90's con elsurgimiento de un ambiente más competitivo y global [Rockart, 1996]. Esta tendencia a laglobalización lleva a implementar nuevas estrategias organizacionales que transformen lacoordinación, los sistemas de control, la práctica administrativa y la estructuraorganizacional de la empresa global. Estos cambios presentan oportunidades significativasque apoyadas en las innovaciones tecnológicas permitirán transformar los procesos denegocio y de administración [Hald, 1993]. La demanda de innovación hace que aumente lademanda de servicios integrales que le permitan a la empresa llegar a competirmundialmente. Thomas Malone y John Rockart denominan a esto "coordinacióntecnológica", que es la simple definición de los nuevos servicios como son: la integraciónde las computadoras y las telecomunicaciones [Hessler, 1993].

Muchas compañías están tomando en cuenta la tecnología en sus decisionesestratégicas con el objetivo de ganar una ventaja competitiva en su industria, involucrandoen ello aspectos internos de la empresa, la tecnología de información y el diseño de una ligamás efectiva con los proveedores. Incluyendo en algunos casos la competencia [Hessler,1993].

La empresa debe estar dirigida por una estrategia global que le permita planear yllevar a cabo todas sus actividades en el contexto de un solo sistema mundial. SegúnHessler [1993], esta definición converge en tres puntos de vista:

i

Introducción

a) La globalización es un concepto de negocio que involucra una estrategia global quepermite a una compañía tener un plan en el ámbito mundial para sus productos,mercadotecnia, manufactura, logística, investigación y desarrollo.

b) Una compañía global debe tener un sistema de entrega que sea altamente sensible alas necesidades de los clientes locales, con la capacidad de apoyarlos con el mismogrado de excelencia.

c) Una compañía global aprende a balancear aspectos de ella misma que deben servistas y planeadas como un sistema global con aspectos que deben ser altamentesensibles a los requerimientos locales.

Para que este proceso de transformación sea realmente efectivo en la búsqueda de seruna empresa global, deberán proveerse las bases suficientes que tomen una iniciativaglobal, tomando en cuenta los siguientes seis aspectos [Hessler, 1993]:

1. El compartir una visión global con todos los empleados y personal de la empresa.2. Medición de la habilidad para seleccionar prioridades y medidas de progreso hacia

la globalización.3. Balancear la integración global con actividades locales, sensibles mediante el

desarrollo de herramientas y metodologías útiles.4. Entender a los clientes globales al determinar si la empresa tiene necesidades

globales, y de ser así, encontrar la manera para entender también las necesidades delos clientes locales.

5. Alianzas con proveedores, buscando socios mundiales; además de continuar conalianzas a nivel local, nacional y continental.

6. Tecnología de Información (TI) es uno de los factores esenciales para completar losobjetivos globales el cual puede decirse que es "critico para sobrevivir".Entendiendo por TI a la fusión de la computación y la comunicación relacionadascon la transportación de datos, sonido y video, por medios como: lastelecomunicaciones, sistemas de información, hardware y software [Rodríguez,1995].

La planeación de la TI para objetivos globales se puede resumir en las siguientescaracterísticas comunes [Hessler, 1993]:

a) Usar un plan global como marco de referencia para entender la relación de la TI conla estrategia del negocio al identificar las áreas claves donde la TI puede agregarvalor a largo plazo.

b) Iniciar un proceso de la arquitectura de TI que incluya planos de la estructura detecnología para hacer negocios globalmente.

c) Identificar las oportunidades globales ofrecidas por los portafolios de TI.d) Entender las diferencias entre los requerimientos de una infraestructura de TI global

y local, aplicando estos consensos para alcanzar un balance racional.e) Desarrollar un recurso de distribución y despliegue global estratégico de TI.

2

Introducción

Globalización

Factores

Social

Político

Económico

Empresa Ambiente ExternoTecnológico

AmbienteExternoSocioeconómico

Límite culturaly organizacional

Competencia

Figura 1.1. La empresa y su entorno (Gráfica basada en la adaptación del MTI del diagramade influencia de Porter/Dr. M.S. Morlón).

El papel que juega la TI es muy importante al ayudar a las organizaciones a alcanzaruna ventaja competitiva a través de un liderazgo en costo o por diferenciación [Porter,1988]. Por lo que se argumenta que la TI provee un nuevo alcance a uno de los problemasorganizacionales más antiguos como es la efectiva interdependencia administrativa, siendoéste un elemento crítico en la respuesta a las nuevas fuerzas y presiones del entornocompetitivo, al quitar las barreras del tiempo y la distancia, dentro de ella [Rockart, 1989].

Los sistemas de información (SI) han evolucionado a una serie de aplicaciones amodo de cubrir las necesidades de información. Inicialmente fueron los sistemas deprocesamiento de transacciones aplicadas a tareas bien definidas a bajo nivel (TPS -Transaction Processing Systems). Luego, los sistemas de información administrativa (MIS- Management Information Systems) y, los sistemas de apoyo a decisiones fuerondesarrollados como un recurso del negocio a nivel medio y alto (EIS- ExecutiveInformation System, DSS - Decisión Support System, IIS - Integrated Information Systems,CIS - Corporate Information Systems y EWS - Enterprise Wide Systems). En la actualidad,están los sistemas que permiten la planeación de requerimientos (MRP - MaterialRequirement Planning), de recursos de manufactura (MRP II - Manufacturing ResourcePlanning), de recursos monetarios (MRP HI - Money Resource Planning), y recursos de laempresa (ERP - Enterprise Resource Planning), los cuáles están siendo utilizados por losaltos niveles de administración como una arma estratégica [Daft, 1998 - Kumar, 1998].

La competencia global, el riesgo, el servicio y el costo, requieren hoy en día,empresas fuertemente acopladas a sus procesos clave de negocio tanto internos comoexternos. De aquí, la importancia del papel que juega la TI al proveer a los administradoresde nuevas herramientas para manejar la interdependencia de un modo más efectivo[Rockart, 1989].

3

Introducción

u•O

3"ow

ERP

Tiempo

Figura 1.2. Evolución de los sistemas de información.

Por lo anterior, se ve que las empresas exitosas requieren de la efectividad en laadministración de la interdependencia. Rockart [1989] menciona cinco aspectosimportantes de cambio que hacen que la empresa se vea obligada a buscar herramientasintegradoras que le permitan adaptarse rápida y eficientemente al ambiente actual:

1. Aumento del rol de la complejidad. El aumento del cambio organizacional hace quelas empresas busquen nuevas oportunidades de negocio al definir y ejecutar nuevasformas de hacer las cosas. Debido al incremento del rol de la complejidad, losadministradores tienen que adaptarse rápida y frecuentemente a nuevas situaciones.

2. Equipos de trabajo. El aumento de las actividades peer-to-peer requieren nuevashabilidades administrativas y definiciones de roles.

3. Un cambio en la medición de procesos. Los sistemas de medición también estáncambiando, haciéndose difícil en un ambiente donde el trabajo cooperativo esta enaumento.

4. Un cambio en la planeación de procesos. La tecnología provee la conducción paramover datos críticos a todos los tomadores de decisión relevantes y la capacidad paradiseminar cambios en dirección a todas las partes de la empresa.

5. Crear una infraestructura efectiva de TI. La accesibilidad y la información biendefinida y la transparencia de redes son las claves para la integración efectiva, siendodifícil el desarrollar estos recursos.

El impacto de la TI en las organizaciones de negocios ha ido en aumento debido a sumisma evolución. Este impacto se puede apreciar en el cambio organizacional de cincoformas [Rockart, 1989]:

1. La tecnología cambia muchas facetas de la estructura interna de la organización,afectando los roles, el poder y la jerarquía.

Introducción

2. El surgimiento del trabajo basado en equipo y el enfoque a problemas apoyados porla comunicación electrónica como la manera organizacional primaria.

3. Las organizaciones actuales están "desintegradas" al ver reducidas sus fronterasfísicas por el aumento de la interconexión electrónica entre las empresas,proveedores y clientes.

4. La mejora en la capacidad de comunicaciones y accesibilidad de datos guían a unaintegración de sistemas dentro del negocio; mejorando con ello las comunicacionesde grupo y, aún más importante, la integración de los procesos del negocio a travésde las funciones tradicionales, productos o líneas geográficas.

5. Al proveer un punto de vista administrativo más integrado con implicacionesimportantes de los ejecutivos actuales.

Las nuevas demandas de los clientes y las capacidades tecnológicas causan latransformación de la organización, involucrando la redefinición de su misión. Redefiniendoen particular la función de la tecnología, convirtiendo a su administración en un factorclave en el éxito de una empresa [Rockart, 1996].

De algunos años a la fecha, ha cambiado el ambiente tecnológico: existiendoambientes centralizados de estaciones de trabajo, nuevos desarrollos de metodologíasintegradas en paquetes y tecnologías explorables. Creando con ello una situación donde laTI debe interactuar con al menos 50 o 100 proveedores para conocer sus necesidades,convirtiéndose la industria de TI en algo más complejo, un tanto incierto y siemprecambiante. A lo anterior, se agrega la creciente importancia de la información aunada conel incremento de la distribución de usuarios conocedores de tecnología, lo cuál obliga tantoa administradores de negocios como a profesionales de tecnologías de información, aredefinir el rol de la área de TI [Rockart, 1996].

Este ambiente competitivo global conduce a realizar cuatro cambios importantesnecesarios en la manera como las organizaciones operan y son administradas para competiren este ambiente, el cual involucra un cambio mayor en los procesos, involucrando en granmedida la TI. Estos procesos tienen gran impacto en el rediseño de las organizaciones deTI, implica ante todo una reingeniería que permita rediseñar todos los procesos para tenerun cambio más efectivo en su funcionamiento basándose en procesos coherentes [Hammer,1997].

Hammer define a la reingeniería como "la revisión fundamental y el rediseñoradical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas ycontemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez", éstoimplica el rehacer los procesos, haciendo a un lado la manera en que se había trabajadohasta el momento, siendo importante el ver cómo se quiere organizar el trabajo, dada lasexigencias de los mercados y el potencial de las tecnologías actuales. Cuando se rediseñanlos procesos de una compañía, se cambia prácticamente todo en ella porque todos losaspectos del personal, las tareas, la administración y los valores están relacionados entre sí[Hammer, 1997].

Introducción

De ésta manera se tiene que los cambios a considerar son [Hammer, 1997]:

1) Reingeniería de procesos operacionales: implica el rediseño de procesos dedesarrollo de productos y logísticos, acordes a la cadena de valor operacional de laempresa.

2) Reingeniería de procesos de apoyo: involucra los procesos administrativos y deapoyo, como son las áreas de contabilidad, recursos humanos y tecnologías deinformación.

3) Reconsideración del flujo de información administrativa: implica el cambio del flujode los procesos clave de administración, como lo es la planeación de procesos, lacalidad de procesos y los procesos de administración de ventas.

4) Rediseño de los procesos en red: implica el rediseño de los procesos de coordinaciónde actividades y servicios basados en información (ejemplos: Internet, redesprivadas, EDI').

El significado de todos estos cambios tecnológicos y de negocios para laorganización de TI, incrementan rápidamente el reto que implican las opciones del cómputoy las comunicaciones, dada la explosión actual de tecnologías, de modo que laadministración de TI se vuelve aún más compleja. Debido a ello, se han identificado ochoimperativos que son necesarios realizar en las organizaciones de TI para así asegurar eléxito de la organización [Rockart, 1996]:

1. Alcanzar la alineación de la estrategia en ambas direcciones.Implica alinear la estrategia de TI con la del negocio, de manera que se asegure quela TI es estratégicamente prioritaria. Por lo que resulta importante que la AltaGerencia tenga la capacidad de entender las oportunidades que tiene disponibles através del uso de la TI.

2. Desarrollar una relación efectiva con la administración de línea.La gente clave en el uso de la TI de la organización, son quienes proveen ladirección táctica y estratégica en la implementación de nuevos sistemas que generanmejoras en procesos organizacionales.

3. Entregar e implementar nuevos sistemas.Las empresas no tienen el tiempo, dinero, expertise o inclinación para desarrollar suspropios sistemas integrales o interfaces sofisticadas, ya que implican largos tiemposde desarrollo y alto costo.

4. Construir y administrar una infraestructura.La TI debe crear una infraestructura de telecomunicaciones, computadoras, softwarey datos, que se integren e interconecten; de manera que todo tipo de informaciónpueda ser mandada a través de la red y los procesos rediseñados. Una infraestructuraefectiva es el prerequisito para hacer negocios globalmente, donde la comparticiónde información y el conocimiento de la organización es vital. Las unidades de TItienen cuatro retos en el desarrollo y soporte de esta infraestructura que son:

a) Desarrollar una arquitectura que defina de forma planeada la infraestructura.

Siglas del inglés Electronic Data Interchange, traducido como: intercambio electrónico de datos.

Imrodmdón

b) Establecer los estándares de la tecnología para implementar la arquitectura,determinando qué tecnología concuerda con las necesidades de integración ysoporte de la organización.

c) Entender y comunicar el valor de la infraestructura, la cual depende de la visiónestratégica que le dé la administración para utilizarla.

d) Operar una infraestructura que va creciendo en complejidad.

5. Reforzar las habilidades de la TI de las organizaciones.Cubrir la deficiencia o carencia de las nuevas habilidades técnicas que pueden tenerlas personas de TI, reforzando tanto los aspectos técnicos como las habilidades y elconocimiento del negocio.

6. Administrar la alianza con proveedores.Los administradores de TI deben conocer tanto como los proveedores outsourcer decada una de las áreas; así como estar informados si la relación de un proveedor essolamente transaccional y contractual o es más estratégica y de unión.

7. Construir un alto desempeño en la organización de TI.La unidad de TI debe esforzarse para alcanzar el aumento en la demanda deldesarrollo de metas y lograr sus objetivos económicos y operacionales. Se busca laeficiencia en costos como algo vital, estando el outsourcing y el downsizing comodos respuestas a este reto. Algunas empresas también instalan nuevas medidas queles permita acortar el tiempo de desarrollo y de costo, a través del uso de nuevosmétodos de desarrollo de sistemas, uso de paquetes y el time-box de proyectos.

8. Rediseño y manejo de la organización "federal" de TI.La estructura "federal" ayuda a alcanzar la alineación con el negocio junto con laeconomía de escala y la integración de la arquitectura, ya que el área de TI influye laevolución de actividades departamentales, funcionales (o de procesos) y laresponsabilidad central uniformada para la estrategia y operaciones.

Poner en práctica cada uno de estos imperativos es difícil, principalmente por la faltade habilidades o simplemente por lo inadecuado del staff relacionado al área de TI; lo queaumenta el outsourcing en las empresas. De manera que, el éxito o la falla de unaorganización en el uso de la TI depende -sólo parcialmente- de la efectividad de la TI de laorganización. Por otra parte, se relaciona con la capacidad de los administradores de líneade todos los niveles para entender las capacidades de los recursos y el uso efectivo de la TI[Rockart, 1996].

A manera que trabajen en conjunto la administración de TI y la línea deadministración en el aumento de esfuerzos para asegurar que el negocio este haciendo lascosas correctas con la TI, es importante tomar en cuenta lo siguiente [Rockart, 1996]:

1. Asegurar que la línea de administradores a todos los niveles entiendan el potencialde la TI y la manera de cómo usar los recursos de TI de modo efectivo para alcanzarsus estrategias, y

2. El proveer guía y experiencia para asegurar una implementación efectiva de lasestrategias y tácticas del negocio.

Introducción

Las compañías han manejado por años, cuatro recursos: gente, dinero, materiales ymaquinaria, pero ahora la información se ha convertido en la fuente de la innovación deproductos y procesos y; la fuente de nuevos negocios, pudiendo afectar radicalmente a laestructura de la organización, la forma de atender a los clientes y la manera de comunicarsetanto interna como externamente; convirtiéndose en el quinto mayor recurso disponiblepara los ejecutivos para dar forma a la organización [Rockart, 1996].

Harold Leavitt hace énfasis en la importancia de mantener en balance la estrategia, laestructura, la gente, los roles y la tecnología de la organización, ya que si alguna cambia,las otras deberán cambiar también para mantener a la organización en balance. Rockart yScott Morton, han agregado a este modelo una quinta variable para balancear estecomportamiento: los procesos organizacionales o también conocida como la administraciónde procesos [Rockart, 1996].

Hoy en día, para que una organización use exitosamente la TI, su administración deTI debe responder a los cambios en el ambiente de negocio y tecnología, a través deesfuerzos efectivos en cada uno de los ocho imperativos. Como sea, ésto solo no essuficiente, la línea de administración también debe emparejar sus roles a una planeaciónefectiva para manejar los cinco recursos e implementar los nuevos procesos basados en TIpara que permita a la organización soportar de manera eficiente el rápido cambio delambiente competitivo global [Rockart, 1996].

Muchas compañías creen que el desarrollar su propia tecnología es mejor quecomprar la tecnología existente en el mercado. Sin embargo, existen en el mercado sistemascomo los ERP que les permiten adquirir grandes ventajas competitivas, reduciendo costos ytiempo [Abetti, 1989].

Los ERPs son también conocidos como paquetes de soluciones para la empresa osistemas ERP, por sus siglas del inglés "Enterprise Resource Planning". Los cuales se hanconvertido hoy en día, en herramientas que permiten maximizar el trabajo al coordinartodas las funciones del negocio bajo una misma aplicación de cómputo, generandoinformación integrada que ayuda a tomar decisiones estratégicas de competencia.Davenport menciona la importancia de la toma de decisiones basada en el entendimiento dela rentabilidad de los servicios y productos de la empresa en un contexto global e integral yno sólo parcialmente [Figueroa, 1998].

Un sistema ERP puede empujar a la organización a que esta asimile el nuevoparadigma de trabajo, siendo importante el cambiar a una estructura organizacional flexibleque le permita a la empresa reaccionar a las exigencias del mercado, reduciendo así losaltos costos, utilizando un sistema que cambie el paradigma de un ambiente aislado a unambiente compartido, para que se complete la integración cultural en la empresa [Senge,1990]. Este sistema está compuesto por un grupo de aplicaciones que automatizandepartamentos como finanzas, recursos humanos, ayudan en la manufactura al manejo desus tareas tales como procesamiento de órdenes y planeación de la producción, y su usopromete mejoras en calidad, satisfacción al cliente, diversidad de productos, productividad,sensibilidad al mercado, información altamente integrada y en tiempo real. Así mismo,

Introducción

disminuyen el tiempo para lanzar el producto al mercado, costos en los productos, personalinnecesario, niveles administrativos, tiempo de entrega al cliente, inventarios y el tiempo deentrega de proveedores [Figueroa, 1998].

Empresa

Figura 1.3. Sistema planeador de recursos como herramienta para la globalización.

Esta herramienta ha permitido innovar nuevas alternativas de negocio a través de laplaneación avanzada de programación de producción y predicciones de demanda, laautomatización de la fuerza de ventas y las herramientas digitales de Internet [Figueroa,1998], permitiendo una alta integración de la empresa al utilizar las mejores prácticas delmercado en sus procesos, estos procesos, según Hammer [1997], son una serie deactividades que, tomadas en conjunto, producen un resultado valioso para el cliente.

Dentro de las oportunidades que se encuentran al emplear esta herramienta están lassiguientes [Figueroa, 1998]:

1. Administrar el proyecto como un negocio posicionándolo como una iniciativaestratégica de la organización.

2. Entender la cultura de la organización en términos de compromiso y capacidad parael cambio.

3. Completar cualquiera de los cambios de los procesos de negocio, antes de laimplementación.

4. Clarificar la definición de éxito en términos de negocio no tan solo en términostécnicos.

5. Anticiparse a la resistencia.6. Realizar una buena selección de consultores.7. Asegurar que el administrador del proyecto sea capaz de negociar en el mismo nivel

los requerimientos técnicos, los de negocio y los de administración del cambio.8. Escoger un equipo balanceado (técnico y administrativo), y proveerlo con claras

definiciones de los roles de trabajo.9. Hacer las inversiones que sean necesarias.10. No escatimar en la administración del cambio.

Introducción

Sin embargo, el llevar a la práctica este tipo de sistemas resulta un poco difícil, yaque su implantación implica un gran cambio organizacional y una nueva forma de hacernegocios que se vuelve difícil de completar. Algunos de los problemas a los que seenfrentan al emplear esta herramienta, se encuentran dispersas en las etapas de pre-selección, selección, implementación y operación. He aquí algunos de ellos [Figueroa,1998]:

Pre-selecciónObtener el compromiso de los altos ejecutivos.

Selección"¡Me falta funcionalidad!"; Best ofBreed; Interfaces.

Implementación¿Cambio yo,... o cambias tú?Capacitar gente a la nueva forma de trabajo; entrenamiento continuo.¿Capacito o contrato externos?¿Cómo está tu infraestructura tecnológica?Conversión de Datos. ¿Muevo mi datos o comienzo de ceros?¿Consultoría o Personal Interno?Viejos puestos desaparecen, nuevos puestos aparecen, resistencia al cambio.

OperaciónEntrenamiento continuo para la competitividad.

1.2. Objetivo de la tesis

Estudiar el proceso de implementación de los sistemas ERP. Identificar y estudiar losproblemas que se presentan con mayor frecuencia en esta etapa en empresas de la Ciudadde Monterrey y su área Metropolitana, con la finalidad de sugerir alternativas de solución.

7.3. Restricciones y limitaciones

Para propósitos de este estudio, se consideran las restricciones y limitacionessiguientes:

• La investigación de campo se enfoca al estudio de empresas intermedias, medianas ygrandes localizadas en el área Metropolitana de Monterrey.

• La muestra estará conformada por empresas en las que se ha implementado o se estéimplementando un sistema ERP.

10

Introducción

La investigación se enfoca al estudio y propuesta de solución de los tres problemasmayormente reportados en el proceso de implementación de sistemas ERP de lalocalidad.Queda fuera del alcance de esta tesis el comprobar el uso correcto o no del productofinal.

7.4. Metodología y métodos

Debido a la naturaleza del tipo de investigación que se pretende realizar, se hará unainvestigación con triangulación1, es decir, se utilizarán tanto métodos cuantitativos comocualitativos.

La metodología cuantitativa se utilizará para realizar un estudio preliminar de losproblemas que se han presentado en algunas empresas del área Metropolitana deMonterrey que hayan implementado sistemas ERP. El cual permita identificar los tresproblemas más frecuentemente reportados, los cuales serán sujetos a un análisis másdetallado.

La encuesta se usará como método cuantitativo a través de un cuestionario conpreguntas cerradas y semi-cerradas, relacionadas con los aspectos que se quieren estudiaren la investigación. Estas encuestas se aplicarán a personas de nivel gerencial conexperiencia directa en el proceso de implementación de sistemas ERP en su empresa.

El método cualitativo se utilizará para identificar los factores que están involucradosen el proceso de implementación.

Se realizarán entrevistas estructuradas y semi-estructuradas como método cualitativo.Con ellas, se busca obtener, por un lado, las situaciones a las que las empresas se hanenfrentado durante el proceso de implementación; y por otro lado, para conocer otroselementos, factores y características en torno a estas situaciones. Dichas entrevistas serealizarán tanto a empresas que han implementado o están implementando estos sistemas,como a compañías que provecen servicios de consultoría de sistemas ERP.

También, se utilizará el método estadístico a través del procedimiento de regresiónlineal2 para comprobar si existe evidencia estadística de la relación de las variablesestudiadas. Esto se espera probar al analizar los resultados que se generen de la encuesta.

1 Se entiende por triangulación la utilización de metodologías cualitativas y cuantitativas en una misma investigación (pág. 53) [Marcos,1998].

2 La regresión se utiliza frecuentemente de una forma exploratoria para buscar relaciones empíricas. El análisis de regresión consiste en elanálisis de la relación entre una variable y otro conjunto de variables. Dicha relación se expresa como una ecuación que predice larespuesta de una variable (también llamada variable dependiente o criterio) de una función de variables de retomo (también llamadasvariables independientes, predictor, variables explicativas, factores o transportadores) y parámetros. Los parámetros son ajustados demanera que una medida de ajuste sea la óptima [SAS, 1990].

ñ

Introducción

1.5. Producto final

Se pretende generar un documento que contenga información útil para aquellasempresas que tengan intenciones de implementar un sistema ERP. Además de proponer unconjunto de sugerencias que ofrezcan altenativas de solución a los problemas estudiados.

1.6. Contribución esperada

La contribución de esta investigación es, por un lado, determinar cuáles son losproblemas que se presentan en la implementación de sistemas ERP en empresas del áreaMetropolitana de Monterrey. Y, principalmente, el proponer un conjunto de sugerenciasque ofrezcan altenativas de solución a los problemas estudiados.

12

7.7. Estructura de la tesis

En el capítulo 2 se presentan aspectos referentes al estado del arte de los sistemasERP. Mencionando aspectos que las empresas deben conocer y tomar en cuenta paraimplementar un ERP. Se describen algunas características de estos sistemas. Por último, semencionan las estrategias y metodologías para implementar sistemas ERP.

En el capítulo 3, se mencionan algunos problemas que se presentaron en algunasempresas durante el proceso de implementación de sistemas ERP, así como las acciones desolución tomadas en esos casos. También se hace referencia a algunas situacionesproblemáticas identificada en un estudio preliminar realizado en el área Metropolitana deMonterrey. Por último, se describe el proceso de selección para elegir los problemas paraesta investigación.

En el capítulo 4 se describe la metodología utilizada para realizar la investigación decampo. Se describe el diseño del experimento, los instrumentos de investigación y lasherramientas utilizadas tanto para analizar los datos de las encuestas como para probar laconfiabilidad de las conclusiones.

En el capítulo 5 se presentan los resultados de la investigación de campo.Describiendo los resultados cualitativos obtenidos de las entrevistas y los cuantitativosobtenidos de las encuestas. Además, se presentan los resultados estadísticos obtenidos.

Por último. En el capítulo sexto, se presentan las conclusiones derivadas de lainvestigación, así como una serie de guías prácticas que consisten en un conjunto desugerencias a tomar en cuenta para evitar los problemas estudiados. Y, las recomendacionespara trabajos futuros.

13

Capítulo 2.

Estado del arte

La rápida evolución de la TI ha provocado que tecnologías que hace 10 años eran lasensación, hoy estén obsoletas. Sin lugar a dudas, la evolución que han tenido los sistemasERP no son la excepción, por ello, es fundamental el estar actualizados con los últimosestudios e investigaciones sobre el tema.

El objetivo de este capítulo es el presentar una perspectiva que el autor a formado apartir de una extensa revisión bibliográfica y la lectura de artículos recientes generados entorno a los sistemas ERP, y en particular, a lo relativo a la fase de implementación y losmotivos que originan los problemas en esta etapa. Se resaltan algunos aspectos de lasetapas de la adquisición, implementación y la gente involucrada. Además, se dan a conoceraspectos generales algunos aspectos importantes a tomar en cuenta antes de incursionar enel mundo de los ERPs.

2.1. La organización

Dentro de los asuntos más importantes para los presidentes, directores generales yresponsables de las áreas estratégicas, tanto de las grandes corporaciones como de lasempresas medianas y pequeñas, están el estrechar relaciones con clientes y proveedores,integrar oportunamente la información y los procesos, lograr mayor productividad, obtenerun rápido retorno de la inversión, ganar rentabilidad y hacer negocios electrónicos, entreotros [Monroy, 1999]. De ahí que las exigencias de los nuevos ambientes de negociosobliguen a que las organizaciones en muchos casos se "reinventen" así mismas. Esto es,tienen la necesidad estratégica de funcionar como una empresa global y no como unconjunto de unidades de negocio aisladas. Por ello, las empresas de hoy, deben de estarintegradas con una estrategia y una arquitectura general para los negocios, la organizaciónlaboral, la información y la tecnología [Treviño, 1997].

El medio que permite la posibilidad de integrar a la organización, es el uso de latecnología de información, ya que ésta derrumba tanto las barreras técnicas comoestructurales que obstaculizan o impiden la comunicación interna y la participación en elaprovechamiento de los recursos [Treviño, 1997].

14

Estado del arte

Estructura y culturaorganizacional

Procesáis de

Administración

Estrategias deorganización

Figura 2.1. La organización.

Impacto en la organización

Hoy en día muchas empresas comienzan a entender las facilidades que un sistemaERP les da en la administración y en el control de cada uno de los procesos que conformansus actividades diarias. Esto es más visible si se toma en cuenta que la TI se encuentra másligada a la estrategia de negocios general de una compañía [Treviño, 1997]. La inversión enTI aumenta cada vez más tanto en número como en amplitud. Los proyectos de losdepartamentos de sistemas abarcan desde la corrección del problema del año 2000(conocido también como Y2K3), hasta las actualizaciones de redes a nivel mundial, entreotros. Sin duda alguna, estas decisiones resultan muy complicadas y se vuelven máscomplejas debido a algunos obstáculos como: la dificultad de estimar los costos, losbeneficios que tal vez nunca se presenten y, los requerimientos que evolucionan y cambiantodo el tiempo. Todo esto contribuye a crear un ambiente muy arriesgado. Sin embargo,también la TI ofrece la promesa de enormes beneficios si se invierte en ella para mantenerun buen nivel de competencia [Callahan, 1999].

Dentro de los beneficios que los sistemas ERP ofrecen a las compañías están[Davenport, 1998a]:

1) El proveer acceso en tiempo real a operaciones y datos financieros.2) Modernizar las estructuras administrativas.3) La centralizar el control sobre la información.4) La estandarizar los procesos.

3 Del inglés "Year 2000 Chaos", traducido como: Caos del año 2000.

15

577656

Estado del arte

Pero los mayores beneficios que se obtienen del uso del ERP son aquellos que desdeel inicio enfatizan a la empresa y no al sistema como tal [Davenport, 1998a].

Desafortunadamente, pocas veces se puede observar todo lo que implica elimplementar un software de este tipo, el cual conlleva muchas veces realizar cambiosinesperados dentro de las operaciones de la empresa, en el ámbito estratégico, en el ámbitoestructural, introducir más disciplina, capacitar al personal que se encargará del manejo delsistema, modificación de conductas administrativas que pudieran estar firmementearraigadas y aspectos culturales [TAPIA, 1999].

Una manera de entender la necesidad de realizar estos cambios, se puede lograr através del modelo que en 1965 Harold Leavitt desarrolló precisamente para diagnosticar losproblemas que se generan en una empresa, al medir cuatro variables organizacionales: laestructura, la gente (y sus tareas), la estrategia y la tecnología. Leavitt notó que si alguno delos cuatro cambiaba, los demás también debían cambiar para mantener la organización enequilibrio. Hace una década, John Rockart y Scott Morlón añadieron una quinta variable aeste modelo: los procesos organizacionales [Anónimo, 1999].

Figura 2.2. Modelo actualizado de Leavitt.

Este modelo permite identificar inconsistencias en la forma de trabajo de unaempresa, ya que las variables al ser altamente dependientes, harán que un cambio en una deellas, requiera que la empresa ajuste las otras tres (figura 2.2).

De éste modo, al basarse en este modelo, se entiende claramente que al modificar laforma de trabajo de una empresa con la introducción de una nueva tecnología como lo esun sistema ERP, implicará que forzosamente se hagan ajustes para cambiar las demásvariables utilizando la misma intensidad, con la finalidad de obtener el balance necesarioque permita lograr el estado de equilibrio inicial.

16

Por tanto, es importante tomar en cuenta los cambios que habrán de generarse con laintroducción de este tipo de tecnología en aspectos de la organización, la gente, laspolíticas, procedimientos, procesos y estándares. De manera que permitan analizar yplanear la forma de controlarlos en la etapa de implementación [Bancroft, 1998].

Cultura organizacional

La cultura que se encuentra arraigada en la organización juega un papel fundamentalen la forma de asimilar el cambio de tecnología. Dado que, en muchas ocasiones no es latecnología la culpable de que el cambio no se dé, sino que es un problema de la cultura quese practica dentro de la empresa. Al respecto, Prager [1994] dice que "los proyectosfrecuentemente no funcionan no por fallas de la tecnología, sino porque la gente en laorganización los rechaza. Muchos proyectos no funcionan porque requieren que personasde diferentes áreas de la empresa trabajen juntos".

Dentro de las organizaciones se tienen comportamientos diversos entre losempleados, dependiendo a quién se dirigen y no siempre se pueden observar a simple vista.Para entender más este punto, se recurrió a la llamada organización iceberg que Plant,Stoner y Stewart han estudiado [Treviño, 1997].

La organización kebofg

Esta denominación parte de la analogía que se tiene con un iceberg, el cual se sabeque la mayor parte de su volumen está bajo la superficie, y solo la menor parte es la queemerge y se observa a simple vista. Si se relaciona este hecho con una organización, se pue-

Aspectosvisibles

(formales)

Aspectosocultos

(informales)

TecnologíaProcedimientos

y •Políticas vobjetivEstrategias y políticas

Descripción del trabajoRelaciones de información

de la organización yobjetivps'

• Normas, Actitudes

• Premios percibidos,

• Relaciones informales

• Lealtades, Redes de poder

• Estilos y valores directivos

• Motivaciones y dedicaciones

Creencias y objetivos personales

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Figura 2.3. Organización iceberg.

17

Estado del arte

de entender fácilmente que al intentar realizar un cambio en la organización en la cuál solose toma en cuenta la parte visible (aspectos con los cuales se está familiarizado), se estáomitiendo la parte que se encuentra sumergida, a la cual se le conoce como organizacióninformal.

2.2. El cambio en la organización, sus procosos y procedimientos

El cambio en las organizaciones está presente cada vez más con el uso de procesoscomo la reestructuración, reorganización, reorientación o simplemente la introducción ouso de nuevas tecnologías. Ninguna empresa está exenta de estos entornos de constantecambio. Por ello, toda empresa necesita transformarse, ya sea que ella misma provoque elcambio o bien, que ésta se vea obligada a sufrirlo [Treviño, 1997].

La decisión de cambiar debe ser la conclusión de un proceso de reflexión durante elcual se consideren factores como el mercado, la competencia, la tecnología, los resultadosde la empresa, su funcionamiento y las características del personal de la empresa. Estecambio afecta a la gente operativa quien debe alterar sus comportamientos de trabajo paralograr que los objetivos de cambio se cumplan. Si se desea lograr que todos los beneficiosdel cambio se den, entonces es importante que la gente afectada altere su actitud ycomportamiento. Los máximos beneficios de un cambio pueden ser logrados únicamentecuando la resistencia de la gente afectada es minimizada. En la tabla 2.1 se presentan lasformas en como la gente es afectada por el cambio [Rodríguez, 1996].

Tabla 2.1. Formas en que la gente es afectada por el cambio.Efecto Características

Operacional La mayoría de los cambios requiere que las personas que realizan el trabajoalteren sus formas de desempeñar rutinas físicas.

Psicológico Cuando se anuncia un cambio, la gente se pregunta como afectará su formade trabajo acostumbrada. Surgen preguntas, debido a que todo cambio creaincertidumbre inicialmente. Centrándose en asuntos como: aprendizaje,competencia, desempeño, trato justo, estatus, etc.

Social Son alteraciones que suceden en las relaciones personales ya establecidascon otros en su grupo de trabajo, con la administración, sindicatos y laorganización en general.

También se debe tomar en cuenta que existen diferentes clases de cambio, algunosestán muy delimitados y son breves; muy amplios, profundos y prolongados o a veces,pueden llegar a ser rápidos y violentos; pueden darse por consenso o por imposición.Treviño [1997] menciona a Grouard al explicar que hay tres dimensiones que permiten

18

Estado dm orto

caracterizar las diferentes clases de cambio: profundidad, rapidez y modo de imposición(ver tablas 2.2 y 2.3).

Tabla 2.2. Las clases de cambio.Clase de Cambio Características

Profundidad

Se caracteriza por la manera en que el cambio afecta a la realidad dela empresa, la cuál puede ser modificada superficialmente o conprofundidad en todos los matices posibles entre dos extremos:Superficial• En caso de fracaso su costo es limitado.• Estos cambios se deben realizar muy rápido.• No buscan la solución, sino mejorar su estrategia, sistema y la

calidad de sus productos y servicios.• Responde perfectamente a la necesidad de la empresa de

evolucionar constantemente para responder a un entorno enmovimiento.

• Son fáciles de decidir.• Sus consecuencias no son muy pesadas.Profundo:• Afecta a la estrategia, la estructura organizativa y la cultura de la

empresa.• Debe ser efectuado cuando los cambios superficiales no son

suficientes.• Es costoso.• Es necesario pero debe ser controlado.• Moviliza una gran parte de las fuerzas vivas de la empresa.• Transforman intensamente la realidad de la empresa.

Rapidez

El grado de rapidez del cambio varía significativamente según laempresa, dependiendo de los cambios que esta deba efectuar.Las empresas que puedan efectuar permanentemente cambios deuna manera rápida y eficaz reforzarán su posición competitiva endetrimento de sus competidores menos móviles y ágiles.Resulta de la combinación de la duración y la profundidad delcambio.

Modo deimposición

La manera con la que se inicia un proceso puede variar de una fuerteimposición a un consenso total.Imposición:• El cambio no es "natural".• Basado en la autoridad de la dirección.• Es característica de las empresas muy jerarquizadas aunque

también en empresas más proclives al diálogo en momentos enque la urgencia de la situación exige actuar muy rápidamente.

19

Estado del arte

Tabla 2.3. Las clases de cambio (continuación).Clase de Cambio Características

Modo deimposición

• Se dan cuando los intereses son contradictorios o también, cuando-aparentemente- no puede hallarse un terreno de entendimiento.

• Impuesto en aquellos casos en los que supone una reducción deefectivos o condiciones de trabajo menos favorable.

Consenso:• Existe una fuerte adhesión de los interesados al proyecto de

renovación desde su comienzo.• Las empresas que utilizan este tipo de cambio son aquellas que

privilegian la motivación.

2.2.7. Procesos pora el cambio organizacional

El proceso de cambio se refiere a la manera en que la empresa vive el cambio queestá implantando. Por lo tanto, este proceso se ubica al nivel de lo sentido por quien(es)vive(n) el cambio [Treviño, 1997].

Esto nos hace reflexionar en que no se puede entender a las organizaciones sincomprender a los seres humanos que las componen. A lo que Steward apoya cuando diceque "las organizaciones necesitan adaptarse a los diferentes ambientes y esto requiereaprender de la experiencia -como ocurre con los individuos- y, del estar al tanto y tener encuenta el impacto y los efectos de las acciones de la organización sobre el ambiente",Treviño [1997].

De acuerdo a la teoría del proceso de cambio de Kurt Lewin [Rodríguez, 1996], esteproceso se caracteriza por la presencia de tres etapas más o menos distintas, las cualesvarían en tiempo, dificultad e intensidad; dependiendo de las personas y los gruposinvolucrados.

iDescongelamiento

IIMovimiento

IIIRecongelamiento

Figura 2.4. Teoría de Lewin respecto al proceso de cambio.

20

Estado del arte

En la figura 2.4 se muestran las etapas que Lewin identifica en su teoría, las cualesconsisten en lo siguiente:

I. El descongelamiento: motiva y prepara al individuo o grupo al cambio. Lanecesidad se vuelve clara, se rompen hábitos, costumbres, tradiciones, etc. Lo cualabre paso a nuevos caminos.

u. El movimiento: una vez motivado el individuo o grupo, recibe nuevos modelos deconducta, por dos subprocesos combinables: identificación total a las nuevas pautasde conducta e introducción a la nueva situación donde se le exigen nuevasconductas para determinar una buena actuación.

HL El recongelamiento: Con el apoyo de refuerzos la nueva conducta queda integradacomo modelo en la personalidad del individuo y en sus reacciones emocionalescotidianas. Esta etapa es primordialmente de integración, la cual, es de vitalimportancia porque de ella depende en gran medida la duración del cambio.

Preparación al cambio organizacional

Cuando una empresa busca integrar todos sus procesos mediante la implementaciónde un ERP, ésta debe tomar en cuenta realizar los cambios necesarios que le permitaprepararse para el cambio.

A este respecto, Joseph Jurar [1999a] señala tres imperativos que deben darse paraimplementar un gran cambio en una empresa:

a. Un firme compromiso del liderazgo de la Alta Gerenciab. Un contexto para coordinar el cambio a lo largo de la organización y,c. El proporcionar las herramientas y recursos necesarias para realizar el cambio.

A éste respecto, Treviño [1997] cita a McKensie y a Walton al mencionar tres puntosadicionales en la realización del cambio:

1. La visión de la Alta Gerencia (la cuál es crucial en éste proceso de cambio).2. El recurso humano, el cuál juega un factor clave en el fácil desarrollo de una

nueva cultura y en la facilidad de introducir un proyecto de TI específico.3. La máxima participación del usuario, el cual ayuda a obtener la integración de la

TI en la organización.

También es importante buscar que el cambio se asimile de forma óptima, de maneraque permita reducir el impacto en el desempeño de las funciones de negocio y las tareasdiarias de la gente que se verá involucrada y afectada. A este respecto, AndersenConsulting [1998] sugiere realizar algunas acciones generales para contribuir a la rápida yefectiva asimilación del cambio como son: el preparar a la organización para aceptar elcambio, preparar materiales de capacitación acordes a las funciones que realizarán con el

21

istodo del arte

ERP, proveer materiales de soporte para el inicio e identificar el impacto en los puestos ylas áreas funcionales de la organización. Además, describe tres acciones que recomiendaseguir para prepara el cambio del personal en el nivel de función de negocio, tareas y/oactividades. Estas son:

1. Abandonar las funciones de negocio anteriores a la implantación del sistema ERP.2. Aprender y realizar nuevas funciones de negocio con el sistema ERP.3. Continuar realizando las funciones de negocio que no involucran el sistema ERP.

En la figura 2.5 se muestran las etapas que comprende el compromiso del cambiotanto en los individuos como en las organizaciones [Ibarra, 1995].

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Suspensión del cambio despuésde su utilización inicial

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Figura 2.5. Etapas del compromiso del cambio.

En la gráfica se observa que conforme crece el grado de apoyo al cambio y se avanzaen el tiempo, se presentan diversas situaciones, las cuales pueden o no ser superadas.

22

Estado del arte

En la fase de preparación se presenta la etapa de contacto con el cambio (I), la cualinicia con una actitud de inconsciencia. Al ser superada, se continúa con la etapa deconfusión y de percepción negativa (II).

Si se sigue avanzando en el grado de compromiso con el cambio, es posible llegar lafase de aceptación. La primera etapa que se presenta es el entendimiento del cambio (III), lacual puede llevar hacia una siguiente etapa, la percepción positiva del cambio (IV). Sinembargo, se puede caer en una actitud de decidir no intentar o apoyar la instalación delcambio. Si se sigue avanzando con la percepción positiva del cambio, es posible llegar auna actitud de suspender el cambio, aún cuando ya haya sido iniciada la utilización delmismo.

Al avanzar en el grado de apoyo al cambio se presenta la fase de compromiso. Ésta secompone de la etapa de instalación (V), en la cual, puede darse la actitud de suspender elcambio, aún después de que haya sido utilizado extensivamente. Al superar esta actitud, sepuede llegar a la etapa de adopción (VI) y posteriormente a las etapas deinstitucionalización (VII) e internacionalización (VIII).

2.2.2. Procedimientos para el cambio organizacional

El procedimiento de cambio alude a las diferentes fases por las que se deberáatravesar para iniciar, promover e implantar un cambio de un sistema. Por lo tanto, incluyelas diferentes actividades que serán llevadas a cabo por el agente del cambio y, tal vez, porlos destinatarios, a fin de garantizar que el cambio se materialice [Treviño, 1997].

Para ello, existen diferentes métodos que permiten administrar, controlar y seguir lasfases que se deben realizar para que el cambio se dé. En otras palabras, para planear elproyecto.

Planeación de proyectos

Todo proyecto requiere utilizar un plan maestro que prevea de manera clara ydetallada las etapas o pasos a seguir, que permitan alcanzar los objetivos y metas definidos.Sin embargo, a pesar de ésta planeación, pueden surgir "condiciones excepcionales" quedesvíen el plan, costo y la calidad inicial. Los cuales se deben identificar y manejar demanera rápida para evitar que impacten de forma crucial el desarrollo del proyecto [Jurar,1999a].

Estas desviaciones se pueden clasificar en tres categorías, cada una de las cuales semaneja de manera diferente [Jurar, 1999a]:

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Estado dof orte

1) Crisis: son eventos imprevistos que representan un riesgo sobre todas las metas yobjetivos del proyecto, impactando en el plan, presupuesto, recursos y la calidad.

2) Problemas: pueden estar caracterizados por los siguientes elementos:• Pueden ser establecidos en términos de objetivos.• Afectan generalmente, sólo un elemento de trabajo o tarea.• Representan un obstáculo claramente definido para la terminación del elemento

de trabajo.• Es fácil obtener acuerdos sobre la solución de problemas.• Impactan los costos, el plan o los recursos.• Generalmente no impactan el ámbito del proyecto o la calidad.

3) Issues4: pueden estar caracterizados por los siguientes elementos:• No pueden establecerse en términos de objetivos.• Afectan más de un elemento de trabajo o tarea.• No es un obstáculo claramente definido para la terminación del elemento de

trabajo.• No es fácil el obtener acuerdos sobre la solución de problemas.• Pueden impactar todos los factores del proyecto.

A continuación, se describen dos métodos utilizados para administrar, planear,controlar y llevar a cabo proyectos.

a) Administración de proyectos

La administración de proyectos (AP) es un proceso que permite administrar proyectosdesde su inicio, controlarlo y llevarlo a una conclusión exitosa. Este proceso consiste enseguir algunos principios ya definidos, haciendo énfasis en aspectos tales como: elproyecto, la producción, la tecnología, el control, la responsabilidad, el costo, la planeación,los parámetros de ejecución y la satisfacción del cliente. Según menciona Barkley [1994],estos principios consiguen lograr:

• Un enfoque de proyecto. • Proveer objetivos de tiempo, costo y• Premiar la producción. calidad.• Involucrar las funciones • Permitir a las organizaciones

organizacionales. funcionales ejecutar procesos.• Crear un cambio tecnológico rápido. • Alentar la cooperación y el trabajo en• Controlar y planear todas las equipo.

actividades. • Lograr la satisfacción del cliente.• Incluir autoridad y recursos con

responsabilidad.

4 Traducido como materia de importancia o situaciones problemáticas.

24"

Estado OM orto

La AP se apoya en una serie de técnicas que permiten tomar decisiones con el fin derealizar proyectos en menor tiempo, costo y utilizando eficientemente los recursos. En latabla 2.4 se lista algunas de las técnicas empleadas más conocidas [Miranda, 1998].

Tabla 2.4. Herramientas utilizadas en la administración de proyectos.Análisis de costo-avance (earned valué)Análisis de riesgo impacto-probabilidadEstructura de la división del trabajoMatriz de responsabilidadesMétodo de la ruta crítica

Diagrama de nivelación de recursosCurvas S de costosDiagrama de asignación de recursosDiagrama de GanttDiagrama de redes

La administración de proyectos se puede utilizar para administrar cualquier tipo deproyectos. Sin embargo, los pasos que se seguirán dependerán de las características delmismo. Para ello, en la figura 2.6. se muestran los pasos que se deben realizar en estassituaciones. Los sistemas ERP se ubican en la clasificación como "paquetes comprados".Por lo tanto, para identificar los pasos que se deben realizar para administrar el proyecto deun sistema tipo ERP, son los siguientes:

Planeación de requerimientos -> Análisis -> Adquisición -> Construcción de laadaptación -> Implementación -> Producción

MF.TOR AMTFNTO DF. T.A ADMTNTSITRArTÓN F)F PROYFrTOS

Análisis del AN |—| Diseño del Sistema de N. \-\

Desarrollo C/S [—| Construcción Cliente/Servidor

nfenrrnllp Prfpj

Análisis y Diseño [—|

H Construcción/adaptación

Desarrollo de Sistemas PequeñosI 1 Construcción

Mantenimiento

Planeare! proy. |—| Diseño de la modificación |—| Revisar la construcción

Figura 2.6. Etapas de la administración de proyectos y las fases para implementarun "paquete comprado".

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Estado del arte

b) Modelo de planeación Triple C

El modelo Triple C establece que la administración de proyectos se puede mejorar alimplementar - de una manera integral- las funciones de: comunicación, cooperación ycoordinación [Badina, 1995].

La comunicación permite realizar un trabajo en conjunto, involucrando todo loconcerniente a los requerimientos y progreso del proyecto. Haciendo hincapié en laimportancia de informar el alcance del proyecto, la contribución personal requerida, elcosto esperado y méritos del proyecto, la organización del proyecto y el plan deimplementación, los efectos potenciales adversos si el proyecto falla, las alternativas (si lashay) para lograr la meta del proyecto y los beneficios potenciales directos e indirectos delproyecto. Comunicándolo a toda la gente afectada por el proyecto directa o indirectamente,sean participantes directos o beneficiarios. La comunicación efectiva es vital para el éxitode cualquier proyecto, por lo que se debe mantener siempre a lo largo del ciclo de vida delproyecto [Badiru, 1995].

La cooperación de la gente involucrada en el proyecto se debe definir explícitamente,de modo que estén convencidos de la importancia del proyecto. Siendo necesario elclarificar algunos puntos que se requieren para alcanzar la cooperación: el esfuerzo que serequiere de cooperación, los precedentes para proyectos futuros, los riesgos de la falta decooperación, la importancia de la cooperación para el éxito del proyecto, el impacto de lacooperación organizacional, el tiempo involucrado en el proyecto y los premios por labuena cooperación.

COMUNICACIÓN COOPERACIÓN

¿Quién? ¿Qué?

¿Porqué?

¿Cuándo?

PLANEACI0N I ¿Cómo?DE

¿Dónde?

COORDINACIÓN

Figura 2.7. Modelo Triple C para la planeación de proyectos.

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Estado del arte

Muchos proyectos pueden fallar debido a la falta de cooperación y compromiso másque por otros factores. De manera que el aclarar las prioridades del proyecto facilitará lacooperación del personal al tomar en cuenta los siguientes puntos [Badiru, 1995]:

• Establecimiento de las metas para el proyecto.• Delineamiento claro de los compromisos individuales requeridos.• Eliminación del miedo a la pérdida del trabajo debido a la implementación.• Anticipación y eliminación de fuentes potenciales de conflicto.• Uso de una política de puertas abiertas para canalizar las quejas del proyecto.• Eliminación del escepticismo documentando los méritos del proyecto.

La falta de compromiso en el desarrollo de un proyecto provoca que la cooperaciónno se dé, ya que la cooperación implica apoyar las ideas de un proyecto. Y elcomprometerse es participar activa y voluntariamente en los esfuerzos del proyecto a lolargo del mismo. Una forma clara en que la Alta Gerencia expresa este compromiso es conla provisión de recursos hacia el proyecto [Badiru, 1995].

La coordinación ayuda a facilitar la organización armoniosa de los esfuerzos delproyecto, al coordinar los requerimientos de comunicación y las obligaciones de losinvolucrados [Badiru, 1995]. La coordinación se puede apoyar de diversas herramientascomo la matriz de responsabilidades, la cual ayuda a identificar las responsabilidades de laspersonas involucradas identificando aspectos como: ¿Quién hace qué? ¿Cuánto tiempotomará? ¿Quién informa qué y a quién? ¿Quién se necesita aprovechar para hacer qué?¿Quién es responsable de qué resultados? ¿Qué interfaces de personal se requieren? ¿Quésoporte se necesita, de quién y cuándo?

Papeles en el proceso de implementación

Treviño [1997] cita a Scott al mencionar que durante el proceso de implementacióndeben engranarse la energía y los talentos de todo aquél que se aventura en la nuevatecnología. Como consecuencia, se deben considerar los papeles respectivos de la AltaGerencia, el mando intermedio y el involucramiento de los usuarios.

Es vital para el proceso de cambio, el conocer los papeles que cada uno de ellosjuega, ya que la Alta Gerencia y el mando intermedio por lo regular no están seguros delpapel que deben desempeñar. Los ejecutivos se enfocan en estrategias de negocios y otrostemas, mientras que los expertos en tecnología se enfocan en procesos. Ninguno de ellospuede hacer las preguntas adecuadas al otro grupo. Unos saben de estrategias de negocio yotros no saben de tecnología [Buckhout, 1999].

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Estado del arte

a. El papel de la Alta Gerencia

El rol apropiado de la Alta Gerencia (AG) es armonizar, proveer de una guía central yfomentar una iniciativa local. La AG debe proveer una visión clara de lo que laorganización quiere y delinear los pasos para realizar esa visión. Los papeles que tiene laAG durante la administración del proceso de implantación son:

• Establecer las políticas respecto a la introducción de la tecnología de información ycómo establecer las prioridades para los proyectos.

• Desarrollar el entendimiento de las capacidades y limitaciones de la TI.• Establecer metas razonables para los sistemas de TI.• Establecer un fuerte compromiso para la introducción exitosa de la TI.• Comunicar la estrategia de TI corporativa a todos los empleados.

El liderazgo del CEO en el éxito de lo TI

Las actitudes y acciones del CEO son importantes para el éxito de cada aspectode la organización. Y más aún, para elegir la TI a utilizar. Sin el entendimiento deesto y del constante apoyo del CEO, el potencial de la TI para mejorar el desempeñode la compañía nunca se dará, debido a que ésta representa una nueva función en lamayoría de las organizaciones, y mucha gente no la entiende muy bien. La TIconsume una creciente cantidad de recursos compartidos, y causa polémica en dondequiera que esté [Hoffman, 1994].

Como tarea inicial el CEO se encarga de evaluar la importancia que tiene la TIpara la organización. Es decir, saber cuáles son los beneficios que provee a lacompañía y su costo. Para ello, debe estar lo suficientemente involucrado con latecnología y tener una intuición de lo que tiene y no tiene sentido para laorganización. Al desarrollar esta intuición, el CEO no sólo debe preguntarse qué tanimportante es la TI para la organización en la actualidad, sino en el futuro. Si despuésde este análisis concluye que la TI es importante para la organización, el CEO debetomar el mismo tipo y rol de liderazgo con respecto a la función de informática que elrol tomado para con otras funciones [Treviño 1997].

Buckhout [1999], Frey y Nemec mencionan tres formas en que el CEO debeinvolucrarse:

1. Señalar claramente las prioridades estratégicas de la empresa.2. Involucrarse al nivel apropiado dentro de la organización y,

5 Por sus siglas del inglés Chief Excecutive Officer, traducido como: Gerente de la oficina ejecutiva. Utilizado para referirse a la personaque realiza las funciones de la Gerencia General.

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Estado Marte

3. Vincular los controles de la administración con incentivos económicos parael éxito del proyecto.

El CEO debe encargarse de la planeación. Se trata del paso más importante ymás rechazado, pero es el único camino para asegurarse que el sistema ERP ejecutarábien lo que tiene que hacer. Sin los parámetros estratégicos de la dirección de laempresa, el sistema ERP ejecutará lo que los técnicos piensan que debe hacerse, y nolo que es más necesario para la empresa. La clave radica en traducir la visión y lasestrategias de la empresa en prioridades concretas y, después, decidir la forma cómoel sistema ERP ayudará a la empresa a cumplir con sus prioridades. Resultaimportante recalcar que este proceso consume mucho tiempo y, en cierto sentido, esmuy irritante para los CEO y ejecutivos que desean comenzar rápido con laimplementación [Buckhout, 1999].

b. El papel del mando intermedio

Los mandos intermedios son los más cruciales, y a la vez, los de más riesgo paracualquier organización, ya que estos se encuentran en el cruce de dos caminos diferentes: laconducción y el liderazgo que proviene de la Alta Dirección y el involucramiento einiciativa que proviene de la línea operativa de la empresa [Scott, 1991].

La administración intermedia juega, un papel clave en la conducción del proyecto deTI desde el inicio hasta la terminación. Toda la secuencia del proyecto está al alcance de suresponsabilidad y vigilancia. Sin embargo, el impacto del cambio organizacional ytecnológico puede ser precisamente el eliminar muchos de los niveles de mandointermedios. Para los administradores de los mandos intermedios que sobrevivan, elrequerimiento de un know-how técnico es esencial, ya que por lo regular, tiene una seriadeficiencia en la comprensión de la TI [Scott, 1991].

El liderazgo del C/O' en el éxito de la TI

En una empresa donde la TI es un componente integral de la estrategiacorporativa, es importante reexaminar el liderazgo de las actividades relacionadas conla TI, así como el tener a la persona adecuada y conocedora de TI que reportedirectamente al CEO como un miembro de la dirección de la empresa. Con elpropósito de ver hacia fuera y, ver a la empresa como un todo [Hoffman, 1994].

El trabajo del CIO es el asegurar que la TI es utilizada lo más efectivamenteposible en beneficio de los intereses de la organización. Sus tareas específicas son

6 Por sus siglas del inglés Chief Information Officer, traducido como: Gerente de la oficina de información. Utilizado para referirse a lapersona que realiza las funciones de la Gerencia de Sistemas.

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Estado del arte

aquellas relacionadas con la unidad estratégica de la TI, viendo a la empresa haciaadentro y administrando la función de los sistemas de información [Treviño, 1997].

Para sacar adelante estas tareas, el CIO necesita de una combinación peculiar dehabilidades y destrezas, dentro de las cuales podemos mencionar las siguientes[Treviño, 1997]:

• Ser una persona de negocio talentosa y con percepción, con el propósito departicipar en la estrategia del negocio y el desarrollo de las políticas.

• Ser un tecnócrata que entienda lo mejor posible la TI que se usa en unmomento dado. Con el propósito de poderla administrar bien o de podersupervisar su administración.

• Tener la visión en la dirección y en lo práctico de la nueva TI para decidir si seintroduce y cuando se introduce esta nueva tecnología en la organización.

• Ser capaz de comunicar las posibilidades y las limitaciones de la TI a otrosadministradores de la empresa.

• Ser capaz de comunicar los aspectos del negocio a los profesionistas de la TIpara ayudarlos a enfocarse en las cosas que son importantes para el éxito delnegocio.

• Tener las cualidades de liderazgo necesarias para la efectividad de la función.En un mundo donde una parte significativa de los recursos de TI se encuentranbajo el control administrativo de otros en la empresa.

c. Involucramiento del usuario

La implantación de TI siempre requiere de una personalización del sistema, en la cualla participación de los usuarios es un facilitador clave. Por ello, la planificación y creaciónde programas que incluyan la capacitación e involucramiento de los usuarios en el proyectopermitirá obtener mejores resultados [Treviño, 1997].

Para lograr que se dé este involucramiento de los usuarios en el proceso deimplantación, se recomienda contemplar los puntos siguientes [Treviño, 1997]:

• La AG debe iniciar el proyecto.• La administración funcional deberá involucrarse inmediatamente después que la AG.• Los profesionales de la tecnología se deberán involucrar cuando sea apropiado el

iniciar conversaciones técnicas o cuando se requiera de una capacitaciónadministrativa.

• Los usuarios deberán involucrarse tan pronto como se pueda para crear confianzaentre ellos y para proveer de ideas que sirvan para el diseño del sistema (pero no sedeberán involucrar muy al inicio para que no parezca que la administración no sabequé es lo que está haciendo).

• Antes de que los usuarios se involucren, la administración se deberá preguntar si:

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¿Se está listo para expandir la empresa?¿Los objetivos están claros para ellos?¿Se tiene la perspectiva tecnológica correcta?¿Se han considerado los posibles impactos organizacionales?

2.3. Los sistemas ERP

Un sistema de Planeación de Recursos Empresariales o ERP, es un sistema decomputación que abarca desde la parte de la planeación estratégica de la empresa (front-office) hasta la parte operativa y funcional de la corporación (back-office). Un ERP es unaserie de software flexible integrada por varios módulos y diseñado específicamente paraáreas que nunca antes habían sido soportadas por tecnología. Los cuales se adaptan adiferentes tamaños de empresas. Son sustancialmente benéficos para el desempeño de lasactividades tanto de manufactura como de proceso y son el puente para compartirinformación entre departamentos [Tapia, 1999].

Análisis de los sistemas ERP

Un ERP está integrado por varios módulos que se adaptan a diferentes tamaños deempresas. Los módulos más utilizados son los que se aplican en finanzas, manufactura,ventas, mercadotecnia, recursos humanos y otras funciones [Buckhout, 1999].

Callahan [1999b] menciona que los sistemas ERP involucran el reemplazo de losprincipales sistemas de información heredados dentro de la empresa, imponiendo su propialógica sobre la estrategia de una compañía, su organización y su cultura al ofrecer unconjunto de procesos genéricos que al ser adaptados a los procesos de la compañíaofrezcan una ventaja competitiva. De manera que, si una organización se precipita a instalarun sistema ERP sin antes tener una idea clara y entendimiento de las implicaciones quetendrá al negocio, se corre el riesgo de no obtener los beneficios esperados.

Miller [1999] proporciona una clasificación de los sistema ERP, de acuerdo altamaño de la compañía o de su magnitud, siendo tres estas categorías:

a. Sistemas grandes: para compañías que desean pagar y adoptar una tecnologíaavanzada.

b. Sistemas de rango medio: para compañías más preocupadas por la funcionalidad.c. Sistemas pequeños: para compañías que buscan tanta funcionalidad como sea

posible a un precio razonable.

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Estado del arte

Cualquier empresa sin importar su tamaño, requiere de funcionalidad. Cada unaenfrenta diferentes problemas que, por lo regular van relacionados con su tamaño. Esto noimplica que los problemas asociados a la tecnología en empresas medianas seanrelativamente pequeños en comparación con las grandes. Sólo son diferentes.Paradójicamente, las soluciones empresariales son las mismas para todo tipo y tamaño deempresa. Para instalar un ERP el empresario no tiene que estar muy enterado de TI, sólonecesita tener metas bien establecidas y una clara visión de negocio [Monroy, 1999].

Dificultades con los sistemas ERP

A pesar de que se requiere demasiado tiempo y dinero, las empresas están luchandopor implementar sistemas ERP, inclusive cuando en la mayoría de los casos no se alcanzanlos beneficios prometidos como la reducción de costos y ventajas competitivas [Buckhout,1999].

Aun con estos y otros aspectos, las empresas continúan con el intento deimplementarlo. Buckhout, Frey y Nemec [1999] aseguran que en base a su experiencia, lasdificultades con los ERPs se originan a partir de dos aspectos:

a. Cuando la empresa no ha tomado las decisiones estratégicas necesarias paraconfigurar los sistemas y los procesos.

Un sistema ERP es un software empresarial para administrar una organización demanera que optimice los procesos de trabajo, planifique las actividades con eficacia ypermita acceder a la información en tiempo real. Esto significa el reducir costos, mejorar laatención a clientes y fortalecer la relación con proveedores, así como el mejorar laproductividad a través de varias regiones, productos, divisiones y funciones [Buckhout,1999].

El problema de las decisiones estratégicas se vuelve más importante en un sistemaque abarca un mayor número de módulos. Sin embargo, un sistema grande ofrece unpanorama más detallado sobre la administración de las operaciones de cada área de negocio[Buckhout, 1999].

La realidad es que un ERP bloquea los principios y los procesos operativos de lacorporación. Una vez que ha sido instalado es imposible realizar modificaciones. Lacomplejidad, la inversión de tiempo y el personal, más el cuidado que se debe tener alincurrir en una inversión tan elevada, evitan que muchas compañías intenten realizarcambios. En consecuencia, es importante que los ERP sean desarrollados desde unprincipio, orientados a los objetivos de la empresa y basados conforme a lo planeado,tratando de mantener la economía. La dirección de la empresa debe traducir las ventajascompetitivas del futuro en elementos que coadyuven hoy al desarrollo del sistema. Confrecuencia esto requiere acciones que no se relacionan con el desarrollo técnico del ERP,pero que involucran recursos físicos y estratégicos que soporten las necesidades básicas del

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Estado del arte

sistema. En estos casos, las decisiones se relacionan con el sistema y no con la estrategiadel negocio y la dificultad se debe a una falta de comunicación y entendimiento entre lostécnicos y los no técnicos [Buckhout, 1999].

b. Cuando el proceso de desarrollo se sale de control.

Es importante aprender o entender cómo evitar que el proceso de implementación sesalga de control, para ello, se debe lograr que el Director General tome el mando,definiendo un nuevo nivel de participación en el proceso de desarrollo del ERP. Estedesarrollo siempre se genera alrededor de sus capacidades de reducción de costos. Esto sebasa en la eliminación de costos procedentes de tecnología de información heredada y ladisminución por mano de obra indirecta, mano de obra directa y de inventario. Lascapacidades mejoradas con frecuencia incluyen procedimientos de clase mundial, uncontrol más estrecho y un ciclo con tiempos reducidos [Buckhout, 1999].

Una vez que se ha cerrado el trato para adquirir un sistema ERP, las empresas, confrecuencia, se enfocan en el software y no en los objetivos del negocio. Existe unasuposición implícita que indica que los beneficios llegarán pronto. En ese punto, losejecutivos no técnicos relegan demasiada responsabilidad a los técnicos con experiencia.Erróneamente consideran que se trata de un proyecto de TI y no de un proyecto denegocios. Una vez que la dirección de la empresa renuncia a su responsabilidad sobre elcontrol, el equipo de trabajo técnico se ve obligado a tomar por su cuenta decisiones críticaspara el negocio. Bajo ese escenario, no pasa mucho tiempo antes de que el programa deimplementación y el sistema se salgan de camino. Tan sólo conseguir que el sistematrabaje ya es un gran logro. Las complicaciones posteriores son inevitables. Es muy comúnque uno de estos desarrollos se extienda varios meses debido a problemas inesperadoscomo la pérdida de información, los tiempos de respuesta muy lentos o la falta deentrenamiento del personal [Buckhout, 1999].

Cuando los técnicos encargados del proyecto sienten que los presupuestos y lasfechas excederán las estimaciones originales tratarán de corregir la situación eliminando elrediseño de la forma como se realiza el trabajo y ciertos procesos de negocio. En estoscasos, el equipo técnico de desarrollo modifica el software para que se ajuste a las prácticasde negocio existentes - esto casi nunca funciona. Como consecuencia, la organizaciónpierde de vista sus objetivos de negocios y termina desarrollando un sistema con fallas,lleno de funciones innecesarias. El sistema ERP puede carecer de capacidad o puede tenerdemasiada. Cualquiera que sea el caso, la empresa tiene un sistema que necesitacorrecciones. El proceso de actualización o de modificación no sólo es costoso, también esdemasiado complicado para ser desarrollado en forma interna [Buckhout, 1999].

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Estado del arte

Características

Un ERP está integrado por varios módulos de software que se adaptan a diferentestamaños de empresas [Buckhout, 1999], los cuales abarcan la mayoría de las funcionesprincipales requeridas por una compañía, como son: manufactura, finanzas, ventas ydistribución, recursos humanos, entre otros. [Mousseau, 1998].

Figura 2.8. Anatomía de un sistema ERP.

Bancroft [1998] dice que estos módulos por lo general se componen de una base dedatos, aplicaciones, interfaces y herramientas que se integran mediante un proceso derediseño de procesos, también conocido por las siglas BPR7 definida por Tapscott [1993]como "una re-evaluación o rediseño fundamental de los procesos de negocio de unacompañía y estructura organizacional de una compañía para lograr mejoras dramáticas ensus factores críticos de éxito - calidad, productividad, satisfacción del cliente y tiempo almercado, etc.".

7 Por sus siglas del inglés Bussines Process Redesign, el cuál fue popularizado a través del lanzamiento del artículo "Reengineeringwork: Don't Automate, Oblitérate" en el Hardvard Bussines Review, escrito porMichael Hammeren 1990 (páginas: 104-112, 4)[Moosbruker, 1998].

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Estado deleite

En la figura 2.8, se muestra en forma general la estructura que Davenport [1998]plantea de cómo están compuestos los sistemas ERP. En el centro se encuentra la base dedatos de donde se obtienen la información que alimenta a una serie de aplicaciones lascuales soportan un conjunto de funciones de negocios de la compañía. El utilizar una solabase de datos, permite minimizar en forma dramática el flujo de la información a través dela compañía.

Configuración

La configuración de un ERP implica la realización de un fuerte compromiso, a modode balancear la manera en que se quiere trabajar, con la manera como el sistema permitetrabajar. Se empieza con la decisión de qué módulos se instalarán. Después, se usarántablas de configuración para lograr ajustar cada módulo a los procesos de la organizaciónde la mejor manera posible [Davenport, 1998a].

A continuación se detalla estos dos mecanismos de configuración [Davenport,1998a]:

• Módulos: La mayoría de los sistemas ERP son modulares, ésto permite que unaempresa pueda implementar el sistema sólo para algunas funciones. Sin embargo, amayor número de módulos seleccionados, mayores serán los beneficios de laintegración, aumentando con ello los costos, riesgos y los cambios involucrados.

• Configuración de tablas: Una tabla de configuración permite a una compañíamodelar aspectos particulares de los sistemas a la forma en que elige hacer negocios.Una organización puede seleccionar, por ejemplo, qué tipo de inventario contableutilizar.

Aunque los módulos y las tablas de configuración permiten adaptar el sistema encierto grado, las opciones estarán limitadas si se cuenta con una forma de trabajo especial.Es en estos casos, cuando la empresa se da cuenta que un ERP no es lo que necesita. Por lotanto, la compañía puede elegir entre dos opciones: la primera, implica el reescribir algunaspartes del código del sistema, o bien, se puede trabajar con el sistema existente y construirinterfaces con el ERP. Ambas opciones agregan tiempo y costo al esfuerzo deimplementación y más aún, pueden reducir los beneficios de la integración del sistemaERP. Cabe mencionar que ninguna de ellas es ideal [Davenport, 1998a].

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Estado del arte

2.4. Requerimientos genera/es

Se ha mencionado el impacto que tienen los sistemas ERP en las empresas. Así comode sus características. Más no se han especificado los requerimientos que se necesitan pararealizar la implementación de éste tipo de sistemas en las empresas.

Figura 2.9. Requerimientos para la implementación de sistemas ERP.

No sólo la empresa necesita acatar ciertos requerimientos sino que hay otros doselementos igual de importantes que están estrechamente ligados en este proceso: elconsultor externo (quien apoyará a la empresa en el proceso de cambio) y el softwaremismo (ver figura 2.9).

Esta sección tiene la finalidad de señalar algunos de los aspectos principales a tomaren cuenta al seleccionar un sistema ERP. Así como las actividades que la empresa deberealizar antes y durante la implementación, así como las actividades y característicasesperadas del consultor.

Requerimientos del sistema ERP

Antes de establecer los criterios de evaluación de un sistema ERP, la compañíadeberá entender primero el(los) problema(s) que quiere solucionar con el uso estatecnología. Schneider [1999] proporciona una serie de interrogantes que la compañía debecuestionar para tomar la mejor decisión. Estos son:

¿Cuáles son los procesos más importantes ahora y porqué?¿Este sistema cubre las necesidades o va más allá de ellas?¿Quiénes serán los agentes de cambio?¿Cuál es la cultura del negocio en la compañía? y ¿Cuáles son sus fortalezas?

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Estado del arte

¿Cómo podemos aplicar esas fortalezas al cambio del negocio?¿Quién será responsable de la administración del cambio?

Requerimientos

FuncionalidadAdaptabilidadMetodología

Figura 2.10. Requerimientos del ERP.

Ahora bien, una vez que se han contestado estas preguntas, se deben definir loscriterios a considerar en la elección del sistema ERP más adecuado a la empresa.Shankarnarayanan [1999] proporciona algunos criterios para evaluarlos:

a. Funcionalidad adecuada con los procesos de la empresa.b. Grado de integración entre los diferentes componentes del sistema ERP.c. Flexibilidad y escalabilidad.d. Complejidad.e. Rápida implementación, periodo corto para obtener el retorno de la inversión.f. Habilidad para soportar planeación y control multi-sitio.g. Disponibilidad para actualizaciones regulares,h. Cantidad requerida de adaptación.i. Infraestructura local de soporte,j. Disponibilidad de sitios de referencia.k. Costos totales (incluyendo costo de licencia, entrenamiento, implementación,

mantenimiento, adecuación y requerimientos de hardware)

Requerimientos de la empresa

Cuando una compañía decide llevar a cabo la adquisición e implementación de unsistema ERP, debe disponer de herramientas que le permitan administrar el proyecto deinicio a fin, de manera que pueda controlar y prever cualquier cambio que se presente.

Además, se debe tomar en cuenta que habrá ciertas actividades que la compañía es laresponsable de realizar antes de que inicien los trabajos con el consultor. Tomando en

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Estado del orto

cuenta esta necesidad, Recio [1998] identifica algunos aspectos que las empresas debencubrir:

1. Elegir la herramienta para administrar y controlar el proyecto.2. Identificar a la administración y al staff.3. Realizar la planeación física.4. Operación del proceso.5. Capacitación y entrenamiento.6. Contratación y disciplina.7. Carga de trabajo extra y tiempo extra.8. Controles internos.9. Compromiso e involucramiento total de la AG.

Figura 2.11. Requerimientos de la empresa.

Así mismo, se debe estar consciente del papel que se espera desempeñe la AG y, eluso de la administración del cambio para administrar el proyecto.

a. El papel de la Alta Gerencia en la administración del proyecto

Toda empresa que instala un sistema ERP siempre se enfrenta a su costo ycomplejidad. Sin embargo, Davenport [1998a] explica que las empresas que tienen losmayores problemas, son aquellas que instalan un sistema ERP sin pensar en todas lasimplicaciones que pueden afectar al negocio. Esto puede llevarlas a un desastre completo.Por ello, se hace énfasis en la importancia de que la AG se involucre directamente en laplaneación e implementación de estos sistemas, ya que éste implica la necesidad de realizarun estudio cuidadoso. No hay que olvidar que solamente la AG cuenta con el poder paradecidir (y en un momento dado actuar como mediador) entre los imperativos de latecnología y los del negocio.

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Estado del arte

De esta manera, sólo la AG tiene el poder de contestar las siguientes preguntas:¿Cómo puede un sistema ERP fortalecer nuestras ventajas competitivas? ¿Cómo puededesgastarlas? ¿Cuál será el efecto del sistema en nuestra organización y cultura?¿Necesitamos extender el sistema a todas nuestras funciones, o debemos implementar sólociertos módulos? ¿Sería mejor que el sistema abarque globalmente o restringirlo a ciertasunidades regionales? ¿Hay otras alternativas para la administración de información quepuede adaptarse mejor a la empresa que un sistema ERP? [Davenport, 1998].

b. Administración del cambio

La administración del cambio es la disciplina de planear, coordinar y monitorear loscambios en una entidad o sistema existente. Si se aplica esta definición al ambientetecnológico, se puede decir que es un proceso por el cuál las metas organizacionales selogran a través de la aplicación selectiva de métodos o tecnologías actuales y futuras[Ibarra, 19995].

Inicia con la identificación de cuatro funciones principales involucradas en el procesodel cambio, que son:

• Patrocinadores del cambio: se definen a sí a los tomadores de decisiones críticas -ya sea un individuo o grupo de individuos-, quienes tienen el poder en laorganización para hacer legítimo el cambio.

• Agentes del cambio: son los responsables de implantar el cambio.• Defensores del cambio: son las personas que desean que se logre el cambio pero que

no poseen el suficiente poder.• Receptores del cambio: son las personas que se espera cambien su conocimiento,

habilidades, actitudes o conducta.

Los sistemas ERP usualmente requieren una fuerte administración del cambio debidoa su alta integración y la necesidad de estar preparados para las futuras actualizaciones delsistema ERP [Stedman, 1999a].

Barnes [1999] asegura que el valor de la administración del cambio radica en que éstapermite manejar y controlar los cambios del proyecto según la evolución y transición de lasaplicaciones tecnológicas a través de su ciclo de vida. Siendo una de las disciplinas deadministración fundamentales, ya que abarca todas las actividades relacionadas a laplaneación, coordinación e implementación de cambios en el hardware, redes y software.También puede ayudar a mejorar la comunicación entre el equipo encargado de laimplementación y las otras personas involucradas en el proyecto.

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Estado del arte

c. Administrador del proyecto

Se ha mencionado anteriormente la necesidad e importancia de llevar a cabo unaplaneación del proyecto de implementación. Respecto a esto, Mousseau [1998] mencionaque la AG es la responsable de elegir a la persona que fungirá como administrador delproyecto, la cuál será encargada de actuar como líder para comunicar y manejar una visiónclara de las metas y objetivos del proyecto, encargado de manejar los procesos a manera desincronizar apropiadamente los recursos, las secuencia de tareas y, el de producir losacuerdos dentro del ámbito y el presupuesto definido.

Mousseau [1998] proporciona algunas de las características que deben buscarse en eladministrador del proyecto. Debe ser una persona que:

• Lidie con situaciones conflictivas.• Tenga buena comunicación.• Tenga habilidades de negociación.• Tenga liderazgo.• Maneje el estrés.• Entienda el negocio tanto como el sistema a ser implementado.• Tenga habilidades en relaciones humanas.

Requerimientos del consultor

Ahora bien, si tomamos en cuenta los aspectos mencionados hasta este momento,resulta evidente que un consultor debe tener ciertas características y habilidades que lepermitan desarrollar su trabajo de la mejor manera posible.

Goff [1998] habla de la escasez de habilidades existentes en casi todas lasespecialidades técnicas de consultoría, incluyendo la referente a la implementación desistemas ERP al mencionar que: "Existe gente brillante y con grandes conocimientos. Sinembargo, carecen de experiencia o de algunas otras habilidades requeridas para estenegocio". Esto ha llevado a que muchas compañías que solicitan estos servicios se hayanvuelto un poco más flexibles en sus requerimientos.

Por su parte Steen [1998] dice que "adicionalmente a la experiencia, se requierensólidos conocimientos en administración de proyectos y habilidades de negocio, siendoesenciales para todo profesionista de ERP". Lo cual, refleja la necesidad de que todos losconsultores que implementan sistemas ERP tengan entrenamiento y experiencia, debido aque esta combinación es crucial. Por un lado, podemos ver que el conocer el sistema ERPes importante. Sin embargo, el conocer la forma de trabajo de la empresa también lo es, yaque esta se puede ver afectada de forma total por cambios en la forma o manera de trabajode la gente en ella labora.

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Estado da orto

Requerimientos

Figura 2.12. Requerimientos del consultor.

Una vez visualizado el aspecto referente a las habilidades del consultor, se presentansiete actividades que Recio [1998] identifica como aquellas que un consultor deberá cubrirdurante el proceso de implementación:

1. Realizar el análisis de necesidades.2. Revisar el diseño del sistema a implementar.3. Realizar una junta de arranque previa a la implantación.4. Realizar la implementación.5. Definir los procedimientos de pruebas.6. Apoyar y dar soporte a lo largo del proceso de implementación.7. Brindar un soporte estructurado en línea (S.O.S8).

2.5. Implementación

La implantación de un sistema -cualquiera que éste sea-, se define como la instalaciónde un software y las actividades que este involucra, tales como el entrenamiento de losoperadores, los desarrolladores, el personal de sistemas y los usuarios [Recio, 1998].

Debido a la complejidad del sistema ERP, el implementarlo implica además, el tomaren cuenta grandes retos técnicos y el uso de grandes recursos y una gran inversión dedinero, tiempo y expertise [Schneider, 1999].

1 Siglas del inglés Structured On-Going Support.

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Estado del arte

Principales razones para implementar sistemas ERP

Conocedores del tema como Recio [1998], Davenport [1998] y Morales [1999]mencionan algunas de las principales razones que han influenciado en las empresas de unamanera decisiva para optar por la búsqueda de una solución ERP. Las principales son:

• Soluciona el problema del año 2000.• Requiere de menos gente en el departamento de sistemas.• Reduce los costos de mantenimiento de hardware y software.• Provee las mejores prácticas de procesos de negocio.• Proporciona información actual en menor tiempo que un sistema tradicional.• Minimiza el costo de hacer una reingeniería.• Minimiza el tiempo de implantación (comparado con el de darle mantenimiento a los

sistemas actuales).• Minimiza el costo al operar una arquitectura cliente-servidor que el implicado en la

operación de varios sistemas en main-frames.• Mejora la planeación, la distribución y el transporte.• Mejora la administración de ordenes de clientes.• Integración de la compañía.• Expertise de las bases de datos.

Es necesario advertir que, sino se cumplen los requerimientos mínimos en sutotalidad (señalados en la sección 2.4.), estos impactarán directamente en la puesta enmarcha del proyecto. Pudiendo darse un aumento en los costos iniciales, un retraso en lapuesta en marcha del ERP o incluso el fracaso total del proyecto.

Escenarios y estrategias de implementación de sistemas ERP

Una vez que la empresa ha decidido adquirir un ERP para satisfacer sus necesidadesde administración y control, se debe tomar en cuenta que en el proceso de implementacióninterviene una gama muy amplia de situaciones y circunstancias particulares que deben sertomadas en cuenta, como lo es el dimensionar el proceso y la estrategia de implementacióna seguir [Navarro, 1996]. Debido a que estas pueden llegar a alterar el curso de laimplementación misma.

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Estado dw orte

a. Dimensionamiento del proceso

La estructura organizacional, el recurso humano y el sistema ERP, son tres aspectosque deben tomarse en cuenta para dimensionar la magnitud del proyecto para implementarun sistema ERP (ver figura 2.13).

Estructuraorgamzacional

/ *

Empresa n

—

IImpresa 2

Empresa 1

Recursoshumanos

/ \

SistemaERP

Internos

/ \

Externos

Usuarios

Necesidades yexpectativas de la

empresa(RFP)

Sistemas

Software (R/3, OneWorld,BaanlV,...)

Hardware(p\atafarma,características físicas, ...)

Apoyo de consultaría externo(SAP, AC,PWH,JDE,....)

Figura 2.13. Aspectos a tomar en cuenta al dimensionar la magnitud de laimplementación.

(a) Estructura organizacional

Se pueden presentar dos casos, cada uno con características particulares:

• Una empresa: el proceso no presenta mucha variabilidad en el tiempo, ya que losobjetivos, prioridades y recursos son fácilmente identificables.

• Un grupo de empresas (corporativo): se tienen aspectos relacionados con laindividualidad y aspectos particulares de cada una de las empresas del grupo,reflejándose directamente en el tiempo total de implementación invertido para todo elgrupo.

A continuación, se mencionan algunas de las variables que deben ser tomadas encuenta para realizar un buen dimensionamiento del proyecto:

1. Recursos: estos pueden presentarse con diferencias organizacionales y operativas, deacuerdo a los recursos con que cuente cada una de las empresas para apoyar yagilizar el proceso de implantación.

2. Prioridad: pueden presentar diferente nivel de prioridad entre cada empresa.3. Giro del negocio: la existencia de diferentes giros de negocio dentro del grupo.4. Grado de sistematización: puede variar entre empresas.

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Estado del arte

5. Personal operativo y administrativo.6. Políticas y procedimientos: puede presentar diferencias o variaciones significativas

que en ocasiones son difíciles de integrar.7. Número de empresas: el proyecto se vuelve más complejo a mayor número de

empresas.

Por lo anterior, es conveniente realizar un estudio detallado del objetivo general delgrupo y del grado de importancia que juega cada una de las empresas que lo constituyen.

(b) Recursos humanos

• Interno: Son el pilar y el corazón de la implementación y operación del ERP. Es desuma importancia analizar y seleccionar objetivamente a las personas que forman partede los equipos de trabajo, tomando en cuenta sus habilidades, actitudes y conocimientosde los procedimientos de la empresa.

Estos pueden clasificarse según las características que cada uno tendrá en elproceso:

1. Usuario: su relación está orientada única y exclusivamente al uso y operación delsistema ERP.

2. Sistemas: encargado de asegurar el buen funcionamiento del sistema ERP en laempresa.

• Externo; Este puede participar en diferentes etapas del proceso de implementación conobjetivos claros y definidos. Pudiendo estar desde la planeación y coordinación generalinicial hasta el fin y puesta en marcha del sistema ERP, o bien, en fases ya establecidas(análisis, diseño, capacitación, etc.).

Este provee su experiencia, de manera que permite agilizar las actividades que laempresa juzgue pertinentes. También, provee un apoyo diferente, con un punto de vistafresco y libre de perjuicios o limitaciones.

(c) Sistema ERP

• Necesidades y expectativas de la empresa: elegir cuál de las alternativas que existen enel mercado cubren satisfactoriamente las necesidades, requerimientos y expectativas dela empresa. De manera que permita alcanzar los objetivos deseados.

• Software, hardware, apoyo de consultoria externo: elegir cuál de las alternativas queexisten en el mercado cubren satisfactoriamente las necesidades y expectativas de laempresa, definiendo las características inherentes al tipo de plataforma tecnológica en la

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Estado del arte

que se desea trabajar, así como el definir si se requerirá apoyo de un consultor externopara el proceso del cambio y qué papel jugará en el mismo.

b. Estrategia a seguir

Una vez considerados los puntos anteriores, se procede a determinar la estrategia aseguir en la implementación. Se pueden distinguir cuatro tipos por: módulo, empresa,función y el conocido como big bang. En la tabla 2.5. se describen algunas de suscaracterísticas.

Tabla 2.5. Estrategias de implementación.Estrategia Objetivo Requiere Recomendado

PorMódulo

Puesta en operación de módulopor módulo (uno a uno) deforma secuencia!. De maneraque, hasta que haya concluido laimplementación del módulo i yse encuentre operando en formanormal, no podrá iniciar laimplementación del módulo i+1.

Definición deprioridades de losmódulos dentro delproceso deimplementación.

1. Cuando el sistema ERPviene a reemplazar unsistema antiguo.

2. Cuando se requiere vercambios rápidos en áreascon fuertes problemasoperativos.

PorEmpresa

Poner en operación todos losmódulos en una empresa y unavez liberado para su uso, seprocede a implantar el sistemaen la empresa siguiente.

Análisis detallado delas prioridades queguardan las empresasen el proceso deimplementación.

2.

Cuando el nivel desistematización deactividades no presenta elmismo grado de alcance entodas las empresas delgrupo.Cuando cada una de lasempresas elabora productosdiferentes y los artículoscomponentes no soncomunes entre ellas.

PorFunción

Sistematizar algunas de lasfunciones o ciclos básicos delnegocio y una vez terminada lasistematización, proceder con lasiguiente función.

Implantar losmódulos que apoyendirectamente eldesarrollo de lafunción.

Cuando el nivel desistematización deactividades es muysemejante en todas lasempresas del grupo.Cuando se inició el procesode sistematización en todaslas empresas del grupo yexiste una fuerte resistenciaal cambio.

Big Bang Implementar todos los módulos,empresas o funciones a unmismo tiempo.

Tomar en cuenta quése requiere coordinarlos esfuerzos, loscuales se multiplicande una forma tal quefácilmente puedensalirse de control.

Depende de los recursoshumanos, económicos, ytecnológicos asignados alproyecto; así como delcompromiso adquirido porcada una de las personasque estarán en el cambio.

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Estado del arte

Metodologías para implementar sistemas ERP

Uno de los elementos críticos de todo proyecto en el que se implementa un sistemaERP, es la habilidad para administrar el proceso de implementación, el cuál es diferente alde otro tipo de sistemas. Por ello, en ésta sección se presentan algunas de las metodologíasexistentes en el mercado que han sido diseñadas especialmente para implementar este tipode sistema.

a. Accelerated ASAP ® diseñada por SAP

SAP, la compañía líder en el desarrollo e implementación de sistemas ERP tiene sumetodología denominada "AcceleratedSAP". La cual ofrece un plan de proyecto orientadoa procesos que guía paso a paso durante el proceso de implantación. Incluye 5 fases quevan desde la preparación del proyecto hasta la puesta en marcha. Además del soporte pararealizar el cambio continuo [SAP, 1999].

Preparación I M Iniciar y apoyar

Figura 2.14. Pasos de la metodología AcceleratedSAP de SAP.

Fase 1. Preparación del proyecto.El objetivo de esta fase es realizar una planeación apropiada. Para lo cual, se

debe reunir un equipo de trabajo de la compañía con el consultor para asegurar quetodos los responsables de tomar las decisiones en la compañía apoyan el proyecto yestán dispuestos al cambio.

Los miembros del equipo de trabajo de la compañía tomarán una capacitaciónintroductoria para conocer tanto el producto como los procesos.

El consultor junto con el equipo de trabajo evaluará las necesidades,expectativas, el alcance del proyecto y los recursos necesarios. Posteriormente, sepresenta a la Gerencia General el plan del proyecto y los beneficios clave.

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irtodo del arte

Fase 2. Plano del negocio.El objetivo de esta fase es definir las prácticas y parámetros particulares de la

compañía con el fin de entender cuáles son las metas y la configuración que permitemaximizar el poder del sistema. También, se documentan los procesos comercialesdel negocio, trazando un "plano" del estado futuro del negocio después de implantarel sistema ERP. Para lo cual, se utilizan cuestionarios y modelos de BussinessEnginee.

Fase 3. Realización.Esta fase consiste en realizar la configuración del sistema, basándose en los

planos empresariales, con el fin de cumplir todos los requisitos de negocio y deproceso. El equipo de trabajo de la empresa, junto con el consultor, dividirán susprocesos comerciales en ciclos relacionados de flujo de negocios sirviendo de pausaen el proyecto para poner a prueba partes especificas del proceso de negocio. Aquí,la capacitación práctica ayudará a comprender los detalles del sistema ERP.

Fase 4. Preparación final.En esta fase se ponen a prueba todas las interfaces, se capacita a todos los

usuarios finales, y se trasladan los datos de la compañía a la base de datos delsistema; ejecutando pruebas de volumen y de estrés con el fin de optimizar elrendimiento del sistema. También se realizan pruebas de integración referente aprecisión y capacidad de uso. Adicionalmente, se prueba que los usuarios finalesaceptan el nuevo sistema. El equipo de trabajo encargado del proyecto, debe prepararuna estrategia de arranque de producción en conjunto con un plan de conversión dedatos, que asegure que toda la información de los sistemas anteriores seantrasladados con eficiencia y precisión al ERP.

Por último, se recomienda instalar un servicio de Help Desk?. Finalmente, elequipo de trabajo encargado del proyecto debe desarrollar procedimientos deauditoria inicial y crear una estructura de apoyo del equipo de proyecto para prepararel destino final.

Fase 5. Iniciar y apoyar.En esta fase, es cuando se entra a productivo, esto es, la puesta en marcha del

sistema. Siendo necesario el establecer procedimientos y maneras de medir y revisarlos beneficios del sistema ERP durante su operación.

Cambio continuo.Este punto implica que la compañía debe tomar en cuenta que una vez

implementado el sistema no todo será estable y sin cambios. Por lo que serecomienda fomentar una mentalidad que permita estar preparados para modificarlas operaciones del negocio tanto como sea necesario. Con el único fin de mejorarlas prácticas de la compañía.

' Se traduce como mesa de ayuda. Consiste en un sistema interno que dé a los usuarios las respuestas que requieran respecto al sistemaERP.

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Estado del arte

b. R.E.P. ® diseñada por J.D. Edwards

J.D. Edwards es otra compañía reconocida en la industria del desarrollo eimplementación de sistemas ERP. Su metodología denominada "the R.E.M. methodology"10.Presenta una serie de guías que permite asegurar la minimización de los riesgos, cambiosen el presupuesto, así como el correcto seguimiento del plan de trabajo (ver figura 2.15).Esta metodología consta de 9 fases que van desde el acuerdo de las expectativas delproyecto hasta la actualización de nuevas versiones y un periodo de auditoría del sistema[J.D. Edwards, 1995].

Armonizar elambiente,

Figura 2.15. Pasos de la metodología R.E.P. de J.D. Edwards.

Fase 1: Acordar las expectativas.En esta etapa se planifica la estrategia de cómo el cliente quiere implantar el

sistema ERP. Se define el plan de implementación, el cuál debe cubrir: laasignación de responsabilidades, el alcance del consultor y los requerimientos quedebe cubrir la compañía.

Fase 2: Entrenar al equipo del proyecto del cliente.El entrenamiento para el cliente y los usuarios es con el propósito de que

conozcan bien la herramienta y así puedan decidir de una mejor manera cómodesean manejar el negocio y cómo administran el cambio. Todo va en función delnegocio.

Fase 3: Analizar las necesidades del cliente.En esta etapa se entiende qué es lo que el cliente necesita y cómo se le puede

ayudar para que realmente cambie su forma de hacer negocios. Aquí, el consultor yel cliente definen un modelo de operación, para obtener la mejor forma de hacer lasoperaciones (pedidos, compras, ventas, transacciones, etc.). Se documentan yanalizan puntos como: las características de los requerimientos de la compañía, las

10 Siglas del inglés the Rapidly, Economically and Predictably aspossible methodology, cuya traducción es la metodología rápida,económica y tan predecible como sea posible.

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expectativas clave esperadas por la AG, las claves para lograr el éxito del sistema,los ciclos de negocio de la compañía, así como los procesos clave y susrequerimientos.

Fase 4: Prototipo del negocio (prueba piloto).Se realiza una simulación de la operación de los clientes en donde se combina

el manejo de la herramienta de software y el manejo de la administración delproceso. Aquí es, donde por primera vez, el equipo de trabajo ve de qué manera elsistema ERP cubrirá las necesidades de la compañía. Esta visualización permitedeterminar modificaciones, soluciones alternas y otros pasos necesarios paraasegurar que se cubran totalmente las necesidades requeridas.

Fase 5: Desarrollar soluciones técnicas.Después de la prueba piloto, en algunos casos hay que hacer adecuaciones en

el sistema. Se desarrollan algunos módulos a manera de interfaces, se definen losparámetros de los mismos, así como la documentación técnica.

Fase 6: Armonizar el ambiente, entrenar y evaluar.Previo al arranque del sistema, se debe asegurar que todo lo anterior esté

funcionando bien y esto se logra mediante la afinación de los últimos detalles delsistema: el entrenamiento a los usuarios y pruebas del sistemas. Se ejecutan tambiénlos programas realizados en la etapa anterior. Por ejemplo, para migrar lainformación del sistema anterior al nuevo. Además, se hace una prueba final deaceptación del cliente. Y por último, el cliente firma una carta de conformidad.

Fase 7: Poner en marcha el sistema.En esta etapa es donde típicamente termina el proceso de implantación, sin

embargo, existen dos etapas más con las cuales se puede actualizar constantementela versión del sistema.

Fase 8: Actualizar la última versión.Es importante que el cliente permanezca actualizado con las últimas versiones

del sistema para continuar con la mentalidad de una inversión cuyo valor esta enconstante crecimiento.

Fase 9: Auditar periódicamente el sistema.El objetivo principal de esta etapa, es el de maximizar la inversión en software

y en consultaría que realizó el cliente y asegurar que todo lo que se instaló sigafuncionando bien. Además, ayuda a que la compañía continúe aplicando nuevascapacidades del sistema conforme el cambio de requerimientos o del negocio.

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c. TARGET diseñada por The Baan Company

Esta metodología contiene un conjunto de modelos de negocio, herramientas yservicios, aplicadaos a la técnica de administración de proyectos por objetivos dirigidos(Goal Directed Project Management) para estructurar cada proceso de implementación.Utiliza tres fases de implementación, cada una con tres pasos propios y cada paso divididoen actividades con responsabilidades y tiempos de entrega claramente definidos [Navarro,1996].

Seleccionar la Iconfiguración | n \

Completando unaimplementación

•=>Aseguramiento

óptimo, soporte al

Figura 2.16. Pasos de la metodología TARGET de Baan.

Fase 1: Seleccionando la configuración correcta.Esta fase implica el análisis de la operación de la empresa, sus requerimientos

y sus objetivos de negocio. En esta fase, se podrá ver como el sistema ERP operaráen la compañía. Se presenta una propuesta de solución a la compañía, mostrando elsistema y una simulación basada en información de la empresa. La soluciónpropuesta incluye el impacto organizacional, configuración de interfaces externas yarquitecturas técnicas. Por último, cuando la configuración final es determinada, seincluye un plan de cobertura y una propuesta de inversión.

Fase 2. Completando una implementación exitosa.Durante esta fase, los consultores trabajan muy de cerca con la empresa para

refinar la definición del sistema y adaptar las aplicaciones del ERP al negocio. Esteproceso ayuda a asegurar que el sistema cumple totalmente con las expectativas.Los consultores utilizan conceptos de modelación dinámica de negocios paraempatar la funcionalidad del ERP al de la empresa, y para proveer un anteproyectode la operación del sistema. Durante este paso piloto, el sistema es instalado eimplantado, el usuario final es capacitado. Además, se detallan los procedimientosdel sistema.

Fase 3: Aseguramiento óptimo, soporte al negocio.Este es un paso después de la implementación, en el cuál se realizan auditorías

regulares para asegurar que el sistema ERP continúe soportando al negocio en un

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Estado del arte

medio ambiente de cambio. Se utilizan los resultados de las auditorías para ajustar laoperación del sistema tal como sea necesario.

Puede realizarse una revisión de operaciones para mantener un sistema deinformación tecnológica exacta y confiable, al igual que sus procesos de negocio.

Una revisión de control establece el control óptimo de los procesos y suinteracción. Finalmente, una estrategia de revisión evalúa la estrategia de negociopara determinar que tanto encuadra el sistema ERP en la consecución de losobjetivos.

d. fiAS/S desarrollada por SSA

BASIS es un producto provisto para mantener un rápido rastreo de la implementacióndel sistema BPCS (Business Planning and Control System). Está basada en la experienciaacumulada de SSA y sus afiliados quienes han implementado el sistema BPCS. Estametodología asegura una implementación efectiva del sistema de manera que puedaalcanzar los beneficios máximos. Consiste de 5 fases [Navarro, 1996]:

Figura 2.17. Pasos de la metodología BASIS de SSA.

Fase 1. Definición del proyecto.Consiste en realizar los pasos siguientes: análisis, información ejecutiva,

selección del equipo del proyecto, análisis y planeación de la capacitación,memorándum con la definición del proyecto y principios de planeación y control.

Fase 2. Preparación de la implementación.Consiste en realizar los pasos siguientes: junta de inicio, instalación del

producto, sesiones de capacitación en conceptos y aplicaciones, revisión ydiagnóstico de operaciones, preparación del prototipo, sesiones de capacitación parajefaturas, probar el prototipo, orientación técnica y preparar la implementación delsistema configurado.

_

Estado del arte

Fase 3. Desarrollo y confirmación.Consiste en realizar los pasos siguientes: desarrollo de extensiones, conducir

pruebas piloto y capacitar a usuarios finales.

Fase 4. Implementación.Consiste en realizar los pasos siguientes: conteo final para el cambio y cambio

al nuevo sistema.

Fase 5. Operación del nuevo sistema.En esta fase se siguen los pasos siguientes: refmar el sistema y soporte durante

la operación y monitoreo de resultados del sistema en la empresa.

e. El principio USA" diseñada por APICS

Esta metodología toma en cuenta un aspecto importante que las anterioresmetodologías expuestas no mencionan explícitamente como un componente fundamentalen el desarrollo y culminación para una implementación exitosa: el factor humano. Se basaen que una organización es un conjunto de reglas y procedimientos y un ERP también lo es.Por tanto, se menciona que al implementar un sistema ERP se está reemplazando unconjunto de reglas y procedimientos por otros. Por tanto, se plantea que si no se entiendenlas que operan en la organización ¿Cómo se puede evitar reemplazar incorrectamenteprocesos efectivos y que generan valor? [Kapp, 1997].

De esta manera, la metodología plantea el uso de tres fases principales:

Simplificar losprocesos eliminando

Automatizarlos procesos

Figura 2.18. Pasos del principio USA.

Fase 1. Entender los procesos existentes.El objetivo de este paso es hacer que los individuos entiendan el proceso del

cuál forman parte, así como el identificar y clarificar los procesos actuales,clasificando las hipótesis de los pasos dentro de un proceso y, finalmente

1' Siglas del inglés Understand, Simplify and Automatization. Se traduce como: entender, simplificar y automatizar.

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documentando el proceso en papel. Para ello, se apoya de algunas técnicas paradocumentación de procesos como son: diagramación, flujos en pizarrón o procesosencaminados.

Fase 2. Simplificación de los procesos.Esta fase consiste en examinar los procesos internos del negocio, para

identificar aquellos que son susceptibles de mejora, los que no tienen razón de ser,así como los procesos clave. La finalidad es el simplificar el diseño mediante cuatroetapas: reordenamiento, eliminación, combinación e incremento de procesos.

Fase 3. Automatización de los procesos.Este paso hace énfasis en que la automatización (el uso de tecnologías EDI,

MES o ERP) es lo que hace la diferencia para que una implementación sea o noexitosa. Con ello, se trata de no caer en dos errores fundamentales que se presentanen la automatización. El primero, implica no caer en el "Síndrome de HAL12", esto es,no olvidar que la misión del sistema ERP es apoyar a la compañía y no que éste lacontrole, enfocándose a la implementación total del ERP en cambios productivos paraprocesos de negocios. El segundo, el implementar un sistema ERP de módulo pormódulo, el hecho de que el sistema se venda por módulos no significa que sea lamanera en la que debe ser implementado.

Fin de la implementación

Autores como Davenport [1998b] y Deloitte Consuting [1998] afirman que unproyecto que involucre la implementación de un sistema ERP nunca termina. Esto se debe aque seguirán apareciendo nuevos módulos y versiones para adquirir e instalar. Así comouna diversidad de unidades de negocio que ofrezcan a la compañía una mejor adaptaciónpara optimizar el funcionamiento del negocio y del sistema.

Esta naturaleza de permanencia tiene numerosas implicaciones en la compañía, lascuales deben tenerse muy presentes. Algunas de ellas son [Davenport, 1998b]:

• La necesidad de una nueva estructura organizacional que soporte las actividadesrelacionadas con el sistema ERP.

• Después de una implementación, la compañía requiere crear nuevos puestos yhabilidades en su gente. Al menos, en todos los que interactúan directamente con elsistema ERP.

• La necesidad entrenamiento constante en relación a la forma de trabajo.• El conocimiento de la relación de su función respecto al proceso del negocio y, de

cómo una transacción afecta a toda la compañía.• La necesidad de administrar el conocimiento.

12 HAL es la computadora espacial de la película "2001: una odisea en el espacio". En la cuál HAL toma el control de la nave, matando atodos los miembros que estaban abordo en el proceso. Cuando la misión original de HAL era apoyar a la nave, no controlarla.

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Estado del arte

2.6. ¿Ydespués de la implementación?

Un estudio realizado por una firma consultora internacionalmente reconocida como loes Deloitte Consulting muestra que la fase conocida como productivo o puesta en marcha,no se percibe como la finalización de la implementación del ERP. A lo que hay más allá dela puesta en marcha, se le ha denominado "la segunda ola", la cuál ocurre cuando todas lasfuerzas primarias de la capacidad del ERP finalmente se juntan: la tecnología, los procesosrediseñados, el rediseño estratégico y la gente quien debe operar ahora el nuevo sistema ydesempeñar los nuevos procesos [Deloitte, 1998].

CrecimientoAgilidad

Beneficios

El camino para la transformación empresarial: vía ERP.

Figura 2.19. El camino para la transformación empresarial.

En la figura 2.19 se observa que el camino para realizar una transformaciónempresarial inicia con la elección de la herramienta (ERP). Entrando a la denominada"primera ola", la cuál se refiere a los cambios a una empresa que incluye el proceso deimplementación del sistema, para llegar a la puesta del sistema. Posteriormente, se entra auna "segunda ola" que se refiere a las acciones que son tomadas después de la puesta enmarcha del sistema que ayudan a las empresas a alcanzar las capacidades y los beneficiostotales de los procesos del sistema ERP [Deloitte, 1998].

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2.7. Conclusiones

De la revisión bibliográfica, se han obtenido una serie de elementos que, según losautores, contribuyen a lograr una implementación exitosa.

Se plantea el impacto y los cambios que se generan en toda la empresa alimplementar un sistema ERP. Así mismo, se describieron algunos de los métodos quepermiten planear el proyecto, administrarlo, así como controlar estos cambios. Semencionaron los papeles principales que deben estar presentes en un proyecto de éste tipo.

Además, se hizo referencia a algunas características y dificultades que tienen lossistemas ERP. Seguido del análisis de los requisitos generales que debe cubrir la empresa,el sistema y el consultor a lo largo de la implementación.

Por último, se presentan dos elementos que se consideraran de vital importancia aldefinir un proyecto de este tipo: el plan de implementación y las metodologías que apoyaneste proceso.

55

Capítulo 3.

Problemas y soluciones últimos

En este capítulo se muestran algunos de los problemas que se han presentado enalgunas empresas al implementar sistemas ERP, así como las soluciones o acciones que seadoptaron para resolverlas.

Mas adelante, se presentan los problemas identificados en empresas del áreaMetropolitana de Monterrey. Se describe el proceso para seleccionar los problemas aestudiar, así como las variables identificadas en ellos y se explica la relación que se observaentre ellas.

Por último, se plantean las hipótesis de solución que se proponen para los problemasseleccionados.

3.1. Problemas encontrados y sus soluciones

Los problemas que se muestran a continuación son el resultado de hacer una revisiónbibliográfica sobre el tema, así como de entrevistas realizadas a personas de nivel gerencial,quienes estuvieron involucradas en el proceso de implementación de sistemas ERP enempresas de la localidad.

Las soluciones descritas reflejan de manera escueta las acciones que se aplicaron adichas problemáticas13, o bien, son comentarios realizadas directamente por losentrevistados sobre la forma en como ellos solucionaron o previeron dichos problemas.

3.7.7. Problemas de resistencia al cambio

• ¿Cuál es la sugerencia para llevar a cabo la implantación de un sistema ERP con unamínima resistencia al cambio?

Solución: "Seguir un modelo que considere los tres factores siguientes: preparación alcambio, un plan estratégico y un plan de implantación."

Alejandra Recio Saucedo

13 Los problemas que se presentan carecen de una descripción profunda del mismo y del entorno en que se presentaron, ya que lasfuentes consultadas omitían dicha información.

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Problemas y soluciones últinos

[Recio, 1998]

"En el área contable se vio resistencia a adaptarse a la nueva forma de trabajo..."Ing. Fernando Obregón A.

GFB[Obregón, 1999]

Solución: "Se trabajó los sistemas en paralelo, se revisaron los resultados de ambossistemas... de este modo se ha podido tener confianza en el sistema [ERP]."

ídem

3.1.2. Problema de rotación del personal

• ¿Cómo previeron el problema de la alta rotación de personal capacitado en sistemasERP?

Solución: "Se tiene identificada la gente que puede estar en esta situación, para ello [larotación] se capacitó de igual manera a todo el personal clave."

Ing. Gustavo MéndezGFB

[Méndez, 1999]

3.1.3. Problemas de administración

"... la etapa de pruebas es una fase 'clave'.... aquí se busca la integración se evalúa lafuncionalidad de operación... podría convertirse en un gran problema..."

Solución: "Este problema potencial, se tomó en cuenta en un análisis previo a laimplementación... se tomaron en cuenta las quejas y las referencias de otras empresas...para evitar caer en los mismos errores..."

Ing. Salvador SierraGFB

[Sierra, 1999]

"¿Cuál fue la clave del éxito de la empresa con respecto a la administración y elmantenimiento del sistema ERP [R/3] y el integrarlo con otras aplicaciones?"

[Francett, 1998]

57


Solución: "Obtener el apoyo de la alta gerencia para dedicar recursos financieros yhumanos, tratar con procesos y procedimientos antes de comprar productos -software yhardware- y un integrador honrado para ayudar a escoger esos productos."

Gord LambGerente de Sistemas

Union Gas, LtdChatham, Ontario, CA

3.1.4. Pfoblemos de capacitación y entrenamiento

• "La adopción del sistema ERP nos hizo ver que la gente de sistemas no estabacapacitada para manejar este tipo de sistemas -no tenía las habilidades yconocimientos- estábamos acostumbrados a trabajar en un ambiente cerrado y enlenguajes estructurados como COBOL."

Ing. Rubén A. FigueroaGerente de Sistemas

PYOSA[Figueroa, 1999]

Solución: "Se Capacitó a la gente de sistemas en aspectos técnicos como: UNIX,lenguajes nuevos y en los sistemas ERP."

ídem

• ¿Cómo planearon la capacitación y el entrenamiento del personal?

Solución: "Diseñamos nuestros propios planes de capacitación en base a planesfuncionales y planes estándar -aspectos técnicos."


[Méndez, 1999]

• "Las empresas no están preparadas completamente para el régimen de entrenamientoque requiere el software ERP..."

Craig StedmanComputerworld

Noviembre, 1998

Solución: "Al planear la preparación del usuario final, hay que tomar en cuenta lospuntos siguientes:

1. Gastar 10% o más del presupuesto total del proyecto en entrenamiento delusuario final.

58

Probleaos y soluciones últimos

2. Empezar el entrenamiento 4 o más meses antes de ir en vivo con el sistema ERP.3. Empezar con clases generales de la forma de cómo trabaja el ERP, no con

entrenamiento específico.4. Los entrenadores deben tener conocimiento en procesos de negocio como de

tecnología.5. Los usuarios finales pueden necesitar de 3 a 6 meses para llegar a tener la

habilidad necesaria en el uso del sistema ERP.6. Cambiar las formas de medir la productividad del empleado para adaptarse al

software."ídem

3.1.5. Problemas de requerimientos excesivos

• "Uno de los mayores problemas fue haberle dicho al usuario que el sistema se adecuaríacompletamente a sus necesidades, cuando el usuario no sabía qué es lo que necesitaba.Nos llenamos de requerimientos inútiles, y el usuario se negaba a trabajar sin contar conellos."

Armando FrancoConsultor

Servidata - Guadalajara[Franco, 1999]

Solución: "Se le ha ido creando conciencia al usuario a través de un nuevo programa querefuerza los conocimientos sobre el sistema. Además, se les hizo ver que algunos de losrequerimientos se realizarán en una etapa posterior."

ídem

• "Surgieron nuevos requerimientos por parte de los usuarios durante el proceso deimplantación..."

Ing. Rubén A. FigueroaGerente de Sistemas

PYOSA[Figueroa, 1999]

Solución: "Los nuevos requerimientos que surgieron se pospusieron a una segundafase... [para no retrasar la implantación]... los cuales se están tratando en la actualidad."

ídem

• "Se presentaron nuevos requerimientos que agrandaban el alcance inicial delproyecto..."


59


[Méndez, 1999]

Solución: "Se analizaron [esos requerimientos] y al no identificarse como cambioscríticos se pasaron a una segunda fase".

ídem

3.1.6. Problema del retorno de la inversión

• "¿Cómo obtener un rápido ROÍ", si dentro de los mayores obstáculos que se presentanpara alcanzar los beneficios de un sistema ERP se encuentran: el manejo de cambiosinternos (65%), habilidades inadecuadas de los empleados (36%), entrenamiento ausuarios finales (36%), prioridad de recursos (29%), funcionalidad del software (28%),y soporte del usuario en la marcha (26%)?"

Craig StedmanComputerworld

Enero, 1999

Solución: "Depende de cómo la empresa se prepara para usar el software, y no tanto dela propia tecnología. Para lograr un ROÍ en un ERP se deben tomar en cuenta los puntossiguientes:

1. No ignorar o minimizar la necesidad de cambios internos del negocio.2. Poner como lo más prioritario: el proyecto y la administración del cambio.3. Trabajar con administradores de negocio, no de TI, en el establecimiento de las

metas esperadas.4. Promover los lazos entre los equipos del proyecto y las unidades de negocios.5. Adelgazar la toma de decisiones, de manera que el trabajo pueda hacerse

rápidamente.6. Empezar a planear con tiempo suficiente el entrenamiento y soporte del usuario."

ídem

3.2. Problemas actuales en empresas de la Ciudad de Monterrey, Nuevo León - Estudiopreliminar

Se llevaron a cabo una serie de entrevistas a empresas de diferentes sectores de laindustria, así como a empresas consultoras (ver anexo 10), ubicadas en el áreaMetropolitana de Monterrey. Se tenían dos objetivos, el primero era el conocer la

14 Siglas del inglés Retum oflnvesment. Se traduce como retorno de la inversión.

60


problemática existente en torno al proceso de implementación de sistemas ERP que endichas empresas se presentaron. El segundo objetivo era el identificar los problemas que sepresentan con mayor frecuencia y que tienen un impacto directo en el éxito de laimplementación de estos sistemas.

De la información recabada, se generó una lista de situaciones que se presentarondurante este proceso (ver tablas 3.1. y 3.2.). Las cuales se clasificaron inicialmente encuatro fases15: preselección, selección, implementación y post-implementación. A su vez, lafase de implementación se separó en cuatro etapas: análisis, planeación, implementación yevaluación (ver figura 3.1).

á á áf " fPre-selección Selección

Inicio

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O, JJ

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^

.

.

•

Implementación

YImplementación

AnálisisPlaneaciónImplementaciónEvaluación.

A Af fOperación

Í Fin

Jcü R3

ta -fi

3 1OH

Figura 3.1. Ubicación de la etapa de estudio.

Los problemas fueron separados en los aspectos: humano, de proceso y tecnológico.Se ordenaron en forma decreciente tomando en cuenta la importancia y frecuencia con quefueron mencionados por las personas entrevistadas.

15 Tomado como referencia del estudio previo realizado por Sirahuén Pólito [Figueroa, 1998].

61


Tabla 3.1. Situaciones encontradas. Fases: Preselección, Selección e Implementación.Clasificación

PRESELECCIÓNObtener el compromiso de los altos ejecutivos.15

No se cuenta con un análisis de riesgos (TRO16, TBO]1, 7*C018).SELECCIÓN

Sobrevenía del producto."¡Me falta funcionalidad!"; Best-of-breed; Interfaces.15

Escoger el ERP adecuado a las necesidades de la empresa.IMPLEMENTACIÓNAnálisis

Términos del contrato de consultoría -flexibilidad y horarios-.Resistencia al cambio -prevención-.**¿Cambio yo,... o cambias tú?15

¿Capacito o contrato externos?15

¿Cómo está tu infraestructura tecnológica?15

¿Consultoría o personal interno?15

PlaneaciónDiseño

Capacitación y entrenamiento.Capacitar gente a la nueva forma de trabajo; entrenamiento continuo.15

Conversión de Datos. ¿Muevo mis datos o comienzo de cero?15

Viejos puestos desaparecen, nuevos puestos aparecen.15

DesarrolloNo se cuenta con un plan estratégico de TI que abarque la administración del cambio.Se quiere realizar un análisis de la empresa cuando se está por implementar.Creación de interfaces.

ImplementaciónAspecto Humano

Dificultad al definir los requerimientos del sistema.Resistencia al cambio (dificultades por el cambio total de forma de trabajo)**.Dificultades en la junta de arranque -"kick off".Falta de compromiso de parte de la Alta Gerencia.Inexperiencia del consultor.Desconocimiento del software por parte del consultor.Dificultades de comunicación, diferencias entre el lenguaje técnico y el de negocios.Dificultades con la transferencia de conocimientos -cambio de consultor-.Dificultades al crear los equipos de trabajo -falta de involucramiento-.Creación de los equipos de trabajo -no se cuenta con la gente "clave"-.Dificultades con la administración del cambio.Dificultad de los usuarios para entender el uso del ERP.Dificultades en la curva de aprendizaje.Dificultades de enfoque al trabajar con más de un consultor.Dificultades relacionadas a la residencia de los consultores -tensión-.

16 Siglas del inglés Total Risk of Ownership. El Riesgo Total de Pertenencia es un modelo para evaluar el riesgo de hacer o no unainversión de tecnología de información. Está compuesto de tres elementos: una análisis de sensibilidad, la evaluación de riesgo y el riesgofinanciero de hacer o no la inversión.

17 Siglas del inglés Total Benefit of Ownership. El Beneficio Total de Propiedad permite reconocer todos los beneficios monetariosrelacionados con la inversión, utilizando medidas comparativas que se utilizan en las finanzas. El nivel de detalle del análisis depende delnivel de impacto en la empresa (individual, grupo, proceso, división, intra-empresa o extra-empresa).

18 Siglas del inglés Total Cost of Ownership. El Costo Total de Pertenencia es un modelo que le permite a una empresa cuantificar loscostos directos e indirectos asociados a la pertenencia y uso de los componentes de tecnología de información durante su ciclo de vida.Su análisis consiste en disminuir los costos mientras se mantenga o aumentar al máximo la productividad.

62

ProMemus y soluciones últimos

Tabla 3.2. Situaciones encontradas. Fases: Implementación (continuación) y Post-implementación.Clasificación

Aspecto de ProcesoMetodología a utilizar; Necesidad de configuración de acuerdo a las necesidades específicas de cadaempresa.Dificultades al definir nuevos requerimientos del sistema.Dudas sobre el alcance real del sistema.Falta de convencimiento de que el sistema les ayudará.Dificultades por desarrollo adicional de procesos críticos (software).Dificultades en la capacitación a usuarios.Desaprovechamiento de las capacidades del sistema.Dificultades por diferencia de enfoques en la forma de trabajo -en corporativos-.Altos costos de consultoría.Falta de instalaciones para capacitación.Sincronía entre los cursos del proveedor de ERP y el avance del proyecto.

Aspecto TecnológicoDificultades por el dimensionamiento del hardware.Dificultades por la adquisición de herramientas adicionales que no se contemplaron.Dificultades con aspectos técnicos, dimensiones físicas del hardware y con el arribo del equipo.

EvaluaciónCreación y operación de un centro de competencia; Help-desk.19

Entrenamiento continuo para la competitividad.15

POST-IMPLEMENTACIÓNRotación del personal.Actualización del sistema -no se toman en cuenta los desarrollos externos al sistema ERP-.Preparación de una segunda fase para cubrir los problemas detectados en la implementación.

3.2.1. Proceso para identificar los problemas a estudiar

De las situaciones encontradas, se analizaron aquellas que se presentan en la fase yetapa de implementación. Se analizaron desde una perspectiva de "síntomas" de unproblema, a manera de identificar lo que había detrás de ellas.

Se eligieron aquellas situaciones que al tener características comunes, o bien, al estarmuy relacionadas, podrían ser agrupadas de tal manera que se pudiese identificar elproblema que las originaba.

En la tabla 3.3. se muestran como se agruparon y el problema al cuál se piensa estánrelacionadas.

** Problema tomado del estudio realizado por Alejandra Recio [1998].19 Este término puede traducirse como mesa de ayuda. Incluye todas las actividades requeridas para recibir las preguntas, dudas ysolicitudes del usuario final, proveyendo la ayuda necesaria para la solución de problemas [Foumier. 1998].

63


Tabla 3.3. Situaciones y problemas encontrados en la fase de implementación.Situaciones

• Dificultades al querer nuevos requerimientos delsistema.

• Dificultades en la junta de arranque -"kick off'.• Falta de compromiso de parte de la Alta Gerencia.• Dificultades al crear los equipos de trabajo -falta

de involucramiento-.• Creación de los equipos de trabajo -no se cuenta

con la gente "clave"-.• Dificultades con la administración del cambio.• Dificultad al definir los requerimientos del

sistema.• Dudas sobre el alcance real del sistema.• Falta de convencimiento de que el sistema les

ayudará.• Metodología utilizada.• Configuración de la metodología de acuerdo a las

necesidades específicas de cada empresa.• Inexperiencia del consultor.• Desconocimiento del software por parte del

consultor.• Dificultades con la transferencia de

conocimientos.• Dificultades de comunicación por diferencias

entre el lenguaje técnico y el de negocios.

Problema

Los requerimientos que debe cubrir la empresa noson realizados en su totalidad de implementación

de sistemas ERP a lo largo del proceso.

La metodología utilizada para llevar a cabo elproceso de implementación de sistemas ERP, no

cubre todas las necesidades de las empresas.

Las habilidades y capacidades que los consultoresexternos deben cubrir muchas veces no son lasóptimas, las cuáles influyen directamente en el

proceso de implementación de los sistemas ERP.

Se procedió a tratar de explicar las causas que pueden estar originando los problemasidentificados, así como el definir alguna posible solución para cada caso.

CAUSAa) Desconocimiento del

alcance del sistemaERP (no ven elbeneficio en relación alnegocio).

b) No se planeó losuficiente el proyecto.

c) No se logró involucrary comprometer a la AGdesde un inicio.

d) No se ven como unadecisión de la AG.

b)

Requerimientos acubrir por la

empresa

Junta de arranque.Compromiso de laAD.Creación de equiposde trabajo.Requerimientos de laempresa.

C)

SOLUCIÓNInvolucrar ycomprometer a la AD,"venderles la idea" delproyecto.Resaltar los beneficiosque traerá al negocio unproyecto de este tipo.Realizar una planeaciónque cubra: análisisriguroso de la problemá-tica a atacar, impacto entoda la empresa, comu-nicación interna y admón.del cambio, análisis deriesgo.

Figura 3.2. Problema requerimientos a cubrir por la empresa.64


CAUSAa) Las metodologías

existentes no muestranclaramente los pasos arealizar.

b) No contemplan todas lasetapas requeridas paraimplementar un cambioradical de trabajo en lasempresas.

No se adapta 100% alas necesidades de laempresa.No están diseñadaspara implementarsistemas ERP.

SOLUCIÓNUtilizar una metodologíadiseñada paraimplementar sistemasERP, que muestre demanera clara los pasosque se realizarán y quepermita controlar elproyecto.

Figura 3.3. Problema metodología utilizada.

CAUSAa) Escasez de personal

capacitado en sistemasERP.

b) Escasez de gente conexperiencia tanto enáreas técnicas como denegocios.

c) La mayoría de losconsultores sontecnólogos.

Habilidades de losconsultores externos

Desconocimiento delsoftware.Inexperiencia delconsultor.Comunicación.Transferencia delconocimiento

SOLUCIÓNElegir el apoyo externo:

a) A nivel de casa consultora:compararla con otras;apoyarse en referencias deotras empresas en las quehayan implementadoexitosamente un sistemaERP.A nivel consultor: participaren la elección del personalque será asignado alproyecto.

Figura 3.4. Problema habilidades de los consultores externos.

Con el apoyo de éste análisis y de algunas fuentes bibliográficas, se encontró que lapresencia de estos problemas impactan directamente en el proceso de implementación, porlo menos, en cuatro aspectos:

65

Problemos y soluciones últimos

(a) Aumento en el costo inicial del proyecto.(b) Aumento en el costo de capacitación.(c) Desfase en el tiempo estimado de la implementación.(d) Implementación deficiente.

3.2.2. Planteamiento del problema a investigar

Partiendo de los tres problemas identificados, se define el problema a atacar de lamanera siguiente:

Problema:

Se identifican tres elementos que afectan realizar una implementaciónexitosa: los requerimientos que la empresa debe cubrir antes de iniciarcon el proceso de implementación, la metodología utilizada en el procesode implementación del sistema ERP y los consultores que apoyarán a lolargo del proyecto.

Requerimientosde la empresa

Metodologíautilizada

Habilidadesdel consultor

Implementación exitosa

Figura 3.5. Modelo teórico.

Variable dependiente

Se identificó una variable dependiente: Implementación exitosa.

66


Palito [1999], define una implementación exitosa como: "aquella que termina en eltiempo planeado, con el presupuesto asignado y logrando los objetivos operativos que enun principio del proyecto se definieron".

Para efectos de esta investigación, se define de la manera siguiente: unaimplementación exitosa se da cuando a lo largo del proyecto se va cumpliendo con lostiempos, objetivos y el presupuesto planeado. De manera que, a su término, la empresahaya asimilado el cambio y utilice el sistema para lograr los objetivos de negocio definidosal inicio del proyecto.

Variables independientes

Las variables independientes identificadas son: Requerimientos de la empresa,Metodología utilizada y Habilidades del consultor.

Para efectos de esta investigación, se definen de la siguiente manera:

Requerimientos de la empresa son las actividades que la empresa es responsable derealizar a lo largo del proyecto, de manera que su cumplimiento permita lograr unaimplementación exitosa.

Se entenderá como Metodología utilizada al conjunto de pasos organizados que,basados en ciertos métodos y principios, la empresa utiliza para implementar un sistemaERP.

Se define como Habilidades del consultor al conjunto de características y capacidadesque debe tener la persona que provea el servicio de consultoría para realizar laimplementación.

Variación de la variable dependiente

El éxito de una implementación está definida por el logro de las expectativas quefueron planteadas inicialmente en el proyecto. Por ello, es importante que la empresa llevea cabo las actividades que le permitan identificar las necesidades propias del proyecto,establecer los canales de comunicación necesarios para coordinar las actividades y lograr elinvolucramiento y compromiso tanto del personal como de los altos ejecutivos.

Por otro lado, se requiere conocer de antemano la metodología que se utilizará pararealizar la implementación. Esto permitirá planear con tiempo aspectos que no contemple lametodología. Así mismo, la diferencia de habilidades que los consultores pueden tener,afectan de manera directa en la implementación del sistema ERP en la empresa.

67

Problemas y soluciones alijaos

Unidad de análisis

El enfoque de la investigación se dirige hacia empresas intermedias, medianas ygrandes20. Para determinar el tamaño de la empresa, se utilizó la clasificación21

proporcionada por la publicación INDUSTRIO ATA [1998]:

Empresa intermedia: de 101 a 250 empleados.Empresa mediana: de 251 a 500 empleados.Empresa grande: más de 500 empleados.

3.2.3. Hipótesis planteadas

Hipótesis I:

Al identificar claramente las necesidades de negocio a través deproporcionar un ambiente de compromiso, involucramiento ycomunicación, permitirá que la empresa logre una implementaciónexitosa.

Hipótesis II:

El uso, seguimiento y aplicación de una metodología que permitaanticiparse a los problemas y que cubra las espectativas que la empresarequiere, favorecerá el realizar una implementación exitosa.

Hipótesis III:El conocer las capacidades y habilidades de los consultores con quien laempresa trabajará, es un factor determinante para definir las expectativase impacto esperado de ellos a lo largo del proceso de implementación elsistema ERP.

20 Debido a que son pocas las empresas de la localidad que tienen sistemas ERP, se hizo una excepción al aceptar la respuesta de unaempresa que no cae en las categorías mencionadas.

21 Se utilizó el número de empleados.

68


La empresa, el procesode implementación y

sus requerimientos

Aspectos de lametodología

utilizada

Habilidades ycapacidadesdel consultor

H,

Implementaciónexitosa de un sistema

ERP

HU

Figura 3.6. Hipótesis planteadas.

3.3. Conclusiones

Se expusieron de manera general, los problemas a los que se enfrentaron algunasempresas, así como la forma en que fueron solucionados.

Se describió el proceso para definir las hipótesis del problema planteado a partir dela elección de los tres problemas sujetos de estudio.

69

Capítulo 4.

Metodología

En este capítulo se presenta la metodología que se utilizó para realizar lainvestigación de campo. Se describe el ambiente en el que se llevó a cabo, señalandoalgunas consideraciones relevantes para la obtención de los resultados y las conclusiones alas que se llegó.

4.7. Modelo conceptual

Para realizar esta investigación, se desarrolló un modelo de los conceptos que setomaron en cuenta para demostrar las hipótesis planteadas (figura 4.1.).


La empresa, el proceso deimplementación ysus requerimientos

Aspectos de lametodología

utilizada

Habilidades y capacidadesdel consultor

Figura 4.1. Modelo conceptual.

El modelo propuesto evalúa 24 aspectos (ver anexo 1 para mayor detalle), los cualesestán reflejadas en el cuestionario creado para esta investigación. Dicho cuestionario, estádividido en tres secciones:

En la primera sección, se tienen las características generales de la compañía, talescomo: sector de la industria a la que pertenece, número de empleados, número de nivelesorganizacionales, ambiente organizacional, proceso de implementación y los resultadosesperados por la organización, entre otros.

La segunda sección, evalúa algunos elementos que se utilizan en la metodología quela empresa utiliza para realizar el cambio. Incluye aspectos como: involucramiento de losdiferentes niveles de la empresa y tipo de liderazgo, principalmente.

70

Metodología

Por último, en la tercera sección se contemplan aspectos que se consideran básicos enlos consultores, como son: habilidades interpersonales, conocimientos técnicos,experiencia, capacidad de toma de decisiones, entre otros.

4.2. Definición de lo población

Las personas a las que se le aplicó la encuesta estuvieron involucradas en el proyectode implementación; siendo la mayoría del departamento de sistemas. La razón por la que seeligieron fue por que estuvieron involucrados directamente en este proceso en susempresas, además de que son quienes están más relacionadas, tanto con los usuarios comocon los altos directivos de la empresa.

El cuestionario se envió vía fax, correo electrónico o se entregó personalmente. Serealizó el análisis de los datos de las encuestas recibidas, para de ahí comprobar lashipótesis.

Algunos de los obstáculos que se presentaron al querer aplicar la encuesta en lasempresas fueron:

• Algunas empresas se negaron de momento a contestar la encuesta, argumentando laalta carga de trabajo, por lo que solicitaron contactarlos más adelante.

• Las personas clave estaban fuera de la ciudad por lo que no fue posible tener unacomunicación directa con ellos en corto tiempo.

• En algunas ocasiones, las personas aplazaban la fecha de entrega de la encuestacontestada.

• No se pudo contactar a la persona adecuada en algunas de las empresas.

A pesar de estas situaciones, la personas que contestaron la encuesta mostrarondisponibilidad y apertura para contestarla, así como interés en los resultados que éstageneraría. Algunos de ellos solicitaron no ser mencionados en esta encuesta por políticas dela empresa. A quienes lo pidieron, se les proporcionaron los resultados obtenidos de laencuesta.

71

Metodología

4.3. Diseño de la muestro

No se encontró un registro confiable que indicara el número de empresas que cuentancon sistema ERP en México. Se estima que en el área Metropolitana de Monterrey, cerca de60 empresas tienen un sistema ERP [Morales, 1999]. Sin embargo, no existe un registroconfiable que avale dicha cantidad.

Para definir la población a la cuál se dirigiría la investigación de campo, se generóuna lista de 47 empresas de la localidad que cuentan con un ERP con la ayuda deconsultores y la base de datos INDUSTRIDATA [1998].

Se contactaron a estas 47 empresas a las cuales se les proporcionó un cuestionario.De los cuales se recibieron 27 cuestionarios correspondientes a 21 empresas, los cualesfueron la base para desarrollar las conclusiones de este trabajo.

4.3.1. Posibles errores de maestreo

Los principales errores que se podrían presentar son:

• Que las respuestas no fueran verdaderas.• Que la persona que responda la encuesta carezcan del conocimiento del proceso

global que vivió la empresa.• No haber contemplado todas las empresas que cuentan con sistemas ERP.

4.4. Descripción de los instrumentos de investigación

Tomando en cuenta las características particulares de los problemas que se eligieron,se utilizaron dos instrumentos para realizar la investigación:

La técnica de la entrevista

El objetivo principal de las entrevistas fue el obtener información cualitativarelacionada con los problemas a los que enfrentaron durante el proceso de implementaciónde los sistemas ERP.

72

Metodología

Se utilizaron guías para entrevistas diseñadas con preguntas que permitieran conocercómo se dio el proceso de cambio en la empresa, los problemas que se presentaron y cómolos resolvieron (ver anexos 2 y 3).

Se entrevistaron a once personas, algunos de ellos Gerentes del área de sistemas, asícomo a consultores con experiencia en implantaciones de sistemas ERP de las principalesempresas consultoras de la localidad.

La encuesta

Se eligió la encuesta como método para recolección de datos, ya que se considera quees la mejor manera para llegar a la mayor parte de los posibles encuestados.

Se utilizó el formato de cuestionario, el cuál fue distribuido en las empresaspreviamente seleccionadas.

El proceso que se siguió para elaborar el cuestionario, estuvo basado en el modeloconceptual (figura 4.1.) y consistió de cinco pasos:

1. El primer paso fue elegir el tema de la investigación. Para lo cuál se realizó unaextensa revisión bibliográfica, para ubicar el contexto del tema.

2. Después de haber revisado la bibliografía, se prosiguió a definir los problemas aestudiar así como el establecer la problemática en torno a ellos. De aquí, se definióel modelo teórico, que se utilizó como base para identificar las variables que sedesean medir. Las cuales son: los Requerimientos de la empresa, la Metodologíautilizada y las Habilidades de los consultores.

3. Debido a que estas variables no son fáciles de medir, fue necesario utilizarconstrucciones hipotéticas, también llamados constructors (ver anexo 1) quepermitieran medir los aspectos mencionados. Estos constructors fuerondesaglosados en 24 aspectos que están ligados a los conceptos y las consideracionesteóricas definidas en los capítulos anteriores.

4. Para asegurar que cada uno de los factores fuera desglozado correctamente, sedefinieron elementos individuales denominados ítems (ver anexo 8) de manera queellos permiten medir directamente tanto los aspectos como constructorsmencionados.

5. Para asegurar la confiabilidad22 del instrumento de medición, las preguntas queforman el cuestionario, están tomadas de cuestionarios, tests y otros instrumentosque miden dichos ítems.

22 Se refiere a la exactitud y a la precisión del procedimiento de medición (página: 231) [Naghi, 1987].

73

Metodología

4.5. Distribución de los cuestionarios

En primera instancia, se contactó al gerente de sistemas de cada empresa, de ahí seestableció comunicación con la persona responsable del proceso de implementación (en loscasos en que él no fuera). Se les explicó el objetivo de la investigación y el procedimientopara aplicar el cuestionario.

Dependiendo de la manera de contactarlos, se utilizaron tres medios:

• Vía telefónica: Se utilizó para el contacto inicial, en el cuál se expuso el motivo dela llamada, el objetivo de la investigación y preguntar si contestarían un cuestionario.Se presentaron dos casos: en el primero, aceptaban e indicaban que se les enviara elcuestionario vía fax, correo electrónico o bien, llevarlo a sus oficinas; en el segundocaso, pidieron contactarlos en fechas posteriores debido a la carga de trabajo(ocurriendo en empresas cuyo proyecto Año 2000 está con carácter de prioritario).

Si en el contacto inicial no se pudo hablar con la persona indicada, se utilizó lacomunicación vía fax y el correo electrónico, de la manera siguiente:

• Vía fax: Se enviaron algunos documentos: portada de fax personalizada(describiendo el motivo del contacto), un resumen de la investigación y un diagramadel proceso de la investigación. Se confirmó la recepción de los documentos con la(el) asistente. Después de un tiempo prudente, se intentó hablar con la personaindicada, para preguntar sobre su disposición para contestar el cuestionario.

• Vía correo electrónico: El primer mensaje consistió en una breve introducción deltesista, exponiendo el motivo del mensaje y el objetivo de la investigación. Además,de pedir el apoyo para contestar un cuestionario. Anexo al mensaje se enviaron dosdocumentos: un resumen de la investigación y un diagrama del proceso de lainvestigación. En los casos en los que ya se tenía un contacto previo con elencuestado, se anexó el cuestionario.

4.6. Comprobación de las hipótesis

Las hipótesis serán comprobadas si, a juicio de las personas encuestadas, loselementos indicados en el cuestionario son importantes para lograr el éxito en laimplementación.

74

Metodología

4.7. Análisis de resultados

Para obtener resultados cualitativos, se analizaron las respuestas proporcionadas porlos entrevistados, así como otros factores en torno al proceso de implementación captadospor el entrevistador.

Para generar los resultados cuantitativos, se seleccionó la hoja de cálculo Excell deMicrosoft para concentrar los resultados que generará la encuesta y calcular las frecuencias,porcentajes y realizar los histogramas. Para ello, se realizaron las siguientes actividades:

• Los datos de los cuestionarios fueron validados conforme se iban recibiendo.• El siguiente paso fue la codificación de respuestas del cuestionario capturándolas en

la hoja de cálculo.• Se calcularon las frecuencias y los porcentajes de cada una de las respuestas.• Utilizando los datos anteriores se generaron los histogramas que se describen en el

siguiente capítulo.

Para el análisis estadístico se utilizará el paquete SAS", realizando pruebas deregresión lineal. De los resultados que produzca se determinará si existe o no una relaciónestadística entre las variables estudiadas. También generará información que ayude aestablecer si se aceptan o no las hipótesis planteadas.

4.8. Conclusiones

Es importante que el lector tenga en mente las consideraciones mencionadas en estecapítulo, ya que estas influyen de alguna manera en los resultados que se esperan obtenerde la encuesta, así como de las conclusiones a las que se lleguen.

23 Siglas del inglés Statistical Analysis System. Es un sistema integrado de productos de software, diseñado para realizar análisisestadísticos, entre otras múltiples aplicaciones [ITESM, 1999].

75

Capítulo 5.

Resultados obtenidos

Este capítulo tiene como objetivo describir los resultados obtenidos de realizar estainvestigación.

En primer lugar, se presentan los resultados cualitativos obtenidos de realizar 11entrevistas tanto a consultores externos como a gerentes de sistemas de las empresas queaccedieron. Posteriormente se muestran los resultados cuantitativos obtenidos de lainvestigación de campo realizada a través de una encuesta. Por último, se describen losresultados obtenidos al aplicar el procedimiento de regresión lineal2 a los datos obtenidos dela encuesta.

5.7. Consideraciones importantes

Se entregaron 41 cuestionarios, recibiendo 21. Estos sirvieron de base para desarro-llar las conclusiones de este trabajo. El tamaño final de la muestra de investigación es elcorrespondiente a contar con un nivel de confianza de 95% y con un nivel máximo de errorde 5%. Obteniendo el tamaño de la muestra de la manera siguiente:

n = N Z2pq (1)

52(N-l) + Z2pq

donde:n = Tamaño total de la muestraN = Universo totalZ2 = Área bajo la curva normalp = Probabilidad de éxitoq = Probabilidad de fracaso82 = Nivel máximo de error

sustituyendo los valores en (1); se obtiene:

n= (47) (1.96)2 (0.25) (0.25) = 21.113(0.08)2 (47-1) + (1.96)2 (0.25) (0.25)

76


5.2. Resultados cualitativos

Para asegurar el punto de partida de la investigación, se realizaron entrevistasexploratorias a consultores externos y a gerentes de sistemas de algunas empresas, a fin deidentificar los problemas a los que se habían enfrentado durante el proceso deimplementación de los sistemas ERP en los que habían participado.

Las entrevistas se realizaron en un ambiente de charla corta, apoyadas por guías (veranexos 2 y 3) enfocadas a tocar puntos específicos del proceso de implementación desde elpunto de vista de las partes involucradas: empresa y consultor. Parte de los resultados quese obtuvieron de estas entrevistas están reflejadas en la definición de los problemasidentificados en el capítulo 3.

A continuación, se presenta un resumen de los aspectos que se consideran relevantes,obtenidos de las entrevistas.

1. En la mayoría de los casos se comentó que el área de sistemas es quien propone elproyecto de un sistema ERP a la Alta Dirección y es este último quien decide o no,adquirirlo.

2. Para tomar la decisión de adquirir o no un sistema ERP, todas las empresas comentaronque se apoyan de un documento conocido como RFP**. El cuál describe los requisitosque se espera cubran el sistema ERP y la empresa consultora.

3. También se comentó que la gente de sistemas de las empresas carecían de experiencia oconocimientos previos sobre este tipo de sistemas. Por ello, se carecía de una visiónclara del impacto y alcance del mismo.

4. Se mencionaron varias metodologías utilizadas para implementar un ERP. Entre ellasestán: metodología genérica de un paquete de software, metodología específica de SAP(ASAP26), RPF y la metodología de administración de sistemas.

5. Entre los aspectos o procesos que se consideran clave durante la fase deimplementación, están los siguientes: el diseño de la implementación, el manejo delfactor humano, la definición del líder de proyecto, el apoyo de la Alta Gerencia, ladisponibilidad de la mejor gente y el contar con un área o departamento de sistemas.

6. Se comentó que las empresas en México aún no tienen una cultura que favorezca larápida asimilación de este tipo de cambios en su forma de trabajo.

7. Las empresas no cuentan con experiencia en el manejo del cambio.

25 Siglas del inglés Requestforproposal.

26 Siglas del inglés AcceleratedSAP.

27 Siglas del inglés Rapid path implementation.

77~


5.3. Resultados cuantitativos

En esta sección, se presentan las gráficas de los resultados obtenidos de la encuestaaplicada. Las preguntas a las que se hace referencia se encuentran en el cuestionarioutilizado (ver anexo 4).

En la presentación de los resultados, se buscó la uniformidad de la presentación y laclaridad para visualizar e interpretar los resultados. Se utilizaron histogramas de columnaspara comparar los elementos, o bien, para visualizar la relación de cada elemento conrespecto al todo.

Las gráficas de columnas utilizan el formato siguiente:

• La altura de las columnas representa el número de personas que eligieron una mismarespuesta a una pregunta determinada.

• El eje x representa las posibles respuestas de una pregunta y el eje y, representa elnúmero de respuestas obtenidas para dicha pregunta.

• Para mayor claridad, en algunos casos, se muestran dentro de la gráfica las clavescon la descripción de las abreviaturas utilizadas.

Junto a la gráfica se observa la descripción de la misma, presentando algunos de losporcentajes más importantes correspondientes a las respuestas dadas a cada pregunta, asícomo una interpretación general de la información obtenida.

5.3.1. Sección I

La primera sección tiene la finalidad de obtener información para visualizar lascaracterísticas que existen entorno a la organización. Ésta a su vez, está dividida en cuatroapartados: la organización, ambiente organizacional, proceso de implementación yresultados esperados. Con ellos, se intenta establecer si en las empresas se están o norealizando las actividades que le corresponden a lo largo del proyecto y antes de comenzarcon la implementación del sistema ERP.

Primer apartado: la organización

78


7. Sector de la industria a la que pertenece la organización.

Industria a la que pertenece la empresa

Mcrx/ctíu'era Fincndera Bcnoa Coma cid COTTLTICCD CXTÉB

Sector de la industria

Corstrucrión, rrineraServicios;

GLberrcmatd;EduocrióaOtTos

Figura 5.1. Sector de la industria.

La gran mayoría de las personas encuestadas trabajan en empresas del sectormanufacturero (76%); con menor número en el sector de comunicaciones (14%). Y lasmenos, en el financiero o banca (5%) y en el sector comercial (5%).

2. Número de empleados.

aíS8-&0)•oS

•3Z

20 -t

18-

16

14-

12

10

8

6

4

2

0-

Empleados en la empresa

MerosdelOO DelOOaSOO DeSOl a2000 De2001 alO.000 DelOJDOl a50,000 Mcsde50.000

Número de empleados

Figura 5.2. Número de empleados.

79


La mayoría de las empresas caen en la categoría de grandes, ya que su número deempleados oscila en el rango de 501 a 2,000 empleados (38%), de 2001 a 10,000empleados (29%) y entre 10,0001 a 50,000 (10%). Siguiendo la empresas medianas en elrango de 100 a 500 empleados (19%) y, las empresas intermedias con menos de 100empleados (5%).

3. Número de niveles organizacionales dentro de la empresa.

Estructura organizacional de la empresa

20

18

16

14

12-

10

B

6

4

2

O

Niveles organizacionales

Figura 5.3. Niveles organizacionales en la empresa.

La mayor parte de las empresas cuentan con una organización jerárquica de 5 a 7niveles (57%), siguiendo las de 2 a 4 (24%), de 8 a 10 niveles (5%). El 14% indicó "otro",mencionando el nivel 17° como el más alto.

80

obtenidos

4. Nivel organizacional de los encuestados.

Posición de los encuestados en la empresa

20

16

16Oí

I 14

§8- 12

2•oe

4 5 1 0Nivel organizacional

Nocortestaon

Figura 5.4. Nivel organizacional de los encuestados

Más de tres cuartas partes de los encuestados (81%) son personas que se encuentranen niveles considerados altos o medios dentro de su empresa (del segundo al quinto niveljerárquico). Dos encuestados se ubican en niveles más operativos (de 10° o 15° nivel) (8%).Tres no indicaron ninguna respuesta en este rubro (11 %).

5. Sistema ERP que adquirió la empresa.

Sistema ERP en la empresa

20-r

18

16

14

12-

10

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AJBAB MACÓLAC Peoplesoft (Peoplesoftó)DQO.DE GCG(SolomDnlV.Solorron for BcbcOtfioe)F MFG/PROG OroSe (OrcdeF incndds. OrcdeS)HOtro: BPCSI J.D.EdwCTds (Cnavorld.Wofldsoft)JBcm(BcmlV)KSAPAGCR/2.R/3)

E F G

Sistema ERP

Figura 5.5. Sistema ERP adquirido por la empresa.

81

El sistema ERP más adquirido por las empresas es el del proveedor SAP (62%). Elsiguiente más nombrado fue el sistema de Bann (14%), J.D.Edwards (10%). Y por último,se mencionó a Oracle, MG/PRO o BPCS (5%).

6. Formato de implantación del ERP en la empresa.

Formato de implantación utilizado

Sólounmódulo MCE de un mód Jo T odos los rródJos

Formato de implantación

Figura 5.6. Formato de implantación del ERP en la empresa.

Más de tres cuartas partes de las empresas (81%) utilizó un formato de implantaciónde más de un módulo del sistema ERP. En el resto (19%), implantaron todos los módulos.En este punto, es importante recordar que, un sistema ERP podrá brindar mayoresbeneficios si se adquiere e implementa con todos los módulos que lo componen, paraobtener una mayor integración de los procesos de la empresa.

82


7. Módulos implementados en la empresa.

Módulos implementados por las empresas

O)•o8<D

A Oro: Firxrecs y TesoreríaB Admon deproyecíosCAdmor\ aerea/sos hurtnxD Adnroa deodidadynrtto. depiantaE OpecboneG y log'stioaF Verícs y distribuciónGCortcbiliddi y controlH Adrron. de pr oducci ón y mí er i d es

D E

Módulos irrptementados

Figura 5.7. Módulos implementados en la empresa.

Partiendo de que la mayoría de la empresas pertenecen al sector manufacturero, losmódulos que se han adquirido son: Administración de producción y materiales (23%),Contabilidad y control (21%), Ventas y distribución (18%), Operaciones y logística (15%);Administración de calidad y mantenimiento de planta (10%), Administración de recursoshumanos (7%) y Administración de proyectos (5%). Uno especificó el módulo de Finanzasy tesorería (1%).

Conclusiones del primer apartado

De los datos alcanzados en el primer apartado, se puede concluir que:

• La gran mayoría de las empresas encuestadas fueron empresas grandes y del giromanufacturero.

• A pesar de que la mayoría son empresas grandes, éstas presentan una estructurafuncional con pocos niveles jerárquicos.

• El proveedor del sistema ERP más implementado por las empresas encuestadas fueSAP en alguna de sus versiones R/2 o R/3.

• Es poco frecuente que se instalen todos los módulos, pero lo es aún más, que sólo seinstale uno.

• El hecho de que la mayoría de las empresas encuestadas pertenezcan al sectormanufacturero, se ve reflejado en los módulos más implementados: administraciónde producción y materiales; y contabilidad y control.

83

Rosultados obtenidos

Ambiente organizar/ano/

8. Conocimiento de la visión y misión de la empresa, y de los objetivos y metas departamentales.

Conocimiento de visión y misión de la empresa, los objetivos y metas departamentales

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I

O

•3

2 3

Visión y misiónde la empresa

2 3 4

Metas y objetivosdel departamento

2 3 4

Metas y objetivosde la empresa

Figura 5.8. Visión y misión de la empresa; objetivos y metas departamentales.

La mayor parte de los encuestados trabajan en empresas donde la visión y misiónestán: regularmente definidas (14%), definidas (22%), muy definidas (55%). También seobserva que las metas y objetivos del departamento están alineados a las de la empresa:regularmente (11%), alineadas (44%), muy alineadas (41%). Por otro lado, las metas yobjetivos de la empresa son conocidas por todo el personal: regularmente (18%), conocidas(48%), muy conocidas (26%). Esto último, refleja la necesidad de promover más los planesque tienen la empresa a corto y largo plazo.

84

9. Elementos considerados en la planeación e implementación del sistema ERP.

Elementos considerados en la planeación e implementación del sistema ERP

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A Identlficcción de procesos dedto riesgo. E Sedefinió diferentes medios deescucha 1 SegeneróuiasolijdónconB Setorróencuentalos riesgos identif ¡codos. F Seprocurólalnformxiónneceso-iaené t errpo oportuno, beneficios corniles.CSeoonoaelarozóndetccrrfoio. GConfiaenqued plendeinrp/errentcdóndcrálos resJfcdos.DSedefinióunacorrLricccióndepuertcB cbiertcs. HTomcr encuentarecoma-dcciones p/csegurcr el éxito.

Figura 5.9. Elementos a considerar en la planeación e implementación de sistemas ERP.

La mayoría de los encuestados indicaron que se tomaron en cuenta los aspectosmencionados. Respecto a la identificación de procesos de alto riesgo: si lo consideraron(81%) o un poco (11%) en la planeación. El incluir los procesos en la planeación: si lostomaron en cuenta ( 74%) o un poco (18%). Si dieron a conocer la razón del cambio (88%)o un poco (18%). Se definieron medios de comunicación abierta en el 74% contra el 18%donde se definió un poco.

Sobre la confianza sobre el plan establecido, 70% indicó que sí confiaban, un 22%que un poco y un 8% que no. En cuanto a la definición de un plan que persiguiera objetivoscomunes entre los involucrados, el 70% indicó que si lo contemplaron , el 22% un poco y el8% que no. Los resultados muestran que se están considerando los elementos indicados enla planeación del proyecto, creándose un ambiente propicio para la comunicación y laretroalimentación entre el personal.

Conclusiones del segundo aportado

De los datos obtenidos en este apartado, se puede concluir que:

• Las empresas promueven el conocimiento de su visión y misión hacia su personal.• Se tratan de alinear las metas y objetivos departamentales a las de la empresa• Es necesario promover las metas y objetivos de la empresa en todos los

departamentos, tal y como se hace con la visión y misión.• Al momento de planear, se toma en cuenta el impacto que puede tener la

implementación de un sistema ERP en la empresa._


• Se requiere mayor conocimiento de las expectativas que se desean alcanzar con elsistema, y que éstas sean visibles y conocidas por la gente que forma parte delproceso de cambio.

Proceso de implementación

10. Porcentaje actual de avence del proceso de Implementación en la empresa.

Porcentaje actual de avance del proceso de implementación en la empresa

20

Dd33d66% Dd 66 d 99% Tamncdo

Porcentaje de avance

CoxScdo

Figura 5.10. Avance en el proceso de implementación en la empresa.

Cerca de la mitad de las personas encuestadas, ya se habían concluido laimplementación (43%), menos de la mitad se encontraba del 66 al 99% de avance (33%).Menos de un cuarto en el rango de 33 al 66% (19%). Por último, en menos del 33% deavance (5%). En este punto conviene comentar que, gran parte de los encuestados queeligieron la opción del 66 al 99%, aclararon estar más cerca del 66% que del 99%.

86

Rosifítodos obtenidos

11. Familiaridad, comunicación e involucramiento con el proyecto.

Familiaridad, comunicación e involucramiento con el proyecto

Q.

e0}

TJO<D

A Fcrrilicridcdcone! proyecto des de SLS inicios.B CportLridcd paae(preBC7 SLE idees.

C Escuchaccfivaentrelos rriembros del eqüpodetrcbqo.D Pcrtidpcdónacíivadelos nivées irvolucrcdos.

Figura 5.11. Familiaridad con el proyecto, comunicación e involucramiento.

La mayor parte de los encuestados estuvo familiarizado con el proyecto desde susinicios: un poco (4%), mucho (26%), muy familiarizado (62%). También se observa queexiste la oportunidad de expresar sus ideas con respecto al proyecto: un poco (4%), mucho(51%), en gran medida (37%). Por otro lado, la escucha entre los miembros de los equiposde trabajo se dio: un poco (34%), mucho (48%), mucha comunicación (14%).

La mayoría de los encuestados estuvo familiarizado con el proyecto deimplementación, el motivo por el cuál éste se llevaría a cabo, así como del impacto que éstetendría. Y pocos contestaron haber tenido muy poco conocimiento del mismo.Identificando una participación regular de los niveles involucrados.

87

R6suHddos obtenidos

12. Origen del apoyo inicial para difundir el cambio al sistema ERP.

Origen del apoyo inicial para difundir el cambio al sistema ERP

<DT3

2<D

Surgóctelcsniv.Gerencides.se Surgfóctelcsniv.mosbctos.se Ambos.demonerasimütáneo.papag^hadalosniv. mósbqos. dfundóhaciacTriba.

OraDirecaín

Origen del apoyo para el cambio

Figura 5.12. Origen del apoyo para difundir el cambio.

El apoyo inicial para infundir el cambio al sistema ERP surge de los nivelesgerenciales, propagándose a los niveles más bajos (88%). Siguiendo el apoyo surgió de losniveles más bajos difundiéndose hacia arriba, ambos de manera simultánea y se especificóque había surgido de la dirección (4%).

13. Promotor de la adquisición del sistema ERP.

Promotor de la adquisición del sistema ERP

20

18

16

14

12

10

8

6

4

2

OGíe.ates¡stemx

Promotor

Gte.dedeportcmento OraCorpcrahvo/GíeFincnzcB

Figura 5.13. Promotor de la adquisión del sistema ERP.

88


El mayor promotor de la adquisición del sistema ERP en las empresas fue ladirección general (43%), la dirección de división (26%) y la gerencia de sistemas (20%). Enel 6% de los casos fue el gerente del departamento o bien, surgió del corporativo o de lagerencia de finanzas.

14. Estrategia de implementación utilizada.

Estrategia de implementación utilizada por la empresa

Adopta los procesos del Adoptcr el ERP ales caccf. UnacorrfoinctióndelcE dosnegado ales ocrctf. del delaerrpresa cnferiores.

ERP.

Estrategia de ¡mplementación

Otra

Figura 5.14. Estrategia de implementación utilizada en la empresa.

La empresa utilizó una estrategia combinada, adaptando algunos procesos a la formade trabajo del sistema ERP y otros a la manera de trabajar de la empresa (74%). Un 11%respondió que se adaptaron los procesos de la empresa a las características del sistemaERP, o bien, adoptaron el sistema a las características de la empresa. Un encuestado norespondió a la pregunta (4%).

89


75. Liderazgo del proyecto.

Persona de la empresa quien ejerció el liderazgo del proyecto

T3

9

LaAltadireoción Unapersona El proveedor déla Elgerenfede Oro: GerertededesIgncEíapor la solución sistemes Procesos

AltaDireadón AdrrinistraUvos

Liderazgo

Figura 5.15. Liderazgo del proyecto.

En cerca de la mitad de las empresas la Alta Dirección designó a una persona paraque ejerciera el liderazgo del proyecto (45%). Un 39% lo ejerció directamente la AltaDirección. El 21% indicó que la gerencia de sistemas. Un 3% respondió que fue ejercidopor otra entidad: el gerente de procesos administrativos o bien, indicó que no sabía quién lohabía ejercido. En dos de las encuestas (8%) se especificó que se ejerció un liderazgocompartido por dos entidades.

90


16. Grado de involucramiento de los niveles afectados.

Involucramiento de los diferentes niveles afectados

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Ladtadirecdón Niveles opercdondes Nivdes gerenddes Gaendadeinformcfica El Lsucriofindintermedios

Grado de involucramiento

Figura 5.16. Grado de involucramiento de los niveles afectados.

La mayor parte de los encuestados indicó que la Alta Dirección se involucró:regularmente (26%), mucho (33%), muy involucrado (26%).

Los niveles operacionales, se invlucraron: regularmente (26%), mucho (48%), muyinvolucrado (14%).

Las gerencias intermedias: un poco (22%), mucho (41%), en gran medida (33%).

La gerencia de informática se vio regularmente involucrada (8%), mucho (33%) omuy involucradas (59%).

Por otro lado, el usuario estuvo: totalmente involucrado (14%), mucho (51%)regularmente involucrado (31%).

Las empresas se presenta un grado de involucramiento de medio a alto en todos losniveles mencionados. Siendo la gerencia de informática, el usuario final y nivelesoperacionales los más involucrados.

91


Conclusiones del tercer apartado

De los resultados presentados en este apartado, podemos sacar las conclusionessiguientes:

• Casi la mitad de las personas encuestadas ya pasó por el proceso de implementacióncomo tal. Estando ahora en la etapa de post-implementación (también conocida como lasegunda ola del ERP).

• El apoyo surge de los niveles gerenciales propagándose hacia los niveles más bajos.Corroborándolo con el hecho de que la Dirección General funge como promotor delcambio.

• Las empresas han optado en su gran mayoría por combinar lo mejor del ERP a susprocesos, manteniendo algunos de sus procesos originales.

• A pesar de que el promotor del cambio ha sido la Alta Gerencia, vemos que en un altoporcentaje de los casos, no son ellos quienes directamente se encargan de ejercer elliderazgo del proyecto, designando a una persona para desempeñar esta función.

• Existe un alto grado de involucramiento de todas las persona que se ven afectadas por elcambio a un sistema ERP.

Resultados esperados por la organización

17. Beneficios más importantes que se persiguen al implantar un sistema ERP.

Beneficios más importantes que se persiguen al implantar un sistema ERP

A Desorollo del personóB TécnicosCEconórricosD E lirrincci onde popel erí almeces crioE Oro: Integridcrldelainformcdóny procesosF Mejorcme-ilo de1 deserrpeno délos usucjiosGRect-cd onde costosH Incremento de la productividadI Apoyo alatomadededsiones

D E F

Beneficios esperados

Figura 5.17. Beneficios que se buscan.

Los beneficios que las empresas buscan son: el apoyo en la toma de decisiones(24%), el incremento en la productividad (22%) y la reducción de costos (19%). Le siguen,el mejoramiento del desempeño de los usuarios (12%), el beneficio económico (6%), laeliminación de papelería innecesaria (6%), beneficios técnicos (5%) y la integridad de lainformación y de los procesos (7%).

92


18. Situaciones que influyen en el éxito del proceso de implementación de un sistema ERP.

Situaciones con mayor influencia en el proceso de implementación de un sistema ERP

22

20

18U)

& 16

A Oro: Copctidcd pobre dé eqiipo decore Jtores/errpresaB Rechczo ¡nidd cntelalncertickjTbreC Acciones reccrivcs y no procctivos alaresistendod carbio.D Cütuaorgcnizoaond ardgodaE Conruiarión pobre en el proceso.F Fdtadeinvoluaorriento délos cfectotlos por el carbio,G Crecrión de eaupos detrobqo déjenteles fajes deirrplcnícdónH Visión daadeloqueseqü ere

D E

Situaciones que influyen

Figura 5.18. Situaciones que influyen en el proceso de implementación.

El tener una visión clara de lo que se quiere (28%), la creación de quipos de trabajo(22%) y. la falta de involucramiento de los afectados por el cambio (12%) son las tressituaciones identificadas por los encuestados como situaciones con mayor influencia en elproceso de implementación.

Conclusiones del cuarto apartado

De los datos presentados podemos deducir lo siguiente:

• Al adquirir un sistema ERP, los tres beneficios que más buscan las empresas son:que el sistema proporcione información que apoye a la toma de decisiones, elincrementar la productividad (como resultado de la integración de los procesos) y, lareducción de costos mediante la redefinición que es necesaria para obtener laintegración.

• Encontramos que el tener una visión y misión clara de lo que se quiere lograr alimplementar una solución como esta (ERP), es el factor que se considera influye demayor manera en el éxito del proceso de implementación, así como la creación deequipos de trabajo, el continuar con una cultura arraigada y la falta deinvolucramiento.

93


5.3.2. Sección II

La segunda sección del cuestionario tiene el propósito de obtener informaciónrelacionada con algunos de los pasos realizados por las empresas para implementarsistemas ERP.

19. Planeación del proyecto y apoyo de consultores externos.

Planeación del proyecto y apoyo de consultores externos

£<D

1 2 3 4 5

¿Se realizó una planeación del proyecto? Se recibió apoyo de una empresa consultoa pararealizar el cambio

Figura 5.19. Planeación del proyecto y apoyo de consultores externos.

Las gráficas reflejan que todas las empresas hacen una planeación del proyecto:mucho (44%), muchísimo (52%). Sin embargo, no todas la realizan de manera minuciosa.

Por otro lado, gran parte de las empresas se han apoyado de un consultor externo parallevar a cabo la implementación del sistema ERP: mucho (41 %), muchísimo (41 %).

94


20. Metodología para la implementación del sistema ERP.

Metodología para implementar el sistema ERP en la empresa

•a9oí

OraMeedadel lamsfodologí apropia La del proveedor desoftwCTeylaenrpresa delaerrpreBa hadwCTe/softwcre

Ladel ooreütor

Metodología utilizada

Figura 5.20. Metodologías para implementar.

Poco más de la mitad de los encuestados (52%) declararon utilizar la metodología delconsultor para realizar la implementación del sistema ERP. Unos utilizaron la delproveedor de hardware o software (24%), otros la metodología propia de la empresa(15%). Dos usaron una combinación de la metodología de la empresa y la del consultor oproveedor (9%).

21. Proceso de implementación del sistema ERP.

Proceso para implementar el sistema ERP en la empresa

A No séB OtraMeedadésoftwcreyloerTpresaClarrBíodologíapropiadelaerTpresaD Ladel proveedor deho-aWcre IsoftwaeE Ladel corsütor.

B C

Proceso de implementación

Figura 5.21. Proceso de implementación utilizado.

95

Resu

El proceso de implementación más utilizado fue el de módulo por módulo en todoslos departamentos (63%). Luego, todos los módulos al mismo tiempo (22%). En tres casosse diseñó un departamento piloto y posteriormente se implemento todo el sistema (11%).En un caso se realizó en dos fases (no se especificó en que consistieron cada una de ellas),todos los módulos en una misma unidad de negocio (4%).

Conclusiones de lo sección

De la información deducimos lo siguiente:

• La gran mayoría de las empresas han procurado realizar una buena planeación delproyecto para implementar su sistema ERP. Apoyándose en gran medida conconsultores externos.

• La metodología que ofrece el consultor es la más utilizada para implementarsistemas ERP.

• El proceso que siguen las empresas para implementar es la de módulo por módulo encada uno de los departamentos o bien, implementan todos los módulos al mismotiempo, pero esto ocurre en un menor número de casos.

5.3.3. Sección III

La tercer sección, permite vislumbrar el nivel de desarrollo de las competenciasbásicas percibidas que un consultor de sistemas ERP debe tener para ayudar de la mejormanera a la empresa durante el proceso de implementación.

96


22. Habilidades interpersonales de los consultores.

Habilidades interpersonales de los consultores

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"'H3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 6

C D E FAFcdlickricteoorTUTicoDón. COfrecesoluciones breves ycondscs. E Dese-wolvirrisnto con diferentes niveles je-crqúcos.B Irspiroconf cread usucfio. D Disporib. paafficudxr les inqüetucte délos usuales. F F jametes y les arrple

Figura 5.22. Habilidades interpersonales de los consultores.

Las gráfica muestra los resultados de acuerdo a la percepción de los encuestadossobre las habilidades intepersonales de los consultores con quienes trabajaron.

Respecto a la facilidad de comunicación: en desacuerdo (11%), ni de acuerdo ni endesacuerdo (18%), de acuerdo (63%), totalmente de acuerdo (18%). Respecto a que siinspira confianza al usuario: en desacuerdo (8%), ni de acuerdo ni en desacuerdo (37%), deacuerdo (41%), totalmente de acuerdo (14%). Si el consultor ofrece soluciones breves yconcisas: en desacuerdo (15%), ni de acuerdo ni en desacuerdo (27%), de acuerdo (43%),totalmente de acuerdo (11%). Su disponibilidad para escuchar a los usuarios y susinquietudes: en desacuerdo (0%), ni de acuerdo ni en desacuerdo (27%), de acuerdo (55%),totalmente de acuerdo (18%). La facilidad para desenvolverse con diferentes nivelesjerárquicos: en desacuerdo (11%), ni de acuerdo ni en desacuerdo (22%), de acuerdo(43%), totalmente de acuerdo (22%). Por último, respecto a la fijación de metas y elcumplirlas: en desacuerdo (18%), ni de acuerdo ni en desacuerdo (37%), de acuerdo(30%), totalmente de acuerdo (11%).

Es importante hacer notar que aspectos como el inspirar confianza al usuario proveersoluciones de manera breve y concisas, y el fijar y cumplir las metas permiten ver quealgunas personas han tenido malas experiencia con algunos consultores.

97


23. Conocimientos técnicos de los consultores.

Conocimientos técnicos de los consultores

i desoído2 EndesocuerdoSNaírd4Decruerdo5 T otdrrentedsxuffdo

1 2 3 4 5

Demuestra amplios conocimientos en aspectos

técnicos.

1 2 3 4 5

Ayuda al usuario a encontrar respuestas a sus

preguntas.

Figura 5.23. Conocimientos técnicos de los consultores.

La gran mayoría de los encuestados indican que los consultores con quienes hantrabajado tienen conocimientos técnicos: regulares (26%), buenos (55%) y muy buenos(11%). Respecto a si ayudan al usuario a aclarar sus dudas técnicas: regulares (37%),buenos (40%) y muy buenos (15%).

24. Facilidad de los consultores en la toma de decisiones y solución de problemas.

Facilidad de los consultores para la toma de decisiones y solución de problemas

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18

16

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A B C D E FA Tomalainiád'iva CSoludones viabies antenue^os problercs. E Ejenplificasus axioneB.B Mengo desituodones oonflictivcs. D E ntiendey utilizalacSncrricaarprescrid. F OfreoesecuencicB lógtocB pcraresolve' probl ncs.

Figura 5.24. Facilidad de los consultores en la toma de decisiones y solución de problemas.

98


De acuerdo a la percepción de los encuestados, las habilidades de toma de decisionesy solución de problemas de los consultores con quienes trabajaron son las siguientes: Tomade iniciativa: en desacuerdo (4%), ni de acuerdo ni en desacuerdo (22%), de acuerdo(66%), totalmente de acuerdo (4%). Respecto al manejo de situaciones conflictivas: endesacuerdo (11%), ni de acuerdo ni en desacuerdo (26%), de acuerdo (48%), totalmente deacuerdo (15%). Ante nuevos problemas sus soluciones son viables: en desacuerdo (8%), nide acuerdo ni en desacuerdo (26), de acuerdo (40%), totalmente de acuerdo (26%).Entiende la dinámica empresarial: en desacuerdo (11%), ni de acuerdo ni en desacuerdo(37%), de acuerdo (41%), totalmente de acuerdo (11%). Ejemplifica sus acciones: endesacuerdo (4%), ni de acuerdo ni en desacuerdo (26%), de acuerdo (52%), totalmente deacuerdo (18%). Por último, respecto a la forma en que si presenta las acciones a realizar -para resolver los problemasde manera lógica: en desacuerdo (8%), ni de acuerdo ni endesacuerdo (26%), de acuerdo (62%), totalmente de acuerdo (4%).

25. Aspectos de los consultores relacionados a la implementación.

Aspectos de los consultores relacionados a la implementación

20

18

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i 1 Totdrmsnteen desaojado/{— 2 En desacuerdo

1 3 Neufrd/H 4 Deccuerdo

! 5 Totdmentedeccuerdo

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1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Atiende a tos detalles. Enseñanza a los usuarios Toma su reponsabilidad Admite sus erroresa utilizar sus fuerzas y

Figura 5.25. Aspectos de los consultores relacionados a la implementación.

De acuerdo a la percepción de los encuestados sobre las habilidades deimplementación de los consultores son: Atender a detalles: en desacuerdo (8%), ni deacuerdo ni en desacuerdo (28%), de acuerdo (48%), totalmente de acuerdo (8%). Enseña alusuario a utilizar sus fuerzas y recursos: en desacuerdo (11%), ni de acuerdo ni endesacuerdo (44%), de acuerdo (30%), totalmente de acuerdo (11%). Es responsable: endesacuerdo (4%), ni de acuerdo ni en desacuerdo (22%), de acuerdo (59%), totalmente deacuerdo (15%). Por último, admite sus errores: en desacuerdo (11%), ni de acuerdo ni endesacuerdo (51%), de acuerdo (26%), totalmente de acuerdo (8%).

En general, la mayoría de los encuestados coinciden en que los consultores conquienes han trabajado cubren los aspectos relacionados con la implementación de un

99


^Q<a

sistema ERP. Sin embargo, algunos convienen en que no se atienden detalles, ni se lesenseña a los usuarios a utilizar sus fuerzas y recursos, o bien no admiten sus errores.

26. Aspectos de los consultores relacionados con su capacidad de evaluación.

Aspectos de los consultores relacionados con su capacidad de evaluación

20

18

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14

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8

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1 2 3 4 5

Aprende de sus fallas2 3 4 5

Negocia bs cambios

imprevistos

1 2 3 4 5

Toma notas y documenta loque hace

1 2 3 4 5Se retira una vez

terminadas sus actividades

Figura 5.26. Aspectos relacionados con la capacidad de evaluación de los consultores.

Respecto a la opinión que tienen los encuestados sobre la capacidad de evaluación delos consultores, los resultados son: Aprende de sus fallas: en desacuerdo (8%), ni deacuerdo ni en desacuerdo (33%), de acuerdo (55%), totalmente de acuerdo (4%). Negocialos cambios imprevistos: en desacuerdo (8%), ni de acuerdo ni en desacuerdo (22%), deacuerdo (51%), totalmente de acuerdo (15%).

Toma notas y documenta lo que hace: en desacuerdo (18%), ni de acuerdo ni endesacuerdo (15%), de acuerdo (41%), totalmente de acuerdo (26%). Por último, se retirauna vez terminada sus actividades: en desacuerdo (11%), ni de acuerdo ni en desacuerdo(26%), de acuerdo (44%), totalmente de acuerdo (15%).

En general, la mayoría de los encuestados coinciden en que los consultores conquienes han trabajado cuentan con una buena capacidad de evaluación. Sin embargo,aspectos como el negociar cambios imprevistos, el tomar nota y documentar o el retirarseuna vez que haya terminado sus tareas, son aspectos que se indican como una posibledeficiencia en algunos consultores.

100


27. Habilidades, conocimientos y capacidades de los consultores por tipo de consultor.

EXPERTO

Nivel de competencias del consultor experto

encutr>o>

<D"O

V

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14

12

10

8

6

4

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1

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1 TotdmaTteendescouerdo2 Endesccuerdo3 Neutrd4 De cnerdo5 T otdmantedeccuerdo

I

—

—

1

a

~

k

\

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Habilidades Conocimientos Toma de decisiones y Implementación B/aluación

interpersonales técnicos solución de problemas

Figura 5.27. Habilidades, conocimiento y capacidades del consultor experto.

Respecto a la opinión que tienen los encuestados sobre el desarrollo de lashabilidades interpersonales de ellos: en desacuerdo (6%), ni de acuerdo ni en desacuerdo(0%), de acuerdo (35%), totalmente de acuerdo (59%). Sobre el desarrollo de losconocimientos técnicos: ni de acuerdo ni en desacuerdo (12%), de acuerdo (29%),totalmente de acuerdo (59%).

Toma de decisiones y solución de problemas: ni de acuerdo ni en desacuerdo (18%),de acuerdo (47%), totalmente de acuerdo (35%). Implementación: ni de acuerdo ni endesacuerdo (12%), de acuerdo (47%), totalmente de acuerdo (41%). Por último, laevaluación: ni de acuerdo ni en desacuerdo (12%), de acuerdo (47%), totalmente deacuerdo (41%).

Sólo 17 de los encuestados, han trabajado con consultores expertos en el área.Quienes opinan que, un consultor experto tiene muy desarrollados aspectos como: lashabilidades interpersonales, conocimientos técnicos, toma de decisiones y solución deproblemas, implementación y evaluación. Teniendo mayor énfasis en los conocimientostécnicos y las habilidades interpersonales.

101


SÉNIOR

Nivel de competencias del consultor sénior

3O.

<D-o

14

12

10

6-

! 1 Totdmenteen desacuerdo2 Endesocuerdo3 Neutrd4 Deccuerdo5 T otdrrantedeccuerdo

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1

1

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1

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1 2 3 4 5

Habilidadesinterpersonales

2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Conocimientos Toma de decisiones y Implementación B/aluacióntécnicos solución de problemas

Figura 5.28. Habilidades, conocimiento y capacidades del consultor sénior.

En la evaluación del consultor sénior, los encuestados al indicar si percibían un nivelde habilidades interpersonale desarrolladas contestaron estar: ni de acuerdo ni endesacuerdo (10%), de acuerdo (48%), totalmente de acuerdo (33%). Sobre el desarrollo delos conocimientos técnicos: en desacuerdo (5%), ni de acuerdo ni en desacuerdo (29%), deacuerdo (38%), totalmente de acuerdo (39%).

Toma de decisiones y solución de problemas: en desacuerdo (10%), ni de acuerdo nien desacuerdo (14%), de acuerdo (48%), totalmente de acuerdo (29%). Implementación: endesacuerdo (10%), ni de acuerdo ni en desacuerdo (19%), de acuerdo (43%), totalmente deacuerdo (29%). Por último, la evaluación: en desacuerdo (5%), ni de acuerdo ni endesacuerdo (10%), de acuerdo (67%), totalmente de acuerdo (19%).

Veintiún de los encuestados han trabajado con consultores sénior. Quienes consideranque un consultor sénior en su mayoría tienen los aspectos anteriormente señalados demedio a muy desarrollados. Haciendo mayor énfasis en las habilidades interpersonales,conocimientos técnicos, implementación y, toma de decisiones y solución de problemas.

102


JÚNIOR

Nivel de competencias del consultor júnior

Núm

ero

de re

spue

stas

ro

-tk

o>

oo

o ro

A

•'i

' i , (I.I"«

;

«

e

a «

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Habilidades Conocimientosinterpersonales técnicos

fl

1

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fi na i

e

í 0

Totalmente en desacuerdo2 En desacuerdo3 Neutral4 De acuerdo5 Totalmente deacuerdo

1

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«

~T

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Toma de decisiones y Implementacón Evaluaciónsolución de problemas

Figura 5.29. Habilidades, conocimiento y capacidades del consultor júnior.

En la evaluación del consultor júnior, los encuestados indicaron sobre si percibían unnivel de habilidades interpersonale desarrolladas: en desacuerdo (15%), ni de acuerdo ni endesacuerdo (24%), de acuerdo (46%), totalmente de acuerdo (15%). Sobre el desarrollo delos conocimientos técnicos: en desacuerdo (21%), ni de acuerdo ni en desacuerdo (37%),de acuerdo (21%), totalmente de acuerdo (21%).

Toma de decisiones y solución de problemas: en desacuerdo (50%), ni de acuerdo nien desacuerdo (7%), de acuerdo (21%), totalmente de acuerdo (14%). Implementación: endesacuerdo (14%), ni de acuerdo ni en desacuerdo (21%), de acuerdo (42%), totalmente deacuerdo (14%). Por último, la evaluación: en desacuerdo (14%), ni de acuerdo ni endesacuerdo (21%), de acuerdo (57%), totalmente de acuerdo (7%).

De los encuestados, 14 han trabajado con consultores de nivel júnior. Como se ve enla gráfica, existe una gran variación en los criterios al evaluar a este tipo de consultor.

103

TÉCNICO

Nivel de competencias del consultor técnico

14

12u¡(u

I 10

3Q.

Q) 8 "

1g 6<B

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1 Totdmsnteen descoja2 EndesccuerdoSNojtrd4 De ccua do5 T otdmmtedeccuerdo

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1

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i.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Habilidades Conocimientos Toma de decisiones y Implementación Evaluacióninterpersonales técnicos solución de problemas

Figura 5.30. Habilidades, conocimiento y capacidades del consultor técnico.

En la evaluación del consultor técnico, los encuestados indicaron sobre si percibíanun nivel de habilidades interpersonales desarrolladas: en desacuerdo (7%), ni de acuerdo nien desacuerdo (43%), de acuerdo (29%), totalmente de acuerdo (14%). Sobre el desarrollode los conocimientos técnicos: de acuerdo (36%), totalmente de acuerdo (64%).

Toma de decisiones y solución de problemas: en desacuerdo (7%), ni de acuerdo nien desacuerdo (43%), de acuerdo (50%), totalmente de acuerdo (0%). Implementación: nide acuerdo ni en desacuerdo (21.5%), de acuerdo (50%), totalmente de acuerdo (21.5%).Por último, la evaluación: en desacuerdo (14%), ni de acuerdo ni en desacuerdo (29%), deacuerdo (57%), totalmente de acuerdo (0%).

De los encuestados, 14 han trabajado con consultores de nivel técnico. Como se ve enla gráfica, existe una gran variación en los criterios al evaluar a este tipo de consultor.

104


28. Proveedor del servicio de consultaría utilizado.

Proveedor del servicio de consultaría utilizado

A Ccthedrd Softwae. CEMTEC. Kit consatores. PWH8C.B IBM.SERVIDATAOtroCCITI.GCC.D&T.CSC.TSCCONSULTING), No utilizaros.C J.D.EdWCTOS OeMéKlOD.aro a AASC. ORACLE. DAT ALOQIX, 12 TECHNOLOQESINSTITUTOGOLDRAT.ORION).D Anclasen Consütlng.ESOFTTEK.F Ha*iett Podólo:.GSAP MáílooyCentroomioa

Proveedor

Figura 5.31. Proveedor del servicio de consultaría utilizado.

Una quinta parte de las empresas se han apoyado con SAP México y Centroaméricacomo su proveedor de servicios de consultaría (21%). Mencionando enseguida a HewlettPackard (15%), Andersen Consulting (12%), Softtek (12%), JDE (6%), IBM (3%),Servidata (3%), TAASC, Oracle, Datalogiix, 12 Technologies Instituto Goldrat (3%).Finalmente, un 22% de los encuestados utilizó alguno de los siguientes: CITI, GrupoCorporativo de Consultaría, Deloitte & Touche, Computer Science Corporation, TscConsulting y Origin.

Conclusiones de la sección

De los datos obtenidos en la sección, se puede concluir que:

• La gran mayoría de los encuestados coinciden en que los consultores con los que hantrabajado son personas con capacidades, habilidades y conocimientos favorablespara el desarrollo de sus actividades.

• La diferencias existente entre los consultores, está determinado por sus habilidades,conocimientos y experiencia.

• SAP fue el proveedor de servicios más mencionado por las empresas, seguido porHP, AC y Softtek.

105


5.4. Resultados estadísticos

Se describen los resultados obtenidos de realizar la prueba de regresión lineal a losdatos obtenidos de la investigación de campo (anexo 5). Dicha prueba se hizo con lafinalidad de buscar evidencia estadística de existencia de una relación directa entre lasvariables independientes y la variable dependiente definidas en la hipótesis de la sección3.2.5. Para probar también, si las hipótesis planteadas se aceptan estadísticamente.

Para realizar el análisis estadístico, se requiere validar la veracidad de las hipótesis, locuál se hizo mediante la prueba de T de dos muestras.

5.4.7. Modelo matemático

En la figura 5.32 se muestra el modelo matemático que se utilizó para realizar laprueba de regresión lineal.

Requerimientos de laempresa

- Compromiso e invol.- Comunicación interna- Necesidades del neeocio.

H,

Metodología utilizada-Uso- Aplicación

H,,

Habilidades del consultor- Experiencia- Invol. en admon. de negocios- Capacitación en reí. humanas

H,,

Implementaciónexitosa

Figura 5.32. Modelo matemático.

El modelo define las siguientes relaciones:

• Hipótesis I:Los Requisitos de la empresa están relacionados directamente en el logro de una

implementación exitosa de un ERP.

106


Hipótesis u:La Metodología utilizada está relacionada directamente en el logro de una


Hipótesis ni:Las Habilidades del consultor están relacionadas directamente en el logro de una


Se utilizó el paquete estadístico SAS14 para realizar una corrida de los resultados de laencuesta, alimentándolo con el programa que se muestra en el anexo 6. Los resultadosgenerados por el paquete se muestran en el anexo 7, los cuáles fueron utilizados pararealizar las pruebas de hipótesis (ver anexo 9).

En las secciones siguientes, se presentan los resultados de las hipótesis nulasrealizadas a los ítems de las variables definidas (R, M, H), mostrando en cada uno los quepresentan evidencia significativa en la medición de la variable correspondiente.

En el anexo 8 se muestran con mayor detalle las variables definidas y los ítems quelas forman.

En el anexo 9, se presentan las pruebas de hipótesis realizadas. Se identifican losítems con mayor significación en la medición de la variable.

5.4.2. ítems con evidencia en los Requerimientos de la empresa

En la figura 5.33 se presentan los ítems que forman parte de la variableRequerimientos de la empresa (ver anexo 8).

rl= Utilizan una metodología.r2= Previsión de riesgos al

plan, el proyecto.

r22= Estrategia conbeneficios comunes.

(rl-r22)Requerimientosde la empresa

Figura 5.33. ítems de la variable Requerimientos de la empresa.

107


En la tabla 5.1. se presentan los ítems que presentan evidencia de afectar estavariable.

Tabla 5.1. ítems con evidencia en la variable Requerimientos de la empresa.

Í$ém

rl

r2

r4

r6

r7

r8

r9

rlO

rió

r!9

BésateUso de una metodología.

El plan incluye la previsión deriesgos durante el proyecto.

Confiabilidad en la metodología.

Identificación de procesos de altoriesgo.Participación activa de los nivelesinvolucrados.Involucramiento de la AltaDirección.Involucramiento de nivelesoperacionales.Involucramiento de nivelesgerenciales.

Provee retroalimentación.

Conoce el proyecto y su impacto.

Bpoí»W

0.0201*

0.0753+

0.0152*

0.0698+

0.0145*

0.083 1 +

0.0559+

0.0097*

0.0253*

0.0098*

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Se rechaza

Se rechaza

Se rechaza

Se rechaza

Se rechaza

Se rechaza

Se rechaza

Se rechaza

Se rechaza

Se rechaza

• p>0.0001; ** p>0.001; * p>0.05; +p>0.1

La hipótesis nula, ha sido rechazada por la prueba de T de dos muestras para losítems: uso de una metodología para planear el proyecto (rl), el plan incluye la previsión deriesgos durante el proyecto (r2), confiabilidad en la metodología (r4), identificación deprocesos de alto riesgo (r6), participación activa de los niveles involucrados (r7),involucramiento de la Alta Dirección (r8), involucramiento de niveles operacionales (r9),involucramiento de niveles gerenciales (rlO), provee retroalimentación (rió) y conocer elproyecto y su impacto (r!9).

Por tanto, decimos que: el incluir la previsión e identificación de riesgos en el plangeneral del proyecto, el uso de una metodología confiable para implementar, laparticipación activa e involucramiento de todos los niveles (Alta Dirección, nivelesoperacionales y gerenciales), el proporcionar la información necesaria a las personasafectadas, así como el conocer el proyecto y su impacto, inciden significativamente en lavariable Requerimientos de la empresa.

108


Estos resultados se explican tomando en cuenta lo expuesto en los capítulosanteriores, de la manera siguiente:

Buckhout [1999] afirma que una de las dificultades que se tiene en este tipo deproyectos es cuando el plan se sale de control, lo cuál está relacionado con la metodología,métodos o herramientas empleadas para realizar la planeación, administración y control delproyecto. Además de que, todo proyecto requiere utilizar un plan maestro que prevea demanera clara y detallada las etapas o pasos a seguir, que permitan alcanzar los objetivos ymetas definidos. Sin embargo, muchas veces a pesar de ésta planeación, surgen"condiciones excepcionales" que desvían el plan, costo y la calidad inicial. Los cuales sedeben preveer, identificar y manejar de manera rápida para evitar que impacten de formacrucial el desarrollo del proyecto [Jurar, 1999a].

Otro aspecto es el verificar que la metodología o herramientas que la empresa utilicepara administrar el proyecto, sean las adecuadas para el tipo y dimensión del proyecto.

Baduri [1995] menciona la necesidad de que se dé una comunicación interna en laempresa, ya que es el medio por el cual se obtiene información del alcance del proyecto y elplan de implementación, entre otros. Siendo vital para el éxito de cualquier proyecto.

Tapia [1999] y Davenport [1998a] mencionan que la empresa pocas veces ve elimpacto que tendrá un proyecto de este tipo en la organización, el cuál generará cambios:organizacionales, de capacitación, de aspectos culturales, etcétera, y a todos niveles.

Por último, Buckhout [1999] menciona que cada uno de los niveles involucradosjuega un papel vital para el proceso de cambio; la alta dirección provee la guía central, asícomo la visión clara de lo que la organización quiere alcanzar. Los niveles gerenciales sonlos que conducen el proyecto, de principio a fin. Y, los niveles operacionales y operativosson los que permitirán realizar la planificación y creación de programas de modo que estosden los mejores resultados a los usuarios finales.

5.4.3. ítems con evidencia en la Metodología utilizada

En la figura 5.34 se presentan los ítems que forman parte de la variable Metodologíautilizada (ver anexo 8).

109


mi = Confiabilidad en lametodología.

m2 = Provee retroalimentación.

m6 = Apoyo de consultorexterno.

(ml-m6)Metodología

utilizada

Figura 5.34. ítems de la variable Metodología utilizada.


Tabla 5.2. ítems con evidencia en la variable Metodología utilizada.

ítem

m3

m6

Desoljpcíón * „Identificación de procesos de altoriesgo.

Apoyo de consultoria externo.

Prüfo>mf

0.0445*

0.0509+

/S íéskpáa;.;':,

Se rechaza

Se rechaza

• p>0.0001; *• p>0.001; ' p>0.05;

La hipótesis nula, ha sido rechazada por la prueba de T de dos muestras para losítems: identificación de procesos de alto riesgo (m3) y apoyo de consultaría externo (m6).

Por tanto, decimos que: el identificar procesos de alto riesgo y el apoyo externo enquien se apoye la empresa para realizar la implementación, inciden en la variableMetodología utilizada.

Para explicar este resultado, se puede hacer referencia al hecho de que se observó queen las metodologías presentadas en capítulos anteriores no contemplan la detecciónoportuna de procesos o actividades que pueden convertirse en eventos de alto riesgo para laimplementación efectiva del proyecto. Además, de señalar que uno de los elementos queestán estrechamente ligados al proceso de implementación es el apoyo del consultorexterno, ya que es quién apoyará a la empresa en el proceso del cambio.

110


5.4.4. ítems con evidencia en las Habilidades del consultor

En la figura 5.34 se presentan los ítems que forman parte de la variable Habilidadesdel consultor (ver anexo 8).

h 1 = Facilidad comunicacióncon varias personas.

h2= Inspira confianza ausuarios.

h22= Ayuda al usuario consecuencias lógicas.

(hl-h22)Habilidadesdel consultor

Figura 5.35. ítems de la variable Habilidades del consultor.


Tabla 5.3. ítems con evidencia en la variable Habilidades del consultor.

ítem

h5

h8

h!8

' , /V~ -•/ - * v-IfesoápeáéttDesenvolvimiento con diferentesniveles jerárquicos.Ayuda a aclarar las dudas de losusuarios.

Maneja situaciones conflictivas.

Ftob>ifí0.0957+

0.0617+

0.0233*

' liqíitésiswite ;:';

Se rechaza

Se rechaza

Se rechaza

• p>0.0001; •• pMJ.OOl; * p>0.05; +p>0.1

La hipótesis nula, ha sido rechazada por la prueba de T de dos muestras para losítems: desenvolvimiento con diferentes niveles jerarárquicos (h5), ayuda a aclarar las dudasde los usuarios (h.8), maneja situaciones conflictivas (h!8).

Por tanto, decimos que: la facilidad para desenvolverse con diferentes nivelesjerarárquicos, el aclarar las dudas de los usuarios y la habilidad de manejar situacionesconflictivas, inciden en la variable Habilidades del consultor.

Para explicar estos resultados, se retoman algunos puntos expuestos en la sección 2.4.la cuál menciona la necesidad de que los consultores tengan conocimientos sólidos en

111


administración de proyectos, pero sobre todo, del manejo y prevención de situacionesconflictivas. Además, el consultor es quién apoyará a la empresa en el proceso deimplementacion, iniciando la educación y la permeabilidad del uso del sistema a lo largo yancho de la empresa, interactuando con muchos niveles jerárquicos a lo largo del proyecto.

5.4.5. Aceptación o rechazo de las hipótesis planteadas

A continuación, se presentan los resultados de las hipótesis planteadas en la sección3.2.5., desde la perspectiva estadística (ver anexo 9).

Tomando en cuenta el modelo de la figura 5.32, se obtuvieron los siguientesresultados:

Hipótesis I;

La hipótesis I determina que los Requerimientos de la empresa están relacionadasdirectamente en el logro de una implementacion exitosa de un ERP.

La hipótesis nula se define de la siguiente manera:

Ho: Los Requerimientos de la empresa no están relacionados con el logro de unaimplementacion exitosa de un ERP.

Ha: Los Requerimientos de la empresa están relacionados con el logro de unaimplementacion exitosa de un ERP.

Dado los resultados de la tabla 5.4., la hipótesis nula es rechazada por la prueba de Tde dos muestras, por tanto, decimos que los Requerimientos que la empresa debe cumplirinciden en la variable Implementacion exitosa.

Tabla 5.4. Resultados de la hipótesis nula para la variable Requerimientos de la empresa.

Los Requerimientos de la empresa no estánrelacionados con el logro de unaimplementacion exitosa de un ERP. 0.0016* Se rechaza

«** p>0.0001; ** p>0.001; * p>0.05; +p>0.1

112


Hipótesis II;

La hipótesis II determina que la Metodología utilizada está relacionada directamenteen el logro de una implementación exitosa de un ERP.


Ho: La Metodología utilizada no está relacionada con el logro de unaimplementación exitosa de un ERP.

Ha: La Metodología utilizada está relacionada con el logro de una implementaciónexitosa de un ERP.

Dado los resultados de la tabla 5.5., la hipótesis nula es rechazada por la prueba de Tde dos muestras, por tanto, decimos que la Metodología utilizada incide en la variableImplementación exitosa.

Tabla 5.5. Resultados de la hipótesis nula para la variable Metodologíautilizada.

La Metodología utilizada no está relacionadacon el logro de una implementación exitosa deun ERP.

0.0095* Se rechaza

• pXÍ.OOOl; ** pXXOOl; « p>0.05; +p>0.1

Hipótesis III:

La hipótesis III determina que las Habilidades del consultor están relacionadasdirectamente en el logro de una implementación exitosa de un ERP.


Ho: Las Habilidades del consultor no están relacionadas con el logro de unaimplementación exitosa de un ERP.

Ha: Las Habilidades del consultor están relacionadas con el logro de unaimplementación exitosa de un ERP.

Dado los resultados de la tabla 5.6., la hipótesis nula es rechazada por la prueba de Tde dos muestras, por tanto, decimos que las Habilidades de los consultores inciden en lavariable Implementación exitosa.

113


Tabla 5.6. Resultados de la hipótesis nula para la variable Habilidades del consultor.

' 'm^f^^^m^^:-Las Habilidades del consultor no estánrelacionadas con el logro de unaimplementación exitosa de un ERP.

I»roí»fn í " ,.

0.0446*

" ' ? MiJÉ¡yiiis:;;íÉiia-: • '• '

Se rechaza

*" p>0.0001; " p>0.001; « p>0.05;

Partiendo de los resultados presentados en este capítulo, tenemos el soporte necesariopara afirmar que las hipótesis planteadas en la sección 3.2.5. son aceptadas.

5.5. Conclusiones

En este capítulo se han descrito los resultados cuantitativos, cualitativos y estadísticosmás relevantes obtenidos de la investigación de campo realizada.

Dado los resultados de la muestra, tenemos que:

1. Los ítems que ayudan a medir la variable Metodología utilizada son: identificaciónde procesos de alto riesgo (m3) y el apoyo del consultor externo (m6).

2. Los ítems que ayudan a medir la variable Habilidades del consultor son:desenvolvimiento con diferentes niveles jerárquicos (h5), ayuda a aclarar las dudasde los usuarios (h8) y manejo de situaciones conflictivas (h!8).

3. Los ítems que ayudan a medir la variable Requerimientos de la empresa son: uso deuna metodología (rl), el plan incluye la previsión de riesgos durante el proyecto(r2), confiabilidad en la metodología (r4), identificación de procesos de alto riesgo(r6), participación activa de los niveles involucrados (rl), involucramiento de laAlta Dirección (r8), involucramiento de niveles operacionales (r9), involucramientode niveles gerenciales (rlO), provee retroalimentación (rió) y conocer el proyecto ysu impacto (r!9).

4. Tomando en cuenta la muestra utilizada, las hipótesis nulas planteadas en la sección5.4.1. son rechazadas. Dado que las hipótesis nulas son significativas, se puedeafirmar que las hipótesis planteadas en la sección 3.2.5 son probables.

5. De acuerdo al nivel de significancia (*" p>0.0001; " p>0.001; * p>0.05; +p>0.1) quemuestran las variables al afectar en el éxito de la implementación de un ERP.Tenemos que la que muestra mayor significancia son: los Requerimientos de laempresa (**0.0016), seguido de la Metodología utilizada (**0.0095). Por último, lasHabilidades del consultor (*0.0446).

_

Capítulo 6.

Conclusiones y recomendaciones

Este capítulo tiene la finalidad de presentar el análisis de las hipótesis y los objetivosdel presente trabajo, las conclusiones finales, las recomendaciones para trabajos futuros ylas alternativas de solución propuestos para los problemas estudiados.

0.7. Conclusiones

Uno de los objetivos que propuse para este trabajo, era el estudiar los tres problemasde mayor frecuencia en el proceso de implementación de los sistemas ERP en las empresasde Monterrey. Una vez analizada la información y resultados presentados, concluyo losiguiente:

La empresa es quien tiene la mayor responsabilidad de que el cambio se dé de maneraexitosa; las situaciones problemáticas que se presentan son deficiencias que resultan de laexistencia de brechas o limitaciones que no fueron resueltas en el momento adecuado.Pudiendo ser originadas por el desconocimiento de las necesidades del negocio, losprocesos de la empresa, así como del sistema ERP adquirido. Para lo cual, se requiere quese tenga un mayor conocimiento del impacto que tiene el implementar este tipo detecnología. Es necesario tomar especial cuidado en la planeación del proyecto, así comoelegir los métodos o herramientas que se utilizarán para administrar y controlar el proyecto,teniendo como punto central en esa planeación a la gente. Lograr que la gente secomprometa, que haga suyo el proyecto, que se involucre y que dé lo mejor de sí para elmismo, es una de las tareas más delicadas e importantes que deben tomarse en cuenta ydedicarle el tiempo necesario para planear y diseñar los mecanismos a utilizar para que estese dé de la mejor manera posible.

Otra situación que también repercute en el proceso de implementación es, sin lugar adudas, la metodología que se utilice. Algunas metodologías fueron pensadas y diseñadasespecialmente para implantar este tipo de sistemas. Sin embargo, la mayoría de ellas nohacen explícitos procesos de control y evaluación oportunos que permitan detectarsituaciones de alto riesgo que pueden impactar en el éxito de la implementación y en todoel proyecto.

Hablar de una metodología apta el ciento por ciento a las expectativas de la empresaresulta un tanto imposible. Ya que, como hemos visto a lo largo de este documento, elimplementar un ERP conlleva el análisis de las características propias de cada

115


implementación; en la cuál se conjugan un sinnúmero de variables que afectarán de maneradiferente el proyecto.

Dado que los sistemas ERP son tecnologías de información muy especializadas, esimportante que las metodologías que se utilicen para planear, administrar y controlar elproceso de la implementación sean conocidas por la empresa que pretende implementar unERP, esto le ayudará a vislumbrar la importancia de la magnitud y complejidad que implicael poner en funcionamiento esta tecnología. Así mismo, y a medida que las metodologíasvayan mejorando los controles que tiene para realizar el proyecto con éxito y que laempresa las conozca, podrá realizarse una mejor planeación del proyecto global, y con ello,explotar los beneficios que la metodología ofrece a la empresa.

Por último, un elemento no menos importante y que juega un papel que en mi opiniónes clave, es el apoyo que se recibe de los consultores en la realización del proyecto, ya queellos conocen esta tecnología.

La importancia de elegir un buen consultor, radica principalmente en que será lapersona quien iniciará la educación y su permeabilidad a lo largo y ancho de la empresa, esdecir, empezará mostrando a los altos directivos los beneficios que obtendrán con el uso delsistema, para después seguir con los diferentes niveles de la empresa. Además, un buenconsultor puede ayudar a la empresa a encontrar e identificar nuevas capacidades quepueden alcanzarse con el sistema que no pudieran haber sido tomadas en cuentainicialmente.

Para finalizar, quiero decir que: el llevar a la práctica sistemas ERP implica siempreel identificar los problemas que se presentan a lo largo del proceso de implementación, loscuales se necesitan atacar y resolver de inmediato.

Para lograr incorporar exitosamente un sistema ERP, se requiere que se conjuguen lostres elementos aquí estudiados: 1) La metodología utilizada para implementar el ERP, debeincluir métodos confiables para evaluar e identificar procesos de alto riesgo a lo largo delproyecto; 2) Seleccionar a los consultores de acuerdo a las necesidades que requiere cubrirla empresa y 3) La empresa debe llevar a cabo las actividades que le permitan identificar lasnecesidades propias del proyecto, establecer los canales de comunicación necesarios paracoordinar todas las actividades y, lograr el involucramiento y compromiso de los altosejecutivos y del personal antes de iniciar el proceso de implementación.

El contar con los elementos mencionados a lo largo del presente documento, aunadoal conocimiento de lo que es un sistema ERP y todo lo que éste implica para la empresa ysus trabajadores, permitirá crear valor a la empresa y apalancar estratégicamente latecnología de información con la estrategia del negocio, generando con ello una experienciade aprendizaje organizacional.

116


6.2. Recomendaciones puf a trabajos futuros

A continuación, propongo algunas líneas de investigación referentes a los ERPs:

1. Plantear un estudio más profundo de la metodología, el cuál proponga un modelo queincluya los puntos propuestos más adelante.

2. Un modelo que permita evaluar y desarrollar las competencias que se requieren para serconsultor de sistemas ERP.

3. Un modelo que ayude a optimizar la curva de aprendizaje en la capacitación de usuariosde sistemas ERP.

4. Estudiar los problemas posteriores a la implantación de ERPs.5. Comprobar la viabilidad de las alternativas propuestas.

6.3. Alternativas de solución sugeridas

Otro de los objetivos planteados inicialmente fue el ofrecer un conjunto desugerencias que ofrecieran alternativas de solución a los problemas estudiados. Lasalternativas que se proponen contienen sugerencias que permite a la empresa contestarpreguntas como:

• ¿Cuáles son las condiciones que debo reunir para saber si se está preparado parainiciar el proceso de implementación del ERP?

• ¿Qué aspectos debo cuidar para asegurar que se logre con éxito el proyecto?• ¿Cuáles son los aspectos "clave" que debe incluir la metodología para asegurar el

éxito en la implementación?

Si es necesario el apoyo de un consultor:• ¿Cuáles son los aspectos a tomar en cuenta en la elección de la compañía

consultora?• ¿Cuáles son los aspectos a evaluar de los consultores?

• En relación a la empresa...

Propongo una lista con algunos puntos que le permitirá a la empresa saber si estápreparada para iniciar el proceso de implementación del sistema ERP.

117


Tabla 6.1. Condiciones que la empresa debe reunir para iniciar el proceso de implementación.

Antes de pasar a la fase de implementación, preguntarse si se tiene:

Escenario del proyecto

U Claramente definidos los objetivos y metas del proyecto.

LJ Una planeación hecha con objetivos claros a cinco años.

LJ Definido cómo el área de sistemas ayudará a que se cumplan estos objetivos.

LJ Los recursos (económicos, infraestructura y humanos) necesarios.

LJ Identificado los supuestos y riesgos que se le encargarán al área de sistemas paraayudar a los objetivos del proyecto.

LJ Planeado el modo de atacar y controlar esos supuestos y riesgos.

LJ Definido el por qué de implantar un ERP en lugar de los desarrollos hechos en casao la opción de un conjunto a varios best ofbreed.

LJ Difundido a todos los niveles de la organización la decisión de implantar el ERP ycómo se llegó a esa decisión.

LJ Especificado la manera de cómo medir que la implantación del ERP haya sidoexitosa.

LJ Se cuenta con el involucramiento de los directores de todas las áreas de laorganización28.

LJ Identificado y documentado: el número de unidades de negocio a coordinar, laforma de abordar la implementación y los efectos en la organización (reemplazo onuevo sistema, efectos en las operaciones de cómputo, imposición de cambios deprocedimientos por el nuevo sistema, cambios en políticas, etc.).

LJ Puesto en orden toda la información actual de la organización como: saldos declientes, proveedores e inventarios, conciliaciones bancarias, cuentas decontabilidad, dar de baja a los registros maestros de clientes, proveedores ymateriales con los que ya no se tienen operaciones ni saldos, documentar loscálculos de costos y documentar las estructuras de materiales.

LJ Las herramientas necesarias para iniciar el proyecto29.

Fuentes: [Morales. 1999b], (Morales, 1999d], [Treviño, 1997|. [Badim, 19951 y pumos óc vista del tesista.

28 Para ello, debe explicárseles los beneficios de implantar un ERP y cómo estos ayudan a los objetivos que tiene la empresa a cinco años.Después, exponerles el alcance del proyecto, el plan de trabajo, los beneficios esperados y la participación que se espera de ellos.Aclarando la frecuencia con la que van a participar y la importancia de que lo hagan.

29 Estas implican el contar con una infraestructura de hardware, red y comunicaciones que soporte la implantación. Por lo tanto esnecesario tener una red donde todos los usuarios (no importando su ubicación geográfica) estén conectados.

_


Tabla 6.2. Condiciones que la empresa debe reunir para iniciar el proceso de implementación(continuación).

Antes de pasar a la fase de implementación, preguntarse si se tiene:

Planeación del proyecto

LJ La infraestructura física donde el equipo del proyecto trabajará durante el lapso quedura la implantación30.

LJ Planeado las acciones necesarias para reducir el impacto negativo del cambio.

LJ Considerado los posibles impactos organizacionales.

Organización del proyecto

LJ Identificada a la gente que participará en el proceso de implementación, así comosus papeles y responsabilidades dentro del proyecto.

LJ Seleccionado al equipo de proyecto31.

LJ Habilidades de comunicación y de trabajo en equipo32.

LJ Capacitado al equipo del proyecto en el uso de un software como Microsoft Project.

LJ La mejor gente asignada como miembros del equipo del proyecto33.

LJ Contemplado usar aspectos de la administración del cambio en el proyecto.

Comunicación del proyecto

LJ Definidos los canales de comunicación ha utilizar para informar el alcance delproyecto, el costo esperado y méritos del proyecto, las alternativas (si las hay) paralograr la meta del proyecto y los beneficios potenciales directos e indirectos delproyecto.

LJ Informado a toda la gente afectada por el proyecto directa o indirectamente, sobresu contribución requerida, la organización del proyecto, los efectos potencialesadversos si el proyecto falla, etc.

Fuentes: [Morales, 1999o], [Morales. 1999d], [Treviño, 1997], [Badiru. 1995] y puntos de vista del tcsista.

30 Se utilizará por una duración que vana entre los 3 y 24 meses, dependiendo del alcance del proyecto y el tamaño de la empresa. Eltamaño del lugar dependerá del número de personas que participarán, incluyendo los consultores externos. De preferencia deben tenersalas de juntas y cuartos de trabajo amueblados, tomando en cuenta que se trabajará en equipo el 90% del tiempo.

31 Algunas recomendaciones a este punto son:a. De preferencia el líder no debe ser del área de sistemas.b. Para cada proceso o área funcional a modificar debe haber tanto usuarios como personal de sistemas en el equipo de proyecto.c. Definir a cada miembro del equipo de proyecto sus expectativas y explicarles cuál será si papel una vez que termine el proyecto.d. Aclarar si van a tener un cambio en sus compensaciones.

32 Al equipo del proyecto hay que darle capacitación en habilidades de comunicación y de trabajo en equipo.

33 Las decisiones que tomen afectarán los procesos de operación actuales. La Alta Dirección debe dar el mensaje de que toda la empresadebe respetar las decisiones que este equipo tome y que son validadas por los directores.

Ñ9


En relación a la metodología para implantar sistemas ERP...

Ahora bien, la alternativa que propongo para evaluar la metodología que la empresautilizará, es una guía que muestra de forma global las fases34 y procesos más importantesque deben incluirse en el proceso de implementación. El conocer la metodología a estedetalle, permitirá a la empresa controlar y administrar mejor su proyecto ya que podráconocer de antemano las actividades que se realizarán en esta etapa del proyecto.

Simbología utilizada:

Implica detenerse para evaluar las actividades realizadas hasta elmomento y, compararlas con las planeadas para esa fase delproyecto.

Implica identificar adecuadamente las áreas de oportunidad,riesgo y optimización del sistema; partiendo de los resultados dela evaluación de actividades. Requiere desarrollar solucioneseficaces y oportunas para asegurar el progreso del proyecto. Esimportante documentar estas situaciones.

Implica planear con detalle las actividades a realizar en la fasesiguiente.

Detallarse para cada una de las fases.

Actividades a contemplar en la metodología de implementación de sistemas ERP.

34 El orden en que se presentan las actividades de cada fase, no implica necesariamente que deban realizarse en esa secuencia enespecífico dependerá de la planeación que se haga en cada proyecto.__

Tabla 6.3. Actividades a contemplar en la metodología de implementación de sistemas ERP.

FASE I.Especificaciones generales

Q Procesos de planificación inicial del proyecto• Análisis y documentación de los

requerimientos, expectativas esperadas,métricas para evaluar el desempeño decada fase.

• Definir los objetivos, el alcance y el(los)beneficio(s) clave del proyecto.

• Definir el equipo de trabajo.• Propuesta de inversión.• Establecer el alcance y asignar las

responsabilidades tanto del consultor cornode la empresa.

• Capacitación introductoria (conceptos yaplicaciones).

• Elegir la estrategia de implementación autilizar.

Q Definir estándares, políticas y procedimientospara administrar e implementar el proyecto.

Q Definir un plan de contingencia a nivelgeneral. «s

Q Realizar la junta de arranque del proyecto.Q Planear los requisitos técnicos del proyecto.Q Controles de evaluación y seguimiento del

avance (semanal, quincenal o mensualmente).

^ .Q Realizar recomendaciones de solución. ?££ü Planear las actividades de la fase siguiente.

FASE II.Planos de negocio

Q Revisar conceptos específicos.Q Formar equipos de trabajo para la

implementación inicial del sistema,ü Desarrollar planes para la

configuración base.Q Preparar y ejecutar la confirmación de

la configuración base.Q Configuración final y confirmación.Q Desarrollar ampliaciones, programas

de conversión de datos o de interfasesde aplicaciones.

Q Crear formatos de reportes.Q Definir los niveles de autorización

(permisos) al sistema.Q Definir los procedimientos para

administrar los archivos del sistema.Q Realizar una simulación de operación

del sistema y hacer pruebas deintegración.

Q Preparar el plan de capacitación ydesarrollar la documentación para elusuario.

Q Controles de evaluación y seguimientodel avance (semanal, quincenal omensualmente).

Q Realizar recomendaciones desolución. ;££

Q Planear las actividades de la fasesiguiente, t^

FASE III.Implantación inicial (piloto)

ü Revisar conceptos específicos,ü Formar equipos de trabajo para la

implementación inicial del sistema.Q Desarrollar planes para la

configuración base,ü Preparar y ejecutar la confirmación de

la configuración base,ü Configuración final y confirmación.Q Desarrollar ampliaciones, programas

de conversión de datos o de interfasesde aplicaciones.

O Crear formatos de reportes.Q Definir los niveles de autorización

(permisos) al sistema.Q Definir los procedimientos para

administrar los archivos del sistema.Q Realizar una simulación de operación

del sistema y hacer pruebas deintegración.

Q Preparar el plan de capacitación ydesarrollar la documentación para elusuario.

D Controles de evaluación y seguimientodel avance (semanal, quincenal omensualmente).

Q Realizar recomendaciones desolución. 7££

Q Planear las actividades de la fasesiguiente, t^

Fuente: [Jurar, 1999b], [SAP, 1999], [SAP, 1999b], [SAP, 1999c], [Maldonado, 1999], [Maldonado, 1999b], [Swanbore, 1999], [Martínez, 1999], [JDE, 1995] , [KAPP, 1997] [Navarro, 1996] y puntos de vista del tesista ( , **).

Tabla 6.4. Actividades a contemplar en la metodología de implementación de sistemas ERP (continuación).

FASE IV.Adaptaciones y resoluciones finales

FASE V.Inicio de operaciones

Q Revisar conceptos específicos,ü Preparar y realizar la formación del usuario,ü Realizar las actividades técnicas escenciales

para preparar un funcionamiento del sistema.• Supervisión de las necesidades de la

infraestructura.• Adaptar aplicaciones (interfaces).• Pruebas técnicas del sistema.

O Planear con detalle la transición de sistemas.• Verificar las actividades realizadas.• Crear la mesa de ayuda, el centro de

conocimiento u otro.Q Preparar la transición.

• Elegir la estrategia de arranque aproducción.

• Afinar últimos detalles de la definicióndel sistema.

• Pruebas de interfaces, volumen, sistema.• Planear la conversión de datos.• Refuerzar la capacitación.

Q Cierre del sistema actual.ü Firma de conformidad de la empresa.ü Controles de evaluación y seguimiento del

avance (semanal, quincenal o mensualmente).&

Q Realizar recomendaciones de solución. ¿£¿ü Planear las actividades de la fase siguiente.

t>

O Migrar al nuevo sistema (puesta enmarcha).

Q Supervisar la operación del sistema.ü Validar los resultados del sistema.Q Optimizar el uso del sistema.O Definir planes a largo plazo

(rendimiento, capacidad, funcionalidaddel sistema, actualización de versiones,nuevas funcionalidades, etc.).

ü Revisar el proyecto,ü Junta de salida.Q Terminar el proyecto.Q Controles de evaluación y seguimiento

del avance (semanal, quincenal o,mensualmente).

ü Realizar recomendaciones desolución. 7£s

Q Planear las actividades de la fasesiguiente. ^V

FASE VI.Posterior al inicio de operaciones

ü Controlar la formación,ü Definir procesos de auditoría al

sistema.

ü Cambio continuo.

Fuente: [Jurar, 1999b], [SAP, 1999], [SAP, 1999b), [SAP, 1999c], [Maldonado, 1999], [Maldonado, 1999b], [Swanbore, 1999], [Martínez, 1999], [JDE, 1995], [KAPP, 1997] [Navarro, 19%] y puntos de vista del tesista fgV, }¿£, t>.

Conclusiones y recomendoctones

En relación a los consultores...

Para ayudar en la elección del consultor, propongo un conjunto de puntos a evaluartanto de la casa consultora, los términos del contrato35 y los consultores con quienes setrabajará. Esto permitirá a la empresa tener un poco más de certeza y confianza respecto ala gente que lo ayudará a realizar el cambio de su forma de trabajo actual al uso de unsistema ERP.

Tabla 6.5. Puntos a evaluar en la selección del servicio de consultoría para sistemas ERP.

Experiencia

LJ Tiempo implementando sistemas ERP en México y/o en el extranjero.

LJ Tipo de empresas e industrias en las que ha implementado.

LJ Experiencia en procesos de negocio.

LJ Conocimiento obtenido a través de la industria.

LJ Confirmar su reputación con clientes anteriores.

Características

LJ Buscar que la compañía consultora tenga la misma cultura de trabajo y vida que laempresa.

LJ Metodología y herramientas para emplea para la implementación.

LJ Tomar en cuenta el giro del proveedor, esto es, qué otros servicios o productos ofrece.

LJ Tomar en cuenta el soporte técnico que proporciona.

Su gente

LJ Gente con experiencia en negocios.

LJ La personalidad de los gerentes clave, debe ser complementaria y compatible con la delencargado del proyecto en la empresa.

LJ Nivel o categoría de los consultores que tiene (con sus características).

LJ Número de consultores que tiene disponibles para asignar al proyecto.

LJ Consultores certificados.

Fuentes: (SAP. 1999b], [Maldonado, 1999], [Hernández, 1999], [Bain, 1999], IGreenberg, 1998] y puntos de vista del tesista.

35 Dos puntos a recordar a este respecto: "casi cualquier cosa" puede ir en una tabla de negociación y, que el periodo de negociación es elmomento para aclarar cualquier concepto confuso que se tenga con respecto al proceso de implementación [Greenberg, 1998].

123

Conclusiones y retomendwion

Tabla 6.6. Puntos a considerar en el proceso de negociación con la compañía consultora.

Por parte de la empresa:U Apoyo de la Alta Dirección.

U Comprometerse a ofrecer la mejor gente de cada área de la empresa para el proyecto.

LJ Demandar consultores con experiencia previa dentro de una industria en particular.

U Flexibilidad de horario de los consultores.

LJ Reservarse el derecho para entrevistar y escoger al (los) consultor(es) que será(n)asignado(s) al proyecto.

Por parte de la compañía consultora:

LJ Confidencialidad de la información.

LJ Especificar la transferencia del conocimiento como un requisito en el contrato

LJ Poner en el contrato que los consultores no pueden reclutar al personal de la empresa.

Ambas partes:LJ Clarificar la relación entre la compañía consultora y la empresa.

LJ Negociación de las horas extraordinarias con los consultores.

LJ Negociar las especificaciones de los convenios de publicidad.

LJ Poner énfasis en el valor de la relación con la compañía consultora en términos de largoplazo (en caso de otros proyectos futuros).

LJ Revisar los riesgos, responsabilidades y obligaciones contractuales.

Fuentes: [Grccnbcrg, 1998], [Morales. 1999], [Maldonado, 1999], (Hernández, 1999].

124

Conclusiones y retomendociones

Tabla 6.7. Puntos a evaluar en la selección del consultor a ser asignado a un proyecto ERP.

Fuentespara

obtenerésta

información\. Experiencia previa dentro de la industria en particular.

2. Experiencia en el ambiente de negocios.3. Experiencia que tiene en el área de negocios, particularmente en el módulo

y/o actividades que va a desempeñar.4. Experiencia suficiente y comprobable en implantaciones de sistemas

semejantes, en puestos como usuario clave, o bien, participando en laaplicación de aplicaciones de negocios.

5. Experiencia en implementación de sistemas ERP:

a) ¿En qué empresas?

b) ¿Qué módulos?

c) Funciones que ha desempeñado en los proyectos.d) Número de proyectos completos en los que ha participado, ya sea

tiempo parcial o completo.e) Número de proyectos que ha coordinado.

6. Conocimiento del proceso de negocios: la operación normal de unaempresa (de preferencia que haya trabajado en ella).

7. Conocimientos de administración de proyectos.

8. Conocimientos técnicos sobre el sistema.

9. Conocimiento del sistema ERP (nivel software):

a) Módulos que conoce y/o ha manejado.

b) Número de implementaciones.

10. Perspectiva global de las operaciones del negocio de la empresa.

11. Métodos y herramientas que utiliza para realizar su trabajo.

12. Clasificación o nivel del consultor y su descripción.

13. Seriedad y compromiso para con el proyecto y la empresa.

14. Idioma nativo e idiomas que domina.

15. Si es extranjero:

a) Dominio del idioma (español).

16. Corroborar la satisfacción del cliente.

^

•/

s

Fílenles: [Steen, 1998], [Morales, 1999c), [SAP, 1999b], [Maldonado, 1999], [Hernández, 1999], [Greenberg, 1998] y puntos de vista del tesista.

* Otros medios: llamadas telefónicas.

125


"When you can't undestand o prob/em, go bacfe to the basícs anduou'// start fíndíng some ansioers. The greatest truths are tooímportant to be neio."

Anónimo

126

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131

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Entrevistado por: Ma. Angélica Martínez Medina, Enero 25, 1999.[MORALES, 1999] MORALES, Alejandro, SAP México y Centroamérica, Monterrey,

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EdITS Publishers, Segunda edición, Estados Unidos, 1990.JAFFE, Jay A., Mastering the SAS System. Segunda edición, Editorial Van Nostrand

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edición, México, 1993.TENA, Edgar A.; Turnbull Plaza, Bernardo; Manual de Investigación Experimental.

Elaboración de tesis. Editorial PlazayValdes via., Primera edición, México, Abril1994.

133

ANEXOS.

134

Anexo 1. Modelo conceptual

Anexos

^La empresa, el proceso de

implementación y 1sus requerimientos 1

* Ambiente iorganizacional ¡

* Compromiso e |involucramiento ¡

* Comunicación interna |* Involucramiento de los J

participantes I» Liderazgo del proyecto J* Metas y objetivos |

departamentales i# Metodología utilizada ¡* Necesidades de negocio |* Planeación de la j

implementación J* Planeación del proyecto j* Visión y misión de la J

V

Constructors

* Proceso seguido ¡* Compromiso e J

involucramiento. |* Comunicación interna I* Necesidades del |

negocio |


Aspectos de lametodología i

utilizada

* Confiabilidad de la fmetodología ¡

* Identificación de 1procesos de alto riesgo ¡

* Metodología utilizada ¡* Proceso de ¡

implementación I* Proveer ciclos de I

retroalimentación ¡* Visión global del |

proyecto |

\ /

Constructors

ñi

* Aplicación ¡* Uso ¡

\Habilidades y capacidades

del consultor

* Implemensistemas I

» Conocimiprocesos (

* Conocimi* Evaluado

proyectos* Habilidad

interperso» Solución (» Toma de c

\

ítación deÍRPento de ;le negocioentos técnicos ;n de

esnalesle problemasiecisiones

/I

Constructors . 1

* Experiencia* Involucramiento en

administración denegocios

* Capacitación en irelaciones humanas i

Figura Al.l. Modelo conceptual.

135

Anexos

Anexo 2. Guía para entrevista exploratoria (Empresa)

Objetivo General: Tratar de identificar la problemática a la que se enfrentan las empresas duranteel proceso de implementación de un sistema ERP.

Datos de la empresa.Datos del entrevistado.

1. Sobre la Empresa:• ¿Cómo se clasifica?Antes de implantar el ERP:• ¿Utilizaban algún tipo de sistema? ¿Cuál?

2. Motivos para implantar un ERP.• ¿Cuál fue la razón para decidirse por ERP?• ¿Quiénes intervinieron en la elección?• ¿Quién decidió qué ERP se utilizaría?En un momento dado:• ¿Qué tanto pueden influir los consultores en su elección final?

3. Avance del provecto de implementación.¿Cuál es el porcentaje de avance actual?

4. Para la implementación.La gente de sistemas:• ¿Tenía algún conocimiento o experiencia previa en este tipo de sistemas? ¿Cuál?• ¿Puede ser éste un factor importante que genere en el futuro algún tipo de problemática?• ¿Tuvieron algún tipo de problemas con ellos? ¿Cuáles? ¿Cómo los resolvieron?Consultores:• ¿Quiénes instalaron el ERP?• ¿Con qué consultores han trabajado?• ¿Cuáles son sus comentarios generales del trabajo desempeñado en áreas como:

capacitación, soporte, etc.?• ¿Existió desfase entre el tiempo de implementación estimado y el real? ¿Qué problemas

se generaron con ello? ¿Cómo los resolvieron?Forma de trabajo:• ¿Se utilizó alguna metodología? ¿Cuál? ¿Cuál es su opinión de ella?En su opinión:• ¿Cuáles fueron los puntos o fases "clave"?• ¿Cuales los más "problemáticos"? ¿Por qué?• ¿Cómo solucionaron los problemas surgidos?• ¿Cuáles han sido los factores más importantes (detectados) que encuentra relacionados

directamente con estos problemas? ¿Están relacionados con el uso del ERP?

5. La gente involucrada.• ¿Qué tanto influyen los siguientes personajes en el éxito de la implementación: el usuario

final, el personal de sistemas y los consultores?

6. Comentarios finales.

136

Anexos

Anexo 3. Guía para entrevista exploratoria (Consultores)

Objetivo General: Tratar de identificar la problemática a la que se enfrentan los consultores alimplementar un sistema ERP en las empresas.

1. Sobre la empresa.• ¿Tamaño de las empresas en las que ha implementado?• ¿En cuántas implementaciones ha participado?

2. Motivos para adquirir un ERP.Desde su punto de vista:• ¿Cuáles son los principales motivos para implantar un ERP?• ¿Qué áreas o personas intervienen en la elección?• ¿Pueden influir de alguna manera los consultores en la elección final?

3. Avance del provecto de implementación.Si esta en algún proyecto actualmente:• ¿Cuál es el porcentaje de avance?

4. Para la implementación.La gente de sistemas:• ¿Tenía algún conocimiento o experiencia previa en este tipo de sistemas? ¿Cuál?• ¿Puede ser éste un factor importante que genere en el futuro algún tipo de problemática?• ¿Tuvieron algún tipo de problemas con ellos? ¿Cuáles? ¿Cómo los resolvieron?Consultores;• ¿Qué sistemas ERP ha instalado?Si la respuesta a la pregunta anterior es afirmativa:• ¿Qué diferencias encuentra en la forma de implementar uno del otro?Por lo regular existe desfase entre el tiempo de implementación estimado y el real. Si es elcaso:• ¿A qué problemas se enfrentaron? y, ¿Cómo los resolvieron?Forma de trabajo:• ¿Se utiliza alguna metodología para la implementación? ¿Cuál?• ¿Qué opina de ella? ¿Se adapta totalmente a las empresas mexicanas?• ¿Conoce otras? ¿Cuáles?Dada su experiencia:• ¿Qué fases o procesos cree que debieran detallarse más?• ¿Cuáles son los puntos o fases "clave" a los que deben poner más cuidado al llevarlos a

cabo?• Y, ¿Cuáles los más "problemáticos"? ¿Por qué?• ¿Cómo solucionaron los problemas surgidos?• ¿Cuáles han sido los factores más importantes relacionados directamente con estos

problemas? ¿Están relacionados con el uso del ERP?

5. La gente involucrada.• ¿Qué tanto influyen los siguientes personajes en el éxito de la implementación: usuario

final, el personal de sistemas y los consultores?

6. Comentarios finales.

137

Anexos

Anexo 4. CuestionarioSECCIÓN I

Las siguientes preguntas que tienen como fin visualizar las características que existen entornoa la organización.

LA ORGANIZACIÓN

1. Sector de la industria a la que pertenece la organización:[ ] Manufacturera [ ] Construcción, minera[ ] Financiera, Banca [ ] Servicios: salud,[ ] Comercial profesional, entretenimiento[ ] Comunicaciones

[ ] Gubernamental[ ] Educación[ lOtro:

2. Número de empleados:[ ] Menos de 100[ ] De 100 a 500

[ ] De 501 a 2000[ ] De 2001 a 10,000

De 10,001 a50,000Más de 50,000

3. Número de niveles organizacionales dentro de la empresa:[ ] 2 a 4 [ ] 8a10[ ] 5 a 7 [ ]Otro:

4. ¿En qué nivel se encuentra usted?

5. Indique el sistema ERP que tiene la empresa:Bann (Bann IV)

[ ] J.D.Edwards (Oneworld)[ ]JBA[ ]MACÓLA[ ] MFG/PRO

[ ] Oracle (Oracle Financiáis,OracleS)

Peoplesoft (PeoplesoftB)QAD

| GCG (Solomon IV,Solomon for BackOffice)

| SAP AG (R/2, R/3)I Otro:

6. Indique cuál es el formato de implantación del ERP en la organización.[ ] Sólo un módulo [ ] Más de un módulo [ ] No sé

[ ] Todos los módulos

7. Marque los módulos que se hayan implementado:] Contabilidad y control

[ ] Administración deproducción y materiales [

[ ] Administración de calidady mantenimiento de planta

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

] Administración deproyectos

] Administración deRecursos Humanos

] Ventas y distribución] Operaciones y logística1 Otro:

8. Para cada pregunta, seleccione del 1 al 5 para indicar el grado de conocimiento que se tiene dela visión y misión de la empresa, así como de los objetivos y metas departamentales.

(1 = Casi nada 2 = Un poco 3 = Regular 4 = Mucho 5 = Muchísimo)1 2 3 4 5

a) ¿La visión y misión de la empresa están claramente definidas? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

b) ¿Las metas y objetivos de su departamento están alineados alas de la empresa?

c) ¿ Las metas y objetivos de la empresa son conocidos por elpersonal de su departamento? [ ] [ ] M M M

138

Anexos

9. Indique si se contemplaron los puntos siguientes en la planeación e implementación delsistema ERP:

* POCO "°

a) Identificación de los procesos que pudieran generar un alto riesgo en la r , r , . .obtención de los resultados deseados. *• ' *• ' *• '

b) ¿Se incluyeron de algún modo todos estos riesgos dentro de la . 1planeación e implementación del sistema ERP? *• ' *• ' *• '

c) ¿Se tiene claro cuál es la razón del cambio de la organización? [ ] [ ] [ ]

d) ¿Incluye el modo de mantener una comunicación de puertas abiertas a . , , , . ,lo largo de la planeación e implementación? ^ * "• ' *• *

e) ¿Incluye múltiples formas para conocer y escuchar lo que la gente r , f

piensa realmente sobre los cambios? *• ' *• ' ^ J

f) ¿Les dan a la gente la información necesaria en el tiempo oportuno? [ ] [ ] [ ]

g) ¿Cree que el plan de implementación del ERP es confiable y que dará , , . , . 1

los resultados esperados? *• ' *• * *• 'h) ¿Permite visualizar de manera clara los resultados y las

recomendaciones que se necesitan para lograr la implementación [ ] [ ] [ ]exitosa del ERP?

i) ¿La estrategia incluye formas para tratar de juntar diferentes intereses r , . . r 1en una solución con beneficios comunes? *• ^ *• ' *• *

PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN

10. ¿Cuál considera que es el porcentaje de avance del proceso de implementación del sistemaERP en la organización?[ ] Menos del 33% [ ] Del 66 al 99% [ ] Cancelado[ ] Del 33 al 66% [ ] Terminado [ ] No sé

11. Seleccione del 1 al 5 para indicar su respuesta a cada pregunta.(1 = Casi nada 2 = Un poco 3 = Regular 4 = Mucho 5 = Muchísimo)

1 2 3 4 5a) ¿Estuvo familiarizado desde un inicio con el nombre del proyecto,

su objetivo y el impacto que implicaría el realizar la [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]implementación?

b) ¿Todos tienen oportunidad para expresar sus ideas? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

c) ¿Los miembros del equipo de trabajo escuchan activamente a cada r . r , runo? I J L J I J I J I J

d) ¿Los niveles involucrados participan activamente? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

12. El apoyo inicial para difundir el cambio al sistema ERP y el esfuerzo para su adopción dentrode su empresa:[ ] Surgió de los niveles gerenciales y se [ ] Ambos, de manera simultánea.

propagó hacia los niveles más bajos. [ ] Otro:[ ] Surgió de los niveles más bajos y se

difundió hacia arriba.

139

Anexos

13. Nivel organizacional que apoyó la adquisición del sistema ERP (promotor).[ ] Dirección general [ ] Gerente de sistemas [ ] Otro: _[ ] Dirección de división [ ] Gerente de departamento

14. La estrategia seguida por la empresa fue:[ ] Adaptar los procesos del negocio a las características del sistema ERP.[ ] Adaptar el sistema ERP a las características de la empresa.[ ] Una combinación de las dos anteriores.[ ]Otra:

15. El liderazgo del proyecto estuvo a cargo de:[ ] La Alta dirección [ ] El proveedor de la[ ] Una persona designada solución

por la Alta Dirección [ ] El gerente de sistemas

Otro: _No sé

16. De la lista siguiente, selecciones del 1 al 5 el grado de involucramiento que manifestaron lossiguientes niveles directivos y usuarios a lo largo del proceso de implementación del ERP.

(1= Casi nada 2 = Un poco 3 = Regular 4 = Mucho 5 = Muchísimo)1 2 3 4 5

a) La Alta Dirección [b) Niveles operacionales [c) Niveles gerenciales intermedios [d) La dirección o gerencia de informática [e) El usuario final [

RESULTADOS ESPERADOS POR LA ORGANIZACIÓN

17. Marque los tres beneficios más importantes que se persiguen al implantar un sistema ERP ensu organización.

[ ] Incremento de la [ ] Técnicosproductividad [ ] Otro:

[ ] Mejoramiento del [ ] No sédesempeño de losusuarios

[ ] Reducción de costos

] Apoyo a la toma dedecisiones

] Desarrollo del personal] Económicos] Eliminación de papelería

innecesaria

18. ¿Cuál de las siguientes situaciones considera que influyen en el éxito del proceso deimplementación de un sistema ERP? (Marque las tres más relevantes).[ ] Visión clara de lo que se

quiere.[ ] Creación de equipos de

trabajo durante las fasesde implantación.

[ ] Rechazo inicial ante laincertidumbre.

[ ] Cultura organizacionalarraigada.

[ ] Acciones reactivas y noproactivas a laresistencia al cambio.

[ ] Falta de involucramientode los afectados por elcambio.

SECCIÓN II

[ ] Comunicación pobre enel proceso.

[ ]Otro:

Las siguientes preguntas que tienen como fin visualizar los pasos seguidos para realizar laimplementación del ERP (La metodología para realizarlos).

19. Selecciones del 1 al 5 para indicar su respuesta a cada pregunta.(1 = Casi nada 2 = Un poco 3 = Regular 4 = Mucho 5 = Muchísimo)

140

Anexos

1 2 3 4 5

a) ¿Se realizó una planeación del proyecto? [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]b) ¿El proceso del cambio fue apoyado por alguna empresa r i r i r i r i r i

consultora? L J I J L J I J L J

20. ¿Qué metodología se utilizó para la implementación del sistema ERP?[ ] La del proveedor de [ ] La metodología propia de [ ] No sé

hardware/software la empresa[ ] La del consultor [ ] Otra:

21. ¿Cuál fue el proceso de implementación del sistema ERP?[ ] Se implemento módulo por módulo en todos los departamentos.[ ] Se diseñó un departamento piloto y posteriormente se implemento todo el sistema.[ ]Otro:[ ] No sé

SECCIÓN III

Las siguientes preguntas que tienen como fin conocer a través de su percepción: lascaracterísticas, cualidades y habilidades del grupo de consultores externos con quienes trabajarondurante el proceso de implementación del sistema ERP en su empresa. Y en particular, sobre lamanera en que éstos enfrentan y resuelven los problemas que se les presentan.

A cada una de las afirmaciones de la tabla siguiente, responda si los consultores tienen:(1 = Totalmente en desacuerdo 2 = En desacuerdo 3 = Neutral 4 = De acuerdo

5 = Totalmente de acuerdo)1 2 3 4 5

22. Habilidades interpersonales.a) Facilidad para comunicarse con varias personas (verbal, escrito, r , r , r , ,

etc.). I J I J L J I J I J

b) Inspira confianza en el usuario con sus juicios y opiniones. [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

c) Es breve y conciso al proponer una solución. [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]d) Demuestra disponibilidad para escuchar atentamente las .. . r i r i r i r 1

inquietudes de los usuarios. I J I J I J L J L Je) Se desenvuelve con facilidad con cualquier nivel de autoridad r i r i r i r i r i

organizacional. I J L J L J L J I J

f) Fija metas realistas y las cumple. [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

23. Conocimientos técnicos.

a) Demuestra amplios conocimientos en aspectos técnicos. [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]b) Ofrece a los usuarios ayuda para encontrar respuestas a sus r i r i r i r i r i

preguntas. I J I J I J L J I J

24. Toma de decisiones y solución de problemas.

a) Toma la iniciativa para realizar una actividad. [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

b) Tiene capacidad para manejar situaciones conflictivas. [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]c) Demuestra facilidad para proponer soluciones viables a , , f

problemas surgidos. I J L J I J L J L J

d) Entiende y utiliza la dinámica empresarial. [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

e) Describe como en otras ocasiones resolvió problemas similares. [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]—

Anexos

f) Ayuda a los usuarios a mantener una secuencia lógica pararesolver os problemas que se presentan.

25. Implementación.

a) Atiende a los detalles.

b) Enseña a los usuarios a utilizar sus fuerzas y recursos.

c) Toma su responsabilidad.

d) Admite sus errores.

[ ] [ ][ ] t ]

26. Evaluación.

a) Aprende de sus fallas.

b) Negocia los cambios imprevistos.

c) Toma notas y documenta lo que hace.

d) Se retira una vez terminadas sus actividades.

[ ] [ ]

[ ] [ ]

[ ] t ]

[ ] [ ]

[ ] t ][ ] [ ][ ] [ ][ ] [ ]

Por lo general, las compañías consultoras comunican a los clientes el nivel de conocimientosde los consultores que serán asignados a un proyecto de implementación de ERP.

27. Por favor indique los tipos de consultores con los que ha trabajado. Señalando para cada unode ellos, la opción que indique si cubren o no los aspectos indicados. (Encierre su opción conun círculo)

(1 = Definitivamente no 2 = Probablemente no 3 = Indeciso 4 = Probablemente sí5 = Definitivamente sí)

Toma deHabilidades decisiones y

Ínter- Conocimien- solución de Implemen-personales tos técnicos problemas tación Evaluación

Tipo deconsultor] Experto] Sénior] Júnior] Técnico1 Otro:

1 2 3 4 51 2 3 4 5

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1 2 3 4 51 2 3 4 5

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1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

28. Indique el proveedor del servicio de consultoría utilizado para la implementación del sistemaERP:[ ] Andersen Consulting[ ] Cathedral Software[ ]CEMTEC[ ] Hewlett Packard[ ]IBM[ ] J.D.Edwards de Méxicof Í Kit consultores

[ ] Pricewaterhouse & Cooper[ ] SAP México y Centroamérica[ ]SERVIDATA[ ISOFTTEK[ ]Otro:[ ] No utilizamos

142

Anexos

Anexo 5. Resultados de la encuesta

1. LAORGANIZJ1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

II. AMBIENTE C8. a

b

c

9. 3

b

c

d

e

f

EmpresaEncuestas

SóN**^^^^^ManufactureraFinanciera, BancaComercialComunicacionesConstrucción, ...Menos de 100De 100 a 500De 501 a 2000De 2001 a 10.000De 10.001 a 50.000Más de 50,0002 a 45a78a10Otro123451015No contestaronBann (Bann IV)J.D.Edwards (Oneworid, Worldsoft)JBAMACÓLAMFG/PROOracle (Oracle Financiáis, OradeB)Peoplesoft (Peopiesofffi)QADGCG (Sotomon IV. Sotomon tor BackOffice)SAPAG(R/2. R/3)Otro: BPCSSólo un móduloMas de un móduloTodos los módulosNo séContabilidad y controlAdministración de producción y materialesAdministración de calidad y mantenimiento de planAdministración de proyectosAdministración de Recursos HumanosVentas y distribuciónOperaciones y logísticaOtro: Finanzas y TesoreríaIRGANIZACIONAL

Casi nadaUn pocoRegularMucho

MuchísimoCasi nada

Un pocoRegularMucho

MuchísimoCasi nada

Un pocoRegularMucho

MuchísimoSi

Un pocoNoSi

Un pocoNoSi

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Un pocoNoSi

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143

Anexos

Empresa pulEncuestas | 1

g

h

I

III. PROCESO D10.

11 a

b

c

d

12

13.

14.

15.

16. a

b

c

d

e

IV. RESULTADO17.

SiUn poco

NoSi

Un pocoNoSi

Un pocoNo

IMPLEMENTACIONMenos del 33%

Del 33 al 66%Del 66 al 99%

TerminadoCancelado

No séCasi nada

Un pocoRegularMucho

MuchísimoCasi nada

Un pocoRegularMucho

MuchísimoCasi nada

Un pocoRegularMucho

MuchísimoCasi nada

Un pocoRegularMucho

MuchísimoSumió de los n.g. y se propagó hacia los niveles mSurgió de los niveles más bajos y se difundió haciaAmbos, de manera simultánea.Otro DirecciónDirección generalDirección de divisiónGerente de sistemasGerente de departamentoOtro: Gerencia de Finanzas/ CorporativoAdaptar los procesos del negocio a las caract. del sAdaptar el sisl ERP a las características de la emprUna combinación de las dos anteriores.OtraLa Alta direcciónUna persona designada por la Alta DirecciónEl proveedor de la soluciónEl gerente de sistemasOtro: Gerente de Procesos AdministrativosNo sé


MuchísimoCasi nada

Un pocoRegularMucho

MuchísimoCasi nada

Un pocoRegularMucho

MuchisimoCasi nada

Un pocoRegularMucho

MuchisimoCasi nada

Un pocoRegularMucho

MuchísimoS ESPERADOS POR LA ORGANIZACIÓNApoyo a la toma de decisionesDesarrollo del personalEconómicosEliminación de papelería innecesariaIncremento de la productividadMejoramiento del desempeño de los usuariosReducción de costosTécnicosOtro: Integridad de la inforamción y procesos/Posict

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144

Anexos

EmpresaEncuestas

Visión dará de lo que se quiereCreación de equipos de trabajo durante las fases dRechazo inicial ante la incertidumbre.Cultura organizadora) arraigada.Acciones reactivas y no proactívas a la resistencia aFalta de involucramiento de tos afectados por el canComunicación pobre en el proceso.Otro: Capacidad pobre del equipo de consultores/en


MuchísimoCasi nada

Un pocoRegularMucho

Muchísimo

La del proveedor de hardware/softwareLa del consultorLa metodología propia de la empresaOtra:Mezc/a de la empresa y del software/consultorNo séSe implemento módulo por módulo en todos los depSe diseñó un depto. piloto y posteriormente se hnpkOtro: En dos fases/(BÍg bangyTodos los módulos erNo sé

Totalmente en desacuerdoEn desacuerdo

NeutralDe acuerdo

Totalmente de acuerdoTotalmente en desacuerdo

En desacuerdoNeutral

De acuerdoTotalmente de acuerdo


NeutralDe acuerdo





NeutralDe acuerdo

Totalmente de acuerdo

Totalmente en desacuerdoEn des acuerdo

NeutralDe acuerdo



NeutralDe acuerdo




Totalmente en desacuerdoEn des acuerdo

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1•mentó todo el sistema.una unidad de negocio y1

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145

Anexos

EmpresaEncuestas

f

25. a

b

c

d

26. a

b

c

d

27. ExpertoEH

EC

E7

El

EE

SéniorSH

SC

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NeutralDe acuerdo





NeutralDe acuerdo





NeutralDe acuerdo





NeutralDe acuerdo





NeutralDe acuerdo


Definitivamente siProbablemente si

IndecisoProbablemente noDefinitivamente noDefinitivamente sfProbablemente si

IndecisoProbablemente noDefinitivamente noDefinitivamente síProbablemente si

IndecisoProbablemente noDefinitivamente noDefinitivamente sfProbablemente sí

IndecisoProbablemente noDefinitivamente noDefinitivamente síProbablemente sí

IndecisoProbablemente noDefinitivamente no

Definitivamente s!Probablemente sí

IndecisoProbablemente noDefinitivamente noDefinitivamente síProbablemente sí

IndecisoProbablemente noDefinitivamente noDefinitivamente siProbablemente si


IndecisoProbablemente ncDefinitivamente no

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Anexos

SE

JuntarJH

JC

JT

Jl

JE

TécnicoTH

TC

rr

TI

TE












IndecisoProbablemente noDefinitivamente noDefinitivamente sfProbablemente sf



Andersen ConsultingCathedral SoftwareCEMTECHewlett PackardIBMJ.D.Edwards de MéxicoKit consultoresPrícewatemouse & CooperSAP México y CentroaméhcaSERVIDATASOFTTEKOtro: CITI/GCC/D&T/CSCn-SC CONSULTING/ T/VNo utilizamos

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SC.OR

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147

Anexos

Anexo 6. Código fuente del programa para la prueba deregresión

OPTIONS LS-80;DATA problema;

(m) (1*1.) (h) (1*1. ) (r) (1*1. ) (ml-m6) (6*1. )(hl-h22) (22*1.) (rl-r22) (22*1.) (ie)(!*!.);

/* Variable: Dependiente */' Implemcr.tación exitosa'/* Variables: Independientes */'Metodología''Habilidades'1 Requerimientos'/* Elementos de: Metodología */1Conflabilidad en la metodología'1 Provee retroai imentación'1 Id. procesos de alto riesgo'1 Utilizar, una metodología '1 Visión global del proyecto'1 Apoyo de consultor externo'/* Elementos de: Habilidades */1 Facilidad comúnic. c/varias personas''Inspira confianza a usr.'1 Soluciones breves y concisas'1 Escucha activa'1Desenv. con diferen. niv. jerar.''Fija y cumple metas'1Conocim. técnicos ''Ayuda con dudas a usr.''Ve detalles'

- 'Enseña al usr. fuerzas y recur.''Responsable''Admite sus errores''Aprende de sus fallas'1 Negocia cambios''Toma nota y documente''Se retira al finalizar las act.'

- 'Iniciativa p/realiz. act.1

1 Maneja sit. confiictivas'1 Propone sol. viables a problemas'1 Entiende y usa la dinámica empresarial'

- 'Ejemplifica las soluciones'- 'Ayuda al usr. con secuencias lógicas'/* Elementos de: Requerimientos */'Utilizan una metodología para planear el proyecto''Previsión de riesgos ai pian, el proy.''Conocer la razón del cambio'1Confiabilidad en la metodología''Visión global del proyecto''Id. procesos de aleo riesgo''Participación activa de niv. involuc.''Inv1 Invo11nvol.' Invol.'Invoi.

de Alta Dirección'de niv. operacionaies'de niv. gerencial. intde dir. informática'de usuario final'

r!3- 'Visión y misión definidas1

rl4- 'Metas y ob;. del depto alin. a la emp.'r!5 'El depto conoce las metas/objs de la emp'r!6= 'Provee retroalimentación'

r!8- 'Información oportuna y clara1

rl9- 'Conocer el proyecto y su impacto'r20- 'Libertad p/expresar opiniones'r21-- 'Escucha activa /miento, de eq trabajo1

r22- 'Estrategia c/benef . comunes'

CAROS;343335135421442341242342244554411533544444454431142254434355555555353423455445134432355555544225455431555454545555555555154554553445544555455555555555555451355555434554554344322444433424432334355555443453455455544454544555555444444443334444445444455555532435433255554454243533113222421432233312312323211331321234344351344333334534334232442221121222244323333533434444455551534354434555353532432433343354433234431555533435443451555454545555555443553433344533444433455555533555355555555455444354553454455445454445545544455555443444444433454434534555555344345345442432544334453555535445323351355554434555554555345354453455544545553555555355311155555554243114515444333433343444443433353111443555434411312333444554534233424344445332343444455553434134534355544434545555555443333434444443343344455555545355554453554435

444354554431543452343445444545455555434344255535554454344134515534453333333344315334455531455445354315555314444554554444444444444444444444455555444445434455544454444554554444444554343444234445355555433444344455543354434554555443352434342445434433355555443333255555524554445555554444543444343355454445455555554355444455554554333334314333433233233333322232233331442444444333355313545555555434434434444444434444455555545455355555555555445555554444544544544434444554455555544555555555554555435555551334444344343244443424455555544345455555555454434554554433443444343344343434355555432335454455344434435555551333333333333333333333355555545444455455554454

PROC FORMAT;VALUÉ ESCALA 1-'Pésimo' 2 'Malo1

3 -'Regular' 4 - 'Bueno'5 - 'Muy buenc' ;

VALUÉ CURvy i--casi nada1 2='Un poco'3-^'Reguiar1 4- 'Mucho'5-'Muchísimo' O-'No contestó' ;

VALUÉ TENDT I-1Toe. en desac. ' 2 - 'En desacuerdo.'3='Neutral' 4 - 'De acuerdo'5-'Toe. en acuerdo' O -'No contestó';

**/

PROC FREQ data=problema;TA3LES m* (rr.l-rr.6) ;TITLE1 "Metodología uti i izada por las empresas" ;TITLE2 "para implementar sistemas ER?";TITLE3 " 'tablas cruzadas" ";FORMAT m ESCALA. ml-m6 CURMM.;

PROC FREQ data^probiema;TA3LES h* (hl-r.22) ;TITLE1 "Habilidades del consultor para irr.plementar" ;TITLE2 "sistemas ERP";TITLE3 " 'tablas cruzadas" ";FORMAT h ESCALA. hl-h22 TENDT.;

PROC FREQ data=probiema;TA3LES r*(rl-r22);TITLE1 "Requerimientos de las empresas para impiementar"TITLE2 "sistemas ER?";TITLE3 " "tablas cruzadas" ";FORMAT r ESCALA. rl-r22 CURMM.;

/* */

PROC REG data-^probiema;MODEL ic=r. h r;TICLE1 "Valores para una implementación exitosa de ERPs"TITLE2 "dada por la metodología, las habilidades y losrequerimientos";TITLE3 ""procedimiento de regresión"";FORMAT ie ESCALA2. m CURKM. h TENDT. r CURMX.;

PROC REG data=probiema;MODEL ie-ml-m6;TITLE1 "Problema: Metodología utilizada";TITLE2 "para impiementar sistemas ER?";TITLE3 ""procedimiento de regresión"";FORMAT ie ESCALA, ml-m.6 CURKM.;

PROC REG data=problema;MODEL ie-hl-h22;TITLE1 "Problema: Habilidades de ios consultores";TITLE2 "para imp1ementar s istemas ER?";TITLE3 "¡procedimiento de regresión"";FORMAT ie ESCALA. hl-h22 TENDT.;

PROC REG áaea-problema;MODEL ie=rl-r22;TITLE1 "Problema: Requerimientos de la empresa" ;TTTLE2 "para irr.plementar sistemas ER?" ;TITLE3 " "procedimiento de regresión" ";FORMAT ie ESCALA. rl-r22 C'JRKK. ;

RUN;

148

Anexos

Anexo 7. Resultados del SAS (prueba de regresión)Metodología utilizada por las empresas 1

para implementar sistemas ERP'tablas cruzadas'

2 2 : 2 4 Thursday, October 7, 1999

TABLE OF M BY MI

K(Mctodoiogía) MI (Conf labilidad en la metodología)

Frequency

O O ! 2 5 70.00 0.00 7.41 18.52 25.93

1 1 5 20 273.70 3.70 18.52 74.07 100.00

TABLE OF M BY M2

K(Metodología) M2(Provee retroalimentación)

Frequer.cy

O ' 1 . 6 70.00 , 3.70 > 22.22 25.93

uy bueno O O • 15 ID0.00 0.00 . 55.56 55.56

5 2-. 273.70 18.52 77.78 100.00

TABLE OF K BY M5

M(Mctodología) K5 (Visiór. global del proyecto)

Frcq-j.er.cyCasi nad,Regular !Muchisin: Total

3.00 7.41 18.52 : 25.93

3 20 2711 74.07 100.00

TABLE OF K 3V M6

X(Metodología) K6(Apoyo de consultor externo)

Frequer.cyPercent Casi r.ad • Regular Mucho ' Muchisirr, Total

3 ' 511 18.52

2 2 3 i O 741 7.41 11.11 , 0.00 ' 25.93

Muy bueno O O 7 8 150.00 0.00 25.93 i 29.63 55.56

3 11 11 2711 40.74 40.74 100.00

TA3LF OF K BY X3

M (Metodología) M3(Id. procesos de alto riesgo)

TABLE OF M 3Y Hl

K ( Habilidades I Hl (Facilidad corr.ur.ic . c/vari as personas )

FrequencyPercer.t En dcsac , Neutral De acuer i Tot. er. Total

uerdo. do ¡acuerdo

0 4 3 70 . 0 0 14.81 • 11.11 2 5 . 9 3

Muy bueno ! O 5 10 150.00 18.52 • 37.04 55.56

Regular

O 12 2 160.00 44.44 7.41 59.26

3 5 14 5 2711 18.52 51.85 18.52 100.00

1 12 14 273.70 44.44 51.85 100.00

TABLE OF M BY M4

M(Metodología) M4(utilizan una metodología)

Frequer.cy 'Percent i Casi nadIRegular IMuchisim, Total

Regular

Bueno O 2 5 70 . 0 0 7 .41 18.52 2 5 . 9 3

FrequencyPercent En desac:Neutral Je acuerITot. en Total

uerdo. do ¡acuerdo

Regular O : 60.00 22.22

3 : 2 i 1111 i 7.41 40.74

Bueno 2 4 8 2 167.41 14.81 29.63 . 7.41 59.26

2 10 11 4 277.41 37.04 40.74 14.81 100.00

2 3 22 277.41 11.11 81.48 100.00

149

Anexos

TABLE OF H BY H3

II (Hábilidades) H3(Soluciones breves y concisas)

TA3LE OF ÍI BY H8

H(Habilidades) H8(Ayuda con dudas a usr.)

Frequency iPorcent ! Tot. er. I Er. ciesac I Neutral : De acuer i Tot. en Total

idesac. i u o r d o . i do ¡acuerdo

7.41 4 0 . 7 4

2 • 1 • 3 9 1 167.41 3 . 7 0 ; 11.11 33.33 3 . 7 0 5 9 . 2 6

Freouency >Perccr.t i En desac • Neutral De acucr ! Tot. en Total

iuerdo. do i acuerdo

Bueno O 6 7 ¡ 3 160.00 22.22 25.93 ¡ 11.11 59.26

2 10 11 4 277.41 37.04 40.74 14.81 100.00

r requcncy iPerccr.t ! Tot . en ! Neutral ! De acuer Tot . en Total

!desac. !do 'acuerdo

Regular ; O 6 5 O 110 . 0 0 2 2 . 2 2 : 18.52 0 . 0 0 4 0 . 7 4

Bueno : 1 2 : 9 4 163 . 7 0 7 .41 33 .33 14.81 5 9 . 2 6

1 8 14 4 273 . 7 0 2 9 . 6 3 51.85 14.81 1 0 0 . 0 0

1 2 4 8 1 1 63 . 7 0 7 .41 14.81 2 9 . 6 3 3 . 7 0 • 5 9 . 2 6

2 2 8 1 3 2 2 77 .41 7 .41 2 9 . 6 3 48.15 7 .41 100 .00

i- requency :Percent 'En desac•Neutral ,De acuer Tot. en Total

iuerdo. i do :acuerdo

3 6 12 6 2711 22.22 44.44 22 .22 100.00

TA31E OF :: 3Y H10

:i (Habilidades ) ;-10 (Enseña ai usr . fue rzas y recur . )

Frequency

Regular 1 1 5 4 0 1 13 . 7 0 3 . 7 0 18.52 14.81 0 . 0 0 4 0 . 7 4

3uer.o 0 2 7 5 2 1 60 . 0 0 7 .41 2 5 . 9 3 18.52 7 .41 5 9 . 2 6

TA3LZ OF K BY H6

I! (Habilidades ) H6 (Fi ja y cumple metas )

FrequencyPerccr.t ; Tot . en Er. desac I Neutral , De acuer . Tot. en Total

1desac. uerdo. i i do ;acuerdo

Buer.o 1 1 i 6 7 1 163 .70 3 . 7 0 i 2 2 . 2 2 2 5 . 9 3 3 . 7 0 5 9 . 2 6

Total 1 5 1 0 8 3 2 73.70 16.52 3 7 . 0 4 2 9 . 6 3 11.11 100.00

TA3LE OF •: 3Y Hll

H(Habil idades) Hl l (Responsable]

Frequericy

Total 1 6 1 6 4 2 73 . 7 0 2 2 . 2 2 5 9 . 2 6 14.81 1 0 0 . 0 0

TA3LF OF K BY H7

H (Habilidades) H7 (Conociin. técnicos)

Frequency ;

Percent I En desac Neutral ¡De acuer,Tot. en Total1uerdo. i do ¡acuerdo

Regular ' 2 4 5 ' O 11: 7.41 14.81, 18.52 0.00 40.74

Bueno • O 3 ' 10 3 160.00 • 11.11 ! 37.04 11.11 59.26

2 7 15 3 277.41 25.93 55.56 11.11 100.00

TA3LZ OF ?: 3Y H12

H (Habilidades ) H12 (Adrr.itc sus errores )

Frequency

Regular 1 2 7 O 1 1 11: 3 . 7 C 7 .41 2 5 . 9 3 0 . 0 0 3 . 7 0 4 0 . 7 4

Buer.o O 1 7 7 ' 1 160 . 0 0 3 . 7 0 2 5 . 9 3 2 5 . 9 3 3 . 7 0 59 .26

150

Anexos

TA3LE OF H BY KI3

?I ( Habilidades ) H13 (Aprende de sus fallas )

i do i acuerdo

Regular 2 . 4 ¡ 5 . O • 117.41 14.81 1 8 . 5 2 ' 0 . 0 0 4 0 . 7 4

uer.o O ' 5 ' 10 ' 1 • 160 . 0 0 i 18.52 ' 3 7 . 0 4 , 3 .70 5 9 . 2 6

Total 2 9 1 5 1 2 77 .41 33 .33 55.56 3 . 7 0 100 .00

TA3L.I: O" i! 3Y 1118

H {Habilidades ) H18 (Mar. o ja si t . conflictivas )

FrequencyPereene En desac Neutral i De acuer¡Tot. en i Total

uerdo. i do i acuerdo :

5 : O i 1118.52 ' 0.00 ' 40.74

3ucr.o . 1 3 9 3 • 16

3.70 11.11 33.33 • 11.11 I 59.26

3 7 14 3 2711 25.93 51.85 11.11 100.00

TA3LE Or H 3Y H14

ií ( Habi lidades ) H14 (Negocia cambios )

FrequcncyPercent 'Tot . cr. ¡ Er. desac"Neutral 'De acuer ' Tot. er. Total

,desac. • uerdo. do ¡acuerdo

Regular O 2 . 3 4 • 2 110 . 0 0 7.41 11.11 1 4 . 8 1 ' 7 .41 4 0 . 7 4

Bueno 1 O • 3 11 1 163 . 7 0 C . O O 11.11 4 0 . 7 4 3 .70 5 9 . 2 6

Total 1 2 6 1 5 3 2 73 . 7 0 7 .41 2 2 . 2 2 55.56 11.11 1 0 0 . 0 0

TA3LE OF K BY III5

H{Habilidades) H15(Toma nota y documenta)

TA3LE O" H 3Y -119

H(Habi l idades) H19 (Propone sol. viables a problemas)

Frecruer.cyPercent En desac Neutral i D e acuer Tot. en Toca!

uerdo. ;do ,acuerdo

2 7 12 6 277.41 25.93 4 4 . 4 4 22 .22 100.00

i- requency 'Percent !En desac >Neu t ra l i De acuer'Tot. en Total

• uerdo. I do i acuerdo

3 2 i 7 4 i 1611 ' 7 . 41 ! 2 5 . 9 3 ' 14.81 • 5 9 . 2 6

Total 5 4 11 7 2718.52 14.81 4 0 . 7 4 2 5 . 9 3 1 0 0 . 0 0

Regular 1 1 3 . 4 2 1 13 . 7 0 3 . 7 0 . 11.11 14.81 7 . 4 1 4 0 . 7 4

Bueno O 2 4 8 ' 2 , 1 60 . 0 0 7 .41 14.81 2 9 . 6 3 . 7 .41 5 9 . 2 6

Total 1 3 7 1 2 4 2 73.70 11.11 25.93 44.44 14.81 100.00

TA3LF OF H BY H17

H(Habilidades) H17(Iniciativa p/real i 2. act . )

H (Hábil idades ) 1:2 O ( .nc i ende y usa la dinámica

empresarial)

Regular 2 8 . 1 0 , 1 17.41 29.63 • 3.70 O.00 , 40.74

7A3LE OF íi 3Y ri21

?i ( Habilidades ) H21 (Eje™pi if ica las soluciones )

Frequency

O 3 9 4 • 160.00 11.11 • 33.33 14.81 - 59.26

2 6 14 5 277.41 22.22 51.85 18.52 100.00

O 1 5 5 : O 110.00 ' 3.70 . 18.52 18.52 0.00 40.74

Bueno i O ' 2 12 1 163.70 0.00 ¡ 7.41 44.44 3.70 59.26

1 1 7 1 7 1 2 73.70 3.70 25 .93 62.96 3.70 100.00

TA3LE OF H 3Y H22

H(Habilidades) H22(Ayuda al usr. con secuencias lógicas)

FrcouencyPercer.t : En desac Neutral i De acuer I Tot. en : Total

uerdo. : do i acuerdo i

Regular 1 6 3 1 113.70 22.22 11.11 3.70. 40.74

2 13 O 1641 48.15 0 . 0 0 5 9 . 2 6

8 16 1 272 9 . 6 3 59 .26 3 . 7 0 1 0 0 . 0 0

151

Anexos

Requerimientos de las empresas para impiementar ID TA3L^ OF R 3Y R5sistemas ERP 22:24 Thursday, Occober 7, 1999

[tablas cruzadas; R (Requerimientos) R5(Visiór. global del proyecto)

TABLE OF R 3Y Rl

R(Requerimientos) Rl(Utilizan una metodología)

Frequency Regular 3 '^ G 4Percent 'Casi nad!Reguiar Muchisim Total 11.11 3.70 0.00 ! 14 . 81

2 12 ¡ 157.41 44.44 : 55.56

0 0 8 80.00 0.00 29.63 29.63

4 3 20 270 8 8 14.81 11.11 7 4 . 0 7 1 0 0 . 0 0

0 . 0 0 2 9 . 6 3 2 9 . 6 3

2 3 22 27 TA3LE OF R 3V R67.41 11.11 81.48 100.00

R(Requerimientos) R6(Id. procesos de alto riesgo)

R(Requerimientos)R2 (previsior. de riesgos ai plan, el proy . )

Frequency RegularPercent ICasi nad I Regular Muchisim Total

2 0 47 .41 0 . 0 0 ; 14.81 »

, xuy bueno 0 0 8 83 11 ' 15 0 . 0 0 0 . 0 0 2 9 . 6 3 2 9 . 6 3

11.11 40.74 . 55.56, Total 1 12 14 27

Muy bueno 0 : O 8 8 3.70 44.44 51.85 100.000.00 0.00 29.63 29.63

Total 3 5 19 2711.11 18.52 70.37 100.00

R (ReofLicrimientos ) R7 ( Participación activa de nivinvoluc.)

TA31E O? T< 3Y R3

R(Requerimientos) R3(Conocer la razón del cambio)

FrequencyPercent 'Casi nad i Regular Muchisim Total

Regular 1 2 1 4 3ueno 0 8 5 23 . 7 0 7.41 3 . 7 0 14.81 0 . 0 0 2 9 . 6 3 18.52 ' 7 .41

O 1 5 ID M u y bueno O '^ 5 2 : 80 . 0 0 5 5 . 5 6 55 .56 0 . 0 0 3 . 7 0 18.52 7 .41 , 2 9 . 6 3

M u y bueno O O 8 : 8 Total 1 9 1 3 4 2 70 . 0 0 0 . 0 0 2 9 . 6 3 ' 2 9 . 6 3 3 . 7 0 33 .33 48.15 14.81 100 .00

2 24 277 .41 88.89 1 0 0 . 0 0 TA3LE OF R 3Y R8

R(Requerimientos) R 8 ( l n v o i . de Alta Dirección)TABLE OF R BY R4

FrequencyR (Requerimientos) R4 (Conf labilidad en la metodología) Percer.t Casi nad ur. poco Regu-ar Mucho ¡Muchisirr. Total

FrequencyPercent :Casi nadiReguiar !Muchisiir. Total 3. 70 3.70

O 2 5 5 , 3 1 50 6 0 . 0 0 7 . 4 1 18.52 18.52 i 11.11 55.56

0 . 0 04 : 8

2 13 15 0.00 0.00 3.70 11.11 ' 14.81 29.637.41 48.15 55.56 •

, Total 1 3 7 9 7 27M u y bueno ' 0 0 8 8 3 . 7 0 11.11 2 5 . 9 3 33.33 25 .93 100.00

0 . 0 0 0 .00 29.63 2 9 . 6 3

Total 1 5 21 273 . 7 0 18.52 77 .78 1 0 0 . 0 0

152

Anexos

TABLE OF R BY R9

R(Requerimientos) R9(Invol. de niv. operacionales)

TA31.E OF R BY R13

R (Requerimientos I R13 (Visión y misión definidas)

Frcquencypercenc ¡Casi r.ad I Un poco 'Regular I Mucho 'Muchisirrr Total

Regular O í 1 O , 2 i0 . 0 0 ' 3 . 7 0 . O - 0 0 . 7 .41 3 . 7 0

Bueno 1 1 4 9 O3.70 3.70 14.81 : 33.33 . 0.00

Total 1 2 7 13 4 273.70 7.41 25.93 48.15 14.81 100.05

6 15 2722.22 55.56 100.00

O 1 : 2 1 4

D.OO ! 3.70 : 7.41 3.70 14.81

Bueno 1 5 7 2 ID

3.70 , 18.52 ' 25.93 7.41 55.56

Kuy bueno O O 2 6 80.00 ' 0.00 7.41 22.22 : 29.63

Total 1 6 11 9 273.70 22.22 40.74 33.33 100.00

R14(Metas y ob: . del depto alin. a la emp.)

Muy bueno O O 2 6 i 8

0.00 0.00 7.41 22.22 : 29.63

i requencyPercent Regular I Mucho ¡Xuchisirr. Total

Muy bueno0.00 : 3.70 25.93 29.63

2 9 16 27

7.41 33.33 59.26 100.00

R (Requcri~.ier.tos)

R15ÍE1 ácpto conoce las ir.etas/obj s de la ernp)

TA3LE OF R 3Y R12

R(Requerimientos) R12(Invol. de usuario final)

Bueno 2 4 8 1 157.41 14.81 29.63 3.70 I 55.56

Kuy bueno O 2 3 3 80.00 7.41 11.11 11.11 ' 29.63

2 7 14 4 27

7.41 25.93 51.85 14.81 100.00

TA3LE OT R BY R16

R (Requerirr.ientos ) R16 (Provee retroalimentación)

Frecuency

Regular 1 2 1 43 . 7 0 7 . 4 1 3 . 7 0 14.81

M u y bueno 0 0 8 80 . 0 0 0 . 0 0 . 29.63 29.63

Total 2 5 20 277 .41 18.52 7 4 . 0 7 1 0 0 . 0 0

153

Anexos

Requerimientos dG las empresas para implementar 23 TABLE OF R BY R21sistemas ER? 22:24 Thursday, October 7, 1999ítablas cruzadas; R(Requerimientos) R21(Escucha activa /miemb. De eq

trabajo)TABLE OF R BY R17

FrequencyR (Requerimientos} R17(Varios medios de comunicación) Percent L'n poco 'Regular I Mucho Muchisim Total

: : oFrequency + +percer.t ¡Casi nadlRegular Kuchisim Total Regular ^ 3 O O : 4

a :0 3.70 11.11 0.00 0.00 • 14.81

O 3 9 3 ! 153.70 , 0.00 14.81 0.00 11.11 33.33 11.11 : 55.56

1 10 153.70 37.04 55.56

M u y bueno 1 1 6 8 Total 1 6 1 3 7 2 73.70 3.70 22.22 29.63 3.70 22.22 48.15 25.93 100.00

3 16 2711 59.26 100.00 TABLE OF R 3Y R22

R(Requerimientos) R22{Estrategia c/benef. comunes)

- requencyPcrcent :Casi ñadí Regular i Mucho

40.74 55.56

2 1 1 2 '-^ M u y bueno 0 1 7 87.41 3.70 4 4 . 4 4 • 55.56 0 . 0 0 3 . 7 0 25.93 29.63

M u y bueno 0 1 0 7 8 Total 2 6 1 9 2 70 . 0 0 3 .70 , 0 . 0 0 2 5 . 9 3 , 2 9 . 6 3 7 .41 2 2 . 2 2 7 0 . 3 7 1 0 0 . 0 0

Total 1 63 . 7 0 2 2 . 2 2

TABLE OF R 3Y R19

R (Requerimientos) RI9 (Conocer el proyecto y su impacto)

FrequencyPercent Casi nad1 Un poco :Regular Mucho

7 .41 3 . 7 0 14.81

0 i O O O 8 80 . 0 0 • 0 . 0 0 0 . 0 0 . 0 . 0 0 2 9 . 6 3 2 9 . 6 3

1 - 1 7 17 273 . 7 0 3 . 7 0 2 5 . 9 3 6 2 . 9 6 100 .00

TABLE OF R BY R20

R(Requerimientos) R20(Libertad p/expresar opiniones)

FrequencyPercent Un poco i Regular ¡Mucho Muchisim Total

O 10 . 0 0 3 .70

Bueno • O 1 • 9 5 : 150.00 . 3.70 ' 33.33 18.52 ¡ 55.56

Muy bueno O O 4 4 80.00 0.00 . 14.81 14.81 : 29.63

Total 2 1 14 10 277.41 3.70 51.85 37.04 100.00

154

Anexos

Valores para una inplementación exitosa de ER?s 2 6dada por la metodología, las habilidades y los requerimientos

'procedimiento de regresión"22:24 Thursday, October 7, 1999

Model: MODEL1Dependent Variable: IE Irr,plen:er.tacior. exitosa

Analysis of Varianee

Source

ModelErrorC Toral

Root MSEDep MeanC.V.

S-J.T. ofDF Sq-aares

3 6.1076923 1.7441626 7.85185

0.275384.074076.75928

Mear.Sobare

2.035900.07583

R-sq-areAd: R-sq

Variable DF

INTERCEPM

0.4503110.2667490.2300830.421859

0.500810230.094255650.108290670.11820948

VariableVariable DF

INTERCE?K

Model: MODEL1Dependent Variable: IE

Problema: Metodología utilizadapara irr.plementar si.sterr.as ER?"procedimiento de regresión"

22:24 Thursday, October

Irnpj.enientacion exitosa

Analysis of Varianee

Sq-aares Square

KodelErrorC Total

RootDepC.V.

Variable

INTERCEPMIM2M3M4M5M6

Variable

INTERCE?MIM2M3M4M5M6

6 4.82550 0.20 3.02635 0.26 7.85185

MSE 0.38900 R-squareMear. 4.07407 Ad; R-sq

9.54807

parameter Estirr-at

Pararteter StandardDF Estíbate Error

1 0.608076 0.849725761 0.074825 0.093299411 0.145561 0.183870851 0.351444 0.163906421 0.048852 0.086000511 0.019618 0.131661451 0.150561 0.07248693

VariableDF Label

1 Intercept1 Conf iabilidad en -a rr.etodol- provee retroalirr.entación1 Id. procesos de alto riesgo1 'Jt^l-zan una metodología1 Visión global del proyecto1 Apoyo de consultor externo

8042515132

es

Par,

ogía

0.61460.4989

0 .7160 . 8 0 20 . 7 9 22 . 1 4 40 . 5 6 80.1492 .077

0.4825

0.4320

0.4379

0.0445

0.5763

0.8830

0.0509

155

Anexos

Problema: Habilidades de los consultorespara implementar sistemas ER?

22:24 Tl-.ursday, October 7, ;9

Variable DF

KI91:20¡•21::22

Sum of Mear.

DF Squares Square F '

22 7.47048 0.339574 0.381

26 7.851

F 0.30878n 4.07407

7.57908

Param.et

Estímate

2.886015 0

-0.239459 0-0.443614 0

-0.083722 0

-0.302818 0

0.646122 0

0.507969 0

0.545836 0

-0.808696 0

0.278473 0

-0.592921 0

-0.228418 0

-0.073378 0

0.307232 0

-0.650418 0

0.550381 0

-0.343816 0

0.004626 0

-0.932058 0-0.185137 0

0.624036 0

0.224175 01.541171 0

Variable

Label

Ir.tercept

Facilidad comur.ic

Ir.sDira confianza

37 0.09534

85

R-sCfuare 0 .

Ad: R-sq 0.

c: Estim.ates

Error Param.et

.72065259 4

.29959502 -0

.42841702 -'^

.16836596 -0

.20139851 -'^

.29758080 2

.24939408 2

.34686251 1

.31411122 -2

.26733301 L

.67159281 -0

.52360818 -0

.19447823 -0

.20774709 1

.67812207 -0

.51485859 1

.21695556 -1

.32875381 0

.26069837 -3

.46582052 -0

.31442859 1

.57999237 0

.77588668 1

. c/varias personas

a usr.

9514

6843

HO :

err-0

.005

.799

.035

.497

.504

. '^-1',

.037

.574

.575

.042

.883

.436

.377

.479

.959

.069

.585

.014

. 575

.397

.985

.387

.986

H19K20K21K22

Soluciones breves y concisas

Escucha activaDesenv. con diferen. niv. jerar.Fija y cumple metasConocim. técnicosAyuda cor. dudas a usr.Ve detallesEnseña al usr. fuerzas y recur.ResponsableAdmite sus erroresAprende de sus fallasNegocia cambiosToma nota y documentaSe retira al finalizar las act.Iniciativa p/realiz. act.Mancha sit. conflictivasPropone sol. viables a problemasEnciende y usa la dinámica empresarialEjemplifica las solucionesAyuda al usr. con secuencias lógicas

0.01610.46890.3589O.64510.20710.09570.11130.19070.06170.35640.42720.68520.72510.21330.39180.34530.18820.98940.02330.71130.11820.71880.1179

156

Anexos

Problema: Requerimientos de la empresa 3 Opara implementar sistemas ERP;procedimiento de regresión"

22:24 Thursday, October 7, 1999

Modei: KODEL1Dcpendent Variable : IE I rr.p lamentación exitosa

Analysis oí Variar.cc

DF

22 7.73788 0.351724 0.11397 0.02849

26 7.85185

Root MSE 0.16880 R-square 0.9855Dcp Mear. 4.07407 Ad: R-sq 0.9056C.V. 4.14326

Variable DF

INTERCEP - 0.126492 1.09278189 0.116 0.9131Rl 1 -0.757434 0.20236603 -3.743 0.0201R2 1 0.563509 0.23597864 2.388 0.0753R3 1 0.007294 0.18453900 0.040 0.9704R4 i 1.013164 0.24901630 4.069 0.0152R5 1 -0.263615 0.20547331 -1.283 0.2688R6 1 0.339503 0.13808885 2.459 0.0698R7 1 -0.531646 0.12885924 -4.126 0.0145R8 1 0.222608 0.09687231 2.298 0.0831R9 1 0.166298 0.06232305 2.668 0.0559RIO 1 0.470729 0.10147401 4.639 0.0097Rll 1 0.286593 0.16026884 1.788 0.1483R12 1 0.125443 0.10504952 1.194 0.2984R13 1 0.339959 0.16265709 2.090 0.1048R14 1 -0.413440 0.45732911 -0.904 0.41~1R15 1 -0.129976 0.20845614 -0.624 0.5667R16 1 -0.356945 0.10245022 -3.484 0.0253R17 1 -0.047623 0.04742512 -1.004 0.3721R18 1 0.039682 0.07660488 0.518 0.6318R19 1 -0.640047 0.13801282 -4.638 0.0098R20 1 0.229578 0.14825039 1.549 0.1964R21 1 0.194831 0,10599313 1.838 0.1399R22 1 0.076965 0.17158602 0.449 0.6770

VariableVariable DY Labe!

IKTERCE? 1 InterceptRl 1 Utilizan una metodología para p-anear el proyectoR2 1 Previsión de riesgos al plan. el proy.R3 1 Conocer la razón del cambioR4 1 Conflabilidad en la metodologíaR5 1 Visión global del proyectoR6 1 Id. procesos de alto riesgoR7 1 Participación activa de niv. involuc.R8 1 Invol. de Alta DirecciónR9 1 Invol- de niv. operacionalesRlO 1 Invoi. de niv. gerencia!. int.Rll 1 Invol. de dir. informáticaR12 1 Invoi. de usuario finalR13 1 Visión y misión definidasR14 1 Mecas y obj. del depto alir.. a la emp.R15 1 El depto conoce las metas/obj s de la empR16 1 Provee retroalirnentaciór.R17 1 Varios medios de comunicaciónR18 1 Información oportuna y claraR19 1 Conocer el proyecto y su impactoR20 1 Libertad p/expresar opinionesR21 1 Escucha activa /miemb. de eq trabajoR22 1 Estrategia c/beneí. comunes

157

Anexos

Anexo 8. ítems de las variables utilizadasSe describen los ítems que forman las variables utilizadas en esta investigación.

a) Variable Metodología utilizada (M)

mi = Confiabilidad en lametodología.

m2 = Provee retroalimentación.m3 = Identificación de procesos de

alto riesgo.m4 = Seguimiento de una

metodología.m5 = Visión global del proyecto.m6 = ADOVO del consultor externo.

(ml-m6) Metodologíautilizada

Figura A8.1. ítems de la variable Metodología utilizada.

La variable Metodología utilizada se definió por medio de dos constructors (veranexo 1). Para medirlos se utilizaron los seis ítems que se se muestran en la figura A8.1,los cuales se encuentran en las preguntas 9 y 19 del cuestionario.

158

Anexos

b) Variable Habilidades del consultor (H)

hl= Facilidad comunicación con variaspersonas.

h2= Inspira confianza a los usuarios.h3= Proporciona soluciones breves y concisas.h4= Practica la escucha activa.h5= Desenvolvimiento con diferentes niveles

jerárquicos.h6= Fija y cumple metas.h7= Conocimientos técnicos.h8= Ayuda a aclarar las dudas de los usuarios.h9= Ve detalles.hlO= Enseña a los usuarios a utilizar sus

fuerzas y sus recursos.h l l= Responsable.h!2= Admite sus errores.h!3= Aprende de sus fallas.h!4= Negocia cambios.h!5= Toma nota y documenta.h!6= Se retira al finalizar las actividades.h!7= Iniciativa para realizar actividades.h!8= Maneja situaciones conflictivas.h!9= Propone soluciones viables a problemas.h20= Entiende y usa la dinámica empresarial.h21= Ejemplifica las soluciones.h22= Ayuda al usuario con secuencias lógicas.

(hl-h22)Habilidadesdel consultor

Figura A8.2. ítems de la variable Habilidades del consultor.

La variable Habilidades del consultor se definió por medio de tres constructors (veranexo 1). Para medirlos se utilizaron los veintidós ítems que se muestran en la figura A8.2,los cuales se localizan en las preguntas 22, 23, 24, 25 y 26 del cuestionario.

159

Anexos

cj Variable Requerimientos de la empresa (R)

rl= Uso de una metodología.r2= El plan incluye la previsión de riesgos durante

el proyecto.r3= Conocer la razón del cambio.r4= Confiabilidad en la metodología.r5= Visión global del proyecto.r6= Identificación de procesos de alto riesgo.r7= Participación activa de los niveles involucrados.r8= Involucramiento de la Alta Dirección.r9= Involucramiento de niveles operacionalesrlO= Involucramiento de niveles gerenciales.rl 1= Involucramiento de la Dirección de

Informática.r!2= Involucramiento del usuario final.r!3= Visión y misión definidas.r!4= Metas y objetivos del departamento alineados

a la empresa.r!5= El departamento conoce las metas y objetivos

de la empresa.r!6= Provee retroalimentación.r!7= Se utilizan varios medios de comunicación.r!8= Información clara y oportuna.r!9= Conoce el proyecto y su impacto.r20= Libertad para expresar opiniones.r21= Escucha activa entre los miembros del equipo

de trabajo.r22= Estrategia con beneficios comunes.

(rl-r22)Requerimientosde la empresa

Figura A8.3. ítems de la variable Requerimientos de la empresa.

La variable Requerimientos de la empresa se definió por medio de cuatroconstructors (ver anexo 1). Para medirlos se utilizaron los veintidós ítems que se muestranen la figura A8.3, los cuales se localizan en las preguntas 8, 9,11, 16 y 19 del cuestionario.

160

Anexos

Anexo 9. Pruebas de hipótesis nulasCon la finalidad de sustentar los resultados obtenidos en la sección 5.4, se presentan

las pruebas de hipótesis desde la perspectiva estadística T de dos muestras.

Las pruebas sirvieron para identificar si los ítems utilizados contribuyeron o no amedir las variables a evaluar.

a) Formulación de la hipótesis nula para la variable Metodología utilizada (M)

Ho: Los ítems:confiabilidad en la metodología (mi),provee retroalimentación (m2),identificación de procesos de alto riesgo (m3),seguimiento de una metodología (m4),visión global del proyecto (m5) y,apoyo de consultor externo (m6),

no influyen a la variable Metodología utilizada.

Ha: Algunos de los ítems si influyen a la variable Metodología utilizada.

La tabla A9.1. proporciona la información de los resultados estadísticos de los ítems,señalando los que muestran evidencia de afectar a la variable Metodología utilizada.

Tabla A9.1. Parámetros estimados para los ítems de la variable Metodología utilizada.Resultado del Análisis Estadístico

J&m

mi

m2

m3

Vi&xÁ&etfcZ

0.802

0.792

2.144

i&$»íf!.

0.4320

0.4379

0.0445*

Decisión •]No se

rechaza HoNo se

rechaza HoSe rechaza

Ho

ítem

m4

m5

m6

VateifcT"

0.568

0.149

2.077

Jífc*WÍIfíj0.5763

0.8830

0.0509+

^fieéíd ii.;/No se

rechaza HoNo se


Ho•p>0.0001;*«p>0.001;«p>0.05;

La hipótesis nula, ha sido rechazada por la prueba de T de dos muestras para losítems: identificación de procesos de alto riesgo (m3) y apoyo de consultor externo (m6).

161

Anexos

Por tanto, se dice que: el identificar procesos de alto riesgo y el apoyo del consultorexterno en quien se apoye la empresa para realizar la implementación, inciden en lavariable Metodología utilizada.

b) Formulación de la hipótesis nula para la variable Habilidades del consultor (H)

Ho: Los ítems:facilidad comunicación con varias personas (hl),inspira confianza a los usuarios (h2),proporciona soluciones breves y concisas (h3),practica la escucha activa (h4),desenvolvimiento con diferentes niveles jerárquicos (h5),fija y cumple metas (h6),conocimientos técnicos (h7),ayuda a aclarar las dudas de los usuarios (h8),ve detalles (h9),enseña a los usuarios a utilizar sus fuerzas y sus recursos (hlO),responsable (hll),admite sus errores (h!2),aprende de sus fallas (h!3),negocia cambios (h!4),toma nota y documenta (h!5),se retira al finalizar las actividades (hló),iniciativa para realizar actividades (h!7),maneja situaciones conflictivas (h!8),propone soluciones viables a problemas (h!9),entiende y usa la dinámica empresarial (h20),ejemplifica las soluciones (h21) yayuda al usuario con secuencias lógicas (h22),

no influyen a la variable Habilidades del consultor.

Ha: Algunos de los ítems si influyen a la variable Habilidades del consultor.

La tabla A9.2. proporciona la información de los resultados estadísticos de los ítems,señalando los que propocionan evidencia de afectar a la variable Habilidades del consultor.

162

Anexos

Tabla A9.2. Parámetros estimados para los ítems de la variable Habilidades delconsultor.

Resultado del Análisis Estadístico

ítem

hl

h2

h3

h4

h5

h6

h7

h8

h9

hlO

holl

W&Of&íT.';

-0.799

-1.035

-0.497

-1.504

2.171

2.037

1.574

-2.575

1.042

-0.883

-0.436

!8*&»1TH

0.4689

0.3589

0.6451

0.2071

0.0957+

0.1113

0.1907

0.06 17+

0.3564

0.4272

0.6852

- '%tes!us3Óa '-'No se

rechaza HoNo se

rechaza HoNo se

rechaza HoNo se


HoNo se

rechaza HoNo se


HoNo se

rechaza HoNo se

rechaza HoNo se

rechaza Ho

ítem

h!2

h!3

h!4

h!5

h!6

h!7

h!8

h!9

h20

h21

h22

Valer deT

-0.377

1.479

-0.959

1.069

-1.585

0.014

-3.575

-0.397

1.985

0.387

1.986

•-^s^p^l

0.7251

0.2133

0.3918

0.3453

0.1882

0.9894

0.0233*

0.7113

0.1182

0.7188

0.1179

iPtósíóa ;:

No serechaza Ho

No serechaza Ho

No serechaza Ho

No serechaza Ho

No serechaza Ho

No serechaza HoSe rechaza

HoNo se

rechaza HoNo se

rechaza HoNo se

rechaza HoNo se

rechaza Ho• p>0.0001; *• p?0.001; « p>0.05;

La hipótesis nula, ha sido rechazada por la prueba de T de dos muestras para losítems: desenvolvimiento con diferentes niveles jerárquicos (h5), ayuda a aclarar las dudasde los usuarios (h8), maneja situaciones conflictivas (h!8).

Por tanto, se dice que: la facilidad para desenvolverse con diferentes nivelesjerárquicos, el aclarar las dudas de los usuarios y, la habilidad de manejar situacionesconflictivas, inciden en la variable Habilidades del consultor.

163

Anexos

cj Formulación de la hipótesis nula para la variable Requerimientos de la empresa (R)

Ho: Los ítems:uso de una metodología para planear el proyecto (rl),el plan incluye la previsión de riesgos durante el proyecto (r2),conocer la razón del cambio (r3),confiabilidad en la metodología (r4),visión global del proyecto (r5),identificación de procesos de alto riesgo (r6),participación activa de los niveles involucrados (r7),involucramiento de la Alta Dirección (r8),involucramiento de niveles operacionales (r9),involucramiento de niveles gerenciales (rlO),involucramiento de la dirección de informática (rll),involucramiento del usuario final (r!2),visión y misión definidas (r!3),metas y objetivos del departamento alineados a la empresa (r!4),el departamento conoce las metas y objetivos de la empresa (r!5),provee retroalimentación (r!6),se utilizan varios medios de comunicación (r!7),información clara y oportuna (r!8),conoce el proyecto y su impacto (r!9),libertad para expresar opiniones (r20),escucha activa entre los miembros del equipo de trabajo (r21) yestrategia con beneficios comunes (r22),

no influyen a la variable Requerimientos de la empresa.

Ha: Algunos de los ítems si influyen a la variable Requerimientos de la empresa.

La tabla A9.3. proporciona la información de los resultados estadísticos de los ítems,señalando los que muestran evidencia de afectar a la variable Requerimientos de laempresa.

164

Anexos

Tabla A9.3. Parámetros estimados para los ítems de la variable Requerimientos de laempresa.

Resultado del Análisis Estadístico

ítem

rl

r2

r3

r4

r5

r6

r7

r8

r9

rlO

r l l

ViloáfaT •-3.743

2.388

0.040

4.069

-1.283

2.459

-4.126

2.298

2.668

4.639

1.788

-,f^>m0.0201*

0.0753+

0.9704

0.0152*

0.2688

0.0698+

0.0145*

0.083 1+

0.0559+

0.0097*

0.1483

DecisiónSe rechaza

HoSe rechaza

HoNo se


HoNo se


HoSe rechaza

HoSe rechaza

HoSe rechaza

HoSe rechaza

HoNo se

rechaza Ho

ítem

r!2

r!3

r!4

r!5

rió

r!7

r!8

r!9

r20

r21

r22

^aJtoráeT;-;

1.194

2.090

-0.904

-0.624

-3.484

-1.004

0.518

-4.638

1.549

1.838

0.449

•«fe>fPl0.2984

0.1048

0.4171

0.5667

0.0253*

0.3721

0.6318

0.0098*

0.1964

0.1399

0.6770

WfiiiWÉíWNo se

rechaza HoNo se

rechaza HoNo se

rechaza HoNo se


HoNo se

rechaza HoNo se


HoNo se

rechaza HoNo se

rechaza HoNo se

rechaza Ho«« p>0.0001; «* p>0.001; * p>0.05; +p>0.1

La hipótesis nula, ha sido rechazada por la prueba de T de dos muestras para losítems: uso de una metodología para planear el proyecto (rl), el plan incluye la previsión deriesgos durante el proyecto (r2), confiabilidad en la metodología (r4), identificación deprocesos de alto riesgo (r6), participación activa de los niveles involucrados (r7),involucramiento de la Alta Dirección (r8), involucramiento de niveles operacionales (r9),involucramiento de niveles gerenciales (rlO), provee retroalimentación (r!6) y conocer elproyecto y su impacto (r!9).

Por tanto, se dice que: el incluir la previsión e identificación de riesgos en el plangeneral del proyecto, el uso de una metodología para implementar confiable, laparticipación activa e involucramiento de todos los niveles (Alta Dirección, nivelesoperacionales y gerenciales), el proporcionar la información necesaria a las personasafectadas, así como el conocer el proyecto y su impacto, inciden significativamente en lavariable Requerimientos de la empresa.

165

Anexos

d) Formulación de la hipótesis nula para la variable Implementación Exitosa (/£)

Ho: La Metodología utilizada (M), las Habilidades de los consultores (H) y losRequerimientos de la empresa (R), no influyen en el logro de una implementaciónexitosa.

Ha: Alguno de ellos influye en el logro de una implementación exitosa.

La tabla A9.4. proporciona la información de los resultados estadísticos de lasvariables, señalando los que muestran evidencia de afectar a la variable Implementaciónexitosa.

Tabla A9.4. Parámetro estimados para la variable Implementación exitosa.Resultado del Análisis Estadístico

VariableMHR

Valor de T2.8302.1253.569

Í>rofr>fT{0.0095**0.0446*0.0016"

- . DecisiónSe rechaza HoSe rechaza HoSe rechaza Ho

' p>0.0001; " p>0.001; * p>0.05; +p>0.1

La hipótesis nula ha sido rechazada por la prueba de T de dos muestras. Por tanto, sedice que los Requerimientos de la empresa, la Metodología utilizada y las Habilidades delos consultores, inciden significativamente en la variable Implementación exitosa.

166

ALTERNATIVAS PE IMPLEMENTAR SISTEMAS MONTERREY Y …

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