Interventi formativi per i docenti delle istituzioni scolastiche impegnate nei percorsi di Alternanza Scuola Lavoro

DDG MIUR n. 832 del 4 novembre 2014Nota MIUR prot. 6663/ A00DGOS del 5 novembre 2014

DDG USR Puglia AOODRPU Prot. n. 12998 del 10 dicembre 2014

dott.ssa Laura Conte  

conte.laura@gmail.com

Definizioni, esempi, soluzioni di casi. 

La gestione del conflitto e la negoziazione

Il conflitto - Parte IUn’incongruenza, una disfunzione, una

divergenza che si manifesta attraverso sintomi o effetti negativi fra due o più parti

di un sistema.

I conflitti sono:

Spiacevoli e distruttivi per le relazioni (rabbia, tensione, risentimento, ansia, …);

Controproduttivi e costosi per un gruppo o una organizzazione (perdita di funzionalità di un sistema e quindi dei costi).

Il conflitto – Parte II

Il conflitto è sempre negativo, pericoloso?

La gestione costruttiva del conflitto rappresenta il punto chiave per trasformarlo in occasione di accrescere la motivazione e la creatività nel proprio team.

Il conflitto distruttivo – Parte IIl conflitto distruttivo può essere riconosciuto dalla presenza deiseguenti sintomi:

Competizionecompetizione fra i membri del gruppo

Attenzione ai benefici del singoloi membri del gruppo sono più interessati ai loro benefici individualirispetto a quelli del gruppo o dell'azienda

Approccio "win-lose"le decisioni e le soluzioni formulate sono a percepite positivamentesolo da uno o pochi membri del gruppo

La gestione dei conflitti in un team

Il conflitto distruttivo ‐ Parte II

Comunicazione sulla difensivapermalosità; resistenza al cambiamento (i membri del gruppo vedonoogni nuova idea o suggerimento come una minaccia al modo corrente difare le cose)

Attacchi personalii singoli sono resi ridicoli (o oggetto di sarcasmo) o svalutatinell’esprimere le loro opinioni o suggerimenti

La gestione dei conflitti in un team

Il conflitto costruttivoIl conflitto costruttivo può essere riconosciuto dalla presenzadei seguenti sintomi:Cooperazionei membri del gruppo lavorano volentieri assieme; partecipanoattivamente; è presente dialogo e rispetto reciproco; si respira un'aria dipositività e costruttività

Attenzione ai benefici del gruppoi membri del gruppo concentrano la propria attenzione sugli obiettivi delgruppo e non semplicemente a quelli del singolo

Approccio "win-win"le decisioni prese e le soluzioni identificate sono a beneficio di tutti imembri del gruppo non solo del singolo o dei pochi

La gestione dei conflitti in un team

Benefici dei conflitti nei gruppi di lavoro

• Problem-solving: il conflitto può produrre migliori soluzioni poiché il gruppo va ad analizzare più alternative possibili scegliendo la più vantaggiosa per i propri bisogni.

• Cambiamento: il conflitto può evidenziare potenziali problemi nelle procedure, nell’assegnazione di compiti e/o responsabilità rappresentando quindi l’opportunità per migliorare l’efficienza del gruppo.

• Consapevolezza: nel conflitto le persone imparano a conoscere gli aspetti positivi e negativi del proprio comportamento e le conseguenze sugli altri.

Tipologia di conflittiI conflitti operano a 4 livelli

INTRAPERSONALEINTRAPERSONALE ogni volta che dobbiamo effettuare delle scelte tra bisogni, desideri o doveri differenti 

INTERPERSONALEINTERPERSONALE è il disaccordo tra due persone

INTERGRUPPIINTERGRUPPI nel caso di dispute tra gruppi diversi all’interno della stessa organizzazione

INTRAGRUPPIINTRAGRUPPI nel caso di dispute tra soggetti appartenenti allo stesso gruppo

I diversi tipi di conflitto

• Conflitto interno o individuale (avvertito solo da noi)

• Conflitto esterno o condiviso (avvertito con altre persone)

• Conflitto diretto (rivolto a noi)

• Conflitto indiretto (non rivolto contro di noi personalmente)

• Conflitto organizzativo (intragruppo e intergruppo)

Il conflitto internoNon accontentarsi del minor danno, ma ricercare il massimo 

risultato reciproco

Analizzare gli insuccessi e sviluppare il miglioramento 

continuo

Imparare a cooperare e vivere gli elementi di conflitto come un 

problema comune

Costruire e mantenere la fiducia

Cause all’origine del conflitto• Il conflitto è generato dalla scarsità della

risorsa in oggetto

• Quando la risorsa è abbondante e si genera conflitto vuol dire che la vera risorsa causa del conflitto è un’ altra

• La scarsità o l’abbondanza di una risorsa è determinata dalle percezione di ognuno di noi (l 17 cammelli)

• La causa del conflitto deriva dalla percezione che ciò che si è ottenuto in cambio è inferiore rispetto ad uno standard ragionevole.

Principali cause del conflitto• Conflitto di tipo 1: conflitto della cooperazione

necessaria

• Conflitto di tipo 2: risorsa scarsa

xy

A B

A B

y

A

x y

Riallinearsi sull’obiettivo

Recuperare risorse alternative

• Conflitto di tipo 3: ostacolamento

• Conflitto di tipo 4: aggressioney

A

B

A Ba

b

a b

A Ba

Oltrepassare gli ostacoli

Evitare il conflitto

Ribadire l’obiettivo comune

Principali cause del conflitto

La negoziazione integrativa• È domenica mattina. Anna e Maria, due sorelle, si svegliano di buon ora e si

precipitano insieme in cucina. Entrambe hanno un preciso desiderio: voglionoun'arancia. Con disappunto scoprono presto che in casa ne è rimasta una soltanto.Come fare?

• Il ricorso a strategie di lotta rovinerebbe la piacevole atmosfera domenicale, mentre ilricorso all'autorità, la mamma, si rivela improduttivo perché lei non vuole prendereposizione.

• Non resta quindi che negoziare o fare appello all'autorità suprema rappresentata dal"caso“. Le due sorelle optano per la prima alternativa e dopo qualche minuto didiscussione trovano una semplice soluzione di compromesso: metà arancia a testa.

• A questo punto Anna prende la sua mezza arancia, la strizza nello spremiagrumi perfarne una spremuta e butta via la buccia; all'altro angolo della cucina Maria prende lasua mezza arancia, ne grattugia la buccia per insaporire la torta che ha intenzione dipreparare e quindi butta via la polpa!

Negoziazione integrativaNel processo di negoziazione integrativa le parti esplorano la possibilità di 

accrescere la dimensione del capitale da dividere

È l’unica modalità di coordinamento in grado di risolvere i conflitti: • generando risorse e quindi valore per entrambe le parti• integrando i risultati attesi dalle parti 

Per avviare una negoziazione integrativa è necessario che le parti assumano una  CONDOTTA COOPERATIVA

Anna, Maria e …. l’arancia

AnnaAveva bisogno della buccia per 

realizzare una torta

MariaAveva bisogno della premuta d’arancia 

Soluzione creativa che ottimizza il 200% rispetto al solito compromesso: metà arancia per ciascuno

Come si costruisce un accordo integrativo?

Verificare l’esistenza di interessi delle parti sufficientemente diversi da non essere sovrapponibili

Scoprire e capitalizzare le differenze tra le parti

Sviluppare Problem Solving + creatività per costruire l’accordo

Metodi di soluzione dei conflitti• Approccio collaborativo: le parti lavorano

insieme per risolvere i problemi e raggiungere obiettivi interdipendenti.

• Mediazione: intervento di una “terza”parte neutra che aiuti le parti a migliorare la comunicazione.

• Negoziazione: …

La negoziazione

Processo attraverso il quale due o più interlocutori,con percezioni, motivazioni e bisogni diversi, cercano di raggiungere un accordo su un punto d’interesse reciproco.

Le strategie di negoziazione• Ripartitiva: situazione in cui vi è da

distribuire una risorsa comune dove i negoziatori mirano al minor svantaggio.

• Generativa: situazione della ricerca del massimo vantaggio reciproco. Attraverso il negoziato si va alla ricerca di un vantaggio comune.

Le strategie di negoziazione: CONFRONTO

RISPETTO A: NEGOZIAZIONE RIPARTITIVA

NEGOZIAZIONE GENERATIVA

VANTAGGIO Minor svantaggio possibile

Massimo vantaggio reciproco

COMPORTAMENTO Tutto mio / tutto tuoNé mio né tuo

ma nostro

SOLUZIONE DEI PROBLEMI

Distributivo / quantitativo Creativo

I metodi di negoziazione• Vantaggiosa per il più forte

VINCITORE / PERDENTEMetodi:

– Io vinco, tu perdi (win – lose)– Io perdo, tu vinci (lose - win)

• Vantaggiosa per entrambe le partiVINCITORE / VINCITORE

Metodo:– Io vinco, tu vinci (win - win)

Io vinco - Tu perdiCaratteristiche:

– Assunzione unilaterale di decisione;– Imponi una soluzione che ti consente di

averla vinta sull’altro (autoritarietà);– I tuoi bisogni sono soddisfatti quelli dell’altro

no.Soluzione

Risentimento

Io perdo - Tu vinciCaratteristiche:

– Permissivismo;– Management morbido;– I leader che cedono possono creare un

gruppo non produttivo.

Soluzione

Risentimento

Metodi Vincitore – Perdente: problemi

• Rischio di distruggere le relazioni.

• Possibilità di ridurre l’efficacia delle organizzazioni.

• Clima di ansia che interferisce sul rendimento.

• Reazioni di vendetta, fuga, dipendenza.

Io vinco - Tu vinci

Caratteristiche:– Negoziazione collaborativa;– Trasformare il conflitto in cooperazione;– Reciproca soddisfazione dei bisogni dei

membri del gruppo e di quelli del leader.Soluzione

Soluzione

Fasi della negoziazione1. Separare le persone dai problemi (duri con i problemi,

morbidi con le persone)

2. Identificare i propri bisogni e quelli degli altri

3. Creare la meta (concreta, raggiungibile, verificabile)

4. Produrre soluzioni (non solo vantaggiose per tutti, ma anche di buona qualità)

5. Adottare criteri di valutazione e obiettivi ragionevoli (al fine di avere il consenso salvaguardando le relazioni personali)

Entrare nel con*fliggere (urtare insieme)

• Spersonalizzare il conflitto– La personalizzazione deriva dalla percezione

della messa in discussione della nostra identità

– Quando la nostra identità non è percepita messa in discussione, rimaniamo aderenti ai fatti

– Quando personalizziamo? Evidentemente non siamo consapevoli dì avere qualche lacuna emotiva, per cui a causa della comunicazione ricevuta sentiamo minacciata la nostra maschera

I bisogni relazionali del conflitto

• In ordine di importanza abbiamo

1. Tranquillità fisica (Comunicazione non Verbale)

2. Stima (Ascolto Attivo)3. Appartenenza alla relazione

(Ascolto empatico)4. Soddisfazione personale

(accordo raggiunto win win)

Prima fase • La capacità di attenzione

verso tutto il messaggio dal contenuto verbale e non verbale. Intenzione è dedicare del tempo al soggetto che desidera parlare

• Indicatoricomportamentali:

– sguardo diretto,– Corpo orientato verso

interlocutore– Assenso con la testa– Espressioni verbali del tipo: si,

certo, ho capito, è chiaro …– Parafrasi

Predisporre fiducia

Acquisire informazioni

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Parafrasi e riformulazione Esporre lo stesso concetto

espresso dall’interlocutore con parole simili ….. Effetto è quello di sentirsi preso in considerazione Ripetere ciò che dice l’interlocutore permette allo

stesso di riascoltare e valutare meglio ciò che egli stesso ha detto

Ripetere dà il tempo di riflettere su possibilità future Ripetere ciò che ha detto e porre una domanda crea

un filo logico continuo

Espressioni per introdurre la parafrasi sono:

Mi stai dicendo che….Dimmi se ho compreso bene….

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Parafrasi e riformulazione

Effetto cuscinetto della parafrasi Ammortizza l’intensità comunicativa dell’altro

Riformulare:Ripeto aggiungendo ciò che ho capito... E’ una parafrasi con elementi di lettura del mio

comprendere

Importanza della negoziazione• Riformulazione figura sfondo (porto lo

sfondo in superficie)• Qui non riusciremo mai a fare nulla• “vuoi cambiare qualcosa, ma non vedi la

possibilità di farlo in questo contesto

• Riformulazione sottolineatura– Si ripete solo la parte centraleLa riformulazione è sempre preceduta da

messaggi di accoglienza

La vecchia e la giovane

Il triangolo di Kanizsa

L’ascolto

– Ascolto attivo significa dimostrare di aver ascoltato, senza aver giudicato :

• Cosa l’altro ha detto

• Quanto l’altro ci tiene alla sua propria idea

Attenzione a ….ascolto selettivo• Selezionare solo alcuni segmenti della

comunicazione e su quelloargomentare interiormente la risposta, mentre l’altro ancora comunica

– Per esempio pensare già alla rispostada dare mentre l’altro non ha ancorafinito di esprimere il suo pensiero

• Indicatori comportamentali:– sguardo assente,– Corpo orientato altrove e gesti incoerenti

(es guardare orologio) – Espressioni verbali del tipo: mah, no ..no– Tentativi di interruzione del turno di

parola

Seconda fase: Empatia• Capacità di porre attenzione a tutto il

messaggio, viene utilizzato per chiarirequanto viene detto.

– Capacità di elaborazione di piùsignificati associati ad un unicomessaggio attraverso la vibrazioneempatica

• Indicatori comportamentali:– sguardo diretto,– corpo orientato verso interlocutore– espressioni verbali del tipo: si, certo,

e poi? E quindi?– Parafrasi e riformulazioni– +– Domande di approfondimento

Alimentare fiducia

Ricavare informazioni

L’ascolto riflessivo

• Obiettivo è comprendere

– A cosa l’altro tieneveramente

– Perchè l’altro ci tieneveramente

Capire l’altro

L’obiettivo "capire” l’altro si realizza osservando,ascoltando e ponendo domande.

1. Domande per chiarire

Sono quelle che cercano di approfondire, cheinvitano l’altro a esplicitare quello che ha detto ofatto. Fanno capire al collaboratore che il capo nondà già le cose per scontate, ma dimostra attenzioneed interesse personale. Creano, quindi, fiducia edisponibilità.

La gestione della comunicazione in un team

2. Domande per ampliare

Sono quelle che vogliono allargare, andareoltre una affermazione, formare un quadrosempre più ampio su un problema. Fannocapire al collaboratore che il capo desidera ilsuo contributo. Sviluppano, di conseguenza,coinvolgimento e partecipazione.

La gestione della comunicazione in un team

3. Domande per verificare

Sono quelle che permettono di essere sicuridi aver capito il punto di vista dell’altrosenza “ metterci del proprio ” o diinterpretare, di valutare.Sono domande con cui proviamo a proporrele nostre idee all’altro.

La gestione della comunicazione in un team

Per essere efficaci, le domande:

1. devono essere brevi, chiare, sintetiche; quanto più possibilemotivate;

2. non devono cercare di orientare,… dettare la risposta,… esseremanipolative;

3. devono lasciare tempo adeguato per rispondere, ed essereaccompagnate da attenzione per le risposte - considerazioni delcollaboratore;

4. devono scandire i diversi momenti del colloquio: l’analisi delproblema, la replica a una proposta, l’accordo sulle azioni e cosìvia;

5. devono essere accompagnate da un comportamento non verbalecoerente: posizione “aperta”, gambe e braccia rilassate, leggeraspinta verso l’interlocutore, sguardo diretto, tono positivo.

La gestione della comunicazione in un team