Alizo - PES Un Enfoque Teórico - Práctico

PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL

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Pgina I.- DEDICATORIA IV II.- PREFACIO..... VII III.- RESUMEN. VIII IV.- INTRODUCCIN. 1

PRIMERA PARTE:

1.- RASGOS GENERALES DEL ENFOQUE METODOLGICO 6

1.1.- Conceptualizacin... 6 1.2.- Origen del Modelo: Planificacin Estratgica Situacional. 9 1.3.- Fundamentos de la Planificacin Estratgica Situacional vs los de la Normativa. (Diferencias entre los enfoques)... 12

1.3.1.- Postulados de la Planificacin Normativa 12 1.3.2.- Postulados de la Planificacin Estratgica Situacional. 15 1.3.3.- Sistematizacin de las diferencias entre los enfoques.. 18

2.- PROCESO METODOLGICO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL... 20

3.- CARACTERSTICAS DEL MOMENTO. VENTAJAS.. 22

***PRCTICA NO. 1.. 26

SEGUNDA PARTE:

4.- MOMENTO EXPLICATIVO 32

4.1.- El Anlisis Situacional. 36

4.1.1.- El Anlisis FODA... 38 4.1.2.- La Proyeccin de las Variables (El Tendera a ser)... 41

4.1.2.1.- Mtodo I: Proyeccin segn las tasas de crecimiento simple... 45 4.1.2.2.- Mtodo II: Proyeccin segn las tasas de crecimiento compuesto.. 46

4.1.3.- Sntesis del Anlisis Situacional: Listado de Problemas. 50

4.2.- Matriz de Valuacin de los Actores Problemas 52 4.3.- El Flujograma Situacional. Conceptualizaciones Bsicas. Ventajas 60

4.3.1.- Concepto del Flujograma Situacional y sus componentes 60 4.3.2.- Otras consideraciones importantes del Flujograma Situacional. Control o no sobre los Nudos Explicativos 63 4.3.3.- Ventajas del uso del Flujograma Situacional.. 64 4.3.4.- Construccin del Flujograma Situacional. 66

4.4.- Anlisis de Sensibilidad para la seleccin de los Nudos Crticos 71 4.5.- Matriz de los Nudos Crticos- Indicadores. 74

***PRCTICA NO. 2.. 77

TERCERA PARTE:

5.- MOMENTO NORMATIVO.. 85

5.1.- El Programa Base 86


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5.2.- El Programa Direccional.. 89 5.3.- La Matriz Problemas - Proyectos Estratgicos de Accin de Carcter Direccional (Prs Pys) 93 5.3.1.- La Matriz Prs Pys desde la Perspectiva del actor Gobierno para un Problema Concreto: El Desempleo. 100

5.4.- La Matriz de los Actores Intervinientes.. 104 5.4.1.- La Matriz de los Actores Intervinientes desde la Perspectiva del actor Gobierno para un Problema Concreto: El Desempleo.. 105 5.5.-Los Mdulos Operativos del Plan o Cartas Descriptivas; La Cons- truccin del PLAN.. 109 5.5.1.- Los Mdulos Operativos para un Proyecto Estratgico Concreto (FAMI) de un Programa Direccional Sectorial que busca solven- tar un problema El Desempleo. 112

***PRCTICA NO. 3 123

CUARTA PARTE:

6.- MOMENTO ESTRATGICO. 130

6.1.- Tipos de Viabilidad 131 6.2.- Restricciones Situacionales. 132 6.3.- Anlisis de la Viabilidad 134 6.4.- Matriz del Anlisis de la Viabilidad. 136 6.5.- Las Estrategias de Construccin de Viabilidad. 140

***Prctica No. 4 143

QUINTA PARTE:

7. MOMENTO TCTICO OPERACIONAL... 148

7.1.- Las Variables Determinantes del Momento Tctico Operacional.. 149

7.1.1.- La Velocidad del Clculo de la Situacin de Coyuntura.. 149 7.1.2.- Prealimentacin de la Toma de Decisiones.. 150 7.1.3.- Retroalimentacin de la Toma de Decisiones.. 151 7.1.4.- La Concentracin en las Operaciones Estratgicas 152

7.2.- El Sistema de Direccin Estratgica.. 154 7.3.- Modos de Direccin Estratgica. 157 7.4.- La Unidad de Procesamiento Tecno-Poltico 161

***Prctica No. 5. 165

V.- CONCLUSIONES GENERALES DEL MODELO PES 170

VI.- BIBLIOGRAFA. 175


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GRFICAS:

No. 1: Modelo de Planificacin Estratgica Situacional... 6

No. 2: Origen del Modelo PES. 9

No. 3: Dinmica Operativa del Uso de Momento en la PES... 23

No. 4: Momento Explicativo = M4 33

No. 5: Tendencias del Crecimiento Absoluto y Relativo del PIB. 44

No. 6: Flujograma Situacional del Desempleo. Perspectiva: Gobierno. 68

No. 7: Flujograma Situacional del Desempleo. Nudos Crticos.. 72

No. 8: Intersecciones Operativas Derivadas Matriz PRS PYS. 98

No. 9: Espacios Direccionales de Tres Actores Sociales 132

No. 10: Sistema Bsico de Direccin Estratgico. 156

No. 11: Sistema de Direccin Estratgico.. 160

TABLAS:

No. 1: El PIB y sus Componentes. Tasas de Crecimiento Simples... 44

No. 2: Matriz de Jerarquizacin de los Problemas por los Actores 58

No. 3: Matriz Nudos Crticos Indicadores... 74

No. 4: Matriz Problemas Proyectos Estratgicos de Accin Direccionales... 97

No. 5: Matriz Problemas Proyectos Estratgicos de Accin de Carcter Direccional para el Problema del Desempleo 103 No. 6: Matriz de los Actores Intervinientes para el Programa Direccional Sectorial del Desempleo 107

No. 7: Mdulos Operativos para el Programa Direccional Sectorial del Desempleo.. 117

No. 8: Mdulos Operativos para Otros Actores. El Plan Dual. 119

No. 9: Matriz de Anlisis de Viabilidad 137

No. 10: Matriz de Anlisis y Construccin de Viabilidad.. 141

ESQUEMAS:

No. 1: Partes Componentes del Flujograma Situacional. 60

No. 2: Esquema de las Alternativas de Causalidades de un Problema 64


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Gabriela, a quien le quito parte de un tiempo que es suyo, con la promesa que luego lo recuperaremos. Te prometo hijita que as ser. Tu sabes que sin ti nada tendra sentido

Mis padres que siempre me han enseado lo importante de la disciplina y la constancia, as como a luchar independientemente de los obstculos que se nos presentan

en la vida. Gracias por siempre poder contar con ustedes

Mis alumnos que siempre me demuestran que Venezuela tiene un hermoso porvenir y que estn dispuestos a asumir el liderazgo cuando se los necesite. La esperanza de este pas

est en manos de ustedes

La Universidad del Zulia, Alma Mter que me ha brindado la oportunidad de crecer y desarrollarme intelectualmente. Sin embargo, es mucho lo que todava deberemos hacer por ti

para darte el sitial que mereces

Dios quien me da fuerzas y salud para poder realizar todo mi trabajo, t sabes que sin tu voluntad nada en este mundo se construye. Gracias, siempre gracias, por todo lo que me

brindas

La Autora

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La presente gua terica - prctica de estudio fue realizada

con el objetivo de proveer a los estudiantes universitarios de la

escuela de Economa de un material didctico que, de una

manera u otra, les facilitara el asimilar los conocimientos sobre el

proceso de Planificacin Estratgica Situacional, dado lo disperso

de mucho de sus contenidos y lo difcil que resultaba el procurarse

del material bibliogrfico respectivo.

Bajo esta inquietud, surge la idea de realizar esta gua que en

modo alguno tiene contenidos inditos de su autor, si no solo

representa una interpretacin economicista (bajo la perspectiva

del papel o rol social que asume el economista) de cmo se

realizan los procesos de planificacin bajo este enfoque. En

algunos puntos, se hacen interpretaciones personales,

fundamentadas en la experiencia y avance terico del

conocimiento.

El contenido de esta gua est adaptado al nivel instruccional

de los alumnos del tercer nivel y ajustado temporalmente a la

duracin de la ctedra, considerando que la misma tambin tiene

otras unidades adicionales de gran importancia. Sin embargo, se

estima que los mismos tienen la profundidad adecuada a las

necesidades que, hoy por hoy, demanda nuestra sociedad de los

profesionales de esta rea.

Sobre la base de las ideas expuestas, es importante hacer la

acotacin que los autores que se mencionarn a continuacin

fueron los pilares para la tangibilizacin de este esfuerzo en recoger


6

los aspectos ms relevantes de lo que significa el mtodo de

planificacin estratgica situacional (PES). As tenemos que, en

primera instancia est Carlos Matus, Jorge Giordani y Julio Corredor,

maestros en lo que se refiere a la PES y, en un segundo plano,

autores prestigiosos como nuestro querido Hugo Moyer, de nuestra

alma mter (LUZ), John van Maurik y Silva Chirinos.

Como un complemento adicional, quisiera reconocer algunos

profesores, amigos y familiares que me alentaron a hacer realidad

este proyecto, tales como la profesora Soraya Rincn quien me

adentr en este hermoso mundo de la planificacin econmica

social, dndome excelentes tips y consejos de cmo desarrollar la

materia. Asimismo, mi amiga y colega, profesora Angela Graterol,

quien con su paciencia y buen humor me ha presionado y

escuchado a lo largo de este perodo de trabajo ininterrumpido. Al

jefe de la Ctedra de Macroeconoma, Modesto Graterol, quien

me entusiasm e indic la pertinencia del trabajo, cuando esto era

solamente un proyecto. A mi amiga, profesora Belkis Chvez, quin

con su pericia en la elaboracin de mdulos de autoayuda me

gui en esos momentos en los cuales uno siente que el barco va

hacia la deriva.

Por otra parte, mis alumnos, han sido mi gran bastin y

escuela. Ellos a travs de sus trabajos, comentarios e

interpretaciones, han ayudado al fortalecimiento de todos estos

conocimientos que hoy podemos compilar a travs de este

material de estudios. Sus inquietudes han sido para m, el propsito,

sus dudas, mi justificacin y sus planteamientos, parte de mi

direccin. A todos ellos mi agradecimiento, son la semilla del

maana y parte de mi misin en esta tierra.


7

Ya para finalizar, un lugar especial merece mi familia. Ellos son

los que permiten que yo pueda finalizar mis proyectos. A ustedes

quienes me brindan comodidad y sacrifican sus tiempos para

permitir que pueda ser productiva, gracias. Ustedes saben que

son mi razn e inspiracin. Dios me los bendiga siempre!.


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ALIZO VALERO, Mara Alexandra. PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL, UN ENFOQUE TERICO PRCTICO. La Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales. Escuela de Economa. Trabajo de Ascenso, Febrero 2005. PP.175.

El presente trabajo es un material didctico terico - prctico sobre el modelo de Planificacin Estratgica Situacional (PES), cuyo precursor fue el economista chileno profesor Carlos Matus, especialista en Alta Direccin y Planificacin Estratgica, graduado con post grado en la hoy Kennedy School of Government. La elaboracin de la gua tuvo por objeto presentar una herramienta de auto ayuda para los estudiantes de la escuela de economa que cursan la ctedra de Planificacin Econmica y Social, de La Universidad de Zulia, dado lo disperso, complejo y difcil que era para los estudiantes procurarse del material bibliogrfico respectivo. Para su desarrollo y construccin se hizo un estudio de tipo documental - descriptivo, en el cual se hace una confrontacin de los diferentes autores, avances tericos sobre el modelo y aplicacin bajo la dinmica de las polticas sociales que se dilucidan dentro de las realidades latinoamericanas. La gua de estudio est estructurada bsicamente en cinco partes esenciales: la primera introductoria y conceptual; la segunda, tercera, cuarta y quinta parte puntualizan las diferentes instancias o momentos del modelo PES. Es importante sealar, que cada una de las diferentes partes del material didctico, concluye con su respectiva prctica. sta est estructurada en tres secciones: la uno (1) y la dos (2) constituidas, respectivamente, por un glosario a construir con la terminologa instrumental de los temas abordados y un cuestionario con preguntas bsicas. La seccin tres (3), est compuesta por un conjunto de actividades referidas al ensayo prctico que los participantes del curso deben desarrollar y presentar al final de cada semestre. El material didctico presentado busca consolidar los procesos cognitivos: conocimiento, comprensin, aplicacin, anlisis, sntesis y evaluacin, en los participantes del curso.

PALABRAS CLAVE: Planificacin, estrategia, situacin


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partir de este momento, comenzaremos a trabajar

conjuntamente. Buscaremos entender el arte de planificar las

polticas econmicas y sociales del sistema para provocar el

cambio social. La idea es que, paralelamente a los enunciados

conceptuales, busques aplicarlos al rea de planificacin que

previamente has seleccionado, por alguna inquietud manifiesta en

tu interior. Es decir, debes definir sobre que objeto quieres abordar

la planificacin y bajo que perspectiva planificars. Recuerda que

puedes planificar bajo la ptica de cualquier actor social, todo

depender del papel que quieras asumir dentro de la sociedad

(gobierno, empresarios, trabajadores, gremios particulares, entre

otros).

or otro lado, la gua ha sido diseada para que t puedas

aplicar y compaginar la teora a travs de la prctica. Al final

de cada tema abordado, hay un instructivo de orientacin que

debes llenar, cuyo propsito es que puedas avanzar en el desarrollo

del ensayo final. Asimismo, encontrars un glosario y un

cuestionario por construir, es decir, tendrs que conceptualizar los

trminos operativos tcnicos bsicos nuevos que fundamentan el

tema de planificacin abordado y, el cuestionario, te dar un

marco referencial sobre los aspectos que tienen relevancia por

conjunto de temas estudiados.

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l material de estudio est estructurado en cinco partes

esenciales. La primera, conformada por tres temas: 1. Los

Rasgos Generales del Enfoque Metodolgico, 2. El Proceso

Metodolgico de la Planificacin Estratgica Situacional, 3. Las

Caractersticas del Momento, que te introducen en lo que

representa la planificacin estratgica situacional, sus postulados

bsicos y cuestionamientos hacia el modelo precedente, la

planificacin normativa y las bondades del uso de la terminologa

del momento, entre otros aspectos adicionales. Esta parte resulta

muy valiosa ya que se constituir en la columna vertebral sobre la

cual comenzars a construirte las bases tericas que sustentarn el

futuro conocimiento que obtengas de este proceso. Quizs en

primera instancia te parezca un poco terico, pero te aseguro que

es un conocimiento importante y bsico para comprender la

magnitud del proceso.

uego nos encontramos con la segunda parte (tema 4), el

momento Explicativo (M1), en el cual nos iniciamos,

propiamente, dentro de la primera instancia del proceso de

planificacin estratgica situacional. All se te proporciona el

basamento terico prctico pertinente para iniciarte y comenzar a

tener el instrumental necesario para desarrollar tu propio ensayo de

planificacin situacional, dentro de la perspectiva seleccionada.

a agotada la instancia primaria del modelo, momento uno, te

encontrars con la tercera seccin, tema 5, donde

nuevamente cabalgars en un nuevo momento: el Normativo

(M2), en el cual buscars reconstruir la realidad a travs del diseo

del plan. Son varios los aspectos concretos que debers abordar,

pero como en una secuencia, uno a uno te llevar hacia el

producto final: La definicin de los Proyectos Estratgicos de Accin

Direccional (PYS).

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Y


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a cuarta parte de esta gua, tema 6, corresponde al momento

tres o estratgico (M3), en el cual tendrs que evaluar la

viabilidad real de implementar los proyectos estratgicos de accin

de carcter direccional. El momento se descompone en dos

partes. La primera donde se evala la posibilidad de implementar

las acciones direccionales seleccionadas, dados los diferentes

intereses de los actores que interactan dentro del sistema; y la

segunda, donde se construye y definen las diferentes estrategias de

construccin de viabilidad que, en ltima instancia, son los

proyectos estratgicos de accin de carcter procesal o PXS.

a para finalizar respecto a la estructuracin de esta gua, la

ltima instancia o momento tctico operacional, tema 7,

en el que se lleva a la prctica la accin concertada y

programada. Durante esta seccin afrontaremos el hacer, la

operativizacin o implementacin de todo este proceso. Por

supuesto, desde slo una visin terica, ya que, lgicamente, el

ensayo slo llega hasta la instancia anterior.

o obstante, en este momento (M4), trabajaremos

tericamente sobre los temas vinculados a la gerencia

pblica y, muy en concreto, sobre el sistema de direccin

estratgica que lo sustenta. La accin que precede, los momentos

1-2-3, y que preside, el monitoreo constante de la acciones

direccionales y procesales (que se manifiestan en el seguimiento

continuo de las situaciones de coyunturas), constituyen la sntesis

de esta ltima instancia, por lo cual, la redefinicin y

replanteamiento del proceso integral de la planificacin

estratgica situacional, sern el objeto de anlisis del mismo.

abe resaltar, que las lecturas recomendadas se te

proporcionarn al final de cada punto estudiado, el objetivo

es que puedas contrastar la opinin de los autores por cada tema.

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Y

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Recuerda, el xito del curso depende de la capacidad que tengas

de llevar al da tu gua de estudio. Adems del entusiasmo y

compromiso con el que asumas t nuevo reto. Es muy importante

que aclares cada duda que tengas en la materia, para eso estar

la clase presencial y t orientador en el proceso de aprendizaje.

in ms prembulo, te invito a descubrir este instrumento

pragmtico, nuevo para ti, del quehacer de las ciencias

econmicas, que seguro te servir para proveer y generar acciones

nuevas en pro de mejorar los problemas del entorno!.

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1.1.- CONCEPTUALIZACIN:

La Planificacin Estratgica Situacional (PES), como ya se hizo mencin en la unidad I, es un proceso social destinado a disear un conjunto articulado de acciones no rutinarias de un actor social (llmese gobierno, sociedad civil, empresarios, estudiantes, entre otros) con posibilidad de intervenir sobre la realidad para que, dadas ciertas limitaciones y en presencia de oponentes, el sistema cambie de una situacin inicial (Si) hacia una situacin objetivo (So) acorde o en concordancia a un proyecto nacional del grupo poltico que ostenta el poder.

A continuacin una grfica donde podrs apreciar los principales componentes del Modelo PES:

GRFICA NO. 1: PROYECTO NACIONAL

(Pys) SISTEMA Con capacidad Limitaciones De intervenir en el sistema Oponentes

Como puedes visualizar existen una serie de categoras que se procedern a definir para que puedas comprender la magnitud que abarca el modelo. Cada una de ellas en lo sucesivo las debers identificar, precisar y abordar porque ser parte importante de tu ensayo. Lo

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importante es que puedas discernir la importancia de cada componente, como elemento constitutivo de la realidad que buscas planificar, para imprimir cambios significativos de mejoras sobre el sistema (objeto de la planificacin).

1. PROCESO SOCIAL: Se considera el modelo PES como un proceso social porque est relacionado con la formacin social e histrica del contexto donde el se realiza. Segn Jorge Giordani(1996): la planificacin sigue los impulsos, tanto de la base productiva como de las relaciones sociales del pas donde se ejecuta, de modo que los fenmenos de acumulacin y burocratizacin del capital marcan pautas en el proceso de planificacin a implementar.

2. ACCIONES NO RUTINARIAS: Son los actos de intervencin concertados de los actores sociales para lograr el cambio necesario situacional hacia una situacin objetivo definida. Se diferencian de una accin rutinaria en que la misma es producto del anlisis situacional y la aplicacin de cualesquier proceso de planificacin, y no de la sinergia, movimiento o accin espontneo natural de cualquier actor. Es por consiguiente una accin alegrica e intencional que pretende un objetivo concreto.

3. ACTOR SOCIAL: Persona natural o jurdica (organizacin) que tienen la capacidad de intervenir o incidir sobre la realidad a travs de la accin no rutinaria concertada. Un actor social puede ser el gobierno, los empresarios reunidos en sus asociaciones, los sindicatos de obreros y empleados, grupos gremiales, asociaciones civiles y estudiantiles, entre otros; que deciden proteger, mejorar, defender y/o crear espacios direccionales de convergencia de intereses comunes.

4. INTERVENIR: Se refiere a la aplicacin de acciones estratgicas, que buscan provocar un cambio direccional en el sistema, en el entorno, contexto o en la realidad.

5. LIMITACIONES: Son las carencias de recursos caractersticas de los diferentes pases. Estn ntimamente vinculadas con el problema econmico, es decir, la convergencia de necesidades crecientes e ilimitadas y la existencia de recursos escasos y de mltiples usos; lo


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cual obliga a los actores sociales a defender sus espacios direccionales y, por otro lado, hacer un uso cada vez ms racional de los recursos disponibles.

6. OPONENTES: Cada proceso de planificacin obedece al actor social que lderiza su ejecucin. Es decir, cualquier actor social puede emprender un proceso de planificacin y realizarlo siguiendo su propia perspectiva. Esto, usualmente, conlleva a una lucha de intereses que podra afectar la gobernabilidad y viabilidad de cada plan. La planificacin se realiza a conciencia de esta realidad y, en funcin y con conocimiento de ella, se dinamiza el proceso. A posterior, se profundizar ms sobre este aspecto.

7. SISTEMA: Este se refiere al entorno u objeto que ser planificado. En trminos generales este podra ser una comunidad en particular, un estado, municipio o pas. En ltima instancia, el sistema objeto del proceso de planificacin depender de los intereses y del entorno donde se desenvuelvan los intereses del actor que desarrolle este modelo.

8. SITUACIN INICIAL: Es la realidad relevante para el actor que busca cambiarla, segn sus intereses, hacia una direccin determinada. Cambiante es la situacin de hoy.

9. SITUACIN OBJETIVO: Es la gua direccional del proceso de cambio situacional. Nos indica el utpico al cual deseamos que llegue el sistema, es decir, se refiere al horizonte direccional que se quiere lograr.

10. PROYECTO NACIONAL: Todo proceso de planificacin se implementa o instrumentaliza dentro de los fines ltimos de una poltica general, la cual es expresin de un proyecto nacional y/o proyecto poltico de ciertos actores que, en un momento determinado, ganaron el apoyo de otros actores. Esta realidad debe ser tomada en cuenta en el momento que se desarrolla el plan, porque define ciertas pautas y lineamientos del juego que, necesariamente, se deben respetar.


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Ya habiendo abordado los componentes del modelo PES, es necesario que conozcas algunas consideraciones adicionales que te darn una visin ms completa del proceso que nos compete.

1.2. ORIGEN DEL MODELO: PLANIFIOCACIN ESTRATGICA SITUACIONAL.

GRFICA NO. 2:

Como puedes apreciar en la grfica No. 2, el origen de la dinmica operativa del modelo se debe a dos vertientes incluyentes entre si: por un lado, el abstracto formal y, por el otro, el histrico concreto.

A.- EL ABSTRACTO FORMAL: Como es ya de ustedes conocido (unidad no. 1), durante el proceso de elaboracin de los planes se requiere entre otras cosas, fijar el campo de accin, las instituciones que participan, la ubicacin temporal y espacial del anlisis, el conocimiento detallado del rea bajo estudio, entre otros aspectos adicionales. Todo esto implica una forma de conocer la realidad y un enfrentamiento con sta para determinar el por qu de las diversas situaciones que se presentan.

Metodologa

ABSTRACTO-FORMAL HISTRICO-CONCRETO

Contexto real Del Sistema

SOPORTE TERICO: FACTORES:

TEORA SOCIAL

TEORA DEL JUEGO

TEORA DEL COMPORTAMIENTO

TEORA DE LA ACCIN ESTRATGICA

CLCULO INTERACTIVO

TEORA DE LA PROBABILIDAD

TEORA DE LOS ESCENARIOS

ECONMICOS

POLTICOS

SOCIALES

CULTURALES

OTROS


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En este orden de ideas, no solo es necesario describir lo que existe, sino tambin explicar su funcionamiento, la deteccin de las leyes de evolucin y comportamiento del sistema. Esto se traduce a la presencia del anlisis de mtodos y teoras diferentes abordadas a travs del mtodo cientfico. Es as como el modelo de Planificacin Estratgica Situacional acoge un sinnmero de teoras complementarias que buscan dar una respuesta racional a la ACCIN y a la DINMICA DEL MOVIMIENTO SITUACIONAL a niveles sociales, polticos, econmicos y culturales del sistema.

En este sentido, es necesario hacer una acotacin. Segn Carlos Matus (1987: 99), el planificador tradicional asume que la accin es producto de un comportamiento, y por ello piensa que la teora del comportamiento social explica toda la teora de la accin, que a su vez, es la base de la planificacin tradicional. Esto podra resultar una deformacin economicista que se origina de la forma en que est construida buena parte de la teora econmica.

Sin embargo, la planificacin situacional se refiere ms ampliamente a un tipo especial de accin humana. Es decir, a la accin intencional y reflexiva, mediante la cual el productor de la accin espera concientemente lograr determinados resultados en una situacin de cooperacin o conflictos con los otros. Esta accin intencional y reflexiva puede, en algunos casos, coincidir con el comportamiento, pero ste no cubre el universo de todas las acciones posibles en la interaccin humana.

La accin es una categora situacional. No tiene un significado absoluto para todos los actores sociales. La accin, por consiguiente, solo tiene una interpretacin situacional, su significado es ambiguo sin la explicitacin del contexto situacional y la intencin del autor. Es por todo esto que para entender la accin no rutinaria, la cual se expresa en el plan, es necesario recurrir a una versatilidad de teoras que, de uno u otro modo, constituyen los fundamentos del modelo de planificacin estratgico situacional y lo diferencian de lo que representa la planificacin tcnica tradicional.

As, podemos concluir parcialmente que el modelo PES se nutre de un marco terico - prctico muy grande e incluyente, que no slo abarca

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un compendio de teoras del saber cientfico sustentado en un conjunto diferentes de reas del conocimiento, sino tambin en la teora de los sistemas y situaciones que condicionan el anlisis y, a posterior, la accin. En la grfica No. 2, del lado izquierdo, podrs apreciar algunos de los abstractos formales (Teoras) que han sustentado el modelo que estamos analizando (PES).

B.- LO HISTRICO CONCRETO: Se refiere al ubicar a la planificacin dentro del contexto histrico concreto donde ella se realiza. Es decir, la determinacin de las relaciones que existen entre el funcionamiento de una sociedad y la actividad planificadora, lo cual nos permite observar las posibilidades y limitaciones del desarrollo del sistema dado un proceso de planificacin concertado por ciertos actores (Giordani, 1996: 37).

No es un propsito reproducir cual fue el origen epistemolgico de la planificacin en Amrica Latina, ya que es un aspecto abordado en la unidad No. 1, pero es importante que entendamos que los aspectos econmicos, sociales, polticos y, hasta de origen cultural, han sido determinantes para comprender la dinmica de evolucin del sistema y precisar el contexto sobre el cual se realizar la planificacin. El modelo PES acoge todos estos factores y, es por ello que, ste se constituye en la segunda vertiente fundamental que soporta el origen de la dinmica del modelo de Planificacin Estratgica Situacional.

1.3.- FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL VS. LOS DE LA NORMATIVA (DIFERENCIAS DE LOS ENFOQUES): La planificacin situacional asume la crtica a la planificacin tradicional o normativa y revoluciona la teora de la planificacin al rebatir el supuesto bsico sobre la cual descansa esta ltima (la tradicional). Este supuesto es el siguiente:

El actor que planifica est fuera o sobre la realidad planificada y no coexiste en esa realidad con otros actores que tambin planifican (Matus, 1987).

Naturalmente, los planificadores normativos no aceptan que su teora descansa en dicho supuesto bsico. En efecto, ste supuesto est

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implcito o se deduce de las consecuencias tericas que constituyen las caractersticas salientes de la planificacin econmica tradicional. A partir de este supuesto toda la planificacin normativa se transforma en una lgica impecable y consistente. En caso contrario, si no aceptamos este supuesto, la planificacin tradicional se convierte en un cuadro metodolgico inconsistente.

Si nos apoyamos en el supuesto declarado e implcito de la planificacin normativa, se pueden deducir como consecuencia el resto de postulados, que a modo de sntesis, podemos expresar a continuacin (Matus, 1987: 89).

1.3.1. POSTULADOS DE LA PLANIFICACIN NORMATIVA:

Postulado No. 1: EL SUJETO ES DIFERENCIABLE DEL OBJETO:

La planificacin supone un sujeto que planifica y un Objeto. En el caso de la planificacin tradicional, el sujeto es el Estado y el objeto es la realidad econmica social. El sujeto y el objeto planificado son independientes uno del otro, por lo cual el primero puede controlar al segundo (sujeto sobre objeto planificado). El objeto planificado es altamente gobernable si el sujeto que planifica puede conocerlo.

Postulado No. 2: NO PUEDE HABER MS DE UNA EXPLICACIN VERDADERA:

El sujeto que planifica debe previamente diagnosticar la realidad para conocerla. Ese diagnstico se gua por la bsqueda de la verdad objetiva y, en consecuencia, es nico. A un solo actor que planifica corresponde un solo diagnstico, un solo concepto de tiempo y una verdad nica y absoluta. La explicacin de la realidad responde a la bsqueda de una verdad cientfica.

Postulado No. 3: EXPLICAR ES DESCUBRIR LA LEYES QUE RIGEN EL OBJETO:

El objeto planificado sigue leyes y es incapaz de crear movimientos impredecibles para el objeto que planifica. Para comprender la realidad y adquirir capacidad de previsin de su evolucin futura, es necesario descubrir sus leyes de funcionamiento. Si descubro tales leyes la gobernabilidad del sistema podra ser total, salvo por el azar de la naturaleza. Ahora bien, si la realidad es un objeto social que sigue leyes,


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su comportamiento es reducible a Comportamientos Sociales, vale decir, a la relacin del hombre con las cosas expresadas. En consecuencia, toda la realidad social es explicable por medio del diseo de modelos analticos basados en relaciones sistmicas de causa y efecto o relaciones de comportamiento.

De lo anterior se desprende la siguiente aseveracin: La potencia del mtodo se verifica por su capacidad de prediccin, y esta ltima se fundamenta en el conocimiento de las leyes que rigen el objeto de planificacin. A su vez, el objeto no contiene actores sociales capaces de producir acciones estratgicas, si no agentes econmicos sujetos a comportamientos previsibles. Es decir, Yo planifico, t no planificas.

Postulado No. 4: EL PODER NO ES UN RECURSO ESCASO:

El nico actor que planifica es el Estado y no comparte la realidad con otros actores de equivalentes capacidades; ese actor tiene todo el poder y, por consiguiente, slo los recursos econmicos son escasos. No existen oponentes y la planificacin puede referirse slo a lo econmico y lo social. Su criterio de eficacia, en consecuencia, puede ser slo econmico, y su clculo restringirse a ese nico mbito. El puede ser del plan es vetado (anlisis de la viabilidad de la accin).

Postulado No. 5: NO EXISTE LA INCERTIDUMBRE MAL DEFINIDA:

Si la planificacin se refiere al diseo de un debe ser en el contexto predecible de leyes estables, entonces sta puede referirse a una normativa econmico-social cierta o esttica, dnde est desterrada la incertidumbre mal definida y los eventos probabilsticos no enumerables o inimaginables; lo poltico puede considerarse como un marco restrictivo externo al plan econmico- social; y no pueden existir los problemas cuasiestructurados.

Postulado No. 6: LOS PROBLEMAS A LOSQUE SE REFIERE EL PLAN SON BIEN ESTRUCTURADOS Y TIENEN SOLUCIN CONOCIDA:

El plan se refiere a un conjunto de objetivos propios y en el papel tienen un final cerrado, porque la situacin terminales conocida, al igual que los medios para alcanzarla. Dada la certidumbre de los efectos causales, todo


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se traduce a cumplir el plan para alcanzar los objetivos. La racionalidad tcnica debe imponerse para encontrar una solucin ptima a problemas que son bien estructurados de solucin conocida. La representacin de la realidad puede ser un sistema de ecuaciones que tienen una solucin matemtica definida.

COMENTARIO:

Todos estos postulados, en un momento determinado, rigieron la teora que a su vez direccionaba las prcticas de la planificacin en Amrica Latina durante aproximadamente tres dcadas. El pensamiento CEPALINO, era quien soportaba los fundamentos del modelo normativo y, por lo general, nadie, salvo en los medios acadmicos, cuestionaba estos planteamientos.

La tesis que se expresa aqu, que soporta los postulados de la PES presidida por Carlos Matus y explicada en su texto POLTICA, PLANIFICACIN Y GOBIERNO (1987), plantea que las causas de los magros resultados de la planificacin tradicional en Amrica Latina obedecen a la aceptacin del supuesto de base de la planificacin Normativa, ya que nos lleva a un concepto restringido de planificacin y de planificador. Asimismo, conduce a una prctica economicista y tecnocrtica que se asla de la planificacin poltica y del proceso de gobierno como clculo sistemtico y continuo que precede y preside la accin.

Si rechazamos el supuesto que el actor que planifica est sobre o fuera de la realidad y que sta ltima es un objeto planificable que no contiene otros sujetos creativos que tambin planifican, entonces toda la teora de la planificacin normativa se derrumba y se abren las puertas para reformular tericamente la planificacin y el rol del planificador.

Las consecuencias de este nuevo supuesto son ahora las siguientes, si nos referimos a los mismos postulados explicados en relacin al caso anterior.


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1.3.2. POSTULADOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA SITUACIONAL (PES): Postulado No. 1: EL SUJETO NO ES DISTINTO DEL OBJETO:

El sujeto que planifica est comprendido en el objeto planificado. A su vez, el objeto planificado comprende a otros sujetos que tambin planifican. En consecuencia, es imposible distinguir, tajantemente, entre sujeto planificador y objeto planificador, ambos se confunden y no son independientes, sino interdependientes. Ensntesis, un actor que planifica no tiene asegurada, de antemano, su capacidad de controlar la realidad planificada, porque ello depende de la accin del otro. Existen necesariamente grados diversos de gobernabilidad del sistema para los distintos actores sociales, todo depender, en ltima instancia, de la correlacin de poder dentro del sistema.

Postulado No. 2: HAY MAS DE UNA EXPLICACIN VERDADERA:

Como son varios los actores que coexisten en la realidad con capacidades de planificacin diferenciadas, habr varias explicaciones de la realidad y todas estarn condicionadas por la insercin particular que cada actor haga sobre el contexto y sta, a su vez, estar coaccionada por la situacin que lo rodee. Por consiguiente, ya no es posible el diagnstico nico y la verdad objetiva. Slo es posible una explicacin situacional donde cada sujeto explica la realidad desde la posicin particular que ocupa en el sistema planificado. El tiempo es relativo a la situacin de los actores y existen mltiples racionalidades sobre el futuro.

Postulado No. 3: LOS ACTORES SOCIALES CREAN POSIBILIDADES EN UN SISTEMA SOCIAL CREATIVO QUE SLO EN PARTE SIGUE LEYES:

No hay un actor nico y omnipotente que manipule el sistema hasta alcanzar sus objetivos. No existen agentes econmicos que slo tienen comportamientos descifrables. Muy por el contrario, varios actores sociales se enfrentan con objetivos conflictivos y todos ellos tienen creatividad para sorprenderse mutuamente con sus planes.

As como el plan del Estado no responde a un comportamiento predecible, sino a un juicio estratgico creativo, tampoco es posible entender las acciones y planes de los oponentes sin reconocerles iguales capacidades


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de juicio. En consecuencia, la realidad social no puede ser explicada totalmente por medio de modelos analticos basados en relaciones de comportamientos, surge as la necesidad de de proyectar interacciones entre acciones estratgicas y acciones de comportamiento.

Postulado No. 4: EL PODER ES ESCASO Y LIMITA LA VIABILIDAD DEL DEBE SER:

Si el actor que planifica comparte la realidad con otros actores que tambin planifican, entonces necesariamente la planificacin debe abarcar el problema de vencer o sortear la resistencia de los otros, al plan propio. En consecuencia, la planificacin debe cubrir el puede ser o lo que es lo mismo, el anlisis de la viabilidad del debe ser (diseo del plan) y la voluntad para la aplicacin, que es lo mismo que el hacer.

Es por ello, que la planificacin debe sistematizar el clculo poltico y centrar su atencin en la coyuntura o el da a da. El contexto del plan es un pasaje continuo entre el conflicto, la concertacin y el consenso. El objeto, no solo se resiste a ser planificado, sino que tiene planes propios. La planificacin econmica es slo un mbito de la planificacin sociopoltica. Las fuerzas sociales son realmente el centro del plan, en vez de los agentes econmicos. En conclusin, la eficacia poltica es tan importante como la eficacia econmica.

Postulado No. 5: LA INCERTIDUMBRE MAL DEFINIDA DOMINA EL SISTEMA SOCIAL:

Desde el momento que la planificacin de un actor se realiza en un medio activamente resistente y en conflicto con otros actores creativos, lo NORMATIVO slo es un momento de lo estratgico y de lo tctico Operacional, por consiguiente, todo est plagado de fuerte incertidumbre mal definida, donde muchas veces no podemos enumerar todas las alternativas de los planes y sus operaciones, ni asignarles posibilidades. Estamos obligados a tratar con PROBLEMAS CUASIESTRUCTURADOS.

Los problemas polticos ya no pueden considerarse como un marco o dato restrictivo de lo econmico; es necesario que dichos problemas se reconozcan por medio de variables polticas endgenas en la sistemtica del plan, a fin de que la eficacia poltica y la econmica puedan considerarse en sus relaciones dinmicas.


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Postulado No. 6: EL PLAN SE REFIERE A PROBLEMAS CUASIESTRUCTURADOS:

Cualquier fuerza social lucha por objetivos propios y est en capacidad de hacer un clculo que preceda y presida la accin. No obstante, existen muchos planes en competencia o conflicto y el final est abierto a muy distintos resultados. Aqu, el problema de cumplir un plan no se limita a manipular variables econmicas, sino que exige derrotar el plan de otros o ganar a los oponentes para el plan propio.

Las soluciones ptimas deben ceder el paso a las soluciones satisfactorias que reconocen la continuidad de los problemas sociales en el tiempo. El gobernante de situaciones trata con los problemas cuasiestructurados de solucin abierta a la creacin y el conflicto. La realidad planificada no tiene fecha de comienzo y trmino y, a su vez, los problemas que se generan son relativos, cambiantes y mutables socialmente respecto a la situacin donde los actores coexisten.

1.3.3. SISTEMATIZACIN DE LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS ENFOQUES:

LECTURA RECOMENDADA: HUGO MOYER: LA PLANIFICACIN: SITUACIONAL, NORMATIVA Y

ESTRATGICA, PGINAS: 100-105


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Categoras Planificacin

Normativa

Planificacin Estratgica Situacional

EN CUANTO A LA

NORMA:

Las normas tienen una base racional, coherente, se debe cumplir exactamente lo que se est programando.

Las normas, que son slo una fase, se integran a un proceso constante de alternativas y trayectorias orientadas a lograr el objetivo, venciendo resistencias y antagonismos (oposicin sustancial o habitual).

EN CUANTO A

LOS OBJETIVOS Y METAS:

Se sigue la tcnica de elaborar objetivos precisos que han de ser logradas en un plazo fijo.

Se plantean metas conflictivas dentro de un espacio de logro mayor, dado por la direccio-nalidad parcial, que las pro-pias metas.

EN CUANTO A LOS ACTORES:

No se supone la existencia de actores opuestos en el proceso de planificacin. El Estado es el nico que planifica.

Existen oponentes a los objetivos con la misma posibilidad de formular planes contrarios a los del adver-sario. Hay luchas de intereses entre los diferentes actores.

EN CUANTO A LOS DATOS DEL

PLANIFICADOR:

Depende de la exactitud numrica del dato.

No desestima el dato pero su mxima dependencia es hacia la informacin procesada.

EN CUANTO A LA MAGNITUD:

Se basa en programas y proyectos concretos, limitados a circunstancias muy especficas.

Es una planificacin de grandes perspectivas, de amplios enfoques y de lineamientos estratgicos.

EN CUANTO A LOS SECTORES:

Es una planificacin en la que los sectores se suman al conjunto.

Concibe una totalidad integrada y relacionada que slo es divisible en un nivel de abstraccin.

EN CUANTO AL ENFOQUE DE SISTEMAS:

El sistema aparece como controlado desde afuera, dependiente de la fuerza que planifica (el Estado).

Acta como la energa de un sistema que es capaz de autorregularse.

EN CUANTO A LA

CRONOLOGA:

El tiempo es rgido y funciona como una variable externa a la planificacin. El plan depende del tiempo.

El tiempo es crtico y los plazos son flexibles, difciles de establecer, el tiempo depende de las variantes del plan.

EN CUANTO A L MODELO:

Trabaja con modelos determi-nistas y estocsticos.

Utiliza modelos de incerti-dumbre.

Cuadro Sinptico


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Categoras Planificacin

Normativa

Planificacin Estratgica Situacional

EN CUANTO AL USO DEL PODER:

El poder no es un recurso escaso (quien gobierna tiene el poder de decidir)

El poder es un recurso escaso, en la medida que no haya puntos de coincidencia entre los actores sociales. Surge as problemas de gobernabilidad.

EN CUANTO A LOS AGENTES:

Los agentes econmicos son considerados como catego-ras econmicoestadsticas.

Estos son considerados como actores sociales, fuerzas sociales, como agentes de cambio o de reforzamiento y reproduccin del status.

EN CUANTO AL MTODO:

Aparece como una tcnica neutral. Aparenta no tener sesgos ideolgicos, ni estar a favor de un bando u otro. Pretende ser tcnicamente pura.

No es neutral, pues se pone al servicio del planificador y del sector social que planifica, para reproducir o transformar el sistema.

EN CUANTO AL PLANIFICADOR:

Acta como tcnico, separado de la fuerza social y del poltico que es en ltima instancia quien toma la decisin final.

Es un actor activo, con amplia capacidad de com-promiso y de decisin. Lo tcnico y poltico est nti-mamente vinculado en un equipo de trabajo continuo.

EN CUANTO A LA VULNERABILIDAD:

Slo considera las deficien-cias y trata de corregirlas. Es un proceso lineal.

Atiende la vulnerabilidad propia y la del adversario. Es un proceso multidimensional.

EN CUANTO AL PLAN:

Es un libro que se elabora con determinada periodici-dad.

Existe un marco estratgico del ms alto nivel que permite restablecer, modificar y reconstruir la trayectoria a partir de la nueva situacin inicial. De all la necesidad de diagnsticos permanentes y continua retroalimentacin.

EN CUANTO A LA REALIDAD:

La realidad est plagada de problemas estructurales, fciles de detectar. La eficiencia del plan radica en su capacidad de abordarlos y eliminarlos.

La realidad presenta sinergias que hacen que los problemas difcilmente po-sean una estructura pre-establecida. La dinmica so-cial determina la naturaleza de problemas cuasiestruc-turados cuya complejidad tender a afianzarse en el sistema.

Fuente: Propia

Como lo puedes constatar en el punto anterior, la planificacin de situaciones es una repuesta a la incapacidad de producir cambios sustanciales por parte de la planificacin normativa. El concepto de situacin es el punto pilar del proceso. La importancia que le da Carlos


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Matus a la situacin, como eje del procedimiento estratgico, coincide con el concepto de situacin en la planificacin de la guerra. Es decir, tanto la planificacin de situaciones como la planificacin de guerra son procesos que se derivan de la planificacin estratgica.

La situacin es el objeto de anlisis y transformacin, tiene dos componentes: la FENOSITUACIN que es donde se producen los hechos observables a travs del sentido comn; y la GENOSITUACIN que es donde se generan las leyes estructurales del sistema.

En la FENOSITUACIN actan fuerzas sociales, stas a su vez son agrupaciones con capacidad y voluntad de accin que poseen o controlan recursos de poder. En la GENOSITUACIN estn las estructuras, tales como: la econmico-social es el modo de produccin material, poltico-jurdico son instituciones, normas y disposiciones que regulan el funcionamiento de la situacin. Aqu se establecen las relaciones de poder y, por ltimo, la estructura ideolgica que es el conjunto de valores que configura una praxis tradicional, presente y futura.

La situacin acta en un escenario, sistema ms amplio que le comprende y determina. En la situacin se configuran los antagonismos de las fuerzas sociales que luchan por mantener la genosituacin y las que luchan por transformarla, mediante la aproximacin y consolidacin de una imagen objetivo previamente construida.

La planificacin de situaciones consiste en aplicar el poder de una o varias fuerzas sociales para producir el cambio social. Con este propsito, el mtodo propone la secuencia de cuatro momentos: EXPLICATIVO, NORMATIVO, ESTRATGICO Y TCTICO-OPERACIONAL (Corredor, 1997: 149). MOMENTO EXPLICATIVO (M1): PALABRAS CLAVE: FUE, ES,

TENDERA A SER. El investigador planificador examina la situacin y define los problemas existentes, para la discusin de todas las fuerzas sociales afectadas, y configurar lo que en la planificacin normativa se conoce como diagnstico.

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La explicacin, en este mtodo, es ms dinmica, puede variar an sin haber concluido el momento. Su verdadero sentido es establecer las relaciones causales de los problemas.

MOMENTO NORMATIVO (M2): PALABRAS CLAVE: DEBERA SER.

Equivale al proceso que sigue la planificacin normativa. Consiste en la formulacin del debe ser o del diseo del plan y su producto terminal es el trazado de trayectorias y direcciones de de aproximacin a la situacin objetivo.

MOMENTO ESTRATGICO (M3): PALABRAS CLAVE: PUEDE SER?

Se refiere al anlisis y la construccin de la viabilidad del plan. Atiende fundamentalmente al oponente, pues crear viabilidad no es ms que determinar quines se oponen a los proyectos y disminuir o eliminar sus acciones o presiones. Este es el centro vital de la planificacin estratgica. Por eso, se considera indispensable conocer, en profundidad, las races polticas, econmicas y sociales que determinan una sociedad; la magnitud del poder y los trminos en que se puedan desarrollar las negociaciones de un conflicto o de un consenso.

MOMENTO TCTICO-OPERACIONAL (M4): PALABRA CLAVE: HACER!

Es el de la ejecucin de las estimaciones y los clculos. Es el momento que precede y preside la accin concertada. Se relaciona con el Sistema de Direccin Estratgica y con sus respectivos Subsistemas. Su centro es la gerencia, que se inicia con la organizacin de los recursos. Aqu se consideran tres bsicamente: tcnicos, financieros y de poder.

En este momento de definen y deciden la operaciones que se ejecutarn para solucionar los problemas planteados. Se establecern las formas de control y evaluacin de lo que se est realizando y la retroalimentacin de los clculos y de las acciones en movimiento.

JULIO CORREDOR: LA PLANIFICACIN

ESTRATGICA: Perspectivas para su Aplicacin en

Venezuela. Pginas 148-152.

LECTURA RECOMENDADA:

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El modelo PES trabaja sobre la base de momentos y no de etapas como la planificacin tradicional. El operar el modelo por momentos, nos permite generar una sintaxis mucho ms apropiada para adecuarla al modelo dinmico, sistmico y situacional que buscamos explicar para garantizar la consolidacin de tus conocimientos en el rea.

As, es importante sealar que el concepto de momento nos indica instancia, ocasin, circunstancia o coyuntura por la que atraviesa un proceso continuo o en cadena que no tiene comienzo ni trmino definido. El paso del proceso de planificacin por un momento determinado es as slo del dominio transitorio de dicho momento, sobre los otros que siempre estn presentes (Matus, 1987: 371).

En el caso de la planificacin situacional, los momentos se encadenan y cierran circuitos repetitivos para ayudarse mutuamente y culminar cada vez en uno distinto de ellos (en un momento diferente). Es decir, el trabajar con momentos nos lleva a considerar una serie de aspectos y/o caractersticas que hace novedoso el mtodo y, a su vez, que le proporciona el elemento pragmtico que lo acerca a la forma como opera la dinmica del proceso en la realidad (Ver grfica No. 3). As entonces podemos resaltar, entre las caractersticas ms importantes de hacer uso del momento, las siguientes:

GRFICA NO. 3:

M3 M4

M1

M3

M2

M2

M4 PROBLEMA NO. 2

PROBLEMA NO. 1

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NO POSEEN UNA SECUENCIA LINEAL ESTABLECIDA: Si bien es cierto que en primera instancia el modelo pareciera operar segn orden numrico (M1, M2, M3 y M4), en la realidad mientras estamos en el momento explicativo, a la vez estaremos definiendo acciones y estableciendo posibles oponentes. Es decir, a diferencia de la etapa, no hay secuencia lineal.

CONFORMAN UNA CADENA CONTINUA SIN COMIENZO NI FIN DEFINIDO:

Una vez iniciado el proceso de planificacin, este se desarrollar continuamente dentro del sistema, sin orden cronolgico, precisando constantemente las situaciones de coyuntura, racionalizando el conocimiento para establecer la accin ya concertada.

CADA UNO DE ELLOS CUANDO ES DOMINANTE CONTIENE A LOS OTROS

MOMENTOS: Ningn momento queda atrs definitivamente y se agota en una sola instancia, si no que vuelve a repetirse para dominar transitoriamente varias veces ms en el futuro. Recurdese que el plan situacional est siempre listo y siempre se est haciendo.

SE REPITEN CONTINUAMENTE PERO DE MANERA DIFERENTE: A diferencia

de la planificacin normativa o tradicional, que es ms pertinente a una secuencia lineal y direccionada, los momentos no presentan un orden cronolgico preestablecido, ya que ser la naturaleza del problema ha enfrentar, quien precise que momento es determinante para ese problema en particular. Es decir, habr ciertos problemas dentro del sistema, que por su naturaleza, requieren el reclculo de estrategias de bsqueda de viabilidad, por lo cual el momento estratgico (M2) tender a repetirse con cierta regularidad y, el resto de los momentos, estarn supeditados y variarn en funcin de ste, de manera irregular.

EN UNA FECHA CONCRETA DEL PROCESO DE PLANIFICACIN, PODEMOS

ESTAR EN DISTINTOS MOMENTOS DOMINANTES DE ACUERDO AL

PROBLEMA HA ENFRENTAR: Como ya lo hemos comentado, la planificacin estratgica situacional trabaja identificando los problemas ms relevantes del entorno. Por consiguiente, cada problema tendr su propio ritmo. En esta forma, en una ocasin temporal concreta, llmese tx, el proceso total de planificacin contiene aspectos propios de todos

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los momentos: explicativo (M1), normativo (M2), estratgico (M3) y tctico operacional (M4). Por ejemplo, vea la siguiente abstraccin sobre la forma de operar del modelo:

tx

Problema 1: M4 M1 M2 M3 M4 M1 Problema 2: M2 M3 M4 M1 M2 M3

Problema 3: M1 M2 M3 M4 M1 M2 Problema 4: M3 M4 M1 M2 M3 M4

Como lo podrs apreciar, si hacemos un coto en el tiempo, en este caso sera tx, cada problema est en un momento determinado, en nuestro ejemplo, no hay coincidencia entre el momento dominante y el problema abordado, es decir, cada problema tiene su propio ritmo y, tal como se evidencia, est trabajando con un momento dominante diferente para un tiempo establecido.

PARA CADA UN MOMENTO EXISTEN DIFERENTES HERRAMIENTAS

METODOLGICAS PERO NINGUNA ES EXCLUYENTE DE LA OTRA (NINGUNA

ES DE USO EXCLUSIVO DE UN MOMENTO): Tal como lo veremos a

posterior, cada momento tiene ciertos instrumentos de anlisis que le son caractersticos, pero los mismos no son de uso exclusivo ya que los otros momentos pueden hacer uso de ellos para reajustar el plan, reacurdese que el plan siempre se est haciendo!!!.

VENTAJAS DEL USO DEL MOMENTO:

Ya para finalizar slo nos resta decir que el uso de este concepto de momento es propio de un proceso continuo y encadenado sistemticamente, el cual permite captar idneamente el proceso de clculo que precede y preside la accin, con sus discontinuidades e interacciones que rompen la linealidad direccionada, de all radica su gran ventaja.


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RASGOS GENERALES DEL ENFOQUE METODOLGICO, PROCESO

PES Y CARACTERSTICAS DEL MOMENTO. Ya habiendo estudiado algunas consideraciones generales de la Planificacin Estratgica Situacional, no vamos a avanzar ms hasta reforzar los conocimientos adquiridos. Por lo tanto, a continuacin se presentarn tres secciones cada una con una serie de actividades que debers realizar y que te permitirn consolidar tus ideas sobre el modelo. La ltima seccin te permitir, al llenarla, avanzar en tu trabajo final. Sin ms prembulos, a trabajar.

SECCIN 1: GLOSARIO DE TRMINOS BSICOS: En esta seccin debers tratar de hacer tu propio diccionario de trminos bsico, el objetivo es que vayas incorporando en tu haber, la terminologa bsica de cualquier planificador. Te recomendamos tratar de hacer el llenado, una vez hayas estudiado y reforzado el conocimiento de los temas preliminares de la gua.

1. Planificacin Estratgica Situacional:

2. Proceso Social:

3. Acciones no rutinarias:

4. Actor social:

LECTURA RECOMENDADA: CARLOS MATUS:

POLTICA, PLANIFICACIN Y GOBIERNO.

Pginas 371 - 376


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5. Intervenir en la dinmica social:

6. Limitaciones:

7. Oponentes:

8. Sistema:

9. Situacin inicial:

10. Situacin Objetivo:

11. Proyecto Nacional:

12. Abstracto formal:

13. Histrico concreto:

14. Problemas cuasiestructurados:

15. Planificacin Normativa o Tradicional:

16. Momento:


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17. Situacin:

18. Fenosituacin:

19. Genosituacin:

20. Momento Explicativo (M1):

21. Momento Normativo (M2):

22. Momento Estratgico (M3):

23. Momento Tctico Operacional (M4):

24. Modelo de Planificacin:

SECCIN 2: CUESTIONARIO: A continuacin se expone un formulario de preguntas claves de lo estudiado, para que lo respondas de acuerdo a lo que hayas asimilado.

1. Explique: En qu consiste la Planificacin Estratgica Situacional y cules son los componentes bsicos del modelo?

2. Desde un punto de vista epistemolgico, Cul es el origen del modelo? Justifique sus repuestas.


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3. Explique: Cul de los postulados de la planificacin normativa o tradicional dio origen a controversias y, en consecuencia, proporcion el sustento para desarrollar los postulados del modelo PES?

4. Cules son las principales diferencias, por categoras, entre la planificacin normativa y el modelo de planificacin estratgica situacional?

5. Explique: Cules son los principales beneficios que se obtienen al abordar el proceso de planificacin por momentos y no por etapas, como en la planificacin tradicional?

SECCIN 3: DESARROLLO DEL ENSAYO: Con los conocimientos preliminares que has adquirido ya puedes comenzar a elaborar tu propio ensayo de planificacin. En primera instancia debes comenzar por definir y describir exhaustivamente los aspectos siguientes:

Objeto de Planificacin:

Sujeto Planificador:

Definir la Situacin, la fenosituacin y la genosituacin, del objeto planificado. Bsqueda de Informacin pertinente, data cualitativa y


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cuantitativa importante sobre el sistema objeto del proceso de planificacin.

Organizar la informacin siguiendo algn tipo de criterio, por ejemplo: aspectos geogrficos, demogrficos, econmicos, jurdicos, polticos, socio-culturales, o bien, situacin fsica, estadsticas sociales, situacin y dinmica demogrfica, situacin social, registros administrativos, situacin econmica, entre otras. Es importante tener presente que en ltima instancia, la forma como ordenemos la data recopilada obedecer a las caractersticas del objeto planificado seleccionado. Se recomienda colocar la informacin en carpeta Manila.


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PALABRA CLAVES: FUE ES TENDERA A SER

DEFINICIN:

Es la instancia de la explicacin desde la perspectiva de un actor sobre la realidad que se plantea transformar, este momento permite fundamentar la accin propia al inferir y comprender la accin de los oponentes. De este modo, se explican los fundamentos del diseo elaborado y las razones por las cuales se desecharon otros planes, se analizan las dificultades para construirle viabilidad a nuestro diseo y se discierna sobre lo que pasa con la ejecucin de nuestras decisiones. En conclusin, explicar tambin es disear, hacer clculo estratgico y evaluar lo antes hecho (Matus, 1987; 378).

La explicacin de la realidad es uno de los primeros problemas con que se enfrenta el planificador. Dicho anlisis se llama en el modelo de planificacin tradicional diagnstico y se supone que es nico y riguroso. Sin embargo, en la planificacin estratgica situacional, donde se acepta el hecho de que existen oponentes, hay muchas maneras de interpretar la realidad y, en consecuencia, muchas explicaciones situacionales.

Por lo tanto, el momento explicativo busca comprender el proceso de interrelacin entre los problemas para tener una visin de sntesis del sistema que los produce. Unos problemas son derivados de otros que, a su vez, causan, refuerzan o aminoran los primeros. En sntesis, EXPLICAR ES ELABORAR HIPTESIS SOBRE EL PROCESO DE GENERACIN DE PROBLEMAS IDENTIFICADOS DURANTE EL MOMENTO PRESENTE, AL TIEMPO QUE SE PRECISA

EL VALOR QUE DICHOS PROBLEMAS TIENEN PARA LOS DISTINTOS ACTORES Y LA

POBLACIN EN GENERAL. El valor de un problema es determinar el nivel de importancia que tiene el proyecto para cada actor.

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GRFICA NO. 4:

Insumos: Datos en internet Referencias bibliogrficas Bsqueda de informes

estadsticos Entrevistas con expertos Informes Finanancieros

Proyecciones Simples: Tasa interanual de crecimiento Tasa porcentual media Tasa interanual del periodo Anlisis de tendencias Proyecciones economtricas.

2.- Matriz de Valuacin de los Problemas (Prs) por los Actores

4.- Hago el ANLISIS DE SENSIBILIDAD

DEFINICIN OPERATIVA DE M1:

Ordeno y Clasifico Conozco el FUE y ES

Proyecto y Conozco el TENDERA A SER

LISTADO DE PROBLEMAS, Se Describe la Situacin Inicial.

3.- Elaboro el FLUJOGRAMA SITUACIONAL

5.- Cuadro de NUDOS CRTICOS (NC) - INDICADORES

1.- ANLISIS SITUACIONAL


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Desde un punto de vista pragmtico, el momento explicativo es donde se identifican y seleccionan los problemas, se los describe, se analizan sus causas y consecuencias, adems de localizar los nudos crticos causales del problema, quienes generan un impacto mayor sobre el mismo, por lo que deben ser enfrentados para alcanzar las metas.

La grfica No. 4 nos permite ver la forma como se operativiza el momento explicativo (M1) y los diferentes instrumentos de anlisis que ste utiliza. El primer instrumento es el ANLISIS SITUACIONAL el cual comprende dos vertientes. La primera vertiente del proceso muestra la recopilacin de la data para conocer lo que ha pasado y lo que es actualmente el sistema. Por lo tanto, es muy similar a lo que en la planificacin tradicional se conoce con el nombre de diagnstico y denota el pasado y presente del sistema que se planifica (fue es).

La segunda vertiente es la proyeccin futura del sistema en caso de no intervenir. Es decir, nos muestra el proceso de sinergia del sistema en su forma natural, lo cual denota el hacia donde vamos, en caso de no aplicar una accin conciente y concertada por parte de los actores sociales que yacen all. En su forma tangible, es conocer el tendera a ser producto de la accin rutinaria de los actores a travs de la realizacin de las proyecciones de las principales variables (o variables claves), segn un pronstico preliminar de los posibles escenarios probables dentro del sistema.

De este modo, es a travs de estas dos vertientes que se comienza a operar el modelo de planificacin estratgica situacional. Cabe sealar que el modelo trabaja identificando los problemas segn su valor, variable esta que jerarquiza la importancia del problema de acuerdo a los intereses del actor que est ejecutando el proceso. En conclusin, la PES, en contraste con la planificacin normativa, identifica los cuellos de botella del sistema y ahonda en el entendimiento de los mismos.

Una vez identificados los principales cuellos de botella, se procede a hacer un listado de los problemas que acopian al sistema y aplicamos el segundo instrumento de anlisis, la MATRIZ DE

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JERARQUIZACIN DE LOS PROBLEMAS POR LOS ACTORES, la cual utiliza varios factores para determinar el valor o importancia de los mismos segn los intereses del actor que est ejecutando el proceso.

Ya jerarquizados los problemas del sistema o sector objeto de planificacin, hacemos uso de un tercer instrumento: EL FLUJOGRAMA SITUACIONAL, el cual es la expresin grfica del mtodo de explicacin situacional de cada problema en particular. Es decir, comenzamos a abordar la atencin sobre cada problema en particular ya jerarquizado segn su prioridad. Posteriormente, hacemos nuestro Flujograma situacional, el cual es un componente de anlisis que ahonda en la explicacin de los causales del problema, que pretende sistematizar la reflexin sobre los factores intrnsecos y extrnsecos que provocan el surgimiento, reproduccin y permanencia del problema.

El Flujograma Situacional, como lo veremos a posterior, presenta tres niveles de explicacin situacional: la genoestructura, la fenoestructura y la fenoproduccin. Asimismo, presenta el vector que describe cuantitativamente la presencia del problema y cuales son los efectos sobre el sistema de su existencia, es decir, las consecuencias que se generan producto de la permanencia del problema en el sistema en cuestin.

Ya elaborado el modelo de explicacin grfica situacional, procedemos a realizar el cuarto instrumento, el ANLISIS DE SENSIBILIDAD, el cual busca identificar cuales de los nudos explicativos son los nudos crticos, es decir, precisar cuales de los causales del problema son los que afectan mayoritariamente el marcador cuantitativo que evidencia la existencia del problema. A posterior, buscamos definir los indicadores cuantitativos de los nudos crticos, con lo cual pretendemos conocer las tendencias histricas de los indicadores vinculados a las variables relevantes causales del problema en cuestin. Con ello estaremos abordando el ltimo instrumento del momento explicativo, el CUADRO DE NUDOS CRTICOS INDICADORES.

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Cabe resaltar, que ahondaremos a continuacin en la explicacin de cada uno de estos instrumentos. Por lo tanto, no debes alarmarte si tu entendimiento es limitado. Asimismo, es importante que comprendas que a pesar que estos instrumentos son caractersticos del momento explicativo (M1), no son de su uso exclusivo y pueden ser utilizados cuando nos estemos iniciando en el anlisis de otro momento (M2, M3, M4), ya que sabemos que mientras estamos haciendo el anlisis situacional, simultneamente identificamos acciones y, al mismo tiempo, precisamos los posibles oponentes y formas distintas de implementar acciones.

Por lo tanto, los instrumentos de anlisis de un momento determinado, dentro de la conceptualizacin de la PES, no son excluyentes para su uso de parte de los otros momentos. Atendiendo estos comentarios, a continuacin procederemos a hacer un anlisis detallado de los instrumentos propios, pero no exclusivos, del momento explicativo.

4.1.- EL ANLISIS SITUACIONAL: En la PES, el anlisis situacional es la explicacin de la realidad que rodea al sistema que se desea mejorar, es decir, es entender la situacin inicial. Este proceso es el punto de partida para calcular nuestra accin futura y es el nico tiempo en el que la accin es posible. Maana es plan y ayer es historia.

En la prctica, explicar la situacin presente significa reconsiderar la validez del conjunto de problemas relevantes con referencia a los cuales hemos estado conduciendo nuestra intervencin sobre el sistema. En realidad, nunca seleccionamos por primera vez los problemas, porque tenemos una historia que pesa sobre nosotros.

Explicar significa tambin comprender el proceso de interrelacin entre los problemas para tener una visin de sntesis del sistema que los produce. Unos problemas son consecuencia de otros que, a su vez causan, refuerzan o aminoran los primeros. Por su parte, existe una sinergia natural del sistema que tiende a movilizarlo hacia una

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direccin, muchas veces indeseada. A eso lo conocemos como las dinmicas coyunturales o movimientos naturales de las fuerzas que convergen dentro de los sistemas y que se imponen al hombre. De hecho, son estos movimientos los entes generadores de problemas y son cada vez ms complejos, ya que evolucionan simultneamente a la sociedad.

La naturaleza intrnseca de la planificacin es crear polticas que se impongan en el sistema a travs de la accin concertada y, esta solo es posible, mediante un proceso sistemtico cuyo comienzo se inicia con el acertado y relativo conocimiento de la realidad y sus problemas.

Por consiguiente, explicar tambin es elaborar hiptesis sobre el proceso de generacin de los problemas muchas veces ya identificados, pero no solventados; as como precisar el valor que dichos problemas tienen para los distintos actores sociales y la poblacin en general. El valor de un problema, tal como lo expresa Matus (1987), es medir la importancia que ste tiene en el proyecto de cada actor.

Ahora bien, tal y como lo muestra la grfica No. 4, el anlisis situacional se inicia como cualquier otra investigacin, con la procura de informacin actualizada y pertinente sobre el sector o sistema objeto del proceso de planificacin. De este modo, toda la informacin recopilada a travs de registros bibliogrficos, anuarios estadsticos, atlas de data actualizada, registros institucionales y pginas especializadas de internet, entre otros; es sistemticamente organizada y tabulada siguiendo criterios que obedezcan a las necesidades inherentes y particulares de cada proceso de planificacin.

Una vez que contamos con la data suficiente y necesaria para caracterizar, cuantitativa y cualitativamente, el sistema objeto de estudio, procedemos a tabular la informacin. Es importante acotar que los datos deben temporalizarse, ya sea por aos y/o meses, para poder ejecutar las operaciones pertinentes que nos faciliten el anlisis de la informacin.

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Dentro del anlisis situacional existen una serie de instrumentos que nos facilitan el estudio y, al mismo tiempo, proporcionan elementos adicionales para hacer el listado de problemas que acopian al sistema. Sabemos que tratamos de mejorar la situacin presente conquistando nuevos espacios para el bienestar del sujeto o actores que realizan el proceso de planificacin. Para ello, buscamos actualizar el conocimiento presente indagando el pasado. Pero al mismo tiempo, deberemos conocer el movimiento que direcciona al sistema (el tendera a ser).

En vista que existen otros componentes e instrumentos complementarios del anlisis situacional, a continuacin se puntualiza y exponen algunos aspectos bsicos que buscan profundizar este estudio, como lo son el anlisis FODA, las Proyecciones de las Variables y el Listado de Problemas; elementos stos que se constituyen en parte importante del anlisis situacional (ver grfica No. 4).

4.1.1- EL ANLISIS FODA:

Ya habiendo organizado y tabulado los datos, es absolutamente necesario analizarlos rigurosamente para comenzar a establecer la identificacin conductual de las variables claves. Para ello, exhortamos a que hagas, paralelamente al proceso de tabulado, un anlisis FODA, donde puedas identificar con conocimiento de causas, ya que has procesado parte de la informacin, cuales son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del sistema que ests, de alguna manera, auditando. La idea es que puedas visualizar con precisin los puntos fuertes y dbiles, internos y externos, claves que caracterizan operativamente el sector o sistema objeto del proceso de planificacin.


CARLOS MATUS: POLTICA, PLANIFICACIN Y

GOBIERNO. Pginas 378 - 386

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Para facilitar el uso de este instrumento, existen una serie de tips a considerar:

En primer lugar, recuerda que las consonantes (F y D) son los factores internos, es decir, aquellos sobre los cuales el sujeto planificador tiene cierto nivel de control. Decimos cierto nivel porque en la planificacin de sistemas complejos y variantes como lo son los de carcter econmico, polticos y sociales, donde convergen tantos factores y variables, es difcil tener el dominio absoluto sobre las variables vinculadas al objeto. Por lo tanto, en este plano, nos referiremos a niveles de control relativos por parte del sujeto planificador y, en consecuencia, una fortaleza y debilidad implicar capacidad relativa de intervencin por parte del sector que ejecuta el proceso.

En segundo lugar, las vocales O y A que representan respectivamente las oportunidades y amenazas, caracters-ticas de la auditora externa, son variables que escapan al dominio por parte del sujeto planificador. Es decir, estn fuera del juego del sujeto planificador pero ejercen influencia sobre el objeto planificado. Dentro de estas variables encontramos los planes y acciones de otros actores cuyos intereses son diferentes, adems de componentes econmicos, sociales, polticos y culturales que forman parte del contexto concreto donde se realiza el proceso.

En tercer lugar, tanto en el caso de los factores internos, como de los factores externos, debemos seleccionar slo los factores claves cuyos niveles de afectacin sobre el sistema sean muy relevantes para la accin. Es decir, existen muchos factores y/o variables que ejercen influencia sobre el sistema, pero deberemos jerarquizar nuestro anlisis sobre aquellos cuya importancia sea mayor, esto con el propsito de no dilapidar la investigacin hacia variables de menor incidencia y optimizar el uso de los recursos que sabemos que son escasos.

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Por ltimo, todo lo anterior nos dirige a la siguiente conclusin: es necesario construir equipos multidisciplinarios de trabajo que nos permitan la sistematizacin adecuada del diagnstico a travs del anlisis FODA, a modo de garantizar la jerarquizacin adecuada de las ventajas competitivas y competencias distintivas del sistema, as como los otros factores, que an cuando no conformen parte de las variables que deseemos modificar, su influencia directa e indirecta nos obligan a no perderla de perspectiva.

El anlisis FODA representa un excelente instrumento de soporte para que ejecutes tu anlisis situacional. Pero no olvides, antes de su realizacin debes procurarte de informacin cualitativa y cuantitativa que te permita conocer en forma ms compleja y precisa el sistema que ests planificando.

Una vez realizado este proceso, procrate de la informacin complementaria a las aseveraciones que haces en tu FODA. Es decir, busca y organiza la data que de soporte, cuantitativo y cualitativo, a lo que hayas planteado como fortaleza interna y oportunidad externa, as como a lo que son situaciones de problemas, tales como las debilidades, cuya responsabilidad de ajuste son y pueden ser subsanadas por el sujeto que ejecuta el proceso (ya que tienes cierto nivel relativo de control) y, las amenazas, cuya responsabilidad de solvencia y mejora del problema, escapan a tu juego dentro del proceso. Cabe sealar que en ambos casos nos estamos refiriendo a problemas, pero la capacidad de control e intervencin sobre una debilidad y una amenaza, cambia dada su diferente naturaleza (factor controlable vs. no controlable).


FRED DAVID: CONCEPTOS DE

ADMINISTRACIN ESTRATGICA. Pginas 112 137 y 156-158

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4.1.2-LA PROYECCIN DE VARIABLES (TENDERA A SER): Se refiere a conocer hacia donde se dirige el sistema producto de las acciones rutinarias por parte de los actores sociales que convergen dentro del objeto planificado. Sin embargo, dista de ser la situacin objetivo en la medida que exista una mayor distancia entre lo ideal y deseado por el actor que planifica y lo real o existente. El propsito de la planificacin, es en ltima instancia, reducir esta diferencia.

Por su parte, el proceso trata de medir, utilizando tcnicas cuantitativas de proyeccin de variables, la sinergia o el movimiento coyuntural que direcciona al sistema. Es esto lo que se conoce como el tendera a ser o coyuntura dinmica y se constituye en el ltimo complemento del anlisis situacional imprescindible, para luego hacer uso de los otros instrumentos caractersticos del momento explicativo.

Para dar comienzo a la proyeccin deberemos recopilar data estadstica sobre la evolucin social y econmica del sistema que planificamos. Es decir, necesitamos del soporte cuantitativo de las aseveraciones que hiciste en tu anlisis FODA en forma histrica.

Asimismo, sabemos que existen diferentes tcnicas para proyectar las variables, entre otras encontramos: LOS ANLISIS DE LAS TENDENCIAS HISTRICAS, POR MEDIO DEL PROCESAMIENTO DE LOS MODELOS ECONOMTRICOS, A TRAVS DE

Alizo - PES Un Enfoque Teórico - Práctico

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