Aliniere organizationala, masurare si interventie

©Copyright Persona Global and Shaun Smith & Co., April 2009 1

ALINIERE ORGANIZATIONALA MASURARE SI INTERVENTIE


Ø  Organiza)a are o direc)e si un scop clar

Ø Misiunea, viziunea valorile si scopurile sunt intelese si insusite de catre to) angaja)i Ø  Comunicarea este eficienta atat ver)cal cat si orizontal.

Ø  Angaja)lor li se ofera mediul, sprijinul, beneficiile si resursele adecvate.


“De principiu, func,ile de business ar trebui sa conlucreze in armonie pentru a indeplini

obiec,vele companiei, in realitate, rela,ile

dintre departamente sunt caracterizate de rivalita, adanci si

neintelegeri.

Kotler 1983


Alinierea unei organiza:i Oameni, Produse si Procese,

Cu Scopul acesteia Pentru a sa:sface nevoia clien:lor in mod

Profitabil


Cand este esen:al de masurat: ü Atunci cand compania doreste o accelerare si o accentuare a orientarii fata de client ü Cand compania doreste un audit organiza)onal simplu si rapid in urma unui proces de fuziune/achizi:e/schimbare a setului de valori/strategii de companie ü Cand este nevoie de un instrument de urmarire pentru schimbari si implementarea ac)unilor din programele de schimbare ü Cand se doreste un benchmark (referen)al) pentru a compara organiza)a cu concurenta, la nivelul industriei ü Cand se doreste un diagnos)c pentru a vedea impactul asupra departmentelor, loca)ilor sau echipelor de angaja) in procesele de schimbare organiza)onala ü Cand se doreste evaluarea eficacita:i comunicarii interne in procese de schimbare, fuziune si achizi)i, restructurare ü Cand este nevoie de un instrument de planificare strategica furnizand date pentru sedintele anuale de strategie

©Copyright Persona Global and Shaun Smith & Co., April 2009

ETAPE

6

1. MASURAREA nivelului de

ALINIERE in organizatie

2. Realizarea unui PLAN de interventie

care sa sustina cresterea nivelului de

aliniere

3. INTERVENTIA pentru aliniere

Creaza un blueprint pentru o ini:a:va de schimbare


Studiu de aliniere organiza:onala

“Va cas,ga cel a carui armata este animata de acelasi spirit" Sun Tzu The Art of War 490BC


•  Dezvoltarea strategiei 85%

•  Implementarea strategiei 40% •  Alinierea oamenilor 10%

Source: Booz Allen

In ce masura conducatorii au incredere in...


Ø  Procesele, procedurile si sistemele interne sunt aliniate pentru a intampina nevoile clien:lor.

Ø  Angaja:i simt ca le este valorificata si recompensata contribu:a

Ø  Organiza:a ofera produse si servicii superioare la preturi acceptabile Ø  Organiza:a va raspunde repede la schimbari intr-‐un mediu compe::v.


Trasaturi Reclame Confort Angaja:i

companiei Poli:ci & Proceduri

Raspunsul la probleme

Atributele experientele clien:lor

Pret

Low

Livrarea produsului / serviciului

Unde isi concentreaza companiile eforturile

Percep:a clien:lor despre ce inseamna o experienta de client deosebita (excep:onala)

High

Impo

rtan

ta/ Focus

Source. 2001 Forum Survey

“Exista o discrepanta intre ceea ce inseamna pentru client o experienta excep=onala si locul unde companiile isi concentreaza inves==ile. “

Sursa: Forum Corpora=on

Dar majoritatea organiza:ilor nu sunt aliniate cu clien:i lor


Rasplata poten:ala

“American Airlines a calculat ca daca ar fi avut cu un client mai mult in fiecare zbor intr-‐un anumit an, diferenta in venit ar fi fost de

aproxima=v 114 milioane $.”

-‐Guerilla Marke,ng NewsleRer


Care sunt stagiile alinierii?


Organiza:a aliniata Piata

Organiza:a

Organiza:a nefocalizata Piata

Organiza:a Organiza:a focalizata pe piata

Piata Organiza:a


Organiza:a care invata

Piata

Organiza:a


Source. David Garvin.

“O organiza:e care invata este o organiza:e cu abilita: in a crea, achizi:ona si transfera

cunos:nte, si cu capacitatea de a-‐si modifica

comportamentul pentru a reflecta noi cunos:nte si invataminte ”

Organiza:a care invata


In ce stadiu este organiza:a ta?

De ce sa nu afli?


Ce este Organiza:onal Alignment Survey? Un ches)onar comprehensiv ce le permite conducatorilor sa evalueze sanatatea afacerii si sa dezvolte o strategie pentru a imbunata)i rezultatele acesteia.

De ce a fost dezvoltat? Pentru a oferi un mijloc simplu de a vedea unde este

organiza=a acum, unde doreste sa fie si cum ajunge acolo


Viziune, misiune, strategie

Mediul extern

Diferen:ere

Cultura

Leadership

Calitate

Standarde & proceduri Poli:ci de personal

Servicii Climat

Mediul intern

Monitorizarea performantei

Market Focus

Modelul OAS 2001

Sus:nerea performantei


Care sunt trasaturile? ü  un ches,onar cu 66 de itemi ce acopera 13 dimensiuni in materie de importanta si performanta. ü  o sec,une de comentarii deschise ce acopera 7 probleme ü  un raport computerizat pe trei niveluri:

* Loca,e; Departamente; Companie. (pina la 16 rapoarte) ü  recomandari selectate special dintr-‐o arie de 264 de tac,ci provenite din buna prac,ca si personalizate pe compania in cauza ü  un rezumat execu,v ce adauga valoare si cunos,nte locale la raport. ü In,lnire de analiza cu top managementul


Cum func:oneaza? 1) Completarea ches)onarului On Line (cca 25 minute, lb Romana sau engleza) 2) Generarea raportului si a tac)cilor de interven)e poten)ala 3) Redactarea rezumatului execu)v 4) Prezentarea rezultatelor 5) Asistenta in implementarea interven)ilor (workshopuri, training, coaching, comunicare interna, concursuri, alte initai)ve de sprijin)


Da, si chiar func)oneaza! OAS a fost dezvoltat in 1993 dupa cercetari extensive. In 2001 ne-‐am decis sa revalidam studiul. Am analizat datele extrase dintr-‐un numar de ches:onare OAS aplicate in ul:mii cinci ani. Acestea cuprindeau 21,300 de responden: OAS din 52 de companii din 20 de tari. Dr David Matsumoto, un om de s:inta independent a realizat o analiza riguroasa pentru a confirma ca modelul original este inca valid si ca se pot prezice rezultate de business pe baza ches:onarului. Dr Matsumoto a concluzionat; “Toate corela=ile sunt semnifica=ve sta=s=c. Dat esan=onul fiind mare, sunt destul de surprins cat de puternice sunt corela=ile. Sunt substan=ale. To= itemii par sa prezica datele rezultate.” Deci care sunt rezultatele dorite si predictorii?


Rezultatele Top managementul va avea imaginea felului in care angaja,i considera ca organiza,a are rezultate tangibile in inbunata,rea acestor arii:

1) Indeplinirea cerintelor clien)lor 2) Reten)a angaja)lor 3) Indeplinirea targeturilor de profit 4) Indeplinirea cerintelor de vanzare/crestere 5) Indeplinirea cerintelor furnizorilor si ale agen)ilor de reglementare

6) Contracararea amenintarilor compe))ei


Cele zece aspecte ce “imping” organiza:a inainte

1) Suntem o organiza)e de succes 2) Avem o strategie bine definita 3) Indeplinim promisiunile pe care le facem prin intermediul reclamei 4) Angaja)i sunt bine instrui) 5) Ne masuram calitatea serviciilor fata de cei mai buni compe)tori 6) Managerii se intalnesc cu grupuri de clien) 7) Ne monitorizam calitatea 8) Angaja)i sunt )nu) la curent asupra performantei companiei 9) Exista o buna cooperare intre departamente 10) Tintele de performanta sunt realiste si aliniate cu viziunea companiei •  Copyright Persona Global, Inc. All rights reserved. 2004


ü  Un mijloc de imbunata)re a rezultatelor de business ü  O analiza a nevoilor de training si consultanta ü  Un mijloc de a monitoriza performanta in )mp ü  Un instrument de planificare pentru schimbarea organiza)onala (schimbare de strategie, structura, conducere, valori, post fuziune sau proces de achizi)e, implementare proiecte de calitate totala) ü Un mijloc de a masura schimbarea organiza)onala ü  un mijloc de a compara performanta companiei fata de un referen)al

Care sunt beneficiile?


Feedback de la clien:

“OAS ne-‐a ajutat sa validam o serie de presupuneri si sa descoperim arii de preocupare ce nu erau inca in vizorul managementului. Rezultatele sunt un catalizator pentru managementul superior

as`el incat ei sa isi defineasca strategia in Asia. Un beneficiu care depaseste asteptarile a fost o crestere semnifica,va a moralului angaja,lor prin faptul ca i-‐am inclus in testare si ca le-‐am cerut cu

sincer,tate opiniile. Rata de raspuns a fost de peste 85%!."

Martha Collard Director Human Resources, Asia Pacific

Grey Worldwide July 2005



“Rezultatele Studiului de Aliniere Organiza,onala au fost excep,onale... Ac,unea in sine a ridicat foarte mult moralul angaja,lor deoarece noul management este interesat sa implice pe toata lumea si sa le afle gandurile. Am inceput sa implementam recomandarile din raport si ne-‐am imbunata,t performanta vizibil in lunile care au urmat. La un an de la finalizarea studiului, am imbunata,t profitabilitatea companiei cu un milion de $ la un venit de 25 milioane de $”

Dan Viste, President of Warzyn, Inc. USA


Feedback de la client "“Aveam nevoie sa intelegem punctele noastre slabe si pe cele forte, si deasemeni nevoile si dorintele clien,lor, doream sa imbunata,m cultura as`el incat sa indeplinim nevoile clientului mai promt si eficient. Studiul de Aliniere Organiza,onala ne ajuta sa a,ngem aceste obiec,ve prin concentrarea tuturor din companie pe aceste

obiec,ve si pe aceeasi direc,e." “Angajamentul nostru fata de clien, este con,nuu, de aceea vom implementa Studiul de Aliniere Organiza,onala din nou dupa 12

luni de la prima aplicare”

Sales & Marke)ng Director Kingston Sia Glaxo



“ Nu este usor pentru o organiza)e sa “se priveasca in oglinda” si sa descopere factori importan) de management ce nu ar putea fi percepu) de catre organiza)e. Si totusi, este necesar pentru management sa iden)fice punctele slabe si sa puna bazele unui proces con)nuu de imbunata)re. Doresc sa imi exprim aprecierea pentru analiza extraordinara pe care a realizat-‐o Studiul de aliniere organiza,onala.“

Managing Director J. Letschert DUPHAR NEDERLAND


“Tocmai ce am finalizat o a treia aplicare OAS pentru divizia SmithKline Asia si am descoperit ca organiza=a s-‐a imbunata=t cu 13% fata de ul=mul an. Credem ca acest lucru s-‐a intamplat deoarece divizia s-‐a centrat pe ariile specifice descoperite de OAS. Compania inten=oneaza sa u=lizeze OAS in fiecare an” Jim Earl, President of Personal

Management Interna:onal. Consultant to SmithKlineBeecham



Proiecte in Romania

•  Schering Plough (la schimbarea CEO, 2009) •  Schering Plough – Merck (2010, 2011) – dupa fuziunea

celor doua companii •  Spectacular, pregatire pentru restructurare

30


Viziune, misiune, strategie

Mediul extern

Diferen:ere

Cultura

Leadership

Calitate

Standarde & proceduri Poli:ci de personal

Servicii Climat

Mediul intern

Monitorizarea performantei

Market Focus

Modelul OAS 2001

Sus=nerea performantei


Pentru mai multe informa=i contacta=:

office@mmmconsul=ng.ro madi.radulescu@mmmconsul=ng.ro

www.mmmconsul=ng.com

Multumim!

Aliniere organizationala, masurare si interventie

Business

Transcript of Aliniere organizationala, masurare si interventie