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40 Estrategia Financiera Nº 236 • Febrero 2007

www.estrategiafinanciera.es[ ]Caso de Estudio

Alianzas estratégicas:opciones para el crecimiento

de la empresa (I)

En un entorno caracterizado por la crecienteinternacionalización de la economía, la rapi-dez del cambio tecnológico, la integración de

los sectores de actividad y la entrada constante denuevos competidores en los mercados, la empresa

que no alcance un mínimo tamaño se enfrenta a se-rias dificultades para subsistir. El proceso de inter-nacionalización (sea regionalización, sea globaliza-ción) a que están sometidos muchos sectores y larapidez del progreso tecnológico destacan comomotivos que inducen la formación de alianzas es-tratégicas (AE)(1). La razón estriba en que, para ha-cer frente a estos fenómenos, unas veces la empresanecesita utilizar sus recursos y capacidades de ma-nera más eficiente y otras veces precisa recursos delos que carece. Es más, el cambio tecnológico o laincertidumbre del mercado pueden generar insegu-ridad acerca de cuáles serán los recursos necesarios

AUTOR: Ariño, ÁfricaTÍTULO: Alianzas estratégicas: opciones para el crecimiento de la empresa (I)FUENTE: Estrategia Financiera, nº 236. Febrero 2007LOCALIZADOR: 15 / 2007RESUMEN: Esta nota técnica presenta la primera parte de un análisis sobre lasalianzas estratégicas como una opción con la que cuentan las empresas fami-liares para potenciar su crecimiento. Se consideran las ventajas e inconvenien-tes de las alianzas, así como los aspectos más importantes a considerar a lolargo del ciclo de vida de una alianza hasta su finalización. Junto a considera-ciones generales aplicables a alianzas de cualquier tipo de empresa, se planteanaspectos específicos a considerar por parte de las empresas familiaresDESCRIPTORES: Caso de estudio, gobierno corporativo, gestión de costes,riesgo económico, joint venture.

Ficha Técnica

* Título original del caso: Las alianzas estratégicas: una opción parapotenciar el crecimiento de la empresa. Caso preparado por A. Ariñocon la colaboración del Centro Anselmo Rubiralta de Globalización yEstrategia y el Ministerio de Ciencia y Tecnología (proyecto SEC2003-09533). Para pedir otras copias de este documento, o un documentooriginal para reproducirlo, llame a IESE PUBLISHING al 34 932 534 200,o escriba a [email protected]

(1) Para una discusión más amplia del tema, véase Ariño A. y C. GarcíaPont (1997).

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para competir en el futuro. En este caso, las alianzasestratégicas pueden ser un medio para «garantizar»(entre comillas, porque nunca habrá una seguridadtotal) el acceso a tales recursos, aunque todavía nose sepa de cuáles se trata.

En esta nota técnica presentamos los que con-sideramos temas más importantes a la hora de lle-var a cabo una AE. Para evitar la confusión termi-nológica, empezaremos definiendo lo que entende-mos por AE en el contexto de esta nota técnica ylos objetivos que con mayor frecuencia motivan laformación de una AE, para después presentar los ti-pos de alianzas estratégicas que existen. Seguire-mos comentando las ventajas de las alianzas estra-tégicas, así como las dificultades que plantean. Acontinuación, presentaremos los aspectos a consi-derar a lo largo del ciclo de vida de una AE quepueden marcar la diferencia entre su éxito y su fra-caso. Dichos aspectos incluyen comprobar que lamejor manera de alcanzar el objetivo sea una AE,comprobar que el socio sea adecuado, prestar aten-ción al diseño de la AE, cuidar la relación con el so-cio y prestar atención a los cambios de circunstan-

cias. En la segunda parte del artículo que se publi-cará en el mes de marzo se considerarán las cir-cunstancias que pueden poner fin a una AE y losmecanismos existentes para ello.

¿QUÉ ES UNA ALIANZA ESTRATÉGICA?En esta sección definiremos lo que se debe en-

tender por AE en esta nota técnica y haremos algunasprecisiones terminológicas, ya que la etiqueta AEpuede responder a muy variadas realidades. A conti-nuación, presentaremos los objetivos que más co-múnmente se pretenden alcanzar mediante una AE.

Por alianza estratégica entendemos aquí unacuerdo formal entre dos o más empresas para al-canzar un conjunto de intereses privados y comunesa base de compartir recursos en un contexto de in-certidumbre sobre los resultados. Esta definición escomprensiva en tanto que es aplicable a acuerdos decolaboración muy diversos: desde alianzas estratégi-cas puramente contractuales hasta cruces acciona-riales, pasando por las empresas conjuntas o jointventures.

En un entorno como el actual, marcado por el cambio tecnológico, los procesos deinternacionalización, las concentraciones sectoriales y los cambios regulatorios, la respuesta alos retos a que se enfrenta la empresa pueden venir de la mano de las alianzas estratégicas

, África AriñoIESE

Caso de Estudio

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Alianzas estratégicas: opciones para elcrecimiento de la empresa (I)

Caso de Estudio

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Es importante tener presente que no existe una ter-minología establecida que sea compartida por los es-tudiosos de las alianzas estratégicas, y mucho menospor quienes las llevan a cabo. Hay quienes hablan deuna AE como contrapuesta a una joint venture; quienesal hablar de éstas hacen la precisión de si involucran ono un compromiso de capital, etcétera. Por eso, frente acualquier lectura o conversación al respecto convieneconocer el significado que cada cual da a los términos.

En la definición de alianza estratégica ofrecidacabe destacar los siguientes elementos:

• Se trata de un acuerdo formal (aunque el grado deformalización pueda ser diverso): esto supone quese ha tomado una decisión explícita en un momentodeterminado de establecer el acuerdo en cuestión.

• Los socios comparten ciertos objetivos que cons-tituyen los intereses comunes en la AE, pero a lavez cada socio puede albergar otros intereses pri-vados (que podrían entrar en conflicto con los in-tereses de la otra parte, aunque esto no tiene porqué suceder necesariamente). Esto es así debidoa que las empresas involucradas mantienen susoberanía, a diferencia de lo que sucede en las fu-siones y adquisiciones.

• Los socios combinan sus recursos de manera quepueden efectuar sus actividades de forma máseficiente o emprender nuevas actividades con elpropósito de alcanzar los objetivos que cada cualpretende, si bien esto no queda garantizado, yaque dependerá –entre otras cosas– de la capaci-dad que tengan para trabajar conjuntamente.

Una AE puede ser útil para alcanzar objetivoscomo los siguientes(2):

• Reducir costes y obtener economías de escala:en sectores donde los costes fijos son altos, esnecesario tener un volumen suficiente que per-mita a la empresa ser competitiva.

• Ganar acceso a nuevos mercados: cuando laempresa quiere entrar en un nuevo mercado, ca-rece del conocimiento básico acerca de los clientesy de las relaciones e infraestructura necesariaspara lograr una buena distribución de su producto.

• Ganar acceso a nuevas tecnologías: cuando laempresa tiene que hacer frente a un desfase tec-nológico importante, no se puede permitir dedicarel tiempo necesario para cubrirlo por sí misma, ymuchas veces tampoco tiene los recursos econó-micos necesarios.

• Bloquear a la competencia: en ocasiones, unaAE con determinado socio impide que el competi-dor se fortalezca aliándose con ese socio.

• Desarrollar capacidades nuevas: hacer frente alos retos competitivos puede exigir determinadascapacidades de las que la empresa carece y quepuede llegar a aprender de su socio.

• Reducir riesgos: algunos proyectos exigen inver-siones que, por su envergadura y riesgo, puedenhacer peligrar la salud económica y financiera dela empresa.

• Cumplir con requisitos gubernamentales: con-tinúa siendo de importancia en algunos casosparticulares, aunque ha perdido relevancia en re-lación a otros objetivos.

TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICASEn esta sección se exponen algunos tipos de

alianzas estratégicas (véase Cuadro 1). Lógicamente,estas tipologías no pueden ser exhaustivas, ya quepodemos pensar en tantas variaciones como dimen-siones de diferenciación existen. Se ha elegido pre-sentar algunas que tienen relevancia estratégica.

1. Según la fase de la cadena de valor que ocu-pan los socios: alianzas estratégicas horizontalesfrente a alianzas estratégicas verticales(3)

- Las alianzas estratégicas horizontales sonaquellas que unen a empresas en la mismafase de la cadena de valor. Se trata deacuerdos de colaboración entre competido-res, ya sean actuales, ya sean potenciales.Incluyen proyectos conjuntos de investiga-ción, fabricación conjunta de componenteso de productos, entre otras actividades. Sonuna manera de evitar, o al menos posponer,fusiones en sectores en proceso de concen-tración. Las múltiples alianzas estratégicasentre compañías aéreas son un ejemplo deltipo horizontal. También lo son la colabora-ción entre Renault y Nissan, o aquella entreSony y Ericsson para competir en aparatosde telefonía móvil.

(2) Véase Contractor, F. J. y P. Lorange (1988).

(3) Véase Ariño, A. y C. García Pont (1997); Dussauge, P., B. Garrette yW. Mitchell (2000).

Cuadro 1. Tipos de alianzas estratégicasDimensión Tipo de AE Descripción

Fase de la cadena de valor Horizontal Socios en la misma faseVertical Socios en distinta fase

Naturaleza de los recursos Masa crítica Recursos de naturaleza similaraportados Complementaria Recursos de naturaleza distinta

Explotación Propósito de mejorar resultados

Propósito de los socios específicos

Exploración Aprender y/o buscar oportunidadesen nuevas áreas

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Caso de EstudioAlianzas estratégicas: opciones para el

crecimiento de la empresa (I)

- Las alianzas estratégicas verticales sonaquellas que unen a empresas en fases su-cesivas de la cadena de valor. Se trata deacuerdos de colaboración entre proveedo-res y clientes. Por ejemplo, en el sector deautomoción, los fabricantes de componen-tes colaboran estrechamente con los fabri-cantes de automóviles para el desarrollo deproductos. Los acuerdos de servicios logísti-cos que requieren gran adaptación al clientepor parte del operador logístico o el des-arrollo de software altamente adaptado alcliente son otros ejemplos de AE verticales.

2. Según la naturaleza de los recursos aportados:alianzas estratégicas de masa crítica frente aalianzas estratégicas complementarias(4)

- En las alianzas estratégicas de masa crí-tica, las empresas participantes aportan re-cursos de naturaleza similar, lo que les per-mite alcanzar una escala suficiente parahacer rentables determinadas actividades.Covisint –la red de intercambio de comer-cio electrónico de productos y componen-tes automotrices concebida por GeneralMotors, Ford y Chrysler, y a la que poste-riormente se unió Renault/Nissan– es unaalianza estratégica de masa crítica. El pro-pósito de Covisint es permitir a los fabri-cantes de equipos originales y a los provee-dores reducir costes en sus respectivas ca-denas de suministro y conseguir mayoresniveles de eficacia en sus operaciones co-merciales. Los socios de Covisint se unenpara alcanzar un tamaño suficiente comopara que la actividad común tenga sentido.Ford y General Motors ya habían creado supropio mercado de intercambio. A pesar dehaber invertido tiempo y dinero en su des-arrollo, fueron conscientes de que la crea-ción de múltiples mercados de intercambiosupondría que sus proveedores eligiesenuno de ellos o duplicasen sus procesos. Co-visint pretende establecer un estándar co-mún para el intercambio online en el sectorde automoción, y esto excede las fronterasde una sola empresa. Covisint tendrá quecompetir con otros mercados de intercam-bio que también pretenden crear un están-dar dominante. El tiempo dirá cuál de losbloques saldrá vencedor.

- En las alianzas estratégicas complemen-tarias, las empresas participantes aportanrecursos de naturaleza distinta, lo que lespermite acceder a recursos de los que ca-recen. Toysrus.com y Amazon.com se aso-ciaron para facilitar a sus clientes unaoferta superior en la compra online de ju-guetes. La amplia selección de Toysrus.com

de los juguetes más de moda, sus grandesoportunidades y ofertas exclusivas, combi-nadas con la superior tienda online deAmazon.com, sus envíos y entregas pun-tuales y su famoso servicio al cliente, per-miten a éste obtener lo mejor de ambosmundos. Esta AE surgió frente a la necesi-dad de acceder con rapidez a unos activosestratégicos cuyo desarrollo interno habríasido lento. De hecho, cada una de estasempresas había intentado por su cuentatener su propia tienda de juguetes. Enplena campaña navideña, Toysrus.com tuvoproblemas de distribución y muchos clien-tes no recibieron sus pedidos a tiempo. Porsu parte, al finalizar la campañaAmazon.com, se encontró con un stock dejuguetes difíciles de vender. La causa: sufalta de pericia en la compra de juguetes.La asociación de estas empresas responde,pues, a la necesidad de actuar con rapidezpara evitar caer de nuevo en el mismoerror del pasado.

3. Según el propósito de los socios: alianzas es-tratégicas de explotación frente a alianzas estra-tégicas de exploración(5)

- En las alianzas estratégicas de explotación,los socios pretenden mejorar resultados especí-ficos. Suponen el aumento de la productividadde los activos empleados a través de la mejorade capacidades o tecnologías ya poseídas, asícomo la estandarización y la reducción de cos-tes a través de la mejor explotación de las capa-cidades propias. Ejemplos de este tipo de alian-zas estratégicas son las redes establecidas entrelas aerolíneas por las quecomparten códigos devuelos y otros servi-cios, o las redes

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(4) Véase Ariño, A. (2001).

(5) Véase Koza, M. P. y A. Y. Lewin (1998).

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en los sectores de servicios profesionales porlas que se refieren los clientes de unos aotros. Los beneficios se pueden producir enel corto plazo y son relativamente seguros.En mercados estables, concentrarse en ex-plotar mejor las propias capacidades puedellevar a una mejora de la posición competi-tiva en ese mercado, mientras que en mer-cados muy dinámicos puede resultar muyperjudicial si las empresas se centran en me-jorar unas capacidades que fácilmente pue-den quedar obsoletas.

- En las alianzas estratégicas de explora-ción , los socios pretenden aprender y/obuscar oportunidades en nuevas áreas. Su-ponen innovación, la adquisición de capa-cidades nuevas, la entrada en nuevos nego-cios: en definitiva, la exploración de nuevas

oportunidades. Ejemplos de este tipode alianzas estratégicas son todas aquellascon intención de aprender. Los beneficios seproducen en el medio/largo plazo y puedenser muy variables.

Estas clasificaciones responden a distintos crite-rios. Sin embargo, las dimensiones que subyacen a di-chos criterios están relacionadas entre sí de maneraque la mayoría de las alianzas estratégicas se puedenagrupar en alianzas estratégicas horizontales –demasa crítica– de explotación o alianzas estratégicasverticales –complementarias– de exploración. Obvia-mente, caben excepciones. Veamos ahora las ventajasque las alianzas estratégicas ofrecen.

VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICASLa ventaja genérica de toda AE estriba en que

permite acceder a recursos de los que la empresacarece y que, además, le resultaría muy costoso ob-tener de otra manera, sean estos recursos similareso complementarios a los que ya posee. En esta sec-ción comentaremos las ventajas de una AE apoyán-donos en la tipología de alianzas estratégicas demasa crítica frente a complementarias presentadaen la sección anterior.

La principal ventaja de las alianzas estratégi-cas de masa crítica radica en los beneficios pro-pios del mayor volumen. En definitiva, formarparte de una de estas alianzas estratégicas, espe-cialmente cuando involucran a múltiples socios,otorga a una empresa de tamaño relativamentepequeño las ventajas de que gozan las grandes.Estas alianzas estratégicas tienen especial relieveen entornos que, como el europeo, están su-friendo procesos de creciente regionalización yconcentración. En los últimos años se han for-mado múltiples redes de empresas europeas detamaño mediano y pequeño que han facilitado lasupervivencia de sus miembros.

Por citar un ejemplo, podemos pensar en elcaso de los fabricantes y comercializadores decomponentes químicos básicos. Los clientes deeste sector han transformado de manera paulatinasu proceso de toma de decisiones de forma queéstas se han ido centralizando progresivamentedesde una toma de decisiones a nivel local en cadapaís europeo a otra centralizada a nivel de todaEuropa. En este contexto, muchas empresas de ta-maño relativamente pequeño frente a sus compe-tidores multinacionales, pero que gozaban de unaposición doméstica consolidada, vieron peligrarésta. Si los clientes importantes empezaban a to-mar decisiones a nivel europeo, lo lógico sería quebuscaran proveedores que pudieran atender susnecesidades en todo el territorio. Perdidos losgrandes clientes, esas empresas no estarían encondiciones de mantener su liderazgo tampococon clientes más pequeños, ya que su competitivi-dad sufriría. La supervivencia a largo plazo que-


Caso de Estudio

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Cuadro 2. Ejemplo de estructuración de una red de empresas✔ Tipos de miembros

• Miembros plenos:- Empresas de los países primordiales.- Cuota que da acceso a algunos servicios corporativos (si éstos se ponen en marcha).- Contrato de exclusividad con la corporación que garantiza que todo el negocio

de referencias se traspasa a la corporación, así como que el miembro tiene ex-clusividad de distribución en su territorio. Cláusula de no entrada en los paísesde operación por un período determinado de tiempo (el suficiente para hacerque merezca más la pena permanecer en la alianza que abandonarla) en caso deabandono de la alianza.

• Representantes:- Empresas de países en mercados de menor relevancia para la generación de ne-

gocio de referencias.- Permanencia de 2 o 3 años renovables.- Acuerdo de exclusividad en los mismos términos que los miembros plenos y de

no entrada en los países de operación por tiempo suficientemente prolongado,adaptado a la circunstancia particular.

- Sin derecho a voto, pero con derecho a asistir a la asamblea general de miem-bros (véase sección sobre estructura de gobierno y administrativa).

✔ Estructura de gobierno y administrativa• Consejo de administración:

- Un miembro por cada una de las empresas que mayor volumen de negocio apor-tan, con un presidente.

- Tres o cuatro reuniones anuales.- Tarea de gobierno de la alianza: formulación de la estrategia internacional (lle-

gado el caso), orientación de las actividades, etcétera.- Foro de discusión para los miembros.- Responsable de la selección de nuevos miembros.

• Asamblea general de miembros:- Un representante por empresa.- Reunión anual.- Aprueba los nombramientos, presupuesto anual y cuentas auditadas.

• Director ejecutivo internacional- Nombrado por el consejo de administración.- Ubicado en el mismo país que el presidente.- Responsable del día a día de las actividades de la alianza y, en su caso, de la

implantación de la estrategia internacional establecida por el consejo de admi-nistración.

• Comités profesionales permanentes- Organismos asesores financiados con las cuotas de los miembros.- Encargados de estudios sobre temas que afectan a todos los miembros (asuntos

medioambientales, legales, etcétera).- Todos los miembros tienen libre acceso a estos organismos y pueden enviar re-

presentantes a los mismos.

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daba en entredicho. Para hacer frente a la situa-ción, estas empresas líderes en sus respectivosmercados domésticos unieron sus fuerzas y for-maron una red que permitía atender las necesida-des de los clientes con presencia en múltiples paí-ses. Si, por ejemplo, la empresa francesa negociabaun contrato a nivel europeo, sería ella quien servi-ría a la filial francesa, el socio alemán a la ale-mana, etcétera. Como contrapartida, recibiría unacomisión por transferencia de negocio. Además delbeneficio inmediato de dicha comisión, pertenecera esta red internacional le daría un mayor presti-gio a nivel local y le ofrecería la oportunidad derelacionarse con los miembros de otrospaíses. El Cuadro 2 ilustra unaforma de estructurar unared de este tipo.

Para hablar delas ventajas delas alianzas es-t r a t é g i c a scomplemen-tarias noscentraremosen el caso ex-tremo de lasalianzas estra-tégicas que seforman entre unapequeña empresa in-novadora y una gran em-presa poseedora de los activosrequeridos para llevar esa innovación almercado(6). Las ventajas para la empresa pequeñaestriban precisamente en acceder a dichos recur-sos: distribución, fabricación, marketing, recursosorganizacionales y, no de menor importancia, ca-pacidad financiera. Además, la relación con unagran empresa proporcionará a la pequeña mayorlegitimidad en el mercado. Todo ésto le puede per-mitir acceder al mercado de manera más rápida ymás amplia; alcanzar economías de escala en fa-bricación; reducir el riesgo económico; acceder arecursos financieros y aprender aspectos organiza-cionales. La principal ventaja para el socio granderadica en el acceso a la capacidad de innovaciónde la empresa pequeña. En el caso de situacionescon alta incertidumbre tecnológica –como seríacuando el estándar tecnológico aún no está esta-blecido–, mantener una cartera de alianzas estra-tégicas con pequeñas empresas que apuestan porlas distintas opciones tecnológicas que se mantie-nen abiertas le permite reducir el impacto de la in-certidumbre.

Es el caso de la AE formada entre Fractus –unapequeña empresa emprendedora que compite a ni-vel global en la miniaturización de componentes

wireless basada en la tecnología fractal y Ficosa In-ternational –empresa familiar española que sub-siste como tal en el sector de componentes de au-tomoción. Iniciada como una unión temporal deempresas, la AE ha derivado en la joint-venture A3

que combina el conocimiento tecnológico, la capa-cidad de investigación y la experiencia en desarro-llo que Fractus tiene gracias a su posición de lide-razgo en la tecnología fractal, con el conocimientodel mercado, la capacidad industrial y la presenciaglobal de Ficosa. Esta envidiable combinación derecursos les ha permitido entrar a competir en elsector de telecomunicaciones para el mercado de

automoción(7).En esta sección hemos

mostrado las ventajasque una AE puede

ofrecer, pero ala hora de

llevar acabo unaAE no po-d e m o sperder devista las

dif iculta-des que su

puesta enmarcha y su

operativa entrañan.Esto será el objeto de la

próxima sección.

DIFICULTADES QUE PLANTEAN LAS AEToda Alianza Estratégica entraña dificultades que

radican en la necesaria convivencia entre dos (o más)empresas con sus diferencias estratégicas, organiza-cionales, culturales y operativas. Además, las alianzasestratégicas complementarias presentan una dificul-tad añadida respecto a las alianzas estratégicas demasa crítica: la posibilidad de que el socio se con-vierta en un nuevo competidor. En esta sección co-mentaremos estas dificultades.

Las diferencias estratégicas entre los socios que-dan reflejadas en los objetivos que unos y otros semarcan para la AE. Cuando se inicia la AE, los sociosbuscan establecer, y finalmente acuerdan, una agendade objetivos comunes que da sentido a la AE. Pero de-trás de este acuerdo en objetivos comunes existe unaestructura de objetivos más compleja que es necesa-rio explorar.

En las alianzas estratégicas, la interdependen-cia y el conflicto se entremezclan. Las alianzas es-tratégicas combinan varios tipos de recursos queno pertenecen a una sola empresa. Cada partici-pante en una AE sería incapaz de obtener los mis-mos resultados del acuerdo de forma indepen-diente, debido a la falta de algunos de los recursosque aporta la otra compañía. Cada empresa de-pende de su socio para lograr algunos de los obje-

(6) Véase Alvarez, S. A. y J. B. Barney (2001).

(7) http://www.fractus.com/Press_releases_2.htm

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tivos que intenta alcanzar por medio de la AE. Enconsecuencia, cada empresa debe tener en mentecómo su socio podría reaccionar ante un determi-nado comportamiento suyo, y cómo esa reacciónafectará los resultados de la AE para la propiaempresa.

El elemento de conflicto entra en juego debido aque cada participante puede tener diferentes prefe-rencias con respecto a los posibles resultados de laAE. Los beneficios que recibe cada uno no tienen porqué ser necesariamente los mismos. Aparte de los ob-jetivos comunes que ambos socios comparten, cadaempresa puede tener objetivos privados con respectoa la AE que no son compartidos por el otro socio. Elnivel de conflicto depende de la combinación de ob-jetivos privados y comunes que exista, es decir, delnivel de congruencia entre los diversos objetivos y dela importancia que cada participante asigne a cadagrupo de objetivos.

Ahora bien, estos objetivos privados pueden serneutros frente a la relación o pueden causar con-flictos. En este último caso, y cuando estos objeti-vos privados se han mantenido implícitos, se diceque hay una «agenda oculta» en la relación. Laagenda oculta puede existir desde el principio de laAE o también irse llenando a medida que ésta sedesarrolla.

De la discusión anterior se desprende que una AEen que los objetivos comunes y los privados compati-bles sean muy sólidos, entraña menos dificultades deejecución que una en que los objetivos privados in-compatibles sean predominantes para uno o ambossocios. Aun así, las diferencias entre los socios, tantoa nivel organizacional como cultural y operativo,constituyen más obstáculos en el camino. Estas dife-rencias se traducen en distintos modos de hacer: dis-tintos procesos de toma de decisiones, distintas valo-raciones del corto y el largo plazo, distintos circuitosinformativos, etcétera.

Si las dificultades que hemos expuesto afectana todas las alianzas estratégicas, las complemen-tarias plantean otra dificultad que en las alianzasestratégicas de masa crítica está presente sólo enmuy menor medida: se trata del riesgo de crear uncompetidor. Los recursos y capacidades aportadospor cada socio a la AE son de distinta naturaleza.Esta situación pone a las empresas en condiciones

de aprender del socio e internalizar sus aportacio-nes. De esta forma, pueden emprender la llamada«carrera del aprendizaje»(8), en la que quien venzadejará de necesitar a su socio. Para ganar en estacarrera es necesario:

1. Tener intención de aprender.

2. Que el socio sea suficientemente transparentecomo para poder aprender de él.

3. Tener capacidad de absorber el nuevo conoci-miento y transmitirlo al resto de la organizaciónpara poder utilizarlo.

Al hablar antes de las ventajas de las alianzasestratégicas complementarias nos hemos centradoen las ventajas de una AE entre una pequeña em-presa innovadora y una gran empresa poseedorade los activos requeridos para llevar esa innova-ción al mercado. En este caso, la pequeña empresacorre el riesgo de perder la carrera del aprendizaje,ya que resulta más fácil a la empresa gran-de absorber la innovación y hacer realidad supotencial de mercado que a la empresa pe-queña desarrollar las capacidades organizacio-nales necesarias para crecer por sí misma. Esta si-tuación puede resultar en una relación de depen-dencia de la pequeña respecto a la grande, la cualpodría incluso llegar a imponer exigencias pocorazonables.

EL ÉXITO DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS:¿QUÉ MARCA LA DIFERENCIA?

Las dificultades que plantean las alianzas estra-tégicas se traducen en una gran inestabilidad y unaelevada tasa de fracaso, que algunos estudios ci-fran en torno al 50%(9). El propósito de esta sec-ción es presentar un marco de referencia para la di-rección de alianzas estratégicas que permita mejo-rar sus resultados. Este marco propone una serie deaspectos a considerar a lo largo del ciclo de vida deuna AE:

• Comprobar que la mejor manera de alcanzar elobjetivo es una AE.

• Comprobar que el socio es adecuado.

• Prestar atención al diseño de la AE.

• Cuidar la relación con el socio.

• Prestar atención a los cambios de circunstancias.

Vamos a comentarcada uno de estos aspectos.


Caso de Estudio

(8) Hamel, G. (1991).

(9) Inkpen, A. C y J. Ross (2001).

En las alianzas estratégicascomplementarias el socio puedeconvertirse en un nuevo competidor

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Comprobar que la mejor manera de alcanzar elobjetivo es una alianza estratégica

Una AE no deja de ser una entre varias opcionespara llevar a cabo una actividad. En esta sección pre-sentaremos las alianzas estratégicas como una alter-nativa entre varias para hacer frente a las actualespresiones competitivas, así como algunos de los cri-terios más importantes a tener presentes a la hora dedecidir si emprender una AE es la mejor opción. Laimportancia que unos u otros criterios adquieren de-pende del propósito que se persiga con la AE.

Las alternativas básicas entre las que una em-presa puede optar son:

• Contratar el uso de los recursos en el mercado.Se trata del conocido «outsourcing» o subcontra-tación. Puede resultar más eficiente buscar unproveedor que se haga cargo de determinadosprocesos. De esta forma, la empresa puede enfo-carse en su propio negocio sin distraer recursosen actividades secundarias.

• Desarrollar los recursos dentro de la propia or-ganización. Se trata del extremo opuesto al out-sourcing: la internalización de los recursos. La co-ordinación de actividades resulta más sencilla sitodos los recursos están disponibles dentro de laempresa que si están dispersos en empresas queson entidades autónomas.

• Adquirir una empresa que cuente con los re-cursos deseados. Es otra forma de internalizar losrecursos, generalmente más rápida que desarro-llarlos dentro de la empresa sin una base previa. Elreto radica en la integración de dos empresas enuna sola entidad.

• Realizar una alianza estratégica. Es una formaintermedia entre las anteriores, ya que las empre-sas se unen parcialmente para lograr determi-nado objetivo que comparten. Acuerdan coordi-nar una parte de sus actividades y participar con-juntamente en la toma de decisiones en esasáreas, pero a la vez cada cual mantiene su propiaautonomía. La dificultad procede de la posible co-existencia de interdependencia y conflicto: los so-cios se necesitan mutuamente, pero a la vez pue-den estar persiguiendo objetivos que lleguen aentrañar algún conflicto.

A la hora de decidir si llevar a cabo una AE es lamejor opción, hay que tener presentes dos grandestipos de criterios: la eficiencia económica y la natura-leza de los recursos a que queremos acceder:

• Eficiencia económica. Si la formación de una AEse plantea con la pretensión de organizar deter-minada actividad económica de forma que el usode los recursos disponibles sea lo más eficienteposible, es de gran utilidad lo que en el mundoacadémico se conoce por la «teoría de los costesde transacción»(10). Desde esta perspectiva, unaAE es un medio para rentabilizar los recursos queposeemos.Los costes de transacción son los costes asocia-dos al uso del mercado como mecanismo paraefectuar determinada actividad económica: desdelos costes que conlleva buscar un nuevo provee-dor, hasta los costes de redactar un contrato sa-tisfactorio para las partes y comprobar su cum-plimiento. Los siguientes factores inciden en laexistencia y nivel de los costes de transacción(11):

- El nivel de incertidumbre en torno a latransacción: Hay dos tipos de incertidumbreque rodean determinada transacción: la incer-tidumbre que procede del entorno y la incerti-dumbre que proviene del comportamiento fu-turo de la otra parte. Cuanto mayor es la in-certidumbre del entorno, resulta más costosoespecificar todas las posibles circunstanciasfuturas. Cuanto mayor es la incertidumbre so-bre el comportamiento de la otra parte, mayores la probabilidad de perder valor a causa decomportamientos indebidos. En consecuencia,cuanto mayor es la incertidumbre que rodea auna transacción, mayores son los costes detransacción.

- El nivel de activos específicos requeridospara que la transacción se lleve a cabo:los activos son más específicos a determinadatransacción cuanto mayor es la diferencia en-tre su valor en esa transacción y su valor ensu siguiente mejor uso. Si los activos que unaparte compromete en la transacción son muyespecíficos a la misma, cabe la posibilidad quela otra parte intente en el futuro capturar unaparte de su valor. Podrá hacerlo a base de ate-morizar con abandonar la transacción. Antesde perder completamente el valor que los ac-tivos tienen en la transacción en cuestión,quien los ha comprometido preferirá entraren una negociación y perder sólo una frac-ción de dicho valor, lo cual redundará en fa-vor de la otra parte. Cuanto más específicossean los activos, mayores serán los costes detransacción.

- La frecuencia con que la transacción selleva a cabo: los costes que una transacciónentraña se ven incrementados de manera na-tural por la frecuencia con que la misma seefectúa. Los costes derivados de las anteriorescircunstancias se amplifican con la frecuenciade la transacción.

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(10) Para la presentación de la teoría de los costes de transacción noshemos basado en la exposición que de la misma y su aplicación a lasAE aparece en Dussauge, P. y B. Garrette (1999: 35-39).

(11) Véase Williamson, O. E. (1979).

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En general, los costes detransacción se mueven endirección contraria a loscostes de producción. Re-currir al mercado paraefectuar determinada acti-vidad económica aumentalos costes de transacción;sin embargo, también per-mite aprovechar econo-mías de escala que reduci-rán los costes de produc-ción. Por el contrario,internalizar determinadaactividad económica puededisminuir los costes detransacción, pero aumen-tar los de producción si elvolumen interno no per-mite aprovechar econo-mías de escala. Según lateoría de los costes de transacción, una AE serála opción elegida cuando la suma de los costesde producción y los costes de transacción seamenor a dicha suma en cualquiera de las otrasopciones.

• Naturaleza de los recursos a que se quiereacceder. Si se piensa en llevar a cabo una AEcon el fin de acceder a determinados recursos ycapacidades de los que la empresa carece y queespera le proporcionen alguna ventaja compe-titiva, sirve recurrir a la teoría que entre losacadémicos se conoce como la «visión de laempresa basada en los recursos»(12). Desde estaperspectiva, una AE es un medio para acceder arecursos o capacidades que la empresa no po-see y que, combinados con los propios, la si-tuarán en posición ventajosa en relación a loscompetidores. El valor de los recursos de una empresa de-pende de su capacidad de servir como basepara establecer una ventaja competitiva per-durable para la empresa. Lo primero –es decir,la capacidad de los recursos de servir comobase para establecer una ventaja competi-tiva para la empresa– depende de hasta quépunto los recursos presentan las siguientescaracterísticas:

- Recursos escasos: Si todas las empresas deun sector disponen de determinadorecurso, éste puede ser necesario para po-der competir en el sector, pero no otorgaráa la empresa ventaja en relación a suscompetidores.

- Recursos relevantes en el mercado: Losrecursos servirán como base para crearventaja competitiva sólo si ayudan a la em-presa a crear valor en su mercado.

Lo segundo –que la ventajacompetitiva que los recursoscontribuyen a crear sea per-durable– depende de hastaqué punto los recursos pre-sentan estas otras caracterís-ticas:

- Recursos duraderos:Cuanto más duraderos seanlos recursos, más perdurableserá la ventaja competitivaque generan. Esta caracterís-tica depende en parte del en-torno, ya que factores comola rapidez del cambio tecno-lógico inciden en la tempora-lidad del valor.

- Recursos difícilmentetransferibles: En la medida

en que sea difícil adquirir un recurso en elmercado o transferirlo de una empresa aotra, la ventaja competitiva generada serámás perdurable. Los recursos son más difí-ciles de transferir en la medida en que: sonpoco movibles geográficamente; la infor-mación acerca de su calidad y productivi-dad es imperfecta, de forma que quien pre-tenda adquirirlos lo hará con alto riesgo, yson complementarios a otros recursos, deforma que pierden valor al ser separados.

- Recursos difícilmente imitables: Aunquelos recursos no se puedan transferir con fa-cilidad, servirán de poco si otra empresapuede desarrollarlos fácilmente. Son másdifíciles de imitar aquellos recursos y capa-cidades que son tácitos y se desarrollan enbase a su uso. También son de difícil imita-ción los recursos que son complejos debidoa que requieren la puesta en juego de grannúmero de habilidades, rutinas organiza-cionales, etcétera. Los recursos específicosa un uso tampoco son fáciles de imitar, yaque son muy especializados(13). Tal es elcaso de las capacidades organizacionalesque se basan en rutinas complejas. Sin em-bargo, aun en el caso que los competidorespudieran replicar estos recursos y capaci-dades, la empresa que haya contado con lasmismas durante un mayor período detiempo fácilmente tendrá unos costes másbajos y una productividad más elevada enel uso de ellos.

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Caso de Estudio

Los costes detransacción son losasociados al uso del

mercado para efectuaruna actividad

económicadeterminada

(12) Para la presentación de la visión de la empresa basada en losrecursos nos hemos basado en la exposición que de la misma apareceen Grant, R. (2002, cap. 5).

(13) Chi, T. (1994).

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Los recursos que reúnen estas característicasno están fácilmente disponibles en el mercado,sino que se accede a ellos a través de algunade las otras alternativas expuestas anterior-mente. Desde la visión de la empresa basada enlos recursos, una AE será la opción elegida si lacombinación de recursos resultante es más va-liosa que en cualquiera de las otras alternati-vas, en el sentido de que sitúe a la empresa enuna mejor posición de ventaja competitiva paraaprovechar determinada oportunidad de nego-cio. Para determinar esta situación, además detener en cuenta las características de los recur-sos que la empresa espera le aporte el socio,también se deben considerar las característicasde los que la empresa aportará a la AE. El mo-tivo radica en que el futuro socio puedeconvertirse en un competidor si es capaz deimitar los recursos y capacidades dela empresa.

En resumen, para decidirsi una AE es la mejor op-ción para llevar a cabodeterminada actividad,hay que compararla aotras opciones dis-ponibles –el recursoal mercado, el des-arrollo interno o laadquisición de otraempresa. Esta com-paración debe ha-cerse en términos deeficiencia económica yde la ventaja competitivaque cabe pensar otorgarála nueva combinación de re-cursos que resulte de la AE.

Comprobar que el socio es adecuadoEl siguiente paso es decidir quién será el socio. A la

hora de elegirlo es necesario comprobar la compatibilidadentre el socio y la propia empresa(14). A este respecto,emergen dos grandes grupos de criterios: los relaciona-dos con las tareas a efectuar y los relacionados con lacapacidad de cooperación:

• Criterios relacionados con las tareas. Un obje-tivo fundamental de toda AE es promover el logrode los objetivos estratégicos de cada uno de los so-cios involucrados. Por esto, la primera considera-ción al analizar un potencial socio es ver si éstetiene un buen ajuste estratégico con la empresa. Deeste modo, los criterios de selección del socio rela-cionados con las tareas están asociados al análisisde los atributos estratégicos del socio, lo cual seconcreta en el análisis de la compatibilidad de losobjetivos de las partes, la compatibilidad de sus re-cursos y capacidades y la compatibilidad operativaque presenten:

- Compatibilidad en los objetivos: En pri-mer lugar, se debe buscar un socio cuyosobjetivos sean compatibles con los propios.No se trata de que el socio tenga los mis-mos objetivos, sino de que los de unos yotros se puedan lograr de forma simultá-nea sin que haya conflicto entre las partes.Por tanto, antes de seleccionar un socio sedebe invertir tiempo en conocer sus verda-deros objetivos con relación a la AE. Estono es tarea fácil, ya que, como hemos co-mentado anteriormente, cada socio puedetener objetivos privados que no compartecon el resto, o peor aún, objetivos ocultoscon respecto a la AE cuyo logro puede per-judicar a alguna de las partes. Una empresade electrodomésticos española participó enuna AE entre los principales líderes nacio-

nales europeos del sector de electrodo-mésticos. El socio italiano ocultó

sus verdaderos objetivos alresto de los socios y utilizó

la AE como medio paraobtener información,

gracias a la cual ad-quirió al socio fran-cés sacando pro-vecho de losproblemas finan-cieros por losque éste atrave-saba(15).

Si en lugar de obje-tivos compatibles las

partes mantienen obje-tivos competitivos, la

ruptura de la relación notardará en llegar. Los objetivos

competitivos llevan a actuacionesoportunistas que impiden el desarrollo de

las actividades conjuntas. Mucho más productivaes la relación con socios cuyos objetivos soncompatibles, que buscan la cooperación y que sepreocupan tanto por la eficiencia como por laequidad en la relación. Por último, el hecho deque los objetivos de una AE no se mantenganconstantes a lo largo del tiempo, obliga a quie-nes están en situación de búsqueda de un socio aprever distintos escenarios y a analizar el impactode los mismos sobre la AE y sobre su propiaempresa.

- Complementariedad de recursos y capaci-dades: Se trata de comprender si el poten-cial socio cuenta con los recursos y capaci-dades necesarios para llevar a cabo su papel

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(14) Esta sección se basa en Concha, A. y A. Ariño (2001).

(15) García Canal, E., C. López, J. Rialp y A. Valdés (1988).

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dentro de la AE y si tendrá la habilidad dehacerlo en forma correcta. Los factores deéxito se encuentran en aquellas áreas clavede la actividad, es decir, aquellas áreas quedeben estar especialmente bien desempe-ñadas para poder mantener y mejorar laposición competitiva. Estos factores vienendeterminados por las características pro-pias del sector en el que operará la AE y porlas de las tareas a desempeñar. Antes decomenzar el proceso de selección del socioes imprescindible identificar estos factores,

determinar su importancia relativa y anali-zar la posición de la empresa con respectoa ellos (actual y futura). En la AE entre lasagencias de publicidad FCB de Estados Uni-dos y Publicis de Francia, sus recursos secomplementaron perfectamente en áreasclave. Ambas empresas contaban con ciertapresencia internacional y, a su vez, ambasquerían aumentar dicha presencia. Al apor-tar FCB su presencia en América y Asia, yPublicis su presencia en Europa, su alcanceconjunto se encontraba a nivel casi mun-dial(16) . Asimismo, la AE entre Chupa-Chups de España y la filial de PepsiCo. enMéxico, proporcionó a las partes recursosclave que eran necesarios. Por medio de laAE, Chupa-Chups consiguió entrar al mer-cado mexicano, donde PepsiCo era el prin-cipal distribuidor de confitería y «snacks», yPepsiCo consiguió ampliar su gama de pro-ductos incorporando al líder mundial decaramelos de palo.

- Compatibilidad operativa: La incompati-bilidad en la manera de trabajar dos empre-sas puede dificultar de tal modo una tareaconjunta que ésta termine siendo imposi-ble. En 1998, las bolsas europeas más im-portantes –Francfort, Londres, París, Ma-drid, Bruselas y Zurich– se embarcaron enun proceso de unión con el fin de crear unúnico mercado de valores más potente, quedebería haberse materializado en el año

2000. El proyecto contaba con el apoyo ne-cesario, ya que las partes estimaban que launificación se tornaría indispensable en unfuturo no tan lejano. Sin embargo, proble-mas relativos a la incompatibilidad de tec-nologías, la armonización de fiscalidades delos distintos países, de sus sistemas de con-tratación y de liquidación, y al hecho deque nadie quería perder su posición en losmercados locales, demoraron el proyectoindefinidamente. Pese al aparente grado denecesidad de la unificación, sus costes ope-rativos la hacían inviable.

La dificultad estriba en que en el momento dedecidir la creación de una AE, las partes llevanaños operando de manera independiente. Cadaempresa lleva consigo una manera peculiar dehacer las cosas. En ocasiones puede que setrate de una tecnología en la cual se ha inver-tido mucho dinero, tiempo y capacitación. Siesta tecnología fuera incompatible con la queutiliza el potencial socio, se convertiría en unpeso muerto que aumentaría aún más los cos-tes de la AE. Buscar un socio con el que opera-tivamente la propia empresa sea compatible esun tema no menor en el proceso de selecciónentre candidatos.

• Criterios relacionados con la capacidad decooperación. Así como los criterios de selec-ción del socio relacionados con las tareas ayu-dan a identificar si el potencial socio tiene losrecursos y habilidades necesarios para cumplirsu tarea dentro de la AE y si tendrá la capaci-dad de hacerlo bien, los criterios relacionadoscon la cooperación ayudan a descubrir si setrabajará bien junto a ese socio a medida que laAE evolucione. Estos criterios de selección delsocio relacionados con la cooperación estánasociados al análisis de los atributos organiza-cionales, lo que permitirá identificar el gradode ajuste organizacional con el potencial socio.Las características organizacionales del socioinfluyen en la eficiencia y eficacia de la rela-ción. Existen innumerables características or-ganizacionales propias de cada empresa, peroa la hora de buscar un socio –al igual que en elcaso de los atributos estratégicos– la empresadebe identificar los de mayor importancia que,como comentábamos anteriormente, depende-rán de la empresa, del entorno y del momentoen el que se realice la AE. Dentro de los atribu-tos organizacionales que no deben dejar deanalizarse a la hora de buscar un socio se en-cuentran: la compatibilidad y confianza entre

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Caso de Estudio

(16) Caso nº 9-393-099, «FCB and Publicis (A)», Harvard BusinessSchool.

(17) Véase Medcof, J. W. (1997).

La dificultad estriba en que en elmomento de decidir la creación deuna AE, las partes llevan añosoperando de manera independiente

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los equipos directivos, la compatibilidad de lacultura corporativa y/o nacional del socio y laexistencia de anteriores relaciones con elmismo socio:

- Compatibilidad y confianza entre losequipos directivos: Para que una AE tengaéxito, los socios deben ser capaces de tra-bajar juntos bien, pero no sólo desde elpunto de vista de la compatibilidad en losprocesos operativos (ajuste estratégico),sino también, y aún más importante, desdela perspectiva de la compatibilidad entre laspersonas.

La compatibilidad y confianza entre los equi-pos directivos son esenciales. Tiene que haber«química» y confianza entre la gente involu-crada en la AE, especialmente entre los directi-vos que participan en la formación de lamisma(17). Las aerolíneas Northwest de Esta-dos Unidos y KLM de Países Bajos, crearon en1989 la primera AE del sector de aerolíneas. Suprincipal objetivo era aumentar el número y lageografía de sus rutas al operar de maneraconjunta. Desde el principio se hicieron paten-tes las diferencias de estilo entre los directi-vos de ambas empresas. Mientras que Bouw–cabeza de KLM– era una persona tranquila yconservadora, Checchi y Wilson –accionistas ydirectivos de Northwest– eran personas másarriesgadas y lanzadas. En un principio la rela-ción prosperó a pesar de los roces entre direc-tivos. Sin embargo, poco a poco la relación fueempeorando y en 1996 los contactos entre losdirectivos se reducían al mínimo. Finalmente,en 1997, KLM anunció la retirada de su presi-dente Bouw, nombrando a Van Wijk como susucesor. En julio de ese mismo año KLM yNorthwest anunciaron el relanzamiento de suAE. Esta fue un éxito y se amplió con la en-trada de nuevos socios para constituir laalianza estratégica Wings. Sin lugar a dudas,el cambio en la presidencia jugó un papel tras-cendental en el porvenir de la AE. La relaciónentre los directivos, que no fue la mejor desdeel inicio, había ido empeorando a medida quepasaba el tiempo y se presentaban dificulta-des. Tal como estaba la situación en 1996, hu-biera sido muy difícil que la AE sobreviviera sinuna decisión como la adoptada. Esta compati-bilidad y confianza no sólo deben estar pre-sentes entre los equipos directivos, sino entodo el personal involucrado en el desarrollo yfuncionamiento de la AE. La compatibilidadentre culturas juega un papel crucial en estesentido.

- Compatibilidad de la cultura corpora-tiva y nacional del socio: Uno de los atri-butos organizacionales más importantes enun potencial socio es una cultura compati-ble con la propia, tanto en el ámbito cor-porativo como en el nacional. Una buenaforma de detectar si es así consiste en deli-near un perfil de las culturas de cada uno,lo que permitirá identificar posibles áreasde conflicto. Estos conflictos pueden de-berse a diferencias de actitud hacia temascomo la inclinación a tomar decisiones acorto o largo plazo, la preferencia por elriesgo o por la prudencia, incentivos al per-sonal, los estilos de comunicación, etc. Sino se es consciente de estas diferencias,muchas veces se puede malinterpretar unaacción del socio. Por ejemplo, tomar deci-siones en forma rápida puede significar efi-cacia para un socio y ser sinónimo de pre-cipitación para el otro. La compatibilidadcultural es aún más difícil cuando se tratade alianzas estratégicas entre empresas dedistintos países, ya que a las diferenciasque inevitablemente existen entre culturascorporativas se añaden las diferencias entrelas culturas de cada país. En el caso de laalianza estratégica entre las agenciasde publicidad antes mencionado, ambas te-nían estilos de dirección muy diferentes: losfranceses (Publicis) acostumbraban a tomardecisiones en forma muy rápida y no po-dían entender por qué las decisiones impli-caban tanta discusión y análisis para losamericanos (FCB). Esto llevaba a pensar alos ejecutivos franceses que algunos ejecu-tivos americanos eran débiles(18).

Resulta difícil encontrar empresas con culturassimilares, especialmente cuando los socios sonde diferentes nacionalidades. Sin embargo, paraque la AE sea efectiva basta que exista una ac-titud de entendimiento y de diálogo. Por otrolado, la diversidad cultural puede enriquecer larelación. Llevar a cabo una AE no exige que unaempresa cambie su cultura. Sí exige reconocerque hay diferencias y saber convivir con ellas,de forma que cuando se observen sus conse-cuencias no se atribuyan a la mala fe, sino quese pueda dialogar sobre las causas y así llegar aun mayor entendimiento mutuo.

En resumen, para seleccionar el socio con quiense efectuará una alianza estratégica, hay que aten-der a criterios relacionados con las tareas a llevar acabo de manera conjunta, así como a criterios rela-cionados con la capacidad de cooperación del sociopotencial.

En el próximo número se analizarán los aspec-tos a tener en cuenta a la hora de diseñar laalianza estratégica. 9



(18) Caso nº 9-393-099, «FCB and Publicis (A)», Harvard BusinessSchool.

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