TÍTULO DEL PROYECTO* DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA SAN JUANITO & CIA. S. EN C. UBICADA EN CAJICA CUNDINAMARCA

AUTORES

ALEJANDRA MARIA GALLEGO ARANGO

PALABRAS CLAVES:

Competitividad, alimentos concentrados animales, Cajicá, estrategias, mercadeo.

DESCRIPCION: Mediante esta investigación se propone definir unas estrategias sostenibles a largo plazo para la empresa Comercializadora San Juanito & Cia. S. en C. ubicada en Cajicá Cundinamarca, que permitan aumentar el nivel de ventas y de competitividad en el mercado. Estudiando la situación real de la empresa, las características de su entorno y el sector económico al cual pertenece, mediante la aplicación de la matriz DOFA para así formular una visión estratégica que marque el camino por donde deberán transcurrir las futuras acciones de la organización. FUENTES: Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. México, Patria Cultural, S.A. 1994. Thompson, Arthur A. & Strickland III, Administración Estratégica, México, Mc Graw Hill, Décimo tercera edición, 2003 Hill, C.W.; Jones, G.R. Administración estratégica. Un enfoque integrado (3.ª ed.). Santa Fe de Bogotá: McGraw-Hill. 1.996 Menguzzato Boulard, M.; Renau Piqueras, La dirección estratégica de la empresa. Barcelona. Ariel. 1.991 Navas López, J.E; Guerras Martín, L.A. La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones. Madrid: Civitas. 1.996 Certo, Samuel. C. Dirección Estratégica./ Samuel C. Certo y J. Paul Peter./ Ed. Irwin, Madrid España. [1994] 382 pp.

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Menguzzato y Renau, La dirección estratégica de la empresa un enfoque innovador del management. S.P.I, .[1995] 427 pp. Odiorne, George S. Administración por objetivos. Nuevo sistema para la dirección./ Ed. Limusa, México, 247 pp. . [1995] Méndez, A Carlos E, Metodología diseño y desarrollo del proceso de investigación, Ed. Mc Graw Hill, 1995. ANSOFF, Igor, Planteamiento Estratégico, Nueva tendencia de la administración. Editorial Trillas, México, Tercera edición, 1999. SALLENAVE, Jean Paul, Gerencia de Planeación Estratégica, Editorial Norma, Bogotá, Colombia. HENDERSON, Joseph, Multivariate Data Análisis, Editorial Prentice Hall International, New Jersey, Estados Unidos, 1983. HAMEL, Gary, Liderando la Revolución, Grupo Editorial Norma, Bogotá, Colombia, 2002. HERNANDEZ, Pérez G.D., Competitividad y Éxito, Universidad Central Marta Abreu de las Villas, Cuba, 1999. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Normas Colombianas para la presentación de trabajos de investigación. ICONTEC. NTC 1486, 03/11/02. MARTÍNEZ, Fajardo, Carlos: "Administración de organizaciones" - Cap 1 - Universidad de Colombia.1996. YEMAIL, Beatriz, DNP Documento de Trabajo, Bogotá, Colombia, 1998. FEDERACIÓN NACIONAL DE AVICULTORES FENAVI y Fondo Nacional Avícola FONAVI, Nº 8, 1999. Desarrollo Agropecuario del País. Publicación del Ministerio de Agricultura, Bogotá, Septiembre de 2005. MINISTERIO DE AGRICULTURA, Documento de Trabajo Nº 01 de 2001. DANE, Encuesta Anual Manufacturera, Bogotá, 2004.

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BHAGWATI, J.A., Panagariya, y T.N. Srinivasa. Lectures on International Trade, Capítulo 15, Segunda Edición, MIT. MEDIOS ELECTRÓNICOS CONSULTADOS Pagina Web: Monografías. Com. Página Web: unamosapuntes.com. Pagina Web: Gerencia.com. CONTENIDO: La investigación que se desarrollará en el presente documento se convertirá en una oportunidad para contextualizar en la práctica los conceptos de estrategia vistos durante la carrera para generar alternativas de solución a las necesidades de la Comercializadora San Juanito y Cia S. en C. Durante el proceso de formación profesional se hizo un acercamiento preponderantemente teórico a los fundamentos de la administración moderna, las herramientas y técnicas administrativas y la importancia de la creatividad y la innovación para la formulación de soluciones a los problemas inmediatos de la empresa colombiana. Mediante este trabajo se propone diseñar y desarrollar un plan estratégico para la empresa Comercializadora San Juanito y Cia S. en C. que contemple el análisis de su realidad y situación actual, así como las características y la situación de su entorno para buscar una estrategia que haga la empresa sostenible en el largo plazo. METODOLOGIA: El propósito de este trabajo es diseñar y desarrollar un plan estratégico para la empresa Comercializadora San Juanito y Cia S. en C., donde se aplicarán las cinco tareas de la administración estratégica presentadas por Thompson2, teniendo en cuenta también los planteamientos estratégicos de Porter, de tal manera que se logre una ventaja competitiva en el mercado de productos alimenticios concentrados a nivel nacional. El diseño y desarrollo de esta estrategia implicará elecciones administrativas entre varias alternativas y señalará el compromiso organizacional, en un mercado especifico. Se iniciará con un análisis del sector y posteriormente se hará un análisis de la matriz DOFA para proporcionar una perspectiva general de crecimiento estratégico a partir del análisis de la situación actual de la empresa, en donde el conocimiento de las fortalezas, las competencias y capacidades competitivas de la

2 Thompson Strickland , Administración Estrategica , Mac Graw Hill Pag 3

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compañía son fundamentales, porque representan los bloques mas importantes en la construcción lógica de la estrategia. Las debilidades en términos de recursos de logística y posicionamiento son importantes debido a que pueden indicar situaciones vulnerables que requieren una corrección. Las oportunidades y amenazas entran en juego porque una buena estrategia necesariamente pretende captar las oportunidades más atractivas para la compañía y defenderla de las amenazas externas. Para ello, el conocimiento del portafolio general de productos de la compañía, su margen de contribución y el comportamiento de los clientes, servirán de soporte para definir las perspectivas de crecimiento y participación por producto. CONCLUSIONES: El diseño de estrategias para el mejoramiento de la competitividad en la empresa Comercializadora San Juanito & Cia. S. en C., significó un desafío para integrar conocimientos de diferentes áreas dentro de la carrera Administración de Negocios, e integrarlos a la realidad existente en la empresa con miras de alcanzar una solución a largo plazo. El conocimiento de la empresa despertó el interés por efectuar un planteamiento que condujera a la búsqueda de una solución efectiva que satisfaciera la optimización de los recursos actuales, el incremento de nuevos recursos y el desarrollo y crecimiento de la empresa Comercializadora San Juanito & Cia. S. en C. El desarrollo de la metodología contribuyó a efectuar un análisis interno de la empresa, observar los factores externos y conducir el proceso de la investigación para determinar las variables a tener en cuenta dentro de la propuesta a realizar. El marco teórico aportó elementos trascendentales para el desarrollo de todo el proyecto a saber: De las diferentes clases de estrategias propuestas por Thompson la que más llamó la atención y se incluyó en la propuesta es el servicio al cliente y la estimación de éste como centro del proceso comercial. De porter se consideraron las estrategias competitivas fundamentales como banderas que se deben tener en cuenta en todo momento empresarial si se quiere tomar un lugar significativo en el mercado y conservarlo a largo plazo. El trabajo de campo y entrevistas con los directivos realizado con la finalidad de determinar la situación de la empresa y la percepción del cliente en cuanto a calidad y servicio, proporcionó aspectos relevantes en cuanto a que los productos son excelentes pero la variedad en marcas y disponibilidad del producto están por debajo de la oferta presentada por empresas del mismo segmento. A la luz de los aspectos descritos arriba, puede considerarse que la propuesta es viable de llevarla a la práctica porque existe un mercado potencial con proyección de crecimiento que permitiría a la empresa elevar el nivel de ventas y su

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posicionamiento en el gremio. La probabilidad de un resultado positivo como consecuencia de la aplicación del diseño propuesto, aumenta si se tienen en cuenta el mejoramiento del recaudo, la disponibilidad de los productos y la capacitación y motivación al personal de ventas. Como recomendación fundamental debe tenerse en cuenta que para un resultado óptimo y a largo plazo debe involucrarse todo el personal de la empresa, bajo una orientación gerencial y administrativa que tome la propuesta como alternativa de cambio y de éxito comercial. Durante todo el proceso de desarrollo del plan estratégico debe mantenerse la continua capacitación y motivación del equipo comercial para que se involucren en la propuesta haciéndola parte de su diaria labor. Se recomienda tener en cuenta la diversificación de las marcas de los productos de acuerdo a las necesidades de la demanda y considerando la oferta de la competencia. A empresas emergentes que quieran posesionarse en el mercado, sin tener las mismas oportunidades económicas y publicitarias de las multinacionales, se les puede sugerir que la calidad y el servicio al cliente deben ser el pilar alrededor del cual gire toda su actividad comercial. También es necesario considerar la flexibilidad que debe tener todo proceso para adaptarse al campo de batalla donde la administración se desarrolla, lo cual marca un hito trascendental en la permanencia de los mercados que se erigen como desafíos gigantes. La Comercializadora San Juanito & Cia. S. en C. es un gran ejemplo las empresas se inician desarrollan y se posicionan en el mercado, sin un plan estratégico definido que les permita tener una visión de hacia donde quieren estar y hacia donde se dirigen, para ello es importante definir las estrategias necesarias para poder ser cada día mas competitivos en el mercado y no tender a desaparecer.

Se elaboró un plan estratégico para la empresa Comercializadora San Juanito & Cia. S. en C. que determina los objetivos estratégicos, financieros y las estrategias a seguir para buscar un mayor crecimiento y posicionamiento en el mercado. Es importante establecer las áreas de gestión en la organización como unidades estrategias de negocios independientes con sus propios responsables, presupuestos y objetivos para buscar un mejor desempeño.

Los aspectos más relevantes a tener en cuenta para el desarrollo económico y para la permanencia en el mercado en condiciones de competitividad de las empresas del sector como la Comercializadora San Juanito & Cia. S en C., son:

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impulsar su productividad a partir de la generación de espacios de capacitación, sintonía con lo que acontece en el entorno, revisión y actualización de las metas de ventas, ampliación del portafolio de productos, revisión permanente de las políticas de ventas, distribución y recaudo y la mejora continua de procesos internos. Cuando una empresa decide convertirse en distribuidor exclusivo de una marca corre el riesgo de limitar su demanda en el mercado tal es el caso de la empresa Comercializadora San Juanito & Cia. S en C. para que pueda superar esta situación la empresa en corto plazo debe cambiar su estrategia y convertirse en distribuidora multimarcas. ANEXOS:

• FOTOGRAFÍAS (3) • DOCUMENTO DE TRABAJO No. 83: Ministerio de Agricultura y

Desarrollo Rural. Observatorio Agrocadenas Colombia.LA AGROINDUSTRIA DE ALIMENTOS BALANCEADOS PARA ANIMALES EN COLOMBIA.

• Documento Alimentos concentrados o balanceados

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DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA SAN JUANITO &

CIA. S. EN C. UBICADA EN CAJICA CUNDINAMARCA

Trabajo de Grado presentado bajo la modalidad de Tesis

para optar al Título Administradores de Empresas

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÒN DE NEGOCIOS BOGOTÀ D.C., MAYO DE 2007

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DISEÑO DE ESTRATEGIAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA SAN JUANITO &

CIA. S. EN C. UBICADA EN CAJICA CUNDINAMARCA

ALEJANDRA MARIA GALLEGO ARANGO - 2001161057

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES PROGRAMA DE ADMINISTRACIÒN DE NEGOCIOS

BOGOTÀ D.C., MAYO DE 2007

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NOTA DE ACEPTACIÓN

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Firma del presidente del jurado

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Firma del jurado

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Firma del jurado

Bogotá, 26 de Mayo de 2007

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AGRADECIMIENTOS

Agradezco a todas aquellas personas que de una u otra forma hicieron posible la

realización de este trabajo, en especial al señor Robinsón Herrera, Gerente

General de Comercializadora San Juanito & Compañía S. en C., por sus

orientaciones y por darme la oportunidad de poner en práctica los conocimientos

adquiridos a lo largo de la carrera de Administración de Negocios, y en general a

todo el personal de la empresa por su valiosa colaboración e interés. Ellos me

brindaron información objetiva acerca de los diferentes aspectos de la empresa.

Así mismo, manifiesto mis agradecimientos a la doctora Luz Mery Guevara del

programa de Administración de Negocios de la Universidad de San Buenaventura,

por su aporte y orientación y a mi profesor de Gerencia, Negociación, John Felipe

Peña por su apoyo y compromiso con migo y porque me entregó las bases

teóricas y los fundamentos requeridos para la elaboración de este trabajo.

Espero que el presente trabajo sirva de herramienta para las personas que me

colaboraron, y de apoyo para futuras decisiones en materia de competitividad.

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DEDICATORIA

Esta tesis constituye una parte de mi vida que está culminando, afortunadamente

de manera satisfactoria, por eso es un magnífico punto de partida para comenzar

otras etapas con esperanza y toda la preparación que la Universidad de San

Buenaventura me ha provisto; por esto y más, la dedico a Dios y a quienes me

enseñaron a hacer frente a las contrariedades con tesón y valentía, mis amados

padres, Óscar y Amparo.

A mi hermano Andres por vivir y apoyarme trayendo su amor y energía al hogar. A

mi hermana Sandra por toda su paciencia, colaboración y sabios consejos,

conversaciones y momentos vividos.

A Luis Fernando por su empeño, paciencia y amor en los momentos que más

necesario era para poder enfrentar las decepciones y retos que la vida exige, por

ser quien me dio la fortaleza para seguir adelante en los momentos de debilidad

y con su apoyo constante me ayudo a culminar esta meta.

A mi amada Sofía por servirme de motor para la vida, alegrar mis días y hacerme

la madre más feliz acompañándome casi un año en este proceso, estudió y

trasnochó conmigo, y en sus primeros meses de vida ha sufrido la falta de mamá,

te amo y te prometo que te recompensare.

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ÌNDICE

Pág.

INTRODUCCIÓN

1. PROBLEMA 20

1.1 PLANTEAMIENTO 20

1.1.1 Formulación del Problema 22

1.2 OBJETIVOS 23

1.3 JUSTIFICACIÓN 24

2. METODOLOGÍA APLICADA 27

2.1 Tipo de Investigación 27

2.1.1 Definición de las variables de estudio 28

3. MARCO TEÓRICO 29

3.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 29

3.1.1 Inicios de la Planeación Estratégica 29

3.2 PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 30

3.2.1 Propósito Básico 32

3.2.2 Diagnósticos y Escenarios 32

3.2.3 Objetivos 34

3.2.4 Estrategias 36

3.2.5 Modelo de Negocio 37

3.2.6 Análisis de Consistencia 37

3.2.7 Cartera de Acciones 38

3.2.8 Métrica de Desempeño 38

3.2.9 Planes y Presupuesto 38

3.2.10 Ejecución 39

3.2.11 Resultados 39

3.2.12 Seguimiento y Aprendizaje 40

3.2.13 Retroalimentación 40

3.3 CLASIFICACIÓN 41

13

3.3.1 Clasificación de la Planeación Estratégica 41

3.3.1.1 Intensivas 41

3.3.1.2 Integrativas 43

3.3.1.3 Diversificadas 45

3.3.1.4 Otras 47

3.4 VENTAJA COMPETITIVA 50

3.4.1 La competencia, una conceptualización necesaria 51

3.4.2 Fuerzas competitivas según Porter 51

3.4.3 Análisis de la Competitividad 52

3.4.4 Pero, ¿qué son los indicadores? 54

3.5 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS 59

3.5.1 Las estrategias competitivas genéricas de Porter 64

3.5.1.1 El liderazgo en costos totales bajos 64

3.5.1.2 La diferenciación 69

3.5.1.3 El Enfoque 69

3.6 APORTES DE HAMEL A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 71

3.6.1 Los cinco errores que cometen las empresas cuando piensan en estrategia

según Hamel 72

3.7 HERRAMIENTAS PARA EL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA 73

3.7.1 Matriz DOFA 73

3.8 ALIMENTOS CONCENTRADOS O BALANCEADOS 74

3.8.1 Generalidades de la Cadena Productiva 74

3.8.2 Descripción y Estructura de la Cadena Productiva 76

3.8.2.1 Proceso Productivo 76

3.8.2.2 Estructura de la Cadena 77

3.8.2.3 Comercio Internacional 79

3.8.3 Análisis de la protección nominal y efectiva 82

3.8.4 Sensibilidad de la Protección efectiva 84

3.8.5 Situación competitiva y oportunidades de acceso 86

14

4. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 88

4.1.1 Clasificación de las Fuentes de recolección de información 88

4.1.1.1 Fuentes primarias 88

4.1.1.2 Fuentes secundarias 89

5. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 90

5.1 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 90

5.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO 91

5.2.1 Diagnóstico 91

5.2.2 Estudio de Mercado 104

5.2.3 Descripción del Sector 106

5.2.4 Panorama General del Sector 107

5.2.5 Análisis de la Oferta 108

5.2.5.1. Producción nacional y principales empresas fabricantes 108

5.2.6 Análisis de los principales Competidores 110

5.2.7 Análisis de la Demanda 111

5.2.7.1 Tendencias del comercio y perfil del consumidor 111

5.2.8 Canales de Distribución 112

5.2.9 Promoción y Publicidad 113

6. PROPUESTA 114

6.1 MISIÓN 114

6.2 VISIÓN 114

6.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 116

6.4 OBJETIVOS FINANCIEROS 116

6.5 ÁREAS DE GESTIÓN 117

6.6 ESTRATEGIAS 118

6.7 INDICADORES DE GESTIÓN 124

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 125

BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

15

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla Nº 1: Indicadores de los principales ámbitos de la organización que tributan

a ventajas competitivas. 49

Tabla Nº 2: Diagnóstico del problema síntomas y causas 78

Tabla Nº 3: Diagnóstico del Problema Pronóstico y Control 79

Tabla Nº 4: Presentación de la Plantilla Foda (Dofa) 84

Tabla Nº 5: Ponderación de la plantilla DOFA 86

Tabla Nº 6: Principales Datos Macro Económicos 90

16

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro Nº 1: Valor de la Producción 63

Cuadro Nº 2: Establecimientos y empleos 64

Cuadro Nº 3: Colombia: Comercio Internacional 65

Cuadro Nº 4: Exportaciones y principales destinos 67

Cuadro Nº 5: Importaciones y principales proveedores 67

Cuadro Nº 6: Importaciones y principales proveedores 69

Cuadro Nº 7: Sensibilidad a la protección efectiva 71

Cuadro Nº 8: Estados Unidos: importaciones y principales proveedores 72

Cuadro Nº 9: Importaciones otros orígenes 73

17

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico Nº 1: Empleo y Producción 62

Gráfico Nº 2: Estructura simplificada de la cadena 63

Gráfico Nº 3: Arancel nominal y protección efectiva 69

Gráfico Nº 4: Organigrama Actual de la Compañía 89

18

19

INTRODUCCIÓN

Una de las herramientas fundamentales para el éxito de una empresa es la

definición clara del plan de acción a largo plazo por parte de sus administradores,

así como también desarrollar medidas estratégicas y enfoques de negocio

competitivamente efectivos sobre la base de la realidad de la compañía y su

entorno.

Mediante esta investigación se propone definir unas estrategias sostenibles a

largo plazo para la empresa Comercializadora San Juanito & Cia. S. en C. ubicada

en Cajicá Cundinamarca, que permitan aumentar el nivel de ventas y de

competitividad en el mercado. Estudiando la situación real de la empresa, las

características de su entorno y el sector económico al cual pertenece, mediante

la aplicación de la matriz DOFA para así formular una visión estratégica que

marque el camino por donde deberán transcurrir las futuras acciones de la

organización.

La ausencia de una estrategia es el camino seguro para que la organización vaya

a la deriva, a una mediocridad competitiva y un desempeño inferior. Además

existe una necesidad importante de modelar las decisiones de negocios y las

acciones competitivas que se emprenden en varias partes de la compañía en un

patrón coordinado y compatible de tal manera que permita maximizar su valor a

partir de una mayor participación del mercado y el mejoramiento del margen de

contribución del portafolio de productos y servicios.

20

1. PROBLEMA

1.1 PLANTEAMIENTO

La Sabana de Bogotá es una extensa región que abarca la parte norte de oriente a

occidente de la ciudad capital y los municipios vecinos. En ella se desarrollan y

mantienen actividades industriales, pecuarias y agrícolas. Se caracteriza por la

presencia de hatos ganaderos dedicados a la producción de leche y fincas

especializadas en la cría y comercialización de especies caballares, bobinas,

porcinas y caprinas. Según cifras del Ministerio de Agricultura, en el año 2000 en

esta región se concentraba el 71% de la producción de leche y lácteos necesarios

para abastecer el mercado nacional, contaba con más de 1.600 fincas y

haciendas dedicadas a las actividades de ganadería y pastoreo de bovinos y con

más de veinte empresas dedicadas a la producción industrial y a la

comercialización de productos lácteos, actividades que para la época generaban

cerca de diez mil empleos directos.3

Un grupo de inversionistas del eje cafetero analizó la situación del sector y

determinó que ante la fuerte demanda de productos alimenticios concentrados en

la región, se hacía necesaria la presencia de una empresa que suministrara de

manera inmediata y a crédito este tipo de productos a los ganaderos y finqueros

de la Sabana de Bogotá. Es así como la empresa Comercializadora San Juanito y

Cia S. en C., se constituye el 30 de julio del 2001 y se ubica en el municipio de

Cajicá en Cundinamarca con un total de 16 empleados, 3 en el área comercial, 5

en bodega y entregas, una persona de servicios generales, 2 conductores un

3 (Desarrollo Agropecuario del país. Ministerio de Agricultura, Septiembre de 2005)

21

mensajero, una contadora, una secretaria, una administradora y un gerente

general.

La solvencia económica de la empresa y las políticas de ventas y crédito le

permiten posicionarse rápidamente en el mercado de la Sabana de Bogotá y

alcanzar en menos de tres años ventas anuales promedio de $2.500.000.000 a

cerca de 200 clientes, lo cual significó una participación en el mercado de

alimentos concentrados superior al 40% las cuales superaban ampliamente las

expectativas y pronósticos iniciales.

En la actualidad la empresa Comercializadora San Juanito y Cia S. en C. cuenta

con aproximadamente 40 clientes que equivalen al 20% de los clientes que tenía

hace dos años y que representan menos del 8% del mercado potencial. Registra

una notoria disminución de ventas año a año, situación que se ha generado en

parte por la falta de productos en la bodega y en los almacenes, ya que los

recursos financieros con los que hoy cuenta no permiten abastecerse para

mantener un surtido adecuado. También a la par con la disminución del número de

clientes, ha disminuido la frecuencia y los montos de compra. Para el año 2006,

las ventas fueron de $1.100.000.000 y en los dos primeros meses de 2007 no se

llegó a los cien millones de pesos4.

Otro problema que debe enfrentar la empresa es el aumento de la morosidad de la

cartera, situación que la ha llevado a pasar por dificultades de flujo de efectivo

para cumplir con los compromisos adquiridos. Por esta misma situación, no se le

puede vender a los clientes con los plazos a los que están acostumbrados, lo que

4 Información financiera suministrada por el contador de la empresa Comercializadora San Juanito y

Cia S. en C.

22

los obliga a recurrir a otras casas distribuidoras que si están dispuestas a

venderles a crédito los productos que necesitan.

Esta mala situación de la compañía de ve agravada por el ingreso al sector de

nuevos competidores con agresivos planes promociónales que buscan captar los

clientes que han sido desatendidos por San Juanito, por la falta de producto.

Para garantizar su permanencia en el mercado es necesario que la empresa

afronte con responsabilidad su situación actual y busque alternativas que le

permitan recuperar una posición competitiva en el mercado. Sus principales retos

son en primer lugar, asegurar fuentes alternas de financiamiento y en segundo

lugar, identificar y evaluar hacia dónde direccionar la estrategia comercial de la

compañía, para lo cual es necesario encaminar la organización y afrontar los

cambios que se están presentando en el mercado.

Por esta razón, a partir de los planteamientos de la planeación estratégica y de las

cinco tareas de la administración estratégica propuestas por Thompson, se

diseñara y desarrollara un plan estratégico que permita incrementar el nivel de

ventas y de competitividad de la empresa5.

1.1.1. Formulación del problema

¿Qué estrategias deberán implementarse en el mediano plazo para el

mejoramiento de la competitividad de la empresa Comercializadora San Juanito &

Cia S. en C.?

5 Thompson y Strickland, Administración Estratégica. Ediciones Mc Graw Hill, 13º. Edición

23

¿Cómo se logra recuperar el posicionamiento que la compañía tenía en el

mercado de productos alimenticios concentrados para animales en la Sabana de

Bogotá?

1.2. OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO

Diseñar estrategias para el mejoramiento de la competitividad de la empresa

Comercializadora San Juanito & Cia. S en C ubicada en Cajicá Cundinamarca que

le permitan mejorar su situación actual

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PROYECTO

� Proponer estrategias para recuperar la viabilidad de la empresa

Comercializadora San Juanito y Cia. S. en C., en el mediano plazo.

� Hacer un análisis del entorno de la compañía y evaluar su situación actual.

� Determinar la misión y la visión de la Empresa, y establecer objetivos

estratégicos y financieros.

� Definir políticas para la empresa a nivel de personal de ventas, finanzas y

cartera.

� Definir indicadores de gestión que permitan medir el desempeño de la

estrategia.

24

1.3 JUSTIFICACION

Siendo la universidad de San Buenaventura pionera en la formación de

profesionales integrales e idóneos incentivando así el proceso de investigación en

todas sus áreas, es necesario desarrollar estudios que se preocupen por aportar

soluciones a problemas sentidos de la sociedad y del sector empresarial.

La investigación se convertirá en una gran oportunidad para contextualizar en la

práctica los conceptos de estrategia vistos durante la carrera para generar

alternativas de solución a las necesidades presentes en la Comercializadora San

Juanito y Cia S. en C.

Durante la carrera se vieron de manera teórica los fundamentos de la

administración moderna, las herramientas y técnicas administrativas y la

importancia de la creatividad y la innovación para la formulación de soluciones a

los problemas inmediatos de la empresa colombiana. Mediante este trabajo se

propone diseñar y desarrollar un plan estratégico para la empresa

Comercializadora San Juanito y Cia S. en C. que contemple el análisis de su

realidad y situación actual, así como las características y la situación de su

entorno para buscar una estrategia sostenible a largo plazo.

Un administrador de la Universidad de San Buenaventura no puede ser indiferente

ante la situación que se evidencia en la empresa Comercializadora San Juanito y

Cia S. en C. que la puede llevar a su cierre definitivo. Su compromiso profesional y

social lo debe mover hacia la búsqueda de soluciones creativas a los problemas

de competitividad que enfrenta la empresa Comercializadora San Juanito y Cia S.

25

en C., como una alternativa viable que pueda ser adoptada por sus dueños para

garantizar su permanencia en el mercado.

Partiendo del estudio de la situación actual, del análisis de las características de

su entorno, de la evaluación del sector económico al cual pertenece, se hace

necesario formular una visión estratégica que marque el camino por donde

deberán transcurrir las futuras acciones de la organización, determinar las

acciones que se deben adelantar y definir la forma de llevarlas a la practica,

estableciendo objetivos, metas e indicadores de control de su cumplimiento, o de

lo contrario la empresa se vera obligada a desaparecer del mercado.

Este trabajo pretende aportar nuevas ideas a las personas que toman las

decisiones en la organización y obtienen, procesan y analizan la información

pertinente, interna y externa, mejorando la situación presente, así como su nivel

de competitividad con el propósito de anticipar y decidir que es lo fundamental

para que la empresa crezca, genere utilidades y permanezca en el mercado

mediante la definición de su direccionamiento estratégico, hacia la búsqueda de

caminos posibles que la ayuden a salir de la crisis actual.

De igual manera, al desarrollar una estrategia que indique el camino que debe

seguir la organización, se permitirá a la empresa conservar los empleados

actuales, retomar sus niveles de ventas, al tiempo que se logra un mejor servicio

al cliente y una mayor presencia en la comunidad.

A partir de los conocimientos adquiridos a través de la formación profesional y con

el apoyo de la compañía Comercializadora San Juanito y Cia S. en C., se propone

realizar en la empresa un proceso de análisis de la situación actual y de su

entorno para así poder generar un direccionamiento estratégico que permita una

26

ventaja competitiva sostenible a largo plazo y unas fuentes de financiamiento que

aseguren su estabilidad financiera.

27

2. METODOLOGIA APLICADA

2.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN.

El propósito de este trabajo es diseñar y desarrollar un plan estratégico para la

empresa Comercializadora San Juanito y Cia S. en C., donde se aplicarán las

cinco tareas de la administración estratégica presentadas por Thompson6,

teniendo en cuenta también los planteamientos estratégicos de Porter de tal

manera que se logre una ventaja competitiva en el mercado de productos

alimenticios concentrados a nivel nacional. EL diseño y desarrollo de esta

estrategia implicará elecciones administrativas entre varias alternativas y señalará

el compromiso organizacional, en un mercado especifico.

Se iniciará con un análisis del sector y posteriormente se hará un análisis de la

matriz DOFA para proporcionar una perspectiva general de crecimiento

estratégico a partir del análisis de la situación actual de la empresa, en donde el

conocimiento de las fortalezas, las competencias y capacidades competitivas de la

compañía son fundamentales, porque representan los bloques mas importantes en

la construcción lógica de la estrategia. Las debilidades en términos de recursos

de logística y posicionamiento son importantes debido a que pueden indicar

situaciones vulnerables que requieren una corrección. Las oportunidades y

amenazas entran en juego porque una buena estrategia necesariamente pretende

captar las oportunidades más atractivas para la compañía y defenderla de las

amenazas externas. Para ello, el conocimiento del portafolio general de productos

de la compañía, su margen de contribución y el comportamiento de los clientes,

6 Thomson Strickland , Administración Estrategica , Mac Graw Hill Pag 3

28

servirán de soporte para definir las perspectivas de crecimiento y participación por

producto.

2.1.1. Definición de las variables de estudio.

Estudio de Mercado

• Demanda Actual • Demanda Futura • Análisis de la Oferta • Precio • Competencia

Estudio Organizacional y Administrativo

• Misión • Visión • Objetivos Estratégicos • Organigrama Corporativo

29

3. MARCO TEORICO

3.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA7

La Planeación Estratégica es un proceso que permite a una organización ser

proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Toda empresa diseña

planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos

planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud

de la empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y

actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores

o niveles inferiores. Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de

una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa,

esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y

cuidado la misión a la que se va seguir, la misión es fundamental, ya que ésta

representa las funciones operativas que se van ha ejecutar en el mercado y

suministrar a los consumidores.

3.1.1 Inicios de la planeación estratégica

Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión

de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente

y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas,

proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de planificación estratégica

que se aplica hoy en día en cualquier empresa.

7 THOMPSON, Arthur A. & STRICKLAND III

30

Igor Ansoff8 (1993), gran teórica de la estrategia, identifica la aparición de la

planificación estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los

impulsos y capacidades estratégicas. Frederik Taylor manifestaba que el papel

esencial del "management" exigía la planificación de las tareas que los empleados

realizarían y que el gerente decidiera lo que se debe hacer y cuando se debe

hacer.

La planificación estratégica, la cual constituye un sistema gerencial que desplaza

el énfasis en el ¿qué lograr? (objetivos) al ¿qué hacer? (estrategias). Con la

planificación estratégica se busca concentrarse en sólo aquellos objetivos factibles

de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las

oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

3.2. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATEGIA9

Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica de debe tener bien en claro en

que es y en que consiste. Arthur Thonson en el capitulo 5 de su libro de

administración estratégica la define como un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para

lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de

las estrategias y así obtener lo fines buscados. Según Jean Paúl Sallenave10 es

un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe de

hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará

con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que

es organizada y conducida con base a una realidad entendida. 8 ANSOFF, Igor. Planteamiento Estratégico, Nueva Tendencia de la Administración. Editorial Trillas. México, México. 1993 9 THOMPSON cap. 5

10 SALLENAVE, Jean Paul. Gerencia de Planeación Estratégica. Editorial Norma. Bogotá, Colombia. 1990.

31

Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que genera

una capacidad de dirección. Capacidad que da a los directivos la posibilidad de

definir la evolución que debe de seguir su organización para aprovechar, en

función de su situación interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.

De estas definiciones se pueden obtener características comunes que permiten

establecer los lineamientos para establecer la mejor planeación. Estas

características son:

� Proceso continuo, flexible e integral.

� De vital importancia.

� Responsabilidad de la directiva.

� Participativo.

� Requiere de tiempo en información.

� Pensamiento estratégico cuantificable.

� Entorno.

� Administración estratégica.

� Cultural.

Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante una

situación específica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posición tendrá

que tomar en cuenta las siguientes preguntas ¿a quién debo dirigirme como

clientes?, ¿qué productos y servicios debo ofrecerles? y ¿cómo hacer esto?.

Desafortunadamente una posición nunca permanece única y atractiva para

siempre, ésta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en

el más acertado de los casos cambiarse.

El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica general que

algunos autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, ya que engloba

32

la mayor cantidad de pasos para cualquier organización, ya sea grande, pequeña

o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas.

Según Bourland Menguzzato11 existen trece pasos que permiten llevar de una

manera muy bien organizada a la planeación estratégica de cualquier

organización. Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera:

3.2.1. Propósito Básico: En esta etapa se desarrolla la definición de la

organización y sus valores. La formulación de un propósito duradero es lo que

distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulación de misión incorpora

la filosofía de los estrategas de una organización. Revela su principal producto o

servicio y las necesidades principales del cliente que se propone satisfacer.

Resumiendo, una formulación de misión clara y significativa describe los valores y

prioridades de una organización.

Otro aspecto a definir es el de la Visión. Toda empresa, todo plan, empieza con

una visión. Entonces la visión es más bien una manera distinta de ver las cosas,

es la percepción simultanea de un problema y de una solución técnica novedosa;

al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La

visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en

realidad.

3.2.2 Diagnósticos y Escenarios: Entendimiento del entorno y medición de la

capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un análisis organizacional de

las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de

11 MENGUZZATO, Boulard y PIQUERAS, Renau. La Dirección Estratégica de la Empresa.

Editorial Ariel. Barcelona España. 1991.

33

la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y

facilitan la consecución de los objetivos organizacionales, mientras que las

segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el

logro de tales objetivos.

El Análisis Interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros,

máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que

dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.

El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema

económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones

definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a

estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores

socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de

desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales,

como el Banco Mundial.

Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un

Estudio del DOFA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno.

Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el

momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo

más cercano a la realidad de la empresa.

Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las

amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean mayor atracción, mientras

que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.

Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno

y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones.

34

3.2.3. Objetivos: Definición de las prioridades en relación a los grupos de interés.

Establecen qué se tiene que alcanzar y cuándo los resultados deben lograrse.

Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas de una

organización: ascendiente, descendiente, una combinación entre los dos

anteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se deben tomar en cuenta para

desarrollar los objetivos son:

� Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe

apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además debe

guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones

básicas. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es

productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una contribución

positiva a un propósito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un

efecto más que casual en esta área.

� Mensurable a través del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos

deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y

cuando. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están

fijados, no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los

objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad,

tiempo, costos, índice, porcentaje, tasa o en pasos específicos a seguirse.

� Factible. Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o

irreales, sino que estos deberían ser posibles de lograr, sin embargo, no es

fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están

involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe

establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la

rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las

proyecciones en el aspecto económico, social, políticos y técnicos del

medio ambiente. Además, debe tomarse en cuenta los factores internos,

tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a

35

empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un

objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la

realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro

del lapso específico.

� Aceptable. Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables

para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se

adapta al sistema de valores de un director importante, no será aspirado

asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos

desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade. El objetivo

también debería ser aceptable en cuanto que la empresa está de acuerdo

en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no

solo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los

directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado

y utilidades utilizados durante un lapso específico.

� Flexibles. Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen

contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo

suficientemente firme para asegurar la dirección.

� Motivador. En términos generales, los objetivos fuera de alcance de las

personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la

mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son

un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible.

Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan

la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.

� Comprensible. Los objetivos deberían establecerse con palabras muy

sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando como están

formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean

comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto

puede aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un estudio

36

sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos mal

entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.

� Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los

objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable

y así lograrlos.

� Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos

responsables de logros de objetivos puedan participar en el establecimiento

de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes,

descentralizadas, que ha compañías pequeñas.

� Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relación entre

los objetivos. Primero, deben relacionarse con los propósitos básicos.

Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben de

examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la

alta dirección.

3.2.4. Estrategias: ¿Cómo? Asignación de recursos y definición de cómo lograr

una ventaja competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias

son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias

empresariales incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de

competidores, obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo

de productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación,

asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones. En el siguiente

capítulo se dan pautas específicas para la comprensión de cuándo ciertos tipos de

estrategias con las más apropiadas. En esta etapa es en la que se determina el

tipo de estrategia con la que se trabajará, determinada por la situación a la que se

desea llegar.

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema

de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la

37

empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y

de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa

su objetivo, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de

sustentación mayores y menores.

3.2.5. Modelo de Negocio: Componentes del concepto de negocio de la

organización. Permite el seguimiento de los elementos claves de la estrategia. Es

el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta dirección una rápida pero

amplia visión del negocio:

� Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas.

� Medidas Operacionales. Satisfacción de los clientes, procesos internos y

actividades de innovación y mejora.

3.2.6. Análisis de Consistencia: Verificación de que la estrategia desarrollada es

factible y adecuada. En esta etapa se evalúan las diferentes opciones de

estrategias que se han presentado. Entre los criterios de evaluación se pueden

mencionar:

� ¿Es conveniente, se basa y resuelve los diagnósticos externos e internos?

� ¿Es factible, en relación a la base de recursos existentes y en función de la

probable reacción de los competidores?

� ¿Es aceptable?

38

3.2.7. Cartera de Acciones: Definición de las prioridades de cada una de las

áreas de la organización o en relación a programas o funciones. Una vez elegida

la estrategia más conveniente para la empresa se comunican las diferentes

acciones a seguir por parte de las personas responsables directas en la ejecución

de los planes. Estas deben de ser preferiblemente como un manual de

procedimientos, en los que se especifiquen una a una las actividades y criterios de

ejecución en las diferentes áreas de la empresa.

3.2.8. Métrica de Desempeño: Cómo medir la instrumentación de la estrategia y

sus resultados. El desempeño estratégico es multidimensional, comprende

componentes estratégicos y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para

producir la excelencia.

El desempeño económico puede ser medido por medio de retorno de capital,

retorno de la inversión, crecimiento de las utilidades, flujo de caja / liquidez, valor

en el mercado de las acciones en relación al valor en libros; por otro lado se tiene

que el desempeño estratégico se puede medir en la calidad del portafolio,

productividad, innovación y relaciones con los interesados en la empresa.

3.2.9. Planes y Presupuesto: Planes operativos anuales y elaboración del

presupuesto. Cada área funcional necesita un plan de acción que le proporcione

dirección y oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso se sus

recursos consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de

negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que resultan del

proceso de planeación estratégica, buscándose:

39

� Que las decisiones estratégicas se instrumenten.

� La existencia de una base para el control.

� Un mejor uso del tiempo de los directivos.

� Consistencia en la administración de los recursos.

� Coordinación interfuncional cuando es necesaria.

El presupuesto es la expresión financiera de la Planeación Estratégica. hoy en

día los presupuestos está integrando métodos para convertir los planes

estratégicos en acciones actuales; son las guías para estas últimas. Establecen

normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y

así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran

implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y control.

3.2.10. Ejecución: Se inicia la instrumentación de lo planeado. Este paso puede

denominarse etapa de acción. Significa la movilización tanto de empleados como

de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se

considera que la ejecución de estrategias es el paso más difícil en el proceso de la

dirección estratégica debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y

consagración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la

capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia

se considera más un arte que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si

ellas no se ponen en práctica.

3.2.11. Resultados: Evaluación del desempeño, es decir, es la medición del

desempeño resultado de la instrumentación de las estrategias. Los cambios en el

entorno detectados vía los sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados

40

en el proceso de planeación. Se confirma la validez de las estrategias planteadas

además de evaluar la disciplina organizacional en la ejecución de las estrategias.

3.2.12. Seguimiento y Aprendizaje: Responsabilidades propias de la función de

la Planeación Estratégica, ya sea esta formal o informal. Es la etapa en la que,

luego de haber estudiado los índices de monitoreo del resultado de la ejecución de

la planeación estratégica, se determina el grado de certeza de los planes que se

llevaron a cabo, si existe algún objetivo no cumplido en su totalidad, es el

momento de replantearlos y modificar dicha estrategia o cambiarla.

3.2.13. Retroalimentación: Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el

procedimiento para el acopio y análisis de información del entorno para alimentar

el proceso de la planeación estratégica y el logro de una organización en continuo

aprendizaje, es decir, se les comunica a todas las personas de la organización los

resultados de la planeación estratégica y los cambios en el nuevo ciclo que se

iniciará.

Sin una retroalimentación permanente que incluya un plan interno de marketing,

las estrategias no cumplirán su propósito, ya que el punto de partida para el logro

de los objetivos es el compromiso de los empleados y ellos solo se identifican y

comprometen con lo que conocen.

41

3.3 CLASIFICACIÓN

3.3.1 Clasificación de la Planeación Estratégica.

Según Arthur Thompson12 hay varios tipos de alternativas de estrategias por

las cuales Pueden optar las organizaciones. Las estrategias alternativas se

pueden clasificar en cuatro grupos importantes a saber:

3.3.1.1 Intensivas:

Estrategia de Penetración en el Mercado. Busca mayor participación en el

mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante

mayores fuerzas de mercadeo. Como ejemplo se puede citar a el lanzamiento

Wendys de una campaña masiva de publicidad con base en el lema ¿"Dónde está

la carne"?. Las pautas que permiten desarrollar esta estrategia son:

� Cuando los mercados actuales no se encuentran saturados con su producto

o servicio particular.

� Cuando la tasa de uso de los actuales cliente se puedan aumentar de forma

significativa.

� Cuando la participación en el mercado por parte de los competidores más

importantes se encuentra disminuyendo, mientras que las ventas totales de la

industria están aumentando.

� Cuando la correlación entre las ventas y gastos de mercadeo ha sido

históricamente alta.

12 THOMPSON, Arthur A. & STRICKLAND III. Administración Estratégica. Editorial McGraw Hill. México. 1999.

42

� Cuando las economías de escala aumentadas dan ventaja competitiva

importante.

Estrategia de Desarrollo del Mercado. Introducción de productos actuales a

nuevas áreas geográficas. Este tipo de estrategia puede aplicarse cuando el

propietario de un restaurante que construye uno idéntico en un pueblo cercano. Su

aplicación se hará cuando se presenten las siguiente situaciones:

� Cuando se encuentran disponibles nuevos canales de distribución que son

confiables, de bajo costo y buena calidad.

� Cuando una organización tiene mucho éxito en sus actividades.

� Cuando existen nuevos mercados no saturados o sin explotar.

� Cuando una empresa posee tanto los recursos humanos como de capital

necesario para administrar operaciones ampliadas.

� Cuando una organización tiene capacidad excesiva de producción.

� Cuando la industria básica de una organización se está volviendo

rápidamente a escala mundial.

Estrategia de Desarrollo del Producto. Busca mayores ventas mejorando o

modificando (desarrollando) el producto actual. Cuando una empresa introduce un

nuevo producto. Las pautas para su aplicación serán:

� Cuando una organización tiene productos exitosos que se encuentran en la

etapa de madurez; en este caso la idea es atraer clientes satisfechos para

que prueben los nuevos productos (mejorados), con base a su experiencia

positiva con los productos o servicios actuales de la organización.

� Cuando una organización compite en una industria que se caracteriza por

rápidos desarrollos tecnológicos.

� Cuando los competidores importante ofrecen productos de mejor calidad a

precios comprables.

43

� Cuando una organización compite en una industria con mucho crecimiento.

� Cuando una organización tiene capacidad de investigación y desarrollo

especialmente fuertes.

3.3.1.2 Integrativas:

Estrategia de Integración hacia Adelante. Ganar la propiedad o un mayor

control sobre distribuidores o detallistas. Así como cuando General Motors compra

sus distribuidores de autos y Walt-Mart adquiere uno flota de camiones. Este tipo

de estrategias es conveniente aplicarla cuando:

� Cuando los distribuidores actuales de una organización son especialmente

costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de

distribución de la empresa.

� Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que esto

ofrece una venta competitiva a las empresas que se integran hacia delante.

� Cuando una empresa compite en una industria creciente y se espera que

continúe creciendo aceleradamente; este factor se debe a que la integración

hacia adelante reduce la habilidad de una organización para diversificarse en

caso de que su industria básica falle.

� Cuando una organización posee tanto recurso humano como de capital

necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios

productos.

� Cuando las ventajas de la producción estable son especialmente buenas;

esta consideración se debe a que una organización puede aumentar la

predicción de la demanda para sus productos mediante la integración hacia

adelante.

� Cuando los distribuidores actuales o minoristas tienen grandes márgenes de

rentabilidad; esta situación sugiere que una empresa podría de forma

44

rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma más

competitiva mediante la integración hacia adelante.

Estrategia de Integración hacia Atrás. Busca la propiedad o un mayor control

sobre proveedores. McDonald’s compra un rancho de ganado, la cadena de

Hoteles Holiday Inn adquiere una fábrica de muebles. Esta estrategia se debe

aplicar cuando:

� Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente

costosos o poco confiables o incapaces de suplir las necesidades de la

empresa en cuanto a partes, componentes, conjuntos o materias primas.

� Cuando el número de proveedores es reducido y el número de competidores

grande.

� Cuando una organización compite en una industria que crece rápidamente;

este factor se debe a que las estrategias de tipo integrativo (hacia adelante,

hacia atrás y horizontal) reduce la habilidad de una empresa para

diversificarse en una industria decreciente.

� Cuando una organización posee tantos los recursos humanos como de

capital necesarios para administrar el nuevo negocio de suministrar sus

propias materias primas.

� Cuando las ventajas de precios estables son especialmente importantes; este

factor se debe a que una organización puede estabilizar el costo de sus

materias primas y el precio asociado de sus productos mediante la

integración hacia atrás.

� Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de rentabilidad

como hecho que sugiere que el negocio de suministrar productos y servicios

en una industria dada es una actividad productiva.

� Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario de forma

rápida.

45

Estrategia de Integración Horizontal. Busca la propiedad o mayor control de los

competidores. Se puede mencionar la compra de la Getty por la Texaco; o compra

de bancos pequeños por parte de bancos grandes. Para su aplicación se deben

de presentar alguna de las siguientes causas:

Cuando una organización puede ganar características monopolísticas en un área

o región particular sin tener problemas con el gobierno federal por tratar en forma

sustancial de reducir la competencia.

� Cuando una organización compite en una industria creciente.

� Cuando economías de escala aumentadas suministran ventajas competitivas

importantes.

� Cuando una organización prosee tanto el capital como el talento humano

necesarios para administrar de forma exitosa una organización ampliada.

� Cuando los competidores están fallando debido a la falta de conocimiento

gerencial o a la necesidad de un recurso particular que su empresa posee;

tener en cuenta que la integración horizontal no sería adecuada en caso de

que a los competidores les esté yendo mal debido a una declinación general

de las ventas en la industria.

3.3.1.3 Diversificadas.

Estrategia de Diversificación Concéntrica. Añadir nuevos productos pero

relacionados. Así como cuando un banco compra una compañía de seguros. Las

pautas para su aplicación estarán regidas:

� Cuando una organización compite en una industria de lento o nulo

crecimiento.

46

� Cuando la adición de nuevos productos relacionados significaría un

incremento en las ventas de productos actuales.

� Cuando nuevos productos relacionados se pueden ofrecer a precios

altamente competitivos.

� Cuando nuevos productos relacionados tiene niveles estaciónales de ventas

que contrarrestan los picos y valles existentes en la organización.

� Cuando los productos de una organización están al momento en la etapa de

declinación del ciclo de vida.

� Cuando una organización posee un equipo gerencial fuerte.

Estrategia de Diversificación de Conglomerado. Añadir nuevos productos no

relacionados. Así como la Empresa de Cosméticos Mary Kay adquiere una

empresa de procesamiento de alimentos. Para desarrollar este tipo de estrategias

se deben de analizar las siguientes pautas:

� Cuando la industria básica de una empresa pasa por una disminución en las

utilidades y ventas anuales.

� Cuando una organización posee tanto el capital como el talento gerencial

requeridos para competir de forma exitosa en una nueva industria.

� Cuando la organización posee la oportunidad de adquirir un negocio no

relacionado que representa una oportunidad atractiva de inversión.

� Cuando existe sinergia financiera entre la firma adquiriente y la empresa

adquirida. Una diferencia clave entre diversificación concéntrica y de

conglomerado está en que la primera debe basarse en cierto factor común

con respecto a mercado, productos o tecnología, mientras que la segunda se

debe basar más que todo en consideraciones de utilidad.

� Cuando los mercados existentes por los productos actuales de una

organización se encuentran saturados.

47

� Cuando a una organización la pudiera ofertar alguna acción anti monopolio,

habiéndose dicha empresa concentrado históricamente en una industrial

única.

Estrategia de Diversificación Horizontal. Añadir productos nuevos, no

relacionados para clientes actuales. Industrias Sheraton comienza a vendar

gasolina. Las pautas para su aplicación se basan:

� Cuando los ingresos obtenidos de los productos o servicios actuales de una

organización se verían incrementados de forma significativa mediante la

incorporación de nuevos productos, no relacionados.

� Cuando una organización participa en una industria muy competitiva o con

ningún crecimiento, tal como lo indican los bajos márgenes de ganancia y

retorno de la industria.

� Cuando los actuales canales de distribución de una organización se pueden

usar para el mercadeo de nuevos productos o clientes actuales.

� Cuando los nuevos productos tiene patrones de venta contra-cíclicos en

comparación con los productos actuales de una organización.

3.3.1.4 Otras

Estrategia de Asociaciones. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto

especial. Empresas de comida y bebidas que trabajan en conjunto. Las pautas de

su aplicación pueden ser:

� Cuando una organización de propiedad privada se asocia con una empresa

poseída por el público; hay alguna ventaja en cuanto a la empresa de

propiedad privada, como ser de propiedad cerrada; en las empresas de

48

propiedad de gran número de personas, también hay la ventaja de tener

acceso a la emisión de acciones como fuente de capital. A veces, las

ventajas únicas de ser de propiedad pública o privada pueden combinarse de

forma sinergística en una asociación.

� Cuando una empresa nacional forma una empresa conjunta con una

compañía extranjera, la asociación puede dar a la compañía doméstica la

oportunidad de obtener gerencia local en un país extranjero, reduciendo así

riesgos de expropiación y de acoso por parte de funcionarios del país

anfitrión.

� Cuando las capacidades distintivas de dos o más firmas se complementan

recíprocamente, especialmente bien.

� Cuando un proyecto es especialmente muy rentable pero requiere de

recursos abrumadores y grandes riesgos.

� Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas en cuanto a

competir con una firma más grande.

� Cuando existe la necesidad de reducir rápidamente una nueva tecnología.

Estrategia de Reducción. Una empresa que se reestructura mediante reducción

de costos y de activos para disminuir declinación en ventas. Así como la Aerolínea

Braniff anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades

importantes de Estados Unidos. Para implementar este tipo de estrategia se tienen

que considerar las siguientes pautas:

� Cuando una empresa es especialmente competente en cierta área pera ha

dejado de cumplir con sus objetivos y metas a través del tiempo de forma

consecuente.

� Cuando una organización es uno de los competidores más débiles de una

industria específica.

49

� Cuando una empresa se encuentra abrumada por la ineficacia, la baja

rentabilidad, el desgano de los empleados y las presiones de los accionistas

que buscan mejorar el rendimiento.

� Cuando una organización ha dejado de aprovechar oportunidades externas,

de reducir a un mínimo las amenazas externas, debe sacar ventaja de las

fortalezas internas y de vencer las debilidades internas a través del tiempo, o

sea cuando los gerentes estratégicos de la organización ha fracasado (y han

sido posiblemente remplazados por individuos más competentes).

� Cuando una organización ha crecido tanto y tan rápidamente que se requiere

una organización interna importante.

Estrategia de Desposeimiento. Venta de una división o parte de una

organización. Holiday Inn vende Delta Steamship Lines por $96 millones. Su

aplicación se verá regida por las siguientes pautas:

� Cuando una organización lleva a cabo una estrategia de reducción y no logra

las mejoras requeridas.

� Cuando una división necesita para ser competitiva más recursos de los que la

empresa puede suministrar.

� Cuando una división es responsable del mal desempeño general de la firma.

� Cuando una división no se adapta bien al resto de la organización; esto

puede producirse debido a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores

o necesidades radicalmente diferentes.

� Cuando se requiere una gran suma de dinero en efectivo rápidamente y ella

no se puede obtener de forma razonable de otra fuente.

� Cuando una acción antimonopolio del gobierno amenaza a una organización.

50

Estrategia de Liquidación. Venta de todos los activos de la empresa, por partes,

por su valor tangible. Liquidación de Lorean Motors Company en 1984. Se deben

considerar las siguientes pautas para su aplicación:

� Cuando una organización ha llevado a cabo tanto estrategias de reducción

como de desposeimiento y ninguna de ellas ha sido fructífera.

� Cuando la única alternativa de una organización es la quiebra; la liquidación

representa un medio ordenado y planificado para obtener el mayor dinero

posible de los activos de una empresa. Una empresa puede verse legalmente

en quiebra primero y después liquidar varias divisiones con el objeto de

obtener el capital deseado.

� Cuando los accionistas de una firma pueden reducir a un mínimo sus

pérdidas mediante la venta de los activos de una organización.

Estrategia de Combinación. Una organización que sigue dos o más estrategias

simultáneamente.

3.4. VENTAJA COMPETITIVA:

Según Porter13 las organizaciones deben tener un conocimiento amplio de los

mercados y de la competencia, si quieren ser competitivos, ofertar productos que

estén en correspondencia con las expectativas de un cliente que cada día es más

exigente, constituye una máxima en la comercialización.

Los cambios en los procesos organizativos llevan al paso de la producción en

masa y la competencia, basada en la reducción del costo, a la nueva

13 PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. Editorial Patria Cultural. México. 1994

51

competitividad que pone énfasis en el producto, diseño y calidad. No se trata de

producir productos estandarizados, con grandes escalas y a menor costo, si no

serán productos variados, en series cortas, y con métodos de manufacturas

Flexibles, que dan lugar a nuevas economías de escala internas y externas.

3.4.1 La competencia, una conceptualización necesaria: Desde el punto de

vista de una organización, la competencia es cualquier otra organización que

ofrece productos similares o sustitutivos a los mismos mercados.

Desde la perspectiva del Marketing interesa conocer el efecto que tienen las

decisiones de la competencia en la estrategia comercial y en los resultados. Esto

garantiza la orientación al mercado de la empresa al conocer mejor como hace la

competencia para atraer la atención de sus clientes y los planes que desarrolla

para mantenerlos.

Desconocer o ignorar la existencia de la competencia, es cancelar las opciones de

una buena y posible posición comercial, es decir, es negar la posibilidad de ser

diferentes a los demás y de establecer una relación fuerte y duradera con los

segmentos del mercado que se atienden. Michael Porter ha propuesto la

consideración de la competencia no sólo de las empresas que afectan en un

mismo producto-mercado, sino también lo que denomina rivalidad ampliada, que

está formada por competidores potenciales, productos sustitutivos, clientes y

proveedores.

3.4.2. Fuerzas competitivas según Porter: Entender y comprender

constantemente a la competencia, como al mismo negocio propio, es fundamental.

Esto permite planear y desarrollar acciones comerciales que realmente lo

52

coloquen en una posición ventajosa en el mercado. Henderson1114 (1983) ha

determinado una serie de principios básicos sobre la competencia, considerados

universales, puesto que son aplicables a cualquier situación competitiva. Estos

principios son:

� Todo competidor que persista y sobreviva tiene una ventaja única sobre los

demás. Si no fuera así, sería eliminado.

� Cuanto más similares son los competidores entre sí, más fuerte es la

competencia.

� Si los competidores son diferentes y coexisten, entonces cada uno debe

tener una ventaja distinta al otro.

� Los competidores que coexisten deben estar en equilibrio.

3.4.3. Análisis de la competitividad: Un análisis de la competitividad tiene, pues,

por objetivo identificar el tipo de ventaja competitiva que en una organización

puede prevalecer y evaluar la medida en la que esta ventaja es defendible,

teniendo en cuenta la situación competitiva, las relaciones de las fuerzas

existentes y las posiciones ocupadas por los competidores15.

Se comparte el criterio de Hernández Pérez (1999) de que la competitividad es el

estadio comprometido con la mejora continua por el que debe transitar la empresa

en su camino hacia el éxito, en leal y solidaria competencia con otras de su tipo

que también lo hacen, sobre la base de ofertar productos y/o servicios de, cada

vez, mayor calidad, precios más atractivos y plazos de entrega oportunos y

confiables, que le permitan de manera creciente, ganar la confianza de sus

14 HENDERSON, Joseph. Multivariate Data Analysis. Editorial Prentice Hall Internacional. New

Jersey. E.E.U.U. 1983. 15 PORTER, Michael, E. Ventaja Competitiva

53

clientes, tanto nacionales como extranjeros, logrando un posicionamiento

progresivo de sus productos y/o servicios en estos mercados, con vistas a

consolidar su imagen corporativa, sin dejar de cumplir con su razón de ser y con

los intereses nacionales y territoriales, donde se localiza y desempeña.

� La competitividad o capacidad competitiva, esta relacionada con la capacidad

de satisfacer las demandas del entorno, lo que presupone:

� Capacidad de adaptarse al ambiente externo y mantener un intercambio

permanente con él.

� Capacidad para desarrollar y ubicar de la forma más apropiada los recursos

disponibles.

� Capacidad de integrase a sí misma, crear valores comunes, actitudes y

comprensiones mutuas que consoliden la unión de los miembros.

� Capacidad de mantenerse en el mercado y crecer con utilidades aceptables a

mediano y largo plazos.

� Capacidad para sobrevivir como organización a lo largo del tiempo.

� Capacidad de preservar su identidad e integridad ante los cambios internos y

externos y frente a las amenazas para su supervivencia.

La situación competitiva se obtiene por comparación de los atractivos donde están

las instalaciones, productos, servicios, forma de presentación, diseño, precio y

resultados; todo ello con relación a los productos mercado del grupo frente a los

competidores directos. Es importante evaluar la fuerza de los competidores y

saber cuál es la clientela principal de cada una de las instalaciones para evaluar la

situación y hacer un balance práctico de la oferta demanda.

Por ventaja competitiva se entienden las características detectadas en un producto

que le dan cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Estas

características o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo

54

producto (el servicio de base), a los servicios necesarios o añadidos que

acompañan al servicio de base, o a las modalidades de prestación de servicios, de

distribución o de venta propios del producto.

Un paso esencial en la búsqueda de ventajas competitivas en la organización es el

análisis de comportamiento de indicadores de marketing, los recursos humanos,

servicios, área administrativa y la económica financiera. El mismo se le aplica a los

directivos de la organización .

3.4.4 ¿ Pero qué son los indicadores?: El término "Indicador" en el lenguaje

común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos

cuentas de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la

realidad que nos interesa conocer. Los Indicadores pueden ser medidos, números,

hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones

específicas.

Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y

nexos de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus

resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles,

por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la

empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de

indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor

cantidad posible de magnitudes a medir.

¿Cuál es la importancia de los indicadores? :

� Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.

� Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.

� Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de

desarrollo.

55

� Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar mejores

resultados en proyectos de desarrollo.

Tabla Nº 1: Indicadores16 de los principales ámbitos de la organización que tributan a ventajas competitivas. Indicadores

Ámbito de marketing Ámbito de los Recursos Humanos

Cuota de mercado Planeación del personal

Calidad del producto Servicio al personal

Precio Recompensa y retribución

Sistema de información de marketing Control de personal

Tasa de crecimiento del mercado Contratación de empleados

Servicio a clientes Desarrollo e investigación administrativa

Nivel de satisfacción de los clientes Promoción interna de empleados

Proyección de nuevos mercados. Evaluación del desempeño

Gestión publicitaria. Formación y desarrollo

Investigación del cliente. Capacitación del personal.

actualización sobre mercado.

Planeación del marketing.

Ámbito económico financiero Ámbito administrativo

Planificación de gastos Planeación de alternativas financieras.

Control de gastos Establecimiento de políticas y estrategias.

Control de cuentas por pagar y cobrar. Coordinación de acciones administrativas.

Gestión de la actividad bancaria Supervisión del desempeño

Control de insumos Planeación de inversiones.

Análisis financiero

Contabilidad de ingresos

16 HERNÁNDEZ, Pérez, G. D. Competitividad y Éxito. Universidad Central Marta Abreu de Las Villas. Cuba. 1999

56

Una ventaja competitiva es interna cuando se apoya en una superioridad de la

organización en el dominio de sus costos en la prestación del servicio, que aporta

un valor, dándole un costo unitario inferior al del competidor prioritario.

Una ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor productividad, y por

esto da a la empresa una rentabilidad mejor y una mayor capacidad de resistencia

a una reducción del precio de venta impuesta por el mercado o por la

competencia. Una estrategia basada en una ventaja competitiva interna es una

estrategia de dominación a través de los costos.

¿Qué necesitan conocer las organizaciones de su competencia?

Necesitan conocer cinco cosas:

� ¿Quiénes son sus competidores?

� ¿Cuáles son sus estrategias?

� ¿Cuáles son sus objetivos?

� ¿Cuáles son sus puntos débiles y fuertes?

� ¿Cuáles son sus modelos de reacción?

Para realizar el análisis de la competencia se proponen los siguientes pasos:

Las organizaciones necesitarán recoger, interpretar y distribuir continuamente

inteligencia competitiva. Los ejecutivos comerciales deben ser capaces de obtener

información completa y de confianza sobre cualquier competidor que tenga interés

en una decisión.

Si bien la orientación hacia la competencia es muy importante en los mercados

actuales, las empresas no deben excederse en este enfoque, ya que es más

probable que se vean perjudicados por las cambiantes necesidades de los clientes

y por los competidores latentes que por los propios competidores existentes.

57

Las organizaciones que gestionen equilibradamente la orientación al cliente y la

competencia, estarán practicando una auténtica orientación al mercado.

Para preparar una estrategia efectiva las empresas deben considerar su

competencia, así como a sus clientes actuales y potenciales, esto es

especialmente necesario en mercados de bajo crecimiento, donde pueden

obtenerse ventas quitándoselas a la competencia.

La competencia de las empresas incluye a los que tratan de satisfacer a los

mismos clientes y a las mismas necesidades haciendo ofertas similares. Las

empresas deben también prestar atención a sus competidores latentes, que

pueden ofrecer nuevos productos u otras formas de satisfacer las mismas

necesidades, identificando a la competencia, utilizando tanto un análisis industrial

como un análisis basado en el mercado. Si bien la orientación hacia la

competencia es muy importante en los mercados actuales, las empresas no deben

excederse en este enfoque, ya que es más probable que se vean perjudicados por

las cambiantes necesidades de los clientes y por los competidores latentes que

por los propios competidores existentes.

3.5. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Las empresas de servicios se encuentran con tres tareas fundamentales,

incrementar su diferenciación competitiva, mejorar la calidad de sus servicios y

superar su productividad.

58

(CUADRO 2)17 ESTRATEGIA COMPETITIVA.

Gestión de la diferenciación

Es difícil diferenciarse de la competencia, la liberalización de grandes industrias de servicios ha llevado a una intensa competencia en precios

La solución para evitar la competencia en precios es desarrollar una oferta, una entrega y una imagen diferenciada.

Gestión de la calidad de los servicios

Una de las principales formas de diferenciar los servicios de una empresa es proporcionar, de forma consistente una calidad de servicio superior al de la competencia. La clave reside en igualar o superar las expectativas de calidad de servicio, que se forman sobre la base de las pasadas experiencias y publicidad de la empresa. Los consumidores escogen al suministrador sobre la base de estos parámetros y una vez que han recibido el servicio, lo comparan con sus expectativas, los clientes pierden interés en el suministrador. Si las iguala o supera estarán dispuestos a contar nuevamente con dicho suministrador.

Gestión de la productividad

Las empresas de servicios reciben fuertes presiones para mejorar su productividad, puesto que al tener mucho personal, los costos crecen rápidamente. Existen seis enfoques para mejorar la productividad en los servicios:

Los suministradores de los servicios trabajen mas duramente o con mas capacidad.

� Mejorar la cantidad de servicio, disminuyendo ligeramente la calidad. � Industrializar el servicio, añadiendo equipos de producción estandarizada. � Reducir o hacer obsoleta, la necesidad de ciertos servicios, a través de la creación de un

producto sustitutivo. � Diseñar un servicio más efectivo � Presentar incentivos a los clientes para que presten servicios a la empresa.

La gerencia de la organización debe considerar para obtener crecimiento intensivo

es necesario que conozca si puede lograr una cuota de mercado mayor en sus

17 Ibíd

59

productos y mercados actuales (estrategia de penetración de mercados).

Posteriormente debe considerar si se puede encontrar o desarrollar nuevos

mercados para sus productos actuales. (Estrategia de desarrollo de mercados) y si

puede desarrollar nuevos productos o nuevos intereses para sus mercados

actuales (estrategia de desarrollo de producto. Finalmente deben revisar si existen

oportunidades p[ara desarrollar nuevos productos para nuevos mercados

(estrategia de diversificación).

3.5.1. Las estrategias competitivas genéricas de Porter: Porter18 describió la

estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa

para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la

respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes

de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que

como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en

conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el

desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégicas

genéricas fueron:

� El liderazgo en costos totales bajos

� La diferenciación

� El enfoque

3.5.1.1 El liderazgo en costos totales bajos: Esta fue una estrategia muy

popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de

18 PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. Editorial Patria Cultural. México.1994.

60

experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un

volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad,

el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la

construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy

particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y

constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la

minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de

ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la

empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la

condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la

protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los

competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban

hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más

eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los

primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta

participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de

una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja,

como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño

del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos

relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos

más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como

contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar

grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir

los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.

61

3.5.1.2. La diferenciación: Una segunda estrategia, crearle al producto o servicio

algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se

consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad

de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al

precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse

en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de

alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de

incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en

todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y

precios comparables a los de la competencia.

3.5.1.3 El Enfoque: La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo

específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado

geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en

condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más

eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa

se diferenciaba al atender mejor las necesidades

de un mercado-meta específico, o reduciendo

costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

The Martin-Brower Co, uno de los grandes

distribuidores de alimentos en los Estados

Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la

estrategia de enfoque cuando en su época,

limitó su servicio solamente a las ocho

principales cadenas de restaurantes de comida

rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

62

Las tres estrategias genéricas de Porter19 eran alternativas, maneras viables de

enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su

estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el

centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica

extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos

como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su

participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de

maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del

enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad

altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se

preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al

mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los

productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio

es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo

competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si

uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea

completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para

las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias

genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja

competitiva. Superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el

innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado

antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la

ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

19 Ibid

63

3.6. APORTES DE HAMEL A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Según Hamel20 hay que tener en cuenta dos premisas básicas. En primer lugar,

las empresas tendrán que cambiar, y de manera radical, no en etapas, porque el

mundo está cambiando de manera radical. Quien no lo acompañe en esa

transformación pasará a ser irrelevante. En segundo lugar, los cambios

revolucionarios no empiezan, por lo general, en los escalones más altos. Todos

los empleados, de cualquier nivel, deben ser ejecutores e innovadores. En otras

palabras, "la única forma de garantizar la seguridad del empleo es hacer todo lo

que esté al alcance para ayudar a la empresa a prepararse para el futuro". Dice

este autor:

“El futuro no es la creación de profetas o adivinos sino de herejes, de

aquellos que desafían la sabiduría convencional. Ese es el primer

requisito. Hace falta capacidad para desafiar dogmas, convenciones,

ortodoxias, tanto en la empresa como en el mercado. El secreto está

en aprender a ver las cosas , nuevamente, con ojos de niño. Es

hacer, de vez en cuando, aquellas preguntas "tontas" de la infancia“.

Para que todos los miembros de la organización se adapten al cambio hay que

admitir que no toda innovación es buena. Es preciso tener un criterio para

identificar las buenas ideas, para decidir si un concepto nuevo de negocio

realmente tiene alguna oportunidad de crear riqueza. Entonces, antes de hablar

con un gerente o un director, antes de comentar lo brillante que es la idea, debe

analizarla más profundamente, y justificar sus posibilidades de éxito. ¿Nuestros

clientes están realmente dispuestos a pagar la diferencia?

� ¿Podemos hacerlo?

20 HAMEL, Gary. Liderando la Revolución. Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia. 2002

64

� ¿Conseguiremos aumentar la escala para que se convierta en un gran

negocio?

� ¿Lograremos hacer frente a las barreras?".

Además, es necesario compartir la idea horizontalmente, con pares y colegas. Si

quiere cambiar su organización, necesita que cinco, diez, quince personas lo

ayuden a desarrollar su idea. Si confían en su idea, si están dispuestas a trabajar

con usted, entonces, tendrá la oportunidad de crear un grupo lo suficientemente

fuerte para proseguir con el proyecto.

3.6.1 Los cinco errores que cometen las empresas cuando piensan en

estrategia según Hamel: El primer error mortal es creer que los cambios

comienzan en la cúpula de la compañía.

� El segundo, definir a la empresa en términos de su negocio actual en lugar

de definirla en términos de posibilidades futuras.

� El tercer gran error es suponer que la estrategia que ayudó a crear riqueza

en el pasado va a funcionar en el futuro

� La cuarta equivocación: presumir que una empresa profundamente

innovadora se puede crear fácilmente. De ninguna manera. Para empezar,

hay que lograr que los empleados aprendan a ser herejes y activistas.

� El último gran error y, probablemente, el más peligroso- es que la empresa

no pueda dejar de sentir.

65

3.7 . HERRAMIENTAS PARA EL DISEÑO DE UNA ESTRATEGIA

3.7.1 Matriz DOFA: La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT

en inglés) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones

en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de

Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la

matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y

dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.

El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida

más abajo), que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores

externos, específicamente Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Es

recomendable realizar el análisis PEST antes del DOFA. El primero mide el

mercado, el segundo, una unidad de negocio, propuesta o idea. El análisis DOFA

es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los

coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar

decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la

plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones

instintivas.

La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de

cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

66

3.8 ALIMENTOS CONCENTRADOS O BALANCEADOS

3.8.1 Generalidades de la Cadena Productiva

En nuestro país, la cadena de los alimentos concentrados o balanceados hace

parte de la cadena agroindustrial cereales forrajeros –alimentos balanceados-

avicultura – carne de pollo. Los alimentos balanceados son productos intermedios

que sirven de puente entre varios sectores agrícolas: semillas oleaginosas,

cereales y cárnicos en virtud a esto existe una fuerte integración entre la

producción de cereales forrajeros y la de alimentos balanceados para animales,

ejemplo de esto lo encontramos en Estados Unidos, en donde la mayor zona

productora de concentrados se encuentra ubicada en el Corn Bel, que es una gran

área maicera21.

Por lo general la producción de alimentos para aves de corral es la que

predomina en Colombia sobre la evolución del sector de alimentos balanceados

para animales, en especial porque el levante y engorde avícola destinado a la

producción industrial de huevo y pollo se realiza exclusivamente con base en

preparados. Sin embargo, durante la década de los noventa, el sector mostró un

proceso de diversificación en la producción, lo que le ha permitido entrar con

nuevos productos en las líneas de acuicultura, mascotas y porcicultura.

La producción de alimentos para animales se desarrolla en un 75% por un grupo

de compañías que le venden a terceros, dichas empresas se denominan “de

marca comercial”; luego, el 25% restante lo aportan los mezcladores, personas

que fabrican los concentrados para alimentar a sus animales como los avicultores

21 Beatriz Yemail (1998) Colombia: Cadena productiva de cereales forrajerosalimentos, balanceado-avicultura-carne de pollo y gallina. DNP-DDE. Documento, de trabajo.

67

de engorde y postura, y los porcicultores22. En general en las empresas de marca

comercial ha venido acentuándose la preocupación por lanzar productos

novedosos, por ampliar las líneas de producción y tecnificar las existentes, y por

utilizar insumos nuevos; esto ha sido el resultado del aumento de la disponibilidad

de insumos y de la investigación en el área de desarrollo experimental de materias

primas sustitutas.

Adicionalmente, se han empeñado en realizar cambios en el empaque y

mantenerse informadas respecto a lo que sucede en materia tecnológica a nivel

internacional. Esto ha tenido consecuencias en este proceso de reingeniería

dentro de las empresas de marca comercial:

a) aumento de las fusiones (integración vertical) entre empresas avícolas y

empresas de alimentos balanceados;

b) sustitución de sorgo por maíz amarillo y/o soya en la fabricación de alimentos

para animales.

Aunque la cadena de alimentos concentrados cuenta con pocos productos, los

resultados de participación en el total industrial indican que no es muy diferente a

la de otras cadenas con mayor número de productos, y de mayor importancia en el

comercio internacional del país. Entre 1993 y 2003 tuvo una participación

promedio de 3,3% en la producción del total de la industria; en cuanto a su

participación en el empleo industrial, presentó una tasa promedio de 1,2% (gráfico

1). La baja participación en el empleo se debe a que el proceso productivo cuenta

con una alta mecanización en la transformación de las materias primas.

22 Cuadernos Avícolas, Federación Nacional de Avicultores (Fenavi) y Fondo Nacional Avícola (Fonav), No. 8, 1999.

68

3.8.2 Descripción y estructura de la Cadena Productiva

3.8.2.1 Proceso productivo: Para elaborar alimentos balanceados para animales

se requiere de dos componentes: la macromezcla y la micromezcla. La primera

está formada por productos de la agricultura y la agroindustria, los cuales se

encuentran clasificados en fuentes de energía (cereales forrajeros) y de proteína

(oleaginosas)23. A la mezcla básica obtenida se le adicionan medicinas, vitaminas,

minerales y colorantes –micromezcla– con una mezcladora tipo concreto. Después

de conseguir un producto lo suficientemente homogéneo y uniforme se realizan

pruebas de calidad y se envía a los tanques de empaque para posteriormente

empacarlo en sacos de polipropileno y/o papel kraft y cerrar con costura de hilo.

23 La Cadena de alimentos balanceados para animales (ABA) en Colombia: una mirada global de su estructura y dinámica. Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural Documento de Trabajo No. 01. www.agrocadenas.gov.co

69

3.8.2.2 Estructura de la Cadena: Para llevar a cabo el análisis de cadena

productiva se parte del concepto de eslabón, que es una agrupación de productos

relativamente homogéneos en cuanto a características técnicas de producción:

materias primas, usos finales o intermedios y tecnologías productivas. El proceso

productivo de los alimentos concentrados permitió elaborar un diagrama de flujo

que describe la cadena productiva de los concentrados donde existen tres

eslabones que se consideran materias

primas: harinas de la matanza de

animales, mezclas para alimentos

concentrados y sal mineralizada; y dos

que se consideran bienes intermedios:

alimentos para mascotas y alimentos

para animales de cría. Como se

observa en el cuadro 1, el eslabón más

importante en la producción de la

cadena es alimentos para animales de

cría, su participación en 2001 fue de

91,8%. En los últimos años la participación de este eslabón ha variado en un

rango muy pequeño: entre 91% y 96%. Le sigue en importancia el eslabón de

alimentos para mascotas con 3,5%.

70

En el cuadro 2 se presentan los índices de dedicación por establecimiento y por

empleo. El índice de dedicación por establecimiento muestra un valor de 0,66 para

el eslabón de alimentos para animales de cría, lo cual indica que el número de

establecimientos que participan en la producción de estos bienes es alto en

comparación con los otros eslabones de la cadena. El valor del índice en el caso

del eslabón de alimentos para mascotas muestra que alrededor de la tercera parte

de los establecimientos de la cadena se dedican a la producción de este tipo de

productos. De igual forma, se observa que para el caso de mezclas para alimentos

concentrados, el índice muestra un valor bajo, lo que sugiere que muy pocas

empresas se dedican a esta actividad.

El índice de dedicación por empleo muestra un alto valor para los eslabones de

alimentos para animales de cría y alimentos para mascotas. El resultado del índice

de dedicación por empleo para los otros eslabones es relativamente bajo, lo cual

sugiere que el número de trabajadores empleados en estas actividades es

reducido. Los resultados de ambos índices muestran que dentro del sector existe

gran dispersión a nivel de establecimiento; esto se debe a que las empresas

producen en varias plantas de su propiedad o recurren a la maquila de producto.

71

3.8.2.3 Comercio Internacional: En el cuadro 3 se observan las exportaciones e

importaciones de la cadena entre 2001 y 2003 además de la tasa de apertura

exportadora (TAE) y la tasa de penetración de las importaciones (TPI) para 2001.

Los eslabones que conforman la cadena productiva han presentado en la última

década una balanza comercial negativa con una tendencia creciente de déficit

comercial.

En 1991, la balanza comercial colombiana fue de US$-28,3 millones; en 2003, el

déficit prácticamente se duplicó. El comportamiento de las exportaciones ha sido

moderado, con algunos aumentos considerables en 1994 (US$3,3 millones) y en

2003 (US$5,5 millones). En 1991, el valor de las importaciones fue US$30

millones, para 2001 se incrementaron en US$48,8 millones. A partir de 2001, las

importaciones mostraron un comportamiento decreciente y en 2003 su valor fue

de US$54,3 millones24.

24 Encuesta Anual Manufacturera DANE-DIAN.

72

Los indicadores de competitividad comercial muestran que la producción de los

eslabones de alimentos para animales de cría y de alimentos para mascotas se

dedican al mercado nacional y no se encuentran expuestos de forma significativa

a la competencia internacional. Para el caso del eslabón de mezclas para

alimentos concentrados se puede ver que aunque se exporta 12,2% de la

producción nacional, 77,2% de la demanda se cubre con importaciones. Por

último, se puede ver que la producción de harinas de la matanza de animales es

insuficiente y 62,5% de la demanda interna es cubierta por las importaciones

Entre 2001 y 2003, el eslabón de mezcla para alimentos concentrados presentó la

mayor participación en las exportaciones de la cadena (35,1%) y un valor

promedio de US$1,6 millones. Las exportaciones de alimentos para mascotas se

dirigieron en la década pasada principalmente hacia Ecuador, país que pasó de

comprar 29,8% de las exportaciones colombianas de este eslabón en 1991 a

comprar 96,92% en 2003. Tradicionalmente el principal destino de las

exportaciones de los productos de la cadena ha sido Ecuador. El valor de las

exportaciones colombianas en 2003 hacia este país fue de US$2,2 millones,

monto que tuvo un incremento de 83% respecto a 2000. No obstante, es

importante resaltar la creciente participación venezolana en los destinos de

exportación nacionales; para el período de análisis, las exportaciones alcanzaron

un valor promedio anual de US$1,4 millones25. (cuadro 4).

25 Ibid

73

El eslabón con mayor participación en las importaciones totales de la cadena es

mezclas para alimentos concentrados, con un valor promedio anual de US$33,5

millones entre 2001 y 2003, seguido por el eslabón de alimentos para animales de

cría con un valor de importaciones de US$15 millones. Estados Unidos, Perú,

Venezuela y Ecuador son los principales exportadores de productos de la cadena

al mercado colombiano. El comercio con estos cuatro países es deficitario, en

especial Perú y Estados Unidos, con los cuales se tiene un déficit de US$15 y

US$13,8 millones, respectivamente (cuadro 5).

74

3.8.3 Análisis de la protección nominal y efectiva

En esta sección se describe y analiza la estructura de la protección de la cadena a

través del arancel nominal y la tasa de protección efectiva (TPE). El arancel

nominal es una fuente de información sobre las fortalezas y debilidades con que el

país caracteriza su estructura productiva frente al mercado externo. A su vez, la

tasa de protección efectiva –que mide la diferencia porcentual entre el valor

agregado por producto, medido a precios domésticos y el valor agregado medido a

precios internacionales– es un efecto de la protección nominal aplicada a los

bienes finales y a sus insumos26. Para determinar la TPE se calculó la protección

del bien final en términos de su arancel y el efecto de los aranceles de sus

insumos ponderados por su participación en el total del valor agregado.

Para esta cadena, la tasa nominal simple y con el efecto de franja de los

eslabones de mezclas para alimentos concentrados y de sal mineralizada son

menores que las tasas que muestran los otros eslabones, lo cual sugiere que se

brinda mayor protección a los productos finales de la cadena. En correspondencia

con esta estructura arancelaria, el cálculo de la tasa de protección efectiva

muestra un valor relativamente alto para los eslabones de alimentos para animales

de cría yde harinas de la matanza de animales.

La relación entre la tasa nominal aplicada a los insumos y la nominal aplicada a

los productos puede ser descrita mediante un gráfico de dispersión que relaciona

la tasa de protección efectiva y el arancel nominal aplicado a un producto (gráfico

3). La línea de 45° describe la situación en la cual la tasa protección efectiva del

producto es igual a su tasa nominal, situación que se presenta cuando el promedio

de las tasas nominales de los insumos es igual a la tasa nominal del producto. De 26 Bhagwati J., A. Panagariya y T.N. Srinivasan. Lectures on International Trade, Capítulo 15. Second Edition, MIT Press Cambridge Massachusetts.

75

este resultado se puede deducir que los puntos por encima de la línea de 45°

indican que la tasa de protección efectiva del producto es mayor que la tasa

nominal promedio de los insumos. Esto permite obtener un valor agregado mayor

que el que se obtendría en un escenario de libre mercado, lo cual sería una

situación deseable para el productor nacional.

Por el contrario, los puntos por debajo de la línea de 45° muestran una situación

en la cual la tasa de protección efectiva del producto es menor que la tasa nominal

promedio de los insumos. Esto lleva a un valor agregado menor que el que se

obtendría en un escenario de libre mercado, lo cual sería una situación subóptima

para el productor nacional. Es importante anotar que bajo este resultado la

existencia de tasas de protección negativas es posible, y señala una situación en

la cual la estructura arancelaria asociada a los insumos afecta en forma

considerable la generación de valor agregado15. Esto se constituye en una

situación indeseable para el productor nacional.

76

Cinco de los productos de la cadena se encuentran en una situación deseable. El

producto premezclas para la alimentación de los animales se encuentra en una

situación subóptima. Por último, los productos sustitutos de la leche para

alimentación de terneros y agua de mar se encuentran en una situación

indeseable.

3.8.4 Sensibilidad de la protección efectiva: Un cambio en la protección

nominal de los productos incluidos en cada eslabón tiene efectos sobre la

protección efectiva de esos mismos productos, sobre los bienes finales de la

misma cadena y sobre la protección efectiva de productos de otras cadenas.

El análisis de sensibilidad propuesto busca establecer cuál es el efecto de un

descenso de la tasa nominal del eslabón sobre la estructura de protección del

sector (CIIU 5 dígitos) que hace uso del eslabón. Para ello se ha construido un

indicador denominado Elasticidad de protección insumo-producto.

Los resultados del indicador se presentan en una matriz que captura los efectos

encadenados: en ella los eslabones se encuentran en las columnas y los sectores

que utilizan los eslabones como insumo se encuentran en las filas.

El análisis de sensibilidad realizado para la cadena está resumido en la matriz que

se presenta en el Cuadro 7.

77

Una reducción de un punto porcentual en la tasa nominal del eslabón alimentos

para cría de animales hará que la estructura de protección se reduzca en los

sectores ganado porcino, pollos y gallinas, y huevos en una magnitud superior al

uno por ciento. En el caso de los sectores ganado bovino carne, camarón de

cultivo, preparación de pescado y otros animales marinos y de agua dulce

comestibles frescos, refrigerados, y pescado salado y seco el efecto sobre la tasa

de protección efectiva será positivo. Por otra parte, una reducción de la tasa

nominal del eslabón harinas de la matanza de animales tendrá un efecto positivo

sobre la tasa de protección de los sectores mondado, prensado y elaboración de

harinas de cereales y leguminosas, y sustancias y aditamentos alimenticios para

animales, incluso harinas de ostras, huesos; aunque el efecto es reducido (cuadro

7).

78

3.8.5 Situación competitiva y oportunidades de acceso: En el cuadro 8 se

presentan los cuatro principales proveedores a Estados Unidos de los productos

que forman parte de la cadena. Canadá es el principal proveedor con una

participación total de 57,6%. Por eslabones, la participación de este país en el

mercado norteamericano es alta en el caso de alimentos para mascotas, mezclas

para alimentos concentrados y alimentos para animales de cría con

participaciones superiores a 50%. En el eslabón de alimentos para mascotas, el

competidor más fuerte para Canadá es Tailandia; en el caso de alimentos para

animales de cría el más fuerte competidor es Alemania.

En el cuadro 9 se presentan las importaciones de Estados Unidos para la cadena

según el área económica de origen. La participación de Colombia en el total de las

importaciones de Estados Unidos es prácticamente nula, en tanto que la del resto

de los países de la Comunidad Andina es de 1%. De igual forma, puede verse que

por grupos de países la más alta participación es alcanzada por el Nafta, seguido

por los países de la Unión Europea. Chile obtiene una participación importante

gracias a sus exportaciones de harinas de la matanza de animales.

79

Para observar la situación de los productos colombianos en el mercado

americano, se comparó la tasa de crecimiento de las exportaciones colombianas a

Estados Unidos para los productos considerados en esta cadena, con la tasa de

crecimiento de las importaciones totales estadounidenses de estos mismos

productos. Los resultados para esta cadena muestran que los productos alimentos

para perros o gatos, acondicionados para la venta al por menor y los demás

alimentos para perros o gatos, acondicionados para la venta al por menor pueden

ser catalogados como “productos en retirada”, es decir, que estos productos

muestran una situación en la cual las importaciones totales de Estados Un idos

como las exportaciones de Colombia a ese mercado muestran tasas de

crecimiento negativas.

80

4. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Para el proceso de recolección de información, lo primero que se hizo fue una

clasificación de las fuentes así:

Se realizaron varias entrevistas a la señora Durlay Cuéllar, Gerente Financiero de

la empresa Comercializadora San Juanito & Cia. S en C., en su condición de

representante legal de la empresa para evaluar la situación de la misma, como

también se entrevistó al señor Robinson Herrera, Gerente General y fundador de

la compañía, quien expuso sus puntos de vista acerca de la organización y de las

proyecciones hacia el futuro. Se acordó asignar los recursos y colaboración

necesaria para la implementación de las estrategias que se planteen como

resultado del presente trabajo.

Posteriormente se realizaron conversatorios con el personal administrativo para

recopilar elementos para el diagnóstico de la situación actual.

4.1.1 Clasificación de las Fuentes de recolección de información

4.1.1.1 Fuentes primarias:

� Robinson Herrera, Gerente de la empresa Comercializadora San Juanito &

Cia. S. en C. Es la persona encargada de tomar las decisiones importantes

de la compañía.

� Hadelly Álvarez, sub.- Gerente y encargado del área financiera, como

también es la cabeza visible de la organización en ausencia del señor

Robinson Herrera.

� Grupo administrativo.

� Estados financieros de la empresa

81

� Presupuestos anuales de ventas

� Comparativos de resultados anuales de ventas y presupuestos

� Entrevistas con vendedores y representantes comerciales

4.1.1.2 Fuentes secundarias

� Cámara de Comercio de Bogotá.

� Ministerio de Agricultura

� Superintendencia de Sociedades.

� DANE ( Departamento Nacional de Estadística)

� FENALCO.

� Textos de administración y planeación estratégica.

� Internet.

82

5. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

5.1 ANALISIS DE LA INFORMACION

Se establecieron los siguientes pasos para desarrollar estructuradamente el

trabajo de investigación:

1. Análisis del entorno

2. Investigación del funcionamiento de la compañía.

3. Análisis organizacional de la empresa Comercializadora San Juanito & Cia. S.

en C.

4. Estudio del comportamiento de las ventas frente a los presupuestos en los

últimos 3 años.

5. Diagnostico general y elaboración de matriz DOFA Y BCG.

6. Desarrollo de una visión estratégica de lo que será la configuración de la

empresa y hacia donde se dirige, con el fin de proporcionar una dirección a

largo plazo, delinear en que clase de empresa quiere convertirse y difundir en

la organización el sentido de una acción con un propósito determinado.

7. Determinación de Objetivos: Es decir convertir la visión estratégica en

resultados específicos del desempeño que deberá lograr la empresa.

8. Creación de una estrategia Con el fin de lograr los resultados deseados.

9. Presentación de propuesta estratégica a directivos.

10. Jornadas de capacitación al personal de ventas.

83

5.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO

5.2.1 Diagnostico: La empresa inicio operaciones en julio de 2001 con una

meta de ventas de $2000 millones de pesos y un crecimiento proyectado para los

próximos años del 10%. En los dos primeros años de operación esta meta fue

superada ampliamente, 15 % en el segundo año y 25% en el tercero, para el 2004

las ventas se duplicaron en el 2005 se mantuvieron, pero a partir 2006 las ventas

y la participación en el mercado empezaron a caer, en el 2006 solo se vendieron

1.100.000 millones y en los dos primeros meses del 2007 las ventas no

alcanzaron los 200 millones sin que la empresa hiciera nada para indagar sobre

las causas y tomar los correctivos pertinentes.

Una de las razones que contribuyen a la situación arriba descrita, es el ingreso al

mercado de nuevos productos con precios más bajos pero de baja calidad, los

agresivos planes promociónales que hace la competencia, además de la

tendencia al cambio del consumidor final en busca de mejores precios. Los

consumidores tienden cada día mas a comprar los productos importados que se

ofrecen así no los conozca, dejándose llevar únicamente por el precio y los plazos

de pago.

Otro problema que se presenta es el aumento de la morosidad de la cartera, que

llevo a la empresa a pasar por dificultades de flujo de efectivo para cumplir con

los compromisos adquiridos en ese momento la compañía organizo una reunion

extraordinaria coordinada por la señora Durlay Cuéllar, Gerente Financiero de la

empresa Comercializadora San Juanito & Cia. S en C.,Para tratar temas

financieros y de ventas utilizo la siguiente metodologa:

84

1. Se describieron los síntomas o problemas actuales y se listaron las posibles

causas que los generan (ver tabla 1)

2. A partir de esos problemas se hizo un pronostico de lo que podía pasar si no se

hace por evitarlo realizando una lluvia de ideas para determinar los controles que

se debían implementar para atacar los problemas definidos en el pronostico (ver

tabla 2).

.

85

Tabla Nº 1: Diagnóstico del problema síntomas y causa

SINTOMAS CAUSAS

1- El no cumplimiento anual de los presu- 1- Disminución del número de clientes y porpuestos de Ventas. lo tanto del número de pedidos.

2- La disminución del monto de los pedidosde los clientes actuales.3- El aumento de la competencia en el mercado.

2- Problemas financieros para cubrir las 1- La falta de poder de negociación del obligaciones adquiridas por la empresa. equipo comercial al establecer los plazos

de pagos, han generado una falta de compromiso de los clientes frente a susobligaciones.

1- La empresa se ha basado en los hechos3- Perdida permanente de clientes y del pasado y no ha visualizado objetivos a ausencia de clientes nuevos. largo plazo.

2- No se tiene Definido una visión y una Misión que le permita tomar el camino aseguir.3- No existe un direccionamiento estratégico de la organización, que le per- mita un crecimiento y orientación a largo plazo.

4- Alta rotación del personal en el área 1- El no cumplimiento de objetivos de ventascomercial y recaudo.

2- La falta de compromiso con la empresa.3- La dificultad de conseguir personal idóneo deacuerdo a las necesidades de la empresa.

86

Tabla Nº 2: Diagnóstico del Problema Pronóstico y Control

El ejercicio fue importante porque ayudo a comprender que es por estas causas que no se le puede sobre facturar a los clientes, quienes deben a recurrir a otras distribuidoras para abrir nuevos créditos. Además la falta de compromiso y de pertenencia del equipo financiero con la empresa hace que sea cada vez menor el número de proveedores y se preste un mal servicio al cliente.

PRONOSTICO CONTROL1- Perdida en la participación del mercado. 1- Se debe realizar un análisis de la empresa B- Disminución del margen de utilidad frente al mercado, para identificar las debilida-debido al aumento de costos y gastos des, fortalezas, de los recursos de la compa-y disminución de las ventas. ñia, para diseñar estrategias que logren una C- No crecimiento de la empresa. ventaja competitiva que aumente el crecimiento

de la organización e incremente su participa-cion en el mercado.

2-A- Disminución en ventas por falta de 1- Generar politicas crediticias y de cobro,cupo de credito de los clientes. generando motivación de pago al cliente.B- Perdida de clientes por Morosidad.C- La perdida de credibilidad con proveedo- res por demora en los pagos.

3- Al no tener claro politicas y objetivos 1- Se debe diseñar estrategias que incluyan globales, los criterios para la toma de objetivos y metas que alcanzar los medios desiciones fundamentales de la organiza- y políticas para alcanzarlo y la forma como cion pueden poner en riesgo la superviven- se debe hacer, seguimiento y evaluación a las cia de la misma. estrategias.

4.A- Perdida de cliente actuales por la alta 1- Establecer un plan de Capacitación y moti-rotación de personal, lo que lleva a una vacion que les genere estabilidad al equipo mala prestación del servicio. comercial.B- Falta de sentido de pertenencia del 2- Diseñar modelos de recompensas para elequipo comercial con la organización . equipo comercial con planes de mejoramiento

continuo e incentivos para lograr los objetivos.

87

88

89

90

91

92

Tabla Nº 4: Presentación de la Plantilla Foda (Dofa)

Con base en las entrevistas con directivos y empleados de la empresa, se hizo un

listado de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, las cuales se

relacionan en la siguiente plantilla.

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Excelente calidad en la atención y el servicio al cliente. Es la única distribuidora que da soporte técnico y hace seguimiento a los animales que consumen el producto. Buen precio de los productos, plazos y condiciones de pago. Distribución permanente de productos de buenas marcas y excelente calidad. Buena imagen de la empresa ante el cliente. Ubicación Geográfica privilegiada de la empresa en la sabana de Bogotá al norte de la ciudad en el municipio de Cajicá. Variedad de servicios y productos.

Poca inversión en publicidad. Estudio limitado de medios de difusión en la región. Carencia de fuentes alternas de financiamiento. Número reducido de clientes. Empresa muy nueva en el mercado.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Ampliar la variedad de productos que se ofrecen en los puntos venta. La transformación de terrenos desocupados en fincas ganaderas con gran número de cabezas. Los descuentos que otorgan las casas fabricantes a los distribuidores que

El establecimiento en la región de empresas nuevas que prestan servicios similares. La aparición de distribuidoras pequeñas y puntos de venta en los garajes de las casas que no cumplen con los requisitos que exige la Legislación Colombiana.

93

logren ampliar los volúmenes y las frecuencias de compra. Posibilidad de establecer convenios de outsourcing, distribución y alianzas con empresas y centros agropecuarios de la región. Asociación con empresas que fabrican o distribuyen productos y servicios complementarios. Política de seguridad democrática .

El incremento de los predios dedicados a la construcción por la gran demanda que existe de vivienda en esa zona, puede llevar a los dueños de los terrenos a vender a buen precio y a trasladar sus fincas a otras regiones que ofrezcan terrenos más económicos.. Los continuos cambios en la legislación tributaria ya que cada día los impuestos son mayores y la rentabilidad menor. La reevaluación del peso y la caída del dólar, hechos que incentivan la importación de insumos y materias primas.

94

Tabla Nº 5: Ponderación de la plantilla DOFA

Una de las mayores limitaciones de la matriz DOFA es la subjetividad en su

análisis para diferenciar los aspectos vitales de los triviales. Para enfrentar este

problema, se establecieron unos criterios de ponderación que resultaron de las

entrevistas con el Gerente y Sub Gerente de la empresa, quienes manifestaron

que los objetivos más importantes en su orden son: Rentabilidad, crecimiento e

imagen. El objetivo de esta parte de tratamiento de la información es ponderar

como impactan esos objetivos cada uno de los aspectos encontrados en la

matriz DOFA para utilizar de mayor puntaje para el diseño de las estrategias.

CALIFICACION: ALTO 5 BAJO 1 MEDIO 3 FORTALEZAS RENTABILIDAD

(50%) CRECIMIENTO

(30%) IMAGEN (20%)

TOTAL

Excelente calidad en la atención y el servicio al cliente. Es la única distribuidora que da soporte técnico y hace seguimiento a los animales que consumen el producto.

5 3 5

25 9 10 44 Buen precio de los productos, plazos y condiciones de pago.

1 5 5

5 15 10 30 Distribución permanente de productos de buenas marcas y excelente calidad.

5 1 5

25 3 10 38 Buena imagen de la empresa ante el cliente.

3 3 5

15 9 10 34 Ubicación Geográfica privilegiada de la empresa en la sabana de Bogotá al norte de la ciudad en el municipio de Cajicá.

5 3 1

25 9 2 36 Variedad de servicios y productos.

5 3 5

95

25 9 10 44 OPORTUNIDADES RENTABILIDAD

(50%) CRECIMIENTO

(30%) IMAGEN (20%)

TOTAL

Ampliar la variedad de productos que se ofrecen en los puntos venta.

5 5 3

25 15 6 46 La transformación de terrenos desocupados en fincas ganaderas con gran número de cabezas.

5 1 3

25 3 6 34 Los descuentos que otorgan las casas fabricantes a los distribuidores que logren ampliar los volúmenes y las frecuencias de compra.

5 5 1

25 15 2 42 Posibilidad de establecer convenios de outsourcing, distribución y alianzas con empresas y centros agropecuarios de la región.

5 5 5

25 15 10 50 Asociación con empresas que fabrican o distribuyen productos y servicios complementarios.

5 5 5

25 15 10 50 Política de seguridad democrática .

3 5 3

15 15 6 36 DEBILIDADES RENTABILIDAD

(50%) CRECIMIENTO

(30%) IMAGEN (20%)

TOTAL

Poca inversión en publicidad.

3 5 5

15 15 10 40 Estudio limitado de medios de difusión en la región.

1 5 5

5 15 10 30 Carencia de fuentes alternas de financiamiento.

5 5 5

25 15 10 50 Número reducido de clientes.

1 5 1

5 15 2 22 Empresa muy nueva en el 3 1 5

96

mercado. 15 3 10 28 AMENAZAS RENTABILIDAD

(50%) CRECIMIENTO

(30%) IMAGEN (20%)

TOTAL

El establecimiento en la región de empresas nuevas que prestan servicios similares.

5 5 1

25 15 2 42 La aparición de distribuidoras pequeñas y puntos de venta en los garajes de las casas que no cumplen con los requisitos que exige la Legislación Colombiana.

5 5 1

25 15 2 42 El incremento de los predios dedicados a la construcción por la gran demanda que existe de vivienda en esa zona, puede llevar a los dueños de los terrenos a vender a buen precio y a trasladar sus fincas a otras regiones que ofrezcan terrenos más económicos..

5 3 1

25 9 2 36 Los continuos cambios en la legislación tributaria ya que cada día los impuestos son mayores y la rentabilidad menor.

5 3 1

25 9 2 36 La reevaluación del peso y la caída del dólar, hechos que incentivan la importación de insumos y materias primas.

5 3 1

25 9 2 36

97

GRÁFICO Nº 4 ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA COMPAÑÍA

La empresa actualmente cuenta con un gerente general, un sub. Gerente que a su

vez es el gerente financiero, una directora administrativa de la cual depende el área

comercial que tiene 8 vendedores, el área de contabilidad, y el área de importaciones.

En momentos de crisis como el actual una misma persona ha tenido que desempeñar

varias funciones y cargos, pero todos los cargos se han mantenido.

Esta situación se ha tornado en un círculo vicioso, ya que a menores ingresos mayor

es la disminución del personal y a medida que el personal disminuye, la atención al

cliente empieza a decaer y con ella las ventas.

Gerencia General

Sub- Gerente

Direccion Administrativa

Vendedores

Area financiera y contable

Asistente cartera Auxiliar de Bodega

Asesorias

Ventas Logistica

98

5.2.2 Estudio de Mercado

Se presentan los datos de los principales indicadores macroeconómicos generales

para ilustrar el entorno y las perspectivas económicas del país.

Tabla Nº 6: Principales Datos Macro Económicos

Los datos anteriores reflejan el buen comportamiento económico del año 2003, por

lo que se puede afirmar que a partir de ese año la economía colombiana entró en

una fase de crecimiento más acelerado que en años anteriores y sostenible en el

largo plazo, superando ampliamente el promedio de la región (1.3%) y las

perspectivas del Gobierno. Asimismo, es importante destacar que tras varios años

de devaluación del peso, en el último trimestre del 2003 se inició a una importante

reevaluación del peso respecto al dólar (un 7,19%), lo que ha llevado también al

DATOS MACRO ECONOMICOS 2001 2002 2003PIB (millones de USD a precios corrientes) 81.789 80.804 77,403 Crecimiento de PIB real (%) 1.4 1.6 2.5PIB / Per capita (USD) 1.922 1.887 1.832Inflación Anual ( % a fin de periodo) 7.6 7.0 6.49 (dic)Tasa de Cambio ( respecto del dólar a fin de año) 2291.2 2864 2807(dic)Tipo de Interès de intervención del Banco Central (media) 9.0 9.5 -Devaluación Nominal (%) 2.8 25.1 3.5Dèficit Público (% sobre el PIB) -3.2 -3.6 -2.8Balanza por Cuenta Corriente (% PIB) -0.16 -1.49 -1.0Exportaciones ( millones de USD) 12.772 12.303 9.967.3 (sep)Importaciones (millones de USD) 12.269 12.077 9784.4(sep)Deuda Externa ( millones de USD) 38.980 37.340 38.191 (oct)Deuda Externa ( % PIB) 43.7 47.3 48.8Reservas Internacionales (millones de USD) 10.192 10.840 10.921Reservas Internacionales (Meses de importaciones) 64 70 67

99

gobierno a una revisión de la meta de devaluación, que pasaría de 3.134 pesos a

2.800 pesos por dólar para el 2004, y a 2.400 para el 2.005.

Esta nueva fase de crecimiento económico se ha desarrollado dentro de las

siguientes condiciones:

Un contexto externo que durante el primer semestre fue netamente desfavorable,

pero que en la segunda mitad del año, especialmente por el buen desempeño de

la economía estadounidense, mostró notorios síntomas de recuperación.

Una significativa mejora de los precios energéticos en el mercado internacional. La

generación de expectativas favorables de la clase empresarial colombiana a raíz

de la nueva administración del gobierno y a raíz de las expectativas formadas por

un próximo Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y el ingreso de

Colombia en el ALCA. Una política monetaria no restrictiva, que ha permitido

mantener la liquidez de la economía y tasas de interés reales relativamente bajas,

respecto a los estándares históricos nacionales. El dinamismo mostrado por el

sector financiero y el sector de la construcción. En el frente interno se encuentra la

puesta en marcha de la estrategia de seguridad democrática, que ha permitido

mejorar notablemente las expectativas sobre la viabilidad económica del país.

Este programa que incluye el fortalecimiento de la fuerza pública, la lucha contra el

narcotráfico y la producción de drogas ilícitas, el fortalecimiento de la justicia y la

atención de las zonas en conflicto, ha permitido mejorar las condiciones de

seguridad internas, lo que resulta crucial para el normal desempeño de la actividad

económica. Lo anterior se refleja particularmente en los buenos resultados

económicos del sector agrario y en el aumento de los niveles de confianza de la

clase empresarial.

100

La fuente principal de crecimiento que se ha presentado en la economía

colombiana en los últimos tres años ha sido de origen interno, principalmente por

la política de seguridad democrática que ha permitido la recuperación de la

inversión privada. De igual forma, se resalta el comportamiento en la demanda de

bienes de consumo durables de los hogares. De hecho, a partir de septiembre de

2003, este sector presenta un crecimiento de 5.7%. La mayoría de los sectores

presentan crecimientos por encima de lo previsto; entre los más destacados están:

minería, construcción, financiero, transporte, industria, y comercio. Los sectores

que menos han crecido son el agropecuario y servicios del gobierno. Cabe

destacar que las exportaciones repuntaron logrando un crecimiento de 0.9%. Por

su parte las importaciones han registrado un mayor dinamismo alcanzando un

crecimiento de 5%, este crecimiento ha absorbido parte de la demanda doméstica.

El comportamiento de la economía para los próximos tres años muestra una

importante recuperación de la inversión. Esta inversión ha sido financiada

principalmente por el ahorro doméstico (87%), lo cual es consistente con una tasa

de ahorro de 15% y un déficit en cuenta corriente de 2.1% del PIB. A pesar de que

la inversión privada aumentó en el 2006 y aumentará en el 2007, este incremento

no generará un mayor endeudamiento del sector ya que cuenta con recursos

provenientes de su ahorro y de inversión extranjera directa. En 2007, se espera

que la recuperación de la confianza en la observada durante el 2005 y el 2006,

especialmente en materia de inversión, se extienda a la absorción privada.

Igualmente se espera un ambiente más propicio para las exportaciones,

particularmente las no tradicionales las cuales se han visto drásticamente

afectadas por la caída del precio del dollar. En este entorno de recuperación de la

demanda interna y externa se proyecta que el crecimiento económico para el 2007

sea del 4.8%.

101

5.2.3. Descripción del sector: Los productos distribuidos por la empresa

Comercializadora San Juanito & cia. S. en C., se encuentran ubicados en el

mercado de productos e insumos agroindustriales de uso veterinario en Colombia.

La siguiente clasificación27 compone los sub.-sectores de este mercado:

� Alimentos y concentrados.

� Forrajes.

� Medicamentos

� Productos para el cuidado de los animales.

5.2.4. Panorama General del sector: Según datos de la Cámara Sectorial de la

ANDI (Asociación Nacional de Industriales) de Colombia, el tamaño del mercado

de las partidas arancelarias vino a suponer en el 2002 un total de 310 millones de

dólares americanos valorado a coste de producción y a valor comercial declarado

de las facturas de importación y exportación. De acuerdo con la información de la

DIAN (Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales), el total de las

importaciones para las partidas arancelarias relacionadas con este sector

ascendieron a 93 millones de dólares, lo que supone un 30 % del total del

mercado. Este porcentaje no debe subestimarse, ya que debe equivaler

aproximadamente al 52-57% del valor total de venta al publico, puesto que el

precio del producto de importación es notablemente mas caro que el nacional

debido al arancel (que es un 20%), el IVA (16%), los costos de importación,

canales de distribución más largos que en el mercado local, mayores márgenes

aplicados por los distribuidores al por menor y un trabajo de promoción del

producto más intenso.

27 Según la Cámara Sectorial de la ANDI

102

Entre 1995 y 2002 el tamaño del mercado del sector ha crecido a un promedio del

7,15%, porcentaje muy superior al crecimiento de la industria, que lo ha hecho a

un promedio del 3,75%. Por lo tanto, el crecimiento del sector en términos reales

ha sido casi el doble que el crecimiento de la industria en general y además

permaneció relativamente inmune a la depresión económica que experimentó el

país a finales de los 90.

Este crecimiento tan marcado del tamaño del mercado se explica en gran parte

por la evolución de las importaciones, que ha ido creciendo a un ritmo anual del

27.5%.

A partir del 2002 y hasta el 2006, el crecimiento del mercado es mucho mayor y se

alcanzas niveles de crecimiento de hasta el 17%, cifra que cuadruplica el

porcentaje de crecimiento de la industria que para este periodo ha estado

alrededor del 4.6%. Esta situación se ha generado en parte por la política de

seguridad democrática del gobierno que ha permitido la reactivación de sectores

deprimidos como la agricultura y la ganadería con la recuperación de los predios

rurales abandonados por la presencia de los grupos al margen de la Ley, situación

que ha disparado la producción de productos agroindustriales, pero

particularmente, la importación de los mismos.

.Este alto crecimiento de las importaciones supone que el mercado colombiano

crecerá bajo la influencia del mercado externo durante los próximos años,

adicionalmente por la reevaluación de nuestra moneda y la caída del Dólar en los

mercados internacionales.

5.2.5. Análisis de la oferta

103

5.2.5.1. Producción nacional y principales empresas fabricantes: A

continuación se presenta una tabla representativa de la producción bruta de la

industria de alimentos concentrados o balanceados.

Código 1992 1996 2000Promedio

1992 - 2000

Crecim.(%)

Anual

Variación

1992 -2000

31221 218,097 395,569 401,557 325,835 8.7% 84.1%

31222 883,558 1,155,331 1,087,743 1,036,803 1.3% 23.1%

31229 51,900 46,250 60,579 56,607 1.4% 16.7%

Industria de balanceados 1,153,555 1,597,150 1,549,879 1,419,246 3.0% 34.4%

Industria de alimentos 11,870,648 15,787,981 16,021,942 14,560,190 4.1% 35.0%

Industria Manufacturera 46,781,558 59,501,793 61,037,595 55,773,649 2.5% 30.5%

Fuente: EAM-DANE. Cálculos Observatorio Agrocadenas.

TABLA 2. PRODUCCIÓN BRUTA DE LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS BALANCEADOS(Millones de pesos de 2000)

La industria de alimentos balanceados mostró un crecimiento variable, con una

tendencia positiva entre 1992 y 2000. El total de la industria de balanceados creció

anualmente 3%. Durante el periodo 1992-2000, la industria pasó de producir

$1.153.555 a $1.549.879 millones de pesos constantes de 2000, lo que representa

un amento en su producción de 34,4%.

Si se comparan estos crecimientos en la producción con los de la industria

alimenticia y manufacturera, se observa que el aumento en el valor de la

producción bruta fue muy superior. De hecho, la industria alimenticia creció en

1,7% y la industria manufacturera en 0,1%. Dentro de la industria de balanceados,

los sectores de elaboración de alimentos para aves y producción de sustancias y

aditamentos alimenticios para animales apenas crecieron 1,3% y 1,4%

anualmente, mientras que el sector de elaboración de alimentos para ganado

incrementó su producción anual en 8,7%. Sin embargo, vale la pena observar que

este sector solamente representa el 23% del total de la industria de balanceados.

104

Entre 2001 y 2003, el eslabón de mezcla para alimentos concentrados presentó la

mayor participación en las exportaciones de la cadena (35,1%) y un valor

promedio de US$1,6 millones. Las exportaciones de alimentos para mascotas se

dirigieron en la década pasada principalmente hacia Ecuador, país que pasó de

comprar 29,8% de las exportaciones colombianas de este eslabón en 1991 a

comprar 96,92% en 2003.

Pese a la gran concentración en pocas multinacionales, en Colombia la industria

se caracteriza por el elevado número de empresas que componen el sector. En

todo caso, el gran número de empresas favorece la competitividad y genera

presiones para que cada una de las empresas diferencie sus productos, ya sea

mediante precio o mediante el posicionamiento de la marca a base de gastos

publicitarios. Debido a este alto nivel de competencia entre las firmas, las

empresas han desarrollado una gran capacidad de especialización y

diferenciación, que a su vez ha generado nuevos nichos de mercado.

El hecho de que las multinacionales monopolicen el mercado con estrategias de

posicionamiento de sus marcas, junto al replanteamiento de las estrategias de

producción en el país, ha supuesto que las empresas de capital local también

redefinan sus líneas de actuación. En este sentido, es muy representativo el

fenómeno de los convenios de exclusividad, mediante el cual empresas locales se

comprometen con una marca determinada a solo distribuir sus productos.

Evidentemente el producto importado es notablemente más caro que el producto

local debido a los costos de introducción en el mercado (aranceles, IVA, requisitos

formales de entrada, costos de intermediación,…), por lo que las empresas

exportadoras se decantan generalmente por estrategias de posicionamiento y

fuertes inversiones en promoción para vender un producto de consumo exclusivo

que genera grandes márgenes de rentabilidad. De otro modo sería casi imposible

105

para las empresas exportadoras competir en precio contra una industria local

fuertemente competitiva en precio, debido al bajo coste de la mano de obra.

Actualmente, el 65% del total de la producción nacional está controlado por

multinacionales. De hecho, las empresas líderes del sector como Nestlé llevan

más de 100 años ubicadas en Colombia y tienen un conocimiento del mercado

local tan detallado como el resto de las empresas de capital colombiano. Estas

grandes multinacionales establecidas en el país, con planta de producción en

Colombia o países vecinos, no sólo se especializan en el producto de consumo

exclusivo, sino que cada vez más están atacando estratos de consumo masivo y

bajo precio, tradicionalmente controlado por el mercado local.

El principal país de origen de las importaciones colombianas de alimentos y

concentrados es México. Este fenómeno se debe a la tendencia de las casas

matrices de las multinacionales a concentrar la producción en pocos países para

el aprovechamiento de las economías de escala. Grandes multinacionales del

sector han trasladado importantes plantas de producción de Colombia a México

con el objetivo último de la reducción de costos y el aumento de la eficiencia. Este

fenómeno se debe sobre todo al aprovechamiento de economías de escala y en

mucha menor medida a una normatividad un tanto ambigua e inestable. En todo

caso, Colombia sigue siendo un destino muy interesante para la ubicación de

plantas productivas de grandes multinacionales, como es el caso de Nestlé,

debido a los costos tan bajos de la mano de obra. Estas empresas, sin embargo,

se encuentran ante el reto de la reducción de costos y aumento de la eficiencia e

incluso compiten con la Producción de su misma empresa en otros países.

5.2.7 Análisis de la Demanda:

106

5.2.7.1 Tendencias del comercio y perfil del consumidor: Según encuestas

realizadas por el DANE (Departamento Administrativo Nacional de Estadística)28, y

entrevistas con la Cámara de Cosméticos de la ANDI y demás grandes empresas

del sector, se concluye que el consumidor colombiano cada vez se encuentra más

vinculado a la cultura del alimento industrial para animales.

Esta mayor cultura del del alimento industrial para animales se explica por

diferentes factores: incremento del poder adquisitivo de la población, relativo

incremento de la clase media, influencia cada vez mayor de las actividades

promociónales de las multinacionales así como la influencia en general de los

medios de comunicación, incremento de la población urbana, más accesible como

potencial consumidor, reactivación del campo y las unidades productivas rurales,

presencia de aftosa en paises ganaderos vecinos, etc.

En todo caso, pese al crecimiento que registra la industria, el consumo de este tipo

de productos y alimentos concentrados para animales en Colombia es aún menor

que el consumo de países vecinos como Venezuela.

El cliente más importante de este mercado es el ganadero y el finquero, sobre

todo en productos de concentrados y forrajes, llegando a representar el 60 % de la

demanda. Sin embargo, cada vez más el hombre del campo se encuentra

vinculado a la cultura del los alimentos concentrados para animales. Las grandes

empresas son conscientes de esta situación y desarrollan con una velocidad

sorprendente nuevos productos para atacar estos nuevos mercados objetivos.

En cuanto a la fidelidad del consumidor, se debe decir que el cliente colombiano

es en general volátil, situación que se debe en gran parte a la escasa capacidad

económica. En ese sentido, quizás el colombiano se parece más al

28 Fuentes DANE, Cámara Sectorial de la ANDI, FENALCO

107

norteamericano que al europeo, y concretamente el nórdico, que se caracteriza

por su fidelidad a una marca. Sin embargo, cada vez está mas asentado el hecho

de que el cliente se gasta lo que sea en el cuidado de sus animales ya que esta

situación se refleja en el precio de venta. De este modo, cada vez se da más el

caso de fidelidad a una marca porque satisface al consumidor. La volatilidad se da

sobre todo en los estratos bajos de la población, donde el grado de sustitución

entre marcas y productos es muy grande.

Un concepto muy difundido entre los empresarios a la hora de analizar la

demanda es el de la inexistencia de estacionalidad. En Europa y Norteamérica, el

cambio de estaciones, invierno – primavera – verano – otoño, condiciona de una

manera fundamental el comportamiento de la demanda.

En cuanto a los factores de decisión de compra, lo que más invita a comprar al

cliente colombiano es el precio y la imagen de marca, si bien no le presta

demasiada atención a la empresa que produce (por ejemplo, si la marca ha sido

producida por la propia empresa propietaria o bajo un convenio de maquila). Por lo

tanto, lo más importante para un exportador que desee introducir su producto es

generar una imagen de marca.

Los formatos de presentación del producto, así como el producto en sí puede

tener particularidades que una empresa que quiera establecerse debe conocer en

profundidad. En Colombia por ejemplo, dada la situación económica reinante en el

país, están difundidos formatos de envases en papel y polipropileno, sobre todo en

las tiendas tradicionales.

5.2.8 Canales de distribución: En los últimos años se ha producido un cambio

en la estructura de los canales de distribución: si bien a principio de la década de

108

los 90 la mayoría del mercado se concentraba en los establecimientos

tradicionales como grandes distribuidores y mayoristas, en la actualidad estamos

asistiendo al desarrollo de nuevos métodos alternativos de distribución: la venta

directa, el auge de las cadenas de tiendas y pequeñas distribuidoras

especializadas y el crecimiento explosivo de los puntos de venta en garajes y

pequeños locales que están suponiendo un cambio radical en el esquema de la

distribución en Colombia. Es necesario que el potencial productor y distribuidor

tome buena nota de este fenómeno y se plantee la posibilidad de distribuir sus

productos a través de estos nuevos canales.

5.2.9 Promoción y Publicidad: Un gran gasto en publicidad es característica

común en las empresas del sector ya que es el instrumento más utilizado para

diferenciar y posicionar las marcas. Al respecto, se debe mencionar que el sector

se ha convertido en un líder en innovación en este campo. Además de la

publicidad, el mercado también se caracteriza por un gasto muy elevado en

investigación y desarrollo.

El gran número de empresas que componen el mercado colombiano favorece la

competitividad y genera presiones para que cada una de las empresas diferencie

sus productos, ya sea mediante precio o mediante el posicionamiento de la marca

a base de gastos publicitarios. En cualquier caso, lo habitual es que los gastos de

promoción se lleven a partes iguales entre el comprador y el vendedor,

estableciendo un porcentaje en función del importe de la compra.

La realidad refleja que en Colombia las marcas mejor posicionadas son

consecuencia del trabajo realizado por los importadores y distribuidores que

encuentran en dichas marcas un nicho de mercado y una posibilidad de

crecimiento. Pero lo cierto es que el nivel de promoción y publicidad de las marcas

109

extranjeras en Colombia está muy lejos de alcanzar el nivel de otras marcas

multinacionales fuertemente posicionadas en el mercado.

6. PROPUESTA

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

La empresa Comercializadora San Juanito y Cia S. en C.es una compañía que

surgió con el fin de distribuir insumos agropecuarios basados en un esquema de

servicios sobre la base de una mayor comodidad para el cliente prestándole

asesoría técnica y realizando la entrega de los pedidos puerta a puerta, como un

valor agregado para lograr la fidelización de los clientes.

6.1. MISIÓN

Somos una compañía diseñada para distribuir productos de las líneas equina,

canina y ganadera de manera oportuna a medida que los clientes los demandan,

con un equipo profesional y unas instalaciones e infraestructura modernas y bien

ubicadas que garantizan la disponibilidad inmediata de los productos.

6.2 VISIÓN

Para el año 2010, COMERCIALIZADORA SAN JUANITO Y CIA S. EN C. será una

empresa sólida y posicionada en el mercado tanto de la sabana de Bogotá como

en las ciudades donde se encuentren sus sucursales y deberá ser reconocida

como la empresa que presta el mejor servicio pos venta y garantiza la entrega

110

inmediata de los productos que demandan los clientes para dar un mayor valor en

servicio y calidad.

111

6.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. Incrementar las ventas para el año 2008 en un 40% respecto a las ventas

totales del año 2006 que fueron de $ 1.100.000 millones y aumentar el

numero de unidades vendidas a 1.200 ton.

2. Aumentar el posicionamiento de las líneas de avicultura y porcicultura de

tal manera que en el 2008 se vendan 300 ton .

3. Elevar las cifras de ventas por vendedor en un 40% mensual con respecto

al mismo mes del año anterior. Esta meta implica que cada vendedor

consiga mensualmente 2 nuevos clientes.

4. Ampliar el mercado nacional con nuevas sucursales en cinco ciudades

principales para el año 2008.

5. Mejorar la situación de cobro de la cartera de 150 días a 90 días a

diciembre del año 2.007.

6. ampliar el portafolio de productos con tres nuevas marcas de buena demanda

aceptación en el mercado.

6.4. OBJETIVOS FINANCIEROS:

1. Garantizar un recaudo mensual de $ 250 millones por mes que asegure el

flujo de caja normal de las operaciones.

2. Buscar alternativas de financiación que le permitan a la empresa conseguir

dinero rápido para inversión.

112

6.5. ÁREAS DE GESTIÓN

Se propone crear unidades de estratégicas de negocio las cuales tendrán

responsables asignados y que a su vez cuenten con objetivos estratégicos,

financieros y presupuestos para facilitar su funcionamiento y su contribución al

logro de la visión.

La dirección de marketing contará con un Director, que puede llegar a tener la

figura de un director Comercial o jefe de Ventas quien será el encargado de

desarrollar habilidades en los procesos comerciales a fin de cumplir las metas de

la empresa de los vendedores y las propias. Esta dirección tendrá a su vez dos

áreas claramente definidas: la primera será el área de Mercadeo que se encargará

de realizar análisis mercado, competencia, realizar el lanzamiento de nuevos

productos y apertura de nuevas plazas, así como también la capacitación y

orientación del equipo comercial. La segunda es el área de ventas que se

encargará de diseñar y ejecutar los presupuestos de ventas, elaborar los

portafolios de productos y servicio al cliente y fundamentalmente cumplir con las

metas de ventas establecidas para cada periodo.

También existirán los impulsadores que serán el apoyo del equipo comercial en

las fincas de la sabana de Bogotá. Estos impulsadores promocionarán los

productos, darán orientación a los clientes en la calidad y manejo de los mismos e

impulsaran las ventas. Para que esto no implique un mayor costo para la

compañía, se habló con los decanos de la facultad de Veterinaria de las

universidades UDCA y La Salle, para que sus estudiantes de últimos semestres

presten este servicio como parte de sus prácticas y pasantías.

113

6.6 ESTRATEGIAS

• Reestructuración de la división de marketing.

Reestructurar la empresa, actualmente una sola persona tiene asignada varias

funciones como la de ventas, finanzas, Recursos Humanos y Contabilidad. Los

vendedores son autónomos en seleccionar y atender el grupo de clientes que

quieran adicionales a los asignados por la compañía, pero no existen políticas de

colonización de nuevos mercados y los nuevos clientes se dan más por azar que

por planeación.

Por lo anterior se hace necesaria una división de marketing con funciones de

mercadeo y ventas. En la que la parte de mercadeo estará encargada de la

investigación de mercados, estudio de las necesidades y preferencias de los

clientes, actualización permanente de bases de datos, trabajo con gremios

ganaderos y agricultores, determinación de las zonas de trabajo, apertura de

nuevas plazas, formación del equipo comercial y diseño de estrategias de ventas.

El área de ventas se encargara de la elaboración de presupuestos de ventas,

diseño y asignación de portafolio y control a los presupuestos.

• Elaboración e implementación de un plan de ventas e incentivos para

vendedores a partir del diseño de parrilla de ventas.

La parrilla de ventas es el presupuesto de ventas asignado a cada vendedor en el

cual se incluyen unos presupuestos para cada línea de productos por mes y un

incentivo por cumplimiento.

Parrilla de ventas:

114

En la parrilla de ventas se le agina a cada vendedor una cifra de ventas de

acuerdo a cada producto mes a mes. El objetivo es determinar la cantidad de

unidades de cada producto que todo vendedor necesita colocar en el mercado

para garantizar el sostenimiento de la línea y la viabilidad financiera de la

empresa, donde se tomen como base las ventas actuales como un 70% de la

parrilla que se le asigne a cada vendedor. Esto significa que los presupuestos

nuevos deben corresponder al 130 % de las ventas actuales por persona, tal como

se presenta en la siguiente tabla (cifras en millones de pesos):

Vend. Actual Venta Total Equinos Caninos Bovinos 1 200 260 120 60 80 2 150 195 80 75 40 3 100 130 60 45 25 4 60 78 45 20 13 5 50 65 33 17 15

Para motivar a la fuerza de ventas al logro de estas nuevas metas, se diseñara

una escala de premios extra salariales por cumplimiento del objetivo de la parrilla

así por ejemplo:

Por el 80 % de la parrilla se bonificaran $ 50.000

Por el 90% de la parrilla se bonificaran $ 100.000

Por lograr entre un 90 y un 100 % $ 150.000

Por lograr entre un 110 y 120 % $ 200.000

Por lograr mas del 120 % $ 250.000

Se proponen los siguientes premios semestrales y anuales de acuerdo al

cumplimiento de los objetivos de venta propuestos.

115

Mejor vendedor del semestre: Un viaje de tres días a un destino nacional con su

pareja.

Mejor vendedor del año: Set de electrodomésticos para el hogar (nevera, lavadora,

televisor y equipo de sonido.

Adicionalmente se asignaran metas de recaudo por vendedor que equivalgan al

110% del objetivo mensual de ventas. Por ejemplo:

vendedor cartera total cartera vencida

cartera por vencer

total recaudo mes

1 300.000.000 100.000.000 200.000.000 120.000.000 2 200.000.000 100.000.000 100.000.000 120.000.000 3 150.000.000 50.000.000 100.000.000 60.000.000 4 100.000.000 70.000.000 30.000.000 84.000.000 5 60.000.000 20.000.000 40.000.000 24.000.000

Los incentivos adicionales a las comisiones se tomaran a partir del cumplimiento

de recaudo de la cartera superior al 110 % del objetivo por ejemplo:

Por el recaudo del 120 % un bono por $ 50.000

Por el Recaudo hasta el 140% un bono por $ 100.000

Por el recaudo hasta el 150 % un bono por $ 150.000

Por el cobro de mas del 150 % un premio especial de $500.000

• Diseñar programas de capacitación a los vendedores :

116

Se buscará con esta estrategia dar mayor comunicación de la información,

motivar actitudes positivas, orientarlo hacia la empresa, sus productos, sus

clientes y buscar ayudarlo a satisfacer sus necesidades.

Los programas serán coordinados con las divisiones de mercadeo de los grandes

proveedores, con las instituciones educativas de la región con las que se

establecen convenios y con la caja de compensación familiar.

• Realizar convención nacional anual de ventas.

Para dar capacitación, evaluar diferentes áreas y renovar compromisos,

presentación de salarios, presupuestos y lanzamiento de líneas de productos.

• Crear la fuerza de impulsadores profesionales.

Utilizando la figura de visitador médico, que serán los encargados de dar a

conocer los productos y promover las diferentes campañas promociónales por

medio de la formación de personas especializadas en el uso y aplicación de los

productos para que sirvan de soporte a los propietarios de las fincas y las

empresas de la región. Estos impulsadores serán practicantes y pasantes

universitarios.

• Capacitación y asistencia técnica.

Es necesario brindar capacitación y asistencia técnica a los clientes de acuerdo a

sus necesidades, teniendo en cuenta la actividad a la que se dedican y los

productos de mayor consumo. Es importante implementar los programas y cursos

por niveles, patrocinar al cliente fiel a cursos en centros especializados como el

ICA o el SENA.

• Establecer actividades con los clientes.

117

Organizar un evento anual donde se premie la fidelidad y el crecimiento en ventas

así como el cumplimiento en los pagos.

• Diseñar planes de incentivos diferentes al producto.

Para orientar al cliente al cumplimiento y crecimiento de los pagos, como por

ejemplo dotación de implementos para ordeño, para vacunación o una beca de

estudio, avisos publicitarios. Etc.

Se realizarán promociones el los puntos de venta para que los clientes que

compren cinco bultos del mismo producto reciban seis.

Para los criaderos de caballos que son un grupo significativo de clientes y se

encuentran en crecimiento, se establecerán toneladas de 26 bultos

• Hacer un evento social anual.

Evento en el que participen todos los clientes para generar fidelidad y

compromiso. Puede ser una actividad como una becerrada, exposición equina y

bovina o un cóctel donde se inviten los clientes fieles de la compañía y se realice

el lanzamiento especial de servicios que les ofrezca una mejor atención.

Adicionalmente se participará en actividades como Agroexpo, Expo unaga, Ferias

Equinas, Caninas para que la empresa se de a conocer mas. En estos eventos se

repartirán camisetas, llaveros, lapiceros, cuadernos, sombreros con nuestro

logotipo.

• Establecer Presupuestos de recaudo y disponibilidad financiera.

Se debe dejar la informalidad en el manejo de las finanzas y asegurar que se

cuenta con los recursos necesarios para atender de manera oportuna los

118

requerimientos de los clientes para lo cual se hace importante que la división

financiera fije para la sección de ventas los presupuestos mensuales de recaudo.

• Garantizar fuentes externas y alternativas de financiamiento.

Es importante tener un colchón de flujo de efectivo en caso de que se incumplan

los presupuestos de recaudo porque esto pondría en riesgo la disponibilidad de

insumos y productos para los clientes. En este sentido, se debe trabajar de la

mano con el sector financiero para asegurar desembolsos inmediatos cuando sea

necesario, que permitan mantener activas y cordiales las relaciones con todos los

proveedores.

6.7 INDICADORES DE GESTIÓN:

Para garantizar el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos en la

estrategia se han definido los siguientes indicadores que operarán como

instrumentos de control y seguimiento a cada vendedor, ya que las estrategias en

su mayoría fallan, no por desconocimiento ni por ejecución, si no por falta de

control. Y es en este sentido donde los indicadores se convierten en la mejor

herramienta gerencial para el monitoreo del comportamiento de la empresa y para

la toma de decisiones.

Indicador de eficacia: Mide el grado porcentual de cumplimiento de cada

vendedor y del grupo en general, con respecto a la cantidad semanal de ventas

programadas.

Indicadores de eficacia: ventas realizadas por semana x 100

Visitas realizadas por semana

119

Meta semanal x vendedor: eficacia: 50 ventas x 100 = 83.33%

60 visitas

Indicador de eficiencia: mide el grado porcentual del cumplimiento, de cada

vendedor y del grupo en general, respecto a la cantidad de visitas programadas.

Indicador de eficiencia: visitas realizadas por semana x 100

Visitas esperadas por semana

Indicador de efectividad: Mide porcentualmente la relación entre eficiencia y

eficacia.

Efectividad = eficacia x eficiencia

100

Indicadores de estructura financiera:

Indicadores de capital de trabajo: capital de trabajo

Activo circulante

Indicador de recaudo: total facturación

Total recaudado

Indicador de punto de equilibrio: gastos fijos

Margen en porcentaje

Punto de equilibrio

Ventas totales

120

Indicadores de producto:

Rentabilidad del producto: margen

Total ventas

Contribución por producto : margen individual

Margen total

121

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La Comercializadora San Juanito & Cia. S. en C. es un gran ejemplo las

empresas se inician desarrollan y se posicionan en el mercado, sin un plan

estratégico definido que les permita tener una visión de hacia donde quieren

estar y hacia donde se dirigen, para ello es importante definir las estrategias

necesarias para poder ser cada día mas competitivos en el mercado y no tender

a desaparecer.

Se elaboro un plan estratégico para la empresa Comercializadora San Juanito &

Cia. S. en C. que determina los objetivos estratégicos, financieros y las

estrategias a seguir para buscar un mayor crecimiento y posicionamiento en el

mercado. Es importante establecer las áreas de gestión en la organización como

unidades estrategias de negocios independientes con sus propios responsables,

presupuestos y objetivos para buscar un mejor desempeño.

Los aspectos más relevantes a tener en cuenta para el desarrollo económico y

para la permanencia en el mercado en condiciones de competitividad de las

empresas del sector como la Comercializadora San Juanito & Cia. S en C., son:

impulsar su productividad a partir de la generación de espacios de capacitación,

sintonía con lo que acontece en el entorno, revisión y actualización de las metas

de ventas, ampliación del portafolio de productos, revisión permanente de las

políticas de ventas, distribución y recaudo y la mejora continua de procesos

internos.

Cuando una empresa decide convertirse en distribuidor exclusivo de una marca

corre el riesgo de limitar su demanda en el mercado tal es el caso de la empresa

122

Comercializadora San Juanito & Cia. S en C. para que pueda superar esta

situación la empresa en corto plazo debe cambiar su estrategia y convertirse en

distribuidora multimarcas.

123

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