„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ · 2019-12-11 ·...

„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“

Präsentation Auszug Studienergebnisse

Köln, 22. August 2011

„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ Präsentation Auszug Studienergebnisse

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„Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht die

Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu

vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die

Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ Antoine de Saint-Exupéry

(Die Stadt in der Wüste)

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Studienteilnehmer (Datenbasis)

Ziele und Nutzen der Einführung von LoV

Stolpersteine in Konzeption und Umsetzung

Agenda

Seite 3

Best Practice bei der Ausgestaltung

Studienhintergrund

Implementierungsprozess LoV der Milz & Comp.

Kontakt und Bestellformular Studie

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Studienhintergrund (1/2)

Seite 4

• Die Milz & Comp. unterstützt als Spezialist für Beratungsleistungen in den Bereichen Strategie - Wachstum - Vertrieb ihre Kunden und deren Mitarbeiter, in den genannten Bereichen erfolgreicher zu sein. Das erklärte Ziel ist dabei die praxisnahe Umsetzung der gemeinsam erarbeiteten Konzepte in Ihrem Unternehmen.

• Um unsere Kunden „aus einer Hand“ unterstützen zu können, arbeiten wir insbesondere bezogen auf rechtliche Fragestellungen eng mit der Kanzlei GSSR – Garben, Schlüter, Schützler und Reiss, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater, zusammen.

• Die Qualität und Aktualität unserer Arbeit gewährleisten wir neben unserer täglichen Praxis nicht zuletzt durch eine enge Zusammenarbeit mit führenden Hochschulen. Unser Beratungs-Know-how basiert auf unserer langjährig spezialisierten Arbeit sowie auf den aktuellsten wissenschaftlichen Erkenntnissen und Trends.

• Darüber hinaus vermitteln wir unser Wissen in einem breiten Seminarprogramm mit über 50 Schulungsmodulen mit ausschließlichem Fokus auf die Themenbereiche Strategie, Vertrieb und Verkauf.

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Studienhintergrund (2/2)

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• Aus der Erfahrung unzähliger Projekte bei Konzeption und Implementierung von leistungsorientierten Vergütungssystemen (LoV) wurden Hypothesen zu „Best Practice“ und Stolpersteinen aufgestellt, die über eine größere statistische Erhebung (Ansprache 9.855 Unternehmen, 466 Teilnehmer) verifiziert bzw. gegebenenfalls falsifiziert werden sollten.

• Die Thesen betreffen im Wesentlichen: - Die Relevanz und den Nutzen von LoV-Systemen - Die Einsatzmöglichkeiten von LoV-Systemen in Geschäftsbereichen und Hierarchieebenen - Die Höhe des variablen Anteils - Die Auswahl harter und weicher Kriterien als Bemessungsgrundlage - Den Bemessungszeitraum

• Aus diesem Grund wurde gemeinsam mit der Fachhochschule Köln, Fakultät für Wirtschafts-wissenschaften, eine Diplomarbeit vergeben, deren Zielsetzung die gezielte Analyse der Hypothesen auf Basis einer statistischen Erhebung (Zeitraum der Durchführung: Oktober bis Dezember 2010) im produzierenden Mittelstand war.

• Die nachfolgenden Seiten geben nur ausgesuchte Erkenntnisse wieder und sind ohne mündliche Erläuterung nicht vollständig. Für einen umfassenden Einblick in die Thematik wird auf die vollständige Studie verwiesen, die von der Milz & Comp. bezogen werden kann.

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Agenda

Seite 6

Studienhintergrund





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Die meisten Teilnehmer kamen aus Nordrhein-Westfalen und Baden-Württemberg

Seite 7

Studienteilnehmer nach Geografie und Branche:

Basis: 466 Unternehmen

0,9%

0,9%

1,1%

1,3%

1,9%

2,4%

2,4%

3,0%

3,4%

3,6%

4,3%

6,4%

8,2%

14,6%

17,8%

27,9%

Bremen

Saarland

Meck.-Vorp.

Hamburg

Sachsen-Anhalt

Berlin

Brandenburg

Thüringen

Rheinland-Pfalz

Schleswig-Holstein

Sachsen

Hessen

Niedersachsen

Bayern

Baden-Württemberg

Nordrhein-Westfalen

Baugewerbe 22,1%

Bergbau 0,4% Energie- versorgung 7,3%

Wasser- versorgung 3,6%

Verarbeitendes Gewerbe: 66,5%

und sind im verarbeitenden Gewerbe tätig

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Das Gros der Teilnehmer sind gesellschafter- oder manage-mentgeführte Familienunternehmen

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Studienteilnehmer nach Größe und Gesellschafterstruktur:

Gesellschaftergeführte Familienunternehmen 51,3%

Zu einem Konzernverbund gehörendes Unternehmen 25,5% Managementgeführtes

Familienunternehmen 17,2%

Unternehmen im Besitz institutioneller Anleger 2,6%

Unternehmen im Streubesitz 2,4% Sonstige

1,1%


< 100 MA 6,2%

100-200 MA 43,8%

401-500 MA 7,9%

> 500 MA 10,7%

201-300 MA 20,6%

301-400 MA 10,7%

mit 100 - 300 Mitarbeitern

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68% der Studienteilnehmer haben bereits ein LoV implementiert,

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LoV-Implementierungen und -Planungen der Studienteilnehmer:


Nein 139 Unternehmen (29,8%)

Ja 318 Unternehmen (68,2%)

Nicht mehr, abgeschafft 9 Unternehmen (1,9%)

LoV implementiert

weitere 23% planen dies sicher oder möglicherweise

Nein 33 Unternehmen (23,7%)

Ja 42 Unternehmen (30,2%)

Möglicherweise 64 Unternehmen (46,0%)

LoV geplant

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Agenda

Seite 10

Studienhintergrund





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Wesentliche Ziele: Erhöhung der MA-Motivation u. -Identifikation

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Was waren die Ziele, ein leistungs-orientiertes

Vergütungssystem ins Unternehmen einzuführen?

Ziele und Nutzen der Einführung von LoV:

Wie treffen die nachfolgenden Aspekte auf Ihr

leistungsorientiertes Vergütungssystems

zu? 65,1%

12,9%

39,9%

54,1%

64,5%

79,2%

81,8%

75,5%

Nutzen

Erhöhung Zufriedenheit mit Vergütungsmodell

Senkung der Personalkosten

Senkung der MA-Fluktuation

Verbesserung der Produktqualität

Steigerung der Erfolgsgrößen wie Gewinn etc.

Steigerung der Produktivität

Erhöhung der Identifikation mit Unternehmenszielen

Erhöhung der MA-Motivation

Basis: 318 Unternehmen, Mehrfachnennungen möglich

4,1%

4,4%

8,2%

17,0%

46,2%

50,6%

60,1%

67,3%

Ziele

Alle Ziele wurden mit Implementierung erreicht

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Fast 80% der befragten Geschäftsführer sind mit ihrem LoV zufrieden (sehr zufrieden 16,5%), lediglich 11% unzufrieden

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Zufriedenheit mit LoV:

keine Angabe: 9,5%

eher unzufrieden: 5,7%

sehr unzufrieden: 2,2%

unzufrieden: 3,4%

eher zufrieden: 19,8%

zufrieden: 42,7%

sehr zufrieden: 16,5%

Wie zufrieden sind Sie als Geschäftsführung/

Vorstand mit dem leistungsorientierten

Vergütungssystem insgesamt?

2. Betrachtung „Best Practice“

1. Betrachtung „Stolpersteine“

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Agenda

Seite 13

Studienhintergrund





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Die Haupthinderungsgründe liegen bei fehlendem Know-how, vor allem beim Finden transparenter Bewertungs- /Zielgrößen

Seite 14

Gründe für Nichteinführung LoV:

Was sind die Gründe, warum Sie bisher noch

kein leistungs-orientiertes

Vergütungssystem eingeführt haben?

4,3%

9,4%

30,9%

zu teuer

keine Zeit

Aufwand unverhältnismäßig zum Nutzen

„Kapazitäten“

4,3%

12,9%

Angst vorm Scheitern

Ablehnung der Mitarbeiter

„Emotionen“


15,8%

41,7%

54,0%

fehlendes Know-how

Problematisch Zielgrößen zu finden

Mess- und Bewertungskriterien zu intransparent

„Know-how“

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Die meisten negativen Aspekte implementierter LoV resultieren aus nicht sorgfältiger Konzeption u. Kommunikation im Vorfeld

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Negative Aspekte implementierter LoV:

Treffen die nachfolgenden Aspekte auf Ihr

leistungsorientiertes Vergütungssystems

zu?

18,2%

37,4%

23,9%

LoV-System ist nicht verständlich und intransparent

Administrationsaufwand ist zu hoch

LoV-System wurde zu schnell implementiert

„Konzeption“


15,7%

41,8%

MA wurden nicht früh und ungenügend informiert

MA wurden nicht genug geschult

„Kommunikation“

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Unternehmen die weniger erfolgreich sind, hatten deutlich größere Schwierigkeiten geeignete Zielgrößen zu finden

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Schwierigkeiten bei der Definition von Zielgrößen:

41,2%

20,9%

22,9%

35,3%

48,3%

55,6%

unzufrieden

In welchen Bereichen war es tendenziell

schwierig geeignete Mess-/Zielgrößen zu

definieren?

5,8%

5,4%

14,8%

30,0%

40,0%

37,5%

Vertrieb

Produktion/Technik

Einkauf

Marketing

Controlling/Finanzen

IT

zufrieden


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In den weniger erfolgreichen Unternehmen ist der Anteil weicher Beurteilungskriterien deutlich höher

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Welche Beurteilungskriterien verwenden Sie bei der

Berechnung der variablen Vergütung?

Anteil harter und weicher Beurteilungskriterien:

Wie hoch ist der durchschnittliche

Anteil quantitativer (harter) Kriterien bei der Berechnung der

variablen Vergütung?

55% harte

Kriterien

45% weiche

Kriterien

47% harte und weiche K.

59% weiche

Kriterien

41% harte

Kriterien

20% harte und weiche K.


50% nur harte Kriterien

3% nur weiche Kriterien

zufriedene Unternehmen



unzufriedene Unternehmen

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Bei weniger erfolgreichen Unternehmen ist der Anteil der typischen Erfolgsgrößen an den Bemessungsgrundlagen geringer

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Bemessungsgrundlagen:

49%

35% Deckungs-

beitrag

46%

28%

50%

23% Jahres-

überschuss

55%

46%

Vertrieb Produktion

Welche "harte", also quantitative Messgröße

dient als Basis zur Berechnung der

variablen Vergütung Ihrer Führungskräfte?

unzufrieden

69%

zufrieden

92%

Unternehmens- ziele


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Bei einem variablen Anteil der Vergütung von weniger als 10% sind die Unternehmen häufiger unzufrieden mit ihrem LoV

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Unzufriedenheit mit variablem Anteil:

Sind Sie mit der Höhe des max. variablen

Anteils vom Zieleinkommen

zufrieden?


variabler Anteil vom Ziel-Gesamteinkommen

Anteil nicht zufriedener Unternehmen

100%

0%

47% 50%

37%

24%

76%

20%

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Keyfindings Stolpersteine

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• Die Hauptprobleme im Zusammenhang mit LoV liegen bei fehlendem Know-how, vor allem beim Finden transparenter Bewertungs-/Zielgrößen; weitere Gründe sind mangelnde Kapazitäten sowie Ablehnung der Mitarbeiter und „Angst vorm Scheitern“

• Die meisten negativen Aspekte implementierter LoV resultieren aus nicht sorgfältiger Kommunikation (Mitarbeiterinformation und -schulung) und Konzeption (Verständlichkeit, Transparenz, Fairness, Leistungs-orientierung, Wirtschaftlichkeit) im Vorfeld

• Ein wesentlicher Aspekt der Unzufriedenheit resultiert aus den Schwierigkeiten geeignete Zielgrößen für die Leistungsmessung zu finden (vor allem für Nicht-Vertrieb: IT, Controlling, Finanzen, Marketing...)

• Die Unzufriedenheit der Mitarbeiter und auch der Unternehmensleitung ist bei einem hohen Anteil an qualitativen „weichen“ Kriterien höher bzw. vor allem wenn ausschließlich weiche Kriterien bewertet werden

• Werden klassische Erfolgsgrößen (Jahresüberschuss, Deckungsbeitrag etc.) zu wenig berücksichtigt, hat dies ebenfalls einen negativen Einfluss auf die Zufriedenheit mit dem LoV

• Liegt der variable Anteil am Einkommen unter 10% („eine Handvoll Euro“) ist der Anteil unzufriedener Unternehmen und Mitarbeiter ebenfalls vergleichsweise höher; das LoV wirkt im Zweifel gar kontraproduktiv.

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Agenda

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Studienhintergrund





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Am Häufigsten wird LoV erfolgreich in Produktion und Vertrieb eingesetzt,

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Welche Mitarbeiter werden in Ihrem

Unternehmen leistungsorientiert

vergütet?

Mitarbeiter mit LoV:

19,2%

19,5%

18,9%

21,7%

22,3%

48,7%

44,3%

MA ohne

Personalverantwortung

Basis: 318 Unternehmen (nur aus Unternehmen, die mit LoV sehr zufrieden sind)

Marketing

IT

Personal / Organisation

Controlling / Finanzen

Einkauf

Vertrieb

Produktion / Technik

Führungskräfte

39,9%

41,2%

45,0%

59,4%

60,4%

83,6%

84,3%

Führungskräfte in etwa doppelt so häufig

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19% der erfolgreichen Unternehmen setzen LoV über alle Ebenen u. in allen Bereichen ein

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Wie schätzen Sie den Anteil Ihrer zufriedenen

Mitarbeiter mit dem leistungsorientierten

Vergütungssystem in den einzelnen Bereichen ein?

Einsatz und Zufriedenheit Mitarbeiter mit LoV (lt. Einschätzung GF):

Basis: 318 Unternehmen (nur aus Unternehmen, die mit LoV sehr zufrieden sind)

88,9%

84,7%

86,2%

84,4%

82,1%

83,2%

81,6%

MA ohne

Personalverantwortung Führungskräfte

Marketing

IT

Personal / Organisation

Controlling / Finanzen

Einkauf

Vertrieb

Produktion / Technik

86,4%

80,2%

85,2%

83,8%

81,0%

82,7%

86,4%

50%

– bei großer Zufriedenheit der Mitarbeiter

nur Führungs- Kräfte: 40%

teilweise 41%:

Einsatzbereich LoV

in allen Bereichen und Ebenen: 19%

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Keyfindings und Anforderungen „Einsatzbereiche von Lov-Systemen“

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Studienergebnis:

Unternehmen, die mit der Einführung eines

LoV erfolgreich waren, setzen dies vor allem

für Führungskräfte im Bereich Vertrieb und

Produktion ein. Fast 20% dieser Unternehmen

arbeiten sogar in allen Fachbereichen und

über alle Hierarchieebenen erfolgreich mit

einem LoV.

Hintergrund:

(...) Geld kann überall dort als Motivator wirken,

wo sich ein unmittelbarer Zusammenhang

zwischen erbrachter Leistung in einer Tätigkeit

und der dafür bereitgestellten Bezahlung

hergestellt werden kann (...) vgl. Wolf, Gunther (manage HR, Heft 04/2010):

Ziele für mehr Leistung. Variable Vergütung.

Analyse Ausgangslage

1 Mitarbeiterinterviews/-beobachtung Stellenbeschreibungen Erfassung Datenlage ==> Frühzeitige Einbindung Betriebsrat

i.d.R.: Prozess- gestaltung/ -optimierung

2 Erfassung quantifizierbarer und qualifizierbarer Ziele, Design relevanter Prozesse == > i.d.R. gemeinsam mit Mitarbeitern

Entwicklung LOV

3 Transformation qual. und quant. Ziele in monetären Bonus unter Berücksichtigung Prozesse (2/3 Säulen?) ==> Interne Kommunikation

Implementierung

4 Präsentation LOV Verhandlung / Moderation Controlling == > steter Einbezug Mitarbeiter

Milz & Comp. Ansatz

Implementierung Lov in 4 Phasen

1. Phase: Analyse Ausgangslage

• Mitarbeiterinterviews

• (Rechtliche Prüfung)

• Begleitende Tätigkeitsanalysen

• Workshops mit Beteiligten

-> „Gerechter“ Zusammenhang zwischen Leistung

und Vergütung kann nach sorgfältiger Analyse in

fast allen Bereichen und Ebenen hergestellt

werden

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In erfolgreichen Unternehmen werden MA nur nach harten oder (gleichmäßig) nach harten und weichen Kriterien bewertet

Seite 25

Welche Beurteilungskriterien verwenden Sie bei der

Berechnung der variablen Vergütung?

Anteil harter und weicher Beurteilungskriterien:


Anteil quantitativer (harter) Kriterien bei der Berechnung der

variablen Vergütung?

Verhältnis harte und weiche

Kriterien 55% harte

Kriterien

45% weiche

Kriterien



47% harte und weiche

Kriterien

Basis: 318 Unternehmen (nur aus Unternehmen , die mit LoV sehr zufrieden sind)

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Beispiel Anreizmöglichkeiten: Integration nicht-monetärer Incentives

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Zufriedenheitsfaktoren am Arbeitsplatz:

Mehrfachnennungen möglich Quelle: In Anlehnung an JOB AG (2010): Arbeitsklima-Index im 4. Quartal 2010

Entwicklungs- möglichkeiten

Sozialleistungen / Altersvorsorge

Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben

Persönlichkeit des Vorgesetzten

Sicherheit des Arbeitsplatz

Gehalt

Aufgaben

Arbeitsklima

Unternehmenskultur

Förderung/ Weiterbildung 5%

6%

9%

15%

27%

41%

48%

57%

15%

9%

Cafeteria System: Individuelle Zusammenstellung der Vergütung aus monetären und nicht-monetären Anteilen

• Barzahlung

• Gewinnbeteiligung

• Vermögensbeteiligung

• Höhere Ruhegeld- zahlungen

• Arbeitgeberdarlehen

• Abgeltung in Freizeit - Urlaub/Sabbatical - Kürzere Jahresarbeitszeit - ...

• Versicherungsleistungen - Krankheit/Invalidität - Lebensversicherung - ...

• Sachleistungen - Werkswohnungen - Firmenwagen - ...

Vergütungshöhe ändert sich dadurch nicht, aber das „Gesamtpaket“ wird als wertvoller empfunden

Wichtig: gesetzliche Vorgaben bezüglich Mindestabsicherungen und Vergütungsbestandteilen berücksichtigen

Mitarbeiter haben unterschiedliche Bedürfnisse und Präferenzen

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Häufigste Grundlage für harte Kriterien sind Unternehmensziele,

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Was ist die quantitative (harte)

Bemessungsgrundlage der variablen Vergütung?

Bemessungsgrundlagen:

Welche qualitativen (weichen) Kriterien

werden als Basis zur Berechnung der

variablen Vergütung herangezogen?

individuelle ziele

Abteilungs-, Teamziele

Unternehmens- ziele

54,7%

66,0%

84,5%

für harte

Kriterien


Methoden- kompetenzen

Fach- kompetenzen

Sozial- kompetenzen

79,5%

96,7%

97,5%

für weiche

Kriterien

für weiche Kriterien meist alle Kompetenzbereiche

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Frührungskräfte im Vertrieb werden am Häufigsten an den klassischen Erfolgsgrößen Umsatz, JÜ, DB und BE gemessen

Seite 28

Welche "harte", also quantitative

Messgröße dient als Basis zur Berechnung

der variablen Vergütung Ihrer

Führungskräfte im Vertrieb?

Bemessungsgrundlagen Führungskräfte Vertrieb:

Basis: 318 Unternehmen (nur aus Unternehmen, die mit LoV sehr zufrieden sind). Mehrfachnennungen möglich

Umsatz

Jahresüberschuss

Deckungsbeitrag

Betriebsergebnis

Anzahl Neukunden

Absatz-/Sückzahlen

Profitcenter-Ergebnis

Sonstige

Anzahl betreuter Kunden

Kundentreue

Marktanteil

Reklamationsquote

Termin- und Liefertreue

Anzahl Kundenbesuche

Preisnachlassquote

Anzahl Kundenkontakte

Anzahl reakt. Altkunden

56%

50%

49%

48%

29%

27%

17%

10%

8%

8%

8%

8%

8%

6%

4%

2%

2%

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Führungskräfte in der Produktion werden neben BE und JÜ am Häufigsten an Produktivität und Kosteneinsparungen gemessen

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Welche "harte", also quantitative

Messgröße dient als Basis zur Berechnung

der variablen Vergütung Ihrer

Führungskräfte in der Produktion?

Bemessungsgrundlagen Führungskräfte Produktion:

Basis: 318 Unternehmen (nur aus Unternehmen, die mit LoV sehr zufrieden sind). Mehrfachnennungen möglich

55,4%

46,4%

41,1%

28,6%

28,6%

26,8%

26,8%

19,6%

17,9%

17,9%

16,1%

8,9%

8,9%

3,6%

Betriebsergebnis

Jahresüberschuss

Produktivität

Kosteneinsparungsmaßnahmen

Reklamationsquote

Deckungsbeitrag

Termin- und Liefertreue

Ausschussquote

Profitcenter-Ergebnis

Sonstige

Output (Stück, Volumen etc.)

Anzahl Projekte

Auslastungsgrad

Verbesserungsvorschläge

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Keyfindings und Anforderungen „Bemessungsgrundlagen“

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Studienergebnis:

Erfolgreiche Unternehmen setzen auf ein Ver-hältnis von etwa 55/45 quantitativer „harter“ zu qualitativer „weicher“ Kriterien und eine ge-schickte Kombination von Team- und Individu-alzielen. Als harte Messgrößen werden Erfolgs-größen wie Jahresüberschuss, Deckungsbeitrag oder Betriebsergebnis eingesetzt. Weiche Kri-terien bewerten sowohl Sozial-, als auch Fach- und Methodenkompetenzen der Mitarbeiter.

Hintergrund:

(...) häufigste Anforderungen an Anreizsysteme sind Leistungsorientierung, Gerechtigkeit, Transparenz, Flexibilität und Wirtschaftlichkeit Lindert (2001): Anreizsysteme und Unternehmenssteuerung,

(...) qualitative Ziele, die im Rahmen von Beur-teilungen bewertet werden, werden für die Mit-arbeiterentwicklung immer bedeutsamer (...) vgl. von Rosenstiel (2003): Motivation managen





Entwicklung LOV


Implementierung


Milz & Comp. Ansatz

Implementierung LoV in 4 Phasen

2. Phase: Prozessgestaltung / -optimierung

• Erfassung möglicher qualitativer und quantitativer

sowie Team-/Individualziele gemeinsam mit den

Mitarbeitern

• Workshops zur Prozessgestaltung mit Beteiligten

-> Integration weicher Kriterien in Bewertungs-

systeme über „Säulenmodell“

-> Erarbeitung / Definition Ziele / Parameter

-> Gestaltung fairer Bewertungsprozess

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Bei erfolgreichen Unternehmen bewegt sich der variable Anteil zwischen 10% u. 25%,

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Anteil der variablen Vergütung am Ziel-Gesamteinkommen Ihrer Mitarbeiter?

Anteil der Mitarbeiter je Cluster: 16%

4% 5%

12% Gesamt

Vertrieb

im Vertrieb tendenziell höher


5% 6%

28%

variabler Anteil vom Ziel-Gesamteinkommen

20%

14%

12%

6%

1%

6%

2% 1% 0%

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Erfolgreiche Unternehmen messen meist über ein Jahr,

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Bemessungszeitraum:

Welcher Bemessungszeitraum

wird der variablen Vergütung zugrunde

gelegt?


Quartal: 1,5%

Monat: 3,9%

1 Jahr: 80,4%

> 1 Jahr: 11,2%

Halbjahr: 0,7%

k.A.: 2,0%

16,0% 15,4%

3,9%

Bemessungszeitraum Monat

für Bereiche mit klaren Zielgrößen wird auch monatlich gemessen

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Keyfindings und Anforderungen „Höhe und Bemessungszeitraum des variablen Anteils“

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Studienergebnis:

Erfolgreich sind Unternehmen mit einem variablen Anteil von 10-35%, in Bereichen mit klaren Zielgrößen wie z.B. Vertrieb ist der variable Anteil sogar tendenziell höher. Der Bemessungszeitraum ist in der Regel ein Jahr, für Bereiche mit klaren Bemessungs-größen (z.B. Vertrieb) wird häufig auch monatlich gemessen

Hintergrund:

(...) Menschen beachten nicht die absolute Höhe der Vergütung, sondern vielmehr die wahrgenommene (relative) Höhe (...) Comelli, Gerhard; von Rosenstiel, Lutz (2009): Führung durch Motivation

(...) Grundsätzlich sollten fixe und variable Bestandteile getrennt voneinander ausgezahlt werden, damit sich der variable Bestandteil nicht zu einem gefühlten fixen Bestandteil entwickelt. (...) Vgl. Lindert (2001): Anreizsysteme und Unternehmenssteuerung





Entwicklung LOV


Implementierung


Milz & Comp. Ansatz

Implementierung Lov in 4 Phasen

3. Phase: Entwicklung LOV

• Aufbau Grob- / Feinkonzept und Vorstellung vor

Geschäftsleitung, Betriebsrat und Mitarbeitern

• Detaillierung u. Überprüfung auf Anreizkompatibilität

-> Trennung fixe und variable Bestandteile

-> Vergütungsmatrix mit asymmetrischer Risikover-

teilung („>20% Chance, <10% Risiko“)

-> Fixierung zeitnahe („spürbare“) Ausschüttungs- /

Bekanntgabezeitpunkte für variable Bestandteile

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Agenda

Seite 34

Studienhintergrund





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Implementierung LoV: Beispielhaftes Projektvorgehen in vier Phasen

Seite 35


1 Mitarbeiterinterviews/-beobachtung (Rechtliche Prüfung) Stellenbeschreibungen Erfassung Datenlage ==> Frühzeitige Einbindung Betriebsrat

i.d.R.: Prozess-

gestaltung/ -optimierung

2 Erfassung quantifizierbarer und qualifizierbarer Ziele, Design relevanter Prozesse == > i.d.R. in Workshops gemeinsam mit Mitarbeitern

Entwicklung LOV

3 Transformation qual. und quant. Ziele in monetären Bonus unter Berücksichtigung Prozesse (2/3 Säulen?) und Rechtssicherheit ==> Interne Kommunikation

Implementierung


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Beispiel effizientes LoV-System: 3-Säulen-Modell

Seite 36

d

Säule 1

Gewichtung: 25%

Ziel- größe

Arbeits- qualität

Säule 2

Gewichtung: 75%

Ziel- größe

Ergebnis

(quantitativ)

Säule 3

Ziel- größe

(interne

Projekte)

Beispiel: Jährliche Zusatzvergütung insgesamt bei 100% Zielerreichung: 13.250 EUR

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Beispiel effizientes LoV-System 3-Säulen-Modell: Säule 1 Arbeitsqualität ("Weiche" Faktoren)

Seite 37

d

Säule 1 Säule 2 Säule 3

Gewichtung: 25%

Gewichtung: 75%

Ziel- größe

Arbeits- qualität

Ziel- größe

Ergebnis

(quantitativ)

Ziel- größe

(interne

Projekte)

Säule 1: Jährliche Zusatzvergütung insgesamt bei 100% Zielerreichung: 3.250 EUR

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Säule 1: Prozesssicht Auch qualitative Ziele sind mit einfachen Mitteln bewertbar und...

Seite 38

Bewertungsregeln: • Der Beurteilungsbogen für Mitarbeiter gilt jeweils für einen bestimmten Zeitraum.

• Die einzelnen Beurteilungen bilden die Grundlage für das zusammenfassende Beurteilungsgespräch sowie das Fördergespräch.

• Mitarbeiter und Beurteiler beurteilen unabhängig voneinander (Selbstbeurteilung und Fremdbeurteilung) die Tätigkeiten innerhalb eines bestimmten Zeitraums nach den unten definierten Beurteilungsstufen.

Beurteilungsstufen für die Leistungsbeurteilung:

Stufe 1: Außergewöhnliche Leistungen, die die Erfordernisse an die Position stets übertrafen.

Stufe 2: Leistungen, die den Erfordernissen an die Position stets gerecht wurden und diese oftmals übertrafen.

Stufe 3: Leistungen, die den Erfordernissen an die Position stets gerecht wurden. Diese sollte verwendet werden, um Leistungen von hoher Qualität zu kennzeichnen. Eine Bewertung der Stufe 3 zeigt an, dass der Mitarbeiter sich konsequent weiterentwickelt.

Stufe 4: Die erbrachten Leistungen entsprechen nicht immer den Erfordernissen, so dass Verbesserungen notwendig sind.

Stufe 5: Die erbrachten Leistungen entsprechen nicht den Erfordernissen, so dass Verbesserungen dringend notwendig sind.

n. a.: Mit n. a. (nicht anwendbar) werden Kriterien markiert, die in der Beurteilung nicht anwendbar sind.

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...können quantifiziert in einen Bonus transformiert werden

Seite 39

1 2 3 4 5 Ø

X 2

X 3

X 2

X 1

X 2

X 3

X 4

2,4

1 2 3 4 5 Ø

X 4

X 2

X 3

X 1

X 3

X 1

X 5

2,7

Beurteilungskriterium

Kundenorientierung

Fachkenntnisse

Analytisches Denken

Arbeitsorganisation

Dokumentation und Berichterstattung

Verhalten unter Beanspruchung

Teamfähigkeit

Ø

Mögliches Ergebnis: • Mittelwert des Beurteilers aus allen Jahresgesprächen ist: 2,7

• Wenn man davon ausgeht, das Note 5 = 0% Bonus und Note 1 = 100% Bonus bedeuten, so erhält der Mitarbeiter 57,5 % ((5 – Note)/4) des vorher vereinbarten maximalen Bonus der Säule 1

Mitarbeiter Beurteiler

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Beispiel: Auszug Mitarbeiterbeurteilungsbogen S. 1/5 (insgesamt 10 Kriterien)

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1. Kundenorientierung

Dabei sind u.a. folgende Punkte zu berücksichtigen • Versteht die Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden

• Handelt qualitäts- und terminbewusst sowie konstruktiv im Sinne des Kunden

• Respektiert die Mitarbeiter des Kunden

• Wird vom Kunden respektiert

Mitarbeiter

Beurteiler

1 2 3 4 5 n.a.

2. Arbeitsorganisation

Dabei sind u.a. folgende Punkte zu berücksichtigen

• Plant vorausschauend u. teilt die eigene Zeit sinnvoll ein

• Koordiniert eigene Aufgaben und führt sie rationell und mit Übersicht in angemessener Zeit aus und vermeidet überflüssige Arbeiten

• Akzeptiert Vorschläge zur Verbesserung der Arbeitsqualität und fördert die Umsetzung effektivitätssteigernder Maßnahmen

• Führt Aufgaben mit beständigem Engagement aus

1 2 3 4 5 n.a.

Gesamtbeurteilung

Mitarbeiter

Beurteiler

1 2 3 4 5 n.a.

1 2 3 4 5 n.a.

Gesamtbeurteilung

22.08.2011


Beispiel effizientes LoV-System: 3-Säulen-Modell

Seite 41

d

Säule 1

Gewichtung: 25%

Ziel- größe

Arbeits- qualität

Säule 2

Gewichtung: 75%

Ziel- größe

Ergebnis

(quantitativ)

Säule 3

Ziel- größe

(interne

Projekte)

Jährliche Zusatzvergütung insgesamt bei 100% Zielerreichung: 13.250 EUR

22.08.2011


Beispiel effizientes LoV-System 3-Säulen-Modell: Säule 2 Ergebnis („Harte" Faktoren)

Seite 42

d

Säule 1 Säule 2 Säule 3

Gewichtung: 25%

Gewichtung: 75%

Ziel- größe

Arbeits- qualität

Ziel- größe

Ergebnis

(quantitativ)

Ziel- größe

(interne

Projekte)

Säule 2: Jährliche Zusatzvergütung insgesamt bei 100% Zielerreichung: 10.000 EUR

22.08.2011


1. Optimale Prämie wird erreicht, wenn vereinbarte Zielhöhe erreicht wird

2. Bei Überschreitung steigt die Prämie zwar, aber nicht so stark, als wenn sich der Mitarbeiter gleich auf ein höheres Ziel festgelegt hätte

3. Maximale Prämie wird erreicht, wenn hohes Ziel vereinbart und erreicht wird

100.000 200 1.100 3.000 4.800 6.500 8.300 10.000

92.500 300 1.600 3.500 5.300 7.000 8.800 9.500

85.000 400 2.100 4.000 5.800 7.500 8.300 9.000

77.500 700 2.800 4.500 6.300 7.000 7.800 8.500

70.000 1.200 3.300 5.000 5.800 6.500 7.300 8.000

62.500 2.000 3.800 4.500 5.300 6.000 6.800 7.500

55.000 2.500 3.300 4.000 4.800 5.300 6.300 7.000

0 55.000 62.500 70.000 77.500 85.000 92.500 100.000

Deckungsbeitrag – Selbsteinschätzung (EUR)

Deckungsbeitrag – Zielerreichung (EUR)

Logik wirkungsvoller Zielvereinbarung bei erfolgs- abhängiger Vergütung: Vermeiden asymmetrischer Ziele

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100.000 200 1.100 3.000 4.800 6.500 8.300 10.000

92.500 300 1.600 3.500 5.300 7.000 8.800 9.500

85.000 400 2.100 4.000 5.800 7.500 8.300 9.000

77.500 700 2.800 4.500 6.300 7.000 7.800 8.500

70.000 1.200 3.300 5.000 5.800 6.500 7.300 8.000

62.500 2.000 3.800 4.500 5.300 6.000 6.800 7.500

55.000 2.500 3.300 4.000 4.800 5.300 6.300 7.000

0 55.000 62.500 70.000 77.500 85.000 92.500 100.000





Außendienstler A glaubt clever zu sein und handelt ein kleines, leicht erreichbares Ziel aus.

Seite 44



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100.000 200 1.100 3.000 4.800 6.500 8.300 10.000

92.500 300 1.600 3.500 5.300 7.000 8.800 9.500

85.000 400 2.100 4.000 5.800 7.500 8.300 9.000

77.500 700 2.800 4.500 6.300 7.000 7.800 8.500

70.000 1.200 3.300 5.000 5.800 6.500 7.300 8.000

62.500 2.000 3.800 4.500 5.300 6.000 6.800 7.500

55.000 2.500 3.300 4.000 4.800 5.300 6.300 7.000

0 55.000 62.500 70.000 77.500 85.000 92.500 100.000





Je nach Ergebnis des Mitarbeiters A ist am Jahresende ein Bonus von 0 EUR bzw. zwischen 2.000 und 7.500 EUR möglich.

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100.000 200 1.100 3.000 4.800 6.500 8.300 10.000

92.500 300 1.600 3.500 5.300 7.000 8.800 9.500

85.000 400 2.100 4.000 5.800 7.500 8.300 9.000

77.500 700 2.800 4.500 6.300 7.000 7.800 8.500

70.000 1.200 3.300 5.000 5.800 6.500 7.300 8.000

62.500 2.000 3.800 4.500 5.300 6.000 6.800 7.500

55.000 2.500 3.300 4.000 4.800 5.300 6.300 7.000

0 55.000 62.500 70.000 77.500 85.000 92.500 100.000





Da A sich jetzt freut, geht er richtig motiviert an seine Arbeit und übertrifft sein niedriges Ziel bei weitem.

Dafür kann er sich über einen Bonus in Höhe von 6.800 EUR freuen.

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100.000 200 1.100 3.000 4.800 6.500 8.300 10.000

92.500 300 1.600 3.500 5.300 7.000 8.800 9.500

85.000 400 2.100 4.000 5.800 7.500 8.300 9.000

77.500 700 2.800 4.500 6.300 7.000 7.800 8.500

70.000 1.200 3.300 5.000 5.800 6.500 7.300 8.000

62.500 2.000 3.800 4.500 5.300 6.000 6.800 7.500

55.000 2.500 3.300 4.000 4.800 5.300 6.300 7.000

0 55.000 62.500 70.000 77.500 85.000 92.500 100.000





Deutlich besser mit 8.800 EUR hätte er sich gestellt, wenn er gleich ein seinem Potential entsprechendes Ziel gewählt hätte.

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100.000 200 1.100 3.000 4.800 6.500 8.300 10.000

92.500 300 1.600 3.500 5.300 7.000 8.800 9.500

85.000 400 2.100 4.000 5.800 7.500 8.300 9.000

77.500 700 2.800 4.500 6.300 7.000 7.800 8.500

70.000 1.200 3.300 5.000 5.800 6.500 7.300 8.000

62.500 2.000 3.800 4.500 5.300 6.000 6.800 7.500

55.000 2.500 3.300 4.000 4.800 5.300 6.300 7.000

0 55.000 62.500 70.000 77.500 85.000 92.500 100.000





Außendienstler B sagt sich: „Ich bin schlauer als der A. Ich wähle gleich das maximale Ziel, mir passiert das nicht!“

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100.000 200 1.100 3.000 4.800 6.500 8.300 10.000

92.500 300 1.600 3.500 5.300 7.000 8.800 9.500

85.000 400 2.100 4.000 5.800 7.500 8.300 9.000

77.500 700 2.800 4.500 6.300 7.000 7.800 8.500

70.000 1.200 3.300 5.000 5.800 6.500 7.300 8.000

62.500 2.000 3.800 4.500 5.300 6.000 6.800 7.500

55.000 2.500 3.300 4.000 4.800 5.300 6.300 7.000

0 55.000 62.500 70.000 77.500 85.000 92.500 100.000





Auch er freut sich und geht motiviert an seine Arbeit und schafft sein hohes Ziel aber nicht ganz.

Und tatsächlich: Er kriegt deutlich mehr als A: 8.300 statt 6.800 EUR

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100.000 200 1.100 3.000 4.800 6.500 8.300 10.000

92.500 300 1.600 3.500 5.300 7.000 8.800 9.500

85.000 400 2.100 4.000 5.800 7.500 8.300 9.000

77.500 700 2.800 4.500 6.300 7.000 7.800 8.500

70.000 1.200 3.300 5.000 5.800 6.500 7.300 8.000

62.500 2.000 3.800 4.500 5.300 6.000 6.800 7.500

55.000 2.500 3.300 4.000 4.800 5.300 6.300 7.000

0 55.000 62.500 70.000 77.500 85.000 92.500 100.000





Als er dann aber genauer schaut, stellt er aber fest, auch er hätte sich um 500 EUR besser stellen können, wenn er gleich sein „richtiges“ Potential vereinbart hätte.

Seite 50



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100.000 200 1.100 3.000 4.800 6.500 8.300 10.000

92.500 300 1.600 3.500 5.300 7.000 8.800 9.500

85.000 400 2.100 4.000 5.800 7.500 8.300 9.000

77.500 700 2.800 4.500 6.300 7.000 7.800 8.500

70.000 1.200 3.300 5.000 5.800 6.500 7.300 8.000

62.500 2.000 3.800 4.500 5.300 6.000 6.800 7.500

55.000 2.500 3.300 4.000 4.800 5.300 6.300 7.000

0 55.000 62.500 70.000 77.500 85.000 92.500 100.000





Trotz der nun niedrigeren Zielvereinbarung hört er aber bei Zielerreichung nicht auf, sondern hat immer den Anreiz noch mehr zu schaffen.

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100.000 0,8% 3,1% 5,5% 7,9% 10,3% 12,6% 15,0% 15,0%

92.500 1,1% 3,5% 5,9% 8,3% 10,6% 13,0% 14,5% 14,5%

85.000 1,5% 3,9% 6,3% 8,6% 11,0% 12,5% 14,0% 14,0%

77.500 1,9% 4,3% 6,6% 9,0% 10,5% 12,0% 13,5% 13,5%

70.000 2,3% 4,6% 7,0% 8,5% 10,0% 11,5% 13,0% 13,0%

62.500 2,6% 5,0% 6,5% 8,0% 9,5% 11,0% 12,5% 12,5%

55.000 3,0% 4,5% 6,0% 7,5% 9,0% 10,5% 12,0% 12,0%

0 55.000 62.500 70.000 77.500 85.000 92.500 100.000 >100.000



Logik wirkungsvoller Zielvereinbarung am Beispiel provisionsorientierter Zielmodelle

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Beispiel Bemessungsgrundlagen: Nicht-Vertriebs-Bereiche

Seite 53

Projektbeispiele:

Recruiter Zeitarbeit - Anzahl Mitarbeiter in Arbeit - Anzahl Mitarbeiter in Personalpool - …

Sachbearbeiter Versicherung - Anzahl bearbeiteter Schadensfälle - Anzahl geführter/verantworteter Akten - …

Finanzbuchhalter - Anzahl betreuter Mandanten (geclustert in klein, mittel, groß) - Anzahl Buchungsvorgänge - …

… bei gleichzeitiger Definition bestimmter Arbeitsqualität (Säule 1 mit hoher Gewichtung)

Wichtig: „Richtige“ Herleitung und Festlegung Ober-/Untergrenze Matrix

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• Die Potenziale der Mitarbeiter werden ehrlich eingeschätzt

• Der gesamte Planungsablauf wird durch eine bessere Prognostizierbarkeit vereinfacht

• Zielsetzung der Geschäftsleitung und der Mitarbeiter wird deckungsgleich

• Es werden weder Mondziele noch zu geringe Ziele vereinbart

• Akzeptanz bei Mitarbeitern ist hoch, da Sie ihre eigenen Ziele setzen können

Durch die richtigen Anreize und ehrliche Beurteilung werden optimale Ziele vereinbart

Belohnt werden:

• Mut,

• Ehrgeizige, aber erreichbare Ziele zu stecken sowie

• Richtige Selbsteinschätzung

• Tiefstapeln,

• Hochstapeln

• Fehleinschätzungen

Bestraft werden:

Seite 54 22.08.2011


Implementierung LoV: Beispielhaftes Projektvorgehen in vier Phasen

Seite 55


1 Mitarbeiterinterviews/-beobachtung (Rechtliche Prüfung) Stellenbeschreibungen Erfassung Datenlage ==> Frühzeitige Einbindung Betriebsrat

i.d.R.: Prozess-

gestaltung/ -optimierung

2 Erfassung quantifizierbarer und qualifizierbarer Ziele, Design relevanter Prozesse == > i.d.R. in Workshops gemeinsam mit Mitarbeitern

Entwicklung LOV

3 Transformation qual. und quant. Ziele in monetären Bonus unter Berücksichtigung Prozesse (2/3 Säulen?) und Rechtssicherheit ==> Interne Kommunikation

Implementierung


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Phase und Analyse Ausgangslage und Prozessgestaltung

Seite 56

• ... • ... • ... • ...

• yyy

• yyy

• yyy

Datenanalyse

Begleitende Analysen:

•Organigramm • Leistungsdaten • Kundenstruktur •Mitarbeiteranalysen • (Rechtsgrundlagen) •…

Mitarbeiter- interviews

Interview-Themen:

• Aufgaben/Tätigkeit

• Aktuelles LOV

• Stärken/Schwächen LOV

• Anforderung LOV

•…

Phase 1

Prozessgestaltung

Workshops mit Prozessbeteiligten:

• Bemessungsgrundlagen • Bemessungsfrequenz • Bemessungszeitraum • Bewertungsablauf • ...

Phase 2

1 2

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Phase Entwicklung LoV

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• Detailausgestaltung Modell • Überprüfung Anreizkompatibilität und Rechtssicherheit • Überprüfung Gehalts-/Anreizgefüge • Erarbeitung Kommunikationskonzept •…

Workshop 2: Feinkonzept

LOV Skizze

• Diskussion Entwurf / ggf. Alternativen mit Geschäfts- / Bereichsleitung

• Kommunikation mit Betriebsrat u.a. • ...

Entwurf LOV

Inhalte Vorgehen Anreize Kommunikation ...

• Vorstellung Ausgangslage • Zusammenfassung Ergebnisse • Diskussion Anforderungsprofil • Vorstellen Säulenmodell • Erarbeitung alternativer LOV

– Zeitraum / Dauer – Zielwahl abs. / rel. – Abstimmung Gewichtung

Unternehmens-, Team- und Individualziele

– Prämien Sonderthemen – Einbeziehung nichtmonetärer

Incentives – …

• gemeinsames Committent • ...

Workshop 1: Grobkonzept

3

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Agenda

Seite 58

Studienhintergrund





22.08.2011


Bestellformular Studie

Seite 59

Bitte per Fax an die +49 - (0) 221 - 9499 1421 schicken.

Ich bin an folgenden Themen interessiert:

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Persönliches Gespräch zum Thema ______________________________

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22.08.2011


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Milz & Comp. GmbH Unternehmensberatung und Unternehmensbeteiligung Aachener Str. 563-565 D-50933 Köln Tel: +49 - (0)221 - 2054 800 Fax: +49 - (0)221 - 9499 1421 [email protected] www.milz-comp.de

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22.08.2011

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„Leistungsorientierte Vergütung im produzierenden Mittelstand“ · 2019-12-11 ·...

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