İSTANBUL TİCARET ODASI YAYIN NO : 2001 - 19

AİLE ŞİRKETLERİ'NDE KURUMSALLAŞMA VE KOBİ'LERİN YÖNETİM

SORUNLARI

Dr.Y.Müh. H.Melih İlter

İ s t a n b u l , 2 0 0 1

© Bu k i tab ın t üm hak lar ı İ s tanbu l T i ca re t O d a s ı ' n a ( İTO) ai t t i r .

İTO'nun ve yazarının ismi kaydedi lmek koşuluyla yayından alıntı yapmak mümkündür . Ancak , İTO'nun yazılı izni o lmadan yayının tamamı veya bir b ö l ü m ü , k o p y a l a n a m a z , ç o ğ a l t ı l a m a z , t i car i a m a ç l a r l a k u l l a n ı l a m a z .

Bu k i tapta öne sürü len fikir ler eser in yazar ına aittir. İs tanbul T icaret Odası 'nm görüşlerini yansıtmaz.

Temmuz 2001 İstanbul

ISBN-975-512-563-9

İTO yayınları için ayrıntılı bilgi İTO Ticari Dokümantasyon Servisi 'nden edinilebilir.

Tel . : ( 212 )455 63 29 Faks : (212) 513 88 27 - 520 10 27 E. Posta : dokumantasyon@tr- i to .com

BASKI

T A M B U R A C I Matbaacıl ık ve Ticaret A. Ş.

Tel. ve F a k s : (0.212) 501 26 78

ÖNSÖZ

Ülkemizdeki Küçük ve Orta Boy İşletmelerin (KOBİ) t amamınm aile

şirketi olarak kurulduğu ve %95'inin geleneksel olarak bu kimlik ile faaliyetlerini

sürdürdüğü göz önünde tutulursa, "Aile Şirketi" kavramının önemi ve üstünde

durulması gereği anlaşılacaktır.

Bu tarzla yönetilen işletmeler kaçınılmaz olarak ikinci, üçüncü kuşakların

devreye girmesi ve ölçek olarak büyümeleri sonucunda hiç alışık olmadıkları

sorunlarla baş etmek durumunda kalmaktadırlar.

Aile şirketlerinin çoğunun kısa ömürlü olmasının en önemli nedenleri

bilgi ve tecrübe gerektiren işlerin çoğunun dar bir kadro tarafından yapı lmaya

çal ışı lması, yaşanan iç çatışmalar, şirket yönet iminin kime devredi leceğinin

bi l inmemesi ve zaman zaman aile çıkarlarının işletme çıkarlarının önünde yer

alması şekl inde sıranalabilir.

O d a m ı z d a 15 Mayıs 2001 tar ih inde düzen lenen konferans ta , aile

ş i rket ler inden kurumsal yap ıya geçerken karşı laşı lan sorunlar ın yanı sıra

günümüzde çağdaş yönetim için zorunluluk olarak algılanan kurumsal laşma,

ideal şirket yapısının oluşturulması ve yönetim tarzları gibi konular Dr. Y. Müh.

H. Melih İlter tarafından dinleyici lere sunulmuştur.

KOBİ ' ler in büyüme ve geniş leme sürecinde yaşadıkları sorunlar ile

kurumsal iş letmelerin özell iklerinin ele alındığı konferansın gördüğü büyük

ilgi, Odamız ın söz konusu çal ışmanın kitap olarak basımını yaparak daha

geniş bir kit leye ulaştır ı lmasını gerekl i kılmıştır. Konferansı veren ve daha

sonra metnini hazır layan Dr. Y. Müh . H. Mel ih İlter'e ve ki tabın bas ımında

emeği geçen Sanayi Şubesi e lemanlarına teşekkür eder, yayınımızın ilgililer

için yararlı bir kaynak olmasını dilerim

Prof . Dr. İ sma i ! Özas lan

Genel Sekreter

İÇİNDEKİLER

Sayfa

Açış Konuşması 7

Dr.Y.Müh. H.Melih İlter'in Konuşması 9

Aile Şirketi'nin Tanımlanması 10 . Aile Şirketleri'nin Zayıf Yönleri 13 Aile Şirketleri'nin Güçlü Noktaları 28 Aile Şirketleri ile Örnekler 33 Çözüm Önerileri 45

Sorular ve Yanıtlar 61

İ T O G E N E L S E K R E T E R İ P R O F . D R . İ S M A İ L Ö Z A S L A N ' İ N

A Ç I Ş K O N U Ş M A S I

Öncel ik le toplantıya teşrif ettiğiniz için Odamız adına hepinize teşekkür etmek ist iyorum. Türkiye'nin bence en önemli sorunu ekonomik kriz ma lum. Hadiseye daha makro açıdan baktığımız zaman, sorun KOBİ' ler in aile şirketi halinde büyümesi . Ai le şirketlerinde miras hukukuna dayalı hadiselerle karşı karşıya kalındığı zaman mutlaka dağı lma, bölme, ihtilaflar oluyor ve şirketlerin devamlı l ığı or tadan kalkıyor. Halbuki ekonomide f irmaların değer ler inden bin de f i rmanın devamlılığıdır. Dikkat buyurursanız f irmalar antetlerinde "şu kadar yıllık kuruluşuz" diye belirtir. Bunun bir anlamı ve değen vardır. Eskilik f i rmaya olan güveni artırmaktadır. Yıl larca çalışan bir müesseseye gittiğiniz zaman gönül rahatlığıyla orada iş yapma olanaklarına sahip olursunuz. Maalesef Türkiye 'de şirketlerin kurumsal laşmalar ı , başka bir deyimle, profesyonel leşmeler i güç olmaktadır. Dünya değişmekte, ekonomik hadiseler değ işmekte ve rekabet çok azgın halde gelmektedir. Bırakın iç rekabeti , dış rekabet artık f i rmalarımız için tehl ike çanlarını çalmaktadır. Çünkü bugünkü dünyada siyasi hudut vardır, ekonomik hudut ve bilgi hududu yoktur. Çin'de bir tren kazası o lduğu zaman, anında Türkiye'de duyuyorsunuz. Japonya borsası biraz aşağı veya biraz yukarı gidince, hemen Türkiye'de ekonomiye tesir etmektedir . Türkiye'de borsada ve iş hayatındaki bir değişikl ik Avrupa Bırliği'ne tesir etmektedir . Yani şunu demek ist iyorum, bir yerde bir ekonomik ağrı o lduğu zaman diğer ülkelerde de aynı dertler, zaman içehsinde dalga dalga hissedi lmektedir. Tabii işler böyle olunca, iş şahsi düşüncenin ötesine çıkmakta uluslararası pazarları, teknoloj iyi ve ticaret kurallarını bilen yönetici lere ihtiyaç da kendi l iğinden ortaya çıkmaktadır. [3u nasıl olmalıdır, sorusu akla gelir. Önce bu işe inanmak lazım. Yani ben babamdan kalma şirkette, oturur çalışırım. İşler iyi gidiyorsa, kazanıyoruım zanneder im, belki para kazanıyorum, defter kayıt larında fiilen de kazanabi l i r im. A m a gerçekte o işi bir profesyonel yönetseydi aynı parayı mı kazanacakt ı? Yoksa beni daha çok mu büyütecekt i , daha iyi, daha sağlam ayakları yere basacak, ekonomik kudrete get irecek miydi? Bu sorular aklımıza gelmel i . Ve bu soruları soranlar haksız değil . Çünkü işler normal giderse, klasik giderse, geleneksel olarak gördüğümüz kurallara göre iş letmeler imizdeki faal iyete devam ederiz, hiç bunda bir şey olmaz. Ama bir ekonomik dalga geldiği zaman, pazarda bir değişikl ik olduğu zaman, hele bugünkü ekonomik şart larda, f inans kurallarını bi lmiyorsak, f inans kaidelerine nayet etmiyorsak, dalga bizi alıp götürür. Yani böyle bir dalgaya kapıldığınız zaman, o da lgadan kurtulmak kolay olmuyor. Güç bir iş. Bunun çaresi nedir'?' Önceden tedbir a lmak. Önceden profesyonel lere inanmak.

Türkiye 'de en büyük f i rmalara bakın, yani Koç grubuna bakın, Sabancı 'ya bakın. Ne oluyor? Yavaş, yavaş geliyorlar. Profesyonel ler in el inde kalıyor şirket. Niye? Bunların çocukları yok mu? Bunların mirasçıları yok mu? Var. Bunlar, büyük büyük paraları gel Ahmet gelsin, müdür olsun, Mehmet gelsin fabr ikaya mı diyorlar. Diyor ki bu işi en iyi bilen kimdir? Gel kardeşim bu fabr ikanın başına, bu iş ne olur? Planı nedir? Programı nedir? Bunu bize göster. Bunu açık lamak istedim. Fazla konuşup vaktinizi a lmak istemiyorum. Bu işi bi len, ehil bir arkadaşımız şimdi bu konularda bilgi verecek. Ben tekrar sizlere geldiğiniz için teşekkür ediyorum. Kıymetli arkadaşıma da bu imkanı verdikleri için teşekkür ediyorum. Sağolun.

Ahmet Şenkal

Efendim çok teşekkür ederiz sayın hocam, bir diğer hocaya kürsüyü vereceğiz. Efendim sizden de özür dileriz. Biraz vakt imizi sizin açınızdan aştık ama, çok fazla anlatacağınız var, onu da bi l iyorum. Şimdi bugünkü konferansımızın konusunu işleyecek olan, değerl i hocamızı . Sayın Dr. Melih îlter beyefendiyi davet ed iyorum. Buyurun sayın hocam.

DR.Y.MÜH. H.MELİH İ L T E R İ N KONUŞMASI

Efendim hepinize iyi günler di lerim. İstanbul Ticaret Odasının Sayın Genel Sekreter i , değerl i ilgilileri ve değerl i konuklar, hepinize hoş geldiniz der im. Saygıyla, sevgiyle selamlar ım. Bugünkü konumuz ekranda gördüğünüz gibi, aile şirket ler inde ve KOBİ' lerdeki yönet im sorunları . Bugün bunu sizlerle beraber iş lemeğe gayret edeceğiz. Şimdi öncel ikle, bir aile şirketi nedir? Aşağı yukarı bunu tanımlamak ist iyorum. Çünkü kul lanacağımız kavramları tanıtırsak, daha sonra konu üzerinde tart ışmalarımız aynı noktada odaklaşacaktır . Bu konuda araştırdığınız vakit, değişik rakamlarla karşı laşıyorsunuz. Dünyada KİT'ler dışında, yani Kamu İktisati Teşekkül ler i dışındaki şirket ler in, değişik oranlar var. Ben min imum ve maks imumlannı aldım. % 65 i ile % 90 ı arasındaki şirketler, aile şirketi olarak tanımlanıyor. Enteresandır, Amer ika 'da bi l iyorsunuz her yıl yayınlanan Fortune 500 sıralaması var, Amer ika 'dak i en iyi şirketlerin sıralamasıdır. Bu Fortune 500 sıra lamasındaki şirketlerin içinde de % 40'ının aile şirketi o lduğu biliniyor.

Dünyada, KİT dışındaki şirketlerin % 65 ile % 90'ı Aile Şirketi olarak tanımlanmaktadır.

Fortune - 500 şirketlerinin yaklaşık % 40'ı aile şirketidir.

Konuşmanın ilerideki bölümler inde de göreceksiniz. Ülkelere göre aile şirketlerinin oranında da farklılıklar o luyor Bu şeki lde ifade ett iğimiz, yani çok geniş sayıyla ifade ett iğimiz bu aile şirketi nedir dediğiniz vakit değişik tanımlar söz konusu olabilir. Örneğin siz bunu gidip hisse yapısına bağlayabil irsiniz. Burada bir misal, ekranda görüyorsunuz. Bir sermaye şirketinin olabi leceği en

geniş anlam içehsinde bir anonim şirketi göz önüne aldık. Bi l iyorsunuz anonim şirketlerin temel özell iği; burada bir istisnayı söy lemem lazım, kamuya olaiı borçlar dışındaki kamu alacakları dışındaki alacaklar üzerinde bir sermaye şirketinin en büyük özell iği, ortakların kişisel sorumluluklarının olmamasıdır. En geniş an lamda, sermaye şirketi olmalarıdır.

Peki Aile Şirketi nedir ?

Örnek olarak, bir Anonim Şirket'in en belirgin özelliği, ortaklarının kişisel sorumluluklarının olmamasıdır. Ortak

sorumluluğu, yüklenilen sermaye tutarı ile orantılıdır. (TTK mad.269)

Bir Sermaye Şirketi, Aile Şirketi olabilir mi?

Peki bu şeki lde tanımladığınız bir sermaye şirketi, bir anonim şirket acaba bir aile şirketi olabilir mi? Yani bir sermaye şirketi kurduğunuz vakit, bu bir aile şirketi o lmaktan uzak mıdır? Aile şirketi soru olarak sorarsak, sadece sermayenin dağılımıyla ve şirketin türüyle mi ilgilidir? Cevap. Bence hayır. O zaman cevap nedir? Cevap şu, aile şirketi o lmaktaki temel ayırım noktası, çoğunluk hisselerine sahip olmak değil bence, çünkü siz çoğunluk hisselerine sahip olabil irsiniz ama, Türkiye'de işte örneğin Enginkan holding örneğinde gördüğünüz gibi, kurumsal laşmış bir yapıyı da elde edebil irsiniz. Demek ki mesele hisselerin belirli bir grupta veya ailede toplanmasından ziyade, yönet im faaliyetleri dediğimiz faaliyetlerin yürütülme biçimiyle ilgili. Yani bir şirkette hisse yapısı ne olursa olsun, yönet im faaliyetlerinin yerine get i r i lmesinde eğer bir aileye yahut da bir grubun ağırlığı söz konusu ise, biz böyle bir şirkete aile şirketi eliyoruz, dolayısıyla aile şirketinin temel ayırım noktası . Bizzat yönet im fonksiyonlarının aile bireylen tarafından yerine getir i lmesi olarak ifade edilebilir.

Aile Şirketi kavramındaki temel ayırım noktası çoğunluk hissesine sahip olmaktan ziyade

yönetim faaliyetlerinin Yürütülme biçimi ile bu konudaki yetkilerin aile

bireylerinde toplanıp toplanmadığıdır.

Şimdi burada küçük bir parantez açayım, bunu daha detaylı olarak konuşmamın ilerdeki bölümler inde de size ifade edeceğim. Yönet im fonks iyonu dediğiniz fonksiyonlar da, değerl i arkadaşlar ım, 5 tane, bunlardan birincisi, p lanlama fonksiyonu, ikincisi, yaptığınız bu planları gerçekleşt i rmek için organizasyon fonks iyonu, üçüncüsü bu organizasyonu yürütme fonks iyonu, yani icra fonksiyonu. Dördüncüsü gerçekleşt irdiğiniz eylemi, gerçekleşt i rdiğiniz faal iyetin, planlananla gerçekleşeni karşı laştırmak, yani kontrol ve net icede de oradan bir yönet im kararı ç ıkarmak fonksiyonu. Bu da değer lendi rme fonksiyonu, demek ki bu 5 tane fonksiyonu, eksik ya da fazla. T ü m ü icra edilsin, ya da edi lmesin, aile bireyleri taraf ından bir şeki lde, yahut da onların yakınları taraf ından icra edildiğinde, o ya da bu ölçüde ve burada katkı ne kadar fazlaysa aile şirketindeki aile etkisinin o kadar fazla olduğunu söylemeniz mümkün . Bir aile şirket inden söz ediyoruz demekt ir . Demek ki temel ayırım noktasının şurada gördüğünüz yönet im faaliyetleri o lduğunu görüyoruz. Demek ki aile şirketindeki ana kriter, ailenin yönet im faaliyetlerine ne ölçüde müdahale ettiği ve bu faal iyetlerde ne ölçüde yer aldığı. Şimdi aile şirketinin sadece Türkiye'deki örnekler inde değil , dünyadaki örneklenni de incelediğiniz vakit burada bir girişim ruhu olduğunu görüyorsunuz. Bu çok öneml i bir olgu ve toplumların sanırım temel dinamikler inden de bir tanesi. Türk iye 'de özell ikle, Türkiye özeline geldiğiniz vakit de bu özell iğin çok fazla o lduğunu görüyorsunuz. Türkiye gücü istatistiklere benim şahsi kanaat imce, çok da yansımamış bir ülke, bir sürü gizli potansiyeli var. Yoksa, 1990'dan ben olan süreci incelediğiniz vakit, defalarca olan gayet ciddi krizlerden Türkiye çok kısa sürede topar lanabi lmesini , özellikle son yıllarda gel işen bu müteşebbis l ik ruhuna bağlamış durumdadır. Tabii burada şunu unutmamak lazım. İnsan her şeyi kaybedebil i r ama kaybedi lmemesi gereken belki son şey umuttur. İşte ginşimcinin ruhunu da ö ldürmemek gerekt iğini , canlandırmak gerekt iğini özell ikle bugünler için hatır latmakta yarar görürüm.

Aile şirketi, bir anlamda, girişimcilikle eşanlamlı bir kavram. Bir girişimci ya da bir girişimciler grubu, belirli

bir fikir etrafmda biraraya geliyorlar ve varlıklarını bu fikrin gelişmesi etrafmda odaklıyorlar. İlk amaç şirketin ayakta kalabilmesi ve yok olup gitmemesi. Tüm çabalar

şirketin büyümesi için harcanıyor.

Evet, ş imdi aile şirketi, orada söylediğim gibi bir an lamda girişimcil ikle eş anlamlı bir kavram. Bir gir işimci, bu tek başına bir gir işimci olabilir, yahut da birkaç gir işimci bir araya gelebilirler. Misalleri vardır. Örneğin 1900'lerin başında, ya da 20' lerin başında, Cumhuriyet in ilk kuruluş yıl larında sayın Vehbi Koç böyle bir girişimcidir. Tek başına bir girişimcidir. Veyahut da örneğin Sezai Türkeş, Feyzi Akkaya'y ı düşündüğüm vakit, bir ortaklıktır. İki kişinin bir girişimidir. Bir gir işimci ya da bir gir işimciler grubu belirli bir fikir etrafında bir araya geliyorlar.

Bu kapsamda özel yaşamlardan ve ihtiyaçlardan dahi feragat edilebiliyor.

Zira tüm bu çabaların arkasında yatan çok temel bazı gerçekler var : Kendini ispat etmek,

bağımsız olarak çalışmak ve geleceğini denetim altına almak.

Ve tüm varlıklarını, bu fikrin gel işmesi için harcıyorlar. Varlık derken, belki eşinin yaptığı birikimleri bu doğrul tuda harcıyorlar. Çok önemli varlıkları, bilgilerini harcıyorlar. Zamanlarını harcıyorlar ve sonuçta bu fikri gel işt i rmeye bakıyorlar. İlk amaç, kurduğunuz şirketin, eski deyimiyle, idamei hayat etmesi , yani varlığını sürdürebi lmesi , ve yok olup g i tmemesi , dolayısıyla bütün çabalar bütün efor, bu şirketin devamı için harcanıyor. Sonra bu kapsamda, çok öneml i özel yaşamlarınızdan fedakarl ık ediyorsunuz. Geceler i geç saatlere kadar şirket inizde çalışıyorsunuz. Korkunç bir özveriyle gayret göster iyorsunuz ve hatta, hatta bazen kendi bireysel, sosyal iht iyaçlarından dahi tasarruf etmek, yahut da feragat e tmek suretiyle şirketin, kurduğunuz işletmenin büyümesi için gayret göster iyorsunuz. Şimdi bunun arkasında yatan temel neden nedir? Neden insanlar bu kadar uğraşıyorlar? Çok değişik nedenler olabilir. Bunun psikolojik etmenler i konusunda yapılmış çok değişik araştırmalar var. Bu arada enteresan araşt ırmalardan bir tanesi , çok yaygın o lmayan yani dar bir örnek grubuyla yapılmış araştırmalardan bir tanesi de, Türkiye'deki gir işimcilerin ilk gir işimcilerin, bir öncesini jenerasyon olarak incelemek, örneğin memur kökenli arkadaşlar mı daha çok özel sektörde kendi ler ine ait bir şey yapmaya çalışıyorlar. Yoksa babaları bir şeki lde ticaretle uğraşmışlar mı yapıyorlar? Böyle çok enteresan araştırmalar var. Bütün

bunların altında yatan temel figür, bütün bu araştırmaların sonucuna baktığınız vakit, birincisi, kendini ispat etmek. Yani siz bir iş yapıyorsunuz ve evet ben bunu başardım diyorsunuz. Başarı dünyadaki en temel iht iyaçlardan bir tanesi. Ar t ı , siz emir altında ve kumanda altında çal ışmak yerine, serbest olarak, sahibi o lduğunuz işyerinde, kendi doğrularınız, kendi doğrul tunuz içinde, çal ışmak ist iyorsunuz. Yani bağımsız çal ışma isteğiniz var. Bu da sizin için kendi işinizi kurmanızda ve gir işimcil iğe yönelmenizde, temel f igür lerden bir tanesi , nihai olarak da gayet tabii sosyal bir yönü olarak kişinin kendi geleceğini ve ailesinin geleceğini garanti altına a lmak istemesi de girişimcil ikle, gir işimcil iğin nedenler i arasında sayılabilir.

Şimdi bu birinci kısımda ben size kısaca bir aile şirketi nedir, bir aile şirketinin temel dinamikler i , kurulma gerekçelen nedir, konusunda kısa ve özlü bir bilgi vermeye çalıştım. İkinci kısımda ise, aile şirketlerinin zayıf noktaları üzerinde durmak ist iyorum. Üçüncü bölümde de aile şirketlerinin güçlü yanları üzerinde durup, onları tar t ışmak ist iyorum. Aşağı yukarı 5 kısımdan meydana geliyor bu konuşma, ikinci ve üçüncü kısmı tamamladık tan sonra zannediyorum 3 gibi olur. O zaman da bir yarım saat 3"e ge lmeden, yani 2.30 gibi bir ara yapıp, sizlerin varsa sorularını alıp, karşılıklı bir discussion yapmak belki daha uygun olacaktır.

Ş imdi e fend im aile şirketlerinin zayıf noktaları nelerdir? Bunu tartışırsak, maddeler hal inde burada ifade ettik, birinci zayıf nokta, önünüzde görüyorsunuz, aile şirketler indeki birinci zayıf nokta, aile kavramı ile şirket kavramının birbirine karıştırı lması, aile ile şirketin bir şeki lde özdeşleşt ir i lmesi. Bu sadece para fonksiyonuyla olmayabil ir. Yönetsel an lamda da birtakım yönet im fonksiyonlarının yürütülmesi anlamında da aile ile şirket bir araya gelmiştir. Benim müşavir l iğini yaptığım değişik şirketlerde, bir bakarsınız, biz gayet ciddi bir Yönet im Kurulu toplantısı yaparken, birden Yönet im Kurulu başkanının, yahut da yardımcısının eşi hanımefendi kapıyı açar, içeriye girer, ve "Ya/?¿7 ben dişçiye gidiyorum. Şu çocuğa sen bak' der. Bırakın. Bu benim karşı laştığım örneklerden bir tanesi , aile kavramıyla, şirket kavramı iç içe girmiştir. Bu ne gibi sorunlar çıkaracak. İleride bunun üzerinde dururum.

Aile Şirketi'nin zayıf noktalarından birisi, aile ve şirket kavramlarının birbirine kanştırılmasıdır.

Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın, aile bireyleri işe alınmakta ve organizasyonel hiyerarşi içinde

yükseltilmektedir. Hatta bazen, onlara özel konumlar yaratılmaktadır.

ikinci bir konu, aile şirketinin zayıf o lduğu nokta, aile bireylerinin yetenekler ine ve deneyimler ine bakı lmaksızın, işe alınmaları ve organizasyonel kademeler içinde yükselt i lmeleri . Her görevin bizim görev tanımı dediğimiz birtakım gerekler i var. Yani eğer siz trafik polisi o lmak istiyorsanız, bunun olması gereken birtakım standart lar var. Eğer siz dış t icaret yapmak istiyorsanız bunun birtakım standart ları var. Eğer siz Finans Müdürü o lmak istiyorsanız bunun birtakım standart ları var. Bir yönet imin başarılı o lması , ya da başarı larından bir tanesi , işin gerekleriyle o iş için aldığınız insanın özellikleri arasındaki paralell iği iyi kurabi lmesinde. Bu hiçbir zaman % 100 mümkün deği l . Yani tam işin gerekt irdiği kal i f ikasyondaki bir kişiyi bulmak belki imkânsız bir şey. Bugün değişik seminerler, kurslar, eğit imler bunun için düzenleniyor. Yani işin gereğiyle, insanın özelliği arasında bir eksikl ik varsa, örneğin o görev, akıcı İngil izce bilmeyi gerekt ihyorsa, ama sizin o işi yapacak elemanınız akıcı şeki lde İş Ingil izcesi bi lmiyorsa, bu durumda siz o eksiği telafi e tmek üzere bir eği t im, bir kurs aldırmak durumundasınız, çünkü o görevin layıkıyla yerine getir i lmesi için, bu özell iklerin tamamlanması ve olması lazım. Halbuki aile bireylerinde bu sadece aileye mensup o lmaktan ötürü belirli görevleri ifa edi lmek, bazen o görev ve yetenekler le, yani görevin gerektirdiğiyle, kişinin özell iği birbirini tutmadığı zaman, gayet tabii ki o görev layıkıyla yerine getir i lemiyor. Bu da ailenin, aile şirketlerinin zayıf noktalarından bir tanesi, hatta ve hatta bazen şirkette mevcut konum bulamadığınız vakit de, siz aile şirket ler inde aile bireylerinin ist ihdamı için o bireye özel birtakım k o n u m l a r d a yaratmak zorunda kalabi l iyorsunuz. Bu da yine organizasyonun zayı f lamasından başka bir anlam taşımıyor.

Ben bu konuda size enteresan örnekler vermek ist iyorum. Bu örneklerden bir tanesi , i lerdeki bölümlerde göreceksiniz. Biz 700 yıllık bir Osmanl ı geleneğini arkamızda taşıyan bir ülkeyiz. Osmanl ı döneminde bir Fatih Kararnamesi 'n i okuduğunuz vakit, 700 sene evvel bunlann çözümünün nasıl o lduğunun, belki biraz bugüne uymayacak katılıkta ama, bunun nasıl çözüldüğünü ve bu sorunların nasıl gideri ldiğini göreceğiz. Dolayısıyla aile şirketleri açısından bu yönet im geleneğin in ve ilkelerin korunmasında büyük fayda vardır,

Aile Şirketi'nin bir diğer zayıf noktası, şirket işgörenleri arasında, performans ölçütlerinin, kariyer gelişimi

açısından esas alınması yerine, kan bağının ön plana çıkarılmasıdır.

Bu aynı zamanda, aile içinde de bir huzursuzluk kaynağı olmaktadır.

Efendim aile şirketlerinin bir diğer zayıf noktası da şirket içerisinde i lerlerken, performansı esas a lmak yerine, yine kan bağını esas almak, buna nipotizm diyorlar. Yani aile bireyi o lmak şirkette herhangi bir per formansa bakmadan devam için asıl olarak alınıyor. Çok önemlidir. Bir Kariyer Planlaması, dediğimiz şey, yani bir kişi hangi görevdedir. Ve herhangi bir görev boşaldığı vakit, ona kimler adaydır? Hangi özell ikteki insanlar buna aday olabilecektir ve hangi performansı gösterdikten sonra aday olabileceklerdir. Bu planlamanın yapı lamaması da aile şirketlerinin sorunlarından biri.

Bununla ilgili hemen bir gözünüzde canlansın diye örnek vereyim. Türkiye'de benim gördüğüm kadarıyla kariyer planlamasını en iyi yapan kurum Türk Silahlı Kuvvetleri ve hangi görev boşaldığı zaman, / o n u n yerine kimin geçeceğin in esasları , kesin şablonlarıyla belirleniyor, bu şeki lde belirli bir görevdeki boşluk derhal doldurulma imkânına sahip oluyor ve tabii ki belirli görevlerde, belirli kişilerin ist ihdam edi lmesi ya da edi lmemesi , özellikle böyle amca, kardeş gibi dal lanmalar söz konusu olduğu vakit de aile içinde belirli huzursuzluklara neden olabiliyor. Bu da yine aile şirketinin bir zayıf noktası olarak sizlere sunulmaktadır .

Evet, şimdi değerl i konuklar, bu kurucu patronu düşündüğümüz vakit, kurucu patron, en belirgin özelliği gihşimci, yani iş yapma, yaratma, yeteneğine sahip. Gir işimci bir ruh var. Sürekli olarak yeni bir şeyler üretmeye, yeni bir şeyler yaratmiaya çalışıyor. Aynı zamanda, karizmatik bir kişilik var. Bu da çok öneml i . Dolayısıyla girişimcil ikle beraber, bir kar izma da söz konusu oluyor. Kar izmanın lütfen yanlış anlamayın, sadece eğit imle falan alakası yok. Hiç eğit imsiz bir insanda dâ muazzam bir karizma görebil irsiniz. Bugün işte, Türkmenis tan 'da gidip bir Şamanla konuştuğunuz zaman, belki okuma yazma bi lmeyen bir kişide nasıl bir felsefe o lduğunu hayretle görüyorsunuz, karizma eği t imden ayrı bir şey, çok eğitimli olup da karizmatik o lmamanız mümkündür. O yüzden gir işimci bir ruh ve bunun yanında bir kar izma. Ve tabii ki karizmanın bir diğer anlamı da doğal liderlik yetenekler i . Yani el indeki ekibi iyi yönetebi lme yeteneği ve hepsinden önemlisi . İşte o vizyon dediğimiz kel ime, yani geleceği görebi lme, geleceği okuyabi lme, gelecek konusunda öngörülerde bulunma

yeteneği . Bütün bunların üstüne de yani biz ne dedik, bir kere girişim var, kar izma var ve geleceği görebi lme yeteneği var. Kurucu patronda, çoğunda bu özell ikler var. İçinizde, tahmin eder im ki bu vasıfları taşıyan da pek çok arkadaşım vardır. Bir de bunlara, hepsinin üzerine ilave ettiğiniz zaman, risk alma yeteneği , bazen az eğitimli olanlarda, benim günlük yaşant ımda gördüğüm zaman daha da güçlenen bir özellik. Çünkü bütün karşınızda sizi kucaklayabi lecek riskleri ay ı rdedememe, o zaman riski daha çabuk alıp, daha çabuk kabul lenmeyi de beraber inde getiriyor. Dolayısıyla aile şirketini kuran kurucu patronda bu özellikleri görüyorsunuz. Kar izma, tekrar söy lüyorum, yaratıcılık, v izyon.

Kurucu patronun en belirgin özelliği girişimci bir ruha, karizmatik bir kişiliğe, doğal liderlik yeteneklerine ve

vizyona sahip olmasr. Buna bir de risk alabilme yeteneğini eklemek lazım.

Evet. Ancak şirket, belirli bir büyüklüğe geldiğinde, artık sorunlar başlıyor. Çünkü , siz bir şirket kurmuşsunuz. İsmi ne olursa, türü ne olursa olsun, bu kurduğunuz şirkette başta söylediğim gibi, birtakım şahsi iht iyaçlarından dahi feragat etmişsiniz. O şirketi büyütmek ve gel işt i rmek için emek sarfetmişsiniz. Bu şirket sizin bir nevi çocuğunuz gibi ve bu çocuğunuz gitt ikçe büyüyor. Büyüyor. Ve siz gayet tabii ki, bir sürü şeyi, el inizde tu tmak ist iyorsunuz, yani kendi çocuğunuzla kıyaslayın. Çocuğunuz akşam, ç ıkmak istiyor. Siz nereye g ideceksin diyorsunuz, efendim ''Sinemaya gideceğim babacağım ya da anneciğim" diyor. Korkuyorsunuz belki ya o gece başına bir şey gelir mi d iyorsunuz. Her an içinizde böyle bir endişe var. Çünkü o sizin büyüttüğünüz, yarattığınız ve sizin bir eseriniz. Siz o esere baktıkça, bir şeki lde gurur lanıyorsunuz ve gururlandığınız bu eseri sürekl i olarak elinizin altında denet ler pozisyonunda tu tmak ist iyorsunuz. Temel aynı, temel idea, büyütmek, gel işt i rmek bir şeki lde geleceğinizi garanti altına a lmak ve tabii bütün bunların üzerine de bir gurur geliyor.

Ancak şirket belirli bir büyüklüğe geldiğinde önemli sorunlar başlıyor. Patron genelde her şeyi denetim altında

tutmak istiyor. Ancak işletme sisteminin bir takım girdileri var. Sermaye,

bilgi, işgücü bunlardan bazıları.

Evet, ancak değerl i konuklar, işletme sisteminin birtakım girdileri var. Nedir şirkete girdiği, şirketin girdileri neler? Yani şirket hangi faktörleri kullanıyor ki, bir takım neticeler elde ediyor? Örneğin, sermaye bir girdi, sonra bilgi, bilgi de bir girdi. İşgücü bir girdi, bunun dışında malzeme bir girdi, enerji bir girdi, çok değişik girdileri işletme alıyor. İşte o zaman genelde patronlarda kurucr patronlarda, bir prezervat iz im, iDir korumacıl ık eğil imi başlıyor. Ve ünlü Türkçe 'de öyle bir atasözü vardır. Kendi yağıyla kavrulma ideası, kendi kaynaklarıyla büyüme ideası ve idefiksi belki gel işmeye başlıyor. Burada birtakım korkular var. Bunun dışında konu hakkında yani yönet imin gerektirdiği bu usuller ve yöntemler hakkında yeterli bilgiye sahip o lmamak da sizi bu şeki lde davranmaya iten faktör lerden biri.

Fakat kendi yağıyla kavrulma ideası burada kendini gösteriyor. Doğru bir sermaye transfer inden

kaçınılıyor, f inansal faaliyetler ve çal ışma şekilleri patronun babasından gördükleri ile sınırlı kalıyor.

Mesela bakınız orada, doğru bir sermaye transfer inden kaçılıyor. Türkiye'de benim müşavir l iğini yaptığım pek çok f i rmada veyahut yönetici l iğini yaptığım pek çok f i rmada, hep aynı f igürle karşılaşmışızdır. Sizler de belki o f ikirdesinizdir. Fikir şudur, 'İşte ben efendim f<endi yağımla kavrulurum, ben yatırımlarımı daima kendi özvarlıklarımla yaparım. Bu özvarlıklarım benim için en ucuz olandır Kendi varlığımdır." gibi düşünceler içinizde, belki bu düşüncede olan dostlar, konuklar vardır. Şunu söyleyeyim ki f inans teorisinin, benim doktoram olan konu. Finans teorisinin temel mantığıdır. Dünyada en pahalı sermaye, öz sermayedir . Bunun f inansal ispatı da var. Arzu eden kardeş lenme burada kaldıktan sonra yaparım. Hiçbir zaman dışarıdan borç sermayesi a lmadan büyüme şansınız yoktur. Bu bir hayaldir. A m a aldığınız bu sermayeyi doğru kaynaklarda kul lanmak kaydıyla. Bunu kendi aile işlerinizde veyahut da kendi yatınızı, atınızı ve katınızı a lmakta deği l , gerçekte yatırım get i recek ve verimli yatırım get i recek alanlara yöneltt iğinizde bu uygundur. Uygun bir fizibiliteyi yapmışsanız bu yatırımı almanız uygundur. Yoksa, koşulsuz, sınırsız ve hangi şartlar altında altığınızı bi lmediğiniz kredilerle borçlanın ve sonra da batın demek istemiyorum, lütfen yanlış anlaşı lmasın burada. A m a dış kaynak o lmadan, büyümek mümkün değildir. Böyle bir model

dünyada bugüne kadar yoktur. Ai le şirketlerine bakıyorsunuz ki, doğru sermaye transfer ler inden kaçınılıyor. Finansal faaliyetler ve çal ışma şekilleri patronun babasından gördüğü usullerle sınırlı kalıyor, fakat aynı zamanda bu usuller cari iken dünyanın bir taraftan değişmekte o lduğunu da hiçbir zaman

^unutmayınız efendim.

Diğer yandan profesyonellerin istihdamında sorunlar yaşanıyor. Çünkü patron tek adamlığını tehlikeye atacak girişimlere kapalı, ayrıca gerçek bir profesyonelin talep

ettiği ücretleri çok yüksek buluyor.

Evet, diğer yandan öneml i problemlerden biri, biri f inans problemiydi , biraz evvel söylediğim gibi, ikincisi de, ikincisi de ist ihdam problemi. İşler büyüdükçe, sizin daha çok personele ihtiyacınız oluyor. Ancak bu gerçek profesyonel ler in ist ihdamında büyük sorunlar yaşanıyor, çünkü patron birincisi o işi iyi bildiğini anladığı ve yetkisini kul lanabi lecek düzeydeki profesyonelleri ist ihdam etmekten bunu tabii ki tüm aile şirketleri için genel lemek istemiyorum, ama bu tip case' ler de var. Bu tip vakalar da var. Patron, kendi tek adamlığını tehl ikeye diülşürecek ve bazen yetki kul lanacak, yetki kul lanmasa da orada ka lmayacak profesyonel len ist ihdam etmekten kaçınıyor. Çünkü aile ş i rket lennde görülen temel noktalardan bir tanesi one man show dediğimiz tek kişi l ik,şovlar ve kurucu patronun şovlarının oynanması ve tabii bir faktör daha var. Gerçek profesyonel ler in istediği ücretler çok yüksek. Ben burada size isim vermeden söyleyeyim. Antepten gelmiş, şu anda Türkiye'de belli bir noktaya gelmiş dos tum, bir aile şirketinin sahibi dostum. Çok sevdiğim bir dostum, ilk defa ve gelmiş ve tek sermayesi , eşinin bilezikleri, almış onları bozdurmuş ve burada bir şirket kurmuş. Şu anda yıllık cirosu zannediyorum ne kadar Reşit bey, evet ama sen elini kaldırdın, ben suçsuzum yani. Evet, Reşit bey burada, şimdi gördüm farket t im, göz lüğüm olmadığı için sizi göremed im, özür di lerim. Evet Reşit bey mesela bu tür örneklerden bir tanesi , Türkiye'de nadir case olabi lecek vakalardan bir tanesi . An la tmamda mahzur var mı? Evet. Ve Reşit bey şu anda 80'li yıl larda değil mi göreve başladınız siz? 80'li yıllarda başladığı işi, bugün Türkiye'de kendi konumunda lider olan bir f i rmayla sürdürüyor. Ve ilk defa değil mi bana o hatıralarını anlatırken, naklederken, bir profesyonel yönetici alırken ona para vermekte ne kadar güçlük çektiğini, bu paraların aslında zor o lduğunu, çünkü o güne kadar kendi evine bile o kadar para harcamadığını ve bu gelen profesyonel yöneticinin bu ücreti almasının belki de hani ilk başta hak etmediği gibi algı lanması gibi durumlar söz konusu

olabi l iyor Dolayısıyla patron bazen gerçek profesyonel in talep ettiği ücretleri çok yüksek bulabil iyor. Bu da yine aile şirketinin zayıf noktalarından bir tanesi. Bununla ilgili çok enteresan misaller v a r Şimdi bir başka örnek vereceğim ama o da burada çıkar diye korkuyorum. Evet. Peki.

Bu süreç içinde firma gelişiyor, çünkü patron tüm enerjisini şirkete aktarıyor. Üstelik işi teknik olarak bildiği için sorunlara çözümler de üretiyor. İlave olarak rekabetin

olmadığı bir pazar da yakalamışsa gelişim daha hızlı oluyor. Öyle ki şirket bir süre sonra pazar taleplerine

yetişememeye başlıyor.

Aile şirketinin bir diğer şeyi, devam ediyoruz zayıf noktalarına. Bu gelişim süreci içinde değerl i konuklar, f i rma gelişiyor, büyüyor. Çünkü f i rmaya bütün enerjisini vak feden, bir patron v a r Ve patron her şeyden öte, işin teknik olarak da sahibi . Yani teknik olarak da işi biliyor ve dolayısıyla bir problem çıktığı zaman , o soruna müdahale etme ve g iderme imkânına sahip. Bir de allah yardım etmiş de böyle rekabetin çok yüksek olmadığı bir sahada işe girmişse, bu durumda, gelişimi çok hızlı oluyor, öyle ki şirket bir süre sonra, pazar talepler ine yet işemez hale ge l iyor İşte şimdi bu noktaya geldiğiniz vakit, temel problemle karşı laşıyorsunuz, aile şirketlerinde, nedir o? Şirket kurulmuş, belirli bir kal i teye ulaşmış, bu süre zarfında belirli de müşteri ler edinmiş. Ürünleri pazarda talep görüyor. Ancak çok önemli bir şey, f i rmanın yönetsel yapısı, yani yönet im yapısı, böyle bir büyüklüğe cevap verebi lme gücüne sahip değil.

İşte bu noktada esas problem ortaya çıkıyor:

Şirketin müşterileri vardır, ürünleri pazarda talep görmektedir. Ancak firmanın yönetsel yapısı böyle bir

büyüklüğe cevap verebilme yeteneğine sahip değildir. Bu aşamada patron şirketi geliştiren değil, büyümesini

engelleyen kişidir.

ö r n e ğ i n artık, pazar lama fonks iyonunuzu eskiden siz el inizde bir çanta, ürünlerinizle ve Renault 12 station otomobil inizle gidip, gezip, bütün müşteri ler inize ulaşma, onlann sorunlarını d in leme, onlardan feedback alma ve gerekirse, üret iminizde bunu uygun düzenlemeler i ve değişikl ikleri yapma imkânınız varken, bugün artık eskisi gibi müşteri lerinizi ziyaret edemiyorsunuz, pazarla ilişkiniz, belli ö lçüde azalmış o luyor Faturalarınız bazen yanlış kesilebil iyor. Hatta ve hatta hep böyle örnek verirler bana, derler ki : "Efendim ben işte bu firmayı ilk defa kurduğumda, benim şöyle bir bakkal defteri gibi bir defterim vardı. Gelenleri buraya yazıyordum, gidenleri buraya yazıyordum Bugün 3 tane muhasebecim var, bu kadar da compüter aldık, bu adamlara yazıcı var, her şey var. Fakat ben şu adama benim kaç para borcum alacağım var dediğim vakit, bilemiyorum. Bu adamlar bu işten anlamıyorlar, ben bunu çok daha iyi yapıyordum", çok duymuşumdur , bu tip sözler, belki sizler de yine sarf ed iyorsunuzdur Dolayısıyla f i rma büyümeye başladığı vakit f i rmanın yönetsel yapısı bu büyüklüğe, bu cesamete, cevap verme yeteneğini kaybetmeye baş l ıyor İşte bu aşamaya geldiğiniz vakit, eğer kurucu patron, mantal i teyi değişt i rmezse, kafa yapısını değişt i rmezse, artık patron f i rma bu büyüklüğe geldiği zaman destek değil , köstek oluyor ve ondan sonra da f i rmayı büyüten deği l , küçülten maalesef bir hüviyet kazanmaya baş l ıyor

Aile şirketlerinin bir diğer önemli zayıf noktasıdır. Ha buradaki tabii ki sorun nedir? Buradaki sorun, kurucu patronun bu değiş im sürecini algı laması, bununla ilgili bilgileri edinmesidir. Bu da kolay bir şey deği l , dikkatinizi çeker im, bir şirket kurmuşsunuz, hiçbir şey yok karşınızda, elinizde 3, 5 kuruş paranız v a r Bu 3, 5 kuruş paranızı, dişinizi, tırnağınızı takarak, tırnaklarınızla, orayı, burayı kazıyarak bir şirket kurmuşsunuz, bir noktaya getirmişsiniz. Bununla evler almışsınız, otomobi l ler almışsınız. Belli bir refah düzeyine ulaşmışsınız ve ş imdi biri size diyor ki, sen bu işi iyi bi lmiyorsun d iyo r Sen şirketi küçültebi l i rsin, böyle bir risk var d iyo r Tabii ki buna katı lmak çok kolay değil . Çünkü , karşınızda iyi bir örnek var, kurulmuş bir örnek var ve insanların böyle bir şeye inanması da kolay deği l .

Burada en çok karşılaşılan şikayet, işlere yetişememektedir.

Patron, kendi yarattığı dişlinin çarkları arasında sıkışmaya başlamıştır.

Ve değerl i konuklar, yine bu aşamaya geldiği vakit, şirkette ki biz KOBİ' lerde gitt iğimiz vakit, ve aile şirketlerinde çalışırken, hep gördüğümüz şeylerden bir tanesi , burada en çok karşılaşılan şikayet, işe yet işememek. Yeterl i fuar gezememek , yeterl i müşter iye g idememek, hiçbir şeye yet işememek. Sürekli bir koşturma içinde kalmak. Ben buna diyorum ki, kendi cümleler imle, patron bir adeta, bir canavar yaratmıştır, bir dişli, çark yaratmıştır ama o dişli çark patronu da ufak ufak içine almaya ve kendi çarkları arasına sıkıştırmaya başlamıştır.

Kurucu patron, tüm yönetim fonksiyonlarını kendi etrafmda oluşturmuştur. Kırtasiye alımından yatırım

kararlarına kadar tüm konulara kendi karar vermektedir.

Evet. Değerl i konuklar, kurucu patron, tüm bu idari fonksiyonları , tüm bu idari fonksiyonlar ı , kendi etrafında oluşturuyor. Kırtasiye al ımından, yatırım kararlarına kadar, bütün konularda kendisi yetkili oluyor. Özell ikle parayla ilgili konularda, yetki devri . Neredeyse imkânsıza yakın. 6, 7 ay evvel, bir holdingin sayın sahibi , bize holdinginin reorganizasyonu için bir öneride bulundu. Kendisini z iyarete gittik ve bana dedi ki, işte el inde çok cüzi, 100, 150 milyonluk çek vardı . "Sen bu çeki bile ben yazarım bal< kardeşim ben bu kadar şirketime hakimim" dedi . Tabii biz orada notu verdik ve bizim öneri lerimiz de kabul görmedi . Düşününüz bunu bir başarı olarak dahi lanse edebil iyor. Ne kadar insanlar bir olaya farklı bakabil iyorlar. Biz onu hiç kurumsal laşmamış, bütün fonksiyonlarını üzerine almış ve şirketinin büyümesin in önündeki bir taş olarak görürken, o bütün bunlara sahip o lmaktan gururlanır bir havada bunu ifade ediyor. Gayet tabii ki bu mantal i te değişikl iği o lmadan da bir adım öteye g i tmek m ü m k ü n deği l . Bunlann çözümler inin neler olması gerektiğini de konuşmanın sonunda sizlere aktaracağım. Bunlar, şu kadarını söyleyeyim, sadece teorik an lamda birtakım kitaplarda yazan doğrular deği l . Aynı şeki lde bizim bugüne kadarki uygulamalarımızda yaşadığımız bütün deneyimler in sonucunda söylediğimiz ve dolayısıyla uygulama şansı çok yüksek olan olgulardır.

Ancak artık karşısında bir atölye yoktur. Atölye fabrikaya dönüşmüştür.

Atölyenin kendine özgü yönetim kuralları olduğu gibi, fabrikanın da kendine has kuralları olacaktır.

Unutulmamalıdır ki, atölye zihniyetiyle fabrika yönetilemez.

Evet, değerl i konuklar, önemli bir asetat, şu anda ekranda gördüğünüz, bakın bu bir zihniyet. Siz bir kurucu ortak olarak ilk defa bir KOBl 'y i o luşturduğunuz vakit, bir aile şirketini o luşturduğunuz vakit, burada karşınızda bir atölye var. Ve atölye diyelim ki bu salonun, bu salonun yarısı büyüklüğünde bir yer, siz bir köşesinde oturuyorsunuz. Hesaplarınızı f i lan tutuyorsunuz, deponuz hemen yanınızda, şöyle baktığınız vakit, malzemeniz bittiği vakit elinizdeki ma lzemenin bittiğini görüyorsunuz ve bunun siparişini verebi l iyorsunuz. Üret imde bir aksama olursa müdahale edebi l iyorsunuz. Eğer yanınızda çalışan 20, 25 kişilik personel iş yapmıyorsa, veyahut da gerekl i performansı göstermiyorsa, derhal bunu görüp, önlemini alabi l iyorsunuz. A m a şirketiniz artık büyümüştür . Ve oradaki laf çok öneml i . Böyle bir atölyeyi yönetmenin kendine özgü birtakım kuralları vardır. A m a şirketiniz büyüdüğü vakit, 25 kişiden 250 kişiye çıktığı zaman, artık sizin karşınızda bir atölye yoktur. Dolayısıyla atölyenin yönet im kuralları kendine göredir. O atölye bir fabrika o lmuşsa, o fabr ikanın yönet im kuralları da kendine göredir. İşte aile şirketinin zayıf noktaları içinde sayarken, bu noktayı da özell ikle vurgulamak ist iyorum. Atölyeyi , atölye gibi yönetirsiniz. Fabrikayı da fabrika gibi yönetirsiniz. Atölyede geçerl i olan kuralları fabr ikada uygulama şansınız, uygulayabil irsiniz, bu sizin sorununuzdur. A m a başarılı o lma şansınız yoktur. Dolayısıyla artık atölyeden fabr ikaya geçerken siz de kendi zihniyetinizi, atölye zihniyet inden, fabrika zihniyetine daha kurumsal bir zihniyete taşımak zorunluluğundasınız. Evet, böyle hep içi kararan var mı içimizde?

Aile Şirketleri açısından zafiyet. Yönetim yeni kuşaklara geçtikçe daha da belirgin bir hale gelmektedir.

Bu aşamaya kadar aile şirketlerinin, değişik sorunlarından söz ettik, ancak bir de bu işin sayın genel sekreter çok güzel söyledi. Miras yoluyla özellikle sermaye gelecek kuşaklara nakledildiği zaman ne olacak, konusu geldiği vakit, bu belki de en zayıf halkalardan bir tanesini teşkil ediyor. Bakınız değerl i konuklar, aile şirketleri açısından zaafiyet yönet im yeni kuşaklara doğru geçt ikçe, daha da belirgin bir hale geliyor. Neden?

Birinci kuşakla diğer kuşaklar arasındaki en önemli fark şudur: Birinci kuşak işi kurmuş, işine gönülden

bağlanmıştır.

Birinci kuşakla diğer kuşakların arasındaki en önemli fark şu, ben size bunun psikolojisini ç izmeye çalıştım. Birinci kuşak dikkat ett iyseniz, işine aşık, o işi kurmuş, o çocuğu gibi. O işi seviyor.

İkinci kuşağa ise şirket miras yoluyla geçrniştir, yani ikinci kuşağın o işi sevmemesi mümkündür.İkinci kuşak,

birinci kuşaktan farklı dinamiklere ve değer yargılarına sahiptir.

A m a ikinci kuşakta böyle bir zorunluluk yok. Dolayısıyla bu birinci kuşak işi kurmuş ve gönülden bağlı olan birinci kuşaktan sonra gelen ikinci kuşak ise şirket bunlara miras yoluyla intikal ediyor. Böyle ettiği için de o kişinin o işi sevmemes i son derece mümkün . Dolayısıyla kurucu ortağın, kurucu patronun özell iğini i fade ederken kul landığımız o girişimcil ik, işine aşıklık, vizyonerl ik vasıfları ikinci kuşakta o lmak zorunda değildir ve unutmayınız ki birinci kuşak ile ikinci kuşak arasında tahminen 25 yıl ile 45 yıl arasında bir açıklık söz konusudur. Burada bulunan değerl i konuklara sorunuz, 20 sene evvelini düşününüz, yani 1980' lerdeki Türkiye'deki düşünce tarzı, düşünce sistematiği , değer yargı ları , acaba bugün geçerl i mi? Buna evet d iyecek bir arkadaşın ben o lduğunu zannetmiyorum. 20 yıl ile 25 yıllar özell ikle bugün teknoloj inin bu kadar hızlı i lerlediği günümüzde hiç de bu iki kuşağın birbiriyle aynı değer yargıları etraf ında bir leşmesi söz konusu deği l . Dolayısıyla kurucu ortaktan farklı düşünen , bir farklı değer yargılarına sahip bir ikinci kuşak burada gündeme gelmiş oluyor.

üçüncü kuşakta ise bu ayırım iyice belirginleşmektedir. Mirasçılardan bazıları işe karşı en ufak bir sempati

duymazken, servete ortak olmak istemektedirler. Servetin hissedarı olanlardan bazıları ise aile işinde olmak

istemeyebilmektedirler.

Bazen de üçüncü kuşağa eğer, şirketiniz iyice kökleşmişse, üçüncü kuşağa geçtiğiniz vakit de bu ayırım gitt ikçe belirginleşiyor. Değerl i konuklar, mirasçı lardan bazıları, işe karşı en ufak bir sempat i duymazken, sadece o ortadaki varlığın nimetler inden istifade etmek, külfetine kat lanmadan nimet ler inden istifade etmek istiyorlar. Bunun tersi bir durum ise, servetin hissedarı olan bazıları ise aile işinde çal ışmaktan dahi hoşlanmıyorlar ve hatta işte o birinci nesil kurarken, neydi temel fikir, kendini ispat etmekt i . Ben de bir şeyi sıf ırdan yaratabi l i r imdi. Hatta burada hani klasik baba ile oğul arasındaki böyle bir zı t laşma vardır ya, narsistik libido deni len şey, işte burada bu söz konusu olabilir. Ve dolayısıyla üçüncü kuşak kendini ispat e tmek gayesine dönük olarak da aile işinde çal ışmak istemez. İstemeyebil ir. Lütfen bunu kesin kurallar olarak bunu görmeyiniz. Ha, bundan da kötüsü var. Bundan da kötüsü, ki ya da üç kuşağın aynı anda aynı yerde çalışması ve birlikte karar almaları . Bu da olabi lecek bir aile şirketindeki herhalde en önemli sorunlardan bir tanesi , hangi sorunlarla karşılaşıldığını, babanın ayrı bir fiyat teklif i, oğlun ayrı bir f iyat teklifi verdiği gibi, böyle bir sürü ben size yaşadığım günlük olaylardan örnekler verebi l i r im. A m a kuşak çatışmasının söz konusu olduğu yer lerde, bunların aynı yönetsel yapıda bulunmaları çok zor. Bir de tabii ki Türkiye'deki klasik aile terbiyesinin getirdiği belki kendis inden büyük kuşakların f ikir lerine yeter ince itiraz edememe ve bunu argümanlaşt ı ramama da sorunlardan biri.

Belki de en kötü durum, farklı kuşakların birlikte yönetim içinde yer almalarıdır.

İkinci kuşakta hissedarların sayısı beşe kadar çıkabilirken, üçüncü kuşakta bu sayı onbeşi

bulabilmektedir.

Bütün bunlar bir araya geldiği vakit, aile şirketindeki halkalar değerl i konuklar, git t ikçe zayı f lama eği l imine giriyor. Burada bir rakam verebi l i r im. Yapılan çal ışmalar şunu göstermiş. Bunlar or ta lama çalışmalardır. İkinci kuşakta aşağı yukarı h issedar sayısı 5' e kadar çıkabiliyor. Maks imum. Üçüncü kuşakta ise bu sayı 15 i bulabil iyor. Buna bir ağaç gibi bakacak olursanız, ağaç gitt ikçe dal lanıyor ve i letişim, hem hissedar sayısının ar tması , hem de hissedarların kuşaklan ve o kuşakların değer yargıları yüzünden, gitt ikçe zor laşmaya başlıyor.

Ağaç gittikçe dallanmakta, iletişim hem hissedar sayısınm artması ve hem de hissedarların mensup oldukları

kuşakların kültürel farklılıkları nedeniyle zorlaşmaktadır.

Ve çok ünlü bir şirket hepiniz bi l iyorsunuz, ürünlerini aşağı yukarı hepiniz kul lanıyorsunuz. 1988, 89 'du. Biz bir danışmanlık çalışması yaptık orada, bir yeni organizasyon sistemi kurduk, yeni bir bilgi işlem sistemi kurduk, bir sürü şey önerdik, kurduk dediğ im, öneri bazında kurduk. Hazırladık. Ve bunu yönet im kuruluna sunduk. Baba, Yönet im Kurulu başkanı . O zamanlar 75 yaşları c ivarındaydı. Oğlu da benim birtakım derneklerden arkadaşım, o yıl larda aşağı yukarı 35, 40 yaşları civarındaydı, öneri ler hakikaten çok ayağı yere basan, sağlam ve o şirkete rakipleri arasında birden bire çağ atlatacak önlemlerdi . Türkiye'ye bazı şeyler ilk defa gel iyordu. Şu anda onların hepsini kul lanıyorsunuz, beyefendi dinledi bizi, dinledi, dinledi, dinledi. Bana dedi ki, ''Melih bey dedi, bu önerileriniz çok doğru olabilir, ben tam mahiyetini bilmiyorum, tam anlamış değilim ama, çok faydalı olabilir Siz de bu konuda bilgili olabilirsiniz. Fakat size bir şey söyleyeceğim. Oğlum senin için de bu geçerlidir dedi. Ben ölmeden, bunları burada uygulayamazsınız" dedi. Ve beyefendi ö ldü, yıllar sonra, 95 lere doğru zannediyorum vefat etti. Tabii allah rahmet eylesin çok değerl i bir zattı . Emekl i validir kendisi . Ve ancak o şirket baba öldükten sora, o önlemleri uyguladı, yalnız rakibi olan şirket lerden 2, 3 sene sonra uyguladı . Dolayısıyla Pazar payında belli ö lçüde kaybederek uyguladı . Bazı şeylerde erken gelen oturuyor maalesef. Hani first in first out deni len model var ya ilk giren ilk çıkar gibi, burada da bazen o gerekl i oluyor. Bunun klasik örnekler inden bir tanesi , farklı jenerasyonlann olaya bakış açı lannı farkl ı laştıran, size kısaca bahsetmek istedim.

Gençler daha atak polltîkalan savunmakta, kendlerini ispat etme çabasında radikal kararlar almak

istemektedirler. Bir önceki kuşak ise onları frenlemektedir.

Gençler, belki de yaşlarının bir gereği olarak daha atak politikaları savunuyorlar. Ve kurucu ortak için size anlattığım gibi kendileri bazen de ispat ihtiyacını da hissediyorlar. Dolayısıyla da daha radikal dönüşümler i savunabi l iyorlar. Halbuki bir sonraki jenerasyon, yani pardon bir önceki jenerasyon ise daha tutucu olabiliyor. Bu aslında kötü bir şey deği l , yani bir o tomobi lde sırf bütün pedallar gaz olsa, yahut da bütün pedallar f ren olsa, sonuç alamazsınız. Bir otomobi lde frene de ihtiyacınız var, gaza da ihtiyacınız var ama bunları iletişim sorunu o lmadan bir harmoni içinde değer lendirmek lazım. Bu şeki lde değerlendir i rseniz ancak aile şirket inde bir başarı elde edebi l iyorsunuz. Burada ticari t radisyonun çok önemli o lduğunu vurgulamak ist iyorum.

Bazen bunun tersi durumla da karşılaşılmaktadır.

Birinci kuşak, işe gönülden bağlılığından ötürü, sürekli biçimde işi geliştirme düşüncesindeyken, ikinci kuşak,

refah düzeyini stabilize etmek için, mevcut durumu korumayı esas almakta, birinci kuşak kadar işe heyecanla

yaklaşmamaktadır.

Evet. Ş imdi bazen de bunun tersi durumla karşılaşılıyor. Bu da çok enteresan bir durum, böyle bir şirket de var çalıştığım. Birinci kuşak, işe gönülden bağlı. İşi büyütmüş, gel işt irmiş, herşey var. İkinci kuşak ise, ha birinci kuşak bu arada çok şey çekmiş, zahmet çekmiş. Halbuki ikinci kuşak, onun sonuçlar ından yarar lanmış, gel ir inden yarar lanmış ve şimdi birinci kuşak, baba olan Yönet im Kurulu Başkanı , daha büyük yatırımlar, yeni alanlar gibi şeylerde, çünkü işine aşık adam, yani onunla yatıyor, onunla kalkıyor, sabahtan akşama onunla meşgul , zihni sürekli olarak bununla uğraşıyor, fuar lara gidiyor, geziyor, b i lmem ne ediyor. Ve ikinci kuşak ise, bunun nimet ler inden istifade etmiş, daha iyi arabalar kul lanmış, babasının hiç kız

arkadaşı o lmamış, onun olmuş, güzel bir evde oturuyor, babasının vaktiyle oturmadığı kadar güzel bir evde oturuyor, birtakım imkânlar var. Yurtdışında geziye gidebil iyor. Bunların hepsi imkân, işte şimdi sizin karşınıza da bir taraf tan sürekl i olarak işlerini gel işt i rme, olan ve bütün varlığını yeniden işe ak tarmak isteyen bir babanız var, bu bazen size korku verebil iyor. Bu sefer de tam tersi ikinci kuşak, o refahını stabil ize etmek için, refahını korumak için bazen yine birinci nesle nazaran farklı davranabil iyor.

Aile şirketlerinin ABD'deki oranı yüzde 96, İtalya'da yüzde 99, İspanya'da yüzde 80, İngiltere'de yüzde 75, Portekiz'de

yüzde 70, İsviçre'de ise yüzde 901ara yaklaşmaktadır.

Ancak dünyada ikinci kuşağın yönetiminde yaşamını sürdürebilen aile şirketlerinin ortalaması yüzde 5'i

geçmemektedir.

Sonuç, sonuç değerl i kardeşler im. Ai le şirketlerinin bir rakama göre, bunlar değişik yer lerde yayınlanmış, değişik rakamlardır. Aşağı yukarı bir hafta internette çalıştım bunlar için. Değişik yerlerden değişik rakamlar topladım. Amer ika Birleşik Devlet ler inde bakın % 96 ya kadar çıkabildiği söyleniyor. İ ta lyada.% 99 a kadar çıkabildiği söyleniyor. Bunun özell ikle bir makale var bu konuda, i talyadaki kültürel etkiyle, aile şirketleri arasındaki ilişki konusunda. İspanya'da % 80, Ingi l terede % 75, Portekizde de % 70. Isviçrede ise % 90 lara kadar yaklaşabil iyor. Bakın yaklaşabil iyor. Bu mut laka budur deği l . Belli bir range içinde, belli bir aralık içinde değişmektedir . Ancak çok önemli olan rakam şu, dünyada ikinci kuşağın yönet iminde yaşamını sürdüren, aile şirketlerinin or ta laması , dünyadaki bütün örneklere baktığımız vakit % 5'i geçmiyor. İşte bu, buraya kadar anlattığımız hususların birer şeyi, delili. Bir diğer konuya gelel im. Evet, soru mu var? Hafif bir fısıltı duydum. Soru varsa, sorabil irsiniz tabi i . Hadi biraz da şey dağılsın değil mi? İkiyi yirmi geçiyor. Başlayal ım mı sorulara? Evet, tabii mikrofonu veriniz. Önce beyefendi .

Soru

Hocam öncel ikle teşekkür ederiz, çok güzel bir prezantasyonla çok önemli bilgileri kısa süreye sığdırdığınız için, ayrıca teşekkür eder im. Ancak biraz önce bir konu vardı , özell ikle, birinci kuşak girişimciler, işte 65, 70 yaşlan

sınırlarına gelmiş olanlar, halen onlarda bir gir işimci ruhu var, ancak ikinci kuşağa bunu bir türlü veremiyor. Hayat standart larını orada tutma arzusundalar dediniz. Ancak, çok daha farklı örneklerini ben ısrarla görüyorum ve çok yakın çevremde görüyorum. Tam tersi nitelikte. Bu birinci kuşak özell ikle, mevcut el indeki değerleri kaybetmemek korkusu yaşıyor, ikinci kuşağa yetki ler vermiyorlar.

Cevap - H. Melih İlter

İkisi de var. Yani mut laka birini benimsemeyel im. İkisi de mevcut. Peki. Var mı çok öneml i bir soru. Peki ben devam ediyorum o zaman.

Öneml i bir diğer konu, bu patron ölürse, tanrı geç inden versin ama, emri hak bir gün mut laka vaki olacaktır. Eski deyimiyle, patronun ö lmesinden veya işle i lg i lenemeyecek ölçüde rahatsız lanmasından sonra ne olacağıdır? İşte bu durumda, liderliği kimin sürdüreceği de çok önemli bir neden. Bu özellikle kurumsal laşma anlayışını çözmemiş, yani one man show olarak şirketini yönetmiş, bütün bilgiyi, ve yönet im erkini kendi bünyesinde bulundurmuş, aile şirket ler inde daha da büyük bir sorun olarak karşımıza geliyor. Bu arada aile şirket ler inde diyoruz ki kararlar patronlar tarafından alındığı için, bu anlamda, kurumsal laşmış şirketlere nazaran daha hızlı bir karar alma süreci söz konusudur.

Önemli bir diğer konu ise, patronun ölmesinden veya işle ilgHenemeyecek ölçüde sorunlarmm ortaya çıkmasmdan

sonra, liderliği kimin sürdüreceğidir.

Bu, özellikle kurumsallaşmayı çözememiş aile şirketlerinde daha zorlukla aşılabilmekte ya da şirket

dağılma sürecine girmektedir.

Bunu niye söyledik. Şimdi artık birinci kısmı bitirdik. Yani aile şirketlerinin zayıf noktalarını bitirdik. Bu kadar uzun zayıf noktalarını anlattık. Şimdi tam tersi olarak teşekkür eder im, tam tersi olarak aile şirketlerinin güçlü noktalarına gel iyoruz. Burada onu söy lemek ist iyorum. Şimdi aile şirketinin birinci güçlü noktası şu, aile şirketlerinde kararlar, patron tarafından alınıyor. Şimdi çok kurumsal laşmış ama, kurumsal laşmış derken, hantal kurumsal laşmış bir

şirketi düşünün, biz yönet im bil iminde, şirketten çok örgüt lafını seviyoruz. Örgüt lafı dediğ imiz vakit de lütfen yasadışı örgüt, il legal örgüt falan gibi düşünmey in , bizim için bir vakıf da bir örgüt, devlet de bir örgüt, şirket de bir örgüt, yani bir amaç etrafında bir araya gelmiş insanlar topluluğu. Bu kapsamda en büyük örgüt, herhalde devlet değil mi? 60 milyon, 65 milyon, kaç şu anda Türkiye'n in nüfusu? 65 diyel im, 70 milyon diyel im. Bir kapsamı yönetiyor. Şimdi mesela burada Reşit bey kaç kişi var f i rmanızda? 315. Reşit bey 315 kişiyi idare ediyor. Ondan sonra, evde de 5 kişi deseniz, 320 kişi. Total kapasite. Burada 60 milyon söz konusu, yani gözünüzde canlandırın lütfen, bu çok eiddi bir şey. Şimdi hepimiz devletten şikayet ediyoruz. Herkes bulduğu her anda devlete yükleniyor. Doğrudur, birtakım hataları ve eksikleri olabilir. Fakat şu noktayı vurgulayal ım. Siz bir örgüt düşünün, cumhurbaşkanından başlıyor, hiyerarşi bakımından, sayın cumhurbaşkanı , sayın başbakan, bakanlar, müsteşarlar, daire başkanları , iniyor, iniyor, iniyor, en dipteki bir vergi dairesindeki bir vergi memuruna, yahut da bir tapu dairesindeki tapu memuruna kadar iniyor. Ve siz vatandaş olarak sizin irtibat noktanız, bu organizasyonun en altındaki kişi, siz birtakım eğer beğenmediğ in iz hususlar varsa, bu nasıl i letilecek, en alttan başlayacak i let i lmeye, yukarı , yukarı , yukarıya iletilecek, en üst noktaya gelecek, bu en üst nokta, bu sorunun çözümü için bir model düşünecek, bir çözüm önerisi gel işt irecek, sonra bu çözüm önerisini yasal prosedür içine tatbik edecek, ondan sonra da bunu uygulamaya başlayacak.

Aile şirketlerinde kararlar patronlar tarafından alındığı için, kurumsallaşmış şirketlere oranla, çok daha hızlı bir

karar alma süreci söz konusudur.

İşte sorun ne buradaki? Kararlardaki gec ikme. Dolayısıyla dışarıda bir şeyler oluyor bitiyor, mesela bugün dünyada Bulgahstan gibi böyle çevremizdeki , komşumuzdak i ülkeler, bizden vaktiyle çok geri olan ülkeler, bakıyorsunuz bir fabr ikayı bir dolara özelleştiriyorlar. Temel hedefleri , özelleştirdikleh bu fabr ikanın yeni yatırımlara, ist ihdam yaratıcı ve değer üretici bir vasıf kazanması . Bizdeki hala kimseler, Kamu İşletmecil iğini Gel işt i rme Vakfı kuruyorlar. Ve televizyonda da bu şahıslara yer veriliyor. Kendi mantal i tesi, 30 yıllık, 40 yıllık evvelki mantal i te içinde bu doğru, ama bugün için bu konuşmaya bile değmez. Hezeyan. Tek kel imeyle hezeyan. Fakat burada işte aile şirket ler inde bu karar gec ikmesi olmuyor. Devletteki bugün en büyük sorunlardan bir tanesi , organizasyonel , hiyerarşi katmanlarının çok yüksek

olduğu için, kararlar geç alınıyor. Bu büyük kurumsal laşmış şirketlerde de böyle, dünyada da böyle, bakın ben size misal vereyim. General Electric bir ara batıyordu, pardon özür di ler im, yanlış söyledim. General Motors. General Motors bir ara batıyordu, sebebi organizasyonel hiyerarşinin çok katmanlı o lması . Ve piyasa taleplerine yeterince değ işememesi . Ha bu arada aile şirketlerinin en büyük iyi noktalarından bir tanesi , patron başta olduğu için, çok hızlı karar a lma imkânı var. Bu da piyasa dinamikler ine çok hızlı uymayı gerektir iyor. Sonuç : Türkiye'deki gir işimci ruhunun ve gir işimci potansiyelinin büyük lüğünde ve gücünde aile şirketlerinin bu vasfı var. Dolayısıyla değerl i dinleyenler, şunu söy lemek ist iyorum. Konuşmamın sonucunda söyleyeceğim şeyi, ş imdi söyleyeyim, bir kere. Ben aile şirketleri kötüdür f ikr inde olan biri deği l im. Mut laka iyidir diyen de biri deği l im. Aile şirketlerinin iyi yanları var ve kötü yanları var. Biz kötü yanlarını bilip, bunları or tadan kaldırmak, ama iyi yanlarını da mut lak surette korumak durumundayız. Bu iyi yanlardan bir tanesi işte, karar alma mekanizması , siz şimdi mut laka kurumsal laşmak iyidir deyip, çok katı , çok rijit ve işte bir sürü müdürler, şefler, müdür yardımcı larından oluşan böyle gayet her şeyi kurallarına göre yazılmış bir organizasyonu tatbik ett iğiniz vakit, bugünün ekonomik şart larında başarısız olma şansınız bile var. Dolayısıyla kurumsal laşal ım ama, hangi şartlar altında kurumsal laşal ım? Aile şirketlerinin zayıflığını or tadan kaldırıcı, tam tersine güçlü noktalarını, geliştirici an lamda ortaya bu aile şirketlerini bu şeki lde değerlendirel im.

Şimdi burada biraz açık lamam gereken bir d iyagram var. İkinci aile şirketlerinin çok yine güçlü olduğu noktalardan bir tanesi , iş letmede oluşan bilgi bir ikiminin, korunması , bu aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırıcı en önemli unsur lardan biri. Burada bir d iyagram var. Şu alt tarafta görüyorsunuz, arkadaki inşallah bütün arkadaşlarım da görüyordur. Arzu edenler varsa bu not lardan size verir im, yani not olarak var yanımda. İki şeyi, anlatmak ist iyorum burada. Birincisi, teknoloj i i lerlerken, şurada teknoloj ik performans düzeyini görüyorsunuz. Teknoloj i i lerlerken, iki türlü ilerliyor. Birincisi, bakın şurada gösterdiğ im gibi, şöyle basamaklar şekl inde ilerliyor. Bu teknoloj ik an lamda büyük sıçramaları ifade ediyor. Nedir bu büyük sıçramalar? Örneğin ç imento teknoloj isini aldığınız vakit, düz fır ınlardan, döner fırınlara geçiyorsunuz. Bu bir teknoloj i s ıçraması, bu o güne kadar o lmayan bir teknoloj i düzeyi , bakın birdenbire şuradan buraya geç iyo r Otomot iv belki hepimizin çok yakından kullandığı bir alan. Uzun yıllar biz, iki türlü şanzımandan söz etti, bin işte, normal, manuel kul landığımız düz vitesler, diğeri ve buna uygun şanzımanlar, diğeri ise otomotik vites dediğimiz viteslerdi, son 3, 4 yıl içinde, ya da 5 yıl içinde maks imum yeni bir tür çıktı. Ne diyoruz buna? Ne diyoruz gençler? Tiptronik şanzımanlar diyoruz, ya da t iptronik vitesler diyoruz. Bakın bu nedir? Bu bir işte teknoloj i zıplamasıdır. A m a bu teknoloj i gel işirken şirket de kendi içinde, şu üçgenle gösterdiğimiz

alanda bir bilgi bir ikimine sahip oluyor, yani şirket üretimini yaparken, kendine has bir know-how üretiyor, işte Japonlar buna, bu tip i ler lemeye, içimizde kel imeyi bilen vardır, bu tip i ler lemeye Kaizen diyorlar, Kaizen tipi i lerleme diyorlar. Bu Kaizen tipi i lerleme, işletmenin kendi varlığı olan i lerleme ve onun yarattığı değer yargısı. Teknoloj iden bağımsız çoğunlukla, küçük düzenlemelere dayanan ama iyi sonuçlar getiren i lerlemeler ve derler ki, değerl i dost lar ım, şu üçgen var ya, bakın burada çizdiğim üçgen, yahut da şuradaki üçgen, işte Batı top lumu ile Doğu top lumu arasındaki farktır, Japonya burayı , bu üçgeni kazanmıştır derler. Çünkü Batı genell ikle İnnovasyon kökenl i , büyük sıçramaları savunmuştur, ama Doğu toplumları , özellikle Japonya, adım adım gel işmeyi ve şirket içinde geliştiri len know-how' i esas almıştır derler. Şunu söy lemek ist iyorum. Ai le şirketlerinde, özell ikle bu şirket içindeki geliştir i len know-how son derece önemli ve aile şirketleri devam ettiği vakit de bu know-how ailede kalıyor ve ailenin belki sırrı oluyor. Bu kullanılıyor mu? Evet kullanılıyor. Ben size misalini burada, örnekler kısmında vereceğim.

İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması, aile şirketlerinin rekabet gücünü arttırmaktadır.

Teknolojik Perfonnans Düzejd

Kaizen

innovasyon Zaman

Kurumsallaşmış şirketlerde, temel performans parametrelerinden bir tanesi kardır.

Ancak bu yaklaşım, stratejik kararların alınmasında zorluklar çıkarmaktadır.

Aile şirketinde ise, bu tip kararlar, daha rahatlıkla alınabilmektedir.

Bir diğer nokta, aile şirketlerinin güçlü olduğu yanlardan bir tanesi, kurumsal laşmış şirket lerde temel per formans göstergeler inden bir tanesi , kâr. Yani siz yönetici leri, yarattığı değere göre, incel iyorsunuz ve buna göre değer lendir iyorsunuz. Ne değer yarattınızsa, buna göre incel iyorsunuz. Ancak bazen bazı stratejik kararlarda kâr yanıltıcı olabilir. Çünkü şirket bir iki dönem kâr etmeyebil i r . Ancak yeni bir restorasyon dönemidir bu. Daha sonra çok özel bir yatırımla, pazarda çok özel birtakım paylar alması söz konusu olabilir. Bu tip riskli olabi lecek kararlar maalesef kurumsal laşmış şirket lerde daha zor alınıyor. Halbuki aile şirketleri açısından bu bir avantaj. Bu tip stratejik kararları alabil iyorlar, çünkü bazen aile yönet imde olduğu için, kârdan belli dönemlerde vazgeçme söz konusu olabiliyor.

Kurumsallaşma, dikkat edilmezse, organizasyonel rijitleşmeye ve hantallaşmaya varabilmektedir.

Bu özellikle, Klasik Organizasyon Yaklaşımı'na göre yapılanan işletmelerde görülmektedir.

Ancak aile şirketlerinde hiyerarşi azaltılabilmektedir.

Devam ediyoruz değerl i katılımcılar, aile şirketinin güçlü noktalan arasında bir başka nokta var. Kurumsal laşma dediğimiz, müessese leşme dediğimiz şey, eğer dikkat edi lmezse, bir organizasyonel r i j i t leşmeye böyle, rijit hale gelmeye ve hanta l laşmaya doğru gidiyor. Bugün hepimizin şikayetçi o lduğu, Türkiye Cumhur iyet i devlet indeki bazı sorunların temel kökeni , işte bu büyük organizasyon yapısı. Bu sadece şunu söyleyeyim. Yanlış anlaşı lmasın, sadece Türkiye'ye de mahsus bir şey değil . Devlet yapısının aynı organizasyonel esaslara doğru kurulduğu bütün ülkelerde karşılaşılan bir husus, sorun, bu organizasyonel yapı. Bunun da bir ismi var. Burada çok fazla detaya g i rmek is temiyorum. Ona biz Klasik Organizasyon Teorisi diyoruz. İşte Klasik Organizasyon Teoris i 'ne göre yapılan işletmelerde bu sorunlar çıkıyor. Ancak aile şirket ler inde aynı kişiyi birden fazla yerde kul lanma ve dolayısıyla organizasyonel hiyerarşiyi azal tma imkânı her zaman mevcut, bu da çok öneml i bir başka probleme de çözüm buluyor.

Şimdi ben size birtakım misaller vermek ist iyorum. Bu misal lerden bir tanesi, A lman Mittelstandları, Mittelstand bizdeki aşağı yukarı KOBl 'n in karşılığı, orta ölçekli f i rmalar. Bir kitap var, okumanızı tavsiye eder im. Herman Saymen' ın, bu kitap, yönet im bu şahıs Yönet im Danışmanı ve yazdığı kitabın adı, Gizli Şampiyonlar , diye orada yazılmış, türkçeye de çevri ldi. Bu kitapta A lmanya 'dak i orta ölçekli f i rmalardan bilgi veril iyor ve bu f i rmalar arasında yıllık cirosu 1 milyar Deutsche Markın altında olan 500 tanesi de seçi lmiş. Bu f i rmalar tabii en büyüklerini seçmiş içinden, bunlar üretimlerinin % 80 ile % 95 arasındaki bir nispetini ihraç ediyorlar. A lman Mittelstandlarının toplam ihracat içindeki payı % 12. Yaklaşık bu en iyi 500 tane f i rmanın seçildiği Mittelstandlar içinde yaklaşık 3 milyon adet şirket var. Ve ülke içinde baktığınız vakit, satışların yaklaşık yarısını gerçekleştir iyorlar ve çok enteresandır; ist ihdamın da 2/3'ü yine bu orta ölçekli f i rmalar taraf ından gerçekleştir i l iyor. Yapılan çal ışma, bu kitapta detaylarıyla var. Orta lama olarak işçi sayısının 735 o lduğunu ortaya koyuyor.

Herman Simon adlı Yönetim Danışmanı'nm Gizli Şampiyonlar adlı kitabında, Almanya'da faaliyet gösteren, yıllık ciroları 1 milyar DM'nin altında 500 firmanın isimleri var. Bunlar, üretimlerinin yüzde 80-95'ini ihraç ediyorlar.

(Almanya'nın toplam ihracatının yüzde 12'si)

Mittelstand özell iklerine geldiğiniz vakit, nedir bu orta ölçekli f i rmaların özelliği? Bu Türk iye için bir model olabilir mi sorusunun cevabı ve Türk KOBİ' ler i , Türk aile şirketleri açısından bir model olabilir mi? sorusunun cevabına bakal ım.

Almanya'da bu 500 firmanın elit tabakasını oluşturduğu 3 milyon Mittelstand var. Bu ülkedeki şirketlerin satışlarının

yarısını gerçekleştiriyorlar ve istihdamın 2/3'ünü (ortalama işçi sayısı 735) sağlıyorlar.

Bu şirketlerin kendi müşteri ler i , yan sanayici leri , rakipleri dışında fazla tanınmadıklar ı söyleniyor. Yani bunlar çok ünlü, örneğin bir Mercedes gibi, bir Vo lkswagen gibi, tanınmış böyle herkesin bildiği A lman f irmaları değiller. Kendi sanayici leri içinde tanınıyorlar. Bazılarının ise hiç ismini bi lmiyorsunuz,

fakat ürettiği yarı mamul ler le bil iyorsunuz. Bunlar çok özel alanlarda çalışıyorlar. Yani faaliyet alanları çok dar pazarları kapsıyor.

Kendi müşterileri, yan sanayicileri ve rakipleri dışmda fazla tanınmıyorlar

Bazılarının isminden çok ürettikleri mamuller biliniyor > Faaliyet alanları çok küçük pazarları kapsıyor

Fakat çok öneml i özell ikleri, şurada gördüğünüz gibi, bir sonrakini lütfen, ürün maliyetleri , kalite ve müşter i tatmini , müşter i memnuniyet i bakımından, çok üst d i ^ e y l i ve çok iyi f irmalar. Çoğunluğu aile şirketi, biraz sonra göreceksiniz. Bu yapıları itibariyle, benim aile şirketlerinin yarariarı içinde saydığım, bürokrasiden ve hantal organizasyonlardan uzak çalışıyoriar. Yine aile şirket ler inde bilginin korunması maddesine özellikle vurgulamışt ım. Know-how' lar in i , f i rma içinde, kendi içlerinde ürettikleri know-how' lar in i rakiplerinden kıskançlıkla gizliyoriar. Ve dışarıdan çok fazla parça ve bi leşen almıyoriar. Hatta bazen imalatta kullandıkları tezgahların tasarımlarını bile bu f irmalar kendileri yapıyor. Ve çok enteresandır, mit tenstandların çoğu aile şirketleri. Pazar iamada genell ikle aracı kullanmıyoriar, aracı derken başka f irmalaria outsourc ing yapmıyoriar, genell ikle kendi pazariamalarını yapıyoriar ve vurucu madde lerden bir tanesi , alt tarafta, sürekli olarak innovasyon yapıyoriar, yani sürekli olarak teknoloj i geliştiriyoriar. Ve dünyadaki teknoloj inin, o daracık sahadaki teknoloj inin lideriiğini, bu Mittelstandlar beliriiyor ve dünyadaki standart ları koyuyoriar. Dolayısıyla kendi alanında da bir numarayı oluşturuyoriar.

> Ürün maliyetleri, kalite ve müşteri memnuniyeti konularına büyük önem veriyorlar

K Bürokrasiden uzak bir yönetim anlayışları var Know-how'larmı rakiplerinden kıskançlıkla saklıyorlar Dışarıdan çok fazla parça ve bileşen almıyorlar, hatta

imalatta kullandıkları tezgahların tasarımlarını bile kendileri yapıyorlar

> Çoğunlukla aile şirketleri > Pazarlamada aracı kullanrruyorlar

Devamlı innovasyon yapıp, standartları belirliyorlar.

Şimdi Türk dünyasından birkaç örnek vereceğim size, Türk dünyasında bu yönet im kavramıyla, aile yönet im ilişkileri arasında ne gibi misaller var. İsterseniz bunlar üzerinde dural ım. Osman Gazi 'nin kayınpederi , Osmanl ı devlet inin kurucusu Osman Gazi 'nin kayınpederi bi l iyorsunuz. Ve aynı zamanda zamanın en büyük bi lginlerinden bir tanesi Edebal i .

Edebalî zamanının düşünürü ve Osmanlı Devleti'nin kurucusu Osman Gazi'nin kayınpederidir,

Edebali'nin, beyliğin lideri olan Osman Gazi'ye, Bey olduğunda yaptığı vasiyet çok ilginçtir:

Edebal i diyor ki, beyliğin lideri olan Osmangaz iye bey o lduğunda yaptığı vasiyet, çok kişi biliyordur. Bakın burada vasiyeti o lduğu gibi koydum, tabii türkçesi bugüne biraz uyarlanmış ama, çok güzel .

Ey oğul! Beysin... Bundan sonra öfke bize, uysallık sana... Günceniklik bize, gönül almak sana... Suçlamak bize, katlanmak sana... Acizlik bize, yanılgı bize, hoşgörmek sana... Geçimsizlikler, çatışmalar, anlaşmazlıklar bize, adalet sana... Kötü göz, şom ağız, haksız yorum bize, bağışlama sana... Ey Oğul! ^ Bundan sonra bölmek bize, bütünlemek sana...Üşengeçlik bize, uyarmak, gayretlendirme, şekillendirmek sana... Ey oğul! Sabretmesini bil, vaktinden önce çiçek açmaz... Şunu da unutma! İnsanı yaşat ki. Devlet yaşasın. Ey Oğul! Yükün ağır, işin çetin, gücün kıla bağlı, Allah yardımcm olsun!..

Evet buradaki belli unsurlara baktığınız zaman, bir yönet im anlayışının çok temel paradigmalar ını , insan kaynaklan yöTıetimiyle ilgili unsurlarını, vs. böyle çok özlü bir şeki lde görüyorsunuz. 1200'lü yıllar dikkatinizi çeker im. 1200'lü yıllar, Avrupa 'dan hemen bir örnek, kötü bir örnek. Gucci ailesi, Gucci ailesi, Avrupa 'nın bi l iyorsunuz t icaret imparatoru, sanatla fi lan da ilgisi var. Hisse sahipler inin kavgası , adeta Gucci ai lesinde bir kan davasına dönüştü ve sonunda, güç ve çıkar çatışması neticesi, Gucci ailesi, sizlere ömür.

Avrupa'nın ticaret imparatoru Gucci ailesinde, hisse sahiplerinin kavgası kan davasına dönüşerek hem ailenin

hem de şirketin bölünmesine neden oldu.

Güç ve çıkar çatışması Gucci'nin sonunu getirdi.

İyi aile, örnek iyi aile, Krupp ailesi. A lman, Krupp bi l iyorsunuz Almanya 'dak i en büyük, özell ikle İkinci Dünya Savaşı sırasındaki silah sanayinin patronu idi. Krupp kuşaklar boyunca, Al f red Krupp'un genel kurallarıyla yöneti ldi. Bu kural lardan bazıları da şirketteki çalışanlarla ilgili. Bakın neymiş onlar. Tam ve bö lünmemiş bir enerj i , zamanında işe ge lme, bağlılık, düzenl i çal ışma ve borcu olan Krupp çalışanı belli bir süre içinde bu borcunu ödemezse, kural olarak işten çıkartılırdı. İşine 5 dakika geç gelen çalışanın ise, bir saatl ik ücreti kesil irdi. Bu kural lar Krupp' taki cari kurallardır. Kim olursa olsun aile bireyleri de olsa. Ve sonuç olarak Krupp 400 yıllık bir hanedandır. Ve bu hanedanını korumuştur.

Halbuki, Krupp kuşaklar boyu Alfred Krupp'un genel kuralları ile yönetildi. Bu kurallardan bazıları Krupp

çalışanlarından beklenilenlerle ilgiliydi.

Tam ve bölünmemiş bir enerji, zamanında işe gelme, bağlılık, düzenli çalışma gibi. Borcu olan Krupp çalışanı işten atılırdı, işine beş dakika geç gelen çalışanın ise bir saatlik ücreti kesilirdi. Ama sonuç olarak Krupp 400 yıllık

hanedanlığını koruyabildi.

Bu yine enteresan bir misal . Yine enteresan bir misal , Miele. Miele de bir A lman şirketi . 100 yıllık yaklaşık bir şirket, şu anda 3 üncü jenerasyon Miele'de görev başında. Ve 5 yıl içinde de 4 üncü jenerasyon göreve geçecek. Yaklaşık 100 sene evvel , ismini verdiğim iki zat taraf ından kurulmuş. Cari Miele ve Reinhard Z inkann taraf ından kurulan bir şirket.

Miele, 100 yılhk bir aile şirketi. Bugün üçüncü jenerasyon tarafından yönetilen şirket, beş yıl içinde dördüncü

jenerasyona geçecek. Miele yaklaşık 100 yıl önce Cari Miele ve Reinhard Zinkann tarafından kurulmuştur.

Beyaz eşya sektöründe 27 ülkede faaliyet gösteren şirket 100 yıldır iki ailenin yönetiminde ayakta kalmayı başarmıştır. Şu anda üçüncü kuşak tarafından

yönetilmektedir.

Bakın bunların da çok enteresan özellikleri var. Miele bi l iyorsunuz, beyaz eşya sektöründe faal iyet gösteriyor. 27 ülkede faal iyet gösteriyor, bu arada Türk iye 'de de faal iyetlerine 2000 yılında zannediyorum başladılar. Şirket organizasyonu öyle tepedeki bir kişinin o lduğu, aşağı doğru dallandığı bir yapıdan meydana gelmiyor. Bir Yönet im Kurulu Başkanı ya da sözcüsü yok, her iki ai leye de eşit söz hakkı ve eşit hisse veri lmiş, fakat bu iş, bu iki aile arasında bir işbölümü yapılmış. Miele grubu, ya da Miele ailesi, ağırlıklı olarak ticari i l işki lerden ve para i l işkilerinden sorumlu iken, Z inkann ailesi de ağırlıklı olarak Araşt ı rma, Gel işt i rme ve Üretim fonksiyonlarından sorumlular. Ve git t ikçe yönet imler ine daha fazla profesyonel yönetici alıyorlar. Şu anda yönet imde 3 tane profesyonel yönetici var. Önümüzdek i dönemde bunlar artacak. Bunlardan biri F inansman'dan sorumlu, diğeri Ar -Ge 'den, diğeri de satıştan sorumlu. Ve tepede yönet imden sadece her ai leden birer kişi o lmak üzere, iki kişi var. Ve çok enteresan olan bir şey, aile bireyiyle profesyonel çalı§an arasında bu an lamda bir fark yok. Ve bir takım çalışması söz konusu, enteresan o lduğu için de buraya aldım. Birtakım sorunlar olursa, bu sorunlar nasıl çözülür dediğiniz vakit de Miele buna karşı, bir Danışma Kurulu o luşturmuş, adeta bir hakem kurulu gibi, oraya gidiyor olay ve orada çözülüyor. Fakat çok enteresandır. 100 yıllık süre zarf ında Danışma Kurulu'na bugüne kadar hiç başvuru lmamış.

Şirket organizasyonu tepede bir kişiden başlayarak oluşan hiyerarşik bir yapı izlememektedir. Bir

Yönetim Kurulu Başkanı ya da Sözcüsü yoktur. Her iki aile de eşit hisselere ve söz hakkına sahiptir.

Ancak iki aile arasında bir işbölümü vardır.

2000 yılında yönetime 3 profesyonel yönetici dahil olmuştur. Bunlardan biri finansmandan, biri araştırma-geliştirmeden, diğeri de satıştan

sorumludur. Tepe yönetimde aileden yalnızca iki kişi vardır. Aile bireyleri ve profesyoneller yönetimde

eşit söz sahibidir. Takım çalışması söz konusudur.

İki aile arasındaki sorunların çözümü için çok eskiden beri bir Danışma Kurulu mevcuttur.

Danışma kurulu, yönetimde bulunan iki aile bireyinin dışında, her iki aileden üçer kişiden oluşan 6 kişilik

bir kuruldur. Ancak Miele'de 100 yıldır Danışma Kurulu hiç devreye sokulmamıştır.

Evet. Son olarak vereceğim örnek. Osmanl ı İmparator luğundan yine, Fatih Sultan Mehmet ' ten bugün biraz militarist bir günümüzdeyiz . Bi l iyorsunuz Fatih Sul tan Mehmet Birinci Murat ' ın İsfendiyar beyin kızı, Hürmüz IHatun'dan olan oğludur. Ve 1432 de doğup, 1481 de 49 yaşındayken ölmüştür. İstanbulun fethi 1453 tür. 1453 ten 1432 yi çıkardığınız vakit, de 22 yaşında İstanbul 'u fethett iğini görürsünüz. Fatih, Fatih unvanını, yani birinci Mehmet değil de, Fatih unvanını , 17 tane devlete son verip, bunları Osmanl ı İmparator luğuna katarak yapmıştır.

Fakat Fatihin çok öneml i , vurgulanması gereken birkaç özelliği var. Yönet im teknikleri bakımından. Bunlardan birincisi, şu, bi l iyorsunuz Fatihin sadrazamı, Karâmani Mehmet Paşa, Karaman! Mehmet Paşa ile beraber yaptığı yasalar, Osmanlı 'y ı tanzimat dönemine kadar götürmüştür. Dolayısıyla Osmanlının yasal çerçevesi . Kanuni çerçevesi Fatih taraf ından çizilmiştir ve alttaki cümle çok öneml id i r Bu kanunlarla ancak Osmanl ı gerçek anlamında devlet olmuştur.

I.Murat'ın İsfendiyar Bey'inin kızı Hürmüz Hatun'dan olan oğludur. (1432-1481)

Fatih unvanını, 17 devlete son vererek almıştır. Zamanında Osmanlı Devleti büyük bir İmparatorluk haline

gelmiştir.

Devletin temel taşı sayılan kararnameleri Sadrazamı Karamani Mehmet Paşa ile birlikte hazırlamıştır. Bunlar

Osmanlı toplumunu tanzimata kadar götürmüştür.

Bu kanunlarla Osmanlı devlet olmuştur.

Ve Osmanlı hanedanı bakımından çok önemi olan şeylerden bir tanesi de Osmanl ı soyunun geleceği , çünkü Osmanl ı İmparator luğu bir Osmanoğul lar ı hanedanıdır ve Memal ik i Osmanid i r bi l iyorsunuz. Osmanl ı soyunun geleceği de Fatih Kanunlarıyla şekil lendiri lmiştir.

Osmanlı soyunun geleceği de Fatih kanunlarıyla şekillenmiştir.

Her kime taht müessir ola, karındaşlannı dünya düzeni için öldürmesi caizdin

diye başlayan Fatih Yasası Osmanlı'da yaygın olarak uygulanmıştır.

Bakın orada Fatih' in bir meşhur, çok tartışılan sözü var. Her k ime taht müessir ola, kanndaşlar ını dünya düzeni için öldürmesi caizdir. Yani k ime ki, taht rastlar ise, isabet ederse, kendi kardeşlerini dahi dünya düzeni için öldürmesi caizdir. Dikkatinizi çeker im. Burada tarihçilerin en çok tartıştığı konu, dünya düzeni lafının burada ne demek olduğu? Ne kastediyorsunuz burada dünya düzeni , bir sürü yorum var. A m a ağırlıklı yorum, benim de katıldığım yorum. Devlet yönet im sistemidir, burada dünya düzeni diye anlaşı lmak istenen. Bu düzenin bekası için, kendi kardeşlerinin öldürülmesi gibi, bugünkü şart larda vahşi sayı labi lecek bir usul benimsenmişt i r . Ve buna meşhur Fatih yasası

denir. Osmanl ı dönemini inceleyecek olursanız, bu Fatih Yasası 'nın çok fazla uygulandığını ve iyi uygulandığı zaman da çok başarılı sonuçlar alındığını ve devlet in bekasının bu şeki lde sağlandığını görürsünüz.

Kula hakim olan, kulu iyi anlamalıdır.

> Her yıl ordunun giysi ve silahları değiştirilmiştir.

> Topçu ocağındaki gelişmeler, seferlerin verimini arttırmış, asker kaybını azaltmıştır.

Yine Fatihten bir şey, bir laf, kula hakim olan, kulu iyi anlamalıdır, kul dediği nedir burada? Efendim. Hayır. Asker. Ordu. Kul burada ordu. Kula hakim olan, kulu iyi anlamalıdır. Emrindeki en büyük güçtür ordu. Ve o orduya hakim olmanın yolu nedir? Bakın orduya hakim olmak için Fatih'in yaptıkları, bunlar çok uzun anlatı lacak şeyler ama, bu konuşmanın konusu olmadığı için g i remiyorum. Her yıl ordunun giysileri değiştiri lmiştir, her yıl ordunun si lahlan değiştir i lmiştir, topçu ocağında, Fatih dönemindeki gel işmeler inanılmaz boyutlardadır. Bu gel işmeler sonucu, seferlerin verimi artmıştır, verimi artmak ne demekt i r , Osmanl ı 'da belirli bir döneme kadar bi l iyorsunuz ganimet sistemi söz konusudur, gidi len ülkelerde. Dolayısıyla askerin bu şeki lde kazancı artmıştır. Çünkü çok daha hızlı ataklar yapabi lme, çok daha çabuk sonuca gidebi lme sağlanmıştır. Ve yine çok önemli bir unsur. Asker sayısı, kayıp anlamındaki , sefer lerdeki asker sayısı da bu teknoloj ik buluşlarla azaltılmıştır. Döneminde Fatih Sultan Mehmet, topçu ocağı bakımından dünyadaki en büyük gel işmeyi s imgelemektedir . Bu bizim daha önce anlattığımız innovasyon polit ikalarıyla çok paralel o lduğunu, taa 1400'lü yıllarda böyle bir gel işmenin söz konusu o lduğunu görüyorsunuz ve yine osmanlı tarihini canlı misal leriyle incelediğiniz vakit, görüyorsunuz ki, ne zaman ki kula hakim olunmamıştır , yani insan kaynağına yeterli ilgi gösteri lmemişt ir ; ayaklanmalar, kafa kesmeler vs. söz konusu olmuştur. Ne zaman ki kula hakim olunmuştur, ama kula hakim olmak, kulu ezmek deği l , burada gördüğünüz gibi, kulun istekler inden anlamaktır. O zaman da başarılar gelmiştir. İşte biz bu iyi model ler i , kendi aile şirketlerimizin yapı lanmasında, kul lanmak zorundayız, belki bir yerde.

Ben konuşmamı şu anda burada kesmek ist iyorum. Saat 3 e 10 v a r Evet, ve değerl i katı l ımcılarımız, dışarıda size bir çay ikram edecekler değil mi? Bir çay ikram edecekler. Bir 20 dakika sonra tekrar burada buluşalım. Dinlediğiniz için teşekkür eder im.

Ahmet Şenkal

Değerl i konuklar, cep telefonlarımızı lütfen bir daha kontrol edel im. Sistemi bozmayal ım. Teşekkür ediyorum. Buyurun sayın hocam, kusura bakmayın, araya gi rd im.

Soru

Hocam öz sermaye ile büyünülmez dediniz, doğru söylediniz. Dışandan muhakkak bir nakit girdisi olmalı dediniz, oranı ne olmalı? Nereden girmeli? Nasıl nakit girdisi sağlanmalı? Sorumun birincisi bu. İkincisi, profesyonel idareci dediniz, profesyonel idareciyi kendimiz mi yetişt irel im, yetişirken yanımızda mı yetişt irel im. Yoksa dışarıdan alıp monte e tmeye mi çalışalım? Bunların sıkıntıları ne olabilir? Ne tavsiye edersiniz. Üçüncüsü aile şirket ler indeki d iğer nesil lere geçişi söylediniz ama, geçişin basamaklar ından biraz daha açıp bahsedebi l i r misiniz? Dördüncüsü ise, şirket iç indeki gel işme ve innovasyon ile gel işmeyi Avrupa ile Japonları gösterdiniz basamak, basamak, oradaki nüans bizim için çok öneml i . Avrupa innovasyon merkezler iy le gel işmeyi amaçlamış, Japonya, başka bir metodla amaçlamış. Bu metodun kesiştiği noktalar hakkında birazcık bilgi verirseniz sevinir im. Çok teşekkür ed iyorum hocam.

Cevap - H.Melih İlter

Şimdi siz özsermayeyle ilgili sordunuz.

Evet öz sermaye sordum, profesyonel transferi d ışandan mı olmalı , içerden mi yetiştir i lmeli? Bunların montesi ve zamanlaması nasıl olmalı? Aile şirket ler indeki diğer nesil lere geçişin süreçler inde birtakım şeyler var mı?

öner i ler in iz . Bir de şirket içindeki gel işme ve innovasyon ile gel işmeyle Japonyadak i gel işme arasındaki farklılığı hocam.

İkisine cevap vermeyey im, ikisine sonra vereyim. Şimdi öz sermaye noktasına geldiğiniz zaman , tabii bunun bir hesabı var. Burada enteresan şeyler çıkıyor karşımıza, birincisi, siz bu analizleri, bildiğiniz iki tane temel tablo var, bi l iyorsunuz. F inansmanda, bunlann birincisi Gelir Tablosu, ikincisi de Bilanço. Buna bağlı olarak en geniş kayıtları da mizan kayıt larında görüyorsunuz. Ancak burada mühim bir sorum var ki, o da şu, özellikle Türkiye'de gördüğüm aile şirketi veyahut da KOBİ ' lerde olan şeylerden bir tanesi , bazen bilanço ve gelir tabloları yahut da en genel anlamıyla f inansal tablolar, şirketin mevcut iktisadi du rumunu yansı tmaktan uzak olabiliyor. Burada hemen söyleyeceğimiz açık olarak söyleyeyim, çünkü sorumlusu ben deği l im. Faturasız satışlar, açık faturalı satışlar, yahut da eksik faturalı satışlar ve bunun dışında bazı önlemler var. İki, maddi duran varlıkların, yeterince değer lendi r i lmemesi , bütün bunlar genel hususlar, şimdi eğer bir kere el imizde öz sermaye hesabını , f inansal tablolardan giderek hesaplama sistematiğini kul lanacaksak, birinci nokta, mali verilerin sıhhatli l iği. Çok öneml i , bir nokta bu. Yani bu uygu lamadan gelen bir sonuç olduğu için söyleyeyim. Bununla karşılaşabil irsiniz. Bundan sonra da bunun hesabı var. Nasıl derseniz? An la t ınm, yani zor bir şey değil . Fakat belirli kriterler var bi l iyorsunuz, bu kr i ter lerden birincisi, şirketinizin birkaç yerine bakmanız lazım f inansmanla, çok basit bir kel ime söyleyeyim size, kâr dediğimiz şey iyi bir şeydir, ama kâr bir lastik toptur. Atarsınız zıplar, yukanya da gider, aşağıya da gider, yukanya gitti mi, çok sevinmeyin, aşağıya gitti mi de çok üzülmeyin. A m a likidite demir toptur. Düşerse kalkmaz. Bugün şirketlerin kriz karşısındaki en büyük sorun lanndan bir tanesi , l ikiditenin demir top o lduğunu unutmalarıdır. Bunun birtakım ölçüleri var, mesela f inansmanda diyoruz ki, likidite oranlan vardır diyoruz. İşte bakın şirketinize, cari oranınız şunun üzerinde olmalıdır diyoruz. Bunun dışında özsermayeyle ilgili de oranlar var. Üç noktada ben özellikle vurgu lama yapmak ist iyorum. Özell ikle tepe yönetici lere. Bu arada aile şirketlerinin sahibi o lun, yahut da profesyonel yönetici olun. Eğer yönetici o lmak istiyorsanız, iki tane vasfınızın olması lazım. Bir, mut laka f inansal bilgileri okuma ve yorumlama yeteneğinizin olması lazım. Bu yeteneği o lmayan bir kişinin yönetici olma şansı yoktur. İki, tepe yönetici o lmak isteyen bir kişi, insanlarla beraber çal ışma, gruplarla beraber çal ışma yeteneğine sahip olmalıdır. O lmayan insan da tepe yönetici o lma, o lduğu yeri de muzaffer yapma imkânı söz konusu değildir. Öz sermaye noktasına geldiğiniz vakit, ben 3 şeye bakmanızı , f inans bakımından tavsiye eder im. Birincisi kârlılık oranlarınıza bakmanızı tavsiye eder im. Yani şirketiniz hangi ciroyu yapmıştır, bunun karşısında ne kârlılık elde etmişt ir? Burada kâr ile kârlılık kavramı arasındaki büyük farka dikkatinizi çeker im. Kâr, gelir tab losunun sonunda

çıkan bir rakamdır. Halbuki kârlılık dediğimiz şeyin, kârın varlıklara oranıdır. Burada aktifteki top lam varlığı kastediyorum. İkisi arasında büyük fark vardır. Büyük maddi duran varlıklarla çalışıp bundan az kâr etmek, iyi bir gösterge değildir. Tota lde, yahut da global ölçekte baktığınız vakit, yüksek kâr etseniz bile, dolayısıyla birinci ölçü kârlılık ölçüsü, ikinci ölçü, likidite ölçüsü. Üçüncü ölçü de borç özsermaye dengesi , tepe yönetici bu 3 tane temel parametreyi mut laka korumak ve kol lamak zorundadır. Bu sınırlar içinde borç lanmak okey, nasıl borç lanacağım derseniz, ilke olarak şunu söyleyebi l i r im. Genell ikle Türkiye 'deki şirket lerde kısa vadeli kredi kullanımını çok yaygın görüyorum. Spot krediler, yahut da rotatif krediler çok fazla kullanılıyor. Kısa vadeli krediler da ima büyük risktir. Burada cari oran mantığını söyleyebi l i r im. Dönen varlıklarla kısa vadeli borçlar arasındaki ilişkiye bakmanızı tavsiye eder im. Bu da tam bir ölçü değildir. İkinci bir ölçü olarak bizim likidite oranı dediğimiz, yani dönen varlıklar - stoklar / kısa vadeli borçlara bakarsanız, stok dışında kalan imkânlar la bir kriz durumunda kısa vadeli borçları ödeme gücünüzün çok yüksek olması lazım. Likidite problemi işte burada karşınıza çıkıyor ve bu tip krizlerde de sizi koruyacak en temel önlem budur. Dolayısıyla ben size kısa vadel i f inansman imkânlarınız için, çok fazla kredi kul lanmanızı tavsiye e tmem. Buna mukabi l de uzun vadeli yatırımlarınız için kendi paranızı kul lanmanızı tavsiye e tmem. Orada çok ilginç f inans enstrümanları mevcuttur. Bunlar içinde özell ikle eğer siz mali bünyesi oturmuş, mali tabloları oturmuş ve tercihen bizim IAS-29 dediğimiz, uluslararası muhasebe standardı 29 numaralı tebl iğe göre, kendi gelir tablosu ve bilançolarını enf lasyona göre arındırmış ve bu bi lançolara ve bu gelir tablolarına sahip şirketler çok rahatlıkla yurt dışında çok güzel f inans imkânları bulabilirler. Çok cazip şartlarla bir yı ldan iki yıla kadar ödemesiz , 5 yıldan 7 yıla kadar vadeli f inans imkânlan yurt dışında mevcuttur. Dolayısıyla bunlar ve çok cüzi ücretlerle mevcuttur. Cüzi faizlerle mevcuttur. Uzun vadeli yatırımlarınızı da bunlarla f inanse etmenizi tavsiye eder im. Ancak burada mutlaka önceden, yatırımın fizibilitesini yapmanızı da önehyorum. Yani eğer o yatırım fizibl ise girmenizi , o aldığınız kredinin size bir değer üretmesini tavsiye ediyorum. Bu bir nihayetinde çok ciddi bir hesap işi. Dolayısıyla bu noktaya sermaye transferini de önerir im.

Profesyonel yet işt i rmeye gel ince, iki şey de olabilir. Gerçekte yetişt irme gücünüz var mıdır, yok mudur? Bir kere bunu irdelemek lazım. Bir diğer nokta da şu, mut laka profesyonel sizin kalıplarınıza göre yet işen biri o lmamalı . Profesyonel in en temel vasıf larından bir tanesi , yanlış o lduğu noktada sizi uyarabi lme yeteneği , bunun iki boyutu var. Birincisi bilgi boyutu var. İkincisi de medeni cesaret boyutu var. Bazı yönetici , dışarıda başka herhangi bir şirkette iş bu lma imkânının fazla olmadığını düşünerek mevcut işine dört elle sarılıp, dolayısıyla patronu ürkütecek ve onun kendi düşüncesinin dışında bir şeyleh söyleyerek tepkisini üzerine çekecek kararları söy lemek istemeyebil ir. Bu

tehlikeli profesyonel tipidir, dolayısıyla buradaki en önemli sorun profesyonel in seçimi raddesinde ortaya çıkıyor. Kendinizin yetişt irmesi eğer sizin değer yargılarınızla ör tüşmesi anlamındaysa, bunu çok yararlı görmek. Çünkü bir profesyonel sizi uyarabilmelidir. Profesyonel in en önemli özel l iklerinden biri bu, gerekl i durumda sizi uyarabi lmesi. Vehbi Koç'un bu durumda söylediği bir cümle var. Diyor ki "eğer bütün bu şirketteki işleri ben yapsam ve ailem yapsa, çok daha başarılı oluruz. Ve çok daha kârlı oluruz, ama eğer biz bunu kendimiz ve ailemiz yaparsak, 30, 40 senede bu şirket gider, halbuki profesyonel idareci biraz daha az kârlı sonuçlar elde etmesine rağmen, şirketimizi en az 100 sene devam ettiril diyor. Ayrıntı buradadır. O yüzden ben iyi bir alım sistematiğiyle dışarıdan alınması taraftarıyım. Bu arada insan kaynakları polit ikalarınız için de birkaç politika var. Bunlardan biri de işgücü devir oranının iz lenmesi politikasıdır. İşgücü devir oranlarını izlemenizi tavsiye eder im. İşgücü devir oranlan da genell ikle çıkışlar üzerine kurulur, yani bir dönemdek i or ta lama personel sayısı ile o dönemde işten çıkan ya da çıkarılan personel sayısı kıyaslanır. Bunun belirli l imitlerde olması lazım. Ben aşağı yukan % 5 leh telaffuz ediyorum kendi uygu lamalanmda. % 5 lehn altındaysa, bu rakam, şirkette k imsenin çıkmadığını, yani dolayısıyla orada oturup, rahatlıkla para kazanıldığını ve bir tekel işletmesinin o lduğunu söylemek mümkün . % 10, 15 ler, 20 ler gibi yüksek devir oranları da söz konusu ise, bu durumda bir kan kaybı söz konusu demektir . % 5 e de şöyle gel iyoruz. Aşağı yukan işte 20 yıllık emeği hıüddet ince o şirkette olacağını düşünerek, 20 çarpı 5, % 100 den, gel iyoruz. A m a % 5 makul bir rakamdır. Dolayısıyla belirli personel çıkmalıdır. Belirli personel performansı göstermeyen kişi de mutlaka işten ayrılmalıdır. Burası bir Kızılay değildir. Şirket kızılaya dönüştüğü zaman, per formansla getir i, performansla mevki arasında bir ilişki kurulmadığı zaman, işte o duygusal l ığın başladığı noktadır. Bir aile şirketini yıkan temel faktör de duygusall ıktır. İş hayatında duygulara yer yoktur. Son iki soruyu da müsaadeniz le ben zaten asetat lanm için de geleceğim, o zaman tekrar şey ederiz. Evet, var mı başka soru? Buyurun.

Soru

Sayın hocam, bu insanın doğasında mevcut bulunan sınırlı rasyonell ikten kaynaklanan problemler var. İnsanın doğasından kaynaklanan sınırlı rasyonell ik problemi. Bu özellikle tek işletmelerde, patronlar üzerinde etkili o labi lecek bir unsur, bunu bertaraf e tmek için kullanılan teknik lerden bir tanesi

olan danışman yönet im tekniklerini iş letmede nasıl uygulayabil ir. Açıklarsanız sevinir im.

Cevap - H.Melih İlter

Onun da not larımda çözümü var. Ondan sonra isterseniz konuşal ım.

Peki , ben isterseniz şimdi biraz sunuşa devam edeyim. Çünkü çözümler kısmına gel iyorum. Ondan sonra sorularınızı alırım. Şimdi e fendim, bir sonraki asetat. Biz o halde şu noktaya gelel im. Ai le şirketlerini bir tart ışacağımız. Çünkü aile şirketleri içinde gördüğünüz gibi iyi örnekler de var, kötü örnekler de var. Ai le şirketlerini tart ışmak yerine, işletmenin yönet im yeterlil iğini tar t ışmak çok daha mantıklı bir tart ışma, aile şirketleri çok başarılı olabileceği gibi, başarısız da olabilir. Buna mukabi l , kurumsal laşmış şirket lerde de aynı şeki lde başansız l ık söz konusu olabilir. O halde temel ayırım noktası, yönet imin yeterli l iğidir.

Aile şirketlerini tartışmak yerine, işletmenin yönetim yeterliliği üzerinde durmak daha yararlıdır.

Aile şirketleri çok başarılı olabileceği gibi, kurun^sal şirketlerde başarısızlık görülebilir.

Ayrım noktası, yönetim sistemidir.

Bakın kurumsal laşmış bir şirket düşününüz, hani ideal, ideal dediğimiz. Bu kurumsal laşmış şirket, bir klasik yönetici , şoför isteyebilir. Araba isteyebilir. Makam isteyebilir. Bunun gibi birtakım statü semboller ini isteyebilir. Bunlar kötüdür demiyorum. Lütfen yanlış anlaşı lmasın. Çünkü yöneticinin asli konumu, o konuyu hadi biraz açayım. Yöneticinin asli konumlar ından bir tanesi , asli rol lerinden bir tanesi , f igurhead olmasıdır, yani o işletmeyi temsil eden bir f igürdür. Dolayısıyla bir sayın Cumhurbaşkam'nın Türk otomobi l ine b inme hakkı ve lüksü yoktur. O çünkü Türkiye Cumhuriyet i Devletini temsil etmektedir . Her kişi, kendi makamıyla uygun giy inmeye, kendi makamıyla uygun bir odada oturmaya, kendi makamıyla uygun bir otomobi le b inmeğe zorundadır . Bu çünkü bir roldür, nihayet inde yönet imin 5, 6 ro lünden bir tanesi. Ancak, sadece bunlara saplanıp kalmak, bir kurumsal laşmış şirkette.

başarısızlığı get i rebi l i r Bu tip yöneticiler, kötü yönetici anlamında söylüyorum. Alt ında pek çok kişinin çalışmasını isterler. Ve işleri de delege etmekten kaçınırlar. Halbuki bizim aradığımız t ipteki yönetici , kurumsal laşmış şirkette de olsun, aile şirket inde de olsun. Girişimci türde yöneticidir. Bu da mümkün olan en az adamla, en iyi sonucu, en çabuk şeki lde alan yöneticidir.

Klasik yönetici şoför, araba, makam gibi statü sembollerinin peşindedir. Altmda pek çok kişinin

çalışmasmı ister, ama yine de işleri delege etmekden kaçınır. Girişimci yönetici ise az adam, çok iş, çabuk

sonuç ve karlılık peşindedir.

Şimdi burada bir d iyagram göreceksiniz. Bugünkü dünyadaki yönet imi ve müşter in in bir ş irkete verdiği değeri i fade ediyor. Ve bunu bir cebirsel denk lem gibi yazıyor. Burada bakın, eşittir diyoruz değer. Değer eşittir dört tane faktöre bağlıyoruz değerl i arkadaşlar ım bugün bir şirketi birincisi, sol üstte, kalite. Kalitenin altında neler o lduğunu görüyorsunuz. Kalite ve hizmet, servis, değeri artıran özellikler, diğer tarafta, altta ise, maliyet, ve çevrim süresi . Yani siz bir şirkette başarılı o lmak istiyorsanız, evet, şimdi burada bakarsanız, yüksek kaliteli ürün yapacaksınız, aynı zamanda hizmette de kaliteye dikkat edeceksiniz. İyi bir hizmet sağlayacakınız, müşteri memnuniyet in i en üst düzeyde tutacaksınız. Buna karşılık rakipleriniz arasında, mut laka maliyet avantajı yaratacaksınız ve çevrim süresi dediğimiz, değişik zamansal parametre lerde en kısa olacaksınız. Yani en kısa sürede s toğunuzu elinizde tutacaksınız, alacaklarınızı en kısa sürede tahsil edeceksiniz gibi, gibi, bu tip bir şirket ancak başarılı olur ve bugünkü bir yönetici , bu dört tane ana metr iğe, biz buna müşter i değer metriği diyoruz, uymak durumundadır .

* Müşteri İhtiyaç lan Tatıniıd

* Kullanıttı Uygunluğu * Minimum Saypma * Sıfu^ Hata * Siiı^kli İjTİeştinne

* Müşteri Desteği * Üıiln Desteği ve Hizmeti * Müşteri İsteklerini Kai'-

şüamada EsnekHk * Pazai Değişüdikleılni

Kaı^ılamada Esneklik

KALİTE * SERVİS DEĞER=

MALİYET * ÇEVRİM SÜRESİ

* Tasaıım ve MühendisUk * Dönüşüm * Kalite Güırencesi * Dağıtım * Td ne ti m * Malzeme ve Stok

* Paıaı^ Aı-L Süresi * Pazaı^ Dinamiklerine

Yanıt Verebilme * Tedaıik Süı-esi

(Malzeme)

Değerl i katılımcılar, burada en önemli asetat lardan biridir bu. Bir şirket büyümesi ne demekt i r? Hep tartıştığımız, büyümeyi tartıştık. Büyümeyi değişik parametreler le karakter ize edebil irsiniz. Kâr diyebilirsiniz. Ciro diyebilirsiniz. Müşteri sayısı diyebilirsiniz. Bir sürü şey söylersiniz ama asıl büyüme nedir biliyor musunuz? Bunların hiçbiri değil . Asıl büyüme, organizasyon büyümesidir . Eğer şirket c irosunu büyütürken organizasyonunu mutlaka personel in sayısını artırma anlamında değil . O büyüyen işe uyum sağlayacak ölçüde uygun, onu kafasında benimsemiş ve bunu bir davranış haline getirmiş bir yönetici ler kadrosu yoksa, o şirket büyümüyor demektir . Dolayısıyla büyümeyi biz yönet im bi l iminde, ağırlıklı olarak, ciroyla, kârla, öz sermayeyle fi lan ö lçmüyoruz. Bu işleri yapabi lecek organizasyonun büyümesi ve gel işmesi olarak algılıyoruz.

Bir işletmenin büyümesi ve gelişmesi değişik parametrelerle ifade edilebilir: Ciro, Kar, Özsermaye

vb. Ancak, büyüme ve gelişmenin gerçek ölçüsü,

organizasyonel gelişmedir.

Yine size bu konuşmanın başında ifade ett iğim yönet im kavramına da geldiğiniz zaman , yönet imin işte bakın burada 5 tane ana fonksiyonunu görüyorsunuz. Planlama, organize etme, yürütme, değer lendi rme ve kontrol o lmak üzere, bu 5 tane fonksiyonda yönetici lerin yeterli l iğini kastediyorum ve bu asetatta da bu yönet imi tanımlıyorum diyorum ki, yönet im bir süreçtir, bu süreç, bel ir lenmiş olan amaçlara u laşmak üzere ve tüm organizasyon kaynaklan kul lanı lmak suretiyle yönet im kavramı içinde yer alan faaliyetlerin, s istemat ik bir gerçekleşt i rme yoludur.

Planlama

Kontrol

T Organız asj^on

/ Değerlendinne T

Yürütme Değerlendinne T

Yürütme

Yönetim bir süreçtir; bu süreç, belirlenmiş amaçlara ulaşmak üzere ve tüm organizasyonel kaynaklar

kullanılmak suretiyle, yönetim kavramı içinde yer alan faaliyetlerin sistematik bir gerçekleştirme yolunu ifade

etmektedir,

Şimdi burada da k ısmen sorulmuş sorulara da cevap vermek üzere, bütün bun lann çözümü nasıl olmalıdır noktasında sizlere birtakım asetatlar sunmağa gayret edeceğ im. Evet, birinci sunacağım konu, kurumsal laşma konusu. Değerl i katılımcılar, kurumsal laşma bir felsefe işi, bir inanç işi. Bir kere bunu ben imsemeden ve bunu kendi kafanıza kazımadan bir adım öteye gitmeniz söz konusu deği l . Bir ünlü kel ime var, bu konuda söylenmiş, yönet im bil iminde

çok kul lanılan. Diyor ki bu kel ime, eğer herhangi bir değişimi, herhangi bir değiş imi , bir davranış olarak benimsemediyseniz, başanlı o lmanız mümkün değildir. Bu değiş imi , bunun gerekl i o lduğunu, bir davranış olarak ben imsemeniz lazım. Dudaklannız bunu söylüyor, ama içinizde bu konuda bir inanç yok. O zaman bir süre sonra geliyor ve tıkanıyor. Demek ki, kurucu patron burada son derece öneml i , yahut da görevde olan patron son derece öneml i . Bu kurumsal laşmanın bir felsefe ve inanç meselesi o lduğunu ve bunu şirketi için gerekl i o lduğunu bir şeki lde kafasına kazımalı ve bunu bir davranış model i haline get irmel i . Bu tabii, başlangıçta ailenin birtakım şeylerde, özver ide bulunması demek. Ne demek o? Şimdi başta, parayı siz harcıyordunuz, her şey sizin yetkinizdeydi, herkes size gel iyordu. Sonra bir gün bir mali işler müdürü aldınız, mali işler müdürü size maaş vermeye başladı ve siz dediniz ki, e fendim yani ben istediğim vakit işte kul lanamıyorsunuz, tabii ki çok zor larsanız kul lanmanız mümkün ama, bir usul bir esas getirdiğiniz vakit, buna uymanız lazım. Demek ki, burada buna uymak ilk başta, çok şey edici , çok yıpratıcı ve çok özveril i olabilir. Evet, mesela arkada iki kardeşim var, oturuyorlar. İki kardeş. Benim daha önce seminer verdiğim bir şirkettir. Ve şimdi kendilerini söylediler, biz maaş alıyoruz dediler. Değil mi? Peki, ye tmezse para ne yapıyorsunuz? Evet. Peki. İşte bu kolay bir şey değil . Bunu kafanıza kazımak. Yani bizim şirket imizde bir s istem vardır. Aylık maaşımız işte at ıyorum benim maaşım 3 bin dolardır. Ben bunu aydan aya alırım ve ben bu sınırlar içerisinde yaşamalıyım mantığı bunu ben imsemek ilk başta kolay deği l , bahsett iğ im şey bu. Kurumsal laşmanın buna benzer birtakım kalıpları olabil iyor ve burada bir mahzur var. Bu kurumsal laşmış şirketlerde biraz karar a lma süreleri uzayabil iyor. Çünkü birtakım imzalar olabiliyor. Birtakım formlar doldurulabi l iyor. Birtakım kurul lardan geçebil iyor. Bu o lumsuz bir şey, o lumsuz o lduğunu kabul ediyorum ve bu arada bazı fırsatlar kaçabil iyor. Ancak uzun vadede, baktığınız vakit, bütün bu mahzurlarına rağmen, sonuç faydalı .

Kurumsallaşma bir felsefe ve inanç meselesidir. Başlangıçta aile olarak büyük özveride bulunmak

gerekmektedir.

Kurumsallaşmış örgütlerde karar vermek süreleri belirli ölçüde artmakta ve bu sürede bazı fırsatlar

kaçırılabilmektedir.

Yönet im bi l iminde çok temel bir şey var. Ve rmeden almak, Al lah'a mahsus. Mut laka bir konuda başanlı o lmak için önceden bir şey harcamanız lazım.

Hiçbir şey vermeden, bir şeyler almanız mümkün değil . Eğer karşınıza böyle bir proje gel iyorsa, bilin ki o proje yanlıştır. Mutlaka bir şeyler harcayacaksınız, bir takım özveri lerde, birtakım harcamalarda bulunacaksınız. Onun karşılığında da bir şey elde edeceksiniz. Mesele, mesele nedir biliyor musunuz? Yönet im bil iminin temel i , 3 koyup, 5 almaktır. Bir yönetici 3 koyup, 5 alıyorsa, iyi yöneticidir. 5 koyup, 3 alıyorsa, kötü yöneticidir. Dolayısıyla siz koyduğunuzdan fazlasını alabilmelisiniz. Yine şirketler belirli bir büyüklüğe geldikten sonra, tabii daha çok insanlar çal ışmaya başlıyor. İşte müdürler, şefler, b i lmem neler olabiliyor. Bu durumda da organizasyon biraz büyüyebil iyor. Her aşamada organizasyondaki büyüklüğü incelemenizde yarar var. Bunu f inansçı gözüyle söyleyeyim size, bu bazılannızın da satın aldığını gördüm. Bu yeni yazdığımız. Ticaret Odası adına yazdığımız kitapta onu çok detaylı olarak vurguladım. Değerl i katılımcılar, mut laka belirli zamanlarda mali etütlerinizi doğru yapın ve bu mali etütleriniz içinde mut laka ve mut laka sabit maliyet - değişken maliyet aynmını iyi inceleyin. Bu çok temel noktalardan bir tanesidir. Kısaca söyleyeyim size, bi lmeyen arkadaş lanm varsa. Bizim sabit maliyet dediğimiz şey, f inansmanda üretim miktan değişt ikçe, değişmeyen maliyetler. Yani siz burayı kiralamışsınız. Hiçbir zaman burayı kul lanmıyorsunuz, ama yine aynı kirayı ver iyorsunuz. Buraya 50 tane tezgah koyuyorsunuz, muazzam bir üretim yapıyorsunuz. Yine aynı kirayı ver iyorsunuz. İşte bu tip, ücret gibi, kira gibi bu tip gelirler, biz sabit giderler diyoruz. Bir iş letmedeki özell ikle Türkiye'nin alıştığı bu kriz dönemler i için, sabit maliyetler en büyük risktir. Mümkün o lduğunca sabit maliyetlerinizi sıfırlayıcı önlemlere gi tmek lazım. Bu konuda da işte bu dışsal tedarik dediğimiz, outsourcing politikalarını mut laka kul lanmak lazım.

Ancak uzun vadede kurumsallaşmanın yaran tartışılamaz ölçüdedir.

Şirketler belirli bir büyüklüğe geldikten ve kurumsallaşma tam manasıyla oturduktan sonra biraz hantallaşma

tehlikesi ortaya çıkmaktadır.

Yapıda bunu önleyecek tedbirler alınmalıdır.

O yüzden şirketler belli bir büyüklüğe geldiği vakit, organizasyonun hantal laşmasını mut laka baştan görüp, öngörmek, ve bu bir sabit maliyettir, çünkü hiçbir şey yapmasa da şirket, kâr e tmese de o özellikle beyaz yakalı

personel tıkır, tıkır, tıkır maaşını alıyor. Bu benim için bir risktir. İşler durduğu vakit ben ne yapabil i r im sorusunu, sürekli olarak takip etmenizde yarar vardır. Zaten iyi bir profesyonel de bunu takip e tmek durumundadır .

Pazai' Paj ı

P az arm Büj'-üınesi

Yıldız S oru İşaıeti

Sağmal İnekler

Köpekler

Şimdi biz ne yapmak istiyoruz? Biz şunu yapmak istiyoruz. Bakın burada bir matr is var. Bizim strateji gel işt irme sırasında en çok üzerinde durduğumuz bir matris bu. Bu matr iste iki tane boyut var. Önce şunu söyleyeyim, BCG bu matr isin adı. BCG şey değil . Verem aşısı değil , yanlış anlaşı lmasın. BCG, Boston Consul t ing Group. Yani bu konuda çalışan bir danışmanlık kurulunun ilk harfleri, ş imdi bakın burada iki tane eksen var. Birinci eksen, Pazar payı, şurada gördüğünüz. Buraya doğru gitt ikçe artıyor. Şurası ise pazarın büyümesi . Market share, market growth, şimdi şu birinci grup şirketlere biz yıldız şirketler diyoruz. Nedir yıldız şirketler? Büyüyen bir pazarda yer alan, yani Pazar sürekl i olarak büyüyor, size gelen talepler, sürekli olarak artıyor. Ve siz o büyük talepler içinde büyük pay alıyorsunuz. İşte bunlara biz yıldız şirketler diyoruz. İkinci grup şirketler, aşağısı , yüksek pay alıyorlar, pazardan yüksek pay alıyorlar ama, pazar çok büyümüyor. Aşağı yukarı sabit kalan bir pazarda büyük pay alıyorlar. Bunlara da Cash Cow deniyor. Sağmal inekler, yani pazarı sağıyorlar. Üçüncü grup şirket, şurada gördüğümüz, büyüyen pazar larda yer alıyorlar. A m a pazar payları düşük. Quest ion marks, soru işaretleri, çünkü, büyüyen bir pazarda yer alıyor, bir ihtimal var, o ihtimal nedir? Pazar paylarını ileride artırabilirler. Dördüncü şirket ise, köpekler, dogs, bunlar da hem büyümeyen bir pazarda yer alıyorlar. Hem de pazar payları küçük. İflah olmaz. Bizim amacımız o halde ne olmalı? Bizim amacımız şu starlarda en tepelere ge lmek olmalı . Demek ki şirketimizin amacı bir,

pazarımızda büyüyen bir pazarda yer a lmak olmalı ve hatta pazarın büyümesi ve gel işmesi için çaba sarfetmel i . İki, o pazarda rakiplerimize nazaran, daha fazla bir pay a lmamız lazım. Bunu değerl i kardeşler im bir bisiklet yarışı gibi düşünün. Bisiklet yarışını düşündüğünüz zaman, kaç ki lometredir bisiklet yarışı? 30 ki lometredir, 35 ki lometredir. Siz bilirsiniz? 100 mü? Çok. Evet, 100 ki lometredir, 100 ki lometre pedal basıyorsunuz. 100 ki lometre pedal bastığınız vakit, birinci ile ikincinin arasındaki fark bazen bakıyorsunuz yarışın sonunda bir teker lek kadar. Bir tekerlek kadar, kaç metredir bir teker lek? Bir metre deyiniz. Çapına. İki metre deyin, iki metre olmaz tekerleğin çapı. Çevresi , çapı d iyorum ben. 1 metre deyin, 1 yada 2 metre fark 100 ki lometrel ik bir yarışta, birinciyi ve ikinciyi belirleyebilir. Dolayısıyla burada aradaki farkın çok önemli o lduğuna dikkat ediniz. Hani , at yanşlarında bir laf var. Burun farkıyla diyorlar. Burun farkıyla birinci oluyorsunuz. Burun farkıyla ikinci oluyorsunuz. Burun farkıyla birinci o lduğunuz bu aldığınız parayı düşünün, bir de ikincinin aldığını düşünün. O küçük fark, inanı lmaz büyük sonuçlar getiriyor. İşte o halde, bizim artık bugünkü dünyamızda, sizin şirketlerinizde de o lmamanız gereken bir özellik var. O da vasat olmak. Vasat o lmak asla artık af fedi lmeyen bir şey. Yahu, ben de ortalamayı tut turuyorum. Bu tip görüşleriniz varsa, şirketinizi büyütme ve gel işt i rme şansınız yok demektir . Biz da ima, starlığa oynamak zorundayız, kendi alanımızda. Bunu unutmayınız.

Evet, benim öneri ler im ne olabilir? Sonuna gel iyoruz konuşmamızın . Aile şirketlerinin ve kobilerin rekabet güçlerini gelişt irmeleri için şunları önerebil ir iz. Biz sizin o BCG matr is inde en üstteki yere gelmeniz için şunları önerebil ir iz. Bir, bu bazılarınızın şu ana kadar sorduğu soruların da yanıtını teşkil ediyor.

Bir, mut laka stratejik yönet im anlayışı, şimdi bu ne demek, bu şu demek stratejik yönet im, şu demek deği l . Ben geçen yıl şu bardaklardan 100 tane satt ım. Bu sene de % 10 büyüme koyuyorum. 110 tane satacağım ve bütün hedef ler imi, bütün planlarımı, bütün organizasyonumu buna göre şeki l lendireceğim. Bu operasyonel yönet im anlayışı, stratejik yönet im anlayışı ise şu, çevrede hangi değişikl ikler oluyor, bütün rakiplerinizi izleme, ki bugün dünya bu yönden çok ucuzlaştı . Bugün özell ikle medyadak i büyük şeyler, gelişimler, kompüter teknoloj is indeki büyük gelişimler, dışarıyı izleme imkânımızı çok ucuzlattı . Bu imkân dahil ine de geldi. Dolayısıyla çevre değişikl ik ler ine anında yanıt verebi lme, örneğin, işte Reşit bey Anteplidir, acıyı da sever herhalde. İşte meşhur Antebin biberi var diyel im, değil mi? Üret iyorsunuz, geçen sene ürettiniz, ha biraz daha fazla talep geldi , biraz daha fazla elde edel im gibi düşünceler üretebil irsiniz. Bu operasyonel yönet im. Stratej ik yönet im ne biliyor musunuz? Şu, benim rakibim neresi , biberci olarak. Meksika. Ve biliyor musunuz geçen sene Meksikada bir olay o ldu, hiç k imse Türk iye 'de uğraşmadı . Meksikada geçen sene, şeylerde bir biberlerde bir şey

oldu. Bir hastalık bulaştı ve birden bire dünyada meksika biberi, azalmaya başladı, bu Türk iye için büyük bir imkân, işte hemen anında birdenbire yepyeni bir Pazar karşınıza çıkmış. Onun boşluğunu hemen doldural ım. Çevreyi izleyel im. Çevredeki değişikl iklere hemen adapte olalım organizasyonumuzu buna adapte edel im ve o imkânı biz doldural ım. İşte bu stratejik yönet im anlayışı, bu tabii çok zor bir şey. Öyle oturmakla, masa başında müdürlük yapmakla bu iş olmuyor. Dolayısıyla şirket bir kere, stratejik yönet im anlayışını ben imsemek durumunda. Değişikl iklere uymayan, değişikl iklere hızlı uymayan şirketler için önümüzdek i günlerde ben çok büyük basan görmüyorum. Zaten bu tip krizler devam ett ikçe, bunlara uymayan şirketler ağır, ağır böyle bir elek bu, eleğin gitt ikçe altına doğru düşmeye başlıyorlar.

Aile Şirketleri'nin ve KOBİ'lerin rekabet güçlerini geliştirmeleri için şunlar önerilebilir:

> Stratejik Yönetim Anlayışı > Yönetim Kuralları'nın oluşturulması ve tavizsiz

uygulanması > Kurumsal Değişim Liderliği

> Etkin bir Kontrol ve Danışmanlık Sistemi > Aile ile şirket ilişkilerinin belirli bir zaman ufku için

tespiti

İki, yönet im kural lannın oluşturulması, size burada Fatihten örnekler verdim, diğer yer lerden örnekler verd im. Yönet imde birtakım kurallar, birtakım esaslar olmalı ve bu esaslar, asla ve asla, hiçbir koşul altında bozulmadan tavizsiz bir şeki lde uygulanmal ı . Çok önemli aynntı lardan bir tanesi , bir misal vereyim size. 94' lü yıl larda DYO da müşavir l ik yapıyordum. Bizim Gebzedeydi fabrika o zaman , inşaat boyalan üretiyoruz ve dış cephe kaplamalan fi lan üretiyorduk. Orada bir iş güvenl iği , işçi sağlığı ve iş güvenl iği uzmanımız vardı. Erol bey, mükemme l bir adam, işi çok iyi biliyor, mükemmel biliyor. Ve birtakım önlemler almış, kural lar koymuş, kurallar şu, örneğin bir dışanya fabr ika içine bir TIR geldiği zaman , mal get i ren, işte o getiren şoförün ehliyeti alınıyor, belli formlara işleniyor, içeride çünkü bir kaza vs. olursa sorumluyu belir lemek üzere, aynı zamanda kimya fabrikası o lduğu için, giren araçların egzoslarına bir susturucu takıyorlar. Bunun gibi birtakım kurallar, işte şu tuvalete gitmesi lazım, şurada oturması lazım. Bunlar şirketin koyduğu kurallar, şimdi üretim durmuş, h a m m a d d e ' y o k . Ve hammadde A lmanyadan gel iyor TIR' la, şoför, gerçek vaka bu. Egzoza şeyi çakt ı rmak istemiyor. Susturucuyu çaktırmak

i s temiyor Erol beyin cevabı o zaman giremezsin. Üretim müdürü çıldırıyor. Üret imimiz durdu, bak mal yetiştireceğiz, bir tarafta baskıyı düşünün, karşınızda. Yani mal vermek lazım. Müşteri sizi bekliyor. Karşı tarafta rakibiniz ağzını açmış, bu koşullar altında benim Türkiye'de gördüğüm en iyi genel müdür lerden bir tanesiydi , o dönem orada çalışan Ahmet bey, Ahmet bey diyor ki, bu işin sorumlusu Erol beydir, ben kar ışmam diyor. Ve o TIR o fabr ikaya girmez. İsterse, üretim hiç o lmasın, ama ondan sonra o usuller oturmuştur, usuller oturduktan sonra da şirkette, birtakım şeylerde çok daha rahat edersiniz, demek ki kurallar konulmalıdır her an lamda ve bu kurallar tavizsiz uygulanmalıdır. Kurallar uygulanmakla bir kere bozulmaz derseniz, her şeyin sonunu getirirsiniz, kural bir kere bozuldu mu, bozulma süreci başlar. Kural tavizsiz uygulanır. Çok önemli bir husus, biraz sonra ne o lduğunu anlatacağım. Bütün bu işlerde başarılı o lmanız için, kurumsal dediğimiz, değiş im liderliğine ihtiyaç var. Nedir bu? Bir basit örnekle söyleyeyim, Türk tar ih inden yine bir örnekle söyleyeyim. Daha doğrusu iki lideri alıp karşı laştırarak söyleyeyim size. Bunlardan birincisi, Adol f Hitler, Adol f Hitleh hep biz kötü yönleriyle alıyoruz ve inceliyoruz. A m a baktığımız zaman, sefil bir Almanya'yı ayağa kaldıran biridir de aynı zamanda Adol f Hitler. A lmanya bihnci dünya savaşından çıkmış, gururu incinmiş, ekonomik gücü zayıf lamış bir a lmanya, ikinci dünya savaşını çıkarabi lme ve bir noktaya kadar da başarılı o lma imkânını bulmuştur. Muazzam bir teknoloji gelişmiştir, vs. vs. vs. İkinci lider, bizim tar ih imizden alalım. Ve Mustafa Kemal' i alalım. Mustafa Kemal 'e baktığınız zaman , yine bir devletten bir imparator luktan ve ekonomik kaynakları son derece azalmış, vatan topraklan düşman isti lasında bir ülkeden ve bir devlet ten, yepyeni bir cumhuriyet yaratmak ve burada da yine Anadolu topraklarını ve avrupadaki toprakları düşman isti lasından kurtarmak ve bunu İngiltere gibi, Fransa gibi büyük ülkelere karşı yapabi lmek başarısını göstermişt ir . Her iki l idere de baktığımız vakit, ikisi de son derece başarılıdır. Peki sonuçlarına devam edel im biraz daha, bu noktaya kadar her ikisi de başarıl ı . Yani birini diğerine tercih etmiyorum. A m a şimdi bir sonraki aşamaya gel iyorum ve bunu lütfen Türk o lduğum için duygusal davrandığımı filan düşünmeyin iz , bunu tam burada bir bil imsel bilim adamı olarak konuşuyorum. Hitler, çok başarılı bir liderdir, şurada gördüğümüz gibi bir değiş im lideridir. Bir sürü şeyi değiştirebilmiştir. A m a daha sonra değişim liderleri hep ben dediği zaman, o değiş imin liderleri işte diktatör olmuştur. Ve başarısız olmuştur. Hitlere altında çalışan kurmaylar, Rusya'ya hiçbir zaman saldırmaması gerekt iğini , Rusya'ya saldırmasının A lmanya için bir facia olacağını söylemişlerdir. A m a o, o güne kadarki başarılarına güvenerek ve başka k imseden söz a lmadan, tek başına karar vermiştir. Sonuç, Rusya cephesinde A lmanya ordusu bitmiştir. Müsaade ediniz. Atatürk ise, Atatürk ise, evet Atatürk ise, bakınız dikkat edin, Türkiye'de Sakarya savaşında, Sakarya savaşı öncesinde Yunan kuvvetleri, yaklaşık Ankaraya 100 ki lometre kadar

yaklaşmış iken, meclis çalışmıştır. Ve bugün bil inen bütün yönet im hayatı içinde yaklaşık 15 yıldır Atatürkün yönet im hayatı, mecl iste iki defa, anti demokrat ik sayı labi lecek uygulaması vardır. Bunlar da başkumandanl ık tasarısıyla ilgilidir, sürenin uzatı lmasıyla ilgilidir. Onun dışında meclis çalışmıştır. Dolayısıyla, eğer değiş im lideri, değişimini kurumsal laşt ı ramıyorsa, bunu bir kuruma devredemiyorsa, ve kuralları koyup, kendisini bunun üzerinde kontrol edici ve denetleyici role get i remiyorsa, o sistem ilk başta başarılı o lmakla beraber, daha sonra çökmeye mahkumdur . O yüzden, şirketlerinizde eğer başarılı o lmak istiyorsanız, mut laka liderlere ihtiyacınız var. Lidersiz başarılı o lma şansınız yok. Ve bu lider de tesadüfen seçi lmiş bir profesyonel deği l , yani her profesyonel başarılı o lmaz kardeşim. Ancak bu lider, ister ai leden olsun, ister profesyonel olsun. Şurada söylediğim kurumsal kimliği olan bir değiş im lideri ise, ki diğer özelliklerini de size burada sayacağım. Ancak o zaman başarılı olur. Böyle lideri edinmeniz lazım, yahut da yaratmanız lazım.

VJZYON SAHİPLİĞİ " Görüşlerini rahatça ifade edebilme " Büyük hedefler koyma * Tutarlı davranışlar gösterme

HAREKETE GEÇİRİCİLİK DESTEKLEYİCİLİK

Kişisel heyecanını ispatlama ^ Kişisel desteğini ifade etme

' Kişisel güvenini ifade etme " Etkileme - Duygulan Anlayabilme

* Başarıyı arama, bulma ve " Kişilere karşı güvenini kullanma ifade edebilme

Etkin bir kontrol ve danışmanlık sistemi. Yani bir Yönet im Kurulu örneğin oluşturdunuz, bu yönet im kurulunda, danışman gibi, efendim eski yönetici ler gibi k imseler i bulundurup bunlardan fikir almak, yani yine eski lakırdısıyla, akil adamlar topluluğu yaratmak. Bu da son derece önemli , wise men diyoruz buna ingil izce, wise men' i türkçeye çevirirseniz, bilge adam demek lazım, bilgeler toplu luğu, fikir a lma topluluğu ve yönetici lerin biz danışmanlar ı , düşman gibi gö rmemes i . Söylediğimiz hususların kendi lehnin iyiliğine o lduğunu ve bunların yapı lması gerekt iğinin bi l inmesi. Ve gerçekte bu kapsamda, böyle çalışabi lecek profesyonel ler edinmek ve üst düzeyde de bunlardan belli zamanlarda yarar lanmak ve, ve çok önemli olan bir şey, değerl i ka rdeş le r i ^ ,

burada aile ile şirket il işkilerinin, tabii ki bunu sonsuza kadar saptama imkânınız yok ama, belirli bir zaman ufku için, aile ile şirket ilişkileri nasıl yı j rüyecekt i r? Ben buna öneri olarak bir aile meclisi mesela kurulmasını önerebi l i r im. O öneri ler im de arkada gelecek, bu ilişkilerin de saptanması dolayısıyla bu konulann konuşulması lazım. Başka türlü çözmek kabil deği l . Şimdi 3 tane arka, arkaya asetat göreceksiniz. Birinci asetatta bakınız, bu özell iği, bir özell iği, vizyon sahibi olmalıdır bu lider, yani geleceği görebi lmelidir. Geleceği okuyamayan lider, başarılı o lamaz.

ETKİN LİDERLİK

KARİZMATİK LİDERLİK

YAPI­LANMA

VİZYON SAHİPLİĞİ

HAREKt 11 DESTEKLEYİCİLİK GEÇİRMECİLİK

KONT­ROL

ÖDÜLLENDİRME

Yine size bir hatıra nakledeceğim bu yine çok nasyonel, böyle çok şey bir propoganda değildir, ben bunu inanmadım önce böyle bir şey o lduğuna, gittim Amer ika 'da tahkik ett im, ya da Amer ika 'da bu lunduğum dönemlerde tahkik ett im. 1929 da General Douglas Mac Arthur ki, ikinci dünya savaşını bitiren bi l iyorsunuz komutandır , pasifik kuvvetleri kumandanı . General Douglas Mac Arthur 1929 da, 1929 da dikkatinizi çeker im. Türkiye'yi ziyaret eder Atatürk 'ün söylediği söz şudur, 1939 da ya da 40 da savaş çıkacak der. 39 da ya da 40 da savaş çıkacak der. Dikkatinizi çeker im, bakın. Sene 1929. işte bu vizyonerliktir, dolayısıyla uzağı görebi len bir yönetici sizin için çok faydalıdır. Orada alt özell iklerini saydık, görüşlerini rahatça ifade etme, büyük hedefler gerekt iğ inde koyabi lme, korkmama, ve tutarlı davranışlar gösterme. Ve bu liderin aynı zamanda harekete geçirici şeki lde bir gücü olmalıdır. İnsanlân arkasından sürükleyebi lmelidir. Kütlelere yön verebilmelidir. Al t ında çalışan insanlara, çal ışma şevki sunabilmelidir. Tabii ki bu aynı zamanda aile bireyleri taraf ından da bu özellikleri kösteklenmemel i , tam tersi desteklenmelidir . Bu yetmiyor yalnız, bu vizyon sahibi karizmatik lider, aynı zamanda mutlaka kurumsallasma.i l . Yani birtakım genel esaslar içinde davranmal ı . Ve yönetimini

one man show'a, profesyonel bir yönetici de olsa, dönüştürmemen ve nihayet mut laka ve mut laka aile bireylerinden de oluşan ağırlıklı olarak aile bireyler inden oluşan bir yönet im neleri denet leyeceğine, neleri kontrol edeceğin i , müşavir ler inden öğrenmek suretiyle, bu profesyonel yöneticinin yaptığını da denet lemel i , kontrol etmel i , gerekirse ödül lendirmen, gerekirse cezalandırman ve nihai olarak da bakınız orada bu liderle başlayan hareket bir süre sonra bir üst düzey ekibinin oluşturulmasıyla, değişik önemli fonksiyonların profesyonel lere geçmesiy le sürmel i . Ve üst düzey yönetimi yaygınlaştır ı lmalı , biz buna değiş im liderliğinin kurumsal laşt ın lması diyoruz. Üç kademe altında bunlar uygulamada bizim karşılaştığımız hususlardır, 3 kademe altında bunlan yürütmenizi tavsiye ediyoruz. Aşağı yukarı böyle bir proje, 4, 5 yıllık bir projedir.

ÜST DÜZEY TAKIMI­NI KUR­MA

DEĞİŞİM LİDERLİĞİNİN KURUMSALLAŞTIRILMASI

ETKİN LİDERLİK

YAPI­LAN­MA

KARİZMATİK LİDERLER

VİZYON KONT­ROL

YAPI­LAN­MA

HAREKETE DESTEKLEME GEÇİRME

KURULUŞTA LİDERLİĞİ GELİŞTİRME

ÜST DÜ­ZEY YÖ­NETİMİNİ YAYGIN­LAŞTIR­MA

Evet, son dört sayfayı yapıyorum. Bir devam ediyoruz. Profesyonel yönetici ler in, değerl i katılımcılar, burada söylediğim gibi, değer lendirmesi yapı lmalı . Biz bu değer lendirmeyi , belirli konulmuş hedef lere göre yapılması taraftanyız, biz buna management by objective diyoruz ingil izcede, türkçede de hedef lere göre yönet im deniyor, yahut da buna İngil izcede şey diyorlar. Managing by numbers diyorlar, yani sayılarla yönet im diyorlar. Dolayısıyla profesyonel yönetici lerin de birtakım sayıları olmalı .

Profesyonel yöneticilerin değerlemesi hedeflere göre yapılmalıdır.

Bu Yönetim Bilimi'nde Management by Objectives olarak tanımlanmaktadır.

Etkin bir stratejik yönetim için bu vazgeçilmez bir araçtır.

Bakın bugün en basit inden bir apar tman bile yönetiyorsanız, öncelikle o sene kat mülkiyeti kanununa göre bir yönet im planı yapmanız, bu yönet im planını genel kurulun onayına sunmanız ve o genel kurulda onaylanan planı tatbik etmeniz gerekir. Yani siz dersiniz ki efendim ben bu sene şu apartmanı idare edeceğ im, işte kapıcı için şu kadar para toplayacağım, yakıt için bu kadar para top layacağım. Temizl ik için bunları toplayacağım. Bütçemiz budur ve ben sizden bunu şu, şu, aylarda talep edeceğim diyorsunuz. Niye diyorsunuz bunu? Çünkü ben eğer Melih İlter olarak orada oturuyorsam, buna bakacağım diyeceğim ki, ha bu benim bütçeme uygun bir apar tman değildir, ben önceden bunu bi lmek zorundayım. Bu uygun o lmayan apar tmanda o halde benim o tu rmama imkân yoktur veyahut da bakacağım. Evet bu benim bütçeme uygundur, o halde ben belirli zamanında gel ir ler imden şu kadar kısmı apar tman harcamaları olarak ayırayım diyeceğim. Bu en basit, en ucuz mantığı , gayet tabii ki şirketlerimizde uygulamamız lazım. Bir şirket, ekim, kasım aylarında en geç bütçesini oluşturmalıdır. Bütçesi o lmayan şirket olmaz. Sonra bütçelerde, aile şirketlerinde çok gördüğüm hususlardan bir tanesi, hedefleri büyük koy ki, herkes gaza gelsin. Bunlar çok ucuz mantıklar. Hedef neyse, hedef odur. Hedef konur ve o hedefe uyulur. Dolayısıyla gereksiz yere şişiri lmiş bir hedef, gerçekte bir hedef değildir. Benim satışlarım ne olacak, miktarı ne o lacak? Kaçtan satacağım, aşağı yukarı satış bütçem ne olacak? Buna göre maliyet bütçelerim ne olacak ve bu kapsamla da nakit ak.^ı bütçem ve buna göre de gerekirse, para enjeksiyonları hangi noktada yapılmalıdır sorularının cevabını ben bir yıl önceden planlamak zorundayım. Bir yöneticinin başarısı, hazır lanmış olan bu bütçeye uyumla orantılıdır. Aynı zamanda bütçedeki hedef lehn aşılması durumunda da kişi ödüllendiri lmelidir, yani nimet külfet dengesi mut laka sağlanmalıdır. O yüzden, bütçelerle yönet imi, ben buralarda hepinizin özell ikle vazgeçi lmez bir araç olarak kullanılmasını tavsiye ed iyorum. Yine bir noktaya daha belki ge lmem lazım. Gelecekte değerl i kardeşler im mut laka şirketler birleşecekler. Ai le şirketleri olarak, amca çocukları , dayı çocuk lan, b i lmem ne bölüp işte, öz hakiki, b i lmem ne gibi başına böyle unvanlar alarak, şirketlerinizi gahpleşt i rmeyin, gelecek şirket bir leşmelerindedir.

^ Gelecek şirket birleşmelerindedir. Bu konuda aile hazırlıklı olmalıdır.

Genç jenerasyonun yetiştirilmesi üzerinde önemle durulmalıdır.

Kuşaklar arası farkları azaltmak için belirli zamanlarda toplantılar düzenlenmeli ve öneriler dikkatle

incelenmelidir.

Bunun da mantığı şudur. Siz bugün kendi üretiminizi yaparken, diyelim ki 5 tane muhasebec i çalıştırıyorsunuz. Üretiminizi 2 katına çıkardığınız vakit, muhasebec i sayınız ikiye çıkmaz. Mantık anlaşılıyor mu? O zaman üretim miktarı artt ıkça, genel giderler düşer. Ve bir ürün başına düşen genel gider de azalır. Dolayısıyla maliyet azaldığı için rekabet avantajı artar. Şirket bir leşmelerinin altında yatan espri budur. Şirket bir leşmeleri genel giderleri azaltır. O itibarla gelecek şirket bir leşmelerindedir, rekabet gücünü artırmanın bugün çok fazla yolu yok. Buna hazırlıklı olun, aile şirketleri de birleşebilirler ve çok başarılı sonuçlar olabilir. Özell ikle yurt dışı bir leşmelerini tavsiye eder im.

> Aile bireylerinin, özellikle sistemi sürdüren değil de, geliştiren eylemlere yönelmesi teşvik

görmelidir. > Hedeflere Göre Yönet im sistemi kurulmalı ,

işletmedeki gelişmeler, danışmanlar la birlikte sürekli takip edilmelidir.

Yine müh im noktalardan bir tanesi , Osmanl ıda da şehzade eğit imi deni len şey, genç jenerasyon nasıl yetiştiri lmelidir, bu arada da birkaç kardeşimle oturdum konuştum. Genç jenerasyonun yetiştir i lmesi çok önemli . Bu mut laka o şirkette çal ışacaksın diye birtakım şeylerin empoze edi lmesi deği l . A m a belirli zamanlarda şirkete getir i lmesi veyahutta evde belli konuların konuşulması , çocukların cezoedi lmesi , belirli bir yaşa ve olgunluğa geldiği vakit, belirli noktalardan kendisine layık olan noktalardan, aile bireyi için olduğu için değil, o noktada bir nanagement traniee gibi, ne diyorlar, yetişt irme elemanı gibi, işe al ınması, ve bu şeki lde küçük, küçük ısıtılması için gerekl i çalışmaların

yapı lması ama bu aşamada çocuğa da seçme hakkının veri lmesi ve üzerinde baskı kuru lmaması öneml id i r Çünkü baskı daima ters tepiyor. Bu arada kuşaklar arasında düşünce farklı l ıklannı ortadan kaldırmak ya da en azından yumuşa tmak için, kuşaklar arasındaki bu bilgi alışverişi toplantı lannın yapı lması , burada çok önemli bir aynnt ı , bunlann formel düzeyde yapı lması, yani baba istiyor diye yapılmış toplantı lar değildir bu, şirketin haynna olarak yapılan toplantı lar o lduğu için, ciddiyetle burada konulması ve küçükler in de bazen söz haklannın al ınması, i lerideki şirketin gelişimleri açısından önemli , çok benim önem verdiğim bir husus. Aile şirketlerinde özellikle profesyonel leşmede şöyle bir yöntem izlenmesi, birtakım hammal iye işler var. Bunlar çok öneml i , önemsizdir demiyorum. Nedir o öneml i işler? İşte çeklerin takibi, satın a lmanın takibi, bunlar mut laka yapı lması gereken faaliyetler, fakat bunlar, kurucu ortaktan başkalarının da yapabi leceği faaliyetler. A m a kurucu ortaktan başkasının yapamayacağı işler var, o da şu, bu şirket 10 sene sonra nerede olacaktır. Bu çok önemli . Bu şirket hangi yeni yat ınm alanlanna girmel idir? Bu şirket hangi yeni ürünleri üretmelidir. Bu şirket gelecekte ne yapmalıdır? Nasıl bir f inansal enst rüman bulmalıdır? Nasıl bir şirket bir leşmesi yapmalıdır? Bu tip ge leceğe matuf o günü yaşamayan kararlar genelde şirket yönetici lerinin profesyonel yönetici lerin çok da düşünmediğ i kararlar. Bu işte ağırlıklı olarak kurucu or taklann yahut da ailenin düşünmesi gereken kararlardır. Dolayısıyla aile bireylerinin özellikle sistemi sürdüren bu tip alma, takip gibi işleri değil de, daha çok gel işt i rmeye dönük işlere yönelmeler i önemlidir. A m a gayet tabii ki ana gayr imenkul ler in satı lması, kredi alınması gibi böyle çok m a k r o . karar larda gayet tabii aile bireyleri zatBn imza selahiyetleri de olduğu için bunda etkili olacaklardır. Zaten bu tip selahiyetleri yönet im kurul lanna tevdi e tmek suretiyle olabi lecek birtakım kaçaklan da yahut yanlış karar lan da engel leme her zaman mümkündür . Hedef lere göre yönet im sistemi mut laka kurulmalıdır. İş letmede hedefler, saptanmalı ve bunlar danışmanlar la ve diğer tecrübeli yönetici lerle belli sürelerde takip edilmelidir.

Aile tercihan Yönetim Kurulu'nda yer almalı, burada aile dışından tecrübeli yönetici / danışmanlar da

bulunmalıdır. Kurumsal Değişim Liderliği vazgeçilmez bir olgudur. Hisselerin gelecekteki dağılımı ve liderlik tespiti için

Aile Meclisleri kurulabilir.

Ben aile bireylerinin aktif yönet imden ziyade, yönet im kurulunda yer almalarını , burada da dışarıdan birtakım yönetici leri de ağır ağır çalıştırmaya başlamalarını tavsiye eder im. En canlı örneği, Sabancı topluluğudur, yıllarca ve yıl larca yönet im kurullarına hiç kimseyi sokmamışken , bugün artık profesyonel yönetici ist ihdam etmektedir ler, Koç Holding aynı şeki lde, kendi aile mecl is inde, kendi icra kurulunda yabancı yönetici çalıştırmaktadır. Kurumsal değiş im, liderliği vazgeçi lmez bir olgu. Biz profesyonel leşsek bile, sadece imza atan müdür istemiyoruz. Biz şirketi alıp bugünden diğer yerlere götürecek, nurlu ufuklara götürecek yönetici ler arıyoruz. Bunu sağlayacak v izyondaki insanlar arıyoruz. İst ihdam edersek de bunları ist ihdam etmek zorundayız. Ai le bireyi olarak da eğer bu işe soyunacaksak, bu özell iklerimiz yoksa, soyunmamal ıy ız , yahut da kurallar çerçevesinde soyundurulmamalıyız. Fatihin 22 yaşında Istanbulu alacak vizyona sahip o lduğunu unutmayınız. Ve son madde, hisselerin gelecekteki dağıl ım ve liderlik tespiti için de birtakım aile meclisleri oluşturabil irsiniz. Bunun güzel noktalarından bir tanesi . Sabancı Holdingte kuru lmuş bir aile meclisi var. Burada meclis 25 kişiden müteşekki l . 25 kişilik mecl is, % 4 oyu alan bir meclis üyeliği alıyor ve daha sonra aile meclisi iç inden seçi lecek birey de yönet im kurulunda ağırlığı oluşturuyor. Bu şeki lde hisseler bölünse bile o % 4'ü o luşturmak için hissedarların kendi aralarında bir leşmeleri esas oluyor. Dolayısıyla, ikinci, üçüncü, dördüncü jenerasyona geçmiş şirket lerde de bu tip alınmış, başarıyla dünyada uygulanmış aile şirketleri ve aile meclisleri uygulamaları vardır. Bunları da tatbik edebil irsiniz. Efendim benim bu sürede anlatacaklarım bunlar. Hepinize bir kere dinlediğiniz için teşekkür eder im. Şimdi artık soruları alabiliriz. Evet var mı soru, soruları bekl iyorum.

Soru

Değiş im konusunda iki modelden söz ettiniz. Daha detaylandırmanız mümkün mü acaba ?

Gevap - H.Melih İlter

Tabi i buyurun, ben hemen cevap vereyim. Evet. Şimdi neydi isminiz? Orhan beyciğ im. Olay şu, değiş imin yönü ne? Değişim için iki tane büyük model var. Bunlardan biri innovasyon model i . Yani büyük teknoloj ik zıplamalar. Bir kere bunları takip etmeniz lazım. Nedir bu büyük teknoloj ik zıplamalar diye. Bunları

tabii ki siz kendiniz de üretebil irsiniz. A m a ilk başta bu kadar yüksek bir A R G E belki imkânsız olabilir. Dolayısıyla böyle büyük bir teknoloj ik imkânlann sağlanması için biz işte dışanda fuar lan gezme ve gelişimleri izleme gibis inden, bir yaklaşım benimseyebil ir iz. Diğeri ise, bu Kaizen dediğimiz yaklaşım ise, daha çok işletme içinde gelişt irdiğimiz usuller. Mesela, bir konvansiyonel torna tezgahı üzerine bir aparat yapmak suretiyle birtakım operasyonlan kısal tmak gibi. Sizin f i rma içinde yapacağınız şeyler bunlar. Bunun için de önerdiğimiz şey, işte kalite çemberler i f i lan dediğimiz, yani çalışan insanlann da fikrini alan bir yapı. Milli Prodüktivite merkezi her yıl prodüksiyonda başanlı olan f i rmalara ödüller verir. Ben de bu ödül törenlerine çoğunlukla katı l ınm. O kadar enteresandır ki, sahneye çıkan kişilere bakıyorsunuz, evvelki seneydi zannediyorum, bu Otosanda bir montaj işçisi, yani bir montaj e lemanı diyelim işçisi demeyel im. Şanzıman tasanmında bir hata bulmuştu. Bir başka kişi. Afyonda Sekanın bir fabr ikasında, baca gazlannın değerlendir i lmesi ve bu şeki lde işletme maliyetlerinin % 6 düşürülmesiy le ilgili bir öneri getirmişti . İşte bunlar Kaizenler, yani mevcut teknoloj iyi korumakla beraber o teknoloj ide olan iyileştirmeler, özell ikle iyi bir yöneticiyseniz, bu konuda açık olup, şunu benimsemeniz lazım. Yalnızca değiş imi mühendis ler ya da tepe yönetici ler değil . En dipdeki bir adam bile, size birtakım olumlu öneri lerde bulunabilir. Bunlan değerlendir ip, şirkete yansı tmak lazım. Bu sizin şirketinizin çok ciddi bir bilgi birikimidir. Evet. Var mı soru? Buyurun efendim.

Soru

Hocam, esasen bir çok şeyi özetlediğiniz için, belki soru bulmakta oradan zor lanıyoruz. Ancak diğer bir kısmı da özellikle bu aile şirketlerinin o lumsuzluğa götürecek bir başka şeyi de kısmı da şudur ki, aile bireylerinin işi eve taşımalar ından doğan, bu ne derler ona? İki kardeşin hanımlanna, görümce mi derler? Onlann arasındaki, ha elti teorisi derler hatta buna, bu eltilerin kendi arasındaki rekabeti , iş ortağı diyebi leceğimiz kardeşleri o lumsuz yönde etkil iyor ve Türkiye'de çok ciddi örnekleri var bunun. Bu konuda sizin bir öneri ve tavsiyeniz var mıdır? Bunun eve yansıyıp yansımaması veya önlenmesi noktasında neler yapılabilir diye, çünkü özell ikle orta çaplı iş letmelerde kısa süredeki dağılmalar, bunlar çok örneklerini görüyoruz biz.

Cevap - H.Melih İlter

Yani bir temel öneri akl ıma gelmiyor doğrusu, ama ben kendim Melih İlter olarak, benim şahsi i lkem, iş hayatımla ev hayatımı birbir inden mümkün o lduğunca ayırma ve eve gitt iğim zaman, işten hiç bahsetmemekt i r . Aynı ilkeyi

bir şeki lde ben imsemek lazım. Yani bu kişinin kendini yetişt irmesiyle ilgili bir şey. Direk olarak vahiy gelmesini bek lememek lazım. Buyurun efendim.

Soru

Beyefendin in sorusuna cevap olabi lecek veya kendi iş le tmemde uyguladığım bir s is tem, kendimi iki role ayırıyorum. Benim küçük bir iş letmem var, pat ronum, hem de yöneticisiyim. İki ayrı kimliğe bürünüp, zaman, zaman kendi per formans değer lendi rmemi, yani patron kimliğine bürünüp, kendimi değer lendi r iyorum. Çoğunluk la da örneğin evin ihtiyaçlarını, eşimin ihtiyaçlarını karşı lamak için bir şeyler gerekt iğ inde ise, profesyonel kimliğime bürünüyorum, maaşım bu kadar işte işletme müsait o lduğunda, belirli dönemlerde kâr dağıtımı o lduğunda, şu ihtiyaçları karşılayabil ir iz, yapanz, ya da bu bizi, bizim iş letmemizdeki yöneticinin boyunu aşar niteliklerde.

H.Melih İlter

Çok güzel . Peki o zaman, hepinize teşekkür eder im. Bu toplantıyı düzenleyen İstanbul Ticaret Odası görevli lerine teşekkür eder im. Saygılar sunarım. Tekrar görüşmek üzere efendim.

YAYINLAR LİSTESİ

2001/01 AB'DE BAZI ÜYE DEVLETLERDE VE TÜRKİYE'DE ELEKTRONİK TİCARETİN HUKUKSAL SORUNLARI - ELEKTRONİK SÖZLEŞMELER

2001/02 SORULARLA ELEKTRONİK TİCARET

2001/03 2001 YILI YURTİÇİ İNDİRİMLİ OTELLER KATALOGU

2001/04 2001 YILI YURTDIŞI İNDİRİMLİ OTELLER KATALOGU

2001/05 2001 YILI İNDİRİMLİ SAĞLIK KURULUŞLARI REHBERİ

2001/06 2001 YILI YURTDIŞI FUARLAR REHBERİ

2001/07 KALIP İMALAT SEKTÖRÜNÜN TEKNİK SORUNLARI VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ

2001/08 BANKALARIN KREDİ SÖZLEŞMELERİNDEN KAYNAKLANAN

SORUNLAR VE HUKUKİ ÇÖZÜM YOLLARI

2001/09 KOBİLERDE MALİYET ANALİZLERİ VE FİRMA ÇAPINDA

MALİYET DÜŞÜRME UYGULAMALARI

2001/10 2000 YILI SEKTÖRLER İTİBARİYLE ANKETE DAYALI

EKONOMİK DURUM ANALİZİ

2001/11 2000 YILI İSTANBUL KÜÇÜK SANAYİ KAPASİTE KULLANIM ARAŞTIRMASI

2001/12 DIŞ TİCARETTE ÜRÜN AMBALAJLAMA VE ETİKETLEME

2001/13 İŞ YERİ AÇMA VE ÇALIŞMA RUHSATI İŞLEMLERİ REHBERİ

2001/14 DÜNYA'DA VE TÜRKİYE'DE EKOLOJİK TARIM ÜRÜNLERİ ÜRETİMİ VE

İHRACATI GELİŞTİRME OLANAKLARI

2001/15 TÜRKİYE'DE KİTAP OKUMA ALIŞKANLIĞI

2001/16 RAKAMLARLA TÜRKİYE EKONOMİSİ (TÜRKÇE)

2001/17 RAKAMLARLA TÜRKİYE EKONOMİSİ (İNGİLİZCE)

2001/18 BAŞARILI İHRACATÇILAR 2000

2001/19 AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA VE

KOBİLERİN YÖNETİM SORUNLARI

2001/20 İNGİLİZCE TAHKİM YÖNETMELİĞİ

2001/21 TURKEYYOUR BUSINESS PARTNER

2001/22 KÖRFEZ ÜLKELERİ PAZAR ARAŞTIRMASI