Alcance Tiempo y Presupuestos
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7/22/2019 Alcance Tiempo y Presupuestos
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GERENCIADEPROYECTOS
GESTINDEL
ALCANCE,
TIEMPO
YPRESUPUESTO
BSGRUPO
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1.INTRODUCCION
A
LA
GERENCIADEPROYECTOS
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Fuente: Los materiales estn basados en Project Management Institute, A Guide to
the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2012.
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
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Tienealgunodeestosproblemas?
Presupuestosirreales
Cronogramasirrealesy
vencidos Cambiosdealcanceo
cronogramaexcesivos
Comunicacinpobre
Cercaalfinaldelproyectotodoseatrasa
Malacalidad
Bajamoral
Nosesabequesloquesedebehacer
Muchosobre
tiempo
yre
trabajo
Muchasreuniones
Reinventasla
rueda
en
cada
proyecto
Clientesdescontentos
Productosque
no
se
usan
Prdidasdeclientes/negocios
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Algunascifras
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ElProjectManagementInstitute (PMI)
ProjectManagementInstitute,consedeen
EstadosUnidos
Sefunden1969,con40voluntarios
Unaasociacin
sin
fines
de
lucro,
con
cerca
de
500,000miembrosenmsde185pases
Orientada
a
difundir
la
profesin
de
Gerencia
deProyectosatravsdeestndarescertificacionesreconocidasmundialmente
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Certificaciones Asociado
en
Gestin
de
Proyectos
Certificado
(CAPM):
1,500
horas
detrabajoenunequipodeproyectoo23horasdeeducacinformalengestindeproyectosparaconseguirestacertificacin,ademsdeunexamende150preguntas.
Profesionalen
Gestin
de
Proyectos(PMP)
4,500
horas
de
trabajo
enunequipodeproyectosyunexamendeconocimientosde200preguntas.Adicionalmente,unPMPdebesatisfacerrequerimientosdecertificacincontinuos(3aos)atravsdePDUs.
Profesionalen
Gestin
de
Programas
(PgMP)
es
aquel
que
ha
experimentadounaeducacinespecficayposeevastaexperienciaendireccindeproyectosyprogramas,tambinhaaceptadoceirsealcdigodeticayconductaprofesionaldelPMI.
PMI
Profesional
en
Programacin
(PMI
SP)SM PMIProfesionalenGestindeRiesgos(PMIRMP)SM PMIPracticantecertificadodeAgile(PMIACP)esunprofesionalque
aplicaensusproyectostcnicasymetodologasgiles.
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Certificaciones
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Certificaciones
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ElPMBOK
LaGua
del
PMBOK
(Project
Management
Body
of
Knowledge) EstndarenlaadministracindeProyectos,desarrolladoporel
PMI
Lamisma
comprende
dos
grandes
secciones
Procesosycontextosdeunproyecto Lasreasdeconocimientoespecficoparalagestindeunproyecto.
Actualmenteest
en
su
quinta
edicin
(2012) Proveedereferenciasbsicasacualquieraqueestinteresado
enlagerenciadeproyectos.Poseeunlxicocomnyunaestructuraconsistente
Seencuentra
disponible
en
11
idiomas.
La
versin
2012
por
el
momentosloestdisponibleeningls
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2.MARCO
CONCEPTUAL
DE
LA
GERENCIADEPROYECTOS
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Quesunproyecto?
Segn el Instituto de Gerencia de
Proyectos (PMI: ProjectManagement Institute), unPROYECTO es:
Un esfuerzo temporal para crear un
producto, servicio o resultado nico
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Pag 5.
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Elconceptodeproyectoessuperpuestoyavecesconfundidoconeldeoperaciones,dadoqueambosejecutantrabajos.
PROYECTO OPERACIONES
Realizados por personas
Restringidos por l imitacin de recursos Planificados, ejecutados y controlados
Temporales y nicos
Cumplen objetivos yculminan
Proyectos implantanoperacin
Continuas y repetitivas
Adopta nuevos objetivosy continan
Ejecutan las actividadesdel negocio
CompitenporRecursos
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Losproyectosimplantanlaestrategiagenerandolasoperacionesde
la
empresas
OBJETIVOS
Estrategiasde
Negocio
IMPLANTACION
Proyectos
RESULTADOS
Operaciones
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QueslaGerenciadeProyectos?
Esunadisciplinaconunaaceptacincadavezmayorenelmbitodelagestin.
Ap l i c a c i n d eco n o c im i e n t o s ,h a b i l i d a d e s ,
h e r r a m i e n t a s ytcn i c a s a l a s
a c t i v i d a d e s d e u n
p r o y e c t o p a r as a t i s f a c e r s u sr e q u i s i t o s *
* Esta definicin fue tomada del glosario del Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute,
Inc., 2008,
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Situacinaltamentecompetitiva.
Necesidaddehacermsconmenos
Necesidaddeconstruirlascosas,rpido,amenorcostoymejor
Hacerlas
cosas
bien
ala
primera
Necesidaddecrearnuevascosas
PorquesimportantelaGerenciadeProyectos?
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CulessonlosbeneficiosdelaGerenciadeProyectos?
Mejoralarelacinconlosclientes
Mejorcontrolfinanciero,fsicoyrecursoshumanos
Reducelostiemposycostos
Mejoralacalidadylaconfiabilidad
Mejoralaproductividad
Mejoralacoordinacininterna
Mejorael
ambiente
de
trabajo
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La Gerencia de Proyectos es una disciplina con
una aceptacin cada vez mayor en el mbito dela gestin.
LaGerenciadeProyectossigue,
comotodoprocesodegestin,
elcicloDeming:
PlanDoCheckAct
Por qu se requiere la Gerencia de
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Paraadministrareficientemente:
Losesfuerzos,
Eltiempo,
Controlarlosbienesoserviciosproducidos,
Yloscostosyrecursosasociadosatodoesto.
Habilidades
Blandas +
GestindelaIntegracinGestindelAlcanceGestindelTiempo
GestindelCosto
Gestinde
la
Calidad
GestindelosRecursosHumanos
GestindelaComunicacinGestindelRiesgo
Gestinde
Contratos
+ Conocimientos
dela
Especialidad
PorquserequierelaGerenciadeProyecto?
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Gua parael
PMBOK
Fundamentos de laDireccin de
proyectos
Conocimiento, Normas yRegulaciones de las reas de
AplicacinHabilidadesInterpersonales
Comprensin delentorno delproyecto
Conocimiento y
habilidades deAdministracin
general
UnaGerenciadeProyectosefectivarequiereelusodeporlomenoscincoreasdeexperiencia.
Una Gerencia de Proyectos efectiva requiere el uso de por lo menos
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Gua parael
PMBOK
Fundamentos de laDireccin de
proyectos
Conocimiento, Normas y
Regulaciones de las reas deAplicacin
HabilidadesInterpersonales
Comprensin delentorno del
proyecto
Conocimiento y
habilidades deAdministracingeneral
UnaGerenciadeProyectosefectivarequiereelusodeporlomenoscincoreasdeexperiencia
Conocimiento propio del campo de ladireccin de proyectos Ciclo de vida del Proyecto
Procesos de la direccin de proyectosreas de Conocimiento
Elementos comunes no
necesariamente presentes entodos los proyectos Dptos. Funcionales (legal,
logstica) Elementos tcnicos (software,
construccin) Especializaciones de Gestin
(gobierno, comunidades) Grupos de industria (agrcola,
financiero)
Contexto social,econmico, poltico
y ambiental. Entorno cultural y
social (personas) Entorno
internacional ypoltico
Entorno fsico
(ecolgico)
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Gua parael
PMBOK
Fundamentos de la
Direccin deproyectos
Conocimiento, Normas yRegulaciones de las reas de
Aplicacin
HabilidadesInterpersonales
Comprensin delentorno del
proyecto
Conocimiento yhabilidades de
Administracingeneral
UnaGerenciadeProyectosefectivarequiereelusodeporlomenoscincoreasdeexperiencia
Planificacin, organizacin , ejecucin ycontrol de las operaciones de una empresa
Gestin financiera y contable
Compras, logstica , Ventas, Contratos,Fabricacin y distribucin Planificacin estratgica
Organizacin, Tecnologas de Informacin
Comunicacin efectiva Influencia en la organizacin
(gestin) Liderazgo Motivacin
Negociacin y gestin de conf lictos Resolucin de problemas
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QurelacinguardanlosAspectosinvolucradosenunProyecto?
ASPECTOS
DE UNPROYECTO
1.Alcance
2.Calidad
3.Cronograma
4.Presupuesto
6.Riesgo
5.Recursos
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3.CICLO
DE
VIDA
DELPROYECTO
YORGANIZACIN
3 1 El ciclo de vida del proyecto
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3.1Elciclodevidadelproyecto
Panoramageneral Un ciclo de vida de proyecto es una coleccin de fases secuenciales,
y a veces traslapadas, cuyo nombre y nmero depende de las
necesidades de gestin y control de la(s) organizacin(es)involucrada(s) en el proyecto
Independiente de su tamao o complejidad, todo proyecto puedeser mapeado a la siguiente estructura: Comienzo del proyecto Organizacin y preparacin
Ejecucin del trabajo del proyecto, y
Cierre del proyecto
No confundirel ciclo de vida de un proyecto con elciclo de vida de un producto
27
3 2 Relaciones entre el ciclo de vida
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3.2Relacionesentreelciclodevida
delproducto
ydel
proyecto
28
Operaci
ones
Disposi
cin
Ciclo de vida deproducto
Ciclo de vida proyecto
Planden
egocio IDEA
Producto
3 3 Proyectos dentro del ciclo de vida
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A lo largo del ciclo de vida de un producto se originan distintostipos de proyectos como se esquematiza en el grafico acontinuacin.
29
3.3. Proyectos dentro del ciclo de vidade los Productos
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Ciclodevidadedistintosproyectos
30
Un ciclo de vida de producto puede tener varios proyectos dentro.
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Proyectos,ProgramasyPortafolios
Portafolio
ProgramaProyecto
Proyecto Proyecto Operaciones
Subproyecto
Programa
Proyecto Proyecto
Subproyecto
Gestin del Portafolio
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Portafolio deProyectos
Seleccin y
Priorizacin
Programa 1
Programa 2
Proyecto 1
Programa n
Proyecto 2
Proyecto 3
Proyecto 4
Proyecto n
Proyecto n-1
Proyecto 5
Plan Estratgico
Estrategias
Objetivos
Misin
Visin
GestindelPortafolio
Centralizada la direccin de proyectos, programas y otros tipos de trabajos que tienenrelacin entre si para lograr los objetivos especficos y estratgicos de la empresa.
Factores Ambientales de la Empresa
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Procesos,estructura ycultura
Normas de laindustria ogubernamentales
Infraestructura Recursos
humanos Administracin
de personal Sistemas de
autorizacindel trabajo
Condicionesdel mercado
Tolerancia ariesgo porinteresados
Clima poltico Canales decomunicacin
Bases de datoscomerciales
Sistemas deinformacinpara la
direccin deproyectos
Activos de los Procesos de la Organizacin
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Activos de los Procesos de la Organizacin
Abarcan alguno o todos los activos relativos
a procesos de alguna o todas las
organizaciones participantes en el proyecto
que pueden usarse para influir en el xito
del proyecto.
Activos de Procesos: Abarcan: Planes, polticas, procedimientos y
lineamientos (formales o informales).
Las bases de conocimiento de laorganizacin (lecciones aprendidas e
informacin histrica).
Incluyen cronogramas completados,
datos sobre riesgos y datos sobre el valorganado.
Los miembros del equipo del proyectorealizan las actualizaciones y adiciones
en relacin a los activos de procesos dela organizacin, a lo largo del proyecto.
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4.PROCESOS
DE
LA
GERENCIA
DE
PROYECTOSPARAUNPROYECTOY
ELACTA
DE
CONSTITUCIN
DEL
PROYECTO
PMBOK 2012
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PMBOK2012
El
propsito
principal
del
PMBOK
es
identificar
el
conocimiento
de
Gestin
de
Proyectosqueesgeneralmenteaceptadocomobuenaprctica.
Identificarsignificaqueproveeunavistageneralenoposicinaunadescripcinexhaustiva.
Generalmenteaceptadosignificaquelosconocimientosylasprcticas,sonaplicablesalamayoradeproyectoslamayoradelasveces.
Buenaprcticasignificaquehayunamplioacuerdodequelaaplicacincorrectadelasherramientas,habilidadesytcnicasaumentalaposibilidaddetenerexisto.
PMBOK1996 PMBOK2000 PMBOK2004 PMBOK2008 PMBOK2012
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ElementosdelPMBOK
47
procesos,
agrupados
en:47
procesos,
agrupados
en:10reasde
Conocimiento
El
orden
en
el
libro
5GruposdeProcesos
Elusoenlarealidad
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t
Integracin
Alcance Tiempo Costo Calidad RRHH Comuni
cacin Riesgo
Adquisiciones
Iniciacin
Cierre
Ejecucin
Planificacin
Seguimientoycontrol
Los 5 grupos de procesos y las reasde conocimiento
PMBOK2012
StakeHolders
reasdeConocimientoGRUPOS DE PROCESOS DE LADIRECCIN DE PROYECTOS
GrupodelProcesode GrupodelProcesode GrupodelProcesode GrupodelProcesode GrupodelProceso
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Iniciacin Planificacin Ejecucin SeguimientoyControl deCierre
4.GestindelaIntegracindelProyecto
4.1DesarrollarelActadeConstitucindelProyecto
4.2DesarrollarelPlanparalaDireccindelProyecto
4.3Dirigir yGestionarelTrabajodelProyecto
4.4MonitorearyControlar elTrabajodelProyecto4.5RealizarelControl
Integradode
Cambios
4.6CerrarelProyectooFase.
5.GestindelAlcancedelProyecto
5.1PlanificarelAlcancedelProyecto5.2Recopilar Requisitos5.2DefinirelAlcance.5.3CrearlaEDT.
5.4ValidarelAlcance5.5ControlarelAlcance
6.GestindelTiempodelProyecto
6.1PlanificarlaGestindelCronograma6.2DefinirlasActividades6.3SecuenciarlasActividades
6.4Estimar
los
Recursos
delasActividades6.5EstimarlaDuracindelasActividades6.6DesarrollarelCronograma
6.7ControlarelCronograma
7.GestindelosCostosdelProyecto
7.1PlanificarlaGestindeCostos7.2EstimarlosCostos7.3DeterminarelPresupuesto
7.4ControlarlosCostos
8.Gestin
de
la
Calidad
del
Proyecto8.1
Planificar
la
Gestin
de
la
Calidad 8.2
Realizar
el
Aseguramientode
Calidad8.3
Controlar
la
Calidad
9.GestindelosRecursosHumanosdelProyecto
9.1PlanificarlaGestindeeRecursosHumanos
9.2AdquirirelEquipodelProyecto9.3DesarrollarelEquipodelProyecto9.4GestionarelEquipodelProyecto
10.Gestindelas
Comunicaciones
del
Proyecto
10.1PlanificarlaGestindelas
Comunicaciones
10.2.GestionarlasComunicaciones 10.5Controlarlas
comunicaciones
11.GestindelosRiesgosdelProyecto
11.1PlanificarlaGestindeRiesgos11.2IdentificarlosRiesgos11.3RealizarelAnlisisCualitativodeRiesgos11.4RealizarelAnlisisCuantitativodeRiesgos11.5PlanificarlaRespuestaalosRiesgos
11.6MonitorearyControlarlosRiesgos
12.GestindelasAdquisiciones
delProyecto
12.1Planificar laGestindelasAdquisiciones 12.2Efectuarlas
Adquisiciones
12.3Administrarlas
Adquisiciones
12.4Cerrarlas
Adquisiciones
13.GestindelosInteresadosdelProyecto
13.1Identificaralosinteresados 13.2PlanificarlaGestinde
losinteresados13.3Gestionarelcompromisodelosinteresados
13.4Controlarelcompromisodelosinteresados
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ElActa
de
Constitucin
del
Proyecto
*Acta de Constitucin del Proyecto: Un documento emitido por el
iniciador del proyecto o patrocinador que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la
autoridad para aplicar los recursos de la organizacin a las
actividades del proyecto.
* Esta definicin fue tomada del glosario del Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fourth Edition, Project Management Institute,
Inc., 2008,
4 1 El Desarrollar el Acta de Constitucin establece el inicio
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4.1ElDesarrollarelActadeConstitucinestableceelinicioformaldelProyecto
Desarrolladocumentoqueautorizafaseoproyecto
Documentalos
requisitos
iniciales
Establecerelacinentreorganizacinejecutanteyorganizacinsolicitante
Elproyecto
se
inicia
formalmente
con
su
firma
SeleccionayasignaalDirectordelProyecto(preferibleparticipeenelaboracin)
Laautorizacin
es
dada
por
un
ente
externo
al
proyecto(patrocinador,ComitdeDireccin,PMO,etc.)
ComoseobtieneelActade
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EntradasEntradas Tcnicas-HerramientasTcnicas-Herramientas SalidasSalidas
1.Enunciado del
Trabajo2.Contrato
3.Caso de Negocio
4.Factoresambientales de la
empresa
5.Activos de losprocesos de laOrganizacin
1.Enunciado del
Trabajo2.Contrato
3.Caso de Negocio
4.Factoresambientales de la
empresa
5.Activos de losprocesos de laOrganizacin
1.Juicio de Expertos1.Juicio de Expertos 1.Acta de
Constitucin delProyecto
1.Acta de
Constitucin delProyecto
ConstitucindelProyecto
DesarrollarActadeConstitucin:Entradas
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EnunciadodelTrabajo
Statement ofWork (SOW)
DescripcindelosProductososerviciosquedebesuministrarelProyecto.
Proyectosinternos.Proporcionadoporeliniciadorbasadoennecesidadesdelnegocio
Proyectosexternos.Proporcionadoporelcliente(RFP,solicitudocontrato).
Referencia:
NecesidadComercial
Descripcindelalcancedelproducto
PlanEstratgico
DesarrollarelActadeConstitucindelProyecto:
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JuiciodeExpertosUsadoparaprobarlasentradasutilizadasenlaelaboracindelActadeConstitucin
del Proyecto.Enelproceso,eljuicioyexperienciaseaplicaacadadetalletcnicoy
degestin.Estaexperienciaesdadapor:
Interesados(como
Clientes
yPatrocinadores).
Expertosenlamateria.
LaOficinadeDireccindeProyectos(PMO).
Grupos industriales.
Asociaciones profesionales y tcnicas.
HerramientasyTcnicas
DesarrollarelActadeConstitucin
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Debe registrar esta informacin:
Las necesidades comerciales del cliente.
El conocimiento actual de las necesidades delcliente y el nuevo producto.
El servicio o resultado que el proyecto debeproporcionar
Ej:
Objetivo o justificacin del proyecto.
Objetivoscuantificables del proyecto y los criteriosde xito relacionados.
Requisitos de alto nivel.
Descripcin del proyecto de alto nivel.
Riesgos de alto nivel.
Resumen del cronograma de hitos.
Resumen del presupuesto.
Requisitos de aprobacin del proyecto.
Director del proyecto designado (susresponsabilidades y nivel de autoridad)
Nombre y nivel de autoridad del patrocinador o dequienes aprueban el Acta de Constitucin delProyecto.
delProyecto:SalidasEl
Acta
de
Constitucin
del
Proyecto:
(Project
Charter)
-
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5.GESTINDELALCANCEDEL
PROYECTO
5.1 Planificar la Gestin del Alcance
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5 1 Planificar la Gestin del Alcance Proceso de crear un plan de gestin del alcance que documente cmo se definir, validar ycontrolar el alcance del Proyecto
Su principal beneficio es proveer de una gua para la gestin del alcance durante todo elproyecto
5 1 Planificar la Gestin del Alcance
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7/22/2019 Alcance Tiempo y Presupuestos
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EntradasEntradas Tcnicas-HerramientasTcnicas-Herramientas SalidasSalidas
1.Plan de Gestin
del Proyecto2.Project Charter
3.Factores
ambientales de laempresa
4.Activos de los
procesos de laOrganizacin
1.Plan de Gestin
del Proyecto2.Project Charter
3.Factores
ambientales de laempresa
4.Activos de los
procesos de laOrganizacin
1.Juicio de Expertos
2.Reuniones
1.Juicio de Expertos
2.Reuniones
1.Plan de Gestin
del Alcance2.Plan de Gestin de
Requerimientos
1.Plan de Gestin
del Alcance2.Plan de Gestin de
Requerimientos
5.1 Planificar la Gestin del Alcance
Flujo de Datos de Planificar la Gestin del
-
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49/151
Alcance
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012
5 2 Recopilar Requisitos
-
7/22/2019 Alcance Tiempo y Presupuestos
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5.2RecopilarRequisitos
En
tradas 1.Actade
constitucindelproyecto
2.Registrodeinteresados
H
erramientasyT
cnicas 1.Entrevistas
2.Gruposdeopinin
3.Talleresfacilitados
4.Tcnicasgrupalesdecreatividad
5.Tcnicasgrupalesdetomadedecisiones
6.Cuestionarios
y
encuestas
7.Observaciones
8.Prototipos
Salidas 1.Documentacin
derequisitos
2.Plandegestinderequisitos
3.Matrizderastreabilidadderequisitos
50
5 2 Recopilar Requisitos: H&T
-
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51/151
5.2RecopilarRequisitos:H&T1. Entrevistas
Entrevistas uno a uno, con mltiples entrevistadores o mltiplesentrevistados
Se entrevista a participantes del proyecto, interesados y expertos en lamateria
2. Grupos de opinin Se renen a interesados precalificados y expertos en la materia para
aprender acerca de sus expectativas y actitudes acerca de un producto,servicio o resultado propuesto
Un moderador entrenado gua el grupo a travs de discusionesinteractivas, diseado para hacerlo ms conversacional que unaentrevista uno a uno
3. Talleres facilitados Son sesiones focalizadas que renen a interesados interfuncionales
para definir requisitos de producto
51
5 2 Recopilar Requisitos: H&T
-
7/22/2019 Alcance Tiempo y Presupuestos
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5.2RecopilarRequisitos:H&T
4. Tcnicas grupales de creatividad Grupo variado de actividades que pueden ser organizadas
para identificar requisitos, tales como tormenta de ideas,tcnica de grupo nominal, tcnica Delphi, mapas mentaleso de ideas, diagrama de afinidad
5. Tcnicas grupales de toma de decisiones Es un proceso de evaluacin de mltiples alternativas paratomar decisiones, que se puede usar para generar, clasificary priorizar requisitos de producto. Mtodos para tomar
decisiones en grupo son, por ejemplo, unanimidad,mayora, dictadura, pluralidad
6. Cuestionarios y encuestas
52
5 2 Recopilar Requisitos: H&T
-
7/22/2019 Alcance Tiempo y Presupuestos
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5.2RecopilarRequisitos:H&T
7. Observaciones
Provee una forma directa de visualizar individuosen su entorno y cmo ellos ejecutan su trabajo yllevan a cabo sus procesos
8. Prototipos
Se elabora un modelo de trabajo del producto
esperado antes que est realmente construido
53
5 2 Recopilar Requisitos: SALIDAS
-
7/22/2019 Alcance Tiempo y Presupuestos
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5.2RecopilarRequisitos:SALIDAS
1. Documentacin de requisitos Documentacin de requisitos describen cmo los requisitos
individuales satisfacen las necesidades de negocio del proyecto
Los requisitos evolucionan desde una visin de alto nivel hasta unaespecificacin detallada
La lnea base de requisitos debe contener requisitos no ambiguos,rastreables, consistentes, completos y aceptables para los interesadosclave
El formato del documento de requisitos puede variar desde una simple
lista de requisitos hasta formularios ms sofisticados, incluyendoresumen, descripciones detalladas y archivos adjuntos
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Documentacin de requisitos
-
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Documentacinderequisitos
Contenidos
Necesidaddenegociou
oportunidadaser
abordada
Objetivosdelproyectoydenegociopararastreabilidad
Requisitosfuncionalesdescribiendo
procesos
de
negocio,informacineinteraccinconelproducto
Requisitosno
funcionales,
tales
comoniveldeservicio,desempeo,seguridad,cumplimiento,etc.
Requisitosdecalidad
Criteriosde
aceptacin
Reglasdenegociodeclarandolosprincipiosdelaorganizacin
Impactosaotrasreasdela
organizacin Impactosaotrasentidadesdentro
ofueradelaorganizacin
Requisitosdesoportey
capacitacin Supuestosyrestriccionesde
requisitos
55
5 2 Recopilar Requisitos: SALIDAS
-
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5.2RecopilarRequisitos:SALIDAS
2. Plan de gestin de requisitos
Este plan documenta cmo los requisitos sern analizados,
documentados y administrados a travs del proyecto Las relaciones entre fases del proyecto influencianfuertemente sobre cmo administrar los requisitos
Contenido del plan de gestin de requisitos:
Cmo sern planificadas, seguidas y reportadas las actividades derequisitos
Actividades de administracin de configuracin sobre requisitos Procesos de priorizacin de requisitos
Mtricas de producto que se usarn y sus criterios de uso Estructura de rastreabilidad, es decir, qu atributos sern
capturados en la matriz de rastreabilidad y a qu otrosdocumentos ser trazado
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-
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5.2
Recopilar
Requisitos:
SALIDAS3. Matriz de rastreabilidad de requisitos
La matriz de rastreabilidad de requisitos es una tabla que enlaza los
requisitos a su origen y los traza a travs del ciclo de vida del proyecto
Esta matriz ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor alnegocio (por el enlace de cada requisito a un objetivo de negocio y/o
de proyecto) Provee un medio para seguir los requisitos a travs del ciclo de vida del
proyecto, ayudando a asegurar que los requisitos aprobados en ladocumentacin de requisitos son entregados al final del proyecto
Provee una estructura para administrar cambios al alcance Facilita la evaluacin de impactos ante posibles cambios
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5.3DefinirelAlcance
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Entradas
1.Acta
de
constitucindelproyecto
2.
Documentacin
derequisitos
3.Activosdelosprocesosdelaorganizacin
Herram
ientasy
Tcnicas 1.Juiciodeexpertos
2.Anlisisdelproducto
3.Identificacin
dealternativas
4.Talleresfacilitados
Salidas
1.Enunciado
delalcancedelproyecto
2.
Actualizaciones
alosdocumentosdelproyecto
58
5.3EnunciadodelAlcancev/sActa
-
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deConstitucin
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5.4Crear Un r b o l j e r a r q u i za d o d e p a q u e t e s d e t r a b a j o q u e o r g a n i za , d e f i n e y m u e s t r a g r f i cam e n t e
-
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EDT EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) es la
traduccin al espaol de WBS (Work BreakdownStructure)
Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y trabajo delproyecto en componentes ms pequeos y manejables
La EDT es una descomposicin jerrquica del trabajo a ser ejecutadopor el equipo de proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto ycrear los entregables requeridos
Con cada nivel descendente de la EDT se obtiene una definicin msdetallada del trabajo del proyecto
La EDT organiza y defina el alcance total del proyecto
Si el trabajo no est en el EDT, no debe hacerse.
60
t o d o e l t r a b a j o q u e d e b e se r h e c h o p a r a l o g r a r
Lo s o b j e t i v o s d e l p r o y e c t o .
5.4 Beneficios de usar EDTs:
-
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5.4BeneficiosdeusarEDTs:
Facilitalacomunicacinycooperacindentro
del
Equipo
del
Proyecto
y
con
los
interesados Proveeinformacinbsicaparalaestimacin
destaff,costosytiempo.
Proveepruebasdelanecesidaddestaff,costoytiempoaserasignadoalproyecto.
UnEDT
puede
ser
rehusado
61
5.4CrearEDT
-
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5 ea
El trabajo planificado es contenido en el nivel ms bajo de loscomponentes de la EDT, los cuales son llamados paquetes de
trabajo(work packages) Un paquete de trabajo puede ser calendarizado, estimado en
costes, monitoreado y controlado
El paquete de trabajo se refiere a los productos de trabajo oentregables que son resultados de un esfuerzo, no se refiere alesfuerzo en s mismo (no contiene actividades)
62
5.4Crear El Ge r e n t e d e P r o y e c t o d e b e r ac r e a r e l p r i m e r n i v e l e n b o r r a d o r -
-
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EDT
En
tradas
1.Enunciadodelalcancedelproyecto
2.Documentacinderequisitos
3.Activosdelos
procesosde
la
organizacin
Herrami
entasyT
cnicas
1.Descomposicin
Salidas
1.EDT
2.DiccionariodelaEDT
3.Lneabasedelalcance
4.Actualizacionesa
losdocumentos
delproyecto
63
d e l EDT a n t e s d e r e u n i r s e co n e le q u i p o .
Es t o p r o v e e r d i r e c c i n a l q u i p o .
5.4CrearEDT:H&T
-
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1. Descomposicin Es la subdivisin de los entregables del proyecto en componentes ms
pequeas y manejables, hasta que el trabajo y entregables seandefinidos al nivel de paquete de trabajo
El paquete de trabajo es el nivel ms bajo de la EDT, y es el punto en elcual el coste y la duracin de las actividades del trabajo puede ser
confiablemente estimado y administrado El nivel de detalle de cada paquete de trabajo variar con el tamao y
complejidad del proyecto
64
EjemploGenricodeEDT
En e s t e n i v e l I n c l u i r
-
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65
i c l o d e v i d a e l p r o y e c t o
Se d e b eu s a r
N om b r e s ,
n o v e r b o s
I n v e s t i g a c in y
d i r e c c in d e l p r o y e c t o
5.4CrearEDT:H&T
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La estructura de la EDT puede ser elaborada en un nmero deformas, tales como:
Usando fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel dedescomposicin, con el producto y entregables del proyecto insertadosen el segundo nivel (ver Ejemplo 1 EDT)
Usando entregables mayores como el primer nivel de descomposicin(ver Ejemplo 2 EDT)
Usando sub proyectos los cuales pueden ser desarrollados pororganizaciones fuera del equipo de proyecto, por ejemplo, un trabajo
contratado a un vendedor Los componentes de la EDT representanproductos,servicioso
resultados, de modo que sean verificables
66
5 4 Crear EDT: H&T
-
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5.4CrearEDT:H&T
Las ramas de la EDT pueden tener diferentes niveles dedescomposicin, segn se considere necesario y suficiente
La descomposicin excesiva puede llevar a un esfuerzoimproductivo de gestin, uso ineficiente de recursos ydisminuciones de eficiencia en ejecutar el trabajo
Planificacin gradual (rolling wave planning): tcnica queconsiste en hacer una descomposicin paulatina en el tiempo,en la medida que se obtienen mayores detalles del entregable o
sub proyecto Regla del 100%: la suma del trabajo de los componentes hijos
es igual al trabajo del padre
67
5.4.Descomposicin:actividades
-
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Identificaryanalizarlosentregablesyeltrabajorelacionado
EstructuraryorganizarlaEDT
Descomponerlos
niveles
superiores
de
la
EDT
en
componentesmenoresmsdetallados
Desarrollaryasignarcdigosdeidentificacinalos
componentesde
la
EDT
Verificarqueelgradodedescomposicindeltrabajoesnecesarioysuficiente
68
Ejemplo:ProductodeSoftware
-
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69
Ciclo deVida delproyecto
Descomposicide
Entregables
5.4CrearEDT:SALIDAS
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1. EDT La EDT es la descomposicin jerrquica orientada al entregable del trabajo a
ser ejecutado por el equipo de proyecto, para alcanzar los objetivos y crear
los entregables requeridos La EDT finaliza estableciendo cuentas de control para los paquetes detrabajo, y un identificador nico desde un cdigo de cuentas. Estosidentificadores proveen una estructura para la suma jerrquica de costes,cronograma e informacin de recursos
Unacuenta de controles un punto de control de gestin donde el alcance,coste y calendario son integrados y comparados al valor ganado para medirel desempeo del proyecto
Las cuentas de control son colocadas en puntos de gestin seleccionados enla EDT
Cada cuenta de control puede incluir uno o ms paquetes de trabajo, perocada uno de los paquetes de trabajo debe ser asociado con slo una cuentade control
70
5.4CrearEDT:SALIDAS
-
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2. DiccionariodelaEDT ProveeinformacindecadacomponentedelaEDT ContenidodeldiccionariodelaEDT:
Identificadorde
cdigo
de
cuenta
Descripcindeltrabajo Organizacinresponsable Listadehitosdelcronograma
Actividadesasociadas
del
cronograma
Recursosrequeridos Estimacionesdecoste Requisitosdecalidad
Criteriosde
aceptacin
Referenciastcnicas Informacincontractual
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5.4CrearEDT:SALIDAS
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3. Lnea base del alcance Es una componente del plan para la direccin del proyecto, formada
por: Enunciado del alcance del proyecto
EDT
Diccionario de la EDT4. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Ejemplo:documentacin de requisitos
72
5.5ValidarelAlcancedelProyecto
-
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La verificacin del alcance Aprobacin de los entregables
El control de calidad Confirmar la exactitud de los entregables y su conformidad con los
requisitos de calidad establecidos para los entregables (orientado al producto).
Es el proceso para formalizar la aprobacin de los entregables del proyecto que se han terminado.
5.5ValidarelAlcancedelProyecto
-
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.1EntregablesAceptados
.2SolicitudesdeCambio
.3Actualizacionesalos
DocumentosdelProyecto
4.InformesdeDesempeo
Salidas
.1PlanparalaDireccindel
Proyecto
.2Documentacinde
Requisitos
.3MatrizdeRastreabilidad
deRequisitos
.4EntregablesValidados
Entradas
.1Inspeccin
Herr amientasy Tcnicas
5.5ValidarelAlcance:ENTRADAS
-
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1. Plan para la direccin del proyecto Contenido del lnea base del alcance:
Enunciado del alcance del proyecto EDT
Diccionario de la EDT
2. Documentacin de requisitos
3. Matriz de rastreabilidad de requisitos
4. Entregables validados Entregables validados que han sido completados y verificados segncorrectitud por el proceso 8.3 Realizar el Control de Calidad
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5.5ValidarelAlcance:H&T
-
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1. Inspeccin Incluye actividades tales como medicin, examinacin y verificacin
para determinar si el trabajo y los entregables satisfacen los requisitosy criterios de aceptacin del producto
Las inspecciones son conocidas tambin como revisiones, revisionesdel producto, auditoras y revisiones generales (walkthroughs)
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5.5ValidarelAlcance:SALIDAS
-
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1. Entregables aceptados Entregables que satisfacen los criterios de aceptacin y que son
formalmente firmados y aprobados por el cliente o patrocinador
Esta documentacin formal de aceptacin del cliente o patrocinador seentrega al proceso 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
2. Solicitudes de cambio
Aquellos entregables que no han sido formalmente aceptados sondocumentados, junto con las razones de la no aceptacin. Estosentregables pueden requerir una solicitud de cambio para reparacinde defecto
3. Actualizaciones a los documentos del proyecto Documentos que definen el producto o reportes de estado sobre su
terminacin
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5.6ControlarelAlcance
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Es el proceso de monitoreo del estado del alcance del proyecto yproducto, y administrar cambios a la lnea base del alcance
Controlar el alcance del asegura que todos los cambios solicitados, y
acciones correctivas y preventivas recomendadas, son procesados atravs del proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios
Este proceso es usado tambin para administrar los cambios reales
cuando estos ocurren, y es integrado con los otros procesos decontrol (de cronograma, coste, calidad, etc.)
Dado que los cambios son inevitables, es mandatorio tener algnproceso de control de cambios
Corrupcin del alcance (scope creep): cambios no controlados queprovocan corrupcin del alcance
78
5.6ControlarelAlcancedelProyecto
-
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.1MedicionesdelDesempeodelTrabajo.2ActualizacionesalosActivosdelosProcesosdela
Organizacin.3SolicitudesdeCambio.4ActualizacionesalPlanparalaDireccindelProyecto.5ActualizacionesalosDocumentosdelProyecto
Salidas
.1PlanparalaDireccindelProyecto.2 InformacinsobreelDesempeodelTrabajo
.3Documentacin
de
Requisitos.4MatrizdeRastreabilidaddeRequisitos.5ActivosdelosProcesosdelaOrganizacin
Entradas
.1AnlisisdeVariacin
Herr amientasy Tcnicas
5.6ControlarelAlcance:ENTRADAS
-
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1. Plan para la direccin del proyecto Lnea base del alcance
Plan para la gestin del alcance Plan de gestin del cambio
Plan de gestin de la configuracin
Plan de gestin de requisitos
2. Informacin sobre el desempeo del trabajo Informacin de avance del proyecto, tal como entregables que se
iniciaron, su avance y cuales entregables han finalizado
3. Documentacin de requisitos4. Matriz de rastreabilidad de requisitos
5. Activos de los procesos de la organizacin
80
5.6ControlarelAlcance:H&T
-
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1. Anlisis de variacin Mediciones de desempeo del proyecto son usadas para evaluar la
magnitud de las variaciones con respecto a la lnea base original dealcance
Un importante aspecto de este proceso incluye determinar la causa ygrado de variacin relativa a la lnea base y decidir si acciones
correctivas o preventivas son requeridas
81
5.6ControlarelAlcance:SALIDAS
-
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1. Mediciones de desempeo del trabajo Mediciones que pueden incluir desempeo tcnico planeado v/s real u otras
mediciones de desempeo de alcance
2. Actualizaciones a activos de los procesos de la organizacin3. Solicitudes de cambio
Anlisis de desempeo de alcance pueden resultar en una solicitud de cambio ala lnea base del alcance u otros componentes del plan para la direccin del
proyecto Solicitudes de cambio pueden incluir acciones preventivas, correctivas o
reparaciones de defecto, los que son procesados en 4.5 Realizar el ControlIntegrado de Cambios
4. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto Actualizaciones a la lnea base del alcance y actualizaciones a otras lneas base
5. Actualizaciones a los documentos del proyecto Documentacin de requisitos, matriz de rastreabilidad de requisitos
82
-
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6.GESTINDELTIEMPODEL
PROYECTO
6.1PlanificarlaGestindelCronograma
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Planificar la Gestin del Cronograma. Es el proceso de establecer las polticas, procedimientos y documentacin
para planificar, desarrollar, gestionar ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. El beneficio clave de este
proceso es proveer una gua de cmo se gestionar el cronograma durante todo el proyecto
.1PlandeGestindelCronograma
Salid
as
.1
Plan
para
la
Direccin
del
Proyecto.2ProjectCharter.3FactoresAmbientalesdelaEmpresa.4ActivosdelosProcesosde
laOrganizacin
En
trad
as
.1Juicio
de
Expertos
.2TcnicasdeAnlisis
.3Reuniones
Herr amientasy Tcnicas
6.1PlanificarlaGestindelCronogramaFlujodeDatosdelPlandeGestindelCronograma
-
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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012
6.2DefinirlasActividades
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Definir las Actividades /
Define Activities[Proceso]. El
proceso que identifica las
acciones indispensables que
se deben hacer para producirlos entregables (paquetes
de trabajo) del proyecto.
Descomposicin:Tcnicaqueradicaensubdividirlospaquetesdetrabajodelproyectoencomponentesmschicosyms
6.1Definir
las
Actividades
-
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sencillosde
manejar,
llamados
actividades.
Plantillas:Unalistadeactividadestipoounapartedeunalistadeunproyectoanterior,muchasvecesse usa comoplantillapara
unproyecto nuevo.
La
informacin
asociada
alos
atributos
delasactividadesdelasplantillasabarcaotrainformacindescriptivarelevanteparadefinirlasactividades.Lasplantillasseusanparaidentificarhitostpicosdelcronograma.
Planificacin
gradual:Esunmododeplanificarlaelaboracinprogresiva, dondeseplanificapormenorizadamenteeltrabajoquedebehacerseenelcortoplazoyeltrabajofuturoseplanificaaunnivelsuperiordelaEDT.
6.2DefinirlasActividades
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Lista exhaustiva que incluye todas las actividades del cronograma indispensables para el proyecto.
Abarca aparte del identificador de la actividad, una explicacin del alcance del trabajo para cada
actividad, con el nivel de detalle indispensable para que los miembros del equipo del proyecto entiendan el
trabajo que deben hacer.
Listade
actividades
Estos atributos en etapas de inicio del proyecto, abarcan: el identificador de la actividad, identificador de la EDT
b d l i id d fi li d b l di d l i id d li i d l i id d
Atributos de la actividad
6.2Definirlas
Actividades
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y nombre de la actividad, y una vez finalizado, abarcan los cdigos de la actividad, explicacin de la actividad,actividades que la anteceden, actividades que la siguen, las relaciones lgicas, los retrasos y adelantos (Seccin6.2.2.3), los requisitos de recursos, fechas impuestas, lmites y suposiciones.
Estos atributos tambin ayudan a determinar a la persona responsable de desarrollar el trabajo, la zona geogrfica o
lugar donde debe desarrollarse el trabajo y la clase de actividad, como grado de esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzoprorrateado.
Estos atributos se usan para desarrollar del cronograma y elegir, ordenar y clasificar las actividades del cronogramaplanificadas de distintas formas dentro de los informes.
Identifica todos los hitos e indica si el hito esimprescindible (requerido por el contrato) u opcional
(sobre la base de los requisitos del proyecto oinformacin histrica).
La lista de hitos es un componente del plan de gestionarel proyecto, y los hitos se usan en el modelo decronograma.
Lista de hitos Atributosdelaactividad
Listadehitos
Consiste en identificar y registrar las relaciones entre las actividades del proyecto.
En la secuencia de cada actividad e hito, salvo el primero y el ltimo, hay una unin lgica, con un predecesor y
b t bi t d l t t ti id d f d t d l
6.3Secuenciar
las
Actividades
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un sucesor, abarca tambin atrasos y adelantos entre actividades, para fundamentar un cronograma delproyecto realista y factible.
Mtodo de Diagramacin por Precedencia: Precedence Diagramming Method (PDM)
Mt d d l t d d l t ti (CPM) di d d d l d l t
6.3Secuenciar
las
Actividades
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Mtodo usado en el mtodo de la ruta crtica (CPM) para generar un diagrama de red del cronograma del proyecto
que usa casillas, rectngulos, etc., denominados nodos, para representar actividades, que se unen mediante flechas
que muestran sus relaciones lgicas.
Tiene4clasesorelacionesdedependencias:FI,FF,II,IF
TambinsellamaActividadenelNodo(Activity on Node :AON),
Mtodousadoporcasitodoslospaquetesdesoftwaredegestindeproyectos.
Usaconfrecuencialaclasederelacinfinalainicio.Larelacininicioafinalraramenteseusa.
MtododeDiagramacinporPrecedencia(PDM)(continuacin)
6.3Secuenciar
las
Actividades
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Dependencia entre tareas:
Final a Inicio (FI)
Inicio a Inicio (II)
Final a Final (FF)
Inicio a Final (IF)
Descripcin:
La tarea (B) no puede iniciar hastaque finalice la tarea (A)
La tarea (B) no puede iniciar hastaque inicie la tarea (A)
La tarea (B) no puede finalizarhasta que finalice la tarea (A)
La tarea (B) no puede finalizarhasta que comience la tarea (A)
Determinacin de dependencias
Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades
6.3Secuenciar
las
Actividades
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Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades.
Dependencias obligatorias (lgica dura). Primero debe terminarse necesariamente la actividad
predecesora para pasar a la actividad sucesora.
Dependencias discrecionales. Son denominadas lgica preferida, lgica preferencial o lgica blanda.
Pueden cambiarse las dependencias si es necesario, esta decisin se basa en las mejores prcticas. Dependencias externas. Implican una relacin entre las actividades del proyecto y aqullas externas al
proyecto.
GERT (Graphical Evaluation Review Technique)
Mtodo de diseo de diagrama de red que permite loops entreactividades.
ActividadA
ActividadB
ActividadC
Aplicacin de Adelantos y Retrasos
El equipo de direccin del proyecto establece las dependencias que pueden requerir un adelanto o retraso
6.3Secuenciar
las
Actividades
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El equipo de direccin del proyecto establece las dependencias que pueden requerir un adelanto o retraso
para definir con exactitud la relacin lgica.
No deben usarse adelantos y retrasos para cambiar la lgica de la planificacin.
Deben registrarse las actividades y sus supuestos relacionados.
LasPlantillasdeReddelCronograma(Normalizadas)
Puedenusarseparaacelerarlapreparacindelasredesdeactividadesdelproyecto.Puedenincluirunproyecto
completooslounapartedelmismo.
Aplicacindeadelantosyretrasos
UnAdelanto(Lead):Permitelaaceleracindelaactividadsiguiente.
6.3Secuenciar
las
Actividades
-
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EjemplodeunRetrasodedosdas,paraunadependenciadeltipoInicio Inicio
9das
2das
EjemplodeAdelantodedosdas,paraunadependenciadeltipoFinal Inicio
7das 4das
A FS2 BA = 7das
B=4das
UnRetraso(Lag):Provocaunademoraenlaactividadsiguiente.
Ejemplode
un
Retraso
de
diez
das,
para
una
dependencia
del
tipo
Final
Inicio
21das
Lag10das
B=4dasA =7das
7das 4das
A Lag 10 B
7 das
Lag
2das7das 4das
A Lag 2 B A =7das
B =4das
Proceso que radica en calcular la clase y cantidades de personas, equipos, o suministros necesarios para
desarrollar cada actividad.
6.4Estimar
los
Recursos
de
las
Actividades
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Reclutamiento
Actividades Horas Personas ServiciosOtros
1.Definirperfilesynmerodepersonalrequerido 8 2
2.Enviarconvocatoriaauniversidadesyperidicos 4 1 2000
3.Realizarentrevistas 20 2
4.Seleccionarcandidatos 20 5
5.Firmar
contratos 10 1
6.Induciralaorganizacin 16 1 1000
78 3000
Costo
x
Hora
(Dlares) 10
Costo TotaldelEntregable 3780 Dlares
Seconsideraelcostodecadaunodelosrecursos
Anlisis de alternativas: Alternatives Analysis
Varias actividades del cronograma tienen mtodos alternos de
Herramientas
Nivelesde
Capacidado
Habilidadesde
los
R
6.4Estimar
los
Recursos
de
las
Actividades
-
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gejecucin. stos incluyen el uso de distintos grados de capacidad o
habilidades de los recursos, distintos tamaos y clases de mquinas,
distintas herramientas (de mano vs. automatizadas) y la decisin de
hacer o comprar los recursos (Seccin 12.1.3.3)
ManualesoAutomticas
Recursos
Sehaceosecompralos
Recursos
2
2.1
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
Actividad a
Actividad b
Actividad x
Actividad y
.
.
.
Recursos
Estimacinascendente:Bottomupestimating
Lamejortcnicaperodemandamasesfuerzo
Usa informacin acerca del alcance del trabajo de la actividad, las clases de recursos necesarios, las cantidadescalculadas de los mismos y sus calendarios de utilizacin. Este proceso necesita el clculo de la cantidad de esfuerzode trabajo requerido y la cantidad de recursos para completar la actividad; esto permite establecer la cantidad de
periodos de trabajo (duracin de la actividad) necesarios para completar la actividad.
6.5Estimar
la
Duracin
de
las
Actividades
-
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Actividades
2.0 Administracin
2.1Reclutamiento
HOY
Estas actividades tienen unasecuencia y tendrn un
tiempo de ejecucin definido2.1.1DefinirPerfiles
2.1.2EnviarConvocatorias
2.1.3RealizacindeEntrevistas
2.2OrganizacinyFunciones
2.3Competencias
Entregables
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct NovProyectoXYZ
p j ( ) p p
Estimacinporanaloga:Analogous estimating LlamadatambinTopDownUsa parmetros de un proyecto previo similar (duracin, presupuesto, tamao, carga, complejidad) comofundamento para determinar los mismos parmetros para un posterior proyecto. En lo que es estimacin deduraciones, esta tcnica usa la duracin real de proyectos similares previos como fundamento para calcular la
6.5Estimar
la
Duracin
de
las
Actividades
-
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Estimacinparamtrica:
Parametric estimating Latcnicamsexacta
Puedecalcularsecuantitativamentemultiplicandolacantidaddetrabajoporhacerporelnmerodehorasdetrabajoporunidaddetrabajo.Ejemplo,enunproyectodediseo,laduracindeunaactividadpuedecalcularsemultiplicandoelnmerodeplanospornmerodehorasrequeridasparacadaplano;oparaunainstalacindecable,multiplicandolosmetros
decable
por
el
nmero
de
horas
de
trabajo
requeridas
para
instalar
cada
metro
de
cable.
p y p pduracin del proyecto actual. Es un mtodo de estimacin del valor bruto, ajustable en funcin de diferenciasconocidas en cuanto a la complejidad del proyecto.
FrmulasPERTdeduracindeactividades:Aplicadosnicamenteaactividades:
(to+4tM+tp)6
(tpto)6
(tpto)6
2
Desviacinestndardeunaactividad
VarianzadeunaactividadEstimacinportresvalores
Anlisis de Reserva: Reserve Analysis
(Reserva de gestin de riesgos, Reserva de contingencia de riesgos)
6.5Estimar
la
Duracin
de
las
Actividades
-
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100/151
Estimados de la Duracin de la Actividad: Activity Duration Estimates
Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de perodos de trabajo que se requerirn para completar unaactividad.
Los clculos de duracin no suponen ningn retraso (Explicado en la Seccin 6.2.2.3). Los clculos de la duracin delas actividades pueden abarcar alguna indicacin del rango de resultados probables.Por ejemplo:
3 semanas 2 das, para indicar que la actividad durar al menos 13 das y no ms de 17. (considerando unasemana laboral de 5 das)
Los clculos de duracin abarcan reservas para contingencias (reservas de tiempo o colchones), en elcronograma total del proyecto, para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. Estas reservas pueden sercalculadas:
Como un porcentaje de la duracin calculada de la actividad,
Como una cantidad fija de perodos de trabajo, oMediante el uso de mtodos de anlisis cuantitativos.
A medida que se dispone de informacin ms exacta sobre el proyecto, la reserva para contingencias puedeusarse, reducirse o eliminarse. Debe identificarse claramente esta contingencia en la documentacin del cronograma.
Es un proceso que radica en evaluar el orden de las actividades su
6.6Desarrollar
el
Cronograma
del
Proyecto
-
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Es un proceso que radica en evaluar el orden de las actividades, su
duracin, requisitos de recursos y restricciones para crear el
cronograma del proyecto. Incorporar las actividades, duraciones yrecursos a la herramienta de planificacin crea un cronograma con
fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. El
desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un proceso
repetitivo, que establece las fechas de comienzo y fin planificadas para
las actividades del proyecto y los hitos.
6.6DesarrollarelCronograma
Es el proceso de analizar las secuencias de actividades
-
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Es el proceso de analizar las secuencias de actividades,duraciones, requisitos de recursos y restricciones decronograma para crear el cronograma del proyecto
Al aplicar una herramienta se genera un cronograma confechas planificadas para completar las actividades delproyecto Fechas de inicio y trmino de actividadesFechas de hitos
Este es un proceso iterativo, en el que se podra revisar lasestimaciones de duracin y de recursos
Al aprobarse el cronograma se utiliza como lnea base paraseguir el avance
102
6.6DesarrollarelCronograma
-
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Entradas
1.Lista
de
actividades
2.Atributosdelaactividad
3.Diagramasdereddelcronogramadelproyecto
4.Requisitosderecursosdelaactividad
5.Calendariosderecursos
6.Estimadosdeladuracindelaactividad
7.Enunciadodelalcancedelproyecto
8.Factoresambientalesdelaempresa
9.Activos
de
los
procesos
delaorganizacin
Herram
ientasy
Tcnicas
1.Anlisis
de
red
del
cronograma
2.Mtododelarutacrtica
3.Mtododelacadenacrtica
4.Nivelacinderecursos
5.Anlisis"Qupasasi...?"
6.Aplicacindeadelantosyretrasos
7.Compresindelcronograma
8.Herramientade
planificacin
Salidas
1.Cronograma
del
proyecto
2.Lneabasedelcronograma
3.Datosdelcronograma
4.Actualizacionesalosdocumentosdelproyecto
103
6.6Desarrollar
el
Cronograma:
ENTRADAS1 Lista de actividades
-
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1. Listadeactividades2. Atributosdelaactividad
3. Diagramade
red
del
cronograma
del
proyecto
4. Requisitosderecursosdelaactividad5. Calendariosderecursos6. Estimados
de
la
duracin
de
la
actividad
7. Enunciadodelalcancedelproyecto
8. Factoresambientales
de
la
empresa9. Activosdelosprocesosdelaorganizacin
104
6.6DesarrollarelCronograma:H&T
1 A li i d l d d l
-
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1. Anlisis de la red del cronograma
Es una tcnica que genera el cronograma delproyecto
Utiliza tcnicas analticas, tales como mtodo de la
ruta crtica, mtodo de la cadena crtica, anlisisqu pasa si, y nivelacin de recursos
Calcula las fechas ms tempranas de inicio y
trmino y ms tardas de inicio y trmino
105
6.6DesarrollarelCronograma:H&T
2 Mtodo de Ruta Crtica
-
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2. Mtodo de Ruta Crtica Calcula tericamente las fechas ms tempranas de inicio y
trmino, y tambin sus fechas ms tardas, para todas las
actividades sin considerar limitaciones de recursos Considera los perodos de tiempo en los cuales la actividad
podra ser calendarizada, dada las duraciones, relacioneslgicas, adelantos, retrasos y otras restricciones conocidas
Conceptos: Holgura Total: es la diferencia positiva entre las fechas tempranas y
tardas. La ruta crtica tiene holgura total cero, y las actividades dela ruta crtica son llamadas actividades crticas
Holgura Libre: demora mxima permitida sin afectar la fechatemprana de una actividad sucesora
106
Ejercicio:Encontrarlarutacritica
Actividad ActividadProcedente Tiempo
estimado
Inicio Ninguna 0Horas
-
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g
D Inicio 4
A Inicio 3
F D,A 8
E D 9
G F,E 4
B F 4
H G 2
C H 7Final C,B 0
107
INICIO
D
A
E G H
F
C
B FINAL
9
8
Respuestas
Rutas
-
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Rutas
Inicio,D,E,G,H,C,Final=26horas(rutacritica)
Inicio,D,F,G,H,C,Final =25horas
108
6.6DesarrollarelCronograma:H&T
3. Mtodo de cadena crtica
-
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3. Mtodo de cadena crtica Es una tcnica que modifica el cronograma del proyecto para
considerar las limitaciones de recursos
Inicialmente, cuando se gener el cronograma, se consideraron lasestimaciones de duracin con dependencias y restriccionesdefinidas, y se calcul la ruta crtica
Despus que la ruta crtica es identificada, la disponibilidad de
recursos son ingresadas y el cronograma limitado por recursos esdeterminado, generando una ruta crtica alterada Este cronograma restringido por recursos es conocido como
cadena crtica
A la cadena crtica se le agregancolchones del proyecto (al finalde la cadena crtica) y colchones de alimentacin (a las cadenasque alimentan la cadena crtica)
109
6.6DesarrollarelCronograma:H&T
4 Nivelacin de recursos
-
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4. Nivelacin de recursos Es una tcnica aplicada a un cronograma que ya ha
sido analizado por el mtodo de ruta crtica La nivelacin de recursos se usa cuando existen
recursos compartidos o recursos crticos requeridosque slo estn disponibles en ciertos perodos de
tiempo, o slo disponibles en tiempo en cantidadeslimitadas, o para mantener recursos asignados en un %constante
Se usa para resolver los problemas de recursos sobreasignados Puede provocar que la ruta crtica se altere
110
6.6DesarrollarelCronograma:H&T
5. Anlisis "Qu pasa si...?"
-
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Q p Es un anlisis a preguntas del tipo Qu ocurre si una situacin
representada por un escenario ocurre?
Un anlisis de la red del cronograma se ejecuta usando elcronograma para calcular diferentes escenarios, tales como atrasode la entrega de un componente mayor, extensin de duracionesde ingeniera, o introducir factores externos, tales como una
huelga o un cambio en el proceso de otorgacin de permisos El resultado puede ser usado para evaluar la factibilidad delcronograma bajo condiciones adversas, y se prepara unacontingencia o planes de respuesta para mitigar el impacto deestos escenarios
Una simulacin involucra calcular mltiples duraciones deproyecto con diferentes conjuntos de supuestos de actividades
111
6.6DesarrollarelCronograma:H&T
6. Aplicacin de adelantos y retrasos
-
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p y Se refinan adelantos y retrasos para desarrollar un cronograma
viable
7. Compresin del cronograma Se usa para acortar el cronograma sin cambiar el alcance, para
satisfacer restricciones de cronograma, fechas impuestas u otrosobjetivos de cronograma. Existen dos tcnicas:
Compresin (crashing): se analizan concesiones de coste y cronograma(ejemplo: uso de horas extras, pagar para adelantar entregas, etc.)
Ejecucin rpida (fast tracking): se paralelizan fases y/o actividades queeran secuenciales
8. Herramienta de planificacin Uso de herramientas tales como Microsoft Project, Primavera,Clarity, etc.
112
Ejercicio
-
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113
Respuestas
1.)
Laruta
critica
es
-
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Inicia F G H Fin
A: Correcta.Eslanicaopcinquecumpleelobjetivoderecortarladuracindelproyectoen4
semanas
B: Falso.Necesitamosacortar4semanas
C: Falso.Noestoyactuandoenlarutacritica
D: Falso:Noestoyactuandoenlarutacritica.Adems,siseeliminaelalcancepodrahaberinsatisfaccindelcliente
2.) C.Antes
de
pensar
en
comprensin
o
en
ejecucin
rpida,
debe
informar
sobre
los
impactos
de
cualquiercambio enelproyecto
114
6.6Desarrollar
el
Cronograma:
SALIDAS1. Cronograma del proyecto
-
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g p y Como mnimo contiene una fecha planificadas de inicio
y de trmino de cada actividad Hasta que se asignen los recursos, la carta gantt es slo
preliminar Generalmente este proceso no ocurre ms all de la
elaboracin del plan para la direccin del proyecto Formatos de presentacin ms usuales:
Diagramas de hitos
Diagramas de barras Diagramas de red del cronograma del proyecto
115
6.6Desarrollar
el
Cronograma:
SALIDAS2. Lnea base del cronograma
-
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Es una versin especfica del cronograma del proyecto desarrolladocomo resultado del anlisis de la red del cronograma
Es aceptado y aprobado por el equipo de direccin del proyecto(equipo de gestin del proyecto), y contiene fechas de inicio de lneabase y fechas de fin de lnea base
Es un componente del plan para la direccin del proyecto
3. Datos del cronograma Contiene al menos los hitos, actividades, atributos de actividades, y
documentacin de supuestos y restricciones, pero puede contener msinformacin segn el rea de aplicacin
4. Actualizaciones a los documentos del proyecto Requisitos de recursos de la actividad, atributos de la actividad Calendar, registro de riesgos
116
Herramienta de Planificacin
Son herramientas automatizadas que aceleran el procesode planificacin, generando fechas de comienzo y trmino
b d l d d d d l d d
6.6Desarrollar
el
Cronograma
del
Proyecto
-
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basadas en las entradas de actividades, los diagramas de
red, los recursos y las duraciones de las actividades.
Pueden usarse con otro software de gestin de proyectos,
al igual que con mtodos manuales.
Lnea Base del Cronograma
Es una versin especfica del cronograma del proyectodesarrollada a partir de la evaluacin de la red del
cronograma.
El equipo de direccin del proyecto la acepta y aprueba
como lnea base del cronograma, con fechas de inicio ytrmino de lnea base.
La lnea base del cronograma es un componente del plan
para dirigir el proyecto.
6.6DesarrollarelCronogramadelProyectoCronogramadeHitos.
Los hitos son tareas de duracin cero quesimboliza el haber conseguido un logroimportante en el proyecto. En muchos proyectos, es muy comn queslo los hitos le interesen a un comit de
directores que revisa proyectos en una granorganizacin. Los hitos sirven como herramientas de
-
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Cronograma Ganttresumido(barras)
Cronogramadetallado
con
relaciones
lgicas
comunicacin para los patrocinadores ydems involucrados.
Muestra el avance de las actividades enforma de barras. No muestra relaciones entre lasactividades.
Tipo de cronograma que combina los
cronogramas de hitos resumen. Muestra dependencias lgicas entre lasactividades
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012
Proceso que da seguimiento al estado del proyecto con el fin de actualizar el progreso del mismo y
administrar cambios a la lnea base del cronograma. Consiste en:
Establecer el estado actual del cronograma del proyecto.
Influir en los factores que generan cambios en el cronograma Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
6.7
Controlar el
Cronograma
-
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Administrar los cambios reales conforme suceden.
Real
2.0 Administracin
2.1Reclutamiento
Estadoactualdelproyecto
2.1.1DefinirPerfiles
2.1.2EnviarConvocatorias
2.1.3Realizacin
de
Entrevistas
HOY
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct NovProyectoABC
Planeado Factoresquegeneranaccionescorrectivas(realvsplaneado)
Gestionarloscambios
Tiempos
Revisiones del Desempeo: PerformanceReviews
6.7Controlar el
Cronograma
-
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Permiten medir, contrastar y evaluar el desempeo del
cronograma, en fechas de comienzo y trmino reales, el
porcentaje completado y la duracin restante para el
trabajo en desarrollo. Si se utiliza la Gestin del Valor
Ganado, se usan la variacin del cronograma (SV)
(Seccin 7.3.2.1) y el ndice del desempeo del
cronograma (SPI) (Seccin 7.3.2.3) para analizar la
magnitud de las variaciones del cronograma. En el
control del cronograma se vital decidir si la variacin del
cronograma requiere acciones correctivas.
Anlisis de Variacin: PerformanceMeasurement
Las mediciones del desempeo del cronograma (SV
6.7Controlar el
Cronograma
-
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Las mediciones del desempeo del cronograma (SV,
SPI) se usan para analizar la magnitud de variacin con
respecto a la lnea base original del cronograma.
La variacin de la holgura total es tambin un
componente indispensable de la planificacin para
analizar el desempeo del proyecto en el tiempo.
Los aspectos vitales del control del cronograma del
proyecto abarcan la determinacin de la causa y del
grado de variacin con respecto a la lnea base del
cronograma (Seccin 6.5.3.2) y la decisin de la
necesidad de aplicar o no acciones correctivas o
preventivas.
Herramienta de Planificacin: (Herramientas y
6.7Controlar elCronograma
-
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( y
Tcnicas)
Los datos del programa se actualizan y compilan en elcronograma para mostrar el progreso real del proyecto
y el trabajo que falta. Esta herramienta con los datos de
apoyo del cronograma se usan junto a mtodos
manuales u otro software de gestin de proyectos para
analizar la red del cronograma y producir un
cronograma actualizado del proyecto.
Actualizaciones al Plan para la Direccin delProyecto (Salidas):Los elementos que se actualizan
6.7Controlar el
Cronograma
-
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en este Plan, son:
1. Lnea Base del Cronograma: Los cambios a lnea
base del cronograma se incorporan en respuesta
a las solicitudes de cambio aprobadas (Seccin
4.4.3.1) asociadas con cambios en el alcance del
proyecto, en los recursos de las actividades o en
los clculos de la duracin de las actividades.
2. Plan de Gestin del Cronograma.
3. Lnea Base de Costo: Se actualiza para mostrar
los cambios generados por las tcnicas de
compresin del cronograma.
6.7Controlar el
Cronograma
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto (Salidas):
Los documentos, que se actualizan, son:
1. Datos del cronograma:Se desarrollan nuevos diagramas
-
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g g
de red del cronograma del proyecto para mostrar las
duraciones restantes aprobadas y las variaciones al plande trabajo. A veces los retrasos en el cronograma del
proyecto son tan crticos, que es necesario un nuevo
cronograma objetivo, con fechas de comienzo y trmino
proyectadas, para dar datos reales para dirigir el trabajo y
cuantificar el desempeo y progreso.
2. Cronograma del Proyecto: Se genera un cronograma
actualizado con los datos actualizados del cronograma,para mostrar las variaciones al mismo y administrar el
proyecto.
-
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7.1PlanificarlaGestindeCostos
Planificar la Gestin de Costos. Es el proceso de establecer las polticas, procedimientos y documentacin paraplanificar, desarrollar, gestionar ejecutar y controlar los costos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es
proveer una gua de cmo se gestionar los costos durante todo el proyecto
-
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proveer una gua de cmo se gestionar los costos durante todo el proyecto
.1PlandeGestindeCostos
Salidas
.1PlanparalaDireccindel
Proyecto.2ProjectCharter.3FactoresAmbientalesdelaEmpresa.4ActivosdelosProcesosde
la
Organizacin
Entradas
.1Juicio
de
Expertos
.2TcnicasdeAnlisis
.3Reuniones
Herr amientas
y
Tcn
icas
7.1Planificar
la
Gestin
de
Costos
FlujodeDatosdelPlandeGestindeCostos
-
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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012
Consiste en desarrollar una aproximacin de los recursos monetarios requeridos para completar las actividades del
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proyecto.
Son un pronstico basado en la informacin a disposicin en un momento especfico.
Abarcan identificacin y contemplacin de opciones de clculo de costos para comenzar y completar el proyecto.Para obtener un costo ptimo para el proyecto, debe considerarse el equilibrio entre riegos y costos, como hacer
en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de recursos.
Estimacin Anloga: Analogous EstimatingUtiliza estos valores de parmetros: costo, presupuesto, alcance y duracin,o estas medidas de escala: peso, tamao y complejidad de un proyecto previo
similar, como fundamento para calcular el mismo parmetro o medida para unproyecto actual. La estimacin anloga, es menos costosa y necesita menostiempo que otras tcnicas, pero tambin es menos exacta.
Costos
Proyecto
A
(pasado)
Costos
Proyecto
B(actual)
-
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1 2 3
1.11.2
1.3
2.12.2
2.2.12.2.2
3.1
Es un mtodo para calcular los componentes del trabajo. El costo de cada
paquete de trabajo o cada actividad se calcula con gran detalle. El costodetallado luego se sintetiza o acumula en niveles superiores para fines de
informacin y control o seguimiento (supervisin).
EstimacinAscendente:Bottom upEstimating
Estimacin Paramtrica: Parametric EstimatingUsa una comparacin estadstica entre los datos histricos y otras variables para calcular estos
parmetros (costo, presupuesto y duracin) de una actividad. Esta tcnica puede lograr niveles
mayores de exactitud, de acuerdo a la sofisticacin y los datos que use el modelo. Esta tcnica seaplica a todo un proyecto o a partes del mismo junto a otros mtodos de estimacin.
Estimacin por Tres Valores: ThreePoint Estimate
Tcnica analtica que usa tres estimaciones de costo o duracin en las que se considera un escenario optimista (Co),
uno que es el ms probable (CM) y uno pesimista (Cp). Esta tcnica se aplica para aumentar la exactitud de las
estimaciones de costo o duracin, cuando el componente de actividad o costo subyacente es incierto. Tambin
denominado: Estimacin de Tres Puntos.
-
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Frmulas PERT de duracin de actividades:Aplicados nicamente a actividades:
(co+4cM+cp)6
(cpco)6
(cpco)6
2
Desviacinestndardeunaactividad
VarianzadeunaactividadEstimacinportresvalores
Anlisis de Reserva
Las estimaciones de costos abarcan reservas para contingencias (o asignaciones para contingencias) para prevenir laincertidumbre del costo. Estas reservas para contingencias:
Suelen ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o ser calculadas por mtodos de anlisis cuantitativos.
-
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Conforme se tiene informacin ms exacta del proyecto, stas reservas pueden usarse, reducirse o eliminarse.
Deben identificarse muy bien en la documentacin del cronograma.
Son parte de los requisitos de financiamiento.
Estimaciones de Costos de las ActividadesSon anlisis cuantitativos de los posibles costos necesarios para completar el trabajo del proyecto. Pueden presentarse de
forma sintetizada o pormenorizada. Los costos se calculan para todos los recursos aplicables al clculo de costos de lasactividades. Esto abarca, trabajo directo, tecnologa de la informacin, equipo, instalaciones, materiales,servicios y categoras especiales como asignacin por inflacin o una reserva de contingencias de costo. Los costos
indirectos si se incluyen en el clculo del proyecto pueden incluirse en el nivel de la actividad o en niveles superiores
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Actividades Horas Otros($)
1. Definir perfiles y nro. de personal requerido 8
2.Enviarconvocatoriaauniversidadesyperidicos 4 2000
3. Realizar entrevistas 20
4. Seleccionar candidatos 20
5. Firmar contratos 10
6. Inducir a la organizacin 16 1000
78 3000CostoxHora(Dlares)=10
Costo TotaldelEntregable 3780 dlares
indirectos, si se incluyen en el clculo del proyecto, pueden incluirse en el nivel de la actividad o en niveles superiores.
Consiste en sumar los costos calculados de actividades individuales o paquetes de trabajo para determinar una lneabase de costo autorizada. Esta lnea base abarca la totalidad de presupuestos autorizados, pero deja fuera las reservas
de gestin.
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Durante esta etapa se debe de considerar las contingencias para evitar ser
sorprendidos por algunos riesgos.
Suma de costos
-
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Suma de costosLas estimaciones de costos se suman por paquetes de
trabajo, conforme con la EDT. Los clculos de costos delos paquetes de trabajo luego se suman para los niveles
superiores de componentes de la EDT, tales como las
cuentas de control, y por ltimo para todo el proyecto.
Anlisis de ReservaLas reservas para contingencias son asignaciones para cambios no previstos, pero potencialmente necesarios, que
pueden resultar de riesgos identificados en el registro de riesgos. Las reservas de gestin son presupuestosapartados para cambios no previstos al alcance y al costo del proyecto. El Project Manager debe conseguir la
aprobacin antes de comprometer o gastar la reserva de gestin.
-
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Relaciones Histricas
Cualquier relacin histrica que d como resultado estimaciones paramtricas o anlogas conlleva el uso de
caractersticas (parmetros) del proyecto para generar modelos matemticos que permitan predecir loscostos de la totalidad del proyecto. Estos modelos pueden ser simples (Ej: el modelo de costo de una casa,
hallado el costo por m2 de construccin y los metros totales del lote) o complejos (Ej: modelo de costo de un
-
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1 2 3
1.11.2
1.3
2.12.2
2.2.12.2.2
3.1
desarrollo de software con distintos factores y criterios de costos a evaluar). El costo y exactitud de estos
modelos varan ampliamente. Es ms probable que sean confiables cuando:
la informacin histrica usada en ellos es precisa,
los parmetros usados en ellos son cuantificables o medibles, y
losmodelossonescalables(funcionanigualparaproyectosgrandesypequeos)yparalasfasesdel
proyecto.
Conciliacin del Lmite del FinanciamientoEl gasto de fondos debe concordarse con los lmites
de financiamiento determinados sobre el
-
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desembolso de fondos para el proyecto. Un cambio
entre los lmites de financiamiento y los gastosplanificados necesitar en algunos casos la
reprogramacin del trabajo para regular dichos
gastos. Esto puede hacerse aplicando lmites de
fecha impuestas para el trabajo en el cronograma
del proyecto.
Gastos de Fondos
Lmite de Financiamiento
$
El Control de Costos del Proyecto, busca las causas de las variaciones positivas y
negativas, y es parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Abarca:
-
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Influir en los factores que generan cambios en la lnea base de costo.
Comprobar que todas las solicitudes de cambio se hagan de manera oportuna.
Administrar los cambios reales cundo y conforme sucedan.
Comprobar que los gastos no sobrepasen el financiamiento autorizado para el
proyecto, tanto por periodo como total.
Supervisar el desempeo de los costos para detectar y entender las variaciones
respecto a la lnea base aprobada de costo, etc.
Gestin del Valor Ganado: Earned Value Management (EVM)(Herramientas y Tcnicas)
Mtodo para cuantificar el desempeo.
Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma como apoyo al equipo de direccin del proyecto
para analizar y cuantificar el desempeo y el progreso del proyecto.
Metodologa de direccin de proyectos que necesita la constitucin de una lnea base integrada con respecto a la cual
-
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Metodologa de direccin de proyectos que necesita la constitucin de una lnea base integrada con respecto a la cual
se puede cuantificar el desempeo durante el desarrollo.
Los principios de la EVM son aplicables a todo proyecto, en cualquier clase de industria.
La EVM establece y supervisa 3 dimensiones vitales para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control:
a) Valor Planificado (PV) b) Valor Ganado (EV) c) Costo Real (AC)
Valor Planificado (Planned Value: PV): Es el presupuesto aprobado reservado al trabajo a realizarse paracompletar una actividad o un componente de la EDT. Abarca el trabajo pormenorizado aprobado, y el presupuestopara dicho trabajo aprobado, asignado por fase durante el ciclo de vida del proyecto. La totalidad del PV es ladenominada lnea base para la medicin del desempeo (PMB). El Valor Planificado Total para el proyecto esllamado presupuesto hasta la conclusin (BAC).
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Valor ganado (Earned Value: EV): Es el valor del trabajo completado expresado en trminos del presupuestoaprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la EDT. Es el trabajoautorizado que se ha completado, ms el presupuesto autorizado para dicho trabajo completado. El EV medido debecorresponderse con la lnea base del PV (PMB) y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un
componente. El EV describe el porcentaje completado de un proyecto. Se establecen criterios de medicin para cadacomponente de la EDT, a fin de medir el trabajo en curso. Los directores del proyecto monitorean los incrementos del EVpara determinar el estado actual, como el total acumulado del EV para establecer las tendencias de desempeo a largoplazo.
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Costo real (Actual Cost: AC): Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registradodurante la ejecucin del trabajo realizado para una actividad o componente de la EDT. Es el costo total en el quese ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El AC debe corresponderse, por su definicin, conlo que haya sido presupuestado para el EV (Ejm: slo horas directas, slo costos directos o todos los costos,incluidos los costos indirectos). El AC no tiene lmite superior; se medirn todos los costos en los que se incurrapara obtener el EV.
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Variacin del Cronograma (Schedule Variance: SV):Es una medicin del desempeo en el cronograma de un proyecto.En la EVM, la variacin del cronograma es una mtrica indispensable, ya que puede mostrar un atraso del proyectocon respecto a la lnea base del cronograma.La variacin del cronograma, en la EVM, finalmente ser igual a cero cuando se termine el proyecto, porque ya se
habrn ganado todos los valores planeados.En la EVM, las variaciones del cronograma se emplean mejor junto con la planificacin segn el mtodo de la rutacrtica (CPM) y la gestin de riesgos. Ecuacin: SV = EV PV
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