Aimi Balgrige

ANALISIS ORGANISASIASOSIASI IBU MENYUSUI INDONESIA (AIMI )

DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALDRIGETugas Mata Kuliah : Manajemen MutuDosen Pengampu : dr. Sudiro, Dr.PH

Disusun OlehEny Mayasari Dewi

25010112410099MKIA NON REG

MAGISTER KESEHATAN MASYARAKATUNIVERSITAS DIPONEGORO

2013

KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan Puji dan Syukur Kehadirat Allah SWT, atas

berkat, rahmat, dan hidayah-Nya maka penyusun dapat menyelesaikan tugas

outline tesis yang berjudul “ Analisis Organisasi AIMIi dengan Menggunakan

Metode Baldrige ”. Penyusunan tugas ini merupakan salah satu tugas dalam

mata kuliah Manajemen Mutu yang di ampu oleh dr. Dr. Sudiro, DRPH

Analisis ini dibuat dengan menggunakan panduan Baldrige Award

terbaru (2013) dan dengan data-data yang didapatkan dari literatur mengenai

organisasi AIMI. Sesuai arahan dari dosen pengampu, bebrapa data

mengenai dibuat menyesuaikan keperluan karena keterbatasan waktu

sehingga tidak memungkinkan pengumpulan data primer.

Penyusunan tugas ini tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak dan

dalam kesempatan ini pula penyusun ingin mengucapkan terima kasih

khususnya kepada dosen pengampu yang atas bimbingannya kami dapat

menyelesaikan tugas ini serta pada berbagai pihak yang tidak dapat kami

sebutkan satu persatu. Penyusun menyadari bahwa masih banyak

kekurangan dalam penyusunan tugas ini. Oleh karena itu, kami mengucapkan

maaf yang sebesarnya apabila terdapat hal-hal yang kurang berkenan. Akhir

kata, penulis mengharapkan agar tugas ini dapat bermanfaat bagi pembaca

dan dapat menambah wawasan pengetahuan ilmu.

Semarang, Juni 2013

Penulis

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...............................................................................................................2

DAFTAR ISI.............................................................................................................................3

BAB I.......................................................................................................................................5

BALDRIGE AWARD................................................................................................................5

A. Pengertian................................................................................................................5

B. Sejarah Baldrige Award..........................................................................................5

C. Tujuan Kriteria Baldrige..........................................................................................6

D. Tujuh Kriteria Baldrige............................................................................................7

E. Sebelas Nilai Inti Kriteria Baldrige.............................................................................9

F. Tahapan Self Assesment Baldrige Criteria.............................................................10

BAB II....................................................................................................................................21

PROFIL ORGANISASI..........................................................................................................21

ASOSIASI IBU MENYUSUI INDONESIA (AIMI)...................................................................21

A. Latar Belakang AIMI..............................................................................................21

B. Visi AIMI..................................................................................................................21

C. Misi AIMI.................................................................................................................22

D. Stuktur Organisasi Aimi........................................................................................22

E. Cabang AIMI...........................................................................................................23

F. Program Utama AIMI.............................................................................................23

G. Sumber Daya Manusia..........................................................................................23

H. Kinerja AIMI ( Laporan tahun 2011 ).....................................................................24

BAB III...................................................................................................................................28

SELF ASSESMENT AIMI DENGAN METODE BALDRIGE.................................................28

A. Penjabaran Kriteria...................................................................................................28

B. Perhitungan Skor.........................................................................................................30

C. Kesimpulan..............................................................................................................31

DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................................32

LAMPIRAN.............................................................................................................................33

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | 4

BAB IBALDRIGE AWARD

A. PengertianMalcolm Baldrige National Quality Award merupakan penghargaan atas mutu kinerja

yang diberikan kepada organisasi di Amerika Serikat. Namun dalam makalah ini

akan lebih membahas mengenai penilaiannya atau disebut juga Baldrige

Assessment. The Baldrige Assessment adalah salah satu tools untuk meningkatkan

kinerja organisasi secara keseluruhan dan terus-menerus dengan menggunakan

pengukuran dan memberikan feedback mengenai kinerja organisasi dalam

menyediakan produk dan jasa yang berkualitas.

Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence atau Kriteria Baldrige

merupakan penuntun bagi suatu perusahaaan untuk mencapai kinerja bermutu tinggi

yang terdiri dari 7 kriteria yaitu Kepeminpinan; Perencanaan Strategis; Fokus pada

Pelanggan; Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan; Fokus pada

Tenaga Kerja; Manajemen Proses; dan Hasil.

B. Sejarah Baldrige AwardPada akhir 1980-an, pemerintahan Reagan memulai tugas untuk mengidentifikasi

bagaimana perusahaan Amerika bisa menjadi lebih efektif dalam era global. Selama

ini, perusahaan-perusahaan Jepang yang melebihi Amerika perusahaan di bidang

inovasi, produksi, dan kualitas, terutama dalam industri otomotif. Tren ini terus

berlangsung sampai sekarang, dengan Toyota cepat menjadi pembuat mobil

terbesar di dunia.

Presiden Reagan menugaskan Menteri Perdagangan Malcolm Baldrige (1981-1987)

untuk mengembangkan seperangkat kriteria yang akan memimpin bisnis Amerika ke

abad 21. Pemerintah mencari sebuah nama untuk penghargaan sampai kematian

tragis Baldrige dalam kecelakaan rodeo pada tahun 1987. Hukum Publik 100-107,

yang ditandatangani menjadi undang-undang pada 20 Agustus, 1987, menciptakan

Malcolm Baldrige National Quality Award dan menerima dukungan utama dari

Yayasan untuk Malcolm Baldrige National Quality Award. Yayasan menerima dana

dari Kongres melalui Menteri Perdagangan.

Program Baldrige resmi dimulai pada tahun 1988, pada awalnya dirancang untuk

mempromosikan Total Quality Management (TQM) sebagai pendekatan yang terbaik

untuk meningkatkan dan memulihkan daya saing untuk perusahaan Amerika.

Program ini berkembang dan diperluas untuk mencakup daerah seperti

kepemimpinan dan manusia sumber daya. TQM mendefinisikan budaya organisasi

yang didedikasikan untuk pelatihan, perbaikan terus-menerus, dan kepuasan

pelanggan. TQM bercokol di banyak organisasi hari ini sebagai bagian dari warisan

Dr W. Edwards Deming, yang diartikulasikan empat prinsip untuk memandu kinerja

organisasi. Keempat prinsip tersebut adalah: melakukannya dengan benar pertama

kalinya, mendengarkan dan belajar dari pelanggan dan karyawan, perbaikan terus

menerus suatu hal sehari-hari, dan membangun kerja sama tim, kepercayaan, dan

saling menghormati. Saat nilai yang dirasakan dari TQM sebagai model bisnis telah

berkurang di beberapa daerah, Kriteria Baldrige, awalnya dirancang untuk bisnis,

telah berkembang untuk mengatasi pendidikan, organisasi pelayanan kesehatan,

dan perusahaan jasa. Kriteria Baldrige terus berkembang dan menghasilkan standar

khusus untuk penampang yang lebih besar dari organisasi. Kini Metode Baldrige

sudah termasuk fokus pada organisasi nirlaba dan pemerintah.

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | BALDRIGE AWARD 6

Awalnya Kriteria Baldrige tampak memberikan manfaat yang signifikan untuk

organisasi, para eksekutif tdak sependapat tentang nilainya. Satu studi, yang

dilakukan oleh Louis Harris & Associates, menemukan bahwa beberapa CEO

percaya Kriteria Baldrige menjadi sangat berharga (67%) sementara yang lain

merasa sangat berharga (79%) untuk merangsang peningkatan kualitas dan daya

saing perusahaan di Amerika. Sejak 2003, lebih dari 50 negara telah mengadopsi

Kriteria Baldrige sebagai dasar untuk penghargaan kualitas mereka sendiri dalam

upaya untuk meningkatkan daya saing mereka di pasar global karena fakta

menunjukkan bahwa Kriteria Baldrige memiliki aplikasi untuk semua jenis organisasi

di banyak bagian dunia.

C. Tujuan Kriteria Baldrige1. Membantu meningkatkan praktik-praktik kinerja organisasi, kemampuan dan

hasil-hasil.

2. Memudahkan komunikasi dan sharing informasi tentang praktik-praktik terbaik di

antara organisasi-organisasi.

3. Sebagai alat manajemen untuk memahami dan mengelola kinerja serta sebagai

pedoman perencanaan dan kesempatan untuk pembelajaran.

D. Tujuh Kriteria BaldrigeTerdapat tujuh kategori yang dinilai dalam Baldrige Assessment, yaitu:

1. Kepemimpinan/ Leadership (120 poin)

2. Perencanaan Strategik/ Strategic Planning (85 poin)

3. Fokus Pelanggan/ Customer Focus (85 poin)

4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan/ Measurement, Analysis,

and Knowledge Management (90 poin)

5. Fokus Tenaga Kerja/ Workforce Focus (85 poin)

6. Fokus operasi kerja/ Operation Focus (85 poin)

7. Hasil-hasil/ Results (450 poin)

Skor total dari Baldrige assessment adalah 1000 poin. Berikut ini adalah penjelasan

dari masing-masing kriteria dalam Baldrige assessment:


1. Leadership (120 poin)

Kepemimpinan menunjukkan bagaimana para pemimpin senior bisa memandu

dan menopang organisasi, mengatur visi organisasi, nilai-nilai, dan ekspetasi

performance. Perhatian diberikan kepada bagaimana para pemimpin senior

berkomunikasi dengan staff, mengembangkan masa depan para pemimpin, dan

menciptakan suatu lingkungan yang mendorong perilaku etis dan formance yang

tinggi. Kategori ini juga meliputi sistem penguasaan organisasi, di mana

penguasaan organisasi dilakukan secarara sah dan bertanggung jawab etis

kepada publik, mendukung masyarakatnya, dan juga menyokong kesehatan

masyarakat. Kategori Leadership dibagi ke dalam dua sub kategori/item yang

akan dijelaskan sebagai berikut:

a. Senior Leadership

b. Governance and Societal Responsibilities

2. Strategic Planning (85 poin)

Kategori perencanaan strategis menguji bagaimana cara mengembangkan

sasaran hasil dan rencana tindakan strategis. Hal yang juga diuji adalah

bagaimana cara memilih sasaran hasil dan rencana tindakan yang strategis untuk

disebarkan dan diubah jika keadaannya berubah, dan bagaiamana kemajuan

dalam mengukurnya. Kategori Strategic Planning kemudian dibagi kedalam dua

item yaitu sebagai berikut:

a. Strategy Development (40 poin)

b. Strategy Implementation (45 poin)

3. Customers Focus (85 poin)

Fokus terhadap pelanggan menguji bagaimana suatu organisasi

menentukan kebutuhan, harapan, dan pilihan pelanggan. Hal lainnya yang diuji

adalah bagaimana organisasi membangun hubungan pelanggan, menentukan

faktor pokok yang mendorong ke arah tujuannya, kepuasan dan kesetiaan

pelanggan dan juga ekspansi ke pelayanan kesehatan dan perluasan. Kategori ini

selanjutnya dibagi lagi menjadi dua item, yaitu:

a. Voice of The Customer (45 poin)

b. Customer Engagement (40 poin)

4. Measurement, Analysis, and Knowledge Management (90 poin)


Kriteria measurement, analysis, and knowledge ini menguji bagaimana suatu

organisasi memilih, mendapatkan, menganalisa, mengatur, dan mengembangkan

data, informasi, dan aset pengetahuan yang dimilikinya. Selain itu juga menguji

bagaimana suatu organisasi meninjau ulang performanya. Dalam kriteria ini

terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan

scoring, yaitu:

a. Measurement, Analysis, and Improvement of Organization Performance (45

poin)

b. Management of Information, Knowledge, and Information Technology (45

poin)

5. Workforce Focus (85 poin)

Kriteria workforce focus memeriksa kemampuan organisasi untuk menilai

kapabilitas dan kapasitas tenaga kerja serta membangun lingkungan kerja yang

kondusif untuk kinerja yang baik. Kriteria workforce focus juga melihat bagaimana

organisasi menggerakkan, mengelola, dan mengembangkan potensi tenaga kerja

sejalan dengan misi organisasi, strategi, dan rencana tindakan perusahaan.

Terdapat dua sub kriteria yang akan memudahkan penguji melakukan scoring,

yaitu:

a. Work Environment (40 poin)

b. Workforce Engagement (45 poin)

6. Operation Focus (85 poin)

Kriteria ini menguji bagaimana organisasi mendesain, mengelola, dan

meningkatkan kerja sistem dan proses kerja untuk kepuasan pasien dan

stakeholder serta mencapai keberhasilan organisasi dan keberlanjutannya.

Selain itu juga menguji kesiapan organisasi untuk keadaan darurat. Terdapat dua

sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan scoring.

a. Work System (45 poin)

b. Work Process (40 poin)

7. Organizational Performance Result (450 poin)

Kriteria ini menguji kinerja dan peningkatan dari organisasi dalam lingkup hasil

dari layanan kesehatan dan layanan yang diberikan, kepuasan pasien dan

customer lainnya, kinerja dari financial dan pasar, hasil-hasil dari staff dan sistem

kerja, kinerja operasional, tanggung jawab kepemimpinan dan masyarakat.

Tingkat dari kinerja ini juga akan diuji oleh para pesaing dan organisasi lainnya

yang bergerak dalam bidang yang sama, yaitu layanan kesehatan. Dalam kriteria


ini terdapat lima sub kriteria yang akan memudahkan penguji dalam melakukan

scoring.

a. Health Care and Process Outcomes (100 poin)

b. Customer-Focused Outcomes (90 poin)

c. Workforce-Focused Outcomes (80 poin)

d. Leadership and Governance Outcomes (80 poin)

e. Financial and Market Outcomes (80 poin)

Ketujuh kriteria penilaian atau pengukuran kinerja dari Baldrige assessment

dapat digunakan oleh industri jasa pelayanan kesehatan yang disebut

Performance Excellence for Health Care Based on MBNQA.

E. Sebelas Nilai Inti Kriteria BaldrigeKriteria tersebut diatas dibangun berdasarkan landasan dari 11 konsep yang

dirangkum sebagai berikut :

1. Kepemimpinan Visioner (Visionary Leadership)

2. Keunggulan yang Didorong / Digerakkan Pelanggan (Customer – Driven

Excellent

3. Pembelajaran Organisasi dan Pribadi (Organizational and Personal Learning)

4. Pemberian nilai karyawan dan mitra kerja (valuating workforce members and

partners)

5. Ketangkasan (Agility)

6. Berfokus pada Masa Depan (Focus on the Future)

7. Manajemen untuk Inovasi (Managing for Innovation)

8. Manajemen berdasarkan Fakta (Management by Fact)

9. Tanggung Jawab Sosial (Sosial Responsibility)

10. Berfokus pada Hasil-hasil dan Penciptaan Nilai (Focus on Results and Creating

Values)

11. Sistem Perspektif (Perspective systems)


F. Tahapan Self Assesment Baldrige Criteria1. Pengumpulan Data

2. Penyusunan Profil Oganisasi

Profil organisasi menguraikan elemen yang paling penting organisasi dan

membantu menentukan, berdasarkan kriteria kelas dunia, seberapa dekat itu

adalah untuk menjadi besar. Profil tersebut memiliki dua topik utama: deskripsi

organisasi dan situasi organisasi. Deskripsi organisasi membahas dua isu

utama, lingkungan organisasi dan hubungan organisasi. Situasi Organisasi

melihat lingkungan yang kompetitif, strategis tantangan, dan sistem peningkatan

kinerja. Profil Organisasi membahas status terkini. Sebuah organisasi yang tidak

bisa memuaskan menjawab pertanyaan yang ditemukan dalam profil mungkin

harus menghabiskan lebih banyak waktu di refleksi dan diskusi dalam rangka

menyelaraskan alasan mengapa organisasi ada dan apa yang ingin dicapai.


3. Penilaian berdasarkan kriteria

Matriks Self Assestment Baldrige Criteria oleh Dennis Leonard

Skor Kepemimpinan Rencana Strategis Fokus Pelanggan dan

Pasar

Informasi dan

Analisis

Fokus Karyawan Manajemen Proses Hasil

1 Managemen

membuat keputusan

secara individual.

Mempromosikan

pengembangan

organisasi tapi tidak

ada sistem yang

jelas. Target

ditetapkan. Informasi

tidak digunakan.

Manajemen tidak

terlihat bermutu

Rencana bisnis

hanya berorientasi

uang. Rencana

tidak terkomunikasi

secara luas, Ada

pernyataan misi.

Tidak ada

pendekatan

sistematis untuk

meninjau review

visi, misi, nilai dan

rencana strategi

Tidak ada pendekatan

sistematik dalam

menentukan target

pelanggan. Informasi

tidak digunakan dan

hanya berdasar pada

komlplain pelanggan.

Perbaikan

dilaksanakan tapi tidak

menyelesaikan akar

masalah. Terbatasnya

ketersediaan data

kepuasan pelanggan

Keputusan dibuat

dengan sedikit

informasi.

Informasi kunci

dipegang oleh

sedikit orang. Tidak

ada pendekatan

sistematis.

Regulasi tidak di

analisa untuk

berubah

sehubungan

dengan

kesempatan

potensial atau

dampak negatif

Proses melacak

persepsi karyawan,

tapi indakan follow

up terbatas. Tidak

ada pendekatan

sistematis. Data 3-

5 tahun tidak

konsisten. Ketidak

hadiran dan

pergantian staff

tinggi. Pelatihan

sedikit sesuai biaya

Tidak ada

pendekatan

sistematis.Terbatasn

ya informasi

berhubungan

dengan proses

kunci. Tidakada

analisis terhadap

teknologi erkini atau

kebutuhan

peralatan. Prosedur

yang ada sedikit.

Perubahan dan

perbaikan dibuat

hanya jika da

masalah

Hasil keuangan

dan non keuangan

teridentifikasi dan

tersedia. Ruang

lingkup hasil

terbatas. Tidak

ada trend

perbaikan dalam

3-5 tahun. Data

persepsi

komunitas

terbatas.

Memonitor

kefektifan

organisasi

2 Pendekatan Dimulai dari Pengumpulan dan Tersedia data, Isue kepuasan Dimulainya Ada sistem yang


sistematis untuk

meningkatkan

kesadaran akan

masalah bisnis di

seluruh

organisasi.

Kesenjangan

Penyebaran besar.

Manajemen

bertindak sebagai

tim untuk mengatur

&

menyebarkan tujuan

jangka pendek &

panjang. Komunikasi

dua arah. Perbaikan

Keterlibatan

kelompok. Etika

bisnis menerapkan

fokus.

pendekatan

sistematis.Mengide

ntifikasi faktor

sukses. Proses

dengan

mengumpulkan

informasi internal

kunci dalam

peninjauan.

Monitoring rencana

bisnis dan tujuan.

Membandingkan

kinerja antara

kinerja masa lalu

dan kinerja

saingan.

Memperhitungkan

kinerja masa

depan.

Kesenjangan yang

besar dalam

penyebaran.

analisis yang sistematis

terhadap koplain

pelanggan.

Terididentifikasinya

ukuran kunci. Fokus

pada membangun

hubungan dan rekanan.

Kesenjangan yang

besar pada penyebaran

sering di

diskusikan tapi

jarang digunakan

dalam perbaikan.

Memulai

pendekatan

sistematis. Fokus

pada target waktu,

itegritas,

reliabilitas, akurasi

keamanan dan

kerahasiaan Riset

Pasar up to date,

relevan dan

digunakan.

Penilaian kekuatan

dan kesempatan

karyawan

teridentifikasi.

Bentuk awal dari

pendekatan sistem.

Manajemen

menyadari

kesuksesan

berasal dari

karyawan.

Kesenjangan yang

besar dalam

penyebaran.

Adanya pelatihan

dan terarah

sebagai strategi

dalam

pernecanaan

karyawan. Tingkat

pendidikan dan

pengalaman kerja

di pertimbangkan

pendekatan

sitematik. Seluruh

proses kunci

teridentifikasi dan

terdokumentasi.

Kesempatan untuk

perbaikan dinilai.

Ada kesenjangan

besar. Kesadaran

penggunaan

teknologi baru,

merubah kebutuhan

konsumen. Fokus

pada permulaan

perbaikan kinerja

organisasi

mengukur dan

memonitor

indikator keuangan

dan non keuangan.

Beberapa hasil

dilaporkan kritis..

Indikasi perbaikan

di beberapa area.

Kinerja kunci

outcome di

tentukan


3 Pendekatan Efektif

sistematis &

responsif.

Manajemen

mengembangkan

& Mendukung

peningkatan tim.

Manajemen

sepenuhnya

mengkomunikasikan

nilai-nilai dan

strategi vertikal &

horizontal.

Pencegahan &

peningkatan fokus

yang kontinu.

Menetapkan

prioritas.

Mendukung

kelompok-kelompok

masyarakat

Pendekatan

inovatif, sistematik

dan responsif.

Berubah dari

mengatasi masalah

menuju mencegah

dan perbaikan

berkelanjutan.

Tahap awal

penyebaran.

Pengumpulan data

dan analisis

kepuasan pesaing

dan pelanggan.

Hasil terkomunikasi

secara luas

Pendekatan inovatif,

sistematik dan

responsif. Berubah

dari mengatasi

masalah menuju

mencegah dan

perbaikan

berkelanjutan. Tahap

awal penyebaran

dalam pendekatan

sistematis untuk

menyatukan kesadaran

terhadap peran

pelanggan dan pasar

dalam posisi

persaingan.

Pengumpulan data dan

analisis kepuasan

pesaing dan

pelanggan.

Dalam Proses

menyebarkan info

yang berhubungan

dengan vendor,

pelanggan dan

karyawan.

Berubah dari

mengatasi masalah

menuju mencegah

dan perbaikan

berkelanjutan.

Tahap awal

penyebaran dalam

pendekatan

sistematis untuk

menyatukan

kesadaran

terhadap peran

pelanggan

Proses responsif,

efektif sistematik

dalam

menciptakaninform

asi komunikasi dua

arah. Karyawan

menunjukan

keaktifan. Data

digunakan untuk

menetapkan target

dan rencana aksi.

Perhatian pada

keragaman, idea

dan rencana

sukses. Fokus

proaktif. Tahap

awal penyebaran

Pendekatan

sistematis dan

responsif untuk

mengevaluasi

keefektifann dan

nilai tambah proses.

Berubah dari

mengatasi masalah

menuju mencegah

dan perbaikan

berkelanjutan.

Transfer

pembelajaran dari

proyek organisasi

yang lalu

Hasil

dikomunikasikan

pada seluruh

karyawan sebagai

dasar indikator

perbaikan. Hasil

dimasukkan dalam

banyak aspek kritis

dalam organisasi.

Perbaikan dalam 3-

5 tahun tampak

dalam laporan.

Target ligkungan

ditetapkan, data

terkumpulkan


setempat

4 Berkembang dengan

baik di banyak area.

Pendekatan

sistematis berdasar

fakta.Manajemen

membentuk

perbaikan tim,

mengecek

kemajuan, dan

memberikan waktu

pengenalan.

Meriview kinerja

organisasi. Menilai

persepsi komunitas

Berdasar fakta,

pendekatan

penyebaran yang

efektif di banyak

area untuk

menjamin proses

ditinjau.

Mempromosikan

pemahaman visi.

Strategi, kebijakan,

dan tanggung

jawab pada seluruh

stake holder.

Komunikasi efektif

dan efisien

Relevansi tujuan untuk

kepuasan pelanggan

terlihat jelas.

Pendekatan sistem

berbasis fakta myebar

di banyak area.

Persepsi pelanggan

terkumpul. Rencana

aksi memiliki target

waktu, tanggung jawab

terlihat jelas.

Keputusan dibuat

berdasarkan fakta.

Stok, material dan

lain-lan yang

berhubungan

dengan kebutuhan

pelanggan

terhubung dengann

manajemen

proyek.

Pendekatan sistem

efektif berbasis

fakta, penyebaran

yang baik di

banyak area

Pendekatan sistem

efektif berbasis

fakta. Jaringan

kuat untuk

kepuasan

karyawan. Sistem

penilaian yang

efektif.

Kesenjangan

ketrampilan

teridentifikasi,

terencana dan

tertinjau .

Dukungan

pelatihan dan

penguatan dalam

pekerjaan. Target

ditetapkan

Penyebaran yang

baik, Tujuan fokus

pada kunci

perbaikan dengan

penetapan target.

Fokus pada inovasi.

Pendekatan

sistematis efektif

berbasis fakta.

Kerjasama dengan

suplier. Fokus pada

ketangkasan untuk

masa depan

Trend digunakan

sebagai indikator

monitoring berkala

dan target

perbaikan. Trend

perbaikan yang

baik dalam 3-5

tahun berdasar

perbandingan

kelas dunia

5 Evaluasi sistematis

berbasis fakta,

proses perbaikan,

Sumberdaya

tersedia untuk

upaya perbaikan.

Kebutuhan untuk

menemukan kepuasan

pelanggan

Pengumpulan dan

analisa data untuk

pandangan yang

Evaluasi

berdasarfakta,

perbaikan sistem.

Terarah dengan

kebutuhan

organisasi.

0% target tercapai.

Tidak ada kinerja

negatif. Trend


terarah dengan

kebutuhan

organisasi, Proses

menjamin hubungan

baik dengan

pelanggan dan

suplier. Penyebaran

yang baik, Manajer

terlihat sebagai

teladan perbaikan.

Budaya

menguatkan, agility,

mengambil resiko

dan belajar

Terarah dengan

keperluan

organisasi.

Evaluasi

berdasarfakta,

perbaikan sistem.

Tersebar baik

seluruhnya.Strategi

mempertimbangka

n model Baldrige.

Komunikasi dua

arah termonitor

dan diperbaiki.

berhubungan dengan

rencana strategis dan

rencana operasional.

Penyebaran luas.

Evaluasi berbasis fakta

untuk perbaikan.

Pertemuan dengan

pelanggan menjadi

fokus kunci

akurat tentang

kompetitor

digunakan sebagai

rencana bisnis.

Proses mengenali

sumberdaya

tambahan yang

bida meguatkan

keuntungan

persaingan.

Evaluasi dan

perbaikan proses

berbasis fakta.

Terarah dengan

kebutuhan

organisasi.

Penyebaran yang

baik

Terarah dengan

kebutuhan

organisasi.

Kepuasan

karyawan

meningkat dalam

trend positif selama

3-5 tahun.

Beberapa target

tercapai.

Mengurangi

kesalahan,

kerusakan, limbah,

lama siklus

perbaikan,

responsi dan

kinerja terkait

langsung dengan

perbaikan

pembelajaran

Kebutuhan

pelanggan

terhubung dengan

proses. Penyebaran

yang baik. Sistem

Manajemen mutu,

misal IS)9000 dan

Sistemm

manajemen

Lingkungan (ISO

140000) tersedia.

Evaluasi berbasis

fakta dan proses

perbaikan

kunci perbaikan

pada hampir

semua aea kritis

adalah pelanggan,

pasar dan syarat

proses terbukti.

Banyak trend

sebading dengan

kelas

dunia.Prioritas

dalam menemukan

kebutuhan

pelanggan nampak

dalam strategi

proses

6 Perbaikan sistematis

yang berkelanjutan

Proses penilaian

relevansi strategi,

Evaluasi sistematis

menggunakan

Proses mengenali,

menilai dan

Tidak ada

kesenjangan dalam

Mengevaluasi

seluruh proses lewat

Perbaikan dan

trend negatif


dan menggunakan

pembelajaran dan

inovasi organisasi.

Tidak ada

kesenjangan

penyeberan.

Manajer senior

menampakkan mutu

yang tinggi

kebijakan dan

encana berdasar

hasil bisnis.

Pembelajaran

organisasi. Tidak

ada kesenjangan

penyebaran,

Budaya baru

berkembang.

perbaikan

berkelanjutan dan

pembelajaran untuk

fokus pada kepuasan

pelanggan. Tidak ada

kesenjangan pada

penyebaran

mengevaluasi

teknologi baru dan

dampaknya.

Evaluasi sistematis

digunakan untuk

perbaikan dan

pembelajaran

organisasi

penyebaran. Iklim

berdasar

perkembangan

personal.

Perubahan

berdampak pada

karyawan. Fokus

pada pembelajaran

organisasi

perbaikan

berkelanjutan dan

pembelajaran

organisasi.

Beberapa bukti

dalam perbaikan

proses. Tidak ada

kesenjangan dalam

penyebaran

dievaluasi dan

langsung terkait

dengan

pendekatan yang

memungkinkan.

Penilaian

digunakan dalam

perbandingan

industri kelas dunia


7 Perbaikan sistematis

yang berkelanjutan

dan menggunakan

pembelajaran dan

inovasi organisasi.

Tidak ada

kesenjangan

penyebaran.

Manajer senior

menampakkan mutu

yang tinggi

Modifikasi strategi

dan kebijakan

sebagai hasil dari

menjadi proaktif.

Level organisasi

pada analisis dan

evaluasi , berbagi

hasil.

Mengembangkan

sistem evaluasi

yang terintegrasi

Ada bukti perbaikan

Perbaikan terintegrasi

dgn sistem evaluasi.

Selurug karyawan

memahami dan terlibat

dalam pencapaian

target pelanggan.

Standar penilaian lintas

industri

Penilaian menuju

yang terbaik di

kelasnya,fokus

pada indikator

kunci perbaikan.

Bukti yang jelas

dalam perbaikan

terintegrasi dalam

sistem evaluasi.

Hasil di analisis

dan berbagi info

dalam tingkat

organisasi

Penilaian tampak

pada kepuasan

karyawan yang

tinggi. Tingkat

organisasi pada

analisis dan

berbagi info. Bukti

yang jelas dalam

perbaikan dan

peningkatan sistem

evaluasi

Bukti yang jelas

dalam perbaikan

sistem evaluasi.

Penggunaan ukuran

kunci untuk

melanjutkan

evaluasi dan

memperbaiki proses

dan nilai pada

konsumen.

Menggunakan tim

lintas fungsional

Target penilaian

menciptakan target

perbaikan yang

baru. Data tersedia

untuk stae holder.

Kinerja yang baik

di banyak area

kritis. Target

ditetapkan dan

sebanding dengan

kinerja kelas dunia

8 Fakta- fakta

perbaikan,

mengembangkan

sistem evaluasi

terintegrasi.Memberi

wewenang pada

karyawan. Analisis

organisasi,, berbagi

informasi. Regulasi

Strategy dipahami

oleh seluruh

stakeholder dan

manajer senior

memiliki visi

pemenang. Faktor

kritis termasuk

kepuasan

pelanggan ditinjau

70% target pelanggan

terpenuhi. Upaya

berkelanjutan untuk

mengidentifikasi dan

melampauai kebutuhan

pelanggan. Terintegrasi

dengan rencana

strategi, perbaikan dan

Fokus pada inovasi

dan perbaikan

berkelanjutan.

Penyebaran

penuh. Semua

kebutuhan bisnis

dipertimbangkan.

Tujuan strategi dan

alokasi sumber

Bukti bahwa

karyawan merasa

kontribusinya

bernailai. Hampir

seluruh target

tercapai.

Penyebaran

penuh, tidak ada

kesenjangan.

Kinerja terkait erat

dengan kepuasan

pelanggan. Target

banyak tercapai.

Penyebaran yang

bagus, semua

kebutuhan bisnis

sekarang

dipertimbangkan.

75% target ercapai.

Kinerja sangat

baik. Trend

perbaikan

diteruskan. Banyak

penilaian

menunjukan kineja

yang relatif baik.

Hasil meliputi


dan peraturan yang

lebih baik.

Pengenalan dan

penghargaan yang

proaktif pada

karyawan

di semua level.

Penyebaran tiadk

ada kesenjangan.

proses inovasi daya diperlukan

untuk

mengakomodasi

penentuan

kebutuha dan

pengambilan

tindakan

Semua bisnis

sekarang

dipertimbangkan.

Hubungan yang

kuat antara

pembelajaran dan

kemampuan

aplikasi dan

ketrampilan praktis

Proses dimiliki oleh

kewenangan

karyawan

seluruh pelanggan,

pesaing pasar,

pemain baru dan

proses

9 Semua bisnis masa

kini dan masa depan

memerlukan

pertimbangan dan

proyeksi untuk

kebutuhan masa

depan yang

potensia. Manajer

secara aktif

mempromosikan

dan

mendemonstrasikan

keikutsertaan dalam

Proses dalam

menganisis strategi

kompetitor dan

mengambil

keuntungan dalam

kompetisi.

Memikirkan

kebutuhan masa

depan.

Memproyeksikan

rencana kebutuhan

masa depan

terintegrasi dalam

Kepuasan pelanggan

tercapai. Memikirkan

masa depanorganisasi.

Merencanakan

potensial pelanggan.

Mencapai standar kelas

atas. Kepercayaan dan

loyalty pelanggan

internal dan eksternal

tingkat tinggi

Mempertimbangka

n semua ebutuhan

bisnis sekarang

dan masa depan.

Data digunakan

untuk menentukan

trend dalam

mebuatn proyeksi,

rencana skenario,

brainstorming dan

kerjasama untuk

menambah

identifikasi

Pertimbangan

pada seluruh

kebutuhan masa

depan dan

proyeksi untuk

dampak masa

depan bagi

karyawan dan

seluruh

persyaratan

pelatihan. Aryawan

dan keluarga

merasa menjadi

Proses analisis nilai

tambah di atur dan

dperbaiki. Semua

target tercapai.

Rencana untuk

kebutuhan

pelanggan internal

dan eksternal,

suplier serta

rekanan. Kenaikan

berkelanjutan dan

perbaikan inovasi

Semua target

tercapai.

Melanjutkan

perbaikan di 25%

trend.Kinerja

sangat baik. Trend

perbaikan

diteruskan. Banyak

penilaian

menunjukan kineja

yang relatif baik.

Hasil meliputi

seluruh pelanggan,


peningkatan

kualitas.

Kepemimpinan

terbukti visioner

rencana strategi kebutuhan dan

outcome potensial

di masa depan

bagian dari

orgaisasi.

Lingkungan dang

inovatif,

pembelajaran lintas

–fungsional

yang dinamis pesaing pasar,

pemain baru dan

proses

10 Semua pimpinan

proaktiv menjaga

perbaikan, budaya

dan etos kerja.

Pendekan sistemativ

dan responsif

penuh dalam

mempertimbangkan

kebutuhan masa kini

dan masa depan.

Menyebar luas,

tanpa kelemahan.

Evaluasi berdasar

fakta yang kuat

dalam memperbaiki

proses .

Strategi tercapai.

Fokus perbaikan

berkelanjutan.

Pendekatan

responsif

sistematis

mempertimbangka

n multi –issue.

Menyebar luas ,

tanpa kelemahan.

Evaluasi berdasar

fakta yang kuat

dalam

memperbaiki

proses .

Pembelajaran

Terlampauinya seluruh

target kepuasan

pelanggan. Pendekatan

sistem responsif penuh.

Penyebaran luas tanpa

kelemahan. . Evaluasi

berdasar fakta yang

kuat dalam

memperbaiki proses .

Pembelajaran

organisasi luas. Bukti

kesempurnaan

Semua sumber

daya terarah

dengan strategis,

fokus pada

inovasi,Pendekata

n sistematis

responsif merubah

kebutuhan bisnis.

Penyebaran

penuh, tanpa

kelemahan.

Evaluai berbasis

data yang kuat,

proses perbaikan.

Pembelajaran

organisasi luas.

Pedekatan

responsif untuk

mengubah

kebutuhan bisnis

dan dampak pada

karyawan.

Menyebar penuh,

tanpa kelemahan.

Evaluasi berdasar

fakta yang kuat

dalam

memperbaiki

proses . Tingkat

kepuasan kelas

atas. Integrasi

Melampaui semua

target. Pendekatan

sitematis responsif

penuh

mempertimbangkan

multiple issue dan

kebutuhan masa

depan. Kebutuhan

stakeholder

terpenuhi Pelanggan

merasa mudah dan

untung untuk

melakukan bisnis.

Perbaikan yang kuat

dalam proses.

Evaluai berbasis

Melampaui semua

target. 50%

menunjukkan

perbaikan

berkelanjutan.

Dipandang kelas

dunia dalam

berbagai aspek.

Hasil terkait jelas

dengan

pendekatan yang

memungkinkan.

Kepemimpnan

partisipatif dalam

publik. Dikenal

sebagai contoh


Pembelajaran

organisasi luas.

Tanggung jawab

sosial

organisasi luas Proses terintegrasi

dan perbaikan

yang tetap

lintas organisasi data yang kuat,

proses perbaikan.

Pembelajaran

organisasi luas.

dalam pendidikan,

komunitas riset,

dan lingkungan

praktisi perbaikan

industri.


4. Skoring dan Kriteria

Selanjutnya dinilai dan dimasukkan dalam tabel skor sebagai berikut

( sumber Baldrige Award 2013 ):

No Kriteria Baldrige Bobot Skor Jumlah

1 Leadership 12

2 Strategic Planning 8.5

3 Customer and Market Focus 8.5

4

Measurement, Analysis and

Knowledge 9

5 Workforce focus 8.5

6 Proses Management 8.5

7 Result 45

Total Point

Kriteria organisasi berdasarkan Baldrige Assessment

Skor yang

Diperoleh Kriteria Kategori

876-1000 World Leader Excellent

776-875 Benchmark Leader Excellent

676-775 Industry Leader Excellent

576-675 Emerging Industry Leader Average

476-575 Good Performance Average

376-475 Early Improvment Average

276-375 Early Result Poor

0 -275 Early Developmant Poor


BAB IIPROFIL ORGANISASI

ASOSIASI IBU MENYUSUI INDONESIA (AIMI)

A. Latar Belakang AIMIAsosiasi Ibu Menyusui Indonesia (AIMI) terbentuk dari kepedulian beberapa ibu

mengenai pentingnya pemberian Air Susu Ibu (ASI) untuk bayi secara eksklusif selama

6 bulan dan dilanjutkan hingga 2 tahun. Saat ini dukungan untuk ibu yang memberikan

ASI kepada bayinya dirasakan kurang, baik itu perhatian dan dukungan dari

pemerintah, masyarakat umum dan instansi swasta.

Selain itu upaya sosialisasi mengenai pentingnya ASI bagi kesehatan dan imunitas bayi

serta penyebaran informasi mengenai ASI dinilai masih sangat kurang. Kondisi ini

diperparah pula dengan belum adanya dukungan kepada keluarga Indonesia, terutama

ibu-ibu untuk mendapatkan akses informasi selengkap mungkin mengenai ASI baik dari

rumah sakit tempat melahirkan dan tenaga kesehatan.

AIMI, Asosiasi Ibu Menyusui Indonesia adalah organisasi independen dan nirlaba yang

didirikan atas dasar kelompok pendukung dari ibu untuk ibu. AIMI bertujuan untuk

menyebarkan pengetahuan dan informasi tentang pemberian ASI, di samping juga

untuk meningkatkan persentase ibu menyusui dan bayi yang mendapatkan ASI di

Indonesia. AIMI didirikan pada tanggal 21 April 2007 di Jakarta oleh 22 ibu muda yang

memiliki keperdulian pada laktasi dan berkehendak untuk memberi dukungan pada

setiap ibu yang ingin menyusui bayinya

B. Visi AIMI1. Untuk menaikkan prosentase angka ibu-ibu menyusui di Indonesia.

2. Untuk menaikkan prosentase bayi yang diberikan ASI eksklusif di Indonesia.

3. Agar setiap ibu di Indonesia memiliki bekal pengetahuan dan informasi yang cukup

mengenai pentingnya pemberian ASI kepada bayi mereka.

4. Agar setiap ibu di Indonesia mendapatkan dukungan penuh untuk menyusui bayinya

secara eksklusif selama 6 bulan dan meneruskannya sampai 2 tahun atau lebih.


5. Agar Pemerintah, perusahaan-perusahaan dan pihak ketiga lainnya sadar betul akan

pentingnya ASI dengan mendukung penuh pemberian ASI kepada bayi-bayi di

Indonesia.

6. Agar masyarakat luas mendapatkan informasi dan pengetahuan tentang ASI, dan

memberikan dukungan dalam rangka mensukseskan pemberian ASI bagi bayi-bayi

Indonesia.

C. Misi AIMI1. Memberikan informasi, pengetahuan dan dukungan bagi para ibu untuk menyusui

bayinya secara eksklusif selama 6 bulan dan meneruskannya sampai 2 tahun atau

lebih.

2. Memberikan masukkan untuk pemerintahan, perusahaan dan instansi swasta agar

mereka mengetahui pentingnya pemberian ASI, dengan tujuan agar pihak-pihak

tersebut dapat memberikan dukungan bagi suksesnya pemberian ASI.

3. Memberikan pendidikan kepada lingkungan masyarakat akan pentingnya ASI

dengan terus-menerus memberikan pengetahuan dan informasi terkini mengenai

ASI.

4. Mensosialisasikan risiko pemberian susu formula kepada bayi yang berusia kurang

dari 2 tahun.

D. Stuktur Organisasi Aimi


E. Cabang AIMIAIMI telah memiliki enam cabang yaitu AIMI Jabar, AIMI Jatim, AIMI Jateng, AIMI

Sumut, AIMI Sulsel, AIMI Yogyakarta, AIMI Bali, AIMI Riau, AIMI Kalimantan Barat

F. Program Utama AIMITerdiri dari program reguler dan program tahunan, meliputi :1. Kelas laktasi setiap 2 minggu sekali.

2. AIMI melakukan kunjungan ke kantor-kantor/pabrik-pabrik, menyelenggarakan

program sosialisasi untuk mempromosikan aktivitas laktasi dan mendorong

pemberlakuan kebijakan menyangkut laktasi pada manajemen dan karyawan di

tempat kerja (kantor atau pabrik). (AGtO/F),

3. AIMI Berkunjung ke Komunitas, program sosialisasi untuk mendorong aktivitas

laktasi pada komunitas-komunitas tertentu. (AGtC),

4. Konseling (telepon, SMS, e-mail, kunjungan ke rumah-rumah, kunjungan ke

rumah sakit).

5. kASIh Ibu di rumah sakit, program dukungan dari ibu untuk ibu yang

diselenggarkan di rumah sakit-rumah sakit.

6. Lokakarya untuk kelompok-kelompok tertentu/kaum profesional.

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | Terdiri dari programreguler dan program tahunan, meliputi :

25

7. Pelatihan Konselor Laktasi, Modul 40 jam, WHO/UNICEF.

8. Breastfeeding Fair, a yearly event in honour of World Breastfeeding Week.

9. Kelas untuk ibu mengenai pemberian asupan pangan tambahan,

10. Pelatihan konselor Pemberian Pangan untuk Bayi dan Balita,

11. Lokakarya proses menyusui untuk para tokoh agama

12. Pendampingan pada tingkat nasional dan internasional,

13. Pendirian cabang-cabang di tingkat propinsi,

G. Sumber Daya Manusia 1. AIMI memiliki lebih dari 100 relawan (baik di kantor pusat maupun kantor

cabang)

2. 80 konselor laktasi bersertifikat yang berdomisli di berbagai Provinsi, termasuk

beberapa konselor yang juga memegang sertifikasi dari IBCLC (International Board

Certified Consultant in Lactation Consulting/Dewan Konsultan Bersertifikat

Internasional untuk Konsultasi Laktasi).

3. Selama 5 tahun terakhir ini, AIMI senantiasa telah menerima dukungan dari

masyarakat. AIMI pada saat ini memiliki:

a. 37.000 pengikut pada akun Twitter nya (@aimi-asi)

b. lebih dari 13.000 anggota di Facebook

c. lebih dari 10.500 anggota pada milis ASIforBaby

d. lalu-lintas e-mail sebesar 6.000-8.000 e-mail per bulan. Dari hari ke hari, AIMI

membantu keluarga dan masyarakat Indonesia, khususnya semua wanita hamil

dan ibu menyusui, dengan cara-cara berikut:

H. Kinerja AIMI ( Laporan tahun 2011 )Tahun 2011 telah berakhir. AIMI sebagai organisasi nirlaba yang dibentuk, dijalankan,

didanai dan didukung masyarakat merasa perlu meninjau kembali kegiatan dan

capaian-capaian pada 2011 untuk menyusun target dan rencana pada 2012. Sebagai

salah satu wujud tanggung jawab kepada para anggota, donator, sponsor, rekanan dan

seluruh masyarakat, berikut ini secara ringkas rangkuman kegiatan AIMI sepanjang

2011.

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | Tahun 2011 telahberakhir. AIMI sebagai organisasi nirlaba yang dibentuk, dijalankan, didanai dan

didukung masyarakat merasa perlu meninjau kembali kegiatan dan capaian-capaianpada 2011 untuk menyusun target dan rencana pada 2012. Sebagai salah satu wujud

tanggung jawab kepada para anggota, donator, sponsor, rekanan dan seluruhmasyarakat, berikut ini secara ringkas rangkuman kegiatan AIMI sepanjang 2011.

26

1. Penyebaran InformASI

a. Menjaring anggota, jumlah anggota mencapai 1443 orang pada akhir

Desember 2011.

b. Mengadakan workshop, seminar dan penyuluhan gratis dengan

sasaran Ustadz/ah, bidan, Puskesmas dan masyarakat umum di beberapa

kota seperti Jakarta, Bandung, Bogor, Semarang, Purwokerto, Jogjakarta,

Grobogan dan Surabaya.

c. Mengadakan Kelas EdukASI untuk masyarakat umum di Jakarta, Bandung,

Bogor, Bekasi, Cirebon, Semarang, Purwokerto, Jogjakarta, Solo, Tegal,

Cilacap, Surabaya, Sidoarjo, Malang, Lumajang, Jember, Medan, Makassar,

Denpasar dan Pekanbaru.

d. Mengadakan AIMI Goes to Office dan AIMI Goes to Community di Jakarta,

Serang, Bogor, Bandung, Surabaya, Semarang, dan Pati.

e. Menjadi narasumber pada sosialisASI di Kab. Empat Lawang, Sumatera

Selatan atas undangan Bapak/Ibu Bupati.

f. Menjadi narasumber pada pembekalan bidan di Malang, Jawa Timur.

g. Mengadakan Breastfeeding Fair dengan rangkaian talkshow gratis dan diikuti

dengan berbagai kampanye ASI di media cetak dan radio.

h. Bekerjasama dengan situs mommiesdaily.com mempublikasikan 7 artikel

mengenai ASI dan menyusui selama Pekan ASI Sedunia.

i. Meluncurkan buku cerita anak-anak bergambar untuk edukASI dini berjudul

“Mama, Adik Bayi Makan Apa Sih?“

j. Memproduksi, meluncurkan Iklan Layanan Masyarakat dengan tema Ayah

ASI serta menayangkan di media televisi (Metro TV).

2. Peningkatan Kualitas InformASI

a. Merevisi materi dan format Kelas EdukASI.




27

http://www.youtube.com/watch?v=n7qrtVoB3ds

http://kultwit.aimi-asi.org/2011/11/seminar-asi-di-kab-empat-lawang/

http://kultwit.aimi-asi.org/2011/11/seminar-asi-di-kab-empat-lawang/

http://kultwit.aimi-asi.org/2011/03/workshop-ustadz-ustadzah-2/

b. Merampungkan materi AGtO khusus buruh/pabrik.

c. Menyusun materi Kelas MPASI.

d. Menyediakan layanan pijat laktasi untuk kasus khusus dalam konseling

(terbatas di Jakarta).

3. Perluasan Layanan dan Dukungan

a. Menambah lokasi penyelenggaraan Kelas EdukASI, dari 4 provinsi menjadi 8

provinsi.

b. Meresmikan 2 Cabang di luar Jawa: Sumatera Utara dan Sulawesi Selatan.

4. Dukungan terhadap Perumusan Kebijakan dan Regulasi

a. Mengikuti Rapat Dengar Pendapat Umum dengan Komisi IX DPR RI,

mengusulkan dan membahas masalah Rancangan Peraturan Pemerintah

tentang ASI Eksklusif, promosi dan pemasaran produk pengganti ASI serta

kesempatan cuti melahirkan bagi ibu bekerja.

b. Berpartisipasi dalam rapat-rapat finalisasi penyusunan Juknis Peningkatan

Pemberian ASI di Tempat Kerja yang diselenggarakan oleh Kemenkes,

KemenegPP dan Kemenakertrans.

c. Menjadi narasumber dalam SosialisASI Pemberian ASI di Tempat Kerja di

Blitar.

d. Menjadi anggota Tim Pembina Peningkatan Pemberian ASI Jateng untuk

memantaupelaksanaan Pergub 56/2011 tentang ASI Eksklusif.

e. Memberikan masukan untuk Rancangan Perda ASI untuk Gubernur Jawa

Barat.

5. Peningkatan Kompetensi dan Keilmuan Pengurus dan Konselor Laktasi

a. Mengikuti seminar dan workshop Refreshment Modul Konseling Menyusui 40

Jam WHO/Unicef.




28

http://kultwit.aimi-asi.org/2011/12/sosialisasi-pergub-tentang-peningkatan-pemberian-asi/

http://sumut.aimi-asi.org/

b. Mengikuti Training for Trainers Pemberian Makanan bagi Bayi dan Anak

bersama Kemenkes dan Unicef.

c. Mengikuti pelatihan Lactation Massage di Filipina.

d. Mengadakan workshop Teknik Mengajar dan Pendalaman Materi Baru bagi

Konselor Laktasi pengajar Kelas EdukASI.

e. Memiliki 3 orang Konselor Laktasi dengan sertifikat IBCLC (International

Board Certified Lactation Consultants).

f. Mengikuti pelatihan MoT IYCF Community Counselors bersama delegasi dari

Bangladesh dan Timor Leste.

6. Kerjasama Dalam Negeria. Kerjasama dengan Kemang Medical Care Jakarta dalam penyelenggaraan

program kelompok pendukung ibu menyusui ”kASIh Ibu”.

b. Kerjasama riset dengan Save The Children dalam pemantauan implementasi

kebijakan menyusui di provinsi Aceh, Jawa Barat dan Nusa Tenggara Timur.

c. Kerjasama riset dengan MercyCorps dalam pengembangan dan

pemberdayaan klinik laktasi dan pusat pelatihan manajemen laktasi di RSUD

Koja Jakarta Utara.

d. Dukungan riset bagi mahasiswa-mahasiswa Indonesia di dalam dan luar

negeri dengan berbagai topik ASI, menyusui dan pemberian makan pada

bayi dan anak.

7. Hubungan Luar Negeri

a. Menjadi satu-satunya wakil Indonesia dalam One Asia Breastfeeding

Partners Forum 8 di Ulan Bator, Mongolia.

b. Menghadiri Australian Breastfeeding Association (ABA) Conference di

Sydney, Australia.

c. Menghadiri ABA International Conference di Canberra, Australia.




29

http://aimi-asi.org/2011/12/australian-breastfeeding-association-aba-international-conference/

http://kultwit.aimi-asi.org/2011/09/one-asia-breastfeeding-partners-forum/

http://kultwit.aimi-asi.org/2011/09/one-asia-breastfeeding-partners-forum/

http://kultwit.aimi-asi.org/2011/09/tot-ke-aimi/

d. Menghadiri Complementary Feeding Policy Meeting yang diselenggarakan

International Breastfeeding Action Network (IBFAN) di Chiang Mai, Thailand.

8. Peningkatan Jumlah Relawan Pengurus dan Konselor Laktasia. Menambah jumlah relawan pengurus dari + 90 orang menjadi + 150 orang.

b. Menambah jumlah Konselor Laktasi dari + 30 orang menjadi + 80 orang.




30

http://kultwit.aimi-asi.org/2011/12/ibfan-complementary-feeding-policy-meeting/

BAB III

SELF ASSESMENT AIMI DENGAN METODE BALDRIGE

A. Penjabaran Kriteria1. Kepemimpinan/ Leadership (120 poin)

AIMI didirikan oleh 22 ibu muda yang memiliki kesamaan cita-cita untuk

mewujudkan pemberian ASI bagi seluruh bayi Indonesia. Visi dibentuk

berdasarkan kesepakatan yang dirumuskan bersama dan kemudian

disempurnakan secara incremental. Para pengurus AIMI secara tegas

menyatakan bahwa ASI adalah makan terbaik untuk bayi. Bahkan AIMI terkesan

“terlalu keras” dalam memvonis produk – produk yang dapat menghambat

proses pemberian ASI. Alasannya adalah integritas. Seluruh gerak dan langkah

AIMI senantiasa mengacu pada ASI. Para pengurus dan anggota adalah

relawan, yang sudah memliki pemahaman yang baik tentang visi AIMI. AIMI

terbukti bebas dari kepentingan kelompok , kecuali kelompok pendukung ASI.

Stakeholder bisa melihat bahwa AIMI murni memperjuangkan hak menyusui

dan mendukung ibu menyusui di Indonesia, tidak ada agenda lain yang

tersembunyi, tidak ada conflict of interest, sehingga sekarang hampir segala hal

yang terkait dengan kampanye ASI pihak pemerintah mengundang AIMI untuk

turut berpartisipasi sebagai stakeholder. Segala kebijakan pimpinan dalam AIMI

segera di sebarluaskan dengan menggunakan jaringan yang ada. Kerjasama

tim menjadi prioritas dalam AIMI. Jajaran pimpinan dapat menjaring rekanan

dengan baik, bekerjasama dengan pemerintah dan melibatkan organisasi

nasonal dan internasional terkait. Inovasi dalam organisasi terlihat jelas.

Organisasi baru pada tahap awal, baru melaksanakan Munas pada tahun ke 6.

Rencana tindakan untuk menyelesaikan masalah.

Skor = 5

2. Perencanaan Strategik/ Strategic Planning (85 poin)

AD/ART Aimi tersedia tapi masih terus diperbarui. Penetapan kinerja 5 tahun

(2014-2018) melalui munas pada Hut AIMI Ke 6 melalui pendekatan hasil. Hasil

yang dicapai menjadi dasar dalam penetapan program berikutnya. Faktor sukses

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | SELF ASSESMENTAIMI DENGAN METODE BALDRIGE

31

ditentukan dengan memperluas jaringan dan memperkuat rekanan. Tahap

perluasan jaringan dalam tahap awal, masih perlu perbaikan.

Skor = 2

3. Fokus Pelanggan/ Customer Focus (85 poin)

Sebagai organisasi yang terbentuk dari keinginan untuk membantu ibu

menyusui, AIMI sangat memperhatikan kebutuhan ibu menyusui dalam setiap

kebijakan maupun produk yang dihasilkan. Kebutuhan ibu menyusui di dengar

dan di aplikasikan dalam setiap kebijakan yang dibuat. Pengumpulan data

mengenai kepuasan ibu menyusui dan peserta pelatihan dilaksanakan pada

setiap sesi pelatihan dan kelas laktasi. Pertemuan dengan anggota AIMI rutin

dilaksanakan, Banyak testimoni dari pelanggan AIMI dan akhirnya tergerak

untuk tergerak dalam AIMI.

Skor : 5

4. Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan/ Measurement,Analysis,

and Knowledge Management (90 poin)

Pengukuran kinerja AIMI yang merupakan organisasi nirlaba dengan pengurus

dan anggota adalah relawan, pengukuran kinerja baru menggunakan cara

sederhana, belum menggunakan indikator target . Evaluasi dilakukan secara

sederhana tanpa adanya monitorng. Ada data mengenai SDM AIMI, tapi tidak

detail. Pengembangan ketrampilan masih terbatas terkait dengan dana. AIMI

pusat selalu memantau gerak gerik produsen susu formula. Dan menindaklanjuti

apabila ada hal yang tidak sesuai dengan peraturan perundangan. Aimi aktif

mengadakan riset yang berguna dalam penentuan kebijakan. Kesenjangan

pengumpulan data AIMI pusat dengan daerah masih tinggi.

Skor : 3

5. Fokus Tenaga Kerja/ Workforce Focus (85 poin)

AIMI merupakan organisasi nirlaba dengan pengurus dan anggota adalah

relawan, yang pada prinsipnya bergabung karena kesadaran yang tinggi untuk

terlibat dalam organisasi. Komunikasi yang terjaln dua arah. Pendapat dan

keluhan pengurus sangat di dengar karena adanya jaringan kuat dari pusat ke

daerah. Evaluasi dilakukan secara sederhana tanpa adanya monitorng. Ada data

mengenai SDM AIMI, tapi tidak detail. Pengembangan ketrampilan masih

terbatas terkait dengan dana. Saat ini AIMI baru memiliki 6 cabang yang

kesemuanya tumbuh dengan keinginan yang kuat dari daerah. Sebagai


32

organisasi baru, AIMI masih belum dapat memfasilitasi daerah sama dengan

AIMI Pusat, tapi tampak upaya menuju ke arah itu.

Skor : 3

6. Fokus operasi kerja/ Operation Focus (85 poin)

Dalam operasional AIMI, setiap proses kunci memiliki panduan dan pedoman

yang terdokumentasi dengan baik yang dapat di akses oleh seluruh pengurus ,

anggotabahkan stakeholder. Proses perbaikan khususnya dalam hal teknis dan

materi selalu di lakukan. Proses advokasi masih menonjol pada AIMI pusat. AIMI

adalah organisasi yang lahir dari milis internet, sehingga penggunaan teknologi

terbaru selalu dilakukan baik itu teknologi informasi, maupun teknologi dalam

proses menyusui. AIMI merupakan organisasi baru yang terus tumbuh dan

berupaya memperbaiki diri.

Skor = 3

7. Hasil-hasil/ Results (450 poin)

Hasil kerja terdokumentasi tapi belum menggambarkan capaian target yang jelas

karena tidak ada indikator yang jelas. Secara umum, pencapaian kinerja AIMI

dalam kurun waktu 6 tahun sangat baik dan menunjukkan banyak

perkembangan tetapi secara manajerial masih belum maksimal karena

perumusan indikator dan target juga belum optimal. Pencapaian AIMI pusat

dengan daerah masih terdapat kesenjangan yang besar.

AIMI sudah memiliki nama di mata nasional sebagai organisasi yang mendukung

ibu menyusui dan selalu dii dengar pendapatnya oleh pemerintah.

Skor = 4

B. Perhitungan SkorNo Kriteria Baldrige Bobot Skor Jumlah

1 Leadership 12 5 60

2 Strategic Planning 8.5 2 17

3 Customer and Market Focus 8.5 5 42.5

4

Measurement, Analysis and

Knowledge 9 3 27

5 Workforce focus 8.5 3 25.5


33

6 Proses Management 8.5 3 25.5

7 Rsult 45 4 180

Total Point 377,5

Kategori = Early Improvement ( Average )

C. Kesimpulan

Berdasarkan hasil perhitungan, skor yang didapatkan oleh AIMI adalah 377,5. Hal ini berarti penilaian kinerja AIMI mendapat predikat Average dan termasuk dalam kategori Early Improvement. Early Improvement berarti AIMI berada dalam posisi tumbuh di sektor organisasi nirlaba.

Secara umum kinerja AIMI sudah cukup baik walaupun masih terdapat kesenjangan antara realitas dengan harapan. Beberapa kategori juga masih terlihat kesenjangan yang cukup tinggi yaitu pada sub kategori pengukuran, analisis dan kinerja organisasi dan pada kategori work force serta rencana strategi. Oleh karena itu perbaikan perlu diutamakan pada kategori tersebut. Rekomendasi yang lebih spesifik dapat disusun berdasarkan data yang telah diperoleh melalui penyebaran kuisioner dan wawancara.


34

DAFTAR PUSTAKA

Saputra ,Ade Yolardi. Evaluasi Kinerja Pt. Balai Pustaka (Persero) Menggunakan

Pendekatan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence Sebagai Upaya

PerbaikanKinerja.

Http://Repository.Ipb.Ac.Id/Bitstream/Handle/123456789/18996/Saputra.%20Ade

%20Yolardi_H2008.Pdf?Sequence=3. Diakses pada tanggal Diakses tanggal 2 Juni

2013.

Mc.Manus, Kevin. 2007. BestPractice Badrige Award. PowerPoint. Diakses tanggal 2 Juni

2013.

Amalia, Bachtiar dkk. 2010. Analisis Perbandingan Penghargaan Kkalitas Malcolm Baldrige

National Quality Award Dengan European Quality Award (MBNQA vs EQA).

Semarang: Universitas Diponegoro. Diakses tanggal 2 Juni 2013.

Fellisa, R., 2010. 7 Kriteria dari Malcolm Baldrige National Quality Award.

http://vibizmanagement.com. Diakses pada Diakses tanggal 2 Juni 2013.

Hertz, Harry S. 2011. 2011-2012 Criteria for Performance Excellence. http://www.nist.gov .

Diakses pada Diakses tanggal 2 Juni 2013.

www.baldrige.com

www.aimi-asi.org

Betterwork Indonesia Newsletter Edisi Ke 4 Tahun 2012. Kolaborasi Antara Bwi Dan Aimi:

Profil Mia Sutanto.Pdf

Better Work Indonesia Dan Aimi ,2012, Lingkungan Kerja Ramah Laktasi Pedoman Untuk

Perusahaan

Mediasi Edisi 11, Okttober 2007. Aimi, Berdiri dan terus Berlari.

Leonard, Denis.2007. E book The Executive Guide to Understanding and Implementing the

Baldrige Criteria. American Society for Quality

Leonard. Denis. 2009. The Self Assesent Matrix. Bussines Excelent Consulting

Eny Mayasari Dewi/ ANALISA AIMI DENGAN METODE BALDRIGE | DAFTAR PUSTAKA 35

http://www.aimi-asi.org/

http://www.baldrige.com/

http://www.nist.gov/

http://vibizmanagement.com/

http://Repository.Ipb.Ac.Id/Bitstream/Handle/123456789/18996/Saputra.%20Ade%20Yolardi_H2008.Pdf?Sequence=3

http://Repository.Ipb.Ac.Id/Bitstream/Handle/123456789/18996/Saputra.%20Ade%20Yolardi_H2008.Pdf?Sequence=3

Rata-rata

(0-100%) (%)A. Senior Leadership: How do your senior leaders lead (70 poin) 77% 53,55

1. Visi Misi dan Nilaia. Bagaimana senior leader menciptakan visi dan nilai? 75%

b.Bagaimana senior leader menanamkan visi dan nilai pada sistem kepemimpinan , kepada pemasok , kepada mitra dan pemasok , dan kepada pasien ataupun stakeholder dengan sesuai?

60%

c. Bagaimana aksi mereka dalam mencerminkan komitmen terhadap nilai organisasi? 90%

d. Bagaiamana mereka mendemonstrasikan komitmen mereka terhadap hukum dan etika perilaku?

80%

e. Bagaimana mereka meningkatakan lingkungan organisasi yang sesuai untuk itu? 80%f. Bagaimana mereka menciptakan sebuah organisasi yang terus berkelanjutan? 75%

2. Komunikasi dan Performa Organisasi

a. Bagaimana para senior leader berkomunikasi dan peran keterlibatannya dengan seluruh tenaga kerja?

70%

b. Bagaiamana mereka menciptakan fokus di tindakan untuk mencapai tujuan, meningkatkan performa dan meraih visinya?

80%

c. Bagaimana mereka mengidentifikasi langkah apa saja yang diperlukan? 90%

d.Bagaimana mereka menyisipkan fokus pada saat menciptakan dan menyeimbangkan nilai bagi pasien dan stakeholder lainnya di ekspektasi performa organisasi mereka?

65%

B. Governance and Societal responsibilities: Bagaimana anda memerintah dan memenuhi kewajiban sosial? (50 poin)

76% 37,8125

1. Pemerintahan Organisasi

a.

Bagaimana Organisasi anda mereview dan meraih beberapa aspek seperti, Akuntabilitas dan langkah manajemenAkuntabilitas fiskal dan kemandirian dalam melaksanakan internal dan eksternal audit?

80%

b. Bagaimana anda mengevaluasi performa dari para senior leader, termasuk CEO? 70%

c. Bagaimana Anda menggunakan evaluasi kinerja dalam menentukan kompensasi eksekutif?

80%

2. Hukum dan Etika Perilaku

a. Bagaimana Anda mengatasi dampak negatif pada masyarakat dalampelayanan perawatan kesehatan dan operasi?

60%

b. Bagaimana Anda mengantisipasi keprihatinan publik terhadap jasa dan operasi untuk saat ini dan masa depan?

90%

c. Bagaimana organisasi Anda mempromosikan dan memastikan perilaku etis dalam semua interaksi?

80%

3. Tanggung Jawab kepada masyarakat dan Dukungan Masyarakat kunci

a.Bagaimana Anda mempertimbangkan sosial dengan baik-makhluk dan manfaat sebagai bagian dari strategi Anda dan harianoperasi?

60%poin kategori

b. Bagaimana organisasi Anda secara aktif mendukung dan memperkuat komunitas kunci Anda?

85%

91,3625

1. Leadership (120 poin)

No. Poin PertanyaanRata-Rata Poin

(0-100%) (%)A. Proses Pengembangan Strategi (40 poin) 69% 27,6666667

1. Pengembangan Strategia. Bagaimana organisasi Anda melakukan perencanaan strategis? 70%b. Apa langkah-langkah proses kunci? 65%c. Bagaimana analisis secara SWOT Perusahaan anda? 75%

2. Tujuan strategisa. Apa tujuan utama Anda strategis dan jadwal Anda untuk mencapai mereka? 65%b. Apa tujuan Anda yang paling penting bagi tujuan-tujuan strategis? 75%

B. Implementasi Strategi (45 poin) 73% 32,78571431. Rencana Aksi Pengembangan dan Penyebaran

a. Bagaimana Anda mengembangkan rencana aksi Anda? 70%

b.Apa kunci jangka pendek dan jangka panjangrencana aksi dan hubungan mereka dengan tujuan strategis Anda? 80%

c.Bagaimana Anda menyebarkan rencana aksi di seluruh organisasi untuk tenaga kerja Anda dan pemasok utama, mitra, dan kolaborator dengan sebagaimana mestinya, untuk mencapai tujuan utama strategis Anda?

65%

d.Bagaimana Anda memastikan bahwa sumber daya keuangan dan lainnya yang tersedia untuk mendukungpemenuhan rencana tindakan Anda, sementara memenuhi kewajiban saat ini?

75%

e.Apa sumber daya kunci daya manusia atau tenaga kerja untuk mencapai rencana Anda pendek danjangka panjang tujuan strategis dan rencana aksi?

75%

f.Apa ukuran kinerja kunci atau indikator untuk melacak pencapaian dan efektivitas rencana tindakan Anda? 70%

g.Bagaimana Anda membangun dan mengimplementasikan rencana aksi yang diubah jika keadaan memerlukan perubahan dalam rencana dan pelaksanaan yang cepat dari rencana baru?

75%

60,452381TOTAL POIN

Strategic Planning (85 poin)

Bagaimana Anda mencapai tujuan strategis berikut ini? • mengatasi tantangan strategis dan keunggulan strategis • mengatasi peluang Anda untuk inovasi dalam pelayanan kesehatan, operasi, dan

c.

No. Poin Pertanyaan

LAMPIRAN

Pertanyaan seputar kriteria Baldrige diajukan untuk memperoleh gambaran skor

organisasi.


Rata-Rata Poin

(0-100%) (%)A. Suara Kustomer (45 poin) 79% 35,3571429

1. Mendengarkan Pasien dan Stakeholder

a. Bagaimana Anda mendengarkan pasien dan pemangku kepentingan untuk mendapatkan informasi yang dapat ditindaklanjuti?

90%

b. Bagaimana metode Anda mendengarkan kelompok pasien yang berbeda, kelompok stakeholder, atau segmen pasar yang bervariasi?

80%

c.

Bagaimana Anda mendengarkan mantan pasien dan stakeholder, pasien potensial dan stakeholder, dan pasien pesaing 'dan stakeholder untuk memperoleh informasi yang dapat ditindaklanjuti dan untuk mendapatkan umpan balik pasien, dukungan stakeholder, dan transaksi, yang sesuai?

75%

2. Determinan Kepuasan dan Keterlibatan Pasien dan Stakeholder

a.Bagaimana anda menentukan determinan kepuasan dan keterlibatan Pasien dan stakeholder 80%

b.Bagaimana perbedaan metode penentuan antara kelompok pasien dan stakeholder dan segmen pasar yang tepat? 65%

c. Bagaimana Anda memperoleh informasi tentang kepuasan pasien Anda dan stakeholder ' relatif terhadap kepuasan mereka dengan pesaing Anda?

75%

d. Bagaimana Anda menentukan ketidakpuasan pasien dan stakeholder? 85%B. Customer Engagement (40 poin) 79% 31,75

1. Penawaran Pelayanan Perawatan Kesehatan dan Dukungan Stakeholder

a.Bagaimana Anda mengidentifikasi pasien, pemangku kepentingan, dan kebutuhan pasar untuk penawaran layanan kesehatan? 75%

b.Bagaimana Anda mengidentifikasi dan berinovasi penawaran layanan untuk memenuhi persyaratan dan melebihi harapan pasien dan kelompok pemangku kepentingan dan segmen pasar (diidentifikasi dalam Profil Organisasi Anda)?

90%

c.Bagaimana Anda mengaktifkan pasien dan pemangku kepentingan untuk mencari informasi dan dukungan? 85%

d. Bagaimana Anda memungkinkan mereka untuk mendapatkan pelayanan kesehatan dari Anda dan memberikan umpan balik pada layanan dan dukungan Anda?

70%

2. Membangun Hubungan dengan Pasien dan Stakeholder

a.

Bagaimana Anda membangun pasar, dan mengelola hubungan dengan pasien dan stakeholder untuk mencapai hal berikut ini?• memperoleh pasien dan para pemangku kepentingan dan membangun pangsa pasar• mempertahankan pasien dan pemangku kepentingan, memenuhi kebutuhan mereka, dan melampaui harapan mereka di setiap tahap mereka hubungan dengan Anda• meningkatkan keterlibatan mereka dengan Anda

85%

b. Bagaimana Anda mengelola keluhan pasien dan pemangku kepentingan? 85%

c. Bagaimana proses manajemen komplain pasien Anda dan pemangku kepentingan untuk memastikan bahwa pengaduan yang diajukan diselesaikan segera dan efektif?

70%

d.Bagaimana proses manajemen komplain pasien Anda dan pemangku kepentingan meyakinkan mereka untuk mengembalikan kepercayaan, dan keyakinan stakeholder dan meningkatkan kepuasan dan keterlibatan mereka?

75%

No. Poin Pertanyaan

Customer Focus (85 poin)

Kualitas Jawaban

(%) (%)A. 53% 21,1666667

1.

a. Bagaimana menilai kebutuhan kemampuan dan kapasitas tenaga kerja, termasukketerampilan, kompetensi, dan tingkat staff? 70%

b.Bagaimana merekrut, mempekerjakan, menempatkan dan mempertahankan anggota tenaga kerja baru? 65%

c.Bagaimana memastikan bahwa tenaga kerja yang ada telah merepresentasikan ide,budaya, dan pemikiran yang beragam dari perekrutan dan komunitas pasien danpemangku kepentingan? 65%

d.Bagaimana mempersiapkan tenaga kerja pada saat mengubah kebutuhan kemampuan dan kapasitas? 65%

2.

a.Bagaimana mengatasi faktor atau isu lingkungan tempat kerja, termasuk aksesibilitas, untuk menjamin dan meningkatkan kesehatan, keselamatan, dan keamanan tenaga kerja? 80%

b.Apa ukuran kinerja dan tujuan perbaikan untuk masing-masing kebutuhan tenaga kerja? 85%

c. Apa perbedaan signifikan pada faktor faktor tersebut dan ukuran kinerja atau targetuntuk lingkungan tempat kerja yang berbeda? 75%

d. Bagaimana mendukung tenaga kerja organisasi melalui implementasi kebijakan, layanan, dan manfaat? 65%

e. Bagaimana hal tersebut disesuaikan dengan kebutuhan tenaga kerja yang beragam dan kelompok dan segmen tenaga kerja yang berbeda? 65%

B. 54% 24,151.

a. Bagaimana menentukan elemen kunci yang mempengaruhi keterlibatan tenaga kerja?

60%

b. Bagaimana menentukan elemen kunci yang mempengaruhi kepuasan tenaga kerja? 80%

c. Bagaimana menentukan unsur-unsur untuk kelompok dan segmen tenaga kerja yang berbeda?

75%

d. Bagaimana menumbuhkan budaya organisasi yang dikarakteristikkan dengan komunikasi terbuka, kinerja tinggi, dan tenaga kerja yang terlibat?

65%

2.a. Bagaimana menaksir keterlibatan tenaga kerja? 80%

b.Apa metode penaksiran formal dan informal dan ukuran yang digunakan untuk menentukan keterlibatan dan kepuasan tenaga kerja? 80%

c.Bagaimana metode dan ukuran menjadi berbeda antar kelompok dan segmen tenaga kerja? 65%

d.Bagaimana menggunakan indikator lainnya, seperti retensi tenaga kerja, absensi,keluhan, keamanan, dan produktivitas, untuk menilai dan meningkatkanketerlibatan tenaga kerja?

75%

3.

a.Bagaimana mengevaluasi efektivitas dan efisiensi sistem pembelajaran danpengembangan? 80%

b. Bagaimana mengelola kemajuan karir yang efektif untuk seluruh tenaga kerja ? 75%

c.Bagaimana mencapai perencanaan suksesi yang efektif untuk posisi manajemen dan kepemimpinan? 70%

Workforce Focus (85 poin)

Pengembangan Tenaga Kerja dan Pemimpin

TOTAL POIN

Tenaga Kerja, Kemampuan, dan Kapasitas

No. Poin Pertanyaan

Lingkungan Tenaga Kerja (40 poin)

Iklim Tenaga Kerja

Keterlibatan Tenaga Kerja (45 poin)Kinerja Tenaga Kerja

Penaksiran Keterlibatan Tenaga Kerja


Kualitas Jawaban

Rata-rata

(%) (%)A. 72% 32,5227273

1.a. Bagaimana anda merancang dan meningkatkan sistem kerja secara keseluruhan? 65%b. Bagaimana anda memanfaatkan kompetensi inti? 85%

c.Bagaimana Anda menentukan kunci kebutuhan sistem kerja, dan menggabungkan masukan dari pasien, stakeholder,pemasok, dan mitra secara sesuai? 70%

d. Apa yang menjadi kunci kebutuhan dari sistem kerja tersebut? 60%2.

a. Apa sistem kerja organisasi anda? 80%

b.Bagaimana anda mengatur dan meningkatkan sistem kerja untuk menyampaikan nilai kepada pasien dan stakeholder serta mencapai kesuksesan dan keberlanjutan organisasi?

75%

c. Bagaimana anda mengendalikan keseluruhan pengeluaran dari sistem kerja anda? 65%

d.Bagaimana anda mencegah dua kali kerja dan kesalahan, termasuk kesalahan medis dan hal-hal lain yang membahayakan pasien? 75%

e. Bagaimana Anda memperkecil biaya dari proses kinerja audit secara sesuai? 65%3.

a.Bagaimana anda memastikan sistem kerja dan persiapan tempat kerja apabila terjadi bencana dan keadaan darurat? 75%

b.Bagaimana sistem persiapan bencana dan keadaan darurat anda mempertimbangkan pencegahan,pengaturan, keberlangsungan dari operasi pasien, pengungsian, dan pemulihan?

80%

B. 70% 27,8751.

a. Bagaimana anda merancang dan meningkatkan proses kerja anda agar sesuai dengan semua kunci kebutuhan?

80%

b.Bagaimana Anda menggabungkan teknologi baru, pengetahuan akan organisasi, pengobatan berdasarkan bukti, pelayanan kesehatan yang unggul, dan potensi kelincahan ke dalam proses tersebut?

75%

c.Bagaimana anda menggabungkan siklus waktu, prokdutivitas, penguasaan biaya, dan faktor efektifitas serta efisiensi lainnya ke dalam proses tersebut? 75%

d. Bagaimana anda menentukan kebutuhan proses kunci? 65%e. Apa yang menjadi proses kunci dari kinerja organisasi? 65%f. Apa yang menjadi kebutuhan kunci dari proses kerja tersebut? 65%

2.

a.Bagaimana anda menghubungkan antara proses kunci dalam kerja dengan sistem kerja? 55%

b.Bagaimana anda memastikan bahwa operasi yang dilakukan sehari-hari memenuhi kebutuhan proses kunci? 60%

c. Apa kunci pengukuran kinerja atau indikator dalam proses untuk mengendalikan dan meningkatkan proses kerja anda?

70%

d. Bagaimana anda menyampaikan dan mempertimbangkan keinginan pasien? 80%

e. Bagaimana pelayanan kesehatan membawakan proses dan menjelaskan hasil untuk mengeset harapan realistis pasien

75%

f. Bagaimana faktor prefensi yang menyebabkan pasien mengambil keputusan untuk menuju ke layanan kesehatan?

55%

g. Bagaimana anda mengatur rantai penyediaan? 75%

h.Bagaimana anda memastikan bahwa penyedia yang terpilih berkualifikasi dan ditempatkan untuk meningkatkan kinerja anda sehingga pasien dan stakeholder merasa puas?

75%

i. Bagaimana anda mengevaluasi kinerja penyedia? 80%

j.Bagaimana anda meningkatkan proses kerja dan mengurangi variabilitas untuk mencapai kinerja yang lebih baik sehingga hasil layanan kesehatan juga meningkat? 65%

Rancangan Kerja

No. Poin Pertanyaan

Sistem Kerja (45poin)

Operation Focus (85 poin)

Manajemen Sistem Kerja

Katanggapan Darurat

Proses Kerja (40 poin)Rancangan Proses Kerja

Pengaturan Sistem Kerja

TOTAL POIN

Poin Pertanyaan Kualitas Jawaban

Rata-Rata(0-100%) (%)

A. 44% 19,72058821.

a.

Bagaimana memilih, mengumpulkan, menyelaraskan, dan mengintegrasikan data dan informasi untuk menelurusi operasional sehari-hari dan kinerja organisasi secara keseluruhan? (termasuk kemajuan yang berhubungan dengan tujuan strategis dan rencana teknis)

75%

b.Apa ukuran ukuran kunci kinerja organisasi, termasuk ukuran kunci jangka pendek dan jangka panjang finansial? 80%

c. Seberapa sering mengevaluasi ukuran tersebut? 80%

d.Bagaimana menggunakan data dan informasi untuk mendukung pengambilankeputusan organisasi dan inovasi? 75%

2.a. Bagaimana meninjau kinerja organisasi dan kemampuan? 65%

b. Bagaimana menggunakan ukuran kunci kinerja organisasi dalam proses tinjauan? 70%

c.Apa analisis yang dilakukan untuk mendukung tinjauan dan memastikan bahwakesimpulan telah valid? 65%

d.Bagaimana menggunakan tinjauan untuk menilai keberhasilan organisasi, kinerjayang kompetitif, kesehatan keuangan, dan kemajuan sehubungan dengan tujuanstrategis dan rencana aksi?

80%

3.

a.Bagaimana menggunakan temuan tinjauan kinerja untuk berbagi pelajaran danpraktik terbaik (best practice) di seluruh unit organisasi dan proses kerja? 65'%

b. Bagaimana menggunakan temuan tinjauan kinerja dan data komparatif dankompetitif kunci untuk memproyeksikan kinerja masa depan?

75?%

c.Bagaimana menggunakan temuan tinjauan kinerja organisasi untuk mengembangkan prioritas untuk perbaikan berkelanjutan dan peluang untuk mengembangkaninovasi?

80%

d. Bagaimana prioritas dan peluang dikerahkan untuk kelompok kerja dan operasionaltingkat fungsional di seluruh organisasi?

75%

B. 72% 32,4

1.

a. Bagaimana mengelola data organisasi, informasi, dan pengetahuan untukmemastikan ketepatan, integritas dan kehandalan?

80%

b. Bagaimana membuat data dan informasi yang diperlukan tersedia untuk tenagakerja, pemasok, mitra, kolaborator, pasien, dan stakeholder?

65%

c. Bagaimana mengelola pengetahuan organisasi untuk mencapai berikut ini? 75%

· Pengumpulan dan transfer pengetahuan tenaga kerja· Transfer pengetahuan yang relevan dari dan ke pasien, para pemangkukepentingan, pemasok, mitra, dan kolaborator· Penyusunan dan transfer pengetahuan yang relevan untuk digunakan dalamproses inovasi dan perencanaan strategis

2. Manajemen Sumber Daya Informasi dan Teknologi

a. Bagaimana memastikan bahwa hardware dan software telah handal, aman, dan user-friendly?

65%

b.

Dalam keadaan darurat, bagaimana memastikan ketersediaan lanjutan hardware dansistem perangkat lunak dan ketersediaan lanjutan dari data dan informasi agar tetapdapat secara efektif melayani pasien, pemangku kepentingan, dan kebutuhanorganisasi?

75%

Measurement, Analysis, and Knowledge Management (90 poin)

Peningkatan Kinerja

Data, Informasi, dan Manajemen Pengetahuan

No.

Manajemen Teknologi Informasi, Pengetahuan, dan Informasi (45 poin)

Pengukuran, Analisis, dan Peningkatan Kinerja Organisasi (45 poin)Pengukuran Kinerja

Analisis Kinerja dan Peninjauan Kembali

No. Poin PertanyaanKualitas Jawaban

(%)Poin

A.Health Care and Process Outcomes : what are your health care and process effectiveness result ? (120) 72% 86,4

1. Hasil kefokusan terhadap pasien layanan kesehatan

a.Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator layanan kesehatan dan kinerja yang penting untuk dan langsung baik pada pasien maupun 80%

b.Bagaimana tingkat perbandingan hasil tersebut dengan kompetitor atau organisasi di bidang yang sama dengan anda? 70%

2. Hasil kefektifan proses operasional

a.Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator kinerja operasional yang menyangkut produktivitas, waktu dan faktor lain seperti efektifitas, efisiensi dan inovasi? 75%

b.Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator efektivitas sistem kerja anda dan persiapan untuk menghadapi bencana maupun kedaan yang bersifat darurat?

65%3. Hasil pelaksanaan strategi

a.Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator pencapaian dari strategi organisasi dan rencana aksi, yang termasuk didalamnya membangun dan meningkatkan kompetensi inti? 70%

B. Customer-Focused Outcomes : What are your patient- and stakeholder- focused performance results? (90) 73% 65,25

1. Hasil Kefokusan terhadap pelanggan

a.Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator dari kepuasan dan ketidakpuasan pasien maupun stakeholder yang ada? 70%

b.Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator dari keterlibatan pasien maupun stkeholder yang ada dalam membangun hubungan? 75%

C. Workforce-focused Outcomes : What are your workforce-focused performance results? (80) 83% 66

1. Hasil dari tenaga kerja

a.Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator dari kemampuan dan kapasitas tenaga kerja, misalnya dalam ketrampilan dan tingkat staf yang sesuai? 80%

b.Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator pengembangan tenaga kerja dan pemimpin? 85%

D. Leadership and Governance Outcomes : What are your senior leadership and governance results? (80 pts) 73% 58

1. Hasil pemerintahan dan tanggung jawab sosial

a.

Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator keterlibatan dan komunikasi dari pemimpin senior dengan tenaga kerja untuk menyebarkan visi dan nilai, mendorong komunikasi 2 arah dan melakukan tindakan yang fokus? 70%

b.Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator pencapaian dan pentaatan hukum, peraturan dan persyaratan akreditasi? 75%

E. Financial and Market Outcomes: What are your fi nancial and marketplace performance results? (80 pts) 75% 60

1. Hasil keuangan dan pasar

a. Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator kinerja keuangan termasuk sgregat pengembalian keuangan, kinerja anggaran yang tepat? 65%

b.Bagaimana tingkat dan tren anda berdasar indikator pasar kinerja, termasuk pangsa pasar, pertumbuhan pangsa pasar dan pasar baru yang sesuai?

85%Total 335,65

Result (450 poin)


KATA PENGANTAR..........................................................................................................................2

DAFTAR ISI........................................................................................................................................3

BAB I....................................................................................................................................................5

BALDRIGE AWARD..........................................................................................................................5

A. Pengertian..........................................................................................................................5

B. Sejarah Baldrige Award...................................................................................................6

C. Tujuan Kriteria Baldrige..................................................................................................7

D. Tujuh Kriteria Baldrige....................................................................................................7

F. Tahapan Self Assesment Baldrige Criteria...................................................................11

BAB II.................................................................................................................................................22

PROFIL ORGANISASI....................................................................................................................22

ASOSIASI IBU MENYUSUI INDONESIA (AIMI).........................................................................22

A. Latar Belakang AIMI.......................................................................................................22

Asosiasi Ibu Menyusui Indonesia (AIMI) terbentuk dari kepedulian beberapa ibu mengenai pentingnya pemberian Air Susu Ibu (ASI) untuk bayi secara eksklusif selama 6 bulan dan dilanjutkan hingga 2 tahun. Saat ini dukungan untuk ibu yang memberikan ASI kepada bayinya dirasakan kurang, baik itu perhatian dan dukungan dari pemerintah, masyarakat umum dan instansi swasta..............................................................................................................22

Selain itu upaya sosialisasi mengenai pentingnya ASI bagi kesehatan dan imunitas bayi serta penyebaran informasi mengenai ASI dinilai masih sangat kurang. Kondisi ini diperparah pula dengan belum adanya dukungan kepada keluarga Indonesia, terutama ibu-ibu untuk mendapatkan akses informasi selengkap mungkin mengenai ASI baik dari rumah sakit tempat melahirkan dan tenaga kesehatan...........................................................................22

AIMI, Asosiasi Ibu Menyusui Indonesia adalah organisasi independen dan nirlaba yang didirikan atas dasar kelompok pendukung dari ibu untuk ibu. AIMI bertujuan untuk menyebarkan pengetahuan dan informasi tentang pemberian ASI, di samping juga untuk meningkatkan persentase ibu menyusui dan bayi yang mendapatkan ASI di Indonesia. AIMI didirikan pada tanggal 21 April 2007 di Jakarta oleh 22 ibu muda yang memiliki keperdulian pada laktasi dan berkehendak untuk memberi dukungan pada setiap ibu yang ingin menyusui bayinya.............................................................................................................................22

B. Visi AIMI............................................................................................................................22

C. Misi AIMI............................................................................................................................23


D. Stuktur Organisasi Aimi................................................................................................23

.............................................................................................................................................................23

E. Cabang AIMI.........................................................................................................................24

F. Program Utama AIMI..........................................................................................................24

Terdiri dari program reguler dan program tahunan, meliputi :...........................................24

G. Sumber Daya Manusia...................................................................................................24

1. AIMI memiliki lebih dari 100 relawan (baik di kantor pusat maupun kantor cabang).......24

2. 80 konselor laktasi bersertifikat yang berdomisli di berbagai Provinsi, termasuk beberapa konselor yang juga memegang sertifikasi dari IBCLC (International Board Certified Consultant in Lactation Consulting/Dewan Konsultan Bersertifikat Internasional untuk Konsultasi Laktasi)...........................................................................................................................24

3. Selama 5 tahun terakhir ini, AIMI senantiasa telah menerima dukungan dari masyarakat. AIMI pada saat ini memiliki:......................................................................................24

a. 37.000 pengikut pada akun Twitter nya (@aimi-asi)............................................................24

b. lebih dari 13.000 anggota di Facebook..................................................................................24


c. lebih dari 10.500 anggota pada milis ASIforBaby.................................................................25

d. lalu-lintas e-mail sebesar 6.000-8.000 e-mail per bulan. Dari hari ke hari, AIMI membantu keluarga dan masyarakat Indonesia, khususnya semua wanita hamil dan ibu menyusui, dengan cara-cara berikut:.............................................................................................25

H. Kinerja AIMI ( Laporan tahun 2011 )...........................................................................25

Tahun 2011 telah berakhir. AIMI sebagai organisasi nirlaba yang dibentuk, dijalankan, didanai dan didukung masyarakat merasa perlu meninjau kembali kegiatan dan capaian-capaian pada 2011 untuk menyusun target dan rencana pada 2012. Sebagai salah satu wujud tanggung jawab kepada para anggota, donator, sponsor, rekanan dan seluruh masyarakat, berikut ini secara ringkas rangkuman kegiatan AIMI sepanjang 2011................25

BAB III................................................................................................................................................29

SELF ASSESMENT AIMI DENGAN METODE BALDRIGE.......................................................29

A. Penjabaran Kriteria...............................................................................................................29

B. Perhitungan Skor..................................................................................................................31

C. Kesimpulan........................................................................................................................32

Berdasarkan hasil perhitungan, skor yang didapatkan oleh AIMI adalah 377,5. Hal ini berarti penilaian kinerja AIMI mendapat predikat Average dan termasuk dalam kategori Early Improvement. Early Improvement berarti AIMI berada dalam posisi tumbuh di sektor organisasi nirlaba..............................................................................................................32

Secara umum kinerja AIMI sudah cukup baik walaupun masih terdapat kesenjangan antara realitas dengan harapan. Beberapa kategori juga masih terlihat kesenjangan yang cukup tinggi yaitu pada sub kategori pengukuran, analisis dan kinerja organisasi dan pada kategori work force serta rencana strategi. Oleh karena itu perbaikan perlu diutamakan pada kategori tersebut. Rekomendasi yang lebih spesifik dapat disusun berdasarkan data yang telah diperoleh melalui penyebaran kuisioner dan wawancara....................................32

DAFTAR PUSTAKA.........................................................................................................................33

LAMPIRAN........................................................................................................................................34


Aimi Balgrige

Documents

Transcript of Aimi Balgrige