AIFI Corso 2012 Daniele Pilchard

22° corso A.I.F.I.i tit i i tit i li l it l di i hiper investitori istituzionali nel capitale di rischio

La ricerca e la selezione delle opportunità di investimento

Milano, 23 ottobre 2012Milano, 23 ottobre 2012

presentazione di:

Daniele Pilchard

P i i / i lPrivate equity / venture capital

analisi preliminare del mercatoanalisi preliminare del mercato

Private equity is a cyclical business

fonte: Bain & Company

Global PE capital raised

700Bil $

500

600

400

200

300

100

200

01996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

fonte: Preqin, Bain & Company

Global PE capital raised

fonte: Preqin, Bain & Company

According to the2012 Preqin Global Private Equity Report2012 Preqin Global Private Equity Report

over $ 900 billion (*)were available at year-end 2011

for investment world-widefor investment world wide

(*) l b l t k f il bl itt d b t t ll d it l (“D P d ”)(*) global stock of available committed but as yet uncalled capital ( Dry Powder )

Global committed, uncalled PE capital

fonte: The 2012 Preqin Global Private Equity Report

The buyout dry powder could translateinto 3 5 years’ worth of investmentinto 3.5 years’ worth of investment

Media dei multipli (*)

(*) Enterprise value/EBITDA

New funds raised and investment in Europe(source: EVCA European Venture Capital Association)(source: EVCA - European Venture Capital Association)

120000 Funds raisedInvestment

(€ million)

100000

Investment

80000

60000

40000

0

20000

0

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Investment in Europe by Financing Stage

Source: EVCA / PEREP_Analytics

Ammontare investito medio in Italia per tipologia di operazione (I semestre 2012)

fonte: AIFI - PwC

Il mercato italiano:l li idità d l i t l 30 i 2012la liquidità del sistema al 30 giugno 2012

(€ mln)

25000

30000~ 26000 tot. ammontare gestito (*)

623520000

25000

Fondi disponibili per

1959110000

15000investimenti (*)

Portafoglio al costo

19591

5000 (n. 1080 società)

0al 30/6/2012

(*) esclusi i fondi pan-europei gli investitori captive e gli operatori regionali/pubblici( ) esclusi i fondi pan europei, gli investitori captive e gli operatori regionali/pubblici

fonte: AIFI - PwC

Private Equity e ricambio generazionale.Il passaggio generazionale in ItaliaIl passaggio generazionale in Italia

Caratteristiche delle imprese familiari

In Italia le imprese a controllo familiare sono:

90% delle aziende con meno di 10 dipendenti68% delle aziende con più di 50 dipendenti68% delle aziende con più di 50 dipendenti46% dei primi 150 gruppi industriali

Fonte: Aidaf

Characteristics of Italian family-owned companies

Distribution of entrepreneurs by age (%)20.7% are older than 70

32.0% between 60 and 70




Mortality rates of Italian family-owned companies50.0% during second generation

15.0% during third generation

only 5.0% grows and competes

Source: Osservatorio Asam, AIdAF

Tipologia di investitori istituzionali nel capitale di rischio

• Società di gestione di fondi chiusi• Banche e finanziarie di emanazione bancaria• Holding di partecipazione (investment company) iscritte negli

elenchi artt. 106, 107 o 113 T.U.B.• Investment companies quotate in borsa (M&C Mid Industry• Investment companies quotate in borsa (M&C, Mid Industry

Capital, Cape Live)• SPAC (Special Purpose Acquisition Company)• Società finanziarie per l’innovazione e lo sviluppo (S.F.I.S. – Art. 2

Legge 317/1991)• Finanziarie pubbliche e soggetti dell’area pubblica• Finanziarie pubbliche e soggetti dell area pubblica• Organismi comunitari (strumenti di intervento della U.E. attraverso

la BEI, il FEI e la Commissione Europea)• Gruppi industriali (corporate venturing)

Schematizzazione del processo di finalizzazione del deal

originationorigination

implementationp

closingclosing

nella fase di origination:nella fase di origination:

capacità: relazionalip

i i lvocazione: commerciale

“l’uomo di marketing”

nella fase di implementation:nella fase di implementation:

capacità: prospetticap p p

i li ivocazione: analitica

“l’analista/valutatore”

nella fase di closing:nella fase di closing:

capacità: negozialip g

i ilvocazione: mercantile

“il negoziatore”

Le fonti del deal flow per gli investimenti nelLe fonti del deal flow per gli investimenti nel capitale di rischio:

• canali “istituzionali”

• fonti esterne (rete di corrispondenti)• fonti esterne (rete di corrispondenti)

• marketing diretto (proprietary deal flow)

La gestione delle fonti esterneges o e de e o es e e

f i i di i di i• fonti esterne: operatori di M&A, intermediari, consulenti, commercialisti, avvocati, altri investitori istituzionali (coinvestimenti, secondary buy-out), la rete commerciale della banca, ecc.

• flusso di opportunità proveniente spontaneamente e disordinatamente dal mercatodisordinatamente dal mercato

• approccio necessariamente di tipo opportunisticoapproccio necessariamente di tipo opportunistico

Rappresentano la fonte principale di nuove pp p popportunità, caratterizzata però da:

• casualità

• qualità generalmente scadenteq g

• operazioni spesso già note tra gli• operazioni spesso già note tra gli addetti ai lavori

• su quelle buone (poche) c’è bagarreq (p ) g

La qualificazione e la gestione della rete di corrispondenti può avvenire:

i f d li ll i l i / i i à di i i• informandoli sulle tipologie/priorità di operazioni interessanti per gli investimenti (griglia di selezione)

• garantendo se è il caso un coinvolgimento professionale• garantendo, se è il caso, un coinvolgimento professionale (non solo “segnalatori/intermediari”)

• dando comunque riscontro sollecito alle loro segnalazioni• dando comunque riscontro sollecito alle loro segnalazioni (anche in caso di non interesse)

• effettuando un follow-up sistematico sui professionisti piùeffettuando un follow up sistematico sui professionisti più qualificati

• attuando azioni promozionali mirate (seminari, convegni)p ( , g )• cercando di stabilire un rapporto preferenziale (far sì di

essere “i primi della lista”)

Il marketing direttoe g d e o

• l’attività di marketing diretto è finalizzata a generare un proprietary deal flow di qualità e per quanto possibile esclusivoe, per quanto possibile, esclusivo

• le strategie di marketing devono essere i l li i h di i icoerenti con le politiche di investimento

I vantaggi del marketing diretto• possibilità di identificare “a tavolino” in modo

selettivo una rosa di aziende targetselettivo una rosa di aziende target potenzialmente interessanti

• flusso di opportunità (deal flow) generalmente di• flusso di opportunità (deal flow) generalmente di buona qualità

di i i à i i• consente di scoprire opportunità interessanti prima che siano visibili anche dalla concorrenza (scouting)

• consente di stimolare l’interesse di imprenditori pche altrimenti autonomamente non avrebbero contattato un investitore istituzionale (l’imprenditore si sente “scelto”)

I vantaggi del marketing diretto (segue)

• permette di scavalcare gli intermediari e di i il i d ll “ i i ”evitare il meccanismo delle “aste competitive”

• è quindi più facile stabilire una relazione q ppersonalizzata e costruire un rapporto di fiducia con l’imprenditore/proprietàp p p

• è una semina di medio-lungo periodo che consente di consolidare il proprietary deal flowconsente di consolidare il proprietary deal flow

• è indispensabile per implementare progetti ifi i ( i i t ti )specifici (approccio sistematico)

• permette il cross-selling di altri servizi (corporate finance, M&A, consulenza aziendale, ecc.)

Marketing diretto:Marketing diretto:schema del processo di origination

1. Chiara comprensione della pstrategia di investimento *

griglia di selezionegriglia di selezione

Marketing diretto:schema del processo di origination

(segue)

2 R l di i f i i “ li ”2. Raccolta di informazioni “a tavolino” e individuazione dei target potenzialie individuazione dei target potenziali

Fonti:

analisi di settore (es. Prometeia, Databank), articoli di stampa,riviste specializzate manifestazioni e fiere di settore classificheriviste specializzate, manifestazioni e fiere di settore, classifiche(Mediobanca, ecc.), annuari (Duns 50.000, Kompass, ecc.), banchedati su cd-rom, banche dati on-line (Il Sole 24 Ore, Cerved,mergermarket), anagrafe clienti interna, centrale rischi, Internet, ecc.

Elementi per la selezione del targetElementi per la selezione del target

• Analisi storica bilanci ultimi due/tre esercizi• Sito internet brochure rassegna stampa• Sito internet, brochure, rassegna stampa• Settore e posizionamento competitivo• Struttura azionaria (soci)• Valutazione di massima (Ev/Ebitda)( )• PFN e calcolo leva teorica (per LBO)• Business plan (se disponibile in questa fase)• Business plan (se disponibile in questa fase)• Rating

Marketing diretto:gschema del processo di origination

(segue)(segue)

3. Selezione del targetg

controllo banche dati interne per verifica contatti in esserecontrollo banche dati interne per verifica contatti in essere


( )(segue)

4 Identifica ione del “decision maker”4. Identificazione del “decision maker”

chi incontrare ?


( )(segue)

5 Ricerca contatto e5. Ricerca contatto erichiesta appuntamento

dove ?


(segue)

6 Incontro

(segue)

6. Incontro• cosa e come comunicare (chi siamo noi)• cosa e come comunicare (chi siamo noi)• cosa chiedere (saper ascoltare)

ifi d ll l à i d l i i• verifica della realtà aziendale e societaria• verifica delle potenzialità (business plan)• profilo dell’imprenditore/management• individuazione delle opportunità di cross-sellingpp g• concordare i passi successivi

Operazioni di expansion capital:principali dubbi e timori dell’imprenditore

• valutazione dell’azienda inferiore alle aspettative (*)

ti i d ll t ( it d 3 5 i) id t• timing della way out (exit dopo 3-5 anni) considerato troppo breve

i d ll t i i d t• cessione della partecipazione ad un concorrente• scalata ostile• drag along option (**)

(**) definito anche “diritto di trascinamento”: diritto dell’investitore nel capitale di rischio di obbligareli lt i i ll dit d l t ll d ll’i l l i t d lità di di i ti tgli altri soci alla vendita del controllo dell’impresa qualora le previste modalità di disinvestimento

(way out) da parte dell’investitore non siano state perseguibili entro un termine concordato


( )(segue)

7. Nota interna e follow-up

marketing “interno”

Principali fattori chiave di successo nell’attività di investimento nel capitale di rischio

• Capacità e qualità d ll’i dit / tdell’imprenditore/management

• Settore e posizionamento dell’azienda target

• Prezzo di ingresso

• Modalità/tempestività del disinvestimento ( t)(way out)

La selezione delle opportunità di investimentoll’ i d li St ti U iti i ti hnell’esperienza degli Stati Uniti si stima che su

100 business plans sottoposti per proposte di investimento

60% delle proposte sono scartate quasi subito

25% sono scartate dopo un’analisi più approfondita

15% sono analizzate in dettaglio, ma il 10% di questesono scartate a causa di dubbi e perplessità riguardanti il business plansono scartate a causa di dubbi e perplessità riguardanti il business plan

e/o la qualità del management, quindi solo

5 business plans su 100 rappresentano interessanti opportunità di investimento, e solo

3 business plans su 100 sono oggetto di effettivo investimento

La selezione delle opportunità di investimento(un caso italiano)(un caso italiano)

P ti h i tPratiche esaminate:n. 522

(100 ti h / i )(100 pratiche/anno circa)

Investimenti realizzati:n. 16n. 16

(3,2 investimenti/anno)

Percentuale di investimenti realizzati rispetto alle pratiche esaminate:3,07%

La selezione delle opportunità di investimento

22° corso A.I.F.I.i tit i i tit i li l it l di i hiper investitori istituzionali nel capitale di rischio

La ricerca e la selezione delle opportunità di investimento

Milano, 23 ottobre 2012Milano, 23 ottobre 2012

presentazione di:

Daniele Pilchard

AIFI Corso 2012 Daniele Pilchard

Documents

Transcript of AIFI Corso 2012 Daniele Pilchard