MaestríaReporte para casos

Nombre:

José Rodolfo Pulido Ross

Matrícula

2682206

Materia:

Sistemas de Información para la Administración

Asesor:

Miguel Ángel Muñoz Alvarado

Fecha de entrega:

Jueves 6 de Junio de 2013

Caso 3

Aguirre Newman

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Título.

Aguirre Newman

Introducción.

Se analizaron a fondo los casos que describe este reporte; se discutieron en los

foros de discusión correspondientes y en el transcurso de este documento, enlisto

mis comentarios y conclusiones a ambos.

El primer caso: “ERP: ¿Realmente una fórmula de éxito? describe a Aspire;

S.A. de C.V.; empresa comercializadora de equipo médico con sede en

Guadalajara creada en 1995, su director general de nombre Daniel Kaufmann

decidió comprar un ERP para otorgarle a la empresa mas control y orden el flujo

de información, pero el ERP no le dio los resultados que esperaba de lo contrario

le había provocado que la empresa empezara a perdiera calidad y entorpecido el

crecimiento.

Se realizaron tres intentos fallidos de implementación lo que generó

desconfianza en el nuevo ERP ya que duplicaba funciones y generaba mayor

carga de trabajo; se parte de tres sistemas aislados lo que generaba problemas

para la consolidación y por ende, retrasaba la misma para efecto de tomas de

decisiones; se parte de un mal análisis del sistema y por otro lado; no había un

equipo de trabajo orientado al mismo objetivo y los encargados no le daban la

importancia que merecía.

El segundo caso a abordar será el de “Hospital San José: De funciones a

procesos con SAP” , dicho caso refiere a un caso de éxito en lo que se refiere a

avances tecnológicos. El Hospital San José del Tecnológico de Monterrey con

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200 camas tuvo 14,450 pacientes hospitalizados en 2010 y está enfocado a altas

especialidades médicas.

Anterior al 2001; utilizaba diversos sistemas los cuales no funcionaban en

forma interdependiente ya que había uno para contabilidad, otro para nómina y

otro para inventarios; cabe hacer mención que al parecer funcionaban bien pero el

problema radicaba en la consolidación de la información ya que esto generaba

costes adicionales por la interconexión. Ante la fuerte competencia en su área;

este Hospital decidió apostar, precisamente, por la tecnología y la calidad.

Los casos anteriores serán analizados a la luz de lo que los expertos en el

sistema refieren con respecto al proceso de implantación e implementación de un

ERP.

El sistema ERP reúne información integrada que administra una única base

de datos, lo que permite manejar información unificada y que todos los

departamentos fácilmente puedan compartir y comunicarse entre ellos; dicho

enfoque permite que los procesos puedan alcanzar mejores niveles de eficiencia

debido a que el sistema proporciona información más completa y oportuna lo que

permite de esta forma mejorar la toma de decisiones.

Desarrollo:

Diametralmente opuestos debido a la implementación; vemos dos casos:

éxito y fracaso; por un lado: vemos que Aspire opta por una implementación “Bing

Bang” aún cuando no contaban con un sistema “ empaquetado

De acuerdo a la información que investigué; existen tres métodos de

implementación de sistemas ERP, cabe hacer mención que la implementación es

fundamental para que este sistema se adecuado y no cause problemas; los

métodos más comunes son los siguientes:

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1. Bing Bang: En su momento, era el único método de implementación de

software de planeación de recursos empresariales y consiste en la

implementación en Forma simultánea en toda la empresa; en éste; los

consultores funcionales estudian todo el flujo de procesos laborales y de

negocios de la organización así como las áreas de oportunidad por área.

Posteriormente este análisis es comparado con las soluciones y el modo de

trabajo del sistema ERp y se documentan las brechas (GAPs>) entre los

requerimientos y necesidades de la organización; una vez terminado el

análisis GAP se lleva a cabo la personalización del sistema ERP y se

trabaja en el entrenamiento a los empleados del software.

Este tipo de implementación incrementó la complejidad del proceso de

implementación ya que agobiaba a los empleados, a la dirección y la misma

compañía proveedora del sistema ERP con muchas tareas que tenían que

estar listas al mismo tiempo por lo que usualmente resultaba en gastos

adicionales y en implementaciones inadecuadas y con demoras. Se afirma

que de los distintos métodos de implementación de sistemas ERP este es

uno de los principales que causan el fracaso en la implantación del mismo.

2. Modular: Fue el más popular entre los métodos de implantación de

sistemas ERP, los recursos empresariales se implementan uno después de

otro evitando así una sobrecarga para el personal, la dirección de la

empresa y los consultores. Una vez que el módulo qfue exitosamente

implementado se pasa al módulo siguiente. Metodología adecuada para

empresas con muchos procesos que no se compartan entre sí y culmina

por la integración de todos los departamentos del sistema en un solo

software.

Esta implementación resulta económica, ahorra tiempo y reduce riesgos

asegurando una adecuada reestructuración del sistema anterior de trabajo.

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Tiene el inconveniente de que no puede reemplazar a software

empaquetados preexistentes el cual no es el caso de Aspire, S.A. de C.V.

3. Orientada a procesos: Resulta la más adecuada para empresas con

procesos comerciales importantes y unidades de negocio. Resulta de

abordar la implementación a un proceso comercial por vez y así llegar a la

implementación completa (ejemplo- ventas a crédito y cobranza); evitando

de esta manera el sobre-esfuerzo de la implementación BigBang y no se

truncan ciclos de ya informatizados como la anterior

Veamos ahora el caso de “Hospital San José”:

2001: Ernesto Dieck Director Ejecutivo, en reunión con Jesús Díaz Director

de informática, Dieck preocupado por mantener y administrar sistemas de

información desarticulados en distintos lenguajes para diferentes funciones

en distintos momentos en el tiempo,

No interconexión, no documentación, reprocesos, desperdicios,

inconsistencias y retrasos en tomar decisiones informadas, generar

reportes, integrar facturas, empatar inventarios, identificar áreas de

oportunidad, Sintomas que ponen en peligro liderazgo de atención médica

especializada a nivel regional.

Sistemas in house programados por personal interno de informática en

distintos lenguajes, plataformas e interfases.

Tres meses propuesta en la cual unificara información hospital y pusiera en

liga donde deseaba participar.

Consejo evaluaría propuesta.

Reto: Integrar procesos del hospital y conectarlo con peticionarios internos

y externos y evolucionar a mejores prácticas, diferencia en sistemas de

salud y administrar cambio.

Incertidumbre:

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o ¿Cuál plataforma?

o Opciones para presentar al consejo

o Módulos a considerar primero

o Usuarios, consultores, tiempo, estrategia de capacitación, adopción y

cambio.

o Búsqueda de sistema de información empresarial (ERP) bajo

condición de asegurar inversión en tecnología conceptualizada como

plataforma de operación y conexión de largo plazo.

o Rindiera resultados positivos desde el día 1 en productivo y reforzara

procesos y el trabajo de equipo en próximos meses.

o Jesús asegurar que la implantación de la solución fuera incluyente y

reforzara correcta administración de información de pacientes:

historias clínicas, episodios, incorporando a médicos, enfermeras y

administradores.

Lo que vemos en la síntesis anterior es la necesidad de evolucionar a

tecnologías con las mejores prácticas a nivel mundial amen de dotar a la

institución con las mejores herramientas de análisis “bioestadística”

Con el propósito de llevar a cabo la implementación de un ERP; se elaboró

la documentación y homologación de procesos además de hacer una selección

cuidadosa de usuarios claves, es decir, aquellos que conocen la organización,

tienen experiencia en la operación, conocen las estrategias del negocio y están

comprometidos con su trabajo y con el grupo. Por especialidad se desarrollaron

clústeres o equipo de trabajo, precisamente para fomentar este trabajo en

conjunto, pero también para generar ideas y llegar a acuerdos comunes.

Adicionalmente; se conformó un equipo de administración del cambio,

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La puesta en marcha del SAP se realizó en junio de 2002; ésta consistió en

dos fases.

1. Contabilidad, Cuentas por pagar y por cobrar, Tesorería, Compras y

almacén, Control de costos y gastos, Recursos humanos, Activos fijos,

Sistemas de punto de venta y Nómina.

2. Admisiones, Facturación, Autorizaciones de aseguradoras; Planeación del

uso de recursos del hospital y Control de citas.

¿Qué hay de los beneficios?

Uno de los primordiales fue la disponibilidad de información en línea de

cada unidad de negocios; así como la posibilidad de hacer benchmarking;

redistribución de cargas de trabajo; y documentación y simplificación de procesos

dando como resultado el liderazgo tecnológico alcanzado dentro del sector salud;

la explotación de información a todos los niveles; la consolidación del trabajo

clínico administrativo aunado a el compromiso de los directivos por avanzar en la

mejora tecnológica.

Varios autores coinciden que la gestión de innovación tecnología es un

proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, humanos, técnicos

y económicos y cuyo objetivo consiste en aumentar la creación de nuevos

conocimientos, generar ideas que permitan una mejor productividad, eficiencia y

eficacia así como mejorar las presentes y transferir esas mismas ideas a la

fabricación y comercialización.

De esta forma; la estrategia de gestión de la tecnología de una empresa

suele desarrollarse teniendo presente tres elementos o ejes complementarios:

a) Mercados

b) Tecnologías

c) Clientes

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Según un artículo CODISA Software, en Costa Rica; la principal condición que

debemos tener en cuanta cuando planeamos una estrategia tecnológica es que

ésta debe ser un medio y no un fin para lograr los objetivos de una empresa por lo

que primero que nada tenemos que tener bien definida la estrategia corporativa;

es decir; hacia donde queremos llevar a la emprea.

Se afirma que las TiC’s proporcionan sin duda ventaja competitiva si éstas se

utilizan como medio o herramienta para lograr los objetivos de la empresas y

deben enfocarse en facilitar las tareas de los procesos del negocio.

Para definir en qué tecnologías deberé invertir se debe tener presente el grado

de obsolescencia tecnológica que se está adquiriendo, el respaldo de ésta ante un

imprevisto y conocer que tan flexible es para adaptar a nuestro negocio y no

hacerlo al revés.

Debe asimismo, facilitar el crecimiento del negocio en forma eficiente logrando

un equilibrio entre los procesos actuales del negocio y los que puede aportar esta

herramienta n ya que muchas veces invertimos en una herramienta y queremos

forzarla a que automatice todo tal cual lo hae la empresa ya que podemos

desperdiciar las fortalezas de esta herramienta. Por otro lado es importante no

hacer un cambio total de los procesos para acoplarse a un sistema que no

garantice el éxito sino logrando un equilibrio que nos genere mayor eficiencia y

una ventaja competitiva que se traduzca en ganancias y crecimiento.

Propuesta de Solución del caso:

Es una realidad que cada vez más son las empresas que implementan ERP

y ante esta evolución y crecimiento, surge la necesidad de conocer con qué

herramientas contamos para hacer del proceso de implantación de este sistema,

un proceso exitoso; tras haber investigado en una revisión bibliográfica; se

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identificaron diez factores críticos de éxito con los que varias firmas consultas

coinciden:

1. Vinculados con las personas.

2. Selección del líder de proyecto.

3. Apoyo de la dirección o alta gerencia durante todo el proyecto.

4. Comunicar de manera efectiva y capacitar

5. Integración del equipo del ERP.

6. Vinculados con los procesos de trabajo

7. Declaración de la visión y adecuado plan de negocios.

8. Reingeniería de procesos y adaptaciones, para adecuar el sistema a los

procesos del negocio o viceversa.

9. Gestión del proyecto o gerencia del proyecto

10.Desarrollo del software, testeo y solución del problema.

11.Monitoreo y evaluación de resultados.

12.Vinculados con la estructura y los recursos

13.Cambio en los planes y la cultura organizacional

14.Definición del alcance del proyecto.

Los Factores Críticos de Éxito vinculados con el Líder de Proyecto, el apoyo

de la Dirección o Alta Gerencia, la comunicación y la capacitación y la integración

del equipo de ERP son los de mayor relevancia para gestionar este cambio en la

organización

Reflexión de aprendizaje.

Las medianas empresas, deben evaluar el impacto en los procesos de trabajo

y la necesidad de inversión en recursos humanos y materiales que implica la

implementación de este tipo de software.

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Por parte de la Empresa, se vive el proceso de la implantación con mucha

angustia, por no haber dimensionado los recursos y el desafío que implicaba el

proceso.

En la relación Empresa/Proveedor, falta alianza para realizar un trabajo

coordinación y de cooperación.

Por parte del Proveedor, falta seguimiento y proyección a futuro del software

en la comunidad de sus clientes. Si bien para el Proveedor es un proyecto más,

para la Empresa es "El" proyecto, y ésta espera mantenerse una relación a más

largo plazo.

La implementación de un software es una decisión de mediano plazo que

implica evaluar la capacidad de la empresa para implementar el mismo. Ya sea un

proveedor o sea el cliente, es fundamental responder conscientemente a la

pregunta: ¿Tiene la empresa consciencia de lo que implica implementar un ERP?

Sólo cuando ambos actores tengan nivelada la respuesta, puede comenzarse el

proceso de implementación.

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Bibliografía.

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