Agila projekt frontit

Agila projekt behöver också projektledas- fast på ett annat sätt!

www.frontit.se

1

Bo Rosander & Rolf Lundström

Dagens påstående


Ledarskapet i traditionella vs agila projekt

Traditionellt AgiltLe

dnin

g

Rapportering

Beslut KravKrav


Viktigt att tänka på

– Scrummaster är inte lika med projektledare!

– Produktägare är inte lika med projektledare!

– Rollen projektledare finns inte i den agila modellen!!

– En person som inte får information kan inte ta ansvar. En person som får information kan inte låta bli att ta ansvar.

– Om de bästa ledarna ska folket säga – vi gjorde det själva!

– Det är gamla sanningar – men kräver ett ledarskap / helhetstänk


Det är alltid både och…

• Det agila arbetssättet behöver kompletteras med rollen projektledare, anser jag.

• Projektledaren behövs, inte bara i förarbetet, utan även i själva genomförandet

• Definitivt om projektet är ”lite större”

• Den agila arbetsformen tar inte hänsyn till helheten!(är givetvis också en framgångsfaktor, skapar fokus)

• Beslutgrupper måste få underlag för beslut – annars fattas inga beslut


Arbetssättet Scrum i den traditionella modellen - ansvar

EtableringFörarbete Genomförande Överläm.

Beslut ominitiering

Beslut omProjektetablering

Beslut om Projektstart Godkännande

sprint 1 – start 2

Leveransaccept

ProjektBeslut om Beslut om

Och sprint 1 accept slut

Analysera/finansiera Ta emot/Analysera/värdera/finansiera Hantera förändringar/ förbereda övertagande

Ta emot/utvärdera – ta hem effekten

ÖVERGRIPANDE NIVÅ

Initiera

KravspecKravspec

UtvecklingUtveckling

TestTest

InförandeInförande

Undersöka Förbereda AvslutaGenomföra/implementera/införa

VERKSAMHETSNIVÅ

PROJEKTSTYRNINGS NIVÅ

PROJEKTOPERATIV NIVÅ

Sprint demoSprint demo

Ev. leveransEv. leverans

KravspecKravspec


TestTest




KravspecKravspec


TestTest




KravspecKravspec


TestTest




Problem-analys

Effektmål

Business Case

Direktiv förlösning

Godkännandesprint 2 – start 3

Godkännandesprint 3 – start 4

Projektmål

IT-lösning

Backlog

Sprintplan

Sprint baclog

Sprint baclog

Sprint baclog

Sprint baclog

Bemanningsplan

Budget

ProduktägarenProduktägaren

Scrumteam


Ansvarroller ” både och”

Projektledaren Produktägaren Scrumteamet


Projektledare behövs i projektets genomförande, också!

• Men agila projekt behöver projektledas lite annorlunda

• Vi tycker att följande situationer behöver hanteras lite annorlunda:– Projektstarten– Planering– Budget– Samordning– Kvalitetsarbetet– Organisation och bemanning– Kommunikation / information– Styrning– Uppföljning– Ledarskapet– Rapportering– Beslutsfattande– Möten– Kravhantering– Test och godkännande


Behöver våra projekt ett nytt arbetssätt?

Hur ofta lyckas ett IT projekt?

Källa: Projektplatsen, 1840 organisationer tillfrågade

Slutsatsen måste bli – ja vi behöver utveckla vårt arbetssätt inom projekt


Uppgiften Resultatet

Nytt Invant

Omfattande

Mindre

TTM kritiskt Icke kritiskt

100% funktion

Tillräcklig

I vilka situationer passar traditionell respektive agil projektledning

Trad

AgiltAgilt

Trad

AgiltAgilt


Projektledaren nyckeln …? – under en övergångsfas?

Företagsledning

IT-avdelningAgilt arbetssätt

Projektledaren

Traditionellt


Några reflektioner kring Projektledarskapet i ett ”agilt” projekt


Vision och mål

– Osäkerheten……..•Det finns ofta ingen tydlig kravbild att luta sig

mot•Planerna mycket rörliga

– Viktigt att få till en ny fungerande process/modell ( i traditionella projekt är det ofta tvärtom - kör på i gamla spår?)Gäller att förmedla vision, övergripande mål

och prioriteringar och ansvarsfördelning

Gäller få olika nyckel ansvariga (framförallt) att verkligen förstå processen och sina roller i processen

Viktigt att kommunicera de beslut som tas

OBS, täta leveranser också ett sätt för PL att följa upp och kontrollera


Projektgruppen(erna)• Gäller att snabbt få medlemmarna att ta ansvar för olika delar

Särskilt olika ansvariga med spetskompetens Coacha och handleda, tydliggör förväntningar Inte fråga ”Pappa” hela tiden

• Gäller att skapa ett bra ”lärande klimat” Skapa ”högt i tak” Efterfråga åsikter, ”tvinga” fram feedback, utvärdera Föregå med gott exempel positiv/negativ feedback

• Gäller att våga/kunna delegera Men också ”peka med hela handen” när det krisar


Organisations struktur

• Flexibilitet – Viktigt att gruppen är sammansatt i en väl

fungerande mix. Jobba i flera team och kanske kunde byta

samman-sättning efter varje leverans. Effektivitet (kunna sätta in stötarna där det

behövdes) Stimulerande att kunna växla

– ”Inbyggd flexibilitet” avdramatiserar också organisationsändringar


Skapa tillit från kund/beställaren

• Viktigt att skapa möjlighet till ”löpande räkning” Prognos + utfall var 14:e dag t ex

• Om kunden får vara med och styra processen skapas trygghet– Viktigt att kraven tas fram där det passar bäst– Täta leveranser, ”upp till bevis”

• Viktigt med ett gemensamt mål och gemensamma förväntningar– Öppenhet och ärlighet från bägge håll– Personkemin ska stämma mellan ledande företrädare

Välj ”rätt”- byt ut


Kommunikationen

– Praktiska frågor• Fysisk placering ihop

– Lätt att fråga– Lätt att ha spontana informationsmöten– Whiteboards och info på väggarna– Gemensamma tester

– Möten• God tillgång på mötesrum (egna)

– Snabbt sätta upp Web konferenser – Snabbt kalla till problemlösningsmöten

• Återkommande (korta) stor möten med ”alla”

– Det talade ordet framför det skrivna• Men avstå inte helt från att dokumentera

– Det behövs dokumentation för de som tar över.– Det behövdes t ex designregler– Gör det kortfattat!– Ta med det viktiga


Stresshantering

• Ständiga leveranser skapar stress• Viktigt med resursplanering - inte ”alla alltid”• Uppmärksamma och beröm- fira framgångar• Fokusera dialog på planering för den närmaste

tiden

– Planera helheten, men kommunicera delarna– Många leveranser kan kännas övermäktigt– Planerna kommer ju att ändå att ändras

– Men tidspressen • kan hjälpa till att fokusera• kan bidra till sammansvetsning av teamet


www.frontit.se

Agila projekt frontit

Documents

Transcript of Agila projekt frontit