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N:1669-9602

editorial ue difícil resulta muchas veces para losempresarios PyMes, entre los que nosincluímos, comprender muchas de las

cuestiones que hacen a la organización de nuestronegocio.

Solemos hacer hincapié en que, para los de nuestrageneración, los estudios que podían cursarse eranaquellos de carreras profesionales (medicina, derecho,ingeniería, etc.) pero que no existían cursos nitecnicaturas orientadas a los emprendedores. Todo eracuestión de prueba y error. Y en muchos casos,pagando caro por ello.

Si bien hoy en día existen seminarios, posgrados,masters, etc., para aquellos que están sometidos al trajincotidiano esto resulta dificultoso de asumir,y no deja porello de ser menos cierto que resulta imprescindible en lostiempos que corren buscar todo aquel conocimiento que,agregado a nuestra experiencia, nos permita ser mejoresen lo que hacemos.

Ciertamente, las generaciones más jóvenes llevanen esto una ventaja, ya que si resuelven sercontinuadores de la actividad que emprendimosnosotros o nuestros padres, cuentan con todo esebagaje de experiencia que podemos trasmitir y no esnada desdeñable.

No obstante ello, nunca está de más tomarse untiempo para poder abrevar en algunos libros, o muchomejor, participar de un encuentro en el cualseguramente nos iremos con algunas ideas que nosayuden a tener un desarrollo más profesional,independientemente de la edad y de nuestra propiaexperiencia.

De allí que en esta edición nos propusimosrecurrir al conocimiento de uno de nuestrosprestigiosos columnistas para que nos aportealgunas cuestiones simples que tienen que ver conla relación con nuestro equipo de trabajo.

Tal vez, y a eso aspiramos, encuentren en laspáginas siguientes un aporte de valor para avanzaren el desafío cotidiano de ser mejores con nosotros

mismos y con nuestro grupo de colaboradores.

Hasta la próxima

NNaattaalliioo BBoorroowwiicczzDirector

editorialNatalio Borowicz nataliob@cuatrogrupo.com.ar

Año 12 - N° 149 - Septiembre de 2015

Director: Natalio Borowicznataliob@cuatrogrupo.com.ar

Director de Negocios: Gerardo Klajnberggerardok@cuatrogrupo.com.ar

Editor Gráfico: Mariano Cerdámarianoc@cuatrogrupo.com.ar

Diseño y Arte de portada: Ana Laura Borowiczanalaura@cuatrogrupo.com.ar

Correo de Lectores: correo@aftermarket.com.ar

Corresponsal en EE.UU.: Lilian Taylorliliantaylor@aftermarket.com.ar

Consejo Editorial: Gerardo Klajnberg, Eduardo Iribas,Lic. Carlos Mazalan, Prof. Ernesto Beibe, Joe Company

Colaboran en este número:Opinión: Bernardo Hidalgo,

Prof, Ernesto Beibe, Dafne Padilla

www.mundoaftermarket.com

Aftermarket, La revista del mercado de posventa automotriz.Publicación mensual e independiente, aparece los días 20 de cada

mes. Circula entre fabricantes de autopartes, importadores,distribuidores, casas de repuestos para el automotor y accesorios.

Propietario: Cuatro Grupo S.R.L.Editor Responsable: Natalio Borowicz

Precio de tapa: $ 30. Valor de la suscripción anual:República Argentina: Envío común: $ 360

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Impreso en Argentina - Printed in ArgentinaSeptiembre 2015

Aftermarket l 3

Mundo Aftermarket @MundoAfter

Hay equipoQ

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PPoorr BBeerrnnaarrddoo HHiiddaallggoo**

omo consultor, trabajo conempresas de muy distintaenvergadura. Y esto,

precisamente, es una de las cosas quemás disfruto porque me permite ddeessccuubbrriirryy aapprreennddeerr aa eexxpplloottaarr llaass vveennttaajjaass ddee eessaaddiivveerrssiiddaadd.

En relación con la gestión de losrecursos humanos, hay algo que se repiteen muchísimas organizaciones sinimportar su tipo y tamaño: la convicciónen sus líderes de que a ellos les tocó laempresa “difícil”, la “complicada”, laque se resiste al orden y la disciplina.¿¿CCóómmoo ssoonn,, sseeggúúnn ssuuss pprroottaaggoonniissttaass,,eessaass eemmpprreessaass ““iinnddóómmiittaass””??

Si se trata de una compañía grande,el “lamento” se concentra en losproblemas que acarrea liderar pequeñasmultitudes, lo que exige siempreeessttaabblleecceerr ccrriitteerriiooss ggeenneerraalleess eennddeettrriimmeennttoo ddee llaa aatteenncciióónn ddee ssiittuuaacciioonneessppaarrttiiccuullaarreess. Es que, en estos casos, lagestión necesita actuar como elresponsable del almuerzo en uncampamento de boy scouts: hoy,salchichas con puré para todos… inclusopara los que no les gusten o no lesconvenga por su dolor de panza.

Las empresas chicas, en cambio, selamentan exactamente de lo contrario:ppaaddeecceenn nnoo ppooddeerr ggeenneerraalliizzaarr.. EEssttoo eess,, nnooppooddeerr eennccoonnttrraarr llaa mmaanneerraa ((yy,, aa vveecceess,, llaaccoonnvviicccciióónn)) ppaarraa oobbvviiaarr uunn ppooqquuiittoo llaasseexxppeeccttaattiivvaass ddee ccaaddaa qquuiieenn. Aunque lesencantaría ser como el cocinero de los boyscouts, los líderes pyme terminan confrecuencia actuando como la abuelaconsentidora: son capaces de preparar

cinco platos diferentes para conformar acada uno de sus nietos.

Todo esto hace que valga la penapprreegguunnttaarrnnooss ssii,, eenn mmaatteerriiaa ddee rreeccuurrssoosshhuummaannooss,, eexxiisstteenn eeffeeccttiivvaammeennttee rreeaalliiddaaddeesseessttrruuccttuurraallmmeennttee mmááss vveennttaajjoossaass qquuee oottrraass.Repasemos un poco, veamos si de verdad“todos lo tienen fácil menos yo” ysaquemos nuestras propias conclusiones.

El lado duro de las pymes

Existen algunas características de la“realidad pyme” que sería necio negar.

En particular, cuando esas característicasdificultan su capacidad de atraer, motivary retener al ttaalleennttoo,, eess ddeecciirr,, aa aaqquueellllaassppeerrssoonnaass ddiissppuueessttaass aa ppoonneerr eenn jjuueeggooccoonnoocciimmiieennttooss,, ccaappaacciiddaaddeess yy aaccttiittuuddeessqquuee ccrreeaann eell vvaalloorr qquuee aaggrreeggaa,, ddiissttiinngguueeyy hhaaccee eexxiittoossaa aa uunnaa eemmpprreessaa.

Bien lo saben los líderes: los talentosson los que hacen la diferencia. Es esevendedor que todos los clientes pidenporque es el que mejor sabe escuchar quése necesita y aconsejar lo que másconviene a cada uno. Es el técnico quetodos los clientes quieren como “médico

DE LAS CARENCIAS A LA EXPLOTACIÓN DE LAS VENTAJAS

Cosas de chicosEn materia de recursos humanos, existen efectivamente realidades más ventajosas que otras. Entre las fortalezas de las pymes destacan la cercañía entre líderes y empleados y la plasticidad para gestionar las necesidades y el talento.

C

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de cabecera”, porque con sólo escucharun motor identifica la falla. Es el gerentede Administración y Finanzas, capaz deprever las necesidades que tendrá laempresa antes

de que los dueños se reúnan aplanificar. Es el capataz de planta, quelogra mantener el ritmo de producciónincluso el día que la lluvia inundó lamitad del depósito. Por supuesto, paracontar con esta clase especialísima derecursos humanos, es preciso diseñar unapropuesta de compensación que losatraiga, motive y retenga. Esto nosdemanda ccoommbbiinnaarr llooss ddooss ccoommppoonneenntteessbbáássiiccooss ddee llaa rreemmuunneerraacciióónn:: ppoorr uunnaappaarrttee,, ddiinneerroo ccoonnttaannttee yy ssoonnaannttee;; ppoorroottrraa,, uunn mmeennúú ddee bbeenneeffiicciiooss iinntteerreessaanntteessppaarraa eessooss ttaalleennttooss.

“Qué fácil es decirlo”, debe estarpensando más de un lector. Pero nadie sepreocupe: soy muy consciente de losprincipales inconvenientes que las pymesdeben sortear. Entre otros…

Cartilla de obstáculos

■ IImmppaaccttoo ddee llooss ssaallaarriiooss eenn llooss ccoossttooss..Los salarios impactan directamente en laestructura de costos, siendo además enmuchos casos un costo fijo, es decir, queno varía con el volumen de producción.Dado que la escala en que las pymesproducen bienes y/o servicios es -casipor definición- limitada, el impacto de loscostos fijos en el precio unitario resultasiempre significativo, aun cuando losesfuerzos por optimizar esos costos seanrigurosos y sistemáticos. EEvviittaarr eell ddeerrrroocchheeddee mmaatteerriiaalleess,, llaa ccaappaacciiddaadd pprroodduuccttiivvaaoocciioossaa,, llooss rreeccuurrssooss hhuummaannoossssuubbaapprroovveecchhaaddooss yy oottrraass iinneeffiicciieenncciiaassssiimmiillaarreess eess uunnaa mmeettaa bbáássiiccaa ddee ccuuaallqquuiieerrppyymmee aa vveecceess ccoonnddeennaaddaa aa sseerr uunn aannhheelloommááss qquuee uunn llooggrroo ffaaccttiibbllee. ■ CCaarreenncciiaa ddee ““eeffeeccttoo mmaarrccaa””.. Muchaspersonas están dispuestas adesempeñarse en condiciones pocoventajosas y hasta por un salario inferioral del mercado con tal de poder incluirentre sus antecedentes el haber trabajadopara tal o cual firma ampliamentereconocida o líder en un mercado. Enestos casos, para esas “empresas demarca”, el esfuerzo para atraer, motivar yretener al talento es más sencillo… comopara Brad Pitt conseguir novia (que no

nos lea Angelina). LLaa ppyymmee ““ssiinn mmaarrccaa””,,eenn ccaammbbiioo,, ddeebbee eessmmeerraarrssee bbaassttaannttee mmáássssii qquuiieerree sseerr ccoonnssiiddeerraaddaa ppoorr eell ttaalleennttoo.■ EEssccaassoo aacccceessoo aa hheerrrraammiieennttaasspprrooffeessiioonnaalliizzaaddaass.. Para la gran empresa,la cantidad de empleados justificaampliamente instalar un equipoprofesional de gestión de sus recursoshumanos (para reclutamiento,capacitación, desarrollo, remuneraciones,etc.) y/o contratar asistenciaespecializada externa (consultoras). Porsu volumen de negocios y su dotación(otra vez, la escala), eenn uunnaa ppyymmee,,eessttrruuccttuurraarr uunn áárreeaa ddee RReeccuurrssooss HHuummaannoossyy//oo ddoottaarrllaa ddee pprrooffeessiioonnaalleess ssee ccoonnvviieerrtteeeenn uunnaa iinnvveerrssiióónn qquuee ppooddrrííaa sseerriinntteerreessaannttee ppeerroo ffuueerraa ddee uunn pprreessuuppuueessttoorraazzoonnaabbllee.■ RReellaacciióónn ccoonn eell ssiinnddiiccaattoo.. Lasactividades de las grandes empresas (así

como las que desarrollan la industriaautomotriz y autopartista) encuadran susrelaciones laborales en convenioscolectivos de trabajo de rama de actividado por empresa. En las negociaciones delas que surgen esos convenios, las pymestienen escasa o nula participación. Sinembargo, ddeebbeenn oobbeeddeecceerr ee iimmpplleemmeennttaarrlloo qquuee aallllíí ssee ddiissppoonnggaa ((rreemmuunneerraacciioonneess,,ccoonnddiicciioonneess llaabboorraalleess,, rreepprreesseennttaacciióónnssiinnddiiccaall eenn ppllaannttaa,, eettcc..)),, iinncclluussoo ccuuaannddooccoommpprroommeettaa llaa vviiaabbiilliiddaadd mmiissmmaa ddee llaappyymmee. A esto se agrega que, cuando sepresenta algún conflicto, la pyme nocuenta con profesionales propios paragestionarlo, mientras que la contraparte esasistida en la mayoría de los casos porespecialistas del sindicato.

Llegados a este punto, amigoautopartista, ¿nos resignamos a trabajar

en desventaja respecto de los “grandes”empleadores? Nada de eso. CCaaddaa sseeccttoorrttiieennee ssuuss ffoorrttaalleezzaass yy ddeebbiilliiddaaddeess,, yy eell ddeellaass ppyymmeess nnoo eess llaa eexxcceeppcciióónn. Veamospor qué.

Poderoso el chiquitín

¿Notó que en el párrafo anteriorentrecomillé la palabra “grandes”? ¿Sabepor qué? Así como las grandes empresastienen un “resto” superior a las pymes,precisamente la magnitud de susoperaciones y procesos conllevan lainstalación de prácticas que, confrecuencia, le restan ccaappaacciiddaadd ddeemmaanniioobbrraa,, uunnaa ccuuaalliiddaadd iimmpprreesscciinnddiibblleeppaarraa mmoovveerrssee eenn eennttoorrnnooss ccaammbbiiaanntteess ooffrraannccaammeennttee iinncciieerrttooss. Respecto de esto,es importante ser conscientes de dosfortalezas principales de la pyme, asaber:■ CCeerrccaannííaa.. La pyme, por definición,supone cercanía física, real y concretaentre el liderazgo y su gente. No merefiero a que se trata de una “estructuraachatada”: puede ser que entre Bill Gatesy sus programadores junior no haya másque tres niveles jerárquicos, perodifícilmente don Gates sea invitado a laceremonia de casamiento de cualquierade ellos. En la pyme, en cambio, esefectivamente posible establecer unvínculo cara a cara entre líderes yempleados. PPaarraa eell llííddeerr aatteennttoo,, aaqquueellqquuee ““ccaammiinnaa”” llaa eemmpprreessaa,, eessttee eess uunnrriiqquuííssiimmoo ccaappiittaall,, ppoorrqquuee ppuueeddeeaannttiicciippaarrssee aa llooss pprroobblleemmaass,, aa llaassddeemmaannddaass,, aa llaass nneecceessiiddaaddeess ddee ccaammbbiioooo iinnnnoovvaacciióónn,, aa llooss ccoonnfflliiccttooss..■ PPllaassttiicciiddaadd.. Las grandes empresasnecesitan establecer políticas, programas,reglamentos porque les resultamaterialmente imposible resolver caso porcaso. Una pyme establece también susprotocolos: si se puede faltar el día delcumpleaños, cuándo puede pedirse unadelanto de sueldo, a quién se informauna ausencia por enfermedad y otrascuestiones similares. Sin embargo,ddiissppoonnee ttaammbbiiéénn ddee uunn mmaarrggeenn ddeeppllaassttiicciiddaadd ppaarraa aatteennddeerr ddee ffoorrmmaa aallggoommááss ppeerrssoonnaalliizzaaddaa llaass nneecceessiiddaaddeess ddee lloossrreeccuurrssooss hhuummaannooss yy,, eenn ppaarrttiiccuullaarr,, ddeellttaalleennttoo. Atención: no digo que el liderazgopyme puede comportarse con totaldiscrecionalidad. De ninguna manera. Lo

La capacidad de maniobra noestá dada única ni

principalmente por el respaldoeconómico de la empresa sino

por su habilidad y destreza paradetectar y aprovechar las

oportunidades.

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que quiero señalar es que resulta (tambiénmaterialmente) posible aplicar laexcepción allí donde hacerlo no sólo esmás inteligente sino hasta más justo. Porejemplo, ¿negaríamos un adelanto desalario al colaborador que sabemos queestá atravesando una urgencia familiar?

¿No premiaríamos agregándole un díaa su próximo fin de semana a quien halogrado con un cliente una negociaciónparticularmente clave y exitosa, para laque sabemos que trabajó mucho más quelas horas que estuvo en la oficina?

Esto no es todo. Consideradas enforma individual, las pymes tienen unadotación de personal más bien pequeñay, en muchos casos, pequeñísima. Pero enconjunto, constituyen el sector con mayordemanda del mercado laboral. Estosignifica, ni más ni menos, que llaapprroossppeerriiddaadd ddee uunnaa ssoocciieeddaadd --aassoocciiaaddaaeessttrreecchhaammeennttee aall nniivveell ddee eemmpplleeoo--ddeeppeennddee ddee eessttooss ppooddeerroossooss cchhiiqquuiittiinneess.■ DDeell llaammeennttoo aa llaa cceelleebbrraacciióónn

He reseñado muy brevemente lasprincipales fortalezas que distinguen a laspymes de otros sectores empleadores.¿Cómo potenciarlas y explotarlas? ■ SSeeaa uunn oobbsseerrvvaaddoorr aatteennttoo. Mire haciadentro de la empresa, a su gente, a losvínculos que allí se tejen. Y nunca pierdade vista el contexto: no es cuestión que undía se desayune con que su mejorempleado se fue a trabajar a unaempresa que le ofreció una remuneraciónpensada más “a medida”.■ CCoonnvviiéérrttaassee eenn uunn iinnttéérrpprreettee iinntteelliiggeennttee.Escuche no sólo lo que le dicen. Laspersonas pueden comunicar muchísimascosas importantes sin decir una palabra.¿Ejemplos?■ HHaayy aallttaa rroottaacciióónn en la empresa.■ EEll rreecclluuttaammiieennttoo eess ddiiffíícciill, cuestaconseguir gente. ■ NNaaddiiee pprreesseennttaa iinniicciiaattiivvaass ddee mmeejjoorraa, nisiquiera sencillas, como reacomodar elequipamiento para trabajar máscómodamente.■ LLaa ccoollaabboorraacciióónn ssóólloo aappaarreeccee aa ppeeddiiddoo,nunca de modo espontáneo.■ EEll ssiilleenncciioo iimmppeerraa ssoobbrree eell ddiiáállooggoo: laobediencia reemplaza a la participaciónactiva. ■ SSeeaa pprreevviissiibbllee. Establezca criterios degestión de los recursos humanos: cuándoy con quién se conversan las condicionesde trabajo y el salario, cuáles son los

beneficios que la empresa pone adisposición (por ejemplo, licenciasextraordinarias, descuentos en la comprade productos, vales de almuerzo y otrossimilares) y qué se va a premiar. Todoesto brinda al colaborador previsibilidad,algo muy valioso para organizarse ytomar decisiones.■ TTeennggaa fflleexxiibbiilliiddaadd. Aprenda aidentificar las situaciones que necesitanuna decisión de excepción. ¿Cómo?Clarificándose sobre sus criterios enpolítica de recursos humanos: quéconductas quiere fomentar y cuáles quieredesalentar, qué resultados busca premiar,qué perfiles quiere cultivar y desarrollar,etcétera.■ SSeeggmmeennttee. Todos los miembros de laempresa son iguales en dignidad y se lesdebe el mismo respeto: el asunto estáfuera de discusión. Pero esto no implica

que los aportes individuales a losprocesos de la empresa sean equivalentesen su valor estratégico. Cada puesto detrabajo realiza una contribuciónespecífica, desde el operario menoscalificado hasta el gerente general: si nofuera así, estaríamos ante posicionessuperfluas, innecesarias. Sin embargo, espreciso que distingamos a quienes hacenlos aportes clave, imprescindibles parasubsistir y competir con éxito comoempresa porque ellos constituyen eltalento de la organización.■ RReemmuunneerree ddee mmaanneerraa iinntteelliiggeennttee yyccoohheerreennttee. Los recursos para remunerar asus colaboradores siempre son finitos. Esto

exige aplicar los siguientes dos principios.■ DDiissttrriibbuuiirr sseeggúúnn llaa ccaalliiddaadd ddee llaaccoonnttrriibbuucciióónn qquuee hhaaccee eell ccoollaabboorraaddoorr yy eellvvaalloorr qquuee aattrriibbuuyyee eell mmeerrccaaddoo aa eessaaccoollaabboorraacciióónn.. La segmentación debeservir para esto: para remunerar según elvalor aportado y de manera competitiva.■ DDiisseeññaarr llaa ccoommppeennssaacciióónn ccoonntteemmppllaannddoottaannttoo eell ssaallaarriioo eenn mmeettáálliiccoo ccoommoo lloossbbeenneeffiicciiooss.. Recuerde que los beneficios -aveces, incluso, con independencia de suvalor monetario- pueden constituir unatractivo y un argumento de retenciónpoderosos. Por ejemplo, la flexibilidadhoraria puede representar para algunaspersonas una ventaja muy valorada,porque les permite atender a cuestionesde su vida privada que un horario rígidoimpediría. Aquí es importante no sólo lasegmentación según la contribución delcolaborador sino también lasegmentación según las características ylos intereses particulares de cada uno(¡basta de ofrecer cobertura médicaprivada a saludables veinteañeros!).

Mover el mundo

Las virtudes de una organización sonmucho más que su capital o la magnitudde su facturación. Son también lostalentos que ha sabido convocar yretener, la pericia de sus líderes, lascapacidades que como empresa hasabido desarrollar.

Nadie debería amedrentarse por eltamaño de su empresa: bien lo saben lasautopartistas que, desde sus tallereslevantados a puro pulmón e impulsoemprendedor, abastecen y contribuyenal éxito de grandes compañíasinternacionales. Por el contrario, ccaaddaaoorrggaanniizzaacciióónn,, ssiinn iimmppoorrttaarr ssuueennvveerrggaadduurraa,, ddeebbee bbuussccaarr ssuu iinnssppiirraacciióónnyy ssuu pprrooyyeecccciióónn eenn lloo qquuee eess yy eenn uunnaavvaalloorraacciióónn oobbjjeettiivvaa ddee lloo qquuee ppuueeddee sseerrporque -parafraseando al viejoArquímedes- ese es el punto fijo desdedonde seguramente podrá mover elmundo.

* Bernardo Hidalgo es consultor enrecursos humanoswww.hidalgoyasociados.com.ar Es autorde los libros “Remuneraciones Inteligentes”y “Mi Salario, cómo calcularlo ynegociarlo con éxito”.

La posibilidad de liderar unaorganización donde no se ha

perdido la escala humana es unextraordinario desafío para elliderazgo: le exige elaborar

criterios generales y, al mismotiempo, adquirir la prudencia y

sabiduría necesaria paraaplicarlos.

asuntos de familiaescriben Prof. Ernesto Beibe* ernesto.beibe@gmail.com

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ntiguamente, en China, cuandoun anciano ya no podía producir,se juntaban sus hijos, y cargaban

con el añoso a la cima de una montaña,donde lo dejaban para que tuviera unamuerte segura.

Cuenta la leyenda que un hijo subió ala montaña, cargando sobre sus hombrosa su padre anciano, le acomodó unamanta en el piso, se despidió de él lloran-do, en una mutua complicidad entre losdos, porque el viejo, muchos años antes,había pasado por el mismo ritual con supropio padre.

Sin embargo, bajando la cuesta, el hijose arrepintió, fue en búsqueda

de su padre, lo arrebujó en la manta ylo cargó nuevamente de regreso al

hogar. Cuando le preguntaron el por-qué de su conducta, sólo dijo:

-No quiero darles este ejemplo a mishijos, porque no quiero

acabar así mis propios días.Vivimos en un siglo de enormes cam-

bios. Hoy gran parte de nuestra poblaciónes mayor, vivimos entre quince y veinteaños más que nuestros antepasados, yesto desemboca en situaciones de profun-da extrañeza.

Es cuando vemos a una hija de 70años mirando vidrieras con su madre de90, y a la vez esta madre está actualizadaen lo que pasa en el mundo gracias a sulucidez, por un lado, pero también a lacantidad de información que le llega através de medios gráficos, cine y televi-

SOBRE EL PASO DEL TIEMPO EN LA GESTIÓN

Viejos eran los de antes¿Qué ocurre cuando en unaempresa las nuevasgeneraciones no puedenllegar al lugar que lescorresponde?

A

12 l Aftermarket

asuntos de familiasión, y conversa en tiempo real con su hijaalrededor de cosas que les conciernen porigual, sean sociales, de moda, políticas,de recreación, etc.

Es cuando en nuestras empresas unfundador de 85 años se siente fuerte y nodelega funciones, y ahí están los hijos de65, 55, 45 años esperando su turno desucederlos. Estas son imágenes, dos foto-grafías, la hija y la madre del brazo pase-ando, el dueño de la empresa sin dejar sulugar de poder.

Pero no tanto

Vamos a tratar de explicar, desde elpunto de vista del Mentoring, qué sucededebajo de estas dos situaciones. Problemagrande es, para el propio adulto mayorque todavía tiene en su memoria la ima-gen de vejez que le proporcionaron susantecesores (quienes en el mejor de loscasos vivían hasta los 65 años) que se sor-prende sintiéndose joven, teniendo inquie-tudes, intereses y necesidades como enetapas anteriores de su vida.

Pero siente que esta sociedad aún noestá preparada para incluirlo y, a su vez,él no sabe cómo apropiarse plenamentede la misma.

En las sociedades antiguas, los ancia-nos eran la fuente del saber y de la expe-riencia, tenían la propia autoridad pero,además, la autoridad conferida por sushijos, o por la sociedad donde se desarro-llaban.

Pero en este paradigma actual, con losjóvenes-ancianos sorprendidos ellos mis-mos de esta nueva forma de transitar lavida, nos topamos con desencuentrosentre quienes no saben quiénes son deverdad, qué lugar ocupan en la vida y enla familia.

Porque se da la paradoja de que ya noson los mayores. ¿Acaso no son tambiénmayores sus hijos de 55, 60, 70 años?¿Son menos adultos sus hijos que ellos?¿Tienen menos autoridad en sus criterios ydecisiones?

¡Cuidado! Su lugar y rol social quedódesdibujado, sin tener referentes ni eladulto mayor ni su familia para enfrentary transitar esta nueva realidad, la quemerece abordarse con cautela.

Desde el Mentoring hemos detectadoentre una cantidad de nuestros clientes,que esta búsqueda de la salud y la belleza

a cualquier costo, el hiperconsumo demedicamentos, las dietas y la alimentaciónsana a la orden del día, el culto a la saludy al cuerpo, la búsqueda de “la felicidad”,del yo interior y la negativa a envejecer,terminan generando también un excesode “individualismo”. ¿Qué hacemos,entonces, con normas y valores que fueronestables hasta hace 5, 10 años y que degolpe cambian, lo que nos crea inestabili-dad e inseguridad?

Un proceso global

Hay constantes. Mayor longevidad nosignifica no presentar cambios internos yexternos en los mayores tales como cam-bios psicológicos (crisis, pérdidas, duelos),y orgánicos (pérdidas o disminuciones,además de las patologías antiguas y nue-vas, producto también de estos tiempos).

De los que tampoco están exentosquienes les siguen en edad.

Los hijos, que son los adultos mayoresdel futuro, al igual que sus progenitoresestán muy desconcertados: no sabencomo tratar a padres añosos, no sabencomo acompañarlos para que se sigandesarrollando, ni cómo incluirlos en su

propio proyecto de vida.Esta generación de hijos que hoy tiene

entre 55 y 70 años, que vive en este pro-ceso de cambio mundial, es protagonistade la nueva historia. Son quienes conmucho esfuerzo, dinero y energía, debe-rán junto a sus padres construirla, no sóloaprendiendo cómo lograr una mayor cali-dad de vida para y con sus padres, sino asu vez enseñando a sus propios hijos adesenvolverse el día de mañana, no tanlejano.

La anticipación de esta etapa, se logracon educación, el acompañamiento y lacontención del entorno, para contribuir enel logro de la cadena de aceptación fami-liar y el bien-vivir. El Mentoring se planteaeste desafío y propone acompañar a loshijos y a las familias, en estos procesos decambio, de adaptación, de crisis, de nue-vas elecciones y decisiones, con el fin deatravesar de la mejor manera posible lasdiferentes circunstancias del curso de lavida.

* Mentorernesto.beibe@gmail.comwww.ernestobeibementor.comBarcelona, septiembre de 2015

n mis 15 años de experienciacomo asesora en comunicacióntuve la suerte de trabajar para

todo tipo de empresas. Desdemultinacionales hasta pequeñasempresas familiares. Aunque parezcamentira, a la hora de hablar decomunicación interna muchas veces lasgrandes tratan de parecer pequeñas.

Así es como las primeras cuentan congerentes de recursos humanos que ensus planillas registran toda clase dedatos y detalles de sus empleados. Ytratan de estar presentes en cada eventoespecial de sus vidas como si fueran unmiembro más de la familia.

En el caso de las pymes, si bien lacomunicación interna debería ser mássencilla de implementar ya que cuentancon una menor cantidad de empleados ypocas o ninguna sucursal, creen que es“un lujo” que sólo se pueden dar lasgrandes. Nada más errado. Sobre todoporque, al igual que los CEO’s de lasgrandes corporaciones, los presidentesde las pymes tampoco tienen tiempopara escuchar las necesidades de cadatrabajador ni para comunicarperiódicamente la situación y lasnovedades de la empresa. Tengo laconvicción de que siempre hay quesaber escuchar a sus integrantes ycomunicar informaciones para evitarsituaciones complicadas.

Hace algunos años me vino a visitarun joven empresario Pyme. Estabapreocupado ya que sus empleados no leduraban más de cinco meses, se habíanido los más antiguos y sentía que si nomejoraba la situación de comunicacióninterna, la exitosa empresa que supo

transformé en una presentación. Lesugerí que lo leyera a todos susempleados y sutilmente le expliqué quecomo carecía de facilidad de palabrasy carisma, debería contratar a unexperimentado especialista encomunicación interna en empresas. Yosupervisaría de manera externa. De apoco el flamante presidente pudo iracercándose a sus empleados ymodernizando la empresa sinahuyentar a nadie. El crecimiento fuegradual y hoy la autopartista pasó detener una sola sucursal a tener cuatroen todo el país. De contar con 50empleados, pasó a tener 80. Laanterior y única asesora interna decomunicación ya cuenta con su propiodepartamento con dos asistentes y enlugar de revista interna, la firma tienesu blog y su intranet donde todos secomunican y comparten experienciaslaborales y personales.

Como consejo en esta área, siemprele digo a mis clientes que no cometan elerror de convertir su comunicación enalgo unidireccional, donde lostrabajadores son meros sujetos pasivos.El feedback es fundamental en este tipode comunicación.

Aún así, y pese a su importancia, lacomunicación interna sigue siendo unode los grandes desafíos de las pymes enel siglo XXI.

* Periodista y analista en medios decomunicación. Actualmente asesora adiferentes y reconocidas empresasmultinacionales en las áreas decomunicación y relaciones públicas. Sumail es dafne.padilla.arg@gmail.com

comunicaciónescribe Dafne Padilla*

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construir su padre cuarenta años atrásse iba a desmoronar. Al realizar eldiagnóstico comprobé que el en aquelentonces flamante presidente nosuperaba los 30 años, que era hijo delfundador, quien se acababa de jubilarpor encontrarse muy enfermo.

Esta pyme no tendría más de 50empleados pero, a diferencia de sujoven hijo, el ya jubilado ex presidenteera carismático y solía desearle felizcumpleaños de manera personal a cadaempleado e incluso tomaba mate con losoperarios. Él mismo se encargaba derecorrer las instalaciones de la fábricarevisando una por una las nuevaspiezas. Era una persona a la que lecostaba delegar y se sentíaimprescindible. Así se lo hizo creer acada uno de los miembros de suautopartista.

Otro paisaje

El pasaje de un presidente a otro serealizó casi sin transición debido a lagrave enfermedad del padre y losempleados más antiguos se asustaron alver un desconocido y joven petulante,que hablaba tan fluidamente el ingléscomo el castellano y no saludaba alentrar a la empresa.

Los empleados pensaron que tarde otemprano, el joven vendería la empresaa una multinacional o se ampliaríatanto que la pequeña autopartistaperdería el encanto de parecerse a unagran familia. Como primera medida lepedí que escribiera y me pasara consus palabras a través de un discurso loque querría transmitir, lo mejoré y lo

Los pequeños empresarios no deben cometer el error de convertir a los trabajadores enmeros sujetos pasivos. El dialogo entre la dirección y los empleados ha de ser constante.

LA IMPORTANCIA DE BAJAR INFORMACIÓN AL PERSONAL

Mensajes para la tropaE

novedades

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espués de introducir el RenaultDuster Oroch este mismo año,Renault ahora salió el ruedo

desde París con la presentación delconcept car Alaskan, su apuesta paraganar clientes en un mercado de pick-ups en constante crecimiento.

La nueva pick up que Renaultfabricará en la Argentina tiene formasrobustas sin perder el look deportivo tanen boga y comenzará a ser producidaen Santa Isabel a mediados de 2017,para ser lanzada comercialmente aprincipios de 2018. La nueva camionetaprepara el terreno para los próximosmodelos que serán de alcance global.Combina una carga de una toneladacon un estilo atlético y de vanguardiapara satisfacer las demandas deusuarios tanto comerciales comoindividuales.

Vanguardia francesa

Según un comunicado distribuido a laprensa, el Alaskan se ajusta a lasexpectativas estéticas del segmento depick-ups, al mismo tiempopermaneciendo fiel al estilo propio de lamarca Renault. El atlético diseño de sucarrocería incluye ruedas de 21pulgadas, mientras que sus líneascombinan un sentido de ingeniería dealta tecnología con una impresión derobustez.

Su llamativo estilo frontal incorpora eldiseño propio de Renault, lo que otorgaun toque moderno y estético al mundode las pick-ups: un logo grande, uncapot de alto impacto, destacado porcuatro nervaduras esculpidas queaumentan la sensación de fortaleza. Asu vez, una combinación de acabadometálico satinado cepillado y pulido,detalles azules y amarillos en espejos de

puertas, pinzas de freno, centros dellanta y ganchos delanteros pararemolque realzan visualmente su porte.

El estilo del Alaskan respeta las reglasdel segmento, con dimensionesimpactantes y una sensación visual deenergía y robustez. Al mismo tiempo,hemos incluido características específicasde Renault en la forma de un diseñodelantero atractivo y superador”,reconoció Laurens van den Acker,responsable del Diseño Corporativo dela marca.

En cuanto a mecánica, el Alaskancuenta con motor Renault doble turbodiésel de cuatro cilindros ya incorporadoa la gama Renault Master: un pequeño

turbo para aceleración suave avelocidades bajas, más un turbo másgrande para revoluciones más altas. Estetren de potencia doble turbo montadolongitudinalmente es más liviano queotros motores similares promedio. Vienecon óptima aceleración, además de unimportante ahorro de combustible conbaja emisión de C02.

A tres bandas

El Alaskan es un vehículo todoterreno diseñado para satisfacer lasnecesidades de tres mundos diferentes:uso comercial, recreativo, y manejodiario. Fuerte chasis con excelenteagarre, alta distancia del suelo yespecial comodidad al conducir, unacarga de más de una tonelada con cincopasajeros a bordo y caja larga y anchaque incorpora tres nichos longitudinalesadaptados para fijar equipamiento. A suvez, trae compartimientos paraalmacenamiento adicional a cada ladode la caja para mejor protección deequipamiento.

Además, según sus mentores, elAlaskan es ideal para uso recreativo,ya sea para la aventura o la ruta. Suamplia caja puede transportarbicicletas de montaña, equipo decamping, tablas de surf, con un confortde viaje excepcional, junto conestándares de calidad superior deequipamiento y conectividad. Comopostre, una cámara alojada dentro delespejo de la puerta permite filmar lospaisajes al pasar.

Para el manejo diario, el modelo queestará en el mercado a mediados de2018 está preparado para unaconducción amigable y estilo urbanomoderno, como demanda el mercado enlos últimos años.

RENAULT PRESENTÓ SU PICK UP ARGENTINA

Primera cita en ParísLa automotriz francesa estrenó ante la prensa mundial el concept car de la camionetamediana que estará fabricando en su planta cordobesa de Santa Isabel.

D

a compañía argentina Zanellapresentó un proyecto quecontempla una inversión total

de 18 millones de dólares con elobjetivo de fabricar 3.600 unidadesanuales de un vehículo utilitario decuatro ruedas.

El anuncio fue realizado por elpropio presidente de Zanella, WalterSteiner, junto al intendente de GeneralPueyrredón, Gustavo Pulti y el secretariode Desarrollo Productivo del Municipio,Mariano Pérez Rojas.

En una primera etapa, el proyectoincluye la producción anual de 1200unidades con 80 empleados en unasuperficie de 4300 m2 en la planta de

Minarelli, ubicada en la ciudad de Mardel Plata.

En la segunda, la terminal ocuparía10.000 m2 y fabricaría 2400 vehículosanualmente con 150 colaboradores. En la

etapa final de esta iniciativa, la compañíaplanea alcanzar las 3600 unidadesanuales en un predio de 20.000 m2empleando a 250 personas, según afirmaen un comunicado de prensa.

El ZTruck rodado 14 contará con unacilindrada de 1.051 cc, una potencia de52, 4 HP, torque de 83 NM, combustiblea nafta con un consumo de 5,5 litroscada 100 KMy una velocidad máximade 110 kilómetros por hora. El vehículocontará además con capacidad decarga de 810 kg, pesará tan sólo 900kg, y poseerá doble airbag y ABS (comoactualmente exige la normativa) con unacaja de 2,6 M. El precio sugerido parasu comercialización será de $150.000.

MILLONARIA INVERSIÓN PARA CREAR UN UTILITARIO

Zanella proyecta a cuatro ruedasLa empresa fabricante de motovehículos busca operar por primera vez como terminalautomotriz en su planta de Minarelli, ubicada en la ciudad de Mar del Plata.

mercado

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os extraordinarios números deFCA en Estados Unidos, mejormes de agosto desde el año

2002, 65 meses consecutivos deincremento en ventas, superación de las200.000 unidades comercializadas porsegunda vez en el año, records mensualesde la historia de la marca Jeep y deRAM, no parecen conformar a lagerencia. El histórico fabricante italianode coches deportivo, hoy parte del grupoFiat Chrysler Automotive, también quierehacer capote en el mercado premiumeuropeo, un segmento que le quita elsueño a la compañía desde hace tiempo.

El consejero delegado de lamultinacional, Sergio Marchionne,apuesta a Alfa Romeo, la marcadeportiva de la casa, como caballito debatalla de su estrategia de conquista.

La política de expansión de FCA enEstados Unidos, por cierto, no se duermeen los laureles y la firma mantiene el pulsode la oferta de fusión con GM, a pesar deque el fabricante se ha negado aconsiderar la idea. Sin embargo, el ViejoContinente está en el punto de mira. Elobjetivo de Marchionne es posicionar aAlfa Romeo como estandarte delsegmento Premium en el mercado

europeo, ese nicho que brinda grandesbeneficios, crece a tasas chinas y tienehegemonía aparentemente inquebrantablede los fabricantes alemanes. Para dar unaidea, basta mencionar que el margen debeneficio del grupo alcanza un 3,4 %,bien lejos aún del 6,3% de Volkswagen yel 9% de BMW y Mercedes.

Para estar a la altura del desafío,FCA planteó una inversión de 5.000millones de euros amortizables en unaprevisión de ventas de 400.000 cochesen todo el mundo para 2018.

El primer toque de campana fue lapresentación en julio pasado del Giulia,

FCA, A LA CONQUISTA DEL MERCADO PREMIUM

A Fiat le atrae la alta gamaEl histórico fabricante italiano le pone fichas a su marca deportiva Alfa Romeo para disputarle el segmento de igual a igual a los fabricantes alemanes.

negocios

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un sedán que llega con proclamasrevolucionarias, equipado con un motorde tecnología Ferrari y “la forma de unfelino antes de saltar”, como graficóLorenzo Ramaciotti, su director de Diseño.

El Giulia es el primero de la lista deocho modelos que FCA tiene en gateraspara sacar a relucir en los próximos tresaños. Marchionne, para cumplimentarsu deseo, quiere reposicionar la fábricade Termini Imerese, en Sicilia, y otras

plantas del sur de Italia.Otros números no parecen

acompañar las grandes ambicionescontinentales. La consultora Bernsteinpublicó recientemente un informe quetestea los últimos resultados de Ferrari ydescree de la valoración de 10.000millones de euros que se le atribuye a lasalida a Bolsa del cavallino.

Por otro lado, las ventas del 2014apenas alcanzaron las 68.075

unidades, según los datos de laconsultora IHS Automotive, que ademásbaja a tierra las aspiraciones de FCA, alacotar las previsiones de ventas en lospróximos tres años a 216.000 vehículos,la mitad de lo que espera Marchionne.

Los analistas del mercado coincidenque la prueba de fuego serán las ventasdel Giulia a lo largo del año que viene.Si le sale bien la jugada, al capo di tutticapi de la compañía no lo para nadie.

l 911 ha sido durante décadasuno de los autos deportivos másexitosos en ventas de todo el

mundo. Ahora, el clásico alemán llegaen su nueva generación para agrandarla leyenda con innovadores motoresbóxer sobrealimentados por turbo, unchasis superior que ofrece mayordiferencia entre rendimiento ycomodidad y un nuevo sistema deinformación y entretenimiento.

Gracias a más de cuatro décadas deexperiencia con motores turbo –tanto en

carreras automovilísticas como en laproducción en serie de automóvilesdeportivos– los nuevos motores delnuevo 911 Carrera establecen una vezmás parámetros de referencia en cuantoa rendimiento, placer de conducir yeficiencia, según informa la marca en uncomunicado difundido a la prensa.

El eje trasero direccional activo, unaopción disponible por primera vez en losmodelos Carrera, amplía en granmedida el alcance en la dinámica deconducción. Además, muchas de las

características exteriores de los 911Carrera han sido refinadas visualmente:éstas van desde nuevos faros de cuatropuntos para circulación diurna, hastamanijas de las puertas sin guarda-cubierta, la tapa del motor rediseñadacon las rejillas de la parrilla en diseñolongitudinal y nuevas luces traseras,incluidas las distintivas luces de freno decuatro puntos. En el interior, y comoparte del equipamiento de serie, elnuevo Porsche CommunicationManagement con pantalla multitáctil

EL PORSCHE 911 CARRERA SALE DE FÁBRICA

Otro paso en lacadena evolutiva

novedades

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ofrece una gama amplia en cuanto aoperaciones y funcionamiento sencillo.

Más potencia, menor consumo

La nueva generación de motoresbiturbo eleva el placer de conducción del911 Carrera a una experiencia aún másintensa: 370 caballos de potencia (272kW) en la parte trasera a la espera de serdesencadenados para convertirse enmáxima propulsión deportiva. El motordel 911 Carrera S ahora proporciona420 caballos de potencia (309 kW). Enambos casos, esto representa un aumentode potencia de 20 caballos (15 kW).Ambos motores tienen una cilindrada detres litros. La mayor potencia de los 911Carrera S proviene de losturbocompresores con compresoresmodificados, un sistema de escapeespecífico y una nueva gestión del motor.

Cada nueva generación 911 sedestaca por su mayor rendimiento yeficiencia en comparación con supredecesor. Por ejemplo, dependiendo delmodelo, la nueva generación del motor es

casi 12 por ciento más eficiente: elconsumo de combustible se reduce enhasta un litro por cada 100 kilómetros.

Nos vamos poniendo tecnos

Un equipamiento estándar de losnuevos modelos 911 Carrera es elrecientemente desarrollado PorscheCommunication Management System(PCM) con módulo de navegación enlínea y control de voz. A través de supantalla táctil de siete pulgadas el PCMpuede ser operado de forma similar acomo se utiliza un teléfono móvil

inteligente. Por ejemplo, acepta laescritura a mano del usuario. Losteléfonos móviles y teléfonos inteligentesahora también se pueden conectar através de Wi-Fi. Por primera vez ha sidointegrada una bandeja para lossmartphones en el reposabrazos central,la cual ofrece un cargador para ahorrarbatería y mejora la recepción delteléfono. Otra novedad es la posibilidadde conectar un iPhone al PCM para usarla aplicación Apple Carplay.

La información sobre el tráfico entiempo real también está disponible paramejorar significativamente lanavegación. Esto le da al conductor unavisión general de la situación del tráficoy garantiza la adaptación dinámica dela ruta con la información. Google Earthy Google Streetview también estánsiendo integrados por primera vez paraofrecer una mejor orientación. Losfanáticos tendrán que esperar un rato.Los nuevos modelos Porsche 911Carrera estarán disponibles en AméricaLatina desde mediados de febrero de2016.

as publicidades vivenjactándose de lasextraordinarias prestaciones de

los nuevos bólidos en su update digital:mejora de la perspectiva, optimizaciónde la toma de decisiones en velocidad,previsión de accidentes, confort y la maren coche. Sin embargo, un recienteestudio realizado por la compañía JDPower, famosa por sus informes sobresatisfacción del cliente en EstadosUnidos, admite que las marcas deautomóviles están invirtiendo miles de

millones en desarrollar e implantartecnología en los nuevos modelos decoches que los conductoresolímpicamente ignoran.

El J.D. Power’s first 2015 DriverInteractive Vehicle Experience Reportinformó que el 20% de los clientes queacaban de comprarse un coche nuncahan utilizado 16 de las 33 tecnologíascon las que cuenta su vehículo. A su vez,el 43% afirma no utilizar nunca losservicios interactivos del coche y el 38%no ha usado nunca los dispositivos

POCO USO DE LOS GADGETS PARA MEJORAR EL MANEJO

Conductores notan conectados

tecnología

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LUn estudio de la compañíaJD Power revela que lasmarcas de coche inviertenmillones de dólares endesarrollar nuevosdispositivos que losconductores no utilizannunca.

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móviles disponibles. El estudio de JDPower también revela que el 35% de losconductores que tienen sistemas deestacionamiento automático no lo hanutilizado en ninguna circunstancia, aligual que otro 33% que afirma que losdispositivos head-up display y lasaplicaciones a bordo ni les va ni lesviene. La razón, explica el estudio, esque los usuarios prefieren utilizardirectamente sus smartphones y tabletsconectados al vehículo para las mismasdemandas, porque ya están másacostumbrados a ellos.

La primera impresión

En un informe que consigna el sitioAutomotive news, Renee Stephens,vicepresidente de calidad del automóvilde JD Power en Estados Unidos,considera que si en 30 días el conductorque acaba de comprarse un vehículo noha comenzado a utilizar las tecnologíasde coches es probable que nunca lohaga.

Los concesionarios juegan un papel

fundamental en la adopción de lastecnologías del coche ya que si desdeun primer momento se le explica alconsumidor las características yfunciones de las innovaciones, su usoaumentará de forma considerable. “Laspersonas solemos emocionarnos cuandovamos a comprar un coche nuevo,queramos probar muchas característicasnuevas y es ahí donde se ganan laaceptación de éstas”, razona Stephens,a lo que añadió que: “ahí es cuando vana aprender más, es cuando hay mayornivel de interés por el coche”.

El estudio también hace una lista delas tecnologías que los conductores noquieren en sus coches. Sistemas deentretenimiento para los asientostraseros (58 %), asientos que danmasajes (47 %), sistemas de ayuda en elauto (44 %), sistemas de estacionamientoautomático (39 %), Android Auto (38 %)y CarPlay de Apple (37 %). Para los máspipiolos (los nacidos entre 1977 y 1994)existen más de 23 tecnologíasinservibles, entre las que destacan lasrelacionadas con el entretenimiento y laconectividad.

Otro palo. El estudio tambiéndemuestra que el 20 % de loscompradores de automóviles consideraque los autos inteligentes de Apple yGoogle son “totalmente prescindibles”.El informe se realizó entre abril y juniode este año y participaron 4.200conductores. Kristin Kolodge, directorejecutivo de J.D Power, admitió que lasempresas que desarrollan este tipo detecnologías están malgastando millonesde dólares en herramientas tecnológicasque los conductores no utilizan.

PPoorr DDaarrííoo GGaajjeewwsskkii

l HR-V es resultado de unambicioso proyecto de la marcajaponesa para sus negocios en

América del Sur. Para ello invirtió 250millones de pesos en la adaptación de laplanta de Campana, en la provincia deBuenos Aires. Los números están a lavista. En su primer mes decomercialización, el modelo concentró el60 % de las ventas totales de Honda.

¿Qué es el HR-V? Desde la marca, la

definieron así: “Un crossover compactocon la robustez de un SUV, el estilo deuna coupé y la versatilidad de una minivan”. Un producto apto para todopúblico que comparte la plataforma delos Fit II y City II, con un diseño quelogra combinar armoniosamentedeportividad, fortaleza, dinamismo ymodernidad.

Con una gama compuesta por lasversiones LX manual, LX CVT y EXL CVT,ingresa en una competitiva categoríaintegrada por vehículos como Renault

Duster, Ford Ecosport, Chevrolet Trackery Chery Tiggo. Ah, y también se sumaráel Jeep Renegade cuando comience avenderse en el país.

Jerarquía interior

La calidad que se percibe en elhabitáculo está a la altura de losproductos que la marca produce enJapón; sobrio pero con materialesnobles, agradables a la vista y al tacto.Destacamos su volante revestido en

HONDA HR-V EXL CVT

Apto para todo públicoEl nuevo SUV de Honda que se fabrica en Argentina muestra un alto nivel de calidad, un equipamiento de segmentos superiores y mecánica destacada. Abrimos las puertas del HR-V para que lo conozcas en detalle.

test drive

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cuero que concentra a los comandos dela computadora de a bordo, el audio yel Control de Velocidad Crucero. Laversión analizada incluye una pantallatáctil de 7” que permite manejar elaudio, varias funciones del vehículo y elnavegador satelital.

El HR-V ofrece una excelentehabitabilidad porque en las plazastraseras hay buena distancia hacia eltecho y espacio suficiente paraacomodar las piernas sin dificultades,con lo cual podemos afirmar que resultaideal para viajes largos.

Protección y confort

Una de las fortalezas del nuevomodelo es, sin dudas, el nivel deseguridad que ofrece de serie. Todas lasversiones vienen provistas de Controlesde Estabilidad y Tracción, anclajes Isofixy Top Tether para sillas infantiles, cincocinturones inerciales de tres puntos ycinco apoyacabezas.

La versión tope de gama queevaluamos adiciona cuatro airbags

(laterales delanteros y de cortina paraambas plazas) a los frontales queestablece la ley.

En cuanto al confort, en primertérmino resaltamos su cámara de visióntrasera que, a diferencia de las quepresentan otras marcas, ofrece tresángulos diferentes de visualización comoun verdadero asistente para el conductora la hora de estacionar.

El SUV de fabricación local estáequipado con un motor naftero de 1.8litros, 4 cilindros en línea y 16 válvulas,con sistema i-VTEC de distribuciónvariable y control electrónico deapertura de válvulas. Con este conjuntomecánico alcanza una potencia de 140CV y un torque de 172 Nm.

Estamos en presencia de un SportUtility que a pesar de su altura no pierdela trayectoria aún en curvaspronunciadas.

Punto final para este viaje por lascaracterísticas más salientes del HR-V, unproducto que busca posicionarse en susegmento por calidad, equipamiento,precio y tecnología.

CCóómmoo eemmppeezzóó aa mmaanneejjaarr??¿¿QQuuiiéénn llee eennsseeññóó yy aa qquuééeeddaadd??

-Me enseñó mi hermano, yo teníaunos 16 ó 17 años. En esa época, yovivía en Mercedes, provincia deCorrientes. Claro que ahí era muchomás tranquilo para poder aprender.

--¿¿AA uusstteedd llee gguussttaa mmaanneejjaarr oo ssóólloo lloohhaaccee ccuuaannddoo lloo nneecceessiittaa??

-No, me encanta manejar. En laCapital uso mucho el coche porcuestiones de trabajo, aunque disfrutomucho de movilizarme en auto. Cuando

tengo que hacer viajes largos, lo mismo. --¿¿CCuuááll ffuuee ssuu pprriimmeerr ccoocchhee yy ccuuááll

ttiieennee aahhoorraa??-El primero que me compré por mis

propios medios fue un Twingo modelofrancés. Ahora tengo un Fiat Surán.

--¿¿QQuuéé ssiiggnniiffiiccaaddoo llee ddaa aa ssuu aauuttoo??-Ninguno en particular, es una simple

herramienta para trasladarme.--¿¿QQuuéé ccoossaass nnoo ppuueeddeenn ffaallttaarr eenn ssuu

ccoocchhee??-En realidad no guardo cosas en el

auto, las cosas importantes las guardoen casa (risas). Quizá herramientas, lo

El versátil actor conquistó alpúblico con su papel delfarmacéutico Dominicci en laserie de Canal 13“Vulnerables” (1999). Esteaño brilla en la obra deteatro “Bajo terapia”, deMatías del Federico.

mi auto y yo

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¿

CARLOS PORTALUPPI

”Aprendí a manejarcon un tractor”

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indispensable que se necesita por lasleyes del tránsito… el cargador del celularpara cuando me quedo sin batería, ynada más.

--¿¿CCóómmoo ccuuiiddaa ssuu ccoocchhee??-En general, lo hago revisar cada vezque voy a hacer algún viaje largo, máslos services. Y lo lavo una vez al mes,más o menos.

--¿¿QQuuéé lloo ppoonnee nneerrvviioossoo ccuuaannddoommaanneejjaa eenn ccaallllee,, eenn pplleennaa cciiuuddaadd??

-¿Lo que más me molesta?Fundamentalmente, el tránsito… claroestá. No están bien coordinadas lassituaciones. También es muy difícilcontrolar la situación porque cada vez elcaudal de autos es más amplio en laCapital. Encima, hay más bicisendas ymenos lugar para que los autosestacionen. Creo que está cada vez máscomplicado todo, hay horas en las que auno lo irrita mucho manejar.

--¿¿CCuuááll eess llaa ppuubblliicciiddaadd ddee aauuttooss qquueemmááss rreeccuueerrddaa??

-A mí me tocó hacer una publicidadde seguros, no de autos. De Answers,seguros online. Esa no me la olvido,

claro. Pero de las que más me acuerdoque vi en tele es la de una camionetaFord (F100) que la tiraban de un avión ycaía intacta en un paracaídas en undesierto, una montaña, algo así… sedeslizaba por una rampa.

--SSii ppuuddiieerraa eelleeggiirr,, ¿¿qquuéé llee aaggrreeggaarrííaaaa llooss aauuttooss ppaarraa hhaacceerr llooss vviiaajjeess mmáássppllaacceenntteerrooss??

-(Piensa y se tienta). ¡Yo le agregaríauna hélice para salir del tránsito cuandome quedo atascado!

--¿¿CCóómmoo ssee lllleevvaa ccoonn llaa tteeccnnoollooggííaa yy eellccoocchhee??

-No le doy mucha importancia, tengolo básico.

--SSii ssee llee ppiinncchhaa uunnaa ggoommaa,, ¿¿llaaccaammbbiiaa uusstteedd oo llllaammaa aall aauuxxiilliioo??

-No, no pido ayuda, la cambio yodirectamente. No pido asistencia técnicamás que cuando tengo que ir al tallerporque algo del auto se rompe.

--¿¿CCuuááll eess eell ccoocchhee ddee ssuuss ssuueeññooss??-Me gustan algunos modelos de

Volkswagen, pero no recuerdo losnombres. Es un modelo tipo pickup…Esohabla de que no soy muy pistero.

Gentileza Alejandra López

uando empezó su andadura en1960, la empresa fundada porSimón Schwartz se dedicaba a

la venta minorista de repuestos demotos. De aquellos tiempos sobrevino elnombre de la marca, Sidecar, que enestos días festejó como tal sus primeros55 años en el mercado.

En una primera etapa, la empresaañadió a su oferta la la línea derepuestos para micro cupés, pequeñosautos de origen alemán que destellaronen el parque automotor entre 1960 y1964. Con la incorporación de la líneacompleta de repuestos Fiat y Peugeot,Sidecar daría un paso de gigante para

transformarse en un mostradorreferente de estas marcas a nivel local.

La integración del hijo y del yerno del

fundador en la compañía, en el año1989, supuso una nueva etapa deconsolidación en la venta mayorista derepuestos para distintas marcas devehículos.

Convertida desde entonces en una

próspera distribuidora, atiende a más de700 clientes activos en siete provinciasdel centro y sur argentino, desde BuenosAires a La Pampa, Río Negro, Neuquén,Chubut, Santa Cruz, y Tierra del Fuego.

Con 6 viajantes exclusivos que visitanmensualmente a todos sus clientes,Sidecar presta un servicio diario deentrega de sus pedidos, atendidos porun plantel de 30 empleados, quecompletan su staff.

Al día de hoy, Sidecar Distribuidorade Autopiezas cuenta con más de30.000 artículos en stock repartidos ensus más de 60 marcas que puedenconsultarse en su catálogo interactivodigital, una vasta fuente deoportunidades de negocios en elmercado.

breve

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VENDEDOR MAYORISTA DE REPUESTOS

Los 55 de Sidecar

mercado

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onroe Fric-Rot presentóoficialmente el nuevoamortiguador Monroe Dakar,,

que ya está a la venta en el país. Desdela fábrica de Rosario, Santa Fe, lacompañía del grupo estadounidenseTenneco anunció el lanzamiento de esteproducto diseñado para la utilización enpickups, único en su género en elmercado local, ya que mantiene uncomportamiento uniforme de lasuspensión más allá de la temperatura oel tipo de terreno por el que se transita.

“Para nosotros fue un desafíoimportante colocar toda la tecnología de

equipo original en este amortiguador,con un sistema de válvulas que se llamaMTV (multi tune valve), que lo haceadaptable al terreno Dakar”, contóClaudio Carrera, Gerente de Planta deTenneco Argentina.

El directivo agregó que la firmaincorporó tecnología europea quepermitió acelerar los procesosproductivos, amén da darle másrobustez al producto. Fric-Rot prevé lacomercialización de 20.000 unidadeshacia fin de año, de las cuales un 10%estarán destinadas al mercadolatinoamericano.

Otro de los responsables de lacriatura, Martín Tettamanti, GerenteGlobal de Ingeniería, reveló que elnuevo amortiguador fue desarrolladoíntegramente en el país. “Tomamos elknow how de los amortiguadores delas pick ups de equipo original y loadaptamos a un producto dereposición”, explicó y no ocultó suorgullo. “Logramos un amortiguadorde alta durabilidad con excelentesprestaciones y con la mejor calidadque hoy existe en el mercado”,sentenció. Más información:www.fricrot.com.ar

NUEVA LINEA DE AMORTIGUADORES

Aguanta los traposInspirado en la competencia más extrema del automovilismo, la firma Fric-Rot diseñó el nuevo producto Monroe Dakar, que resiste la severidad y la presión.

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ocos pero ricos. Labodega El Porvenir deCayafate se destaca

por elaborar escasas partidasde vinos aunque siempre con elsello de la alta calidad. Paraello cuenta con con fincas a1.750 metros ubicadas en elValle de Cafayate, un terroirúnico por su clima extremo y sumarcada amplitud térmica,consecuencia de la altura.

La novedad es que acaba delanzar una nueva cosecha delvarietal blanco insignia delterroir salteño por excelencia.Este torrontés -cosechadotempranamente en el mes de

febrero- conserva toda lafrescura y el sabor de la frutaque caracteriza a los vinosdel Valle. Es un vino de buenbrillo y vivaz. En sus aromas sepercibe el carácter frutado,fresco y perfumado. En boca es joven y agradable, y tieneuna buena estructura, esequilibrado y de muy buenaacidez.

“El 2015 fue un año muybueno para el Valle deCafayate”, analizó SantiagoBugallo, al frente del equipotécnico de la bodega, junto alenólogo Mariano QuirogaAdamo. “Se mantuvo el clima

seco, lo que llevó a unaexcelente sanidad natural de lauva. Cosechamos mástemprano, debido a que brotó15 días antes de lo previsto,pero el ciclo fue normal,logrando una madurezcompleta y equilibrada”.

Desde el año 2010 elreconocido wine makeramericano Paul Hobbsacompaña a El Porvenir deCafayate aportando suexperiencia y perfilinternacional con el fin depotenciar el terroir salteño. Másinformación:www.elporvenirdecafayate.com

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LABORUM

Un torrontés de alta gamaLa bodega familiar El Porvenir de Cayafate presentó en el mercado su vino 100%varietal proveniente de viñedos de más de 55 años de antigüedad.

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l chef Danilo Ferraz fue el pionero enBuenos Aires en cocinar una pizza sobrela parrilla. Hoy es el primero en aplicar

nuevas técnicas gastronómicas en 1893, suconsagrada esquina de Villa Crespo, porquedesde este mes la nueva carta pizzera incorporasabores pensados y trabajados con destreza ydiferentes técnicas clásicas y de vanguardia,desde los ya conocidos ahumados, curados yencurtidos, hasta cocciones al vacío hechos en unhorno Roner: cualquier recurso es válido parasumar sabores y texturas novedosas a su clásicamasa rectangular y crocante.

“Lo que es habitual en cualquier restaurante dealta cocina, resulta novedoso tratándose de unapizzería de barrio”, explica Ferraz. Emulsiones,

infusiones, deshidratación, huevos a 63º yvegetales con sus propiedades y sabores intactospor la cocción al vacío en baja temperatura; todoplasmado en las nuevas propuestas primaveralesde 1893.

“Con 20 años ya cumplidos, seguimosprovocando cambios en la manera de pensar unapizza. Queremos el huevo más perfecto delmundo, el más logrado espárrago, los vegetalesmás crujientes y nutritivos. A veces la perfecciónde un plato es producto de sumar técnicas yelaboraciones diferentes. No podía permitir que mipizza quede atrás de todo esto", subraya DaniloFerraz, quien se inspiró para su aventura en loslibros de Joan Roca, Thomas Keller y DollyIrigoyen. En Scalabrini Ortiz 701 (esquina Loyola).

1893

Pizza de vanguardiaEn una esquina clásica de Villa Crespo, una nueva carta incorpora saborestrabajados con técnicas contemporáneas a una tradición porteña.

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Aftermarket “Entre Comillas”Por El Cronista X

a implementación de medidasoficiales como las DDJJ, elcepo, la contracción de la

demanda en el mercado interno y lacaída de las exportaciones vienenimpactando desde el año pasado perolos efectos se venían escondiendo bajo laalfombra. Pero la acumulación tiene unlímite y los efectos cobraron visibilidad yestado público.

Uno de los primeros en salir a la luzfue el caso de General Motors queparalizó la producción los dos últimosdías hábiles de agosto y frenará laslíneas de producción de Rosario todoslos lunes de septiembre. En nuestrosclásicos cruces en el bar de siempre, elNegro me contó que se habíagestionado recortar más de 800 puestospero “finalmente se acordó la salida de240 trabajadores a través de retirosvoluntarios”.

La debacle industrial brasileña es unade las principales causas de lassuspensiones y “despidos”, y a ello sesumó que “las automotrices quepautaron con Economía e Industriarecibir unos u$S198,9 millones por mes(dividido en cinco lunes), estánrecibiendo un 33% menos”, segúnafirma el Negro.

“De las 40.000 unidadesaproximadamente que GM tenía quemandar a Brasil, de allá le recortaron a18.000. Imaginate. Tenés que pararpara ajustar stock. Y encima quieren quevuelques al mercado interno. Pero nopodés poner todo acá porque no tenés lademanda… pero sí necesitas dólares paracompensar lo que generabas por expo.Es un gran bolonqui”, estalló el Negro.

Pero esta es una foto, dice. La películase completa con el recorte de días deproducción de Fiat en Córdoba, más de100 suspendidos rotativos hasta fin deaño en Ford, los recortes en Volkswagenen Córdoba por la caída de la demandade las cajas MQ200, los parates que sedieron en PSA y el que se dará por dossemanas en Toyota (por el tema de laintroducción del nuevo modelo en laslíneas de Zarate)… pero todo suma y sesuperpone.

“Estamos mal y encima estos pibessiguen tan “intragables” como si reciénempezaran. La escuchás a “Ella” decirque la industria crece y ves la realidad… yno sabes de qué habla…Así estamos. Unfin de ciclo raro, pero que hay que pasar.Uno más y van”, se resignó el Negroantes de irse a negociar en medio de esteclima que le aprueben un par de DDJJ.

En los últimos meses sehan conjugado factoresexplosivos para el sectorautomotor. El callejón enel cual se sumergióBrasil, el efecto China, lainflación y la falta de lostan preciados dólaresimpactan de lleno en laindustria.

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ENTRE COMILLAS

Ajustes de fin de ciclo