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Cover

insideNov 2010 issue no. 12

The objectives of the journal are to provide brief account of the activities of AFRAA and feature

additional information of interest to member airlines and the aviation industry.

Unsigned material may be reproduced in full or part

provided it is accompanied by reference to Africa Wings; for rights to reproduce signed articles, please write to

the editor.

Although every effort is made to ensure the accuracy of the information and reports in this magazine, the

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PublisherAfrican Airlines Association

Managing EditorRaphael Kuuchi

Editors in ChiefRaphael Kuuchi

Ephrem Kamanzi

Editorial TeamAFRAA Directorate

Advertising & Circulation ExecutiveJulie Mubare

Roselyn Mbugua

Business and Production ManagersRaphael Kuuchi

Design/Layout & PrintingWildwind Advertising Ltd

Editorial/Publishing & Advertising Offices

African Airlines Association (AFRAA)AFRAA Building

Off Mombasa RoadP O Box 2011600200 Nairobi

KENYATel: +254 20 2320144/48

Fax: +254 20 6001173Email: afraa@afraa.org

Website : www.afraa.org

Special Report

- Simplified Interline Settlement (Sis) And Its Implications?

- Airbus and Boeing see Steady Aircraft Growth in Africa

- EU Blacklist of Airlines

Safety & Security

- Extraordinary technology remains key to meeting industry goals

- Circadian Rhythm

- Progress On Iata Operational Safety Audit (IOSA)

- Worldwide Fatal Airline Accident Statistics for 2010

Feature

- US Carriers Return to Africa to Set to Change Operating Landscape

- The Call for a Commercial Aircraft Finance Entity for Africa

- Cooperation Among African Carriers – A Choice Or A Necesity?

- Why Succession Planning Is Important For Organizations

Interview

- Interview - Ato Girma Wake, CEO, Ethiopian Airlines

- Interview - Jose Ricardo Viegas, Chairman & CEO of LAM Mozambique Airlines

Profile - Air Nigeria

- Host of AFRAA 42nd AGA – Ethiopian Airlines

News briefs26

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Editorial

Tewodros TamratAg. Secretary General AFRAA

The African Airlines Association (AFRAA) Annual General Assembly is returning to Addis Ababa, Ethiopia, after ten years since it was last held there in the year 2000. The decade following

the 2000 AFRAA in Ethiopia would go down in history as the most challenging for the global aviation industry. The airline industry in the last decade came face-to-face with many difficult times, some of them almost crippling. The major hurdles include; the terrorist attack of 9/11/2001 and subsequent terrorists threats; SARS; Swine Flu; the oil price hike; the war in Iraq and as recently as 2008/9, the global financial meltdown and the continued uncertainities among others.These events individually and collectively, changed the operating environment and business dynamics. Airlines that could not adapt to change speedily did not survive and therefore, any airline that managed to pass through this trying decade deserves lots of commendation. It is for this reason that AFRAA salutes its members not only for braving the odds and remaining in operations but also for maintaining growth through such difficult times. In fact, during the decade a number of the giants in the African airline industry fell along the way including some of the bigger airlines like Nigeria Airways, Ghana Airways, Cameroon Airlines, Air Senegal, etc. The demise of these giants of African aviation created a vacuum especially in the West and Central African region which has since been difficult to fill. The airline business remains plagued by myriad of chal-lenges and uncertainties and this makes predicting the future outlook dicey. Though I commend African airlines that survived the last decade, I must hasten to add that, survival is not enough. In fact, mere survival, however

A Decade of Changeit is viewed is at the expense of shareholder value and growth, and over time it is unsustainable. The industry today is very dynamic, globalized and inter-twined with other industries and business. This spins-off both opportunities and also threats. Over the years, we have seen some African airline come up with the right business model, tools and partnerships and reaped significant growth and profits. These airlines have made tremendous efforts to extend their networks across the continent and to other regions, thereby facilitating easy movement of people and goods in some regions previ-ously difficult to access. There are lessons learned and best practices to be emulated. But there is a serious chal-lenge posed by external competition. The African market is being penetrated by carriers from other regions that are seeking to participate in this fast growing market. As the foreign carriers network expand in Africa, African carri-ers market share is shrinking. This should not be so and African carrier should be able to get their fair share of the market.It is for the above reasons that I deem this year’s AFRAA 42nd Annual General Assembly theme, “Adapting to Sur-vive and Prosper” most appropriate. Airlines must focus beyond survival. In fact, in the airline industry survival in inextricably linked to growth. The forces of liberalization, globalization, mergers, alliances and integration coupled with the unpredictability of the business environment dictates that airlines aim for prosperity and shun compla-cency. Therefore, the focus of the AGA would be to consider and adapt measures that will put African airlines on the competitive footing and causing them to challenge the status quo in every facet of their business. African airlines will be reminded that ‘small is no longer beautiful’ and if an airline is to survive and prosper in this 21st century, it must aspire to grow and collaborate with other players in the industry.Working together, African airlines can achieve economies of scale and operations. Collaboration can take many forms including; codeshare, partnerships, joint opera-tions, shared maintenance/training facilities, joint pro-curement and schedules harmonization. Going forward, airlines will have to focus their energies in this direction to constitute the critical mass required to compete effec-tively and profitably.AFRAA expect other industry stakeholders such as gov-ernments to also play their part especially in creating the right aviation environment, investing in infrastructure and facilitating cooperation among airlines. This is the surest way to assist African airlines to develop a strong industry and play their role of facilitating the continent’s develop-ment through the movement of people and goods to, from and within the continent.

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Feature

Africa is attracting US airlines again, as political stability, democracy and good governance take routes

in many countries. The renewed interest in Africa by US carriers is also seen as a growth strategy because the European markets are saturated and competition is keen. Africa has become a new market with enormous growth and business opportunities in oil and gas, construction, agriculture, manufacturing and services sectors.

US airlines' absence from Africa spans over two decades and during this period of absence, the US intensified its negotiation and signing of “Open Skies Agreements” with many African countries. Today, the US has concluded more than 20 open skies agreements with African countries. Since the pull-out of Pan American Airways, US carriers have never served as many Af-rican destinations as they do now, and the number of carriers as well as the destinations they served in Africa will probably continue to grow in the future.

The US Government statistics show that shifting travel patterns are emerg-ing, as more direct services to Africa provide new points of connection for travellers. The most dramatic gains are seen in the Middle East and Africa, where non-stop flights have proliferated in recent years, providing new con-necting hubs and draining traffic from traditional European routings.

Looking back 25 years reveals just how much the industry has changed. First, modern aircraft have made it possible to fly non-stop from US cities to African destinations. Delta’s Dakar service is operated with B757s, an aircraft never envisioned for such operations when it was designed.

US Carriers Return to Africa Set to Change Operating Landscape

In those days, daily service was non-existent and, of the seven airlines that operate the North America-Africa routes, only South African Airways and Royal Air Maroc (still continue to oper-ate today). New market entrants have however emerged. In the past, Euro-pean airlines dominated the African sky and the US was served indirectly via European hubs.

African dominance of US Route was Short-lived

African airlines stepped up their serv-ices to the US in the 2000s with as many as six African airlines operating not just to New York but to other US cities as well. Only one US carrier, TW was operating to six weekly flights to Cairo compared to 35 weekly flights be the six African operators. At the time, it was possible to fly from Los Angeles to Cairo on the same aircraft and passen-gers travelling from cities south of New York could choose Atlanta or Baltimore as points of embarkation.

However, safety and security con-cerns, lack of adherence to standards,

from the US Market. Many passengers also begun shying away from the direct flights on African airlines and choosing to fly via Europe to Africa. The Euro-pean airlines became the dominant air-bridge and, with seat scarcity, operators to Africa minted money.Today, the African carriers presence has significantly diminished except for the more resilient operators; Ethiopian, Egyptair, Royal Air Maroc and South African Airways. These carriers have not only remained in the US market, but they operate on a daily basis. Nigeria’s Arik Air is the only newcomer.

While five African airlines fly to the US routes, Delta Airlines alone has a presence in 8 African cities while United recently launched daily services to Ac-cra. Currently, Delta and United operate between them 33 weekly frequencies to Africa compared to 38 by the Afri-can carriers. Delta plans expanding its African destinations and Nairobi is likely next destination. The success of United’s Accra operations may lead to further expansion to other African routes.

Cont. to pg 6

Direct Service US to Africa in 2000

Direct Service US to Africa in 2010

capacity constraints, ageing equipment, maintenance and reliability problems as well as high operating cost forced some of the African airlines to withdraw

The Global Airline Alliances Link

None of the US-Africa route operators in the 2000s was a member in a major alliance group then. The US carriers’

participation in African itineraries was limited to only trans-Atlantic or domes-tic US legs. And for the most part of the 2000s, US carriers had little interest in the African continent.On the contrary, the European carriers had established affiliations with their US counterparts that strengthened intra-alliance services domestically and across the Atlantic.

Passionate to play a greater role in the global air transport, South African

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Safe, efficient and inexpensive air transport is the sine qua non of improved economic growth and development in

Africa. According to Boeing, the current African airline fleet numbers only 660 aircraft with an average age of just un-der 20 years. A variety of structural and circumstantial reasons have coalesced to inhibit the modernization of the Afri-can airline fleet as a whole – with some notable exceptions. Those reasons include:•Africa’s topography, borders and population distribution; •the ill-fitting legacy of the 1940s Chicago Convention (which paved the way for politically-negotiated, largely reciprocal bilateral air services be-tween designated airlines of sovereign countries) on the newly emerging and numerous independent African states of the 1960s;•unsustainable business models (in term of potential revenues versus sys-temically high operational and owner-ship costs);•capability shortfalls at middle and senior management level; •poor corporate governance; •and government interference.However, all these reasons have been trumped by the non-implementation of the Yamoussoukro Decision as observed in the US and Europe since

Aircraft=Bridge. The Call for a Commercial Aircraft Finance Entity for Africa

deregulation in those markets have not yet occurred in Africa to any great extent. Our purpose here is not to criticise non-implementation but rather to emphasise two of the major conse-quences thereof insofar as Africa’s fleet composition is concerned: on the one hand, few, if any, African airlines have succeeded in reaching the economies of scale required to achieve the virtu-ous circle of lower aircraft prices, su-perior buying conditions (e.g. extended manufacturer warranties) and cheaper finance costs such as that enjoyed by the likes of, say, Emirates; and, on the other, many of the weaker airlines are not so weak as to have ceased becom-ing a drain on resources altogether. Airbus estimates that Africa deliveries of aircraft with more than 100 seats will total 929, costing over US$100 Billion, in the period 2009-2028. At present, the status quo suggests that these de-liveries will be financed mainly in three ways, in each case involving significant permanent outflows from the conti-nent: by non-African carriers meeting demand, by US/European export-credit financing and through operating leases by US, European and Asian lessors. Of this financing challenge, Ato Girma Wake, current AFRAA President and outgoing CEO of Ethiopian Airlines, our host at AFRAA’s AGA 2010, comments as follows: “I agree with you: African airlines … are operating in a financial environment [where it] is difficult to renew their fleet and support the conti-nent’s growth”. It is by no means certain that non-African airlines will do all they can to “support the continent’s growth” should African airlines not be in a position to do so. If Africa’s cities become mere destinations, the future potential of Af-rican skies will be enjoyed in large part outside of Africa (foreign airline owners, foreign aircraft/engine investors, for-eign banks and foreign MROs). As a partial solution, we propose the establishment of a Commercial Aircraft Finance Entity (“CAFE”) for Africa, capitalized and financed by African and international partners and prem-

ised partly on the recognition that, due to Africa’s geopolitical uniqueness, aircraft form part of the infrastructure: an aircraft is not so much a bus as a bridge. Aircraft=Bridge: <<c’est plutôt un pont qu’un avion.>>).

Should aircraft be considered to form part of the continent’s infrastructure, they could qualify for a portion of the $45 Billion spent annually thereon. Aircraft leasing and financing being a highly profitable business (typically double-digit annual returns), the returns on any infrastructural investment could be significant. CAFE’s equity capital could be raised from professional aircraft investors and those vehicles that traditionally engage in African infrastructure financing (e.g. ADF, AfDB, ICA) and secured debt could be sourced from, on the one hand, a club of banks active in the aviation industry globally (and a syn-dicate of African banks and insurance companies, if prompted by the likes of AfDB and well disposed international lenders) and, on the other, export-credit agencies.Upon request, eligible parties are wel-come to a copy of the Concept Paper and supporting documents that we have submitted to the African Union, NEPAD and certain financial institu-tions in this respect.The successful establishment of CAFE will help transform modern aircraft pro-curement in Africa by providing those airlines that have viable business mod-els with a new source of commercial financing. It will accelerate the introduc-tion of new(er) aircraft to Africa, im-prove the continent’s maintenance and safety standards, recapture for Africa a material portion of African airlines’ leasing and debt service expenditure, develop Africa’s skill-set in a growing large-ticket industry and catalyze eco-nomic growth and development, while generating wealth for CAFE’s share-holders. It’s time for CAFE: Ke Nako!mtie@crabtree-capital.com

Mark TierneyManaging Director, Crabtree Capital

Mark TierneyManaging Director, Crabtree Capital

Feature

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Feature

(SA) and Egyptair (MS) have joined the Star Alliance membership and their networks interfaced with other partners on the US, Europe and other routes. Ethiopian Airlines (ET), in September 2010 announced it was joining the Star Alliance too. The combined African net-work of MS, SA and ET could provide a very solid presence for Star Alliance in the African market and together with United Airlines (the US Star Alliance carrier operating directly to Africa), serve a significant part of the North American market with seamless and convenient connections. This obviously would reduce the volume of traffic pre-viously routed through Europe.

The SkyTeam is also well represented by Delta, with multiple services from JFK and Atlanta. While no other Sky-Team partners cross the Atlantic from Africa, Delta interfaces with Air France/KLM African presence and also con-nects at a number of West African cities with its partner, Kenya Airways (KQ).

Direct Flights Reduces Transit via Europe.

The combined effect of the increased direct US-Africa flights by airlines belonging to alliances is the diminish-ing US-Europe transit traffic destined for Africa. The more frequent direct, often daily, services offered by carriers between US and African points have both shortened travel time and offered flexibility to passengers, thereby elimi-nating the need for travel via Europe.

US Government Statistics on first air-port of call for international flights from the US show that in 2008 and 2009, passengers landed in Europe dropped by 6.2% and 4.2% respectively while those to Africa increased by 55% and 24.8%. In the first quarter of 2010, Eu-rope saw a drop in passengers landed from the US of 6.7% and in the same period 18% more passengers arrived in Africa on direct flights from the US. In addition to the direct flights to Africa,

the operating economics for thinner routes and hopefully additional African cities will be linked directly to the US because the new service will be more financially appealing.

With the many open skies agree-ments signed by the US government with African states, US carriers would have the comparative advantage over their African counterparts in launching direct services to Africa cities. The poor safety and security ratings of many African airports, lack of expertise as well as resource constraints will limit the number of African carriers that can access the US market using their own equipment and crew. For a long time to come, the FAA airports categoriza-tion will serve to limit how many African airlines can enter the US market.

Cont. from pg 3

Middle East airports (especially Dubai) carry significant traffic destined to Af-rica and Asia through the region to the detriment of European carriers. In fact, the Middle East experienced the high-est growth in US passenger arrivals of 45.2% and 40.9% in 2008 and 2009 respectively. The first quarter of 2010 saw US passenger arrivals to the Mid East increased by 35.2%.

Competition on the US-Africa Route to Intensify

AFRAA predicts that competition on the US-Africa route will intensify and the biggest driver for more African expansion by both African and US car-riers is the pending arrival of the B787 and A350. These aircraft will improve

Source: US Government Statistics

First Destination after Departure from the US Data – 2005-2009

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Interview

Q. The African airlines share of traf-fic from the continent seems stag-nant. What are some of the reasons for this trend? A. The traffic from the African conti-nent has always been dominated by non- African carriers. This is nothing new. Historically, due to the longstand-ing ties and the geographical proximity between the two continents coupled with the weakness of the African avia-tion industry, the European carriers have dominated the African market. This continues more or less to be the case. However, more recently Middle Eastern carriers are aggressively pen-etrating the African market. Even North American carriers have started or are starting operations on high yield African markets.

What has changed recently is that given the narrowing margins in devel-oped regions, the African market has become very attractive. Airlines from other regions are realizing that the Afri-can market is yet to be tapped and are thus integrating this market into their business and marketing strategies.

Interview - Ato Girma Wake, CEO, Ethiopian Airlines

This is something new, which poses a serious threat to existing African airlines but also shows the enormous opportunities that the African market holds for African airlines, if they are empowered to seize these opportuni-ties. In sum, the domination of African skies by foreign carriers is not a fatality. If Africa pools its resources together, there is no reason why the African avia-tion industry should not flourish and change the current predicament.

Q. What needs to be done to de-velop a very strong airline industry in Africa?

A. A real commitment towards estab-lishing and strengthening various forms of cooperation among African countries is a pre-requisite if the continent is serious about developing a very strong airline industry.

We need to ensure that the more prominent African carriers avail their resources and know-how towards strengthening the weaker airlines. This can take the form of training and tech-nical assistance. We, at Ethiopian, are doing this and will continue to provide any assistance that we are able to avail to other carriers from the continent.

In parallel, African airlines have to develop a win-win commercial strategy among them, where all airlines, big or small, may benefit from this mar-ket. Here again, Ethiopian has build a strong partnership with a new regional carrier in West Africa, ASKY through equity participation, the availing of management and technical expertise to help the airline in its take-off stage.

Besides serving the region, ASKY through coordinated scheduling has the opportunity to feed long haul traffic to Ethiopian Airlines.

The African market holds a lot of promise. Air travel in Africa is only as

its infancy. With the expected strong economic growth of the continent in the coming years, one can confidently pre-dict that air travel will grow significantly. If African countries do not strengthen their cooperation, this market will con-tinue to be grabbed by foreign carriers at the expense of African airlines.

Q. Will market liberalization assist in developing a successful airline industry in Africa?

A. Market liberalization for African carriers is one of the key requirements for the success of the African aviation industry. More broadly, market liber-alization is critical for the success of African economies. Air connectivity is absolutely indispensable in facilitat-ing the inflow of tourism and foreign investment into African countries.

Liberalization by facilitating the move-ment of people and goods will strength-en the integration of the continent in addition to enabling the emergence of a successful African aviation industry. With this mind, over a decade ago, in 1999, African leaders endorsed the Yamoussoukro Decision, which liberal-izes the African market for African airlines. However, implementation has been slow, which has only served the interest of foreign carriers.

Some, erroneously, argue that liberal-ization will only help the strong African carriers at the expense of the weak ones. This is a wrong argument. We have to start from the reality, where foreign carriers dominate our market. In order to build a strong African aviation industry, you need two pillars: as I em-phasized earlier, multifaceted coopera-tion among countries in various fields such as training, technical and mainte-nance assistance and commercial partnerships as well as liberalization to fend off the fierce competition.

Cont. to pg 9

Ato Girma WakeChief Executive Officer

Ato. Grima Wake, Chief Executive Officer of Ethiopian Airlines (ET) is one of Africa’s outstanding aviation leaders. Growing through the ranks in Ethiopian Airlines, he was appointed to the position of CEO some six and a half years ago. His reign at Ethiopian Airlines saw the airline grow in revenue, traffic and profitability. Today Ethiopian Air-lines operates to 38 destinations in Africa. It also flies to 14 cities in Middle East and Asia, and 7 cities’ in USA and Europe.

In this exclusive interview with Africa Wings, Ato. Grima shares his views on the development of air transport in Africa, his airlines growth strategy and the role of airlines collaboration in attaining success.

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Safety & Security

Extraordinary technology remains key to meeting industry goals

Today’s African airline traveller takes it for granted that they sit in comfortable seats, they eat nice food and may relax with a

drink. During the flight they may work, sleep or watch the latest movies in a comfortable shirt-sleeve environment.But inches away, outside the aircraft, the atmosphere is not capable of sus-taining human life – the air pressure is 20 per cent that of sea level and the air temperature is –50 degrees. As they hurtle through the air at close to the speed of sound several miles above the earth, a matter of feet away on either side of the aircraft are two controlled explosions pushing the aircraft forward.It requires incredible performance in the engines alone. The extreme precision of design and manufacture necessary to achieve this applies to all 18,000 engine parts. Even the bolts.Let’s look at a humble bolt from our Trent XWB engine, already selected to power the Airbus A350 ordered by Ethiopian Airlines, Tunisair, Afriqiyah Airways and Libyan Airlines. It looks like something you could pick-up at any hardware store but it is one of 30 that holds the fan blade assembly onto the shaft that drives it. This bolt has to deal on a daily basis with loads that will be generated from powering an Airbus

A350XWB in the real world – accelera-tions, decelerations, flight loads and so on. It has to be designed and manufac-tured to handle forces generated from a bird strike, when the engine is required to safely complete its mission, despite fan blade impact damage. A set of 30 bolts is so strong that you could safely hang two fully-loaded A380s from one set. Now that’s an amazing bolt!Let’s also look at the high pressure turbine blade on the Trent 1000 which powers the Boeing 787. It lives in the high-pressure turbine, where gas temperatures are at least 400 degrees ABOVE the melting point of the blade’s alloy, sitting in a disc rotating at more than 10,000 rpm, meaning the force on the blade root is the same as hanging a London double-decker bus from its tip. At take off, each blade develops the same horsepower as a Formula 1 racing car, yet can travel 10 million miles before it needs replacing. That performance, achieved under such extremes of heat and pres-sure, requires a precision of design and manufacture that is measured in microns, and it has to be exactly right, every time.

Last year Rolls-Royce invested over $1.25bn in engineering research and development for new technologies and products. A figure invested consist-ently and with two-thirds typically going towards improving the environmental performance of our portfolio.Yet individual efforts, no matter how laudable, cannot make a significant impact on two of the most significant is-sues facing aviation - the environment and economic survival. These issues particularly apply to Africa, where avia-tion fuel can be up to 50 per cent more expensive than in the rest of the world and some older African aircraft are now unable to land in Europe as a result of International Civil Aviation Organisation (ICAO) noise legislation.Both I and my colleagues – Metin Oktay, Vice President Customer Busi-ness and Sales Director Chafic Hanna-Daher – are regularly made aware of these issues by our customers in Africa.At Rolls-Royce we are convinced that technology, applied on an industrial scale, lies at the heart of society’s response to climate change.The extraordinary technological progress of our industry comes from continuous and relentless attempts to perfect every part of the system. Light-er and more fuel efficient engines are a great step. But when coupled with lighter more efficient aircraft, designed to capitalise on engine efficiencies, fuel and weight savings are multiplied. If we could assume and design for dramatic improvements in Air Traffic Control efficiency, the potential benefits are staggering.Let me project forward just 10 years when I sincerely hope the passenger in the shirt sleeve environment will be fly-ing with all-new Rolls-Royce engines, on a new high technology aircraft. An aircraft designed specifically to lever-age the reduced fuel consumption and weight of the new technology engine and to take advantage of a flight path optimised by computer for utmost ef-ficiency.The savings in fuel from one long haul flight alone would be equivalent to that passenger halving his or her entire car-bon footprint for the next 20 years.

Kaval ShahRolls-Royce Sales Director - Africa

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Interview

Q. Your reign at Ethiopian Airlines has witnessed a significant growth and profitability of the airline. How did you achieve that?

A. Ethiopian has managed to register strong growth and profitability espe-cially in a difficult global context, where even mega carriers saw their margins disappear and were forced to consoli-date.

Firstly, our growth is the outcome of the hard work and dedication of our staff, which has translated in important pro-ductivity gains. Secondly, we devised a 5 years fast and profitable growth strategy, which enabled us to tap into the international African market, which is not affected by cyclical downturns like the markets in the developed regions. Thirdly, we devised suc-cessful strategies to attain operational efficiency. Lastly, we strengthened our human and capability development efforts.

It is a combination of these factors, which enabled us to be successful over the last years and to put the airline on a sustainable fast and profitable growth over the next decade.

Q. You have increased the number of destinations served by Ethiopian over the last couple of years. Are there plans for further expansion?

A. Given the success of our five year strategy, the airline has devised and has just started the implementation a new scaled-up fast and profitable growth strategy, Vision 2025.

This strategy aims to transform Ethio-pian into the leading aviation group in Africa. The airline plans to multiply by over six fold the passengers it carries, to generate over three times more rev-enue and to increase the number of its international destinations from the cur-rent fifty-nine to over one hundred and ten with an emphasis on the African market.

The airline has no other option but to register fast and profitable growth in order to survive in an increasingly stiff environment, with the domination of Af-rican skies by foreign carriers and the rise in oil prices. I grant you that these are stretched and ambitious goals but I

firmly believe that these can be achieved.Q. With the size of Ethiopian Airlines today, don’t you think it is about time the airline joins a global alliance?

A. Ethiopian has applied and has recently been accepted into the biggest global airline alliance, Star Alliance. Star Alliance members unanimously approved our application in May 2010 at a meeting in Sao Paolo, Brazil, and an official announcement was made in September 2010 in Addis Ababa. We are currently working on the integra-tion process into Star Alliance and we are hopeful that Ethiopian will be a full member of Star Alliance within one year, by October 2011.

Q. Your airline is a major partner in ASKY, a start-up airline in West Af-rica. What do you intend to achieve by this strategic decision? A. Our decision to form a partnership with ASKY is underpinned by two basic reasons. Firstly, the West African mar-ket is grossly underserved. A regional carrier to cater for the air travel needs of the region was thus long overdue. Secondly, from Ethiopian’s point of view, establishing a West African hub that feeds into its international market made a lot of business sense. ASKY is gradually fulfilling this role of serv-ing in Lomé as a feeder airline into our international market. So far, ASKY has shown a lot of promise and has had a very good start.

Q. As a CEO, what would you con-sider to be your major achievement for Ethiopian?

A. There have been many milestones during my tenure as CEO over the last six and half years. It is difficult to pick one. But if you ask me to choose one, I would say the fact that we managed to become the 16th most profitable airline in the world in 2009/10, in a period where the industry suffered a loss of 10 billion dollars, must definitely be mentioned as a major achievement. It is, of course, not my achievement alone but that of the management and entire staff, who deserve a lot of credit for it.

Q. What is your assessment of African airlines today? Do they have a future?

A. As I said earlier, the African airline industry has not achieved its full poten-tial. It is an industry that suffers from a lack of cooperation among African countries and the slow pace of liberal-ization of African skies. As a result, it is being heavily dominated by foreign carriers that control roughly two-thirds of the African international market.

This may seem like a grim reality. But it is by no means a reality that is irrevers-ible. Quite to the contrary, if African countries strengthen their cooperation and liberalize their skies for African carriers, then it is an industry that will surely emerge from the doldrums and flourish. This is especially true, given the bright economic prospects of Africa and the expected increase of air travel that will result from this economic growth.

Therefore, the future can be bright but only if we, Africans, show a real com-mitment of purpose to work with one another for a win-win benefit.

Interview - Ato Girma Wake, CEO, Ethiopian AirlinesCont. from pg 7.

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Special Report

Simplified Interline Settlement (SIS) And Its Implications?

To survive and grow, airlines have to either adopt multiple strategies such as cost reduction, higher levels of

automation, new distribution channels, interlining with other airlines and more attractive customer loyalty programs. Simplification of business processes, electronic ticketing, e-freight, outsourcing and customer self-service mechanisms are some of the results of these strategies.

The IATA SIS project is going to change the way interline and financial processes will be performed. IATA’s Simplified Interline Settlement (SIS) project aims to standardize, facilitate and ultimately speed up interline billing and settlement in the airline industry. The SIS project goes to the core of the processing and should not viewed as an IT project but business re-engineer-ing.

The SIS project which aims to simplify interline billing, and removes paper from the entire process, delivering tan-gible financial benefits to the industry. While the airline industry has achieved 100% E-Ticketing, is driving e-freight, and the Clearing House has eliminated paper from the clearance process through the ICH Web, the interline billing and settlement process is still using legacy paper-based processes. The SIS Project will enable revenue ac-counting and interline settlement to be simpler, cheaper and paperless.The Project went through the various

changes especially in miscellaneous billings.

• Cost of making system changes especially at this time when Airlines are recovering from the Economic downturn which adversely affected the industry will be a challenge. The reces-sion was noted to be the biggest in 20 years since 1930. This is more so for some African Carriers whose systems are outdated and therefore need com-plete system upgrades.

• In some countries the law doesn’t recognize e-invoicing and Airlines will have to find solutions within their exist-ing laws and working with the relevant Government departments as the pro-posed law may have requirements e.g. encryption and digital signatures.

• First and Final Carriers will need to prorate switching, and for the non-First and Final Carrier prorates are costly. Changes in First and Final Passen-ger billings will have system implica-tions. Change of rejection billing to total amounts may impact accounting entries.

What are some of the expected ben-efits of the project?

• Elimination of data entry due to the Receipt & upload of IS-XML files for miscellaneous billings and Validation of billings will remove reconciliation of Form 3s and 1s.• Detailed reports and processing dashboard available in SIS and value determination and auto billing.• Reduction in billing and rejection timelines. and decentralization of ICH submissions will be possible• Cost savings due to elimination of paper and better cash follows due to a faster rejections process.• Not being migrated will be very costly as Airlines would not be able to collect their revenues if out of the clearing house.

Way Forward For African Carriers

Some of the bigger Airlines have the advantage of being in Alliances which gives them the support to be at par with the global carriers. For carriers that are yet to start the project set up need to:

stages of a project cycle, the feasibil-ity study was the Phase I of the project following proposals from FIRST & FINAL airlines, this was conducted in 2007. The key players were IATA, AIA, and key airlines. The study determined that Simplified Interline Settlement (SIS) was feasible. Project Study and Planning was the Phase 2 stage which consisted of a more detailed study and documentation of the requirements, costs, priorities, and timeframes of SIS based on input from a number of airline experts.

During the Project Implementation stage, Kale was been selected by the International Air Transport Association (IATA) as the prime technology supplier for its industry-wide interline settlement platform.The initial SIS carriers have begun pilot testing the system and after successful pilot tests, the system will be available for general migration.

Involvement By African Airlines

African Airlines were not involved in the project development which puts them at a great disadvantage as their unique concerns were not fully addressed. The Continent faces challenges of infra-Structure and most of the carriers have been forced to change their revenue accounting systems to be able to ac-commodate the project. This is costly and some of the smaller airlines are yet to start at all.

The limitation of the involvement of African Airlines in the project can be attributed to mainly meeting locations, cost of attending the meetings and capacity in some cases. None of the African Airlines were also involved in the pilot testing due to various factors which in one way or another should have been addressed.

What are some of the challenges expected by the African Carriers?

• SIS is a major project which will have an impact on all the ICH members, once the project is implemented, all members will have to upgrade their systems and there are notable system

Cont. to pg 31

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Safety & Security

CIRCADIAN RHYTHM Anna-Marie Gertze- AIR NAMIBIA

According to Paul Fredericks Bowles, the only effort worth making “is the one it takes to learn the geography of one’s own nature”Indeed a very interesting statement which triggered me to make an in-dept study of the impact of stress on perfor-mance of Cabin Crew. One of the many topics covered in my study is circadian rhythm (biological clock or 24 – hour cycle), which links to chronic illnesses and stress of xunder Cabin Crew.According to research, one of the major health concerns in aviation is the conflict between working the late-night hours or pre-dawn morning hours, and the circadian rhythms-clocklike bio-logical mechanisms of the body which control many of the essential functions.

What is the body clock?

The body's "biological clock," or 24-hour cycle (circadian rhythm), can be affected by light or darkness, which can make the body think it is time to sleep or wake up. The 24-hour body clock controls functions such as: • Sleeping and waking• Body temperature• Changes in physical and mental performance• The balance of body fluids• Other body functions, such as diges-tion hunger

Body clock sleep problems have been linked to a hormone called melatonin. Light and dark affect how the body makes melatonin. Most melatonin is made at night. During the day, light tells the body to make less melatonin. If you

work at night in artificial light, your body may be making less melatonin than it needs.Things that may affect melatonin pro-duction and can cause sleep problems and stress include:

• Jet lag. Crossing time zones dis-rupts your body clock. You have sleep problems because your body clock has not adjusted to the new time zone. Your body thinks that you are still in your old time zone. For example, if you fly from Chicago to Rome, you cross seven time zones. This means that Rome is 7 hours ahead of Chicago. When you land in Rome at 6:00 in the morning, your body thinks it's still in Chicago at 11:00 the previous night. Your body wants to sleep, but in Rome the day is just starting.

• Your sleep environment. Too much light or noise can make your body feel like it is not time to sleep. (Cabin crew are expose continuously to this situa-tion)

Body clock problems can lead to stress related chronic illnesses and health problems that can be detrimental, These include:• musculoskeletal disorders• Coronary heart diseases

If Cabin Crew is suffering from chronic illness and stress, the ability to perform becomes compromised as personal effectiveness diminishes. This can lead to apathy (doing the minimum or even less).

How can you treat sleep problems, related to your body clock?

How you treat a sleep problem related to your body clock depends on what is causing the problem. Here are some tips for the most common problems.

Jet lag

Taking melatonin supplements may help reset your body clock. Studies show that melatonin has reduced the symptoms of jet lag for people flying both east and west.

Suggestions about times and dosages vary among researchers who have studied melatonin. Doctors recommend that you:

• Take melatonin after dark on the day you travel and after dark for a few days after you arrive at your destination.

• Take melatonin in the evening for a few days before you fly if you will be flying east.

• Make sure that the room where you sleep is dark. Use blackout drapes, or wear a sleep eye mask. • Wear earplugs to block sounds.

• Don't have alcohol or caffeine in the hours leading up to bedtime.

• Take a nap during a work break if you can.

• Ask your doctor if you should try a di-etary supplement or medicine. Doctors usually advise people to use a supple-ment or medicine only for a short time.

The writer, Anna-Marie Gertze has over 18 years’ experience as a cabin attendant and in crew admin-istration in Air Namibia. She holds an MBA and is currently responsible for Training & Development at Air Namibia.

References

1. Herxheimer A (2007). Jet lag, search date November 2006. Online version of BMJ Clinical Evidence. Also available online: http://www.clinicalevidence.com. 2. Herxheimer A, Petrie KJ (2007). Melatonin for the prevention and treat-ment of jet lag. Cochrane Database of Systematic Reviews (2). 3. Merrill Hayden (original author).

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Interview

Q. The economy of Mozambique is growing rapidly and this seem to have a positive impact on LAM Mo-zambique Airlines. How is the airline taking advantage of this growth?

A.The way I look at the development of Mozambican economy and the airline is that the airline should be part and parcel of this development and should be contributing to the growth of the economy by providing reliable, efficient and cost effective air transport within the country and to the outside world. The airline has been at the fore front of developing routes to all parts of the country and in return has benefitted by the rapid growth in the economy by the increase in passengers. However, airline has ensured that sufficient ca-pacity is provided at competitive cost to meet this demand.

Q. You have recently taken delivery of new aircraft to augment your fleet and expand your network. What is the impact of the introduction of new aircraft on your operations and profitability?

A. The new aircraft have been very well received by our customers; these aircraft have improved our on-time performance and lower the operating costs, due lower fuel burn and main-tenance costs. Though, the ownership cost of these aircraft is higher than the older aircraft replaced, but in the long

run the new aircraft will have a positive impact on its profitability.

Q.Competition may be a major issue on most of the routes you fly. How are you coping with this?

A. LAM has been preparing and posi-tioning itself for the competition on the routes operated by it. In our Strategic Plans we had always the assumed that the airline will need to face competi-tion and we laid out a comprehensive strategy to meet this challenge. LAM embarked on a program of renewal of fleet, introduction of modern technology in all facets of the front and back office operations, right sizing and upgrading its manpower, focusing the airline on customer satisfaction, lowering the unit costs and improving its revenue by bet-ter revenue management.

Q. AFRAA has been promoting cooperation among African airlines over the years. Is LAM Mozambique Airlines considering entering into partnership with other African airli-nesto grow its market presence?

A. LAM has always welcomed and strived for closer cooperation and partnership with other African airlines. It has code share with its major partners like SAA, Kenya Airways and TAAG – Angola Airlines. We are in discussion with other African carriers also to enter into partnership to mutually grow the

market presence by leveraging the strengths of the partners in their home markets.

Q. What are some of the challenges confronting your airline today and how are you responding to them?

A. The major challenges are in the areas of growing competition including from low cost carriers, stricter security and safety regulatory environment, volatility in fuel prices and currency exchange rates, concerns about the global economy, difficulties in arrang-ing financing for aircraft at competi-tive rates. The airline has undertaken a thorough risk assessment and has developed its strategic plan with view to enable the airline to meet these challenges. The plan calls for reduc-tion in unit costs, improving employee productivity with emphasis on customer satisfaction, better utilization of re-sources, being environmentally friendly and contributing to the growth of the country.

Q. Though a relatively small airline, LAM Mozambique Airlines has man-aged to meet the highest industry standards of safety, security and technology. How did you achieve this?

A. LAM has always ensured that safety and security are woven into the culture and all the processes and practices of the airline. It is not thought of as something which is added to the job

Cont. to pg 16

Interview - Jose Ricardo Viegas, Chairman & CEO of LAM Mozambique Airlines

Mr.Ricardo Viegas Chairman & Chief Executive Officer

LAM- Mozambique Airlines is one of Africa’s fastest growing airlines. In recent times it has invested in fleet modernization, e-commerce solutions and safety and security improvements. The airlines currently operates some of the youngest fleet of Embraer aircraft in Africa, is listed on the IOSA registry and pursuing aggressive network expansion.

In this interview with Africa Wings, the long serving Chairman and CEO of LAM Mozambique Airlines, Jose Ricardo Viegas, discusses the air transport opportunities in Mozambique competition, brain-drain and the future of air transport in Africa.

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Special Report

The International Monetary Fund (IMF), in its July 2010 Economic update says growth in Sub-Sahara Africa is

expected to increase by 4.5% in 2010 and 4.9% in 2011, following growth of 2.9% in 2009. In response to the renewed economic activity in Africa and growing demand for air services, African airlines are repositioning themselves through cost-cutting, restructuring and re-engineering and this is set to yield profitability in 2010 of about US$100 million according to IATA.Boeing forecast that the overall African economy is projected to grow at 4.8% in 2010 following 2.9% growth in 2009. The strong growth will be the outcome of the worldwide recovery, set to stimu-late demand for African exports as well as attract imports into the continent. The strongest growth region will be West Africa, buoyed by foreign interest in new oil and minerals discoveries and mining activities.Substantial Fleet Increase in the next 20 Years

Airbus and Boeing see Steady Aircraft Growth in Africa

African current fleet is nearly 20years old on average and the market craves for never, more fuel efficient aircraft to being down the cost of operations, improve safety and minimize service disruptions. The drivers for new aircraft deliveries therefore will include; The growing demand for airline services, the need to replace ageing, less fuel ef-ficient and heavy maintenance depend-ent equipment as well as competition pressure by more aggressive non-African operators.In the view of Boeing capacity is grow-ing strongly in Africa and this trend is expected to continue, with anticipated growth of intra-Africa at 5.7% over the 2009 to 2029 period. The growth to the Asia Pacific is expected to be 8.7%, to North America 7.3%, to Europe 4.6%, to Middle East 6.5% and to Latin America 5.5%.Airbus forecast that total Africa traf-fic is expected to grow by 5.8% in the 2009 to 2018 period and by 5.4% in the 2019 to 2028 period. This represents a 20-year average growth of 5.6%, above the world average of 4.7%. Growth in freight traffic is anticipated at 4.9% and 4.5% respectively

Airbus’ outlook for Africa is more bull-ish, with the manufacturer expecting 1,270 aircraft deliveries in the 2009 to 2028 period, comprised of 341 aircraft of under 100 seats and 929 aircraft with more than 100 seats. This rep-resents a more than doubling of the African passenger aircraft fleet.

According to Airbus, the fleet growth would be boosted by intra-regional operations. The manufacturer forecast that domestic and intra-regional traffic will increase by 5.6% in the 2009 to 2018 period and by 6.2% in the 2019 to 2028 period.Both Airbus and Boeing see opportuni-ties arising from the need for replacing older aircraft in the region, particularly in the single-aisle market segment.

Source: Boeing

In September 2010, Boeing forecast African carriers will experience steady growth over the next 20 years as air travel in Africa continues to grow with the economy. Boeing's forecast African market new aircraft requirement to be 710 airplanes, approximately 2.3% of the estimated global forecast; worth about US$80 billion over the next 20 years.Boeing forecasts indicate that twin-aisle aircraft will account for 32% of new airplanes delivered to African car-riers over the next 20 years compared to 23% worldwide, while single-aisle airplanes are forecast to represent 60% of the African new aircraft market, compared to 69% worldwide. Regional jets and large aircraft will account for a much smaller proportion of the African total, at 7% and 1% respectively.African market forecast Aircraft Re-quirement: 2010 to 2029

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Safety and security are the top priority of the African Airlines Association (AFRAA) as indeed is the case with the whole of the aviation industry. For

this reason, AFRAA has made the attainment of IOSA certification a requirement for joining the Association. AFRAA played a major role in assisting member airlines to prepare for IOSA audits largely through capacity building and getting assistance to the smaller airlines from the larger airlines which already had attained IOSA certification.

IATA stipulated December 2008 as the dead-line for airlines to obtain IOSA certification for them to be able to remain as members of the Association. In April 2009, IATA terminated the membership of 21 airlines for not passing the

PROGRESS ON IATA Operational Safety Audit (IOSA)

o Ethiopian Airlineso Interair South Africao South African Express Airwayso Sudan Airwayso TAAG Angola Airlineso Virgin Nigeria Airways

Non AFRAA African airlines on IOSA registry (11)

o Air Austral (Reunion Islands)o Air Cairo (Egypt)o Air Memphis (Egypt)o AMC Airlines (Egypt)o Atlas Blue (Morocco)o Comair (South Africa)o Lotus Air (Egypt)o Nouvel Air (Tunisia)o SAFAIR (Proprietary) Ltdo South African Airlinko TACV Cabo Verde Airlines (Cape Verde)

AFRAA is keen to help airlines that are still in the process of seeking IOSA certification. In this regard, the AFRAA Training Programme has safety and security as the major focus areas. In addition, AFRAA works closely with IATA Training Fund to avail a number of free courses to airlines to help them maintain the highest safety and security standards and industry best practices. The major airlines including the likes of EgyptAir, are always open to help others to improve their safety and security systems.

Ethiopian Airlines Engine WorkshopIOSA audits. A further eight airlines resigned their memberships in 2008 because it was obvious they would not be able to rectify audit findings in time. Another nine carriers were terminated in 2006 or 2007 because they essentially did not begin audits, and this was also the case for three that resigned in 2007. Some of those terminated are no longer in operation.

Airlines have one year to resolve all issues raised by the audit before it lapses, requiring them to start again. The eight airlines that resigned in 2008 were Air Botswana, Air Malawi, Air Tan-zania, TAAG, Rwandair Express, Tassili Airlines, Varig Log and Zambian Airways. Ariana Afghan Airlines, Solomon Airlines and Palestinian Airlines resigned in 2007. Those terminated in 2006 and 2007 were Aero Asia, Aero California, Air Marshall Islands, AVIATECA, Samara Airlines, Turkmenistan Airlines, Albanian Airways, Iraqi Airways and Lloyd Aero Boliviano.

Mike O’Brien, IATA’s Director of Auditing said in 2009 that the carriers that resigned in 2008 had a “substantial number of findings” to address, but while they “made a real effort to close them out, it was not possible to complete them all in 12 months.” He notes that “the willingness is there,” but they admitted they “needed a bit of breathing space” to resolve audit findings. The three that re-signed in 2007 were either restructuring or their countries were dealing with politi-cal instability.

These airlines can still regain IATA membership by successfully completing the IOSA audit, and many have said they will restart the IOSA process. An example is TAAG Angola which successfully completed the audit and is now on the IOSA registry. However, there are others such as Air Senegal International and Bellview Airlines which were on the IOSA registry but have since ceased operations. The IOSA program uses eight certified auditing companies, but is managed by IATA. To stay on the IOSA register, airlines must complete an audit every two years. Some carriers are approaching their fourth audit. Non-IATA members can also be on the register if they are successfully audited. The register currently includes over 300 airlines.

AFRAA Member Airlines on IOSA Registry (21):o Afriqiyah Airwayso Air Algerie o Air Madagascar o Air Mauritiuso Air Namibiao Air Seychelles o Air Zimbabweo EgyptAir

Safety & Security

o Kenya Airways o LAM Mozambique Airlineso Libyan Airlineso Precision Air Serviceso Royal Air Maroco Tunisairo South African Airways

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being performed but is considered as part and parcel of the working of the airline. In respect of technology, I and my team has a firm belief that the airline develop-ment and growth is intricately linked to the introduction of new technology to all facets of the airline operations. It increases productivity, reduces costs, leads to better quality, customer empowerment and satisfaction. With-out keeping up to date on the technology front, airline will not be able to face competition and loose its edge.

Q. Brain-drain has been a major challenge for many African airlines. Is LAM affected by this phenom-enon? A. LAM has not been affected by brain drain to the extent some other African airlines.LAM has maintained a concept of the airline being a family where it has ensured that the employees are moti-vated and also properly compensated according to their performance as well as keeping in view the market rates of compensation.

Q. How can African carriers address the issue of brain-drain?

A. The African Airlines will need to ensure that an envi-ronment is created where fair compensation is given and where communication at all levels; vertically and horizontally is practiced. I do not think that any airline can completely stop brain drain but

Cont. from pg 13 Interview-Jose Ricardo Viegas

with following good management and communicating with the employees it can be minimized.

Q. LAM Mozambique Airlines is one of the few airlines in Africa with employee share ownership. Is this a model you would recommend for other African airlines? Why or Why not?

A. I suppose it is difficult to have a general model ap-plicable to all countries and situations. However, I am of the opinion that involvement of the employees in share ownership of the company and their input to the Board is a positive thing, it makes employees more involved in the affairs of the company and gives them a greater sense of belonging and participation.

Q.As Africa’s longest serving CEO, how do you per-ceive the future of the industry? A. I am very optimistic about the future of commercial civil aviation and the airline industry. The airlines will have a major contribution in the growth of the world economy by encouraging greater tourism and travel. It will help the people of the world to understand each other better and have greater appreciation of differ-ent cultures and societies. The airlines will also have a positive influence on development of technology as they are the drivers of development in IT and always on the cutting edge of application of new technology.

Interview

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The European Union (EU) inaugurated the blacklist of airlines in 2005. The EU says they blacklist countries and airlines where they have evidence that carriers are not carrying out their operations

safely or where the civil aviation authorities are not carrying out their oversight responsibilities.

However, almost all of the airlines on the blacklist neither fly nor intend to fly into the EU. The EU insists that black-listing these carriers ensures that their (EU) citizens know which airlines are unsafe.

The International Civil Aviation Organization (ICAO) is the United Nations body mandated to regulate international air transport. ICAO carries out safety assessment of States, through its Universal Safety Oversight Audit Program (USOAP). States are advised of any deficiencies. From 2008, results of ICAO audits are posted on the ICAO web-site.

It is acknowledged that aviation safety in Africa is below world standards. However, since surface transport sys-tems (road, rail, water transport) on the continent are un-derdeveloped, often air transport is the only viable form of transport within many countries (such as DRC and Sudan) as well as connecting African States.

With 14 of the 21 countries (or more than a quarter of all African States) on the EU blacklist being African, the dream of developing a viable African air transport industry will con-tinue to be a huge challenge. Rather than enhance safety, the blacklist impacts negatively on the continent’s airlines as African airlines are perceived as unsafe. This gives a huge commercial advantage to European and other carri-ers from outside Africa, which in any case already account for over 70 per cent of all international traffic to and from the continent.

Since the inauguration of the EU blacklist, the number of African countries on the list has continually increased and no country has so far been removed from the backlist de-spite concerted efforts to enhance safety on the continent.

Neither is it clear how an airline or country can get itself out of the blacklist.

For example, many African regions are strengthen-ing their safety oversight capacity by adopting regional oversight agencies. More airlines are obtaining the IATA Operational Safety Audit (IOSA) certification and CAAs are increasingly becoming autonomous. Through the Cooperative Development of Operational Safety and Con-tinuing Airworthiness Programme (COSCAP), regions are harmonising their regulations and procedures as well as harmonising best practices for Airline Operator Certifica-tion inspection.

Observers often wonder why the EU finds it necessary to unilaterally publish their own blacklist contrary to the established international aviation norms at a time when so much is being done by various stakeholders to enhance safety on the continent.

Liberia, for instance, removed all irregularly licensed carri-ers from its register but it is still on the blacklist.

A summary of countries on the EU blacklist is given below:

Country No. of Airlines Blacklisted in Africa•Angola (except TAAG) 18•Benin 8•Democratic Republic of Congo 33•Djibout 1•Equatorial Guinea 9•Gabon 6•Guinea 1•Liberia 0•Republic of Congo 4•Sierra Leone 7•Sao Tome and Principe 10•Sudan 12•Swaziland 1•Zambia 1Total 111 (41%)Outside Africa:•Afghanistan 1•Indonesia 45•Kazakhstan 49•Kyrgyz Republic 19•Philippines 47•Suriname 1Total 162 (59%)Grand Total 273 (100%)

Source: EU website: http://ec.europa.eu/transport/air-ban/doc/list_en.pdf

EU Blacklist of Airlines

Special Report

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Air Nigeria

Air Nigeria, (formerly Virgin Nigeria) was established in 2004 when the Federal Government of Nigeria

and Virgin Atlantic Airways signed a Memorandum of Mutual Understanding that gave birth to the airline. Air Nigeria, then trading as Virgin Nigeria Airways started operating on 28th June, 2005 with flights to London Heathrow, Johannesburg as well as regional and domestic flights using Airbus A340-300 and A320-200 aircrafts. The airline quickly endeared itself in the minds of consumers as a result of its excellent customer service delivery and safety standards (being the first West African carrier listed on IOSA directory). The airline has in the course of its opera-tions received numerous accolades including the THISDAY Award for 2006 Airline of the year and a nomination for 2006 African Airline of the year by ASATA (Association of South African Travel Agents) as well as Best Airline based in Africa by the Official Airline Guide (OAG). It also clinched the Best Airline in West Africa by Africa Travel Quarterly (ATQ) in January 2009 and just recently, in September 2010, Air Nigeria was adjudged as the Best Security & Safety conscious airline in West & Central Africa by Africa Security Watch.

Air Nigeria currently operates domestic and regional flights that cut across 9 countries in the West and Central Afri-can region. From its operational base at the Murtala Mohammed Airport, Lagos, Air Nigeria operates to Benin City, Owerri, Port Harcourt, Abuja and Sokoto on the domestic routes while it also operates to Brazzaville, Accra, Douala, Dakar, Monrovia, Cotonou,

Banjul, Libreville and Abidjan with further plans to extend services to more African destinations, Europe, Asia and America. Air Nigeria is currently pursuing its new focus and vision to dominate the domestic and regional markets.

Following the airlines’ acquisition by Barrister Jimoh Ibrahim of the NICON Group in April 2010, the airline is vigor-ously pursuing its vision of building a world class airline based in Nigeria as well as making Lagos, a major hub in the sub-Saharan region. Air Nigeria has within a spate of five months, pro-gressively embarked on an ambitious plan of fleet renewal that now account for the actualization of its short term plan of having 10 aircraft in its fleet.As part of its business strategy, Air Nigeria has a Technical Service Agree-ment (TSA) with Ethiopian Airlines covering Training, Maintenance and Resource Pooling, signaling a major boost in technical cooperation among African Airlines. Also, whilst consolidat-ing its operations in the domestic and the regional market, Air Nigeria has signed several interline and code-share partnerships with Airlines as Kenyan Airways and Delta Air Lines amongst others. The interline and code-share agreements enable it to offer passen-gers access to benefits of the wider route network offered by such alli-ances.

The airline is 100% e-ticketing compli-ant across her network and is the first Nigerian airline and first in West Africa to be listed on the IOSA Directory as it adheres strictly to the International Civil Aviations Organization’s safety regula-tions and standards in flight operations. Its registration on the IATA Operational Safety Audit (IOSA) registry places it at par with the best airlines in the world having shown its commitment and demonstration to airline safety stand-ards

Air Nigeria since inception, has always been in the vanguard of constantly reviewing its product offering to meet the demands of passengers. It offers a frequent flier programme known as ea-gleflier that offers the home advantage to passengers.

Air Nigeria continually strives to offer its passengers a unique customer expe-rience from the point of first contact and on until they disembark from their flights. Both English and French speak-ing passengers’ needs are well catered for as Air Nigeria’s crews are well trained to handle their personal needs.

Profile

Mr. Kinfe KahssayeChief Executive Officer

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AFRAA Training Activities

AFRAA Training Activities

Training Committee Meeting in Tripoli, Libya

Participants at the Management of Training Course

Participants at the Airside Safety Awareness course

With breath-taking changes taking place in the aviation industry, including new safety and security

standards, globalization, advanced information technology, advanced aircraft, stiff competition, unstable world financial markets, fluctuating fuel prices and the need for customer-centric organizations, it is necessary for African aviation to have adequately trained staff and competent leadership to lead the organizations forward. Training and re-training of personnel in the relevant courses will enable our organizations to adapt quickly and appropriately to the dynamic changes in the industry.

AFRAA is committed to the develop-ment of people so that African aviation continues to grow using highly trained and capable personnel. We appreci-ate that people are the basic founda-tion upon which aviation organizations build their strategic success, continue to develop and adapt to the enormous changes taking place in the operating environment.

AFRAA develops its training strategies under the Training Committee under the able chairmanship of Mr. Charles Mutua, the Training & Development Manager for Precision Air. Under the direction of the Committee, AFRAA on its own or in partnership with the IATA Airline Training Fund, have conducted several courses which are described below for the benefit of member air-lines.

The following is a list of courses conducted 2010:

JOINT IATF/AFRAA COURSES Con-ducted in 2010

AFRAA, in conjunction with the IATA Airline Training Fund, arranged a series of courses as follows:

Management of Training Course

This course was hosted by Kenya Airways. It was held at the Kenya Air-ways Pride Centre in Nairobi, on 5 – 9 July, 2010. A total of 19 people from 6 airlines were trained.

Airside Safety Awareness Course

This course was held in Kigali, Rwanda, hosted by RwandAir, a fast developing airline interested in estab-lishing best practices in airline safety and quality. 23 personnel from various airlines were trained.

Airside Safety Awareness Course

This course was held in Kigali, Rwan-da, hosted by RwandAir. A total of 23 airline personnel were trained.

Cont. to pg 23

Airline Maintenance Cost Manage-ment Course

This course was held in Port Louis, Mauritius hosted by Air Mauritius. Air Mauritius is recognized and respected as among the top airlines on the conti-nent. The course attracted 27 partici-pants from various member airlines.

AFRAA COURSES AND SEMINARS:

Human Factors Course

AFRAA conducted the Human Fac-tors course in Dar es Salaam, Tanza-nia on 7–11 June 2010 hosted by Air Tanzania. Air Tanzania is rebranding itself and wishes to play a major role domestically and in the region. 24 per-sonnel from the Airline benefited from the course.

Human Factors Course

AFRAA conducted Human Factors course in Dar es Salaam, Tanzania. It was the 2nd course hosted by Air Tanzania in 2010. A total of 26 staff benefited from this training.

AFRAA/SITA ICT Forum

AFRAA in conjunction with SITA, held its 3rd African Aviation ICT Forum in Cairo, Egypt earlier in the year. The Fo-rum attracted a large number of partici-pants from airlines, airports, civil avia-tion authorities and other stakeholders. SITA is a valued AFRAA partner and is renowned for its excellent and innova-tive IT solutions and services.

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Safety & Security

Worldwide Fatal Airline Accident Statistics for 2010

Statistics from the Flight Safety Foundation show that up to September 30, 2010, there have been 24 fatal accidents

with 707 fatalities, of which 4 were from Africa with 223 fatalities. Two of the accidents involved AFRAA member airlines. Both very modern and ageing aircraft feature in the statistics. Africa accounts for 17% of total fatal accidents. To reduce accidents on the African continent, there are a number of initiatives that the industry needs to take. Below are some of the recommendations to reduce accidents on the continent.a. Dealing with Runway Excursions

Research by the Flight Safety Foun-dation (FSF) and IATA has shown that runway excursions are the most common type of accidents. A runway excursion is when an aircraft on the runway surface departs the end or the side of the runway surface which can occur at takeoff or landing. According to IATA, between 2004 and 2008, there were a total of 501 com-mercial accidents of which 136 of these or about 27% were runway excursions which resulted in a total of 463 pas-senger and crew fatalities. Over 80% of the runway excursions take place during landing. It is therefore important for the industry to address this threat. The primary landing threats include un-stabilized approaches, failure to make a go-around decision, abnormal touch-downs and pilot techniques, con-taminated runways and meteorological factors, landing performance calcula-tion errors, mechanical mal-functions during landing and non-compliance with Human Factors and Standard Operating Procedures (SOPs). To deal with these threats, pilots need to discuss the threats during the approach briefing, to go-around if they violate the stabilized approach criteria and com-plying with Airline SOP with respect to non-flying pilot go-around call outs. Go-arounds should be considered as an option throughout the approach, flare and touch-down. Takeoff excursions were shown by the IATA/FSF research to constitute about 18% of the total excursions. Threats cited include inaccurate takeoff calcula-tions, improper rejected takeoff (RTO) or go, no-go decisions, loss of aircraft directional control during takeoff as well as increased risk due to multiple fac-

tors. However, it is the landing threats that need a lot of attention on how to minimize them to reduce this risk of accidents.IATA and the Flight Safety Foundation have developed a Runway Excursion Risk Reduction Toolkit which provides excellent guidance on how to deal with this threat. Airlines and other relevant stakeholders such as airports, need to disseminate this critical information to the appropriate personnel such as pilots and those responsible for main-taining runways to reduce or eliminate the runway excursion threat to improve flight safety.

b. Regionalise Safety Oversight

The relatively high accident rates on the African continent are due to various reasons. Among them is a weakness in safety oversight in some States. One way around this challenge is regionalization of safety oversight. This would ensure the optimal utiliza-tion of scarce resources such as skilled inspectors, licensing personnel and auditors. It would also be viable to provide them with competitive remu-neration and conditions of services to retain them. Encouraging progress is being made in various regions and AFRAA strongly supports this posi-tive and progressive development. In this regard, AFRAA appreciates and applauds the various efforts in various regions of Africa.

Very often, the Civil Aviation Author-ity (CAA) also provides airport and air

navigation services. This creates obvi-ous conflict of interest hence AFRAA supports ICAO’s recommendation to have autonomous and separate safety regulatory authorities that would carry out oversight of all service providers such as airlines, airports, air navigation service providers and ground handling companies.

c. Adoption of IOSA

More and more stakeholders on the continent are recognising the impor-tance of airlines (whether or not they are members of IATA) adopting the IATA Operational Safety Audit (IOSA). Currently, 33 African carriers have IOSA certification and several other airlines are in the process of prepar-ing for IOSA audits. This is a welcome development and it is enhancing the adoption of a safety culture by African carriers.

AFRAA also recommends that ground handling companies or airlines that handle others adopt the IATA Safety Audit for Ground Operators (ISAGO). This will ensure a uniform standard of industry best practices for airlines and those that handle them. This will also demonstrate Africa’s commitment to improve safety in air transport opera-tions.The Association encourages coop-eration among airlines in the areas of safety through, for instance, second-ing personnel to assist the airlines that need assistance such as in attaining or maintaining IOSA requirements.

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AFRAA Training Activities

AFRAA Approved Training Curriculum

Training Committee Meeting, Bujumbura, Burundi.

One of the major objectives of the African Airlines Association is to foster close cooperation in various areas including safety, security and quality of airline operations so that the industry on the continent adhere to industry best practices. The Association also encourages cooperation

among member airlines in areas such as training and human resource development. One way to facilitate this cooperation is to develop common curriculum. In this regard, over the years, the Association, through its dynamic and very active Training Committee, developed the following important curriculum:• Aircraft Maintenance Technicians Training Curriculum• Aviation Security Training Curriculum• Airline Transport Pilot Training Curriculum (Ab-Initio Pilot Training)• Crew Resource Management Curriculum• English Language Proficiency Curriculum• Flight Attendance Curriculum• Flight Dispatcher Curriculum• Human Factors for Aviation Maintenance Curriculum• Purser Training Curriculum

The above curricula have been sent to the relevant training or human resources directors and managers as well as other key personnel in member airlines. For more information on any of the coruses please contact the AFRAA Training Department through the fol-lowing emails: echingosho@afraa.org/akibebe@afraa.org

On Monday September, 13, 2010 the African airline industry woke up to the sad and shocking news of the passing on of Capt. Augustine Wisdom Mchungula. Until his sudden demise, he was the Chief Execu-tive Officer (CEO) of Air Malawi, the national carrier of Malawi and a member of AFRAA. Capt. Mchungula is a long serving and experienced airline CEO and a professional pilot who has made significant contribu-tion towards the growth and develop-ment of aviation in Africa.

He obtained his Commercial Pilot Li-cense in Pert, Scotland in 1971 and an Air Transport License in 1973. He was made Captain in 1977 and remained current on both B737-200 and B737-300 aircraft. Capt. Mchun-gula was promoted to the position of Operations Manager of Air Malawi in 1988 and subsequently appointed the CEO of the airline in 1996.

In 2000 when his contract as CEO at the Air Malawi ended, Capt. Mchun-gula joined Aero Africa as Operations Manager in South Africa. In 2004, he moved to Precision Air in Tanzania as Manager Training and Standards. He later returned to Air Malawi to assist in line training and in 2006, he was for a second time appointed CEO. The demise of Capt. Mchun-gula is a great setback to Air Malawi and the entire African airline industry.

May his soul rest in peace.

Capt. Augustine Wisdom Mchungula

TransitionAirline Strategic Management Course

AFRAA conducted an Airline Strategic Management Course in Gaborone, Botswana, which was hosted by Air Botswana. It attracted 14 students. The Botswana Government has and continues to invest in the country’s aviation infrastructure which ties well with the airline’s development strategies.

AFRAA Automated Baggage Rules Workshop, 2010

The African Airlines Association (AFRAA) in conjunction with IATA and ATPCO conducted a one day meeting on the New Automated Baggage Rules (IATA Resolution 302) at the AFRAA Headquarters in Nairobi, Kenya. 47 delegates from the various airlines attended the workshop, which concluded with the adoption of a programme of action to assist AFRAA Airlines successfully im-plement the Automated Baggage Rules.

AFRAA Sabre Airlines Solutions, 2010

The African Airlines Association (AFRAA) in conjunction with Sabre Airline Solutions conducted the first African Airline Solutions Summit, at the Hilton Hotel, Nairobi. More than 60 delegates from the various airlines attended the 2 days summit, which disscussed various confronting the industry & reviewed technology development.

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AFRAA Training Activities

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Soobhiraj Bungsraz appointed as Chief Executive Officer of Air Mau-ritius

The Board of Directors of Air Mauritius has appointed Soobhiraj Bungsraz as Chief Executive Officer with effect from the 1st of October 2010. He take over from Manoj R.K. Ujoodha who resigned.

Soobhiraj Bungsraz is an executive with a long career as a professional in the field of aviation. He holds a Bachelor of Engineering (Punjab) and the following qualifications from the University of Newcastle, Australia : a Graduate Diploma in Management, a Master in Business Administration and a Master in Information Technology

Ethiopian Airlines Appoints CEO Designate

The Board of Management of Ethiopian Airlines have appointed Ato Tewolde G. Mariam as CEO – Designate of Ethiopian Airlines effective September 15,2010. Ato Tewolde will succeed Ato Girma Wake as CEO effective January 01, 2011.Ato Tewode has served Ethiopian for the last 25 years in different capacities in the Marketing Division at the head office and at different area offices including India, Saudi Arabia and the USA.

He has also served the airline as Ex-ecutive Officer of Marketing and Sales Division. Prior to his appointment as CEO Designate, he has been serving

news briefs

Soobhiraj Bungsraz Chief Executive Officer

Ato Tewolde G. Mariam CEO – Designate of Ethiopian Airlines

as the Chief Operating officer of Ethio-pian, successfully steering the opera-tions of the airline during a period of an unprecedented and profitable growth.

Making the announcement, the Chair-man of the Board of Management, H.E Ato Seyoum Mesfin also paid tribute to the extensive services of Ato Girma Wake pointing out that he has been serving Ethiopian Airlines as Chief Ex-ecutive Officer (CEO) since February, 2004 with the utmost dedication and commitment. Under his leadership, the performance of the management and the concerted effort of all employ-ees, the airline has achieved significant growth in all measuring parameters for the last six and half years. Ato Girma successfully led the most ambitious growth periods in the company’s his-tory, most notably with the implementa-tion of Vision 2010, which saw Ethio-pian ranked as the 16th most profitable airline in the world.

“Ato Tewolde Gebremariam has been appointed as the CEO – Designate of Ethiopian Airlines until December 31, 2010, after which period of time he will

assume the responsibility of the Chief Executive Officer of Ethiopian Airlines.”

Ato Tewolde graduated from the Addis Ababa University with a Bachelor of Arts degree in Economics. He has also earned a masters degree in Business Administration (MBA) from the Open University, UK.

LAM Mozambique and South African Airways alraedy flying in codeshare

Mozambique Airlines and South African Airways have started on the Maputo - Johannesburg - Maputo route, with the implementation of the code-share agreement.

With this agreement, LAM and SAA now use the same code on its daily flights on their route Maputo - Johan-nesburg - Maputo, allowing travelers on the route to have greater convenience, flexibility and comfort when traveling between Mozambique and South Africa.

Adérito Macaba, Commercial Direc-tor of LAM, says “This is a significant step to strengthen our presence in the regional market, opening new horizons and meeting the objectives of LAM in better serving its customers and boost flow of people to travel to Mozam-bique.”

For its part, the Director of Business Development and Alliances at SAA, Jason Krause, stressed that “shar-ing the code on the flights will provide connectivity to our passengers in and out of Mozambique and South Africa respectively, which also strengthened the cooperation among African airlines.

News Briefs

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The subject of cooperation among African carriers has been on the Agenda of the continent for several decades.

There has been rarely an aviation event where the issue has not been mentioned in one or other form at industry or political level. As far back as 1964 (45 years ago) the “First Conference of African Aviation” jointly convened by Economic Commission for Africa (ECA) and ICAO had as its main agenda “Airline integration and cooperation”. Among the three alternative modalities for cooperation the conference proposed the establishment of a multinational sub-regional airline owned and controlled by African governments as the most preferred alternative. The other two modalities presented i.e. the creation of several small airlines under the control of a major foreign international carrier and a single Pan African Airline was shelved for further studies.

It was however the Yamoussoukro Declaration of 1988 which put the is-sue of airline cooperation firmly on the continental agenda by putting in place a policy and legal framework for coop-eration. The Declaration envisaged the gradual integration of national airlines into sub-regional carriers in the model of Air Afrique through a three phased approach spanning over a period of nine years.

With the benefit of hindsight the proponent of the Declaration though ambitious and well intentioned may have been too naïve to believe that the States at that time would allow their na-tional carrier disappear into a merged multinational carrier. In the spirit of the declaration several attempt at coopera-tion were made by AFRAA member airlines in the 19980s and 1990s such as joint insurance, joint fuel purchase; pooling of spare engines and spare parts, aircraft capacity sharing etc. Most of these efforts didn’t go much beyond studies and discussions which were ultimately shelved in the archives of AFRAA.

The Yamoussoukro Decision of 1999 (the’ Decision”) which was intended to implement the Declaration maintained the objective of the gradual integration of the continent’s carriers into bigger

Cooperation Among African Carriers – A Choice Or A Necesity?

sub-regional entities. However the Decision seems to have taken a differ-ent approach towards achieving this objective. It focused on the removal of restrictions to market access including 5th freedom as well as the replacing of national ownership requirements for airline designation. This was expected to create the condition for airlines cooperation.

Unfortunately the lack of implementa-tion of the Decision has left most of the continent’s air transport in the tight grip of the hundreds of restrictive bilateral air service agreements. However in recent years the continent has seen an increasing trend towards gradual relaxation of the bilateral air service re-striction particularly concerning 3rd and 4th freedoms and air tariffs allowing increased competition among African carriers. The competition pressure from carriers outside the continent is also forcing the major airlines to seek ways

and means of strengthening their competitive position. The smaller African carri-ers also seem to realise that cooperation is a useful strategy in their struggle for survival and growth. African governments slowly are awaking the need of com-mercializing or privatising their carriers if they are to be sustainable and avoid the fate of many of the defunct carriers. These factors seem to be driving the recent interest in cooperation among African carriers.

There are adequate justifications and strong case to be made for cooperation among African carriers drawing from the global aviation experience. Globally Airlines enter into cooperation arrange-ment for various reasons among which the following particularly are relevant to African carriers:

•To enhance competitiveness by providing seamless travel, improved connectivity and wider access to incen-tive programmes such as mileage programs•To overcome Bilateral Air Service Agreement (BASA) restriction on mar-

ket access. Cooperation enable them to extend their market reach beyond that which is available to them under the BASA•To improve their efficiency and profit-ability in an increasingly profit driven industry through economy of scale and cost sharing.•To access capital investment through mergers and equity participation.

Status of Cooperation among Afri-can Carriers

Despite the proven benefits that accrue from cooperation, African carriers have shied away from cooperation arrange-ments, both regionally and interna-tionally. This may not always be out of choice as it takes two to tango and potential partners particularly interna-tional carriers are not interested due to the high risk perception.

Generally airline coopera-tion may take one or more of the following forms; Inter-lining code share, Alliances and Strategic partnership including equity participation and mergers. These form are also used by African carriers in their relation with

other airlines within or outside Africa

Interlining

Interline Agreements, has been the cornerstone of the International Air Transport Industry. Interlining (also known as "interline ticketing") is a vol-untary commercial agreement between individual airlines to handle passengers traveling on itineraries that require mul-tiple airlines. The IATA Clearing House (ICH) enables the world's airlines and airline-associated companies to settle their interline billings by offsetting their mutual transactions through the ICH.

The majority of African carriers are members of the ICH, including those carriers that are not members of IATA. Out of the 46 African carriers surveyed

Feature

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Eng. Serenje is Ag. Chief Executive Officer of Air Malawi

The new agreement enables the two carriers to extend their code share flight to regional points and domestic sectors. Ethiopian Airlines will start to code share on South African Airways’ regional flights to Windhoek and Gabo-rone and to domestic routes between Johannesburg and Cape Town as well as Durban and Port Elizabeth as of 14 September, 2010.

South African Airways will continue to code share on Ethiopian Airlines’ daily flights from Johannesburg to Addis Ababa and to additional regional points in the Middle East and West Africa.

Ethiopian Airlines to join Star Alli-ance

Star Alliance, announced that the Chief Executive Board (CEB) has unani-mously approved the application of Ethiopian Airlines to join Star Alliance.

“On behalf of the Chief Executive Board, it gives me great pleasure to invite Ethiopian Airlines to join the Star Alliance network. Ethiopian’s extensive intra-African network will provide more choice for our travellers and bring the Star Alliance benefits to new markets. Moreover, we will in future have three main hubs in Africa – Addis Ababa, Cairo and Johannesburg – allowing for an ideal access to the continent from either the North, Centre East or South”, said Jaan Albrecht, CEO Star Alliance.

“We are happy and honoured to be invited to the big family of airlines. Ethiopian will definitely enhance Star Alliance’s global network. Our long ex-perience in the Africa market, coupled with our strategic hub Addis Ababa, and the recently created Lomé hub will allow Star Alliance members to access many new markets in Africa. Together, we can offer our passengers more convenient flight schedules, greater flight frequencies, a larger network and more on-line connections. All these fea-tures improve the quality of the service available to our customers”, said Mr. Girma Wake, CEO Ethiopian Airlines. Ethiopian Airlines will become the third Star Alliance member carrier on the African Continent, joining EGYPTAIR and South African Airways.

The acceptance of Ethiopian Airlines is an integral part of Star Alliance’s Africa strategy. Market studies, conducted by the International Air Transport Association (IATA) as well as by the International Civil Aviation Organisation (ICAO), show that Africa is forecast to have the second highest growth rate in air traffic over the coming years. Demand will mainly stem from econom-ic growth made possible by increasing political stability and creating better business climate on the continent.Ethiopian Airlines will add five new countries (Chad, Congo, Djibouti, Mali, and Niger) and 24 African destinations to the Star Alliance network, which will

News Briefs

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Mr. Maxwell Serenje Ag. Chief Executive Officer

The Board of Directors of Air Malawi has announced the appointment of Eng.Maxwell Serenje as Ag. Chief Executive Officer of the airline following the death of Capt. Augustine Wisdom Mchungula in September, 2010. Mr. Serenje is an aircraft Engineer with several year experience in engineering and management. Until his appoint-ment as Ag. Chief Executive Officer he was the Director of Engineering Ethiopian Airlines and South African Airways Enhance Cooperation

Ethiopian Airlines and South Afri-can Airways have further enhanced their cooperation by extending the codeshare partnership agreement.

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Feature

in 2009 only 5 were not in the ICH even though about 16 out of the 48 African carriers were not IATA members. In recent years with the introduction of e-ticketing and increased automation of the ICH billing processing smaller African carriers are facing greater chal-lenges maintaining their membership in the ICH. Codeshare

Code-sharing is one of the commonly used forms of commercial coopera-tion among airline in international air transport. This is a practice, in which one airline permits another to use its designator code on a flight, or two car-riers share the same airline code for a flight.

Code-sharing provides carriers various benefits such as presence on routes which they do not fly by inexpensive marketing tools, operate a viable service whose traffic volumes do not justify operation individually by the code share partners and better display position in computer reservation sys-tems. It also provides opportunity for increased market access to point not being operated due to BASA capacity

restrictions. Convenience of coordinat-ed schedule, shared terminal facilities, lower fares, seamless travel as well as common frequent flyer programs are some of the benefits that may accrue to passengers.

Code-share arrangement offers great advantage particularly in Africa where traffic is low on-many of the intra-African routes and traffic right restric-tions abound. Despite its apparent benefits, African carriers code share very little with international carriers and even less among themselves. The total codeshare and other commercial coop-eration reported by 34 AFRAA mem-bers are only 142. Out of these about 28 are agreements between African

carriers while the remaining 114 are with foreign carriers. Out of the total of 34 airlines reporting 26% have 0-1 inter African agreements. Strategic Partnership and Equity Participation

Majority of the big African carriers are fully or majority owned by their govern-ment. Out of the 31 AFRAA member airlines that provided information 16 airlines are 100% government owned and another 6 their governments hold majority shares making the total that are majority government owned 22 or about 70% of the total airlines sur-veyed..

On the other hand only 5 airlines out of the 31 are wholly owned private companies and in another 4 airlines majority share is in private hands, while the governments hold minority shares. This has significantly impacted on the growth potential of many of the African airlines. Many governments do not have the financial resources or are un-willing to provide the capital investment required to grow the airline. In addition some countries have policies in place that prevent or limit private capital investment in the national airline.

The ownership and effective control provision in the traditional bilateral air service agree-ments creates a substantial barrier to free flow of capital among African airlines The majority of the bilateral air service agreements require substantial national ownership for airline designa-tion and authorization limiting foreign investment be it African or international. The Yamoussoukro Decision if imple-mented will replace the national owner-ship requirement with principal place of business which will open greater opportunities for African carriers’ ac-cesses to capital.

Despite these restrictions there has been some progress in the terms of equity participation in African airlines

from outside Africa and from within Africa in the past years. These include Kenya Airways (49%) in Precision Air, Ethiopian Airlines with the new start-up airline ASKY with participation of several other private African investors. Ethiopian airlines is not only limited to equity participation but also is a strate-gic partner offering technical and other support to ASKY.

Another strategic partnership that involves equity participation is the AKFED (the Aga Khan Fund for Eco-nomic Development) group of airlines, comprising Air Burkina, Air Mali and air Uganda. The AKFED stated objective for African Aviation is creating a pan-African aviation hub made up of the three airlines under the majority control of AKFED. The airlines of AKFED operate under the “Group Celestair” alliance, The group is also supported by the expertise of MERIDIANA which is the technical partner of the airlines companies in the CELESTAIR group.

Air Marco and Air Senegal Internation-al, and South African Airways with Air Tanzania which started off well how-ever did not last very long and ended up in divorce. Many more similar initia-

tives didn’t survive beyond the drawing board or went only as far as official announcements, unable to stand to the rigorous of the national protectionism and the political meddling.

Alliances

Alliances started as a way to overcome protectionist rules restricting airlines from operating to, within or beyond a country to a third country destina-tion. Another major consideration is also the fact that outright mergers of international airlines has been difficult due to mainly, political, cultural and legal reasons, making alliance the best available form of strengthening strate-gic positions and streamline networks. There are three global alliances cur-rently: Star Alliance with a membership

Cooperation Among AfricanCarriers – A Choice Or A Necesity?Cont. from pg 27

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News Briefs

then encompass a total of 29 carriers, offering a choice of more than 21,380 daily flights to 1,196 destinations in 186 countries.

Precision Air Acquire new Aircraft

Precision Air, has added a sixth plane to its fleet. The French-made ATR aircraft has a capacity of 48 passen-gers. Like other aircraft in the fleet, it will feature in-flight entertainment that allows passengers to watch movies and listen to music inflight. In 2006, the airline and Toulouse based ATR signed a $129 million deal to deliver seven brand new (two ATR 42-500s and five ATR 72-500s) aircraft. Up to six aircraft have been delivered from when the deal was signed.

Precision air flies to Mombasa’s Moi International Airport, Jomo Kenyatta International Airport in Kenya and En-tebbe International Airport in Uganda.Kenya Airways Acquires B737-300Kenya Airways announced that it was boosting its domestic and short haul regional services with the introduction of an additional a Boeing 737-300.This acquisition comes in the wake of

Kenya Airways ordering Embraer 190 aircraft which are expected to be deliv-ered early next year.

It also follows the recent expansion of the Embraer fleet to five after the airline took delivery of two additional aircraft 2

months ago boosting its fleet to a total 28 aircraft.

Libyan Airlines Optimizes Flight Ops

Libyan Airlines has signed for the use of the navigation and performance solutions from Lufthansa Systems for another five years. The carrier will continue to benefit from the navigation

charts and runway weight charts developed by the IT provider Libyan Airlines has also extended the use of both solutions to include all jet aircraft in its fleet.

In another development, Libyan Airlines (Tripoli) will soon take delivery of its first new Airbus A320 direct from Airbus.

Libyan Airlines is one of two state-owned carriers in Libya. It has oper-ated passenger and cargo flights within Libya and Africa, to Europe and to the Middle East since 1965. The carrier’s fleet of 10 modern aircraft serves a total of 30 destinations.

FAA Announces Category 1 Safety Rating for Nigeria

The U.S. Department of Transporta-tion’s Federal Aviation Administration (FAA) announced that Nigeria has achieved a Category 1 rating under the FAA’s International Aviation Safety As-sessment (IASA) program. This means that Nigeria complies with international safety standards set by the Internation-al Civil Aviation Organization (ICAO).

The IASA Category 1 rating is based on the results of a July FAA review of Nigeria’s civil aviation authority. With the IASA Category 1 rating, Nigerian air carriers may now apply to operate to the United States with their own aircraft.An IASA Category 1 rating means a country has the laws and regulations necessary to oversee air carriers in accordance with minimum international standards, and that its civil aviation authority meets international standards for technical expertise, trained per-sonnel, recordkeeping and inspection procedures

Cont. from pg 28

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Feature

of 27, One world with a membership of 10 airlines and Sky Team with 11 Members and 3 Associates.Only four African carriers have so far joined global alliances. These are South African Airways, EgyptAir and now Ethiopian Airlines (Star Alliance), Kenya Airways and Comair (One World). Despite the low number of alli-ance partners, the Share of the Alliance carriers capacity is relatively higher in Africa due to mainly the African carriers that are members of the Alliances are

the ones that deploy the substantial portion of the capacity within Africa. Wikipedia, the free encyclopedia Conclusions

After almost four decades of talking about cooperation African carriers seem to be slowly warming up to the idea of cooperation with each other as a necessary strategy for sustain-able growth. This trend need to be

Cooperation Among AfricanCarriers – A Choice Or A Necesity?Cont. from pg 29

encouraged and supported. However success depends on addressing some of the barriers to cooperation. One of such issues is the mindset that prevails among the management of some African carriers which favours cooperation with foreign carriers over African carriers. Speaking of this the current AFRAA President Mr. Girma Wake said “... we (African Airlines) feel more honoured to work with a big European carrier than to form partner-ships among ourselves. This has to

be washed out of our systems. Let's knock on one another's doors and work together, rather than just working with somebody, somewhere." Another barrier to cooperation is the suspicion and fear that African airlines harbour about each other which mainly arises from lack of communication and understanding the dynamics of coop-eration. There is a need for greater

dialogue and transparency among Afri-can carriers to build better understand-ing and trust. Trust also can be built gradually starting with simple forms of cooperation and gradually moving into more complex arrangement. Whatever the level or type it may be no coopera-tion arrangement can be sustainable unless it brings mutual benefits to par-ties involved.

Governments play an important role in facilitating cooperation among carriers especially when such cooperation in-volves equity participation and strategic partnership. Too many initiatives have failed due to lack of political good will and undue interference by politicians. Governments have to focus on creating conducive legal and policy environment that provide legal certainty and assure respects for rule of law an important ingredient that make cooperation thrive.

In the words of Kenya Airways chief op-erating officer Bram Steller "I think the message of co-operation is not a fancy, trendy word, but an absolute necessity for Africa." Time is running out for African carriers unless they move fast to build and en-hance cooperation among each other many more carriers may not make it to the next decade.

Cooperation is no longer a matter of choice but a necessity for survival.

• Create a Project team with adequate representation from the various depart-ments and set up a project organiza-tion structure• Define the whole project from the be-ginning to the end indicating who was responsible at each stage• It is important to ensure that all the legal requirements are addressed and involvement of the legal department is essential • Capacity building is important• African Carriers are encouraged to review their systems together with the software providers to ensure that the necessary infrastructure is in place. Below is the time line which Airlines

Cont. from pg 10 WHAT IS SIMLIFIED INTERLINE SETTLEMENT (SIS) AND ITS IMPLICATIONS?

need to be aware of to ensure ad-equate planning:The ICH is key to many Airlines as it

goes to the heart of the Airlines’ Rev-enue collection abilities. SIS is man-dated and after April 2013, all Airlines must have migrated or they will not be able to get payment via the Clearing

house.

Airlines can migrate in stages but all

the migration must be complete by April 2013, Airlines should not however delay the process until then as it will become very difficult to get payments from migrated Carriers.

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Profile

Ethiopian Airlines (Ethiopian) is the flag carrier of Ethiopia. During the past sixty plus years, Ethiopian has become one of the continent’s leading carriers, unrivalled in Africa for efficiency and operational success, turning profits for almost all the years of its existence.Operating at the forefront of technology, it has also become one of Ethiopia’s major industries and a veritable institu-tion in Africa. It commands a lion’s share of the pan-African network including the only daily east-west flight across the continent. Ethiopian serves 59 international destinations with 210 weekly international departures from Addis Ababa and a total of 555 weekly international departures worldwide. Besides, it is working diligently to make the Ethiopian Avia-tion Academy the leading aviation academy in Africa. Ethio-pian is one of the airlines, in the world, operating the newest and youngest fleets.Founded on December 21, 1945 Ethiopian Airlines starting operations on April 08, 1946. It is 100% owned by the Ethio-pian Government.Its current fleet comprise 41 aircraft made up of: 10 - Boeing 767-300; 8 - Boeing 757-200; 2 - Boeing 757-260F (cargo); 2 - Boeing 747F (cargo); 2 - MD-11F (cargo); 5 - Boeing 737-700NG; 2 - B737-800W; 5 - Q400; and 5 - Fokker 50Ethiopian aircraft order book has 50 aircraft made up of the following state of the art equipment: 12 - A350-900 from Airbus; 10 - 787 DreamLiner jets from Boeing; 10 - 737-800 jets from Boeing; 10 - DA40NG - Diamond Aircraft Industries GmbH; 5 - 777-200LR from Boeing; and 3 - Q400 Aircrafts from BombardierEthiopian operates to 59 International in Africa (38), Middle East & Asia (14), Europe and America (7) plus 17 Domes-tic destinations. It also operates to 24 cargo destination of which 17 are in Africa; 5 in Middle East & Asia and 2 in Europe.The airline has code share agreements with the following airlines: British Midland (BMI), Brussels Airlines, Gulf Air, Kuwait Airways, Lufthansa, Saudi Arabian Airways, Scandi-navian Airlines, South African Airways and Turkish Airlines. Several other agreements are in the pipeline.In terms of strategic partnerships, Ethiopian signed a Memorandum of Understanding (MoU) with ASKY Airline on strategic partnership and investment. ASKY Airline is a newly established airline based in Lome-Togo.As a full service commercial airline, Ethiopian provides pas-sengers with the option of Business

Host of AFRAA 42nd AGA – Ethiopian Airlines

and Economy Class products. Its Cloud Nine combined services of First and Business Classes including adequate space, comfort and a style of service that makes flying with Ethiopian a pleasure all the time. The Economy Class passengers are offered 12 audio channels with access to a video library of more than seven titles.In addition, Ethiopian provides Club Privileges through its ShebaMiles Frequent Flyer customer loyalty program. Mem-bers of ShebaMiles accumulate miles which entitles them to ticket awards and many other privileges. The more you fly, the higher the benefits. Since October 2007 it has reciprocal business partnership with Lufthansa’s Miles & More.Ethiopian has a state-of-the-art maintenance hangar with a span of 7,200 square meters and a height of 25 meters can accommodate one B747-400 or two B737-700s or two equivalent size aircraft at any given time in different configu-ration.The airline has an advanced maintenance base, which is fully operational for airframe maintenance up to D-Checks, Engine, Overhaul, Components repair & overhaul, Light Aircraft maintenance and technical, and management as-sistance for other airlines. The maintenance base is certified by the US-Federal Aviation Administration (FAA).Ethiopian is self-sufficient in all aviation training systems. The Ethiopian Aviation Academy offers training for: Pilots, Aircraft Technicians, Cabin Crew (Service Trainee), Market-ing and Sales as well as Management and Finance. It also provides simulator training for B757, B767 and B737 NG.The facility provides training services and management as-sistance to many other countries. It also provides recurrent training to technicians, pilots, marketing & sales staff and cabin crew.The airlines as of June 2010 employed a total 5,555 employ-ees categorized in terms of job functions as follows: Market-ing & Sales 29%; Maintenance & Engineering 28%; Cabin Crew 12%; Cockpit Crew: 6% and Others 25%.Ethiopian Airlines excellent service delivery has earned it many accolades over the years. The most recent of these are:• “The NEPAD Transport Infrastructure Excellence Awards 2009" in a ceremony held on November 25, 2009 at Galla-gher Convention Centre in Johannesburg, South Africa. • "Airline of the Year Award" at the 41st Annual General As-sembly of the African Airlines Association (AFRAA) held in Maputo, Mozambique. • "Airline of the Year 2009" award at African Business Award

organized by the London based African Business Magazine and Common Wealth Business Council.

• "2008 Best Airline in Africa Award" at the Af-rican Travel Award in Lagos, Nigeria, for its

excellent network and convenient connec-tions in Africa. • "The 2008 Brussels Airport Company Award" in recognition of its distin-guished long haul operations witnessed through the introduction of new routes,

new products, and close cooperation with Brussels Airport in marketing activi-

ties. • "The 2008 Corporate Achievement Award"

of Aviation & Allied Business for setting the pace towards the development and growth of the African

aviation industry.

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Editorial

Tewodros TamratAg. Secretary General AFRAA

L’Assemblée générale annuelle de l’Association des compagnies aériennes africaines (AFRAA) est de retour à Addis-Abeba, en Ethiopie, dix ans après ses dernières assises dans cette capitale en 2000.

La décennie qui a suivi l’Assemblée de l’AFRAA de 2000 en Éthiopie entrera dans les annales de l’histoire comme la plus difficile de l’industrie mondiale du transport aérien. Au cours de cette dernière décennie, l’industrie a connu de nombreux moments difficiles, dont certains furent presque désastreux. Parmi les principales épreuves, figurent entre autres l’attaque terroriste du 11 septembre 2001 et les menaces terroristes qui s’en sont suivies, le SRAS, la grippe porcine, la flambée des prix du pétrole, la guerre en Irak et plus récemment en 2008 /200 9 la crise financière mondiale ainsi que les incertitudes continuelles. Ces événements ont transformé, séparément ou ensemble, l’environnement d’exploitation et la dynamique des entreprises. Les compagnies aériennes qui n’ont pas pu s’adapter rapide-ment au changement n’ont pas survécu. Par conséquent, toute compagnie aériennes qui a réussi à franchir cette décennie mérite beaucoup d’éloges. C’est pour cette raison que l’AFRAA rend hommage à ses compagnies membres pour non seule-ment avoir bravé ces obstacles et être resté opérationnelles, mais aussi pour avoir maintenu la croissance durant ces mo-ments difficiles. En effet, au cours de cette décennie, plusieurs géants de l’industrie africaine du transport aérien se sont effondrés, y compris quelques grandes compagnies comme Nigeria Airways, Ghana Airways, Cameroun Airlines, Air Sénégal International, etc. La disparition de ces géants de l’aviation africaine a créé un vide qui a été, depuis lors, difficile à combler particulièrement en Afrique de l’Ouest et en Afrique centrale. L’activité aérienne reste en proie à une multitude de défis et d’incertitudes, et ceci laisse entrevoir un avenir incertain. Bien que je félicite les compagnies aériennes africaines qui ont survécu à la dernière décennie, je me dois d’ajouter que la sur-vie n’est pas suffisante. En effet, la simple survie, peu importe

Une décennie marquée par des changements

la façon dont elle est perçue, constitue une situation qui est au détriment de la croissance de la valeur pour l’actionnaire. A long terme, elle n’est pas durable. Aujourd’hui, notre industrie est très dynamique, mondialisée et étroitement liée à d’autres industries et entreprises. Ceci oc-casionne des opportunités mais aussi des menaces. Au fil des ans, nous avons vu des compagnies aériennes africaines se doter de modèles commerciaux, d’outils et de partenariats ap-propriés. Elles en ont récolté une forte croissance et des profits considérables. Elles ont également déployé d’énormes efforts pour étendre leurs réseaux à travers le continent et à d’autres régions, facilitant ainsi la circulation des personnes et des biens dans certaines régions auparavant difficiles d’accès. Il y a donc des enseignements qui ont été tirés de cette expérience et de meilleures pratiques dont il faut s’inspirer. Mais il ya un sérieux défi suscité par la concurrence extérieure. Le ciel africain est envahi par des transporteurs d’autres régions qui cherchent à profiter de ce marché en croissance rapide. Au fur et à mesure que le réseau des transporteurs étrangers se développe en Af-rique, la part de marché des transporteurs africains se rétrécit. Ce ne devrait pas en être ainsi et le transporteur africain devrait pouvoir bénéficier d’une part équitable. C’est pour ces raisons que je juge très approprié le thème «S’adapter pour survivre et prospérer>> de cette 42ème As-semblée générale annuelle de l’AFRAA. Les compagnies aériennes doivent viser au-delà de la survie. En fait, la survie de l’industrie du transport aérien est inextricablement liée à la croissance. Les forces de la libéralisation, la mondialisation, les fusions, les alliances et l’intégration, couplées avec un envi-ronnement commercial imprévisible, exigent que les compag-nies aériennes aient comme objectif la prospérité et évitent la complaisance. Par conséquent, l’AGA devrait principalement examiner et adapter des mesures qui placeront les compagnies aériennes africaines à un niveau concurrentiel défiant le statu quo dans tous les secteurs de leurs activités. Les compagnies aéri-ennes africaines devront avoir à l’esprit que ‘’le petit business n’est plus adéquat’’ et que si une compagnie aérienne entend survivre et prospérer dans ce 21ème siècle, il doit aspirer à se développer et à collaborer avec d’autres partenaires dans l’industrie. En travaillant ensemble, les compagnies aériennes africaines peuvent réaliser des économies d’échelle et offrir de meilleurs services. La collaboration peut prendre plusieurs formes, y com-pris, le partage de codes, les partenariats, l’exploitation con-jointe, l’utilisation commune des installations de maintenance et de formation, de même que l’harmonisation des achats et des horaires. À l’avenir, les compagnies aériennes devront con-centrer leurs énergies dans cette direction pour constituer une force nécessaire en vue d’une concurrence efficace et rentable. L’AFRAA espère que d’autres acteurs de l’industrie, tels que les gouvernements, joueront aussi leur rôle particulière-ment par la création d’un environnement aérien propice, par l’investissement dans les infrastructures et par la facilitation de la coopération entre les compagnies aériennes. Il s’agit là du moyen le plus sûr d’aider les compagnies aériennes africaines à développer une industrie robuste et à jouer leur rôle d’accélérer le développement du continent à travers la circulation des per-sonnes et des biens à destination, en provenance et à l’intérieur de celui-ci.

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Le retour des transporteurs américains en Afrique va changer le paysage commercial

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Article de fond

Le retour des transporteurs américains en Afrique va changer le paysage commercial

L'Afrique attire à nouveau les compagnies aériennes américaines au fur et à mesure que la stabilité politique, la démocratie et la bonne gouvernance s’implantent dans de nombreux pays. Le regain d'intérêt pour l’Afrique par les transporteurs américains est également considéré comme une stratégie de croissance parce que les marchés eu-ropéens sont saturés et la concurrence est féroce. L'Afrique est devenue un nouveau marché affichant une croissance énorme et présentant des opportunités commerciales dans les domaines du pétrole et du gaz, de la construction, de l'agriculture, des secteurs manufacturiers ainsi que des services.

L’absence des compagnies aériennes américaines en Afrique dure depuis deux décennies. Au cours de cette période, les États-Unis ont intensifié leurs négociations et ont signé des" Accords Open Skies "avec de nombreux pays africains. Aujourd'hui, les États-Unis ont conclu plus de 20 accords Open Skies avec des pays africains. Depuis le retrait de la Pan American Airways, les transporteurs américains n'ont jamais desservi autant destinations africaines qu’ils le font maintenant. Le nombre de transporteurs et celui de destinations qu’ils desservent en Afrique va probablement continuer de croître à l'avenir.

Les statistiques du gouvernement américain montrent que de nouveaux modèles de voy-age commencent à émerger, puisque des vols plus directs vers l’Afrique fournissent de nouveaux points de correspondance pour les voyageurs. Les gains les plus spec-taculaires sont observés au Moyen-Orient et en Afrique, où les vols non-stop se sont multipliés ces dernières années, fournissant de nouveaux hubs de correspondance et at-tirant une bonne portion du trafic des routes traditionnelles européennes.

Un regard rétrospectif sur 25 ans révèle à quel point l'industrie a changé. Tout d'abord, les avions modernes ont permis de voler non-stop entre des villes américaines et des destinations africaines. Le vol de Delta sur Dakar est assuré par des B757, un type d’avion jamais envisagé pour de telles distances quand il a été conçu.

A cette époque, les vols quotidiens n’existaient pas et, sur les sept compag-nies aériennes qui exploitent la relation Amérique du Nord-Afrique, seuls South African Airways et Royal Air Maroc continu-ent à fonctionner aujourd'hui. De nouveaux entrants dans le marché ont cependant émergé. Dans le passé, les compagnies européennes dominaient le ciel africain et les États-Unis desservaient indirectement l’Afrique via des hubs européens.

La domination africaine des routes américaines a été de courte durée

Les compagnies aériennes africaines ont intensifié leurs services sur les États-Unis dans les années 2000 avec pas moins de six transporteurs africains faisant non seule-ment New York, mais aussi d'autres villes des États-Unis. Un seul transporteur améric-ain TW opérait six vols par semaine sur Le Caire, alors que les six opérateurs africains faisaient 35 vols. À l'époque, il était possible de voler de Los Angeles au Caire à bord d’un même avion et les passagers voyag-

eant à partir de villes situées au sud de New York avaient le choix d’embarquer d’Atlanta ou de Baltimore. Toutefois, les problèmes de sureté et de sécurité, le non-respect des normes, les contraintes de capacité, le vieillissement des appareils, les problèmes de maintenance et de fiabilité, ainsi que les coûts d'exploitation élevés contraignirent une partie des com-pagnies aériennes africaines qui exploitaient les destinations américaines de se retirer. De nombreux passagers également com-mencèrent à éviter les vols directs sur les compagnies aériennes africaines et à choisir de faire un détour par l'Europe en route vers l'Afrique. Les compagnies européennes devinrent le pont aérien dominant et, en raison d’une faible capacité, les opérateurs sur l'Afrique ramassèrent l’argent à la pelle.

Vols directs des Etats-Unis - Afrique en 2000

Aujourd'hui, la présence des transporteurs africains a considérablement baissé, sauf pour les opérateurs plus résistants comme Ethiopian Airlines, EgyptAir, Royal Air Maroc et South African Airways. Ces transporteurs sont non seulement restés sur le marché américain, mais aussi ils ont des vols quo-tidiens. Le seul nouveau venu d’Afrique est Arik Air du Nigeria.

En comparaison avec les 5 compagnies aériennes africaines exploitant les routes

americaines, Delta a une présence dans 8 villes africaines alors que United a récem-ment inauguré des vols quotidiens sur Accra. Actuellement, Delta et United opèrent 33 vols hebdomadaires sur l’Afrique par rapport à 38 par les transporteurs africains. Toutefois, Delta compte étendre son réseau africain et Nairobi sera probablement la prochaine destination. Le succès des vols de United sur Accra peut inspirer une nouv-elle expansion vers d'autres villes africaines.

Le facteur Alliances mondiales de com-pagnies aériennes

Aucun des transporteurs qui assuraient la relation USA-Afrique au début des années 2000 n’était membre d'une grande alliance à ce moment. En effet, la participation des transporteurs américains sur le marché africain s’est limitée à des relations transat-lantiques ou intérieures aux États-Unis. Et pour la plus grande partie des années 2000, les compagnies américaines avaient peu d'intérêt pour le continent africain.

Au contraire, les transporteurs européens ont noué des relations avec leurs homo-logues américains qui ont renforcé les services intra-alliances domestiques et transatlantiques.

Vol direct Etats-Unis - Afrique en 2000

Désireux de jouer un rôle plus important dans le transport aérien mondial, South African (SA) et EgyptAir (MS) ont rejoint Star Alliance et leurs réseaux ont été interfacés avec ceux des autres partenaires sur les routes américaines et autres. Ethiopian Airlines (ET) a annoncé en septembre 2010 qu'elle se joignait également à Stat Alliance. Les réseaux africains combinés de MS,

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Article de fond

SA et ET pourraient permettre d’assurer une présence très solide de Star sur le marché africain et ensemble avec United Airlines (le transporteur membre de Star Alliance des États-Unis opérant directe-ment sur l’Afrique), ils servent une portion importante du marché nord-américain avec des connections convenables et continues. Ceci pourrait évidemment réduire le volume du trafic acheminé auparavant à travers l'Europe.

L’alliance SkyTeam d'autre part, est bien représentée par Delta, avec de multiples services à partir des aéroports JFK et Atlanta. Alors qu’aucun autre partenaire de SkyTeam ne traverse l'Atlantique en provenance de l’Afrique, Delta interconnecte avec la présence africaine d’Air France / KLM et connecte également à un certain nombre de villes ouest-africaines avec son partenaire, Kenya Airways.

Les vols directs réduisent le transit via l'Europe

L'effet combiné de l'augmentation du nombre de vols directs États-Unis-Afrique par les compagnies aériennes appartenant à des alliances diminue le trafic de transit États-Unis-Europe vers l'Afrique. Les serv-ices directs plus fréquents, souvent quotidi-ens, offerts par les transporteurs entre les villes américaines et africaines ont en même temps raccourci le temps du voyage et offert la flexibilité aux passagers. Ceci élimine la nécessité de voyager via l'Europe.

Les statistiques du gouvernement améric-ain montrent que de nouveaux modèles de voyage commencent à émerger, puisque des vols plus directs vers l’Afrique fournis-sent de nouveaux points de correspond-ance pour les voyageurs. Les statistiques américaines ci-dessous sur le premier aéro-port d'escale pour les vols internationaux en provenance des Etats-Unis montrent qu’en 2008 et 2009, les passagers débarquant en

Europe ont chuté de 6,2% et 4,2% respec-tivement, tandis que ceux vers l'Afrique ont augmenté de 55% et 24,8%. Au premier trimestre de 2010, l'Europe a connu une baisse de 6,7% de passagers débarquant alors que dans la même période 18% de passagers de plus sont arrivés en Afrique sur des vols directs des États-Unis.

Première escale selon les statistiques américaines - 2005-2009

En plus des vols directs vers l'Afrique, les aéroports du Moyen-Orient (en particulier Dubaï) sont la plaque tournante d’un trafic important vers l'Afrique et l'Asie passant par la région au détriment des transporteurs européens. En fait, le Moyen-Orient a connu la plus forte croissance des arrivées de voy-ageurs des États-Unis de 45,2% et 40,9% en 2008 et 2009 respectivement. Le premier trimestre de l'année 2010 a vu l'arrivée des passagers des États-Unis augmenter de 35,2%. La concurrence sur les routes américaines va s’intensifier

AFRAA prédit que la concur-rence sur la relation US-Afri-que va s'intensifier et le plus grand moteur de l'expansion en Afrique par les transpor-teurs africains et américains est l'arrivée imminente des avions B787 et A350. Ces avions amélioreront la rentabilité d'exploitation et on espère que de nouvelles villes africaines seront liées directement aux États-Unis parce que les nouveaux services seront financièrement plus attrayants.Avec les nombreux accords de ciel ouvert signés entre le gouvernement américain et les États africains, les transporteurs américains auront un avantage comparatif par rapport à leurs homologues africains en lançant des services directs vers les villes africaines. Les taux médiocres de sureté et de sécurité de plusieurs aéroports afric-ains, le manque d'expertise ainsi que les contraintes budgétaires limitent le nombre de transporteurs africains qui peuvent ac-céder au marché américain en utilisant leurs propres appareils et équipages. Pour une longue période à venir, la catégorisation des aéroports par la FAA limitera le nombre de compagnies aériennes africaines pouvant pénétrer le marché des États-Unis.

South African Airways a affiché un béné-fice

South African Airways (SA) a signalé une augmentation annuelle de 44,5% de son bénéfice net soit environ 81,4 millions de dollars US pour l’exercice de 12 mois clos le 31mars 2010. Ce résultat est largement attribuable à une baisse de 25% du prix moyen du carburant au cours de la période. Selon SA, cette progression a été réalisée

en dépit d’une baisse de 2,4% du nombre de passagers et une réduction de 14% des recettes fret.

Le DG de SA, Mme Siza Mzimela, a déclaré que sa compagnie pourrait former des parte-nariats avec d'autres compagnies aériennes pour étendre ses activités sur « le réseau intra-africain en pleine croissance », mais n'a pas donné plus de détails.

Voici les faits saillants des résultats de la

SAA: • Recettes: 3, 124 millions USD. -15% sur l'année • Charges d'exploitation: 2, 941 millions USD, -13,9% • Bénéfice avant impôt: 83,5millions USD, +40,6% • Résultat net: 81,4 millions USD, +45% • Nombre de passagers: 6,7 millions, -2,4% • Domestique: n / a, -6% • International: n / a, -5% • Régional: n / a, +9% • Fret: 119.000 tonnes, -14% • Ponctualité: 85%

Boeing prévoit 700 avions pour l'Afrique

Selon les prévisions de Boeing de septem-bre 2010, les transporteurs aériens africains connaîtront une croissance constante au cours des 20 prochaines années, étant donné que le nombre de voyageurs contin-uera de progresser avec la croissance de l'économie. L’avionneur américain prévoit la livraison de plus de 700 avions d'une valeur d'environ 80 milliards USD pour le marché africain au cours des 20 prochaines années.

L'économie africaine devrait progresser de 4,8% en 2010 après une croissance de 2,9% en 2009. Afrique de l'Ouest sera la plus forte région en termes de croissance en raison de la découverte de nouveaux gisements de pétrole et l’important intérêt étranger qui en decoule.

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Interview

Q.La part du trafic des compagnies aériennes africaines en provenance du continent semble stagner. Quelles sont les raisons de cette tendance?

Le trafic en provenance du continent africain a toujours été dominé par les transporteurs non-africains. Ce n’est pas nouveau. Historiquement, les transpor-teurs européens ont dominé le marché africain en raison des liens de longue date, de la proximité géographique entre les deux continents et de la faiblesse de l’industrie aéronautique africaine. Cela reste plus ou moins le cas. Toutefois, les transporteurs du Moyen-Orient ont récemment fait leur entrée sur le marché africain avec beaucoup de vigueur. Et même les transporteurs nord-américains ont initié ou initient des opérations à haut rendement sur les marchés africains.

Ce qui a changé ces derniers temps, c’est que le marché africain est devenu très attrayant après la chute des marges bénéficiaires dans les régions dévelop-pées. Les compagnies aériennes des autres régions constatent que le marché africain est encore à exploiter et l’ont donc intégré dans leurs stratégies com-merciales et de marketing. Ceci est un fait nouveau, qui d’une part menace sérieusement les compagnies aériennes africaines existantes, mais qui d’autre part montre également les énormes potentialités que le marché africain leur offre pourvu qu’elles aient les capacités de les exploiter.

Tout compte fait, la domination du ciel africain par les transporteurs étrangers n’est pas une fatalité. Si les Africains met-tent leurs ressources ensemble, il n’ya

Interview - Ato Girma Wake, Directeur général d’Ethiopian Airlines

pas de raison que l’industrie africaine de l’aviation ne se développe et ne change la situation actuelle.

Q.Que faut-il faire pour développer une industrie robuste du transport aér-ien en Afrique?

Un réel engagement pour l’établissement et le renforcement de diverses formes de coopération entre les pays africains est une condition préalable si le continent compte développer une industrie du transport aérien robuste.

Nous devons nous assurer que les principaux transporteurs africains utilisent leurs ressources et leur savoir-faire pour renforcer les entreprises les plus faibles. Cela peut se traduire en termes de formation et d’assistance technique. Quant à nous, à Ethiopian Airlines, nous le faisons déjà et nous continuerons de donner toute aide que nous pouvons apporter à d’autres transporteurs du continent.

Parallèlement, les compagnies aériennes africaines doivent élaborer ensemble une stratégie commerciale gagnant-gagnant grâce à laquelle toutes, grandes ou petites, peuvent bénéficier de ce marché. Là encore, Ethiopian Airlines a établi un partenariat solide avec le nouveau transporteur régional de l’Afrique de l’Ouest, ASKY, à travers sa participation au capital ainsi que son expertise en mat-ière de gestion et technique pour aider la compagnie dans sa phase de démarrage.

En plus de servir la région, ASKY a l’occasion d’alimenter le trafic long courrier d’Ethiopian Airlines, grâce à la coordination des horaires.

Le marché africain présente beaucoup d’espoirs. Le transport aérien en Afrique est encore à ses premiers balbutiements. Avec la forte croissance économique du continent pressentie pour les années à venir, on peut certainement prédire que le transport aérien se développera de façon significative. Si les pays africains ne renforcent pas leur coopération, les transporteurs étrangers continueront de grignoter ce marché au détriment des compagnies aériennes africaines.

Q. La libéralisation des marchés aidera-t-elle à développer une indus-trie du transport aérien prospère en Afrique?

La libéralisation du marché est pour les transporteurs africains l’un des préalables principaux pour la réussite de l’industrie africaine de l’aviation. En général, la libéralisation du marché est essentielle pour le succès des écono-mies africaines. Les liaisons aériennes sont absolument indispensables pour faciliter le tourisme et les investissements étrangers dans les pays africains.

En facilitant la circulation des personnes et des biens, la libéralisation renforcera l’intégration du continent de même qu’elle permettra l’émergence d’une industrie florissante de l’aviation africaine. Dans ce cadre, les dirigeants africains ont ap-prouvé en 1999 la Décision de Yamous-soukro, qui libéralisa le marché africain pour les compagnies aériennes afric-aines. Toutefois, sa mise en œuvre qui a été lente a seulement favorisé les intérêts des transporteurs étrangers.

Certains soutiennent à tort que la libérali-sation profitera seulement aux principaux transporteurs africains au détriment des plus faibles. C’est un faux argument. Nous devons d’abord considérer la réalité qui est que les transporteurs étrangers dominent notre marché. Pour bâtir une forte industrie du transport aérien en Afrique, on a besoin de deux piliers: d’une part et comme je l’ai souligné plus haut, une coopération multiforme entre les pays dans divers domaines tels que la formation, l’assistance technique et la maintenance, ainsi que le partenariat commercial, et d’autre part, la libéralisa-tion pour se protéger contre la concur-rence féroce.

Q.Votre mandat à la tête d’Ethiopian a été marqué par une croissance et une rentabilité impressionantes de la compagnie. Comment y êtes-vous parvenu?

Éthiopian Ailines a réussi à enregistrer une forte croissance et de gros profits, dans un contexte mondial particulière-ment difficile, dans lequel même les méga transporteurs ont perdu leurs mar-ges bénéficiaires et ont dû se consolider.

Tout d’abord, notre croissance est le résultat du travail acharné et du dévoue-ment de notre personnel, qui ont donné lieu à des bénéfices remarquables.

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Ato Girma Wake, Directeur général d’Ethiopian Airlines

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Dossier Spécial

Pour survivre et se développer, les compagnies aériennes doivent adopter des stratégies multiples, telles que la réduction des coûts,

des niveaux élevés d'automatisation, de nouveaux canaux de distribution, les accords interline avec d’autres compagnies et des programmes plus attrayants de fidélisation de la clientèle. Le programme Simplifying the Business dont la billetterie électronique, l’e-fret, les kiosques de self-service et la sous-traitance sont quelques-unes des initiatives résultant de ces stratégies.

Le projet SIS de IATA va changer la façon dont l’interline et les procédures financières fonctionnent. Ce projet vise à standardiser, faciliter et accélérer la fac-turation et le règlement inter-compagnies dans l'industrie du transport aérien. Il va au cœur même du système de collecte des recettes de l’entreprise et ne devrait pas être perçu comme un projet infor-matique, mais plutôt comme un outil de refonte des processus financiers.

Tout en simplifiant la facturation inter-compagnies, le projet SIS vise à supprim-er le papier de l'ensemble du processus, en offrant à l'industrie des avantages financiers tangibles. Alors que l'industrie a atteint 100% de billetterie électronique, qu’elle a engagé le processus de mise en œuvre de l'e-fret, et que la chambre de compensation (ICH) a éliminé le papier des procédures de compensation grâce à l’application internet ICH WEB, le processus de facturation et de règlement inter-compagnies utilise encore de vieux procédés basés sur le support papier. Le projet SIS permettra que la comptabilité des recettes et le règlement inter-com-

QU’EST-CE QUE LE SYSTEME « SIMPLIFIED INTERLINE SETTLEMENT » (SIS) ET QUELLES SONT SES IMPLICATIONS?

pagnies soient plus simple, moins cher et sans support papier.

Le projet est passé par les différentes étapes du cycle de projet. La première phase a été l'étude de faisabilité suite aux propositions des compagnies FIRST & FINAL. Cette phase a été réalisée en 2007. Les principaux acteurs ont été IATA, AIA, et les compagnies aériennes concernées. L'étude a démontré que le système SIS était possible. La deuxième phase a été l'étude plus approfondie du projet et la documentation sur les besoins, les coûts, les priorités et les échéanciers du SIS sur base des con-tributions d'un certain nombre d'experts du transport aérien. Pendant la phase d'exécution du projet, Kale a été choisi par IATA en tant que premier fournisseur de technologie pour sa large plateforme SIS à l’échelle de l’industrie. Les premiers transporteurs SIS ont commencé à tester le système et après la réussite des essais pilotes, le système sera prêt à être déployé à grande échelle.

Implication des compagnies aériennes africainesLes compagnies aériennes africaines n’ont pas été associées au développe-ment du projet, ce qui est un désavan-tage pour elles car leurs préoccupations spécifiques n’ont pas été entièrement prises en compte. Le continent est con-fronté à des défis d’infrastructures et la plupart de compagnies ont été obligées de changer leurs systèmes de revenue accounting pour pouvoir mettre en œuvre le projet SIS. Cette migration est onéreuse, ce qui explique la raison pour laquelle les petites compagnies n’ont pas encore commencé.

Le faible niveau d’implication des com-pagnies africaines dans le projet peut être principalement attribué aux difficultés de se rendre aux lieux des réunions, au coût d’y assister et à leurs capacités techniques. Aucune compagnie afric-aine n’a non plus été impliquées dans les essais pilotes en raison de différents facteurs qui auraient du être abordés.

Quels sont les défis possibles pour les transporteurs africains?

a) Le SIS est un projet majeur qui aura un impact sur tous les membres de l'ICH. Une fois le projet mis en œuvre, tous les membres devront mettre à niveau leurs

systèmes et il ya des changements nota-bles en particulier au niveau des factura-tions diverses.

b) Le coût pour effectuer les modi-fications du système, en particulier en ce moment où les compagnies aériennes se remettent de la récession économique qui a affecté l'industrie, sera un défi, une récession qui est la plus grave depuis 1930. Ceci vaut encore plus pour certains transporteurs africains dont les systèmes sont obsolètes et qui doivent donc être remplacés..

c) Dans certains pays, la loi ne reconnaît pas la facturation électronique et les compagnies aériennes devront trouver des solutions dans la législation existante et travailler avec les ministères concernés puisque le projet de loi peut avoir des exigences, par exemple le cryp-tage et les signatures numériques.

d) Les compagnies First and Final devront changer leurs systèmes de calcul de quotes-parts. Pour les com-pagnies non-First and Final le calcul des quotes-parts est coûteux. Les change-ments dans la facturation passager des compagnies First and Final auront des implications sur le système. Le change-ment du système de rejet des factures pourra avoir une incidence sur les écri-tures comptables.

Quels sont les avantages attendus du projet?

a) L’élimination de la saisie des données en raison du fait que la récep-tion et le téléchargement des fichiers XML-IS pour la facturation diverse et la validation des factures vont supprimer le rapprochement entre les Formulaires 3s et de 1s.

b) Des rapports détaillés et un tableau de bord de traitement disponibles dans le système SIS, ainsi que la dé-termination des valeurs et la facturation automatique.

c) Réduction des délais de factura-tion et de rejet des factures, ainsi que la décentralisation des soumissions des réclamations à la chambre de compensa-tion ICH seront possibles.

d) Réduction des coûts grâce à l'élimination du papier et un meilleur cash-flow en raison d'un processus plus rapide des rejets.

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Interview

compagnie aérienne sur la voie d’une croissance rapide, durable et rentable pour la prochaine décennie.

Q.Vous avez augmenté le nombre de destinations desservies par Ethiopian au cours de ces dernières années. Envisagez-vous une autre expansion plus poussée?

Compte tenu du succès de notre plan quinquennal, la compagnie a mis au point et a initié un nouveau plan de croissance rapide et rentable, dénommé Vision 2025.

Cette stratégie a comme objectif de transformer Ethiopian Ailines en une entreprise de premier plan en Afrique. La compagnie compte multiplier le nombre de ses passagers par plus de six fois, générer trois fois plus de revenus et augmenter le nombre de ses destinations internationales de cinquante-neuf actuel-lement à plus de cent dix en mettant l’accent sur le marché africain.

La compagnie n’a pas d’autre choix que d’enregistrer une croissance rapide et rentable pour survivre dans un environ-nement de plus en plus difficile dû à la domination du ciel africain par les trans-porteurs étrangers et à la hausse des prix du pétrole. Je concède que ces objectifs sont nombreux et ambitieux, mais je crois fermement qu’ils peuvent être atteints.

Q.Avec la taille actuelle d’Ethiopian, ne pensez-vous pas qu’il est temps qu’elle rejoigne une alliance mondi-ale?

Ethiopian Airlines, à sa demande, a été récemment admis dans la plus grande alliance aérienne, Star Alliance. Les membres de Star Alliance ont approuvé à l’unanimité notre demande d’adhésion en mai 2010 lors d’une réunion qui s’est tenue à Sao Paolo, au Brésil. L’annonce officielle a été faite en Septembre 2010 à Addis-Abeba. Nous travaillons actuelle-ment sur le processus d’intégration dans les systèmes de Star Alliance et nous espérons qu’Ethiopian Airlines en sera membre à part entière dans une année, vers Octobre 2011.

Q.Votre compagnie est un partenaire majeur de ASKY, une compagnie aérienne qui fait ses débuts en Afrique de l’Ouest. Quels sont les objectifs de cette décision stratégique?

Notre décision de former un partenariat avec ASKY est sous-tendue par deux raisons fondamentales. Tout d’abord,

le marché ouest-africain est en général sous-exploité. Une compagnie aérienne régionale s’est donc fait attendre depuis longtemps pour répondre aux besoins de cette région.

Deuxièmement, pour Ethiopian Airlines, l’établissement d’un hub ouest-africain qui alimente son marché international constitue un objectif commercial. ASKY joue progressivement ce rôle à Lomé où il alimente notre réseau international. Jusqu’à présent, ASKY a très bien dé-marré et son avenir est prometteur.

Q.En votre qualité de directeur général, quel est a votre avis votre plus grande réalisation pour Ethio-pian?

Nous avons accompli de nombreuses réalisations durant mon mandat en tant que Directeur général au cours des dernières six ans et demi. Il est dif-ficile de n’en citer qu’une seule. Mais si cela m’était demandé, je dirais que le fait d’avoir réussi à devenir la 16ème compagnie la plus rentable du monde en 2009/10, période pendant laquelle l’industrie a connu une perte de 10 milliards de dollars, doit absolument être mentionné comme une réalisa-tion majeure. Ce n’est évidemment pas une réussite pour moi seul, mais pour l’administration et tout le personnel, qui méritent beaucoup de reconnaissance.

Q.Quelle évaluation faites-vous des compagnies aériennes africaines aujourd’hui? Ont-elles un avenir?

Comme je l’ai déjà dit, l’industrie du transport aérien en Afrique n’a pas épu-

isé ses potentialités. C’est une industrie qui souffre d’un manque de coopération entre les pays africains et de la lenteur de la libéralisation du ciel africain. Par conséquent, elle est fortement dom-inée par les transporteurs étrangers qui contrôlent environ les deux tiers de son marché international.

Cela peut paraître comme une triste réal-ité. Mais elle n’est pas irréversible. Bien au contraire, si les pays africains renfor-cent leur coopération et libéralisent leur ciel pour les transporteurs africains, cette industrie sortira sûrement du marasme et s’épanouira. Cela est particulièrement vrai compte tenu des brillantes perspec-tives économiques de l’Afrique et de la croissance pressentie du transport aérien qui en découlera.

Par conséquent, l’avenir peut être brillant, si nous, les Africains, nous nous enga-geons réellement à travailler ensemble pour des bénéfices communs.

Suite de la page 37 Interview - Ato Girma Wake, Directeur Général d’Ethiopian Airlines

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Selon Paul Bowles Fredericks, le seul effort qui en vaut la peine "est celui qu'il faut pour apprendre la géographie de sa propre nature".

En effet, c’est une déclaration très inté-ressante qui m’a poussée à entreprendre une étude approfondie de l'impact du stress sur la performance des PNC. Un des nombreux thèmes abordés dans mon étude est le rythme circadien ("horloge biologique ou cycle de 24 - heure), qui a un rapport avec une maladie chronique et le stress pour les PNC.

Selon les recherches, l'une des prin-cipales préoccupations en matière de santé dans le transport aérien est le conflit entre le travail des heures de nuit ou des heures du matin avant l'aube, et les rythmes circadiens- mécanismes biologiques nycthéméraux de l'organisme qui contrôlent de nombreuses fonctions vitales.

Qu'est-ce que l'horloge biologique?

L’«horloge biologique» du corps, ou cycle de 24 heures (rythme circadien), peut être affectée par la lumière ou l'obscurité, ce qui peut faire le corps penser qu'il est temps de dormir ou de se réveiller. L'horloge de 24 heures du corps contrôle des fonctions telles que: • Le sommeil et l'éveil. • La température corporelle. • Le changements dans la performance physique et mentale • L’équilibre des fluides corporels. • Les autres fonctions du corps, comme quand on a faim, la digestion, etc.

Comment les problèmes d'horloge du corps, les troubles du sommeil, la per-formance et le stress du aux maladies chroniques sont-ils liés?

Les troubles du sommeil liés à l'horloge du corps ont été attribués à une hor-mone appelée mélatonine. La lumière et l'obscurité affectent la façon dont l'organisme génère la mélatonine. La grande partie de la mélatonine est faite pendant la nuit. Durant la journée, la

lumière incite l'organisme à faire moins de mélatonine. Si l’on travaille la nuit à la lumière artificielle, le corps peut fabriquer moins de mélatonine qu'on n'en a besoin. Les facteurs qui peuvent affecter la pro-duction de mélatonine et peuvent causer des problèmes de sommeil et le stress sont:

• La fatigue due au décalage horaire. Le décalage horaire perturbe l'horloge de votre corps. L’on a des problèmes de sommeil, car l'horloge du corps ne s’est pas ajustée au nouveau fuseau horaire. Le corps pense que l’on est toujours dans le fuseau horaire précédent. Par exemple, si l’on prend l'avion de Chi-cago à Rome, on traverse sept fuseaux horaires. Cela signifie que Rome est à 7 heures d'avance par rapport à Chicago. Lorsqu’on débarque à Rome à 6h00 du matin, le corps pense qu'il est encore à Chicago à 23h00 de la nuit précédente. Le corps veut dormir, mais à Rome le jour ne fait que commencer. • L’environnement dans lequel on dort. Trop de lumière ou de bruit peuvent inciter le corps à sentir qu’il n'est pas temps de dormir. (Les PNC sont exposés en permanence)

Les problèmes d'horloge du corps peu-vent provoquer des maladies chroniques liées au stress et des problèmes de santé qui peuvent être néfastes, notamment:

• les troubles musculo-squelettiques, • les maladies coronariennes du cœur.

Si un membre d'équipage de cabine est atteint d'une maladie chronique et de stress, la capacité de travailler devient compromise pendant que l'efficacité per-sonnelle diminue. Cela peut conduire à l'apathie (faire le minimum, voire moins).

Comment pouvez-vous traiter les pro-blèmes de sommeil, liés à l'horloge de votre corps?

La manière dont on va traiter un prob-lème de sommeil lié à l'horloge de son corps dépend de la cause du problème. Voici quelques conseils pour les prob-

lèmes les plus courants :

Fatigue due au décalage horaire

Prendre des suppléments de mélato-nine peut aider à rétablir votre horloge biologique. Des études montrent que la mélatonine a permis de réduire les symptômes de la fatigue due au décalage horaire de vol pour les personnes volant à la fois vers l’Est et vers l’Ouest. Des suggestions sur le temps de prise et les doses varient selon les chercheurs qui ont étudié la mélatonine. Les méde-cins recommandent de:• prendre de la mélatonine le soir du jour où l’on voyage et le soir pendant quelques jours après son arrivée à des-tination. • prendre de la mélatonine le soir pour quelques jours avant son départ si l’on voyage vers l'est. • s’assurer que la pièce où l’on dort est sombre. Utilisez des rideaux opaques, ou porter un masque aux yeux pour le sommeil.• porter des bouchons d'oreilles pour bloquer les sons. • ne pas prendre de l'alcool ou de la café-ine dans les heures précédant le coucher. • faire une sieste pendant une pause si vous le pouvez. • demander é à son médecin si l’on devrait essayer un complément alimen-taire ou un médicament. Les médecins conseillent généralement aux gens d'utiliser un supplément alimentaire ou de prendre un médicament seulement pour une courte période.

Références 1. Herxheimer A (2007). ) Jet lag, search date November 2006. Version en ligne de BMJ Clinical Evidence. Également disponible en ligne: http://www.clinicalevi-dence.com.

2. Herxheimer A, Petrie KJ (2007). Mela-tonin for the prevention and treatment of jet lag. Cochrane Database of Systematic Reviews (2).

3. Merrill Hayden (Premier auteur).

Rythme circadien

Sécurité et Sûreté

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Interview

Interview - Directeur général de LAM - Mozambique Airlines

Suite à la page 44

M. Jose Ricardo Viegas Directeur général de LAM - Mozambique Airlines

Q. L'économie du Mozambique se dével-oppe de plus en plus rapidement, ce qui semble avoir un impact positif sur la compagnie LAM. Comment la compagnie profite-t-elle de cette croissance?

R. Le rapport entre le développement de l'économie du Mozambique et la compag-nie aérienne est que celle-ci devrait faire partie intégrante de ce développement et devrait contribuer à sa croissance en fournissant des services fiables et efficaces tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du pays. La compagnie aérienne a été à l'avant-garde du développement des liaisons entre toutes les régions du pays et, elle a bénéficié en revanche de la croissance rapide de l'économie en termes d’augmentation du nombre de passagers. Par ailleurs, elle a veillé à ce qu’elle offre assez de capacité à des prix compétitifs pour répondre à cette demande.

Q.Vous avez fait acquisition de nou-veaux avions afin d’élargir votre flotte et étendre votre réseau. Quel est l'impact de l'introduction de ces nouveaux avions sur vos opérations et votre rentabilité?

R. Les nouveaux avions ont été très bien appréciés par nos clients. Ces appareils ont permis d'améliorer notre ponctualité et de baisser les coûts d'exploitation suite à la réduction de la consommation du carburant et des coûts de maintenance. Bien que, le coût d’achat de ces nouveaux appareils est supérieur à celui des vieux avions rempla-cés, ils auront à long terme un impact positif sur la rentabilité.

Q. La concurrence peut être un défi majeur sur la plupart des routes que vous exploitez. Comment vous y prenez-vous?

R. LAM s’est bien préparée pour la concur-rence sur les lignes qu'elle exploite. Dans nos plans stratégiques, nous avons anticipé que la compagnie ferait face à la concur-

rence et nous avons établi une stratégie globale pour relever ce défi. LAM a lancé un programme de renouvellement de sa flotte ; elle a introduit les technologies modernes dans tous les secteurs de ses opérations; elle a réorganisé et développé sa main d’œuvre ; elle concentre son attention sur la satisfaction de sa clientèle et elle s’applique à réduire ses coûts unitaires et à améliorer ses recettes par une meilleure gestion.

Q.L’AFRAA encourage la coopération entre compagnies aériennes africaines depuis plusieurs années. Votre com-pagnie envisage-t-elle de conclure des partenariats avec d'autres transporteurs aériens pour renforcer sa présence sur le marché ?

R. LAM s'est toujours efforcée de renforcer sa coopération et son partenariat avec d'autres compagnies aériennes africaines. Elle a signé des accords de partage de codes avec ses principaux partenaires que sont SAA, Kenya Airways et TAAG - An-gola Airlines. Nous sommes également en discussions avec d'autres transporteurs af-ricains pour conclure un partenariat en vue d’agrandir ensemble le marché en profitant des atouts des différents partenaires sur leurs marchés intérieurs.

Q. Quels sont les défis majeurs aux-quels votre compagnie aérienne est confrontée aujourd'hui et comment les surmontez-vous?

R. Les principaux défis relatifs à cette concurrence croissante sont entre autres les transporteurs à bas prix, une régle-mentation plus stricte sur la sureté et la sécurité, l’instabilité des prix du carburant et des taux de change, les préoccupations de l'économie mondiale ainsi que les difficultés de financement des avions avec des tarifs compétitifs. La compagnie a entrepris une évaluation approfondie des risques et a élaboré un plan stratégique qui lui per-mettra de relever ces défis. Le plan vise à

réduire les coûts unitaires, à améliorer la productivité de la main d’œuvre en mettant l'accent sur la satisfaction de la clientèle, à mieux utiliser les ressources, à respecter l'environnement et à contribuer au dével-oppement du pays.

Q. Bien qu’étant petite, la compagnie LAM a réussi à se conformer aux normes les plus rigoureuses de l’industrie en matière de sureté, de sécurité et de technologie. Comment avez-vous réussi ce pari?

R. LAM a toujours veillé à ce que la sureté et la sécurité soient ancrées dans la culture et dans toutes les procédures et pratiques de la compagnie aérienne. Ceci n'est pas considéré comme un ajout aux activités habituelles, mais comme partie intégrante du fonctionnement de la compagnie. En ce qui concerne la technologie, mon équipe et moi-même avons la ferme conviction que le développement et la croissance de la compagnie aérienne sont étroitement liés à l'introduction de nouvelles technologies dans tous les secteurs de ses opérations. Ceci augmente la productivité, réduit les coûts et conduit à une meilleure qualité des services ainsi qu’à l’autonomisation et à la satisfaction de la clientèle. Si elle ne s’adapte pas aux nouvelles technologies, la compagnie aérienne ne sera pas en mesure d'affronter la concurrence et perdra sa compétitivité.

Q. La fuite des cerveaux est un défi majeur pour de nombreuses compagnies aériennes africaines. LAM est-elle aussi concernée?

R. LAM n'a pas été affectée par l'exode des cerveaux comme certaines compagnies aériennes d'autres pays africains. LAM a maintenu un esprit familial dans la compag-nie et s’est assurée que les employés soi-ent motivés et bien rémunérés en fonction de leur performance et en tenant compte des taux de rémunération prévalant sur le marché.

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Dossier Spécial

Le Fonds monétaire international (FMI) explique dans son bulletin économique de juillet 2010 que la croissance en Afrique sub-

saharienne devrait progresser de 4,5% en 2010 et de 4,9% en 2011, après celle de 2,9% auparavant. Réagissant à la reprise de l'activité économique en Afrique et à la demande croissante de services aériens, les compagnies aériennes africaines se repositionnent à travers la réduction des coûts et la restructuration. Ceci va générer une rentabilité d'environ 100 millions de dollars en 2010 selon l'IATA. Boeing prévoit que l'économie globale africaine devrait progresser de 4,8% en 2010 après une croissance de 2,9% en 2009. Cette forte croissance sera le résultat de la reprise économique mondiale qui va stimuler la demande pour les exportations africaines et attirer les importations sur le continent. La plus forte croissance sera enregistrée en Afri-que de l'Ouest où elle sera soutenue par les intérêts étrangers dans les nouvelles découvertes de pétrole et de minéraux ainsi que par les activités minières. Croissance considérable de sa flotte au

cours des 20 prochaines années En septembre 2010, Boeing a prédit que les transporteurs africains connaîtront une croissance constante au cours des 20 prochaines années tant que la pro-gression des voyages aériens en Afrique continue de suivre la croissance de l'économie. Boeing estime les nouveaux besoins du marché africain en aéronefs à 710 avions, soit approximativement 2,3% des prévisions mondiales; ce qui revient à environ 80 milliards de dollars au cours des 20 prochaines années. Les prévisions de Boeing indiquent que des avions à deux couloirs compteront pour 32% des nouveaux avions qui seront livrés aux transporteurs africains au cours des 20 prochaines années, comparativement à 23% dans le monde, tandis que les avions monocouloirs devraient représenter 60% du nouveau marché africain des aéronefs, par rap-port à 69% dans le monde. Les jets ré-gionaux et les gros porteurs représenter-

Airbus et Boeing entrevoient une croissance constante de la flotte africaine

ont une proportion beaucoup plus faible du marché total africain, soit 7% et 1% respectivement.

Estimations de la valeur du marché africain: 2010 à 2029

Les projections d'Airbus pour l'Afrique

sont encore plus optimistes. Cet avi-onneur prévoit livrer, pour la période 2009 à 2028, 1.270 avions comprenant 341avions de moins de 100 sièges et 929 avions de plus de 100 sièges. Cela représente plus que le doublement de la flotte aérienne africaine pour le transport des passagers. Selon Airbus, la croissance de la flotte serait renforcée par les vols intra-région-aux. L’avionneur européen prévoit que le

trafic interne et intra-régional augmentera de 5,6% durant la période de 2009 à 2018 et de 6,2% pour la période de 2019 à 2028.Airbus et Boeing entrevoient des pos-sibilités de vente suite à la nécessité de remplacer les anciens avions dans la région, particulièrement au niveau du marché des monocouloirs. Selon Airbus, près de 100 vieux avions (soit 17%) de transport des passagers sont encore en service en Afrique. D’après Boeing, la capacité est en forte expansion en Afrique et cette tend-ance devrait se poursuivre, avec une croissance pressentie de 5,7% des vols intra-Afrique durant la période de 2009 à 2029. La croissance en Asie-Paci-fique devrait être de 8,7%, de 7.3% en Amérique du Nord, de 4,6% en Europe, de 6,5% au Moyen-Orient et de 5.5% en Amérique latine. Airbus prévoit que le trafic total de l'Afrique devrait augmenter de 5,8% durant la période de 2009 à 2018 et de 5,4% pendant celle de 2019 à 2028. Cela représente une croissance moyenne de 5,6% sur 20 ans, qui est au-dessus de la moyenne mondiale de 4,7%. Il est prévu que la croissance du trafic du fret sera de 4,9% et 4,5% respectivement.

Source: Boeing

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Sécurité et Sûreté

La sureté et la sécurité constituent la priorité absolue de l’Association des compagnies aériennes africaines (AFRAA), comme c’est effectivement le cas pour l’ensemble de

l’industrie du transport aérien. Pour cette raison, l’AFRAA a fait de l’obtention de la certification IOSA une condition d’adhésion à l’Association. L’AFRAA a joué un rôle majeur en aidant les compagnies aériennes membres à se préparer pour les audits IOSA en grande partie par le renforcement des capacités et par l’organisation de l’assistance aux petites compagnies par les plus grandes compagnies qui avaient déjà obtenu la certification IOSA.

IATA a fixé la date buttoir pour l’obtention de la certifica-tion IOSA à décembre 2008 pour les compagnies qui voulaient rester membres de l’Association. En avril 2009, IATA a mis fin à la qualité de membre de 21 com-pagnies aériennes pour n’avoir pas passé les audits IOSA. Huit autres compagnies aériennes ont quitté IATA en 2008 parce qu’il était évident qu’elles ne serai-ent pas en mesure de rectifier à temps les carences

PROGRÈS DANS LE DOMAINE DES AUDITS IOSA

o Precision Air Serviceso Royal Air Maroco Tunisairo South African Airwayso South African Express Airwayso Sudan Airwayso TAAG Angola Airlineso Virgin Nigeria Airways

Compagnies aériennes africaines non-AFRAA sur le registre IOSA (11)o Air Austral (Ile de la Réunion)o Air Cairo (Egypte)o Air Memphis (Egypte)o AMC Airlines (Egypte)o Atlas Blue (Maroc)o Comair (Afrique du Sud)o Lotus Air (Egypte)o Nouvel Air (Tunisie)o SAFAIR (Proprietary) Ltd (Afrique du Sud)o South African Airlink (Afrique du Sud)o TACV Cabo Verde Airlines (Cap Vert)

L’AFRAA est disposée à aider les com-pagnies aériennes qui sont encore dans le processus de recherche de la certifica-tion IOSA. À cet égard, le programme de formation de l’AFRAA donne la priorité à la sureté et la sécurité. En outre, l’AFRAA travaille en étroite collaboration avec le fonds de formation de IATA pour offrir des cours gratuits aux compagnies aériennes en vue de les aider à maintenir les normes de sureté et de sécurité au plus haut niveau et les meilleures pratiques dans le secteur. Les grandes compagnies aériennes, y com-pris celles comme EgyptAir, sont toujours disposées à aider les autres à améliorer leurs systèmes de sureté et de sécurité.

identifiées par l’audit. La qualité de membre a été retirée à neuf autres transporteurs en 2006 ou 2007 essentiellement parce qu’ils n’avaient pas commencé les audits, et ce fut également le cas pour les trois qui ont quitté en 2007. Certaines de ces compagnies ne sont plus opérationnelles.

Les compagnies aériennes disposent d’un an pour solutionner toutes les déficiences relevées par l’audit avant l’échéance, autrement elles seraient obligées de recommencer.

Les huit compagnies aériennes qui ont quitté IATA de leur initiative en 2008 sont Air Bot-swana, Air Malawi, Air Tanzania, TAAG, Rwandair Express, Tassili Airlines, Varig Log et Zambian Airways. Ariana Afghan Airlines, Solomon Airlines et la compagnie aérienne pal-estinienne ont quitté en 2007. Celles dont la qualité de membre a pris fin en 2006 et 2007 sont Aero Asia, Aero California, Air Marshall Islands, Aviateca, Samara Airlines, Turkmeni-stan Airlines, Albanian Airways, Iraqi Airways et Lloyd Aero Boliviano.

Mike O’Brien, Directeur des audits à IATA a déclaré en 2009 que les transporteurs qui ont quitté l’Association en 2008 avaient un “nombre important de lacunes” dont ils devaient s’occuper, mais même s’ils “ont fait un réel effort de les régler, il n’a pas été possible de finir dans 12 mois. “ Il a noté que « la volonté est là », mais qu’ils ont admis « avoir besoin d’un peu de répit “ pour résoudre les questions soulevées par l’audit. Les trois qui ont quitté en 2007 étaient en cours de restructuration ou leurs pays faisaient face à l’instabilité politique.Ces compagnies peuvent encore retrouver leur qualité de membre au sein d’IATA en réus-sissant l’audit IOSA, et beaucoup d’entre eux ont dit qu’ils allaient relancer le processus. C’est le cas de TAAG Angola qui a subi l’audit avec succès et qui est maintenant sur le registre IOSA. Cependant, il existe d’autres comme Air Sénégal International et Bellview Airlines qui étaient sur le registre IOSA mais qui ont depuis cessé leurs activités.

Le programme IOSA utilise huit sociétés d’audit reconnues, mais il est géré par IATA. Pour rester sur le registre IOSA, les compagnies doivent subir un audit tous les deux ans. Cer-tains transporteurs sont proches de leur quatrième audit. Les membres non-IATA peuvent également être sur le registre si elles sont correctement auditées. Le registre comprend actuellement plus de 300 compagnies aériennes.Compagnies membres de l’AFRAA sur le registre IOSA (21):o Afriqiyah Airwayso Air Algérieo Air Madagascar o Air Mauritiuso Air Namibiao Air Seychelles o Air Zimbabweo EgyptAiro Ethiopian Airlineso Interair South Africao Kenya Airwayso LAM Mozambique Airlineso Libyan Airlines

Atelier moteurs ET

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Suite de la page 41 Interview - Directeur Général de LAM - Mozambique

Interview

Q. Comment les compagnies aériennes africaines peuvent-elles faire face au problème de fuite des cerveaux ?

R. Les compagnies aériennes africaines devront créer un environnement où une juste rémunération est accordée et où la communication est pratiquée à tous les niveaux, verticalement et horizontalement. Je ne pense qu’il y ait une compagnie qui puisse arrêter complètement la fuite des cerveaux, mais une bonne gestion et une bonne communication avec les em-ployés peuvent la minimiser.

Q. LAM est l'une des rares compagnies aériennes privatisées en Afrique dont l’actionnariat com-prend celui des employés. Est-ce un modèle que vous pourriez recommander aux autres compag-nies africaines ? Pour quoi ou pourquoi pas ?

R. Je suppose qu'il est difficile d'avoir un modèle général applicable à tous les pays et à toutes les situations. Cependant, je considère que la participation des sala-riés dans l'actionnariat de la société et leur contribu-

tion au conseil d’administration constituent un aspect positif. Ceci implique d’avantage les employés dans les affaires de la société et leur donne un sentiment d'appartenance et de participation plus fort.

Q. En tant que doyen des directeurs généraux d’Afrique, comment envisagez-vous l'avenir de l’industrie?

R. Je suis très optimiste quant à l'avenir de l'aviation civile commerciale et de l'industrie du transport aérien. Les compagnies aériennes contribueront grandement à la croissance de l'économie mondiale en promouvant au plus haut niveau le tourisme et les voyages. Ceci aidera les peuples du monde à mieux se compren-dre mutuellement et à mieux apprécier leurs différ-entes cultures et sociétés. Comme les compagnies aériennes sont les moteurs du développement des technologies de l'information et de la communication et sont toujours les premiers à appliquer les nouvelles technologies, elles auront également une influence positive sur leur expansion.

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Dossier spécial

L'Union européenne (UE) a dressé la liste noire des compagnies aériennes en 2005. L''UE a déclaré qu'elle met sur cette liste noire des pays dont elle a la preuve que les transporteurs

ne respectent pas les normes de sécurité ou que les autorités de l'aviation civile n’assument pas de leurs responsabilités de supervision. Presque toutes compagnies aériennes sur la liste noire, à quelques exceptions près, n’ont pas de vols sur l’UE et n'en ont pas l'intention. L'UE affirme que cette liste noire permet à ses citoyens de connaitre les compagnies aériennes qui ne sont pas sécurisées.

L'Organisation de l'aviation civile internationale (OACI) est l’agence des Nations Unies dont le mandat est de régle-menter le transport aérien international. L'OACI procède à l'évaluation de la sécurité aérienne des États, à travers son Programme universel d’audits de supervision de la sécurité (USOAP). Les États sont informés de toutes les carences relevées. A partir de 2008, les résultats des audits de l'OACI sont affichés sur le site de l'OACI.

Il est reconnu que le niveau de la sécurité aérienne en Afrique est en deçà des normes mondiales. Il est égale-ment reconnu que, puisque les modes de transport terrestre (routier, ferroviaire, par eau) sur le continent sont sous-développés, le transport aérien est souvent le seul mode de transport viable dans de nombreux pays (tels que la RDC et le Soudan), et parfois le seul moyen de liaison entre pays af-ricains. 14 des 21 pays (ou plus d'un quart de tous les États d'Afrique) sur la liste noire de l'UE étant africains, le rêve de développer une industrie du transport aérien africain viable continuera d'être un énorme défi. Plutôt que de contribuer au renforcement de la sécurité, la liste noire a eu un impact négatif sur les compagnies aériennes du continent tout entier puisque celles-ci sont perçues comme dangereuses. Cela donne un énorme avantage commercial aux transporteurs européens et aux autres operateurs étrangers, qui, dans tous les cas comptent déjà pour plus de 70% de l'ensemble du trafic international à destination et en provenance du continent.

Depuis la publication de la liste noire de l'UE, le nombre de pays africains qui y figurent n'a cessé de croître et aucun

Liste noire des compagnies aériennes établie par l’UE

pays n'a jusqu'à présent été retiré de celle-ci en dépit des ef-forts concertés pour améliorer la sécurité sur le continent. De même, la démarche qu’une compagnie aérienne ou un pays peut suivre pour se sortir de la liste noire n’est pas claire. Par exemple, de nombreuses régions d'Afrique sont entrain de renforcer leurs capacités de supervision de la sécurité en mettant en place des organismes de surveillance régionaux ; de plus en plus de compagnies aériennes obtiennent la cer-tification IOSA et les autorités de l’aviation civile sont de plus en plus autonomes. Grâce au programme de développe-ment coopératif de la sécurité opérationnelle et du maintien de la navigabilité (COSCAP), les régions harmonisent leurs règlements et procédures ainsi que les meilleures pratiques d'inspection de l’octroi des licences d’exploitation.

Les observateurs se demandent souvent pourquoi l'Union européenne estime nécessaire de publier unilatérale-ment leur liste noire contrairement aux normes établies de l'aviation internationale à un moment où beaucoup d’initiatives sont menées par divers intervenants pour amél-iorer la sécurité aérienne en Afrique.

Le Libéria, par exemple, a supprimé sur son registre tous les transporteurs ayant irrégulièrement obtenu leur licence d’exploitation, mais il est encore sur la liste noire.

Les pays figurant sur la liste noire de l'UE sont repris ci-dessous:

Pays Nombre de compagnies aériennes sur la liste noire

• Angola (sauf TAAG) 18• Bénin 8• République démocratique du Congo 33 • Djibouti 1• Guinée équatoriale 9• Gabon 6• Guinée 1 • Liberia 0• République du Congo 4• Sierra Leone 7• Sao Tomé et Principe 10 • Soudan 12• Swaziland 1• Zambie 1Total 111 (41%)

Extérieur de l’Afrique :

• Afghanistan 1• Indonésie 45• Kazakhstan 49• République kirghize 19 • Philippines 47• Suriname 1Total 162 (59%) Grand Total 273 (100%)

Source: site internet de l'UE: http://ec.europa.eu/transport/air-ban/doc/list_en.pdf

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Air Nigeria, (anciennement Virgin Nigeria) a été créé en 2004 lorsque le gouvernement fédéral du Nigeria et Virgin

Atlantic Airways ont signé un protocole qui a donné naissance à la compagnie aérienne. Air Nigeria, opérant dès lors sous la dénomination Virgin Nigeria Airways, a commencé à fonctionner le 28 Juin 2005, avec des vols sur Heathrow, Johannesburg, ainsi que des vols régionaux et intérieurs avec des avions Airbus A340-300 et A320-200. La compagnie a rapidement interessé les clients à cause de ses excellents services et de ses normes de sécurité (étant le premier transporteur de l’Afrique de l'Ouest certifié IOSA). La compagnie aérienne a, dans le cadre de ses activités reçu de nombreux prix dont le Prix THISDAY de la compagnie aérienne de l'année pour 2006 et une nomination pour le prix compagnie aérienne africaine 2006 par ASATA (Association des agences de voyage en Afrique du Sud) ainsi que le prix de la meilleure compagnie aérienne basée en Afrique par l'Official Airline Guide (OAG). Elle a également remporté le prix du meilleur transporteur aérien en Afrique de l'Ouest par Africa Travel Quarterly (ATQ) en janvier 2009 ; et tout récemment, en Septembre 2010, Air Nigeria a été déclaré par Africa Security Watch meilleure compagnie aérienne soucieuse de la sureté et de la sécurité en Afrique occidentale et centrale.

Air Nigeria exploite actuellement des vols intérieurs et régionaux dans 9 pays de la région de l’Afrique occidentale et centrale. De sa base à l'aéroport Murtala Mohammed de Lagos, Air Nigeria opère sur Bénin City, Owerri, Port Harcourt, Abuja et Sokoto au niveau des routes nationales, ainsi que sur Brazzaville,

Mr. Kinfe KahssayeDirecteur général

Bref historique - Air Nigeria

Accra, Douala, Dakar, Monrovia, Cot-onou, Banjul, Libreville et Abidjan avec d'autres plans d’expansion vers plus de destinations en Afrique, Europe, Asie et Amérique. Air Nigeria poursuit actuel-lement sa nouvelle priorité et sa vision de dominer les marchés nationaux et régionaux.

A la suite de l’acquisition de la société par Barrister Ibrahim Jimoh du Groupe NICON en avril 2010, elle poursuit active-ment sa vision de créer une compagnie aérienne de classe mondiale basée au Nigeria et de faire de Lagos un impor-tant hub dans la région sub-saharienne. Air Nigeria a, dans un espace de cinq mois, progressivement entrepris un plan ambitieux de renouvellement de sa flotte. Dans ce cadre, un plan à court terme d’acquisition de 10 appareils dans sa flotte a été mis en œuvre.

Dans le cadre de sa stratégie commer-ciale, Air Nigeria a signé un accord de service technique (TSA) avec Ethiopian Airlines portant sur la formation, la main-tenance et la mise en commun des res-sources. Cela a donné une forte impul-sion à la coopération technique entre les compagnies aériennes africaines. Aussi, tout en consolidant ses opérations sur le marché intérieur et régional, Air Nigeria a signé plusieurs partenariats interline et de code-share avec Kenya Airways et Delta Air Lines, entre autres. Ces accords lui permettent de donner aux passagers l'accès aux avantages du réseau plus large offerts par ces alliances.

La compagnie aérienne a mis en œuvre la billetterie électronique à 100% à travers l’ensemble de son réseau et elle est la première compagnie aéri-enne nigériane et la première en Af-rique de l'Ouest à avoir été certifiée IOSA puisqu’elle obéit strictement aux règles de sécurité de l 'Organisation de l’aviation civile internationale et aux normes d’exploitation des vols. Son inscription au registre IOSA de IATAla place au même pied d’égalité que les meilleures compagnies aériennes dans le monde après avoir montré son engage-ment et son respect des normes de sécurité aérienne

Air Nigeria, depuis sa création, a toujours amélioré la qualité de ses services pour répondre aux exigences des passag-ers. Il offre un programme de fidélisation dénommé «eagleflier» qui a l’avantage d’être un programme local.

Air Nigeria s'efforce continuellement d'offrir à sa clientèle une expérience unique depuis le premier contact jusqu'au débarquement de ses vols. Les besoins des passagers anglophones et franco-phones sont bien pris en compte car les équipes d’Air Nigeria sont bien formées pour répondre à leurs besoins particuli-ers.

Portrait

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Activités de formation de l’AFRAA

Les activites de formation de l’AFRAA

Au vu des mutations rapides que connait l'industrie du transport aérien, notamment les nouvelles normes de sureté et de sécurité,

la mondialisation, les technologies de l'information avancées, l’introduction de nouveaux avions de pointe, une forte concurrence, les marchés financiers instables dans le monde, les fluctuations des prix du carburant et la nécessité pour les organisations d’être centrées sur le client, il faut que l'aviation africaine dispose d’un personnel bien formé et un leadership compétent pour diriger efficacement les organisations. La formation et le recyclage du personnel adéquats permettront à nos compagnies de s'adapter rapidement et de manière appropriée aux changements dynamiques qui interviennent sans cesse dans l'industrie.

L’AFRAA s’est engagée à dévelop-per les ressources humaines pour que l’industrie du transport aérien continue de progresser en s’appuyant sur un person-nel hautement qualifié et compétent. Nous estimons que les ressources humaines constituent la base sur laquelle les compagnies aériennes construisent leur succès stratégique, continuent à se développer, et à s'adapter aux grandes transformations que connait l’industrie. L’AFRAA développe ses stratégies de formation dans le cadre du Comité de formation présidée par M. Charles Mutua, Directeur Formation et Dévelop-pement à Precision Air. Sous la direction du Comité, l'AFRAA seule ou en parte-nariat avec le fonds de formation de IATA (IATF), a organisé plusieurs cours de formation qui sont résumés ci-dessous,

au profit des compagnies membres. Ci-après la liste de cours offerts ou prévus pour 2010:

Cours communs IATF / AFRAA

L’AFRAA, en collaboration avec le fonds de formation de IATA, a organisé une série de cours:

a) Gestion de la formation

Ce cours a été abrité par Kenya Airways.

Réunion du Comité de Formation à Tripoli (Libye)

Il a eu lieu au Pride Center de Kenya Airways à Nairobi, du 5 au 9 Juillet 2010. La formation a été dispensée à un total de 19 personnes représentant 6 compag-nies aériennes.

b) Sensibilisation à la sécurité côté piste

Ce cours a eu lieu à Kigali, au Rwanda, organisée par RwandAir, une compagnie en plein développement intéressée à établir les meilleures pratiques en matière de sécurité aérienne et de la qualité. La

formation s’est déroulée du 4 au 6 juillet avec 23 participants venant de plusieurs compagnies aériennes. d) Gestion charges de la maintenance

Ce cours a eu lieu à Port-Louis, à Mau-rice et a été abrité par Air Mauritius qui est reconnue et respectée comme une des grandes compagnies aériennes du continent. Le cours a eu lieu du 21 au 24 septembre 2010 et a rassemblé 27 participants de diverses compagnies aériennes membres.

e) Formation des hauts cadres chargés de la sûreté aérienne

Ce cours est prévue à Lagos, au Nigeria, et sera organisé par Air Nigeria Ltd, une compagnie bien établie au Nigeria et ailleurs dans la région. Le cours se déroulera du 22 au 26 novembre 2010. Beaucoup de participants des compag-nies aériennes africaines se sont déjà fait inscrire.

Les participants au cours sur la gestion de la formation

Participants au cours de sensibilisation à la sécurité du côté piste

COURS ET SEMINAIRES DE l’AFRAA:

a) Cours sur les facteurs humains

L’AFRAA a organisé un cours sur les fac-teurs humains à Dar es-Salaam, en Tan-zanie du 7 au 11 Juin 2010 – le cours a été abrité par Air Tanzania. La compagnie est entrain de se restructurer et souhaite jouer un rôle majeur au pays et dans la région. 24 agents de cette compagnie aérienne ont bénéficié de la formation.

b) Cours sur les facteurs humains

L’AFRAA a offert un autre cours sur les facteurs humains à Dar es-Salaam, en Tanzanie du 13 au 17 Juin 2010 – cours également abrité par Air Tanzania. Un total de 26 fonctionnaires ont bénéficié de cette formation.

c) Forum TIC organisé par l’AFRAA et SITA

L’AFRAA, en collaboration avec SITA, a tenu son 3ème forum sur les technolo-gies de l’information et de la communica-tion pour l'aviation africaine au Caire, en Égypte, du 25 au 26 mai 2010. Le Forum a rassemblé un grand nombre de par-ticipants représentant des compagnies aériennes, des aéroports, des autorités de l'aviation civile et d’autres partenaires. SITA est un partenaire apprécié de l'AFRAA et est réputé pour ses excellents services.

d) Cours sur la gestion stratégique des compagnies aériennes

L’AFRAA a offert un cours de gestion stratégique des compagnies aériennes à Gaborone, au Botswana qui a été abrité par Air Botswana. Il a eu lieu du 6 au10 septembre 2010 avec 14 participants. Le gouvernement du Botswana a investi et continue d'investir dans les infrastruc-tures de l'aviation du pays. Ces inves-tissements appuient les stratégies de développement de la compagnie.

e) Cours la gestion du personnel au cours des changements

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Sécurité et Sûreté

Statistiques des accidents fatals de transport aérien dans le monde pour 2010

Les statistiques de la Fondation Flight Safety montre que jusqu’au 30 Septembre 2010, il y a eu 24 accidents mortels avec 707

décès, dont 4 se sonts produits en Afrique avec 223 décès. Deux des accidents ont impliqué des compagnies aériennes membres de l’AFRAA. Des avions aussi bien modernes que vétustes figurent dans ces statistiques. L’Afrique représente 17% du total des accidents mortels. Pour réduire les accidents sur le continent africain, l’industrie doit prendre un certain nombre d’initiatives. Voici quelques-unes des recommandations pour réduire le nombre d’accidents sur le continent. a. Faire face aux sorties de piste

Les recherches menées par la Flight Safety Foundation (FSF) et IATA ont mon-tré que les sorties de piste sont les types d’accidents les plus fréquents. Une sortie de piste survient quand un avion quitte le bout ou le côté de la surface de la piste, au décollage ou à l’atterrissage.

Selon IATA, entre 2004 et 2008, il y a eu un total de 501 accidents d’avions com-merciaux dont 136, soit environ 27%, étaient des sorties de piste qui ont provo-qué la mort de 463 passagers et membres d’équipage au total. Plus de 80% des sor-ties de piste ont lieu lors de l’atterrissage. Il est donc important pour l’industrie de contrer cette menace. Les menaces principales à l’atterrissage comprennent des approches non sta-bilisées, ne pas prendre la décision de remettre les gaz, anomalie au toucher au sol et erreurs techniques de pilot-age, pistes contaminées et facteurs météorologiques, des erreurs de cal-cul des performances d’atterrissage, dysfonctionnements mécaniques lors de l’atterrissage et le non-respect des Facteurs humains et des procédures d’exploitation normalisées (SOP). Pour faire face à ces menaces, les pilotes doiv-ent discuter de ces menaces au cours du briefing d’approche, remettre les gaz s’ils violent les critères d’approche stabilisée et respecter les SOP de la compagnie à l’égard des appels de remise des gaz du co-pilote. La remise des gaz doit être considérée comme une option au cours de l’approche, l’arrondi et le toucher des roues. Les sorties de piste au décollage ont été estimées par les recherches de IATA / FSF à 18% du total des sorties de piste. Les menaces inventoriées compren-nent les calculs inexacts au décollage, l’interruption inappropriée de décollage (RTO) ou les décisions de décoller ou de ne pas décoller, la perte du contrôle direc-tionnel de l’avion pendant le décollage, ainsi que l’augmentation des risques dus à plusieurs facteurs. Cependant, ce sont

les menaces au décollage qui méritent beaucoup d’attention quant à la façon de les minimiser afin de réduire ce risque d’accidents.

IATA et Flight Safety Foundation ont dével-oppé un guide de réduction des risques de sortie de piste qui offre d’excellents conseils sur la façon de faire face à cette menace. Les compagnies aériennes et d’autres partenaires concernés tels que les aéroports doivent diffuser ces informa-tions critiques parmi le personnel con-cerné , tel que les pilotes et les responsa-bles de l’entretien des pistes d’atterrissage pour réduire ou éliminer la menace de sortie de piste et améliorer la sécurité des vols.

b. Régionaliser supervision de la sécu-rité

Les taux d’accidents relativement élevés sur le continent africain sont dus à diverses raisons, dont entre autres les faiblesses au niveau de la supervision de la sécurité aérienne dans certains États. Une façon de contourner ce défi est la régionalisation de la supervision de la sécurité. Cela permettrait d’assurer l’utilisation optimale des rares ressources disponibles, telles que des inspecteurs qualifiés, les responsables de l’octroi des licences au personnel, et des auditeurs. Il serait également important de leur of-frir une rémunération compétitive et de meilleures conditions de service pour les retenir. Des progrès encourageants ont été réalisés dans différentes régions et l’AFRAA appuie fortement cette évolu-tion positive et progressive. À cet égard, l’AFRAA apprécie et salue les multiples efforts déployés dans différentes régions d’Afrique. Très souvent, l’Autorité de l’aviation civile (CAA) offre également des services

aéroportuaires et de navigation aérienne. Cela crée un conflit d’intérêts évident. Ainsi, l’AFRAA appuie la recommandation de l’OACI d’avoir des autorités de régle-mentation de la sécurité autonomes et distinctes qui assurerait la supervision de tous les prestataires de services comme les compagnies aériennes, les aéroports, les services de navigation aérienne et les sociétés d’assistance en escale.

c. Adoption des audits IOSA

De plus en plus d’acteurs sur le continent reconnaissent l’importance pour les com-pagnies aériennes (membres ou pas de IATA) d’adopter les audits IOSA de IATA. Actuellement, 33 transporteurs africains ont la certification IOSA et plusieurs autres compagnies aériennes sont en train de se préparer pour les audits. Il s’agit d’une évolution positive qui contribue au ren-forcement de la culture de sécurité parmi les compagnies africaines.

L’AFRAA recommande également que les sociétés d’assistance en escale ou les compagnies aériennes qui font l’assistance en escale pour les autres adoptent l’Audit de sécurité pour les sociétés d’assistance en escale de IATA (ISAGO). Cela permettra d’avoir un niveau uniforme de meilleures pratiques de l’industrie parmi les compagnies aériennes et ceux qui font leur assistance en escale. Cela permettra également de démontrer l’engagement de l’Afrique pour améliorer la sécurité des services de transport aérien. L’Association encourage la coopéra-tion entre compagnies aériennes dans le domaine de la sécurité, par exemple, en détachant du personnel pour aider les compagnies aériennes qui ont besoin d’assistance dans la réalisation ou le maintien des normes IOSA.

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e) Les compagnies aériennes qui ne procé-deront pas à la migration vers le SIS feront face à d’importantes implications finan-cières étant donné qu’elles ne seront pas en mesure d’être payé si elles ne sont plus membre du Clearing House.

Perspectives pour les transporteurs africainsCertaines des grandes compagnies afric-aines ont l’avantage d’appartenir à des Alli-ances et bénéficient de leur appui pour être au même niveau que les autres membres de calibre mondial. Pour les compagnies qui n’ont pas encore démarré la mise en œuvre du projet, il faudra:• Former une équipe de coordination du projet dans laquelle tous les départements

concernés sont représentés et mettre en place une structure d’organisation. • Définir toutes les phases du projet du début à la fin et désigner les personnes responsables de chaque étape. • Veiller à ce que tous les aspects d’ordre juridique sont pris en compte et associer le

département juridique. • Renforcer les capacités internes

Les transporteurs africains sont encouragés à revoir leurs systèmes avec les fournisseurs de logiciels pour s'assurer que l'infrastructure néces-saire est en place. Vous trouverez ci-dessous le calen-drier d’activités dont les compagnies

peuvent s’inspirer pour une bonne planification: L'ICH est essentiel pour de nom-breuses compagnies aériennes car elle est le pivot du système de collecte des recettes des compagnies aériennes. Le SIS est obligatoire et après avril 2013, toutes les compagnies aériennes devront l’avoir mis en œuvre, faute de quoi elles ne pourront pas être payées à travers la Clearing house.

La migration peut se faire en plusieurs phases mais elle doit être achevée avant fin avril 2013. Il ne faudra bien sûr pas attendre le dernier jour parce qu’il sera difficile de recevoir les paie-ments des compagnies qui ont déjà fait leur migration.

QU’EST-CE QUE LE SYSTEME « SIMPLIFIED INTERLINE SETTLEMENT » (SIS) ET QUELLES SONT SES IMPLICATIONS?

Dossier Spécial

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Le personnel joue un rôle essentiel dans toute organisation, mais il est aussi le plus volatil dans la mesure où obtenir l'équilibre

adéquat en termes du personnel est en soi-même souvent un défi. De nombreuses organisations sont confrontées au défi que, après avoir beaucoup investi dans la formation et le dévéloppement du personnel, celui-ci quitte au moment où l'investissement devrait commencer à porter des fruits. L'équipe de direction est essentielle dans toute organisation, car elle donne les orientations et contribue au succès ou l'échec de l'organisation La planification de la succession est un processus par lequel une organisa-tion veille à ce que les employés sont recrutés et formés pour assumer toutes les fonctions clé au sein de l'entreprise. Le processus de planification de la succession permet le développement d’employés de qualité supérieure en termes de connaissances, de compé-tences et d’habiletés, et les prépare pour l’avancement ou la promotion à des fonc-tions de plus en plus exigeantes.

La planification de la succession est essentielle, mais elle n’est pas pratiquée dans de nombreuses organisations ; elle implique l’identification d’employés talentueux et leur formation pour les préparer à de futures responsabilités plus importantes. Les vacances de poste au niveau du leadership sont dues à diverses raisons telles que: • la promotion • la démission de l'organisation pour pour suivre une carrière ailleurs • le départ involontaire de l'organisation • la retraite• la maladie • le décès

A l’instar de nombreuses activités sport-ives comme le football, la planification de la succession permet de «construire un banc de touche solide." Ce qui est important pour assurer un changement d’équipe sans à-coups. Les organisations qui ne planifient pas la succession rapide et efficace aux postes de responsabilité peuvent être prises au dépourvu, ce qui peut donner lieu à la perturbation des activités normales de l’organisation et à la perte de sa part de marché.

La planification de la succession est le processus anticipatif d'identification des postes de responsabilité importants qui pourraient mettre en péril l'organisation s’ils n'étaient pas occupés, en ciblant les employés présents qui pourraient passer à ces postes et en les préparant pour la succession. La gestion de la succession du leadership exige effectivement une approche structurée qui est convenue, comprise et respectée par toutes les personnes impliquées dans le processus de planification.

La planification de la succession établit un processus qui recrute des collabo-rateurs, développe leurs compétences et leurs capacités, et les prépare pour l'avancement, tout en les retenant au sein de l’organisation pour assurer un retour sur l’investissement dans leur formation. La planification de la succession consiste à: • Comprendre les objectifs à long terme de l'organisation • Identifier les besoins de développement dela main-d'œuvre • Déterminer les tendances et les prévi-sions du personnel

Une organisation doit avoir une politique très claire et des structures en place pour

la planification de la succession ; il doit y avoir des paramètres opérationnels clairs de ces postes auxquels des suc-cesseurs seront nommés, un groupe de candidats à la succession et les échelles de notation utilisées pour évaluer leurs contributions et leurs potentialités. Ceci est fait après avoir opéré des restructura-tions organisationnelles. L’évaluation est essentielle pour comparer les candidats à la succession et les répartir selon les postes spécifiques de succession. Comme les candidats travaillent sous des superviseurs, l'évaluation peut être faite par leurs superviseurs directs.

Dans le passé, la planification de la succession ne ciblait généralement que des postes de direction clés. Dans les organisations d'aujourd'hui, il est impor-tant d'inclure les postes clés dans une variété de catégories d'emplois. Avec une bonne planification de la succes-sion, les employés sont prêts à jouer de nouveaux rôles de leadership quand le besoin se fait sentir. Quand quelqu'un quitte l’organisation, un employé présent est prêt à combler le vide. En outre, la planification de la succession peut aider à développer des ressources humaines diversifiées, en permettant aux déci-deurs d'examiner la structure future de l'organisation dans son ensemble.

L'industrie du transport aérien souffre d’un nombre de départs du personnel su-périeur à la moyenne normale. Les défis récents observés en rapport avec dif-férents changements intervenus à la tête des compagnies aériennes, montrent , dans une certaine mesure, pourquoi la planification de la succession est impor-tante afin d’éviter des vides qui pourraient nuire à l'exploitation et à l'environnement général de travail au moment où le per-sonnel s’adapte aux changements.

Pourquoi la plannification de la succession est-elle importante pour les organisations

Dossier Spécial

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Programme de formation approuvé par l’AFRAA

Un des principaux objectifs de l'Association des compagnies aériennes africaines est d’encourager une coopération étroite dans divers domaines, notamment la sureté, la sécurité et la qualité des services, afin que le transport aérien africain respecte les meilleures pratiques

de l’industrie. L'Association encourage également la coopération entre les compagnies aériennes membres dans les domaines tels que la formation et le développement des ressources humaines. Une façon de faciliter cette coopération est de développer des programmes communs. À cet égard, au fil des ans, l'Association, par le biais de son très dynamique Comité de formation, a élaboré les programmes importants ci-après:

• Programme de Formation des techniciens d’entretien des avions • Programme de Formation sur la sécurité aérienne • Programme de formation des pilotes de ligne (ab-initio) • Programme de formation sur la gestion des équipages• Programme de formation en anglais • Programme de formation des PNC• Programme de formation des régulateurs de vols • Programme de formation sur les facteurs humains pour l'entretien des aéronefs• Programme de formation des chefs de cabine

Réunion du Comité de formation, Bujumbura, Burundi,

La liste des programmes ci-dessus a été envoyée aux directeurs et managers chargés de la formation ou des res-sources humaines, ainsi qu’à d'autres responsables concernés des compagnies aériennes membres. Si vous souhaitez en recevoir des copies, n'hésitez pas à contacter les personnes suivantes: Dr. Elijah Chingosho (echingosho@afraa.org) Mlle Alice Kibebe (akibebe@afraa.org)

Activités de formation de l’AFRAA

L’AFRAA organisera également un cours sur la gestion des personnes au cours des changements à Gaborone, au Botswana, qui sera abrité par Air Botswana au 1er trimestre de 2011.

f) Cours sur les compétences professionnelles des formateurs (Formation des formateurs)

Le cours sur les compétences professionnelles des instructeurs (Former les Formateurs) a été organisé à Dar es-Salaam et abrité par Air Tanzania. Un total de 13 participants ont bénéficié de cette formation qui s’est tenue du 23 au 27 août 2010.

g) Compétences en communication pour le personnel des compagnies aériennes

Ce cours sera organisé par Tunisair à Tunis du 20 au 22 décembre 2010. Tunisair est parmi les plus grandes com-pagnies aériennes du continent.

Les activites de formation de l’AFRAA

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The figure below shows the worldwide accident statistics for 2010 up to 30 September. The accidents that took place in Africa are highlighted in yellow.

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