AFIANZADORA PARA UN DESARROLLADOR INMOBILIARIO EN...
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AFIANZADORA PARA UN DESARROLLADOR INMOBILIARIO EN BOGOTÁ GUSTAVO DIAZ 20172197001 CINTHIA VILLALBA 2017219018 PRESENTADO A: M.SC. Ing. JAVIER ORJUELACASTRO Docente UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA BOGOTÁ 2018
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AFIANZADORA PARA UN DESARROLLADOR INMOBILIARIO
EN BOGOTÁ
GUSTAVO DIAZ 20172197001
CINTHIA VILLALBA 2017219018
PRESENTADO A:
M.SC. Ing. JAVIER ORJUELACASTRO
Docente
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA
BOGOTÁ
2018
CONTENIDO INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 7
OBJETIVOS ................................................................................................................................................ 10
OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................................... 10
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................................. 10
1. MARCO REFERENCIAL .................................................................................................................. 11
1.1 MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................................... 11
1.2 ANÁLISIS DEL SECTOR ...................................................................................................... 12
1.3 MARCO HISTÓRICO ............................................................................................................ 13
1.4 DETERMINANTES DE LA DEMANDA ............................................................................. 16
1.5 ASPECTOS PARTICULARES DEL PROYECTO................................................................ 18
2. MARCO LÓGICO .............................................................................................................................. 21
2.1 ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS ........................................................................................ 21
2.2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA ............................................................................................... 23
2.3 ANÁLISIS DE OBJETIVOS .................................................................................................. 27
2.4 SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ÓPTIMA..................................................................... 28
2.5 ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL PROYECTO .............................................................. 31
2.6 INDICADORES ...................................................................................................................... 32
2.7 MEDIOS DE VERIFICACIÓN .............................................................................................. 34
2.8 IDENTIFICACIÓN DE LOS SUPUESTOS ........................................................................... 35
2.9 MATRIZ DE MARCO LÓGICO .................................................................................................. 36
3 ESTUDIO DE MERCADO ................................................................................................................. 37
3.1 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO .................................................................................... 37
3.2 CARACTERIZACIÓN DEL CLIENTE ................................................................................. 38
3.3 TAMAÑO DEL PROYECTO ................................................................................................. 40
3.4 ANÁLISIS DE LA DEMANDA. ............................................................................................ 41
3.5 ANÁLISIS DE LA OFERTA .................................................................................................. 48
3.6 DISEÑO DEL SERVICIO ...................................................................................................... 52
3.7 CANALES DE COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO. .............. 54
4 ESTUDIO TÉCNICO .......................................................................................................................... 56
4.1 DISEÑO DEL PROCESO ....................................................................................................... 56
4.2 RECURSOS NECESARIOS ................................................................................................... 58
5 ESTUDIO LEGAL .............................................................................................................................. 71
6 ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO ...................................................................................... 72
6.1 INGRESOS ............................................................................................................................. 72
6.2 COSTOS DEL PROYECTO ................................................................................................... 74
6.3 FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO ..................................................................................... 84
6.4 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD ............................................................................................ 88
7 ESTUDIO AMBIENTAL ................................................................................................................... 90
7.1 NORMOGRAMA AMBIENTAL ........................................................................................... 92
8 CONCLUSIONES............................................................................................................................... 93
9 RECOMENDACIONES ..................................................................................................................... 95
10 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................. 98
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Comportamiento de las primas emitidas. ......................................................................... 13 Tabla 2.clasificacion y caracterización de los involucrados. ........................................................ 22 Tabla 3. Ventajas y desventajas de las alternativas Fuente: propia ............................................... 30 Tabla 4. Relación de Indicadores. Fuente: Propia .......................................................................... 33
Tabla 5. Relación de medios de verificación. Fuente: propia ........................................................ 34 Tabla 6 . Relación de supuesto. Fuente: propia .............................................................................. 35 Tabla 7. Matriz de Marco Lógico. Fuente: Propia ......................................................................... 36 Tabla 8 Matriz R ............................................................................................................................ 39 Tabla 9 Matriz de afinidad cliente-característica ........................................................................... 40
Tabla 10. Información de pólizas requeridas en locales comerciales en el centro de estudio ....... 40 Tabla 11. Numero de Garantías emitidas en los últimos 5 años .................................................... 41
Tabla 12. Estado de las pólizas en los últimos 7 años ................................................................... 43
Tabla 13 Proyección de los centros comerciales piloto ................................................................ 44 Tabla 14 Plan de ventas año 1 ........................................................................................................ 45 Tabla 15 Plan de ventas para 5 años .............................................................................................. 45
Tabla 16 Tipos de Garantías de Cumplimiento .............................................................................. 48 Tabla 17 Empresas prestadoras de servicios de Garantías ............................................................. 49 Tabla 18. Principales competidores ............................................................................................... 51
Tabla 19. Ficha Técnica del Servicio ............................................................................................. 53 Tabla 20 Calificación del riesgo ..................................................................................................... 58
Tabla 21. Perfil de personal para cargos requeridos por la afianzadora ........................................ 60 Tabla 22. Tiempo por proceso ........................................................................................................ 61 Tabla 23. Tiempo empleado para la evaluación del riesgo ............................................................ 62
Tabla 24. Personal requerido para el proceso de Evolución del riego ........................................... 62
Tabla 25. Tiempo requerido para el proceso de renovación .......................................................... 63 Tabla 26. Cantidad de PQR atendidos en 5 años ........................................................................... 64 Tabla 27. Requerimiento de personal ............................................................................................. 64
Tabla 28 Requerimiento de personal para gestión financiera ........................................................ 65 Tabla 29. Duración de actividades para el proceso de gestión comercial ...................................... 65
Tabla 30. Requerimiento de personal para proceso de gestión comercial ..................................... 66 Tabla 31 Número de trabajadores totales por año .......................................................................... 66 Tabla 32. Puestos de trabajo y área requerida ................................................................................ 68 Tabla 33 Localización Ponderación de factores ............................................................................ 69 Tabla 34 Normograma sobre el servicio ........................................................................................ 71
Tabla 35 Cantidades y Rango de precios ....................................................................................... 72 Tabla 36 Promedio de costos de la garantía ................................................................................... 73 Tabla 37 Ingresos por año .............................................................................................................. 74
Tabla 38 Nivel de ingresos aplicando el IPC ................................................................................. 74 Tabla 39 Liquidación Nomina área evaluación riesgo ................................................................... 75 Tabla 40 Costo anual nomina evaluación del riesgo ..................................................................... 75 Tabla 41 Liquidación Nomina renovaciones ................................................................................. 75
Tabla 42 Costo anual nomina renovaciones ................................................................................... 76 Tabla 43 Liquidación Nomina comercial ....................................................................................... 76 Tabla 44 Costo anual nomina comercial ........................................................................................ 76
Tabla 45 Liquidación nomina Contadora ....................................................................................... 77 Tabla 46 Costo anual nomina contadora ........................................................................................ 77
Tabla 47 Liquidación nomina director ........................................................................................... 78 Tabla 48 Costo anual nomina director ........................................................................................... 78
Tabla 49 Costo anual nomina Financiera ....................................................................................... 78 Tabla 50 Costo total de nómina anual ............................................................................................ 79
Tabla 51 Costos por puesto de trabajo ........................................................................................... 79 Tabla 52 Costo total de puestos de trabajo ..................................................................................... 79 Tabla 53 Costo Arrendamiento computadores ............................................................................... 80 Tabla 54 Costos de arrendamiento ................................................................................................. 80 Tabla 55 Costo anual acueducto y alcantarillado ........................................................................... 81
Tabla 56 Costo anual energía eléctrica .......................................................................................... 81 Tabla 57 Costo renovación plataforma investigación del riesgo ................................................... 81 Tabla 58 Costo anual ERP ............................................................................................................. 82 Tabla 59 Provisión de siniestros anuales ........................................................................................ 82 Tabla 60 Amortización del préstamo ............................................................................................. 83
Tabla 61 Flujo de caja del proyecto ............................................................................................... 84 Tabla 62 Indicadores de Evaluación del proyecto ......................................................................... 84
Tabla 63 Punto de equilibrio en ventas por año ............................................................................. 85
Tabla 64 Punto de equilibrio en Metros cuadrados ........................................................................ 86 Tabla 65 Margen operacional ......................................................................................................... 86 Tabla 66 Costos acumulados por año ............................................................................................. 86
Tabla 67 Variación de costos por inversiones ................................................................................ 88 Tabla 68 Resumen VPN escenarios ............................................................................................... 88
Tabla 69 Resumen TIR escenarios ................................................................................................. 89 Tabla 70. Nomograma ambiental ................................................................................................... 92
ÍNDICE DE GRÁFICOS E IMÁGENES
Ilustración 1 Primas emitidas entre 1875 y 1901. .......................................................................... 14 Ilustración 2.Comportamiento de la industria aseguradora entre los años 1989 y 1997. ............... 16
Ilustración 3 Seguros en Colombia: ............................................................................................... 17 Figura 1. Análisis de los involucrados ........................................................................................... 21 Figura 3. Árbol de Objetivos .......................................................................................................... 27 Figura 4. Identificación de Acciones .............................................................................................. 28 Figura 5. Estructura analítica del proyecto ..................................................................................... 31
Gráfico 1 Garantías emitidas en los últimos 5 años ...................................................................... 42 Gráfico 2. Estado de las pólizas en los últimos 7 años ................................................................. 43 Tabla 13 Proyección de los centros comerciales piloto ................................................................ 44 Gráfico 3 Función de distribución ................................................................................................. 44
Gráfico 4 Plan de ventas del proyecto ........................................................................................... 46 Gráfico 5 Tipos de Garantías de Cumplimiento ............................................................................ 48
Gráfico 6 Empresas prestadoras de servicios de Garantías ........................................................... 50 Ilustración 4 . Canales de Distribución. ........................................................................................ 54
Diagrama 1. Flujo de procesos ....................................................................................................... 57 Ilustración 5 Organigrama ............................................................................................................. 59 Ilustración 6 Dimensionamiento del puesto de trabajo. ................................................................. 67
Ilustración 7 Disposición del puesto de trabajo. ........................................................................... 68 Ilustración 8. Plano de Oficina ....................................................................................................... 70
Gráfico 7 Línea base de costo ....................................................................................................... 87
INTRODUCCIÓN
En Colombia existen compañías enfocadas en servicios inmobiliarios, tales
como: consultoría, arrendamientos, ventas, avalúos, seguros y gerencia comercial
de proyectos, dichas empresas cuentan consedes en ciudades principales como Bogotá, Barranqu
illa, Medellín, Cartagena y ciudades intermedias como Villavicencio, Santa marta y
Armenia. Dentro de sus líneas de negocio de servicios inmobiliarios se encuentran los seguros, los
cuales estas compañías inmobiliarias ofrecen a sus clientes como parte de pago de un porcentaje
por la prestación del servicio. Por medio de estos mecanismos, las compañías le garantizan al
dueño del inmueble la consecución de sus ingresos por concepto de arrendamiento.
La creciente inversión extranjera y la entrada de inmobiliarias con poderosos posicionamientos en
el mundo a Colombia, hace que la competencia aumente y por ello se hace necesario la
diversificación de los negocios inmobiliarios creando así nuevas líneas de negocio para aprovechar
cada oportunidad que se presente en este sector. (RODRÍGUEZ, 2015)
Inmobiliarias como RV Inmobiliaria, Alianza inmobiliaria y Ospina, ya están incursionando en el
negocio de los seguros, ofreciéndoles a sus clientes un variado y completo servicio de gestión
inmobiliaria, lo que diversifica el negocio y lo hace más atractivo para la demanda.
Otra variedad del servicio es cuando la inmobiliaria actúa como agente intermediario entre la
aseguradora y el arrendatario, que es el caso de Servicios Inmobiliarios Rocha Blanco
Limitada. Ellos tienen convenio con la aseguradora El Libertador para ampararse en caso de que
el inquilino no pague, y así responder por el canon, los servicios públicos y las cuotas de
administración.
En promedio una inmobiliaria cobra el 8% del canon de arrendamiento, más el 2,5% de la póliza,
que al tomarla por medio de la inmobiliaria sale a un precio más bajo que si se toma por fuera.1
Esto hace que al dueño del inmueble se le reduzcan los costos o la inversión que realiza a la hora
de poner en arriendo su propiedad, al igual que los tiempos y trámites a la hora de constituir este
tipo de seguros.
Un desarrollador inmobiliario promociona, gestiona, comercializa y administra proyectos
comerciales, para los cuales se hace necesario el establecimiento de deberes y derechos que
garanticen el buen manejo y funcionamiento del negocio, estas condiciones específicas se pactan
dentro de un contrato de concesión o arrendamiento, el cual contempla garantías de cumplimiento.
Estas garantías son deberes de constitución de cada arrendatario o concesionario, lo que los obliga
a adquirir estos servicios de una aseguradora o afianzadora. Este trámite representa incurrir
en costos algunas veces altos, tiempos que afectan la operatividad del
negocio y trámites engorrosos.
Por esta razón se quiere evaluar la viabilidad de implementar una afianzadora como una nueva
línea de negocio en un desarrollador inmobiliario en Bogotá, que ayude a mitigar los problemas
presentados a la hora de adquirir las garantías de cumplimiento del contrato y al mismo tiempo el
desarrollador inmobiliario tenga la información de manera ágil y posea control más efectivo en
la recuperación de su cartera.
Este proyecto se desarrolló en 4 fases. La primera consistió en la recolección de la información de
contratos de arrendamiento y concesión que exijan garantías de cumplimiento. Esta indagación
se dio por número de garantías, valores asegurados, costos de las mismas y entidades prestantes
del servicio (Ver ANEXO A. MONTOS Y COSTOS POR ASEGURADA), con el fin de tener un
estimado de clientes potenciales y los posibles ingresos que el servicio de la afianzadora
percibirá. Luego se evaluó el porcentaje actual de contratos siniestrados, para proyectar el dinero
que se debe tener disponible en caso de un incumplimiento de las obligaciones monetarias del
cliente; la tercera fase consistió en establecer los recursos y requerimientos necesarios para el
proceso de implementación de la afianzadora, teniendo en cuenta infraestructura, capacidad
instalada, localización y tiempo, estas dos últimas fases se realizaron simultáneamente con el fin
de abordar la identificación de la inversiones necesaria para el proyecto y la última fase
consiste en diseñar los lineamientos para un ERP , el cual permita la consolidación de toda
la información del contrato, información de riesgo, situación financiera y comportamiento de
pago de cliente, para que de esta manera se reduzcan los tiempos y trámites necesarios para los
estudios de riesgo (previos a la aprobación de la fianza) y así se emita la garantía más ágilmente.
El desarrollo de este proyecto se expone en siete capítulos, los cuales están divididos primero en
el marco referencial el cual introduce al lector al conocimiento de
la situación problema, a diferentes conceptos que no son de dominio común y a
una descripción detallada del contexto económico y de mercado donde se desarrolla el proyecto,
el segundo capítulo es el Marco Lógico el cual hace alusión a la metodología a la metodología
usada para poder describir la situación problémica y donde se plantea la alternativa de solución
más viable de ser ejecutada. En el tercer capítulo se desarrolla el estudio de mercado, en donde se
identifica las características de los potenciales clientes, así como se hace un análisis sobre la
posible competencia y se explora cuales detalles del mercado no han sido explotados por la
competencia. Además, en este capítulo se plantea el plan de ventas as 5 años. En el cuarto capítulo,
se establecen cuáles son los recursos necesarios para poder cumplir con el plan de ventas expuesto
en el capitulo tres. Posteriormente en el capítulo 5 se expone de manera breve que implicaciones
legales tendría la implementación de la afianzadora. En el capítulo 6, se costean los recursos
previamente hallados y se halla el precio de venta del servicio. Esto con el fin de determinar si el
proyecto es viable financieramente o no. Por último, en el capítulo 7 se exponen los impactos
ambientales que el proyecto puede generar durante su desarrollo.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Evaluar la viabilidad de implementar una afianzadora como una nueva línea de negocio dentro de
un desarrollador inmobiliario en Bogotá.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Reseñar los elementos básicos y el contexto en donde se va a desarrollar el proyecto
• Desarrollar la metodología de marco lógico para identificar la problemática a atacar, asi
como la mejor alternativa de solución
• Describir las características del mercado potencial e identificar la ventaja competitiva con
la cual se va a atacar el nicho de mercado
• Determinar el proceso de operación de la afianzadora, así como los recursos necesarios para
su funcionamiento.
• Listar los requerimientos legales para la implementación de la afianzadora para el
desarrollador inmobiliario
• Evaluar la viabilidad financiera de la afianzadora para el desarrollador inmobiliario
• Identificar los posibles riesgos ambientales y la normatividad ambiental que la
afianzadora tendrá que afrontar en su operación.
1. MARCO REFERENCIAL
Para tener claro el contexto del sector afianzador, se hace realiza una indagación conceptual y del
sector.
1.1 MARCO CONCEPTUAL
En la última década, y a nivel global, las fianzas se han convertido en un instrumento importante
para garantizar el cumplimiento de transacciones comerciales. Cada vez son más las empresas que
al firmar un contrato de servicio o construcción con otra entidad, les exigen una fianza que garantice
el fiel cumplimiento de los términos del mismo. (REYES, 2017)
Una fianza es una operación de transferencia de riesgo que consiste en un contrato por medio del
cual una institución (Afianzadora) se compromete a resarcir los daños que pueden ser ocasionados
a una persona1 llamada beneficiario, en caso de que otra persona llamada contratante, no cumpla
en tiempo o en forma con las obligaciones que tiene frente al beneficiario, provenientes de un
contrato comercial que ha realizado con éste, o de un mandato de autoridad. Dicho contrato de
fianza se realiza con un determinado costo (Prima) para el contratante, obligando adicionalmente
a dicho contratante a comprometer bienes (garantías de recuperación) a favor de la afianzadora, los
cuales se podrá adjudicar en parte o en su totalidad dicha afianzadora, en caso de que el contratante
incurra en incumplimiento de sus obligaciones y la afianzadora tenga que pagar al beneficiario los
daños derivados de tal incumplimiento.
Las fianzas son instrumentos financieros de transferencia de riesgos, que a semejanza de los
seguros permiten dar seguridad a las transacciones comerciales en las cuales existe el compromiso
de cumplir obligaciones nacidas en contratos comerciales o impuestas por la autoridad, que de no
cumplirse pueden causar daño a terceras personas. El contrato de fianza comúnmente se utiliza
para garantizar el cumplimiento de compromisos y obligaciones estipuladas en contratos
comerciales, tales como la edificación de una casa, la entrega de un pedido, el pago de una
mercancía vendida a crédito (Beltrán & Antillón, 2007)
Existen diferencias entre las operaciones de seguros y de fianzas; en tanto que el seguro está
destinado en su mayor parte a situaciones en que una persona desea protegerse del posible daño
que puede enfrentar, directamente en su integridad o en sus bienes, debido a la ocurrencia de un
evento de carácter fortuito; la fianza está destinada a proteger a una persona física o moral de los
daños que puede sufrir por incumplimiento de una obligación contractual.
La diferencia crucial entre una fianza y un seguro es que en la fianza el siniestro o la reclamación
se pueden originar muchas veces por una situación que no es ajena totalmente a la voluntad
humana, por lo cual no puede ser materia de seguro, ya que los seguros sólo pueden realizarse sobre
situaciones de riesgo que se deriven de eventos exclusivamente de carácter fortuito en los cuales
no puede mediar la voluntad humana.
Existe otra diferencia esencial entre un contrato de fianza y un contrato de seguro, el contrato de
fianza incluye, por parte del fiado, una promesa formal desde un punto de vista jurídico, de que
reembolsará a la afianzadora cualquier pago realizado por ésta, cuando dicho fiado haya fallado en
su obligación de cumplimiento de la obligación que tiene con el acreedor. Por otra parte, mientras
un contrato de seguro se establece entre dos partes y puede terminar por consentimiento mutuo,
una fianza se otorga para proteger a una tercera y sólo puede ser cancelada con el consentimiento
del beneficiario y a veces ni siquiera así, por ejemplo, cuando se trata de fianzas estatutarias
(Beltrán & Antillón, 2007) .
1.2 ANÁLISIS DEL SECTOR
El sector asegurador alrededor del mundo ha venido en auge durante los últimos años, siendo una
de las ramas que generan más ingresos en el mercado financiero (Fundación Mapfre, 2014) .Es
importante recalcar que las fianzas, a pesar de que implícitamente se ven afectadas por las variables
que regulan las condiciones del sector asegurador, legalmente en Colombia no hacen parte de este
sector porque no están reguladas por la Superintendencia Financiera. Lo anterior se explicará con
detalle más adelante. En primer lugar, se evaluará el desarrollo que han tenido los seguros a nivel
mundial y en Colombia, a lo largo de la historia:
El sector asegurador en Colombia
Fasecolda todos los años presenta un informe estimado de cómo se comportó el sector durante el
año inmediatamente anterior. Según el reporte del 2017, la industria aseguradora creció un 9% con
respecto al año inmediatamente anterior (Fasecolda, 2018), como se puede evidenciar en la Tabla
1. (Precios corrientes a 2017)
COMPORTAMIENTO DE LAS PRIMAS EMITIDAS
PRIMAS EMITIDAS
2015 2016 ∆ 2017 ∆ PART. CONTR.
8178,6 8651,1 5,8% 9066,9 4,8% 34,9% 1,7%
6183,5 6666,5 7,8% 7340,1 10,1% 28,2% 2,8%
5208,9 6389,7 22,7% 7272,3 13,8% 28,0% 3,7%
1933,8 2143,7 10,9% 2320 8,2% 8,9% 0,7%
23519,8 25867 10,0% 25999,3 0,5% 100% 9%
*Miles de millones de pesos
Tabla 1. Comportamiento de las primas emitidas. Fuente: Boletín de estadísticas no. 008-2018 resumen de los
resultados preliminares de la industria aseguradora y de capitalización al cierre del año 2017
1.3 MARCO HISTÓRICO
El sector asegurador en Colombia remonta sus orígenes a finales del siglo XIX, con el nacimiento
de la empresa Colombiana de Seguros en 1874, la primera de este tipo constituida en Colombia.
Antes de esta empresa, los seguros en Colombia solo estaban relacionados con negocios que
involucraba el comercio exterior y las pólizas eran expedidas por compañías extranjeras y desde la
nación de origen de las mercancías. (Roberto Junguito, 2010).
Durante sus primeros años Colombiana de Seguros, tuvo que lidiar con la inestabilidad política que
vivía el país debido a al periodo de guerras entre conservadores y liberales por tomar el poder. Esto
afectó directamente las utilidades de la empresa pues durante ciertos años se dejaron de recibir
ingresos porque las personas preferían suplir necesidades básicas antes de adquirir una póliza.
Además, hay que sumarle los desembolsos que la empresa tuvo que hacer para cubrir todos los
siniestros producto de las guerras. En Ilustración 1 Primas emitidas entre 1875 y 1901. Fuente La empresa y
la industria aseguradora en Colombia. Fasecolda se puede observar como el número de primas emitidas
disminuye en los años donde la guerra está en su mayor auge. (Roberto Junguito, 2010)
Ilustración 1 Primas emitidas entre 1875 y 1901. Fuente La empresa y la industria aseguradora en Colombia.
Fasecolda
Es importante mencionar que para este periodo no existía regulación para los aseguradores. “En
los términos de la norma de 1886, no se preveía ninguna restricción para el ejercicio de la actividad
del aseguramiento, así mismo, aún no existía ninguna entidad creada para velar por la estabilidad
de las entidades financieras en su conjunto” (Isaza, 2011, pág. 60). Esto seguramente acarreaba
muchas problemáticas cuando personas sin recursos suficientes montaban sus aseguradoras y
tenían que hacer desembolso por siniestro y no tenían los recursos suficientes.
Posterior a la guerra de los 1000 días la empresa Colombiana de Seguros, con el fin de evitar
competencia nacional tomo la estrategia de hacer fusiones con las empresas nacientes. Por otro
lado, el tipo de pólizas se comenzó a hacer más amplio: Pólizas de terremoto, se dio origen a los
seguros de vida, seguros de incendio, entre otros. Debido al auge que este sector estaba viviendo,
la misión Kemmerer recomienda la creación de la Superintendencia bancaria. Con la creación de
esta entidad se empezó a vigilar las empresas del sector asegurador, Las principales reformas que
se dieron con esta entidad fueron:
• Todas las compañías aseguradoras que quisieran operar en Colombia deben cumplir las
leyes de la República y someterse a la vigilancia por parte de la Superintendencia Bancaria
• Las compañías no eran dueñas de las primas percibidas, sino administradoras de un fondo
mutuo formado por los asegurados, debían establecer reservas para cubrir sus riesgos más
allá de la reserva legal. Además, que se les prohibió distribuir beneficios cuando las reservas
parecían ser insuficientes
Dichas reformas desmotivaron a las empresas extranjeras a seguir invirtiendo en Colombia, lo que
permitió un crecimiento de las empresas colombianas. De producir el 27% de las primas totales en
1927, las empresas nacionales lograron emitir el 51% de las primas en 1937. (Junguito &
Rodríguez, 2010, pág. 29).
Después de la segunda guerra mundial, el número de empresas aseguradoras comenzó a crecer, en
gran parte por la incertidumbre de las personas relacionado con la guerra fría. De ser 31 empresas
autorizadas para operar en el país en 1950, en 1971 ya era 73. Por otro lado, la recién creada
Superintendencia Bancaria continúo las políticas de revisión. Específicamente se concentró en
evaluar todos los modelos de pólizas utilizadas en el mercado. Sin embargo, no se tenía un control
de precios cobrados a los usuarios. Esto se debía a que no se contaba con información
suficientemente clara para ver las diferencias entre cada tipo de póliza.
Por esta razón la Superintendencia busco el apoyo de organizaciones internacionales para comparar
las tarifas internacionales con lo que se cobraba a nivel local. Otro aspecto que recalcar durante
esta época fue la agrupación gremial de las empresas aseguradoras, en la Asociación Colombiana
de Aseguradores (Asecolda), que fue por decirlo así el inicio de lo que hoy se conoce como
Fasecolda.
No fue sino hasta la década de 1990 que las aseguradoras se vieron limitadas por las regulaciones
de la Superintendencia Bancaria. Pero a partir de la apertura económica durante el gobierno de
Cesar Gaviria, todos los sectores económicos del país sufrieron grandes cambios incluyendo el
asegurador. Se permitió que nuevas empresas internacionales entraran a competir en el mercado
colombiano, bajo el principio de libre competencia. Esto influyo en que los precios de las pólizas
ya no fueran regulados, sino que fueran establecidos por el comportamiento del mercado. Al haber
más oferta, las personas y empresas tienen la posibilidad de escoger que tipo de póliza se acomoda
mejor a sus necesidades, lo que impulso que las empresas fomentaran el desarrollo de su
competitividad, bien sea por medio de capitales extranjeros o con productos innovadores. (Junguito
& Rodríguez, 2010)
Ilustración 2.Comportamiento de la industria aseguradora entre los años 1989 y 1997. Fuente La empresa y la
industria aseguradora en Colombia. Fasecolda
Tal como se observa en la Ilustración 2 con la apertura económica, se dio un crecimiento del PIB
constante, lo que repercutió en que el ingreso per cápita también se elevara. Por lo que las personas
obtuvieron un mayor valor adquisitivo de sus ingresos que les permitió costear los nuevos
productos provenientes de la apertura económica, entre ellos los seguros.
1.4 DETERMINANTES DE LA DEMANDA
Los seguros a través del tiempo han tomado un rol relevante en la economía del país, siendo uno
de los rubros más importantes del sector financiero. Una de las variables que influye en esto, es la
desconfianza del pueblo. Hoy en día, una gran parte de la población ha tomado la decisión de tener
una garantía de su casa por diferentes motivos: incendio, robo, terremoto, deterioro, entre otros.
Las industrias aseguradoras, toman ventaja de este miedo generalizado por lo que sucederá o no el
futuro, para poder generar sus ingresos.
Todo lo anterior, recae en el incremento de pólizas que han emitido durante los últimos años. Es
tan importante ese incremento que para el 2007, la industria aseguradora represento el 2% del PIB
nacional. En la Ilustración 3 se observa que la penetración del mercado de los seguros se dio en
cierta medida con una tendencia lineal moderada hasta 1991. A partir de allí, el mercado de los
seguros ha tenido un crecimiento casi exponencial, con respecto a años anteriores.
Ilustración 3 Seguros en Colombia: Penetración y Densidad. . Fuente La empresa y la industria aseguradora en
Colombia. Fasecolda
Es importante mencionar que la industria aseguradora se rige bajo dos roles fundamentales:
Transferencia de riesgo y rol como inversionista de institucional. “En general los seguros están
diseñados como instrumentos de transferencia de riesgo, las aseguradoras al aceptar los diferentes
riesgos de individuos, empresa y gobiernos logran reducir el nivel de riesgo en la economía”
(Concha, 2011, pág. 243). Lo anterior básicamente quiere decir que las aseguradoras al adquirir el
riesgo logran mermar el nivel de incertidumbre de la economía porque promulgan programas de
prevención de pérdidas.
Además, apoyan el endeudamiento seguro, ya que muchas entidades exigen una garantía en caso
de incumplimiento. Con respecto al segundo principio, Inversionista institucional, Concha afirma
que es sector asegurador al constituir reservas como “ahorros” de futuros pagos de sus
obligaciones, al invertir ese dinero en el mercado de capitales promueven una asignación más
eficiente del capital.
Otros de los determinantes de la demanda de seguros son:
• Factores económicos
“Por un lado, puede ser que el desarrollo económico lleve a un aumento en la demanda de seguros,
en este caso la relación sería de “seguir la demanda”. No obstante, puede ser que el crecimiento de
la industria aseguradora suavice la volatilidad de corto plazo de la economía y lleve así a un
crecimiento de largo plazo, en este caso se hablaría de una relación de líder de oferta” (Concha,
2011, pág. 245), por lo anterior se puede concluir que los seguros pueden plantearse como uno de
esos pocos servicios que crean la demanda.
• Factores políticos y legales
Si un país logra establecer y garantizar derechos de propiedad bien definidos se estimula la
demanda de seguros. A manera de ejemplo están los países comunistas, que dentro de su política
está el derecho a expropiar bienes de los habitantes de la nación. Esa incertidumbre de no saber si
los bienes van a permanecer en la propiedad de las personas, desestimula la adquisición de pólizas.
• Factores sociales
Dentro de la investigación literaria de Concha, se afirma que autores como Hofstede y Outreville
concluyen que el nivel de aseguramiento de una economía dependía del nivel de educación de sus
habitantes. Ellos concluyen que las personas educadas tienen mayor propensión a adquirir seguros
porque tienen un mayor conocimiento de los riesgos.
1.5 ASPECTOS PARTICULARES DEL PROYECTO
Con el objetivo de obtener información relevante a cerca del servicio a ofrecer, se presentan
aspectos relevantes los cuales afectan la oferta y demanda del servicio.
• Superintendencia financiera no regula las afianzadoras
En un comunicado emitido el 6 de septiembre de 2016, la Superintendencia Financiera de
Colombia recalco que “las afianzadoras no están sometidas a la vigilancia de este ente de control.
Esto en consecuencia que la fianza es una garantía regulada por el código civil en la que se garantiza
el pago de obligaciones ajenas a cambio de una remuneración y, en procesos de contratación
pública, no reemplaza o cumple las funciones del contrato de seguro. "
Teniendo en cuenta la anterior resolución de la Superintendencia Financiera, se concluye que la
implementación de una afianzadora no tiene tantos requerimientos legales comparados con la
administración de una aseguradora. Esto sin dejar de lado que la DIAN tiene que hacer un estricto
control sobre las actividades de la afianzadora, como con cualquier otra empresa.
• Crecimiento de número centros comerciales
El crecimiento de los centros comerciales en Colombia desde la llegada del nuevo milenio ha tenido
una tendencia exponencial. Tomando como ejemplo el caso de Bogotá, antes de los años 2000
existían 2 centros comerciales reconocidos: Unicentro y Andino. Actualmente por todas las zonas
de la ciudad es fácil encontrarse con establecimientos de este tipo. Esta situación viene ligada de
la mano con la apertura económica durante el gobierno de Gaviria, donde las perspectivas de
consumo de los colombianos se abrieron frente al bombardeo de nuevos productos provenientes
del exterior y por lo cual era necesario establecer centros de "acopio" donde se encontrará la
variedad de productos y servicios que demandaba el mercado.
Por otro lado, la cultura colombiana también sufrió un cambio; en estos días es común ver como
las familias planean las actividades de fin de semana, tomando como referencia los centros
comerciales. Una frase que resume lo anterior fue expuesta durante la Convención Nacional de
Centros Comerciales en 2015 que expone “Los centros comerciales no tienen visitantes, sino
habitantes”
• Los locales ya no son propiedad de los dueños de los negocios. Grupo inversor
arrienda
Históricamente, los centros comerciales eran construidos por una empresa que luego vendía uno a
uno cada local, por lo que, finalmente los dueños del centro comercial eran todos sus locatarios, lo
que se conoce como propiedad horizontal o condominios. Al año 2010, el 93% de los desarrollos
estaba estructurado de esa manera.
Con el ingreso de nuevos proyectos y de inversionistas extranjeros, se ha difundido el modelo de
propiedad concentrada de un solo dueño o sociedad. En 2013, el 19% de los proyectos se regía bajo
esa configuración societaria y hacia futuro se proyecta un aumento de esa cifra. De acuerdo con las
estimaciones del director ejecutivo de ‘Acecolombia’, Carlos Hernán Betancourt, a partir de los
proyectos anunciados a 2016, la proporción se elevaría a favor de los centros comerciales en manos
de un propietario hasta un 40%. (Urrutia, 2014)
Con la globalización y el consecuente acceso a experiencias internacionales, la figura de adelantar
proyectos exclusivos para arriendo tomó fuerza; más aún con la llegada de nuevos actores del
exterior, la escasez de terrenos disponibles y el aterrizaje en Colombia de fondos internacionales
de inversión interesados en el negocio inmobiliario.
Y el resultado ha sido centros comerciales bajo la estructura de un único propietario o
administrador, lo cual facilita enormemente la gestión y valoriza como alternativa de inversión
cualquier proyecto. No en vano, el nuevo modelo se impone y da vida incluso a fenómenos
impensables hasta hace muy poco, como son las cadenas de centros comerciales. Es decir, aquellas
que operan bajo una misma marca, parámetros y criterios. (Revista Dinero, 2014)
• Siniestros
Según FASECOLDA (Federación de Aseguradores Colombianos), a agosto de 2016 se recaudó en
el sistema asegurador por concepto de primas de Pólizas de Cumplimiento un valor de $504 mil
millones de Pesos y el porcentaje de siniestralidad de esas garantías estuvo por el orden del 32% ,
pero a agosto del presente año estas variables presentaron una variación negativa, ya que , por
concepto de primas recaudadas han ingresado al sistema asegurador $436 mil millones de pesos lo
que muestra una reducción del 13 % con respecto al año anterior, mientras que el porcentaje de
siniestralidad aumento a un 53%, una de las posibles causas de estas variaciones poco favorables
es la situación económica actual del país.
Otros
Desarrolladores Inmobiliarios
2. MARCO LÓGICO
Para facilitar el proceso de diseño y estructura del proyecto, se hace uso de la metodología de
Marco lógico propuesto por la CEPAL, que simplifica la identificación del problema a resolver en
el presente proyecto.
2.1 ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
En la Figura 1, se observan los principales y más importante involucrados, los cuales afectan
directamente el análisis de la problemática que se quiere mejorar
Figura 1. Análisis de los involucrados
Afianzadoras Aliados
Estratégicos
Estudio de viabilidad Para la
implementación de una afianzadora en
un desarrollador inmobiliario en
Bogotá Proveedores
Aseguradoras
Clientes Entes Vigilantes
INVOLUCRADO CLASIFICACIÓN CARACTERÍSTICA EXPECTATIVA FUERZA
Clientes Beneficiario
s directos
Son personas naturales o jurídicas que
están interesados o ya poseen un contrato
de arrendamiento o concesión en centros
comerciales.
5 5
Entes vigilantes Neutrales Cámara de comercio de Bogotá,
superintendencia de industria y comercio,
Súper Sociedades.
1 2
Proveedores Beneficiario
s indirectos
ENKONTROL COLOMBIA es la
empresa desarrolladora del software
que recopilará la información
4 3
Aliados
estratégicos
Beneficiario
s indirectos
Informa Colombia, Thomson Routers ,
TransUnion
2 5
Otros
desarrolladores
inmobiliarios
Beneficiario
s indirectos
Desarrolladores como Apiros y Colliers
International pueden verse beneficiados
con la metodología propuesta.
2 3
Afianzadoras Oponentes
potenciales
Protecsa SA, Fianzas de Colombia,
Afincol, Oserin ,
Profianzas, Unifianza.
1 4
Aseguradoras Oponentes
potenciales
Suramericana, Nacional de Seguros,
Mundial de Seguros,
Liberty, La equidad Seguros.
1 4
Tabla 2.clasificacion y caracterización de los involucrados. Fuente Propia
En la tabla 2 Se utilizó una escala de 1 a 5, donde el 1 indica el menor grado de importancia del
involucrado para el proyecto y el menor grado de involucramiento del mismo; por su parte el 5,
indica el mayor grado de importancia del involucrado para el proyecto y el mayor grado de
involucramiento.
2.2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA
2.2.1 Contextualización
Debido a que en los últimos años la construcción de centros comerciales ha incrementado de
manera significativa, motivado por grupos inversores que deciden no vender los locales sino
arrendarlos, pero que tampoco están interesados en administrar los centros comerciales, para lo
cual contratan los servicios de desarrolladores inmobiliarios. Un desarrollador inmobiliario
promociona, gestiona, comercializa y administra proyectos comerciales. Es decir, para el caso
particular de centros comerciales donde se arriendan los locales, es el responsable de tareas como:
• Mantenimiento de las zonas públicas (asea, reparaciones, entre otras)
• Establecer normas mínimas de funcionamiento para los arrendatarios de los locales
comerciales (aquí se incluye el manejo de los desechos, permisos para hacer adecuaciones
en los locales, normas de imagen)
• Recolectar el dinero por conceptos de gastos de administración y el canon de arrendamiento
que cada espacio debe pagar.
Con el fin de tener buen manejo y funcionamiento del negocio, las condiciones específicas de cada
arrendatario se pactan dentro de un contrato de concesión o arrendamiento, el cual contempla
garantías de cumplimiento. Estas garantías son deberes de constitución de cada arrendatario o
concesionario, lo que los obliga a adquirir estos servicios de una aseguradora o afianzadora. Dichas
garantías son emitidas para evitar que el incumplimiento en los cánones de arrendamiento por parte
de los arrendatarios afecte el flujo normal de ingresos que los propietarios del centro comercial
esperan obtener mensualmente.
Sin embargo, los arrendatarios han emitido quejas frente a los desarrolladores inmobiliarios porque
la gestión de las empresas afianzadoras y/o aseguradoras no ha sido eficiente al momento de emitir
las garantías. A continuación, se plantean las problemáticas presentadas al momento de iniciar el
trámite de una póliza:
A) Tramitología
Aquella persona (natural o jurídica) que quiera tomar el contrato de un local en un centro
comercial tiene que adquirir, o bien una póliza de cumplimiento o una fianza por el contrato de
arrendamiento. Antes de poder tomar estos servicios, las aseguradoras y/ o las afianzadoras
hacen un estudio de riesgos del cliente. A partir de los resultados que este estudio arroje se
determina si el cliente se puede asegurar. Todo el proceso de la evaluación del riesgo es bastante
dispendioso por la cantidad de "papeleo" que se le exige al cliente y que en algunas ocasiones
no es fácil obtener. Por otro las aseguradoras y/o afianzadoras no tienen estandarizados los
documentos exigidos, por lo que, si un cliente quiere hacer cotizaciones con varias entidades,
los certificados que tendría que presentar demandarían un gran esfuerzo en una actividad que
no genera valor en su negocio.
B) Poco control del desarrollador sobre la cartera de sus clientes ( el gran jefe pluma
blanca)
Al tener concentración de las pólizas con diferentes prestadores del servicio, no se tiene
establecida una metodología única para realizar los avisos de incumplimiento cuando un cliente
no cumple con sus obligaciones, esto provoca retrasos en la cobranza y control de la cartera del
centro comercial y genera incumplimiento en las erogaciones hacia los inversionistas.
C) Tiempos de emisión de garantías
Cada afianzadora o aseguradora tiene establecidos sus propios procedimientos y tiempos para
la emisión de las garantías, estos pueden aumentar cuando se cuentan con intermediarios, lo
que ocasiona retrasos en la emisión de las pólizas o fianzas. Estos procedimientos tienen como
base el diligenciamiento de Sarlaft, formularios de vinculación, representación de estados
financieros, declaración de renta, extractos financieros, certificado de existencia y
representación legal, actas de socios y demás documentos que cada entidad aseguradora crea
necesario para realizar el contrato de seguro o fianza. Estos procedimientos generan tiempos
muertos lo que alarga el periodo de constitución de las garantías
D) Costos de operación de los clientes elevados
Actualmente para que un cliente pueda obtener estas garantías debe incurrir en costos elevados.
Los clientes manifiestan que el 5% que les cobran sobre el canon de arrendamiento no es
justificado frente al servicio recibido.
E) Demanda insatisfecha por parte de las aseguradoras
Las compañías de seguros por políticas internas dejan por fuera muchos contratos,
principalmente entre particulares, por no realizar el estudio individual de cada caso o
considerarlos de un riesgo demasiado alto. (Colfianzas, 2015)
2.2.2 Árbol problema
Figura 2 muestra los problemas que se presentan a la hora de adquirir un seguro o fianza de
cumplimiento o arrendamiento, también se puede evidenciar como los trámites engorrosos,
costos elevados y metodologías poco prácticas para realizar estudios de riesgo, aumentan el costo
de la operación de los tomadores de las garantías y les generan retrasos para la puesta en marcha
del negocio.
Figura 2. Árbol de problema
Aumento en el Costo de Operación Tiempo perdido en trámites
Trámites engorrosos
Costos elevados en el costo de las garantías
Metodología usada para el estudio de riesgos
Costos por estudio de riesgo
2.3 ANÁLISIS DE OBJETIVOS
De acuerdo al análisis de problemas previamente establecido, se pretende facilitar el manejo de
renovaciones y lograr una reducción en los porcentajes cobrados, para que los ingresos de los
clientes puedan aumentar y de la misma forma generar una nueva oportunidad para tener fuentes
de ingresos diferentes.
Figura 3. Árbol de Objetivos
Para lograr que los tomadores de las pólizas o fianzas no eleven sus costos de operación y que el
trámite de adquirir dichas garantías se haga de una manera ágil, se planea implementar una
afianzadora que ofrezca un cobro de primas atractivo y nuevas metodologías para el estudio de la
evaluación del riesgo, como se puede observar en la Figura 3.
Costos de operaciones normales no se
afectan significativamente
Trámite fácil y directo
Costos reducidos y facilidad en el trámite
Uso de plataformas para estudio de riesgo
Implementación de una nueva metodología
para estudio de riesgos
Disminución de cobro de porcentaje en
primas o comisiones
2.4 SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ÓPTIMA
A partir de la metodología de marco lógico se establecen dos actividades para poder elegir la
estrategia optima de solución de la problemática planteada. Estas actividades se desarrollan a
continuación.
2.4.1 Identificación de acciones
De acuerdo a los objetivos planteados para el presente proyecto, se listan unas serie de acciones
que al realizarse pueden llegar a cumplir los propósitos planteados. Luego de estudiar cada una de
las acciones propuestas, aquellas que tienen mayor visión de éxito son (Figura 4):
Figura 4. Identificación de Acciones
A partir de la identificación de las acciones (Figura 4) se plantean las siguientes alternativas de
solución:
• Afianzadora en desarrollador inmobiliario: Evaluar el costo mínimo ofrecido, Uso
interno de plataformas, Implementar software que recopile la información
• Alianza estratégica para la prestación del servicio con una afianzadora o una
aseguradora: Escoger la afianzadora o aseguradora que cobre el porcentaje mínimo,
tercerización del estudio de riesgos
• Tramitador del servicio con varias afianzadoras o aseguradoras: Escoger la afianzadora
o aseguradora que cobre el porcentaje mínimo, recepción de información requerida por cada
afianzadora o aseguradora
2.4.2 Análisis de alternativas para selección de la solución óptima
Teniendo en cuenta las alternativas previamente descritas, es necesario establecer que aspectos a
favor y en contra tienen cada una de estas, para así poder identificar de manera preliminar la mejor
opción. En la Tabla 3, se muestran las ventajas y desventajas de cada alternativa planteada.
Ventajas Desventajas
Afianzadora en un
desarrollador inmobiliario
•Se controlan los costos
• La atención al cliente puede
ser personalizada
•La metodología usada para el
estudio de riesgos implica menos
tiempo
•Se puede controlar la
cartera de cada cliente
• Poco reconocimiento en el
mercado
•Legislación difusa en cuanto a
esta nueva línea de negocio
Alianza estratégica para la
prestación del servicio con una
afianzadora o una aseguradora
•Se puede ofrecer algún tipo de
planes de pago diferentes
•El precio de la póliza puede ser
un poco más bajo que el del
mercado
•No se da un servicio al cliente
específico para cada caso
• No se controla la cartera de
cada cliente
• Se limita la oferta
Tramitador del servicio con
varias afianzadoras y/o
aseguradoras
•Las entidades aseguradoras o
afianzadoras tienen un respaldo
importante en el mercado
•Se puede tener la oferta de muchas
empresas para que cada cliente
escoja con quien desea firmar el
contrato
•Dependencia de los costos
establecidos por cada entidad
•No se controla la cartera
•Muchos trámites para la
emisión de las pólizas
• La atención al cliente está
enfocado a clientes grandes,
dejando de lado los más
pequeños
Tabla 3. Ventajas y desventajas de las alternativas Fuente: propia
2.5 ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL PROYECTO
Figura 5. Estructura analítica del proyecto
Mediante la Figura 5 se realiza un desglose de la estructura que tendría el proyecto para lograr cumplir
con los objetivos planteados en el árbol de objetivos ( Figura 3). Se pueden evidenciar las metodologías
llevadas a cabo en 3 pilares importantes, los cuales son evaluar el costo mínimo que se ofrece en el
mercado, a razón de convertirse en una afianzadora atractiva por su costo reducido, uno interno de
plataformas tecnológicas y por último el uso de un desarrollo tecnológico que brinde consolidación,
agilidad y veracidad en la información recopilada.
2.6 INDICADORES
Para que el proyecto planteado no se quede a la deriva al momento de estarse ejecutando, es
necesario establecer unos parámetros de medición por los cuales se verificara si durante y después
de la puesta en marcha del proyecto, se cumplieron los objetivos previamente establecidos.
Se plantean los indicadores presentes en la Tabla 4; en ella, se definen los indicadores, metas y
resultados parciales que se pretenden alcanzar, a nivel de fines, propósitos, componentes y
actividades.
Nivel Resumen Narrativo Indicador Meta final Resultado parcial
Año 1
Fin
F.1 Costos de operación normales
F.1.1Mantener el costo operacional constante
Que no se eleve más del 5% para la empresa
Que no se eleve más del 5% para la empresa
F.2 Tramite fácil y directo F.2.1Tiempo promedio en tramites 3 días 3 días F.2.2Fidelizacion 70% 70%
Propósito
P1.Facilitar la adquisición de pólizas por medio de tramites menos engorrosos
P.1.1 Disminución de papeleo 60% 60%
P.1.2 Disminución de tiempo 5 días menos 5 días menos
P2. Reducir los costos al momento de adquirir una póliza
P.2.1 Disminución de costos por Póliza comprada
10%
10%
Componentes
C.1 Evaluar costo mínimo ofrecido por el mercado
C.1.1 Costo ofrecido por aseguradoras
10 % por encima de la afianzadora propuestas
10 % por encima de la afianzadora propuestas
C.1.2 Costo ofrecido por afianzadoras
10 % por encima de la afianzadora propuestas
10 % por encima de la afianzadora propuestas
C.1.3 Rentabilidad 2% 2%
C.2 Uso interno de plataformas
C.2.1 Calidad y veracidad de la información solicitada 100% 100%
C.2.2 Capacitación continua 1 vez cada 3 meses 1 vez cada 3 meses
C.2.3 Facilidad en manejo de la plataforma 80% de aceptación de los usuarios 80% de aceptación de los
C.3 Software que recopile información
C.3.1 % de datos recolectados 100% 100%
C.3.2 Capacitación continua 1 vez cada 3 meses 1 vez cada 3 meses
C.3.3 Facilidad en manejo del software 80% de aceptación de los usuarios 80% de aceptación de los
Actividades
A.1 Estudio de mercado Cantidad de clientes interesados en la propuesta 90% de los arrendatarios de Titán 90% de los arrendatarios de
A.2 Evaluación costos internos
Costo de la implementación de la afianzadora
Aumento en costos generales de la
empresa no se eleven más de 10%
Aumento en costos generales de
la empresa no se eleven más de
A.3 Estipular cuota técnica
Cuota técnica
Ser menor con respecto a la de la
competencia
Ser menor con respecto a la de
la competencia
A.4 Estudio plataformas existentes Numero de plataformas preseleccionadas 5 plataformas 5 plataformas
A.5 Establecer necesidades principales Numero de necesidades principales 10 Necesidades principales 10 Necesidades principales
A.6 Cotización plataforma preseleccionada Numero de necesidades cubiertas Todas Todas
A.7 Recopilar información básica clientes
Establecimiento de parámetros para investigación del
riesgo
Procedimiento para evaluación del
riesgo
Procedimiento para evaluación
del riesgo
A.8 Escoger empresa desarrolladora software
Prestación del servicio
Software ofrecido con los
requerimientos técnicos necesarios
Software ofrecido con los
requerimientos técnicos
A.9 Establecer metodología Eliminación de trámites innecesarios 10% 10%
Tabla 4. Relación de Indicadores. Fuente: Propia
2.7 MEDIOS DE VERIFICACIÓN
Muchos de los medios de verificación van a ser propios debido a que es información es confidencial del desarrollador inmobiliarios. Sin
embargo, otra buena parte de la información va a ser una opinión subjetiva, tanto de clientes como de las personas del equipo de trabajo.
Para lo cual se debe establecer una metodología para volver esa información subjetiva en algo controlable. En la Tabla 5 se pueden
encontrar los medios de verificación utilizados para recolección de la información.
Nivel Resumen Narrativo Indicador Medios de verificación
Fuente información Método recolección Método análisis Frecuencia
Fin
F.1 Costos de operación normales F.1.1Mantener el costo operacional constante Estados financieros de la empresa Encuesta Financiero Trimestral
F.2 Tramite fácil y directo F.2.1Tiempo promedio en tramites Propia Registros Estadístico Mensual F.2.2Fidelizacion Contratos firmados Registros Estadístico Mensual
Propósito
P1.Facilitar la adquisición de pólizas por medio de tramites menos engorrosos
P.1.1 Disminución de papeleo Propia y clientes Registros y encuesta Estadístico Mensual
P.1.2 Disminución de tiempo Clientes Encuesta Estadístico Mensual
P2. Reducir los costos al momento de adquirir una póliza P.2.1 Disminución de costos por Póliza comprada Clientes Encuesta Financiero Mensual
Componentes
C.1 Evaluar costo mínimo ofrecido por el mercado
C.1.1 Costo ofrecido por aseguradoras Cotización Aseguradoras Encuesta Financiero Trimestral
C.1.2 Costo ofrecido por afianzadoras Cotización Afianzadoras Encuesta Financiero Trimestral
C.1.3 Rentabilidad Propia Registros Financiero Mensual
C.2 Uso interno de plataformas
C.2.1 Calidad y veracidad de la información solicitada Empresas prestadoras del servicio Registros Estadístico Mensual
C.2.2 Capacitación continua Empleados Encuesta Estadístico Mensual
C.2.3 Facilidad en manejo de la plataforma Empleados Encuesta Estadístico Mensual
C.3 Software que recopile información
C.3.1 % de datos recolectados Plataformas Bases de datos Estadístico Mensual
C.3.2 Capacitación continua Empleados Encuesta Estadístico Mensual
C.3.3 Facilidad en manejo del software Empleados Encuesta Estadístico Mensual
Actividades
A.1 Estudio de mercado Cantidad de clientes interesados en la propuesta Clientes potenciales Encuesta Estadístico Al iniciar el proyecto
A.2 Evaluación costos internos Costo de la implementación de la afianzadora Propia Registros Financiero Al iniciar el proyecto
A.3 Estipular cuota técnica Cuota técnica Propia Registros Financiero Al iniciar el proyecto
A.4 Estudio plataformas existentes Numero de plataformas preseleccionadas Propia Registros Técnico Al iniciar el proyecto
A.5 Establecer necesidades principales Numero de necesidades principales Propia Registros Técnico Al iniciar el proyecto
A.6 Cotización plataforma preseleccionada Numero de necesidades cubiertas Propia Registros Técnico Al iniciar el proyecto
A.7 Recopilar información básica clientes Establecimiento de parámetros para investigación del riesgo Clientes potenciales Registros Legal Mensual
A.8 Escoger empresa desarrolladora software Prestación del servicio Propia Registros Técnico Al iniciar el proyecto
A.9 Establecer metodología Eliminación de trámites innecesarios Propia y clientes Registros y encuesta Estadístico Mensual
Tabla 5. Relación de medios de verificación. Fuente: propia
2.8 IDENTIFICACIÓN DE LOS SUPUESTOS
Los riesgos del proyecto son de dos tipos principalmente: legales y financieros. Por un lado, legal, porque la regulación legal
sobre afianzadoras no es un tema fácil de afrontar y más si se quiere hacer dentro de un desarrollador inmobiliario. Es por esto
que es necesario que la asesoría a recibir por este tema sea lo más clara posible. Por otro lado el riesgo financiero siempre va a
estar presente dentro de cualquier proyecto, porque básicamente el dinero es lo que da vía libre a la ejecución de un proyecto o
no. Para el caso concreto de la afianzadora, el riesgo financiero está en no lograr obtener los clientes para sostener los costos de
operación.
NIVEL SUPUESTO FACTORES DE RIESGO
FINANCIERO LEGAL
FIN X
PROPÓSITO
Ofrecerles a los clientes pólizas de arrendamiento y concesión a un menor costo que el mercado y reduciendo el tiempo y la cantidad de trámites,
permitirá que no se incrementen sus costos operativos, no pierdan tiempo realizando tramites y el desarrollador inmobiliario perciba ganancias
gracias a la prestación de este servicio
X
X
COMPONENTES
Las Afianzadoras y Aseguradoras no modificaran el cobro de sus comisiones
X
El Gobierno nacional no modificara las condiciones de funcionamiento y vigilancia de las Afianzadoras
X
ACTIVIDADES
La cuota establecida para el cobro de las primas de las pólizas garantizará una reducción de costos operativos para los clientes y un flujo positivo de
ingresos para el desarrollador inmobiliario
X
El funcionamiento de las plataformas de información del riesgo, funcionan correctamente, presentan información actualizada y veraz y la interfaz gráfica manejada es la amigable con el usuario
X
X
Tabla 6 . Relación de supuesto. Fuente: propia
2.9 MATRIZ DE MARCO LÓGICO
Nivel Resumen Narrativo Indicador Medios de verificación Supuestos
Fin
F.1 Costos de operación normales F.1.1Mantener el costo operacional constante Estados financieros de la empresa
F.2 Tramite fácil y directo F.2.1Tiempo promedio en tramites Propia F.2.2Fidelizacion Contratos firmados
Propósito
P1. Facilitar la adquisición de pólizas por medio de
tramites menos engorrosos
P.1.1 Disminución de papeleo Propia y clientes Ofrecerle a los clientes pólizas de arrendamiento y
concesión a un menor costo que el mercado y
reduciendo el tiempo y la cantidad de trámites,
permitirá que no se incrementen sus costos operativos,
no pierdan tiempo realizando tramites y el
desarrollador inmobiliario perciba ganancias gracias a
la prestación de este servicio
P.1.2 Disminución de tiempo Clientes
P2. Reducir los costos al momento de adquirir una
póliza
P.2.1 Disminución de costos por Póliza comprada
Clientes
Componentes
C.1 Evaluar costo mínimo ofrecido por el mercado
C.1.1 Costo ofrecido por aseguradoras Cotización Aseguradoras
Las Afianzadoras y Aseguradoras no modificaran el
cobro de sus comisiones
El Gobierno nacional no modificara las condiciones de
funcionamiento y vigilancia de las Afianzadoras
C.1.2 Costo ofrecido por afianzadoras Cotización Afianzadoras
C.1.3 Rentabilidad Propia
C.2 Uso interno de plataformas
C.2.1 Calidad y veracidad de la información solicitada Empresas prestadoras del servicio
C.2.2 Capacitación continua Empleados
C.2.3 Facilidad en manejo de la plataforma Empleados
C.3 Software que recopile información
C.3.1 % de datos recolectados Plataformas
C.3.2 Capacitación continua Empleados
C.3.3 Facilidad en manejo del software Empleados
Actividades
A.1 Estudio de mercado Cantidad de clientes interesados en la propuesta Clientes potenciales La cuota establecida para el cobro de las primas de las
pólizas garantizará una reducción de costos operativos
para los clientes y un flujo positivo de ingresos para el
desarrollador inmobiliario
El funcionamiento de las plataformas de información
del riesgo, funcionan correctamente, presentan
información actualizada y veraz y la interfaz grafica
manejada es la amigable con el usuario
A.2 Evaluación costos internos Costo de la implementación de la afianzadora Propia
A.3 Estipular cuota técnica Cuota técnica Propia
A.4 Estudio plataformas existentes Numero de plataformas preseleccionadas Propia
A.5 Establecer necesidades principales Numero de necesidades principales Propia
A.6 Cotización plataforma preseleccionada Numero de necesidades cubiertas Propia
A.7 Recopilar información básica clientes Establecimiento de parámetros para investigación del riesgo Clientes potenciales
A.8 Escoger empresa desarrolladora software Prestación del servicio Propia
A.9 Establecer metodología Eliminación de trámites innecesarios Propia y clientes
Tabla 7. Matriz de Marco Lógico. Fuente: Propia
3 ESTUDIO DE MERCADO
A continuación, se analizará la oferta y demanda existente para el mercado de las fianzas de
cumplimiento en el sector comercial.
3.1 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
En el mercado afianzador, actualmente existen varios tipos de garantías, las cuales están orientadas
a diferentes segmentos de mercado como lo son:
• De Licitación: garantiza que el contratista a quien se le adjudique el contrato, lo
firmará y mantendrá los términos y condiciones de la oferta.
• Cumplimiento: garantiza el fiel, cabal y oportuno cumplimiento por parte del
afianzado de todas y cada una de las obligaciones que resulten a su cargo y a favor del
acreedor, según el contrato entre ellos suscrito.
• Anticipo: garantiza el reintegro del dinero que el acreedor otorga al afianzado a fin
de que éste disponga del capital para comenzar la ejecución de la obra
• Laboral: garantiza el pago (toda obligación pagadera en dinero) de los empleados o
subcontratados del afianzado en virtud de la solidaridad establecida por la Ley
Orgánica del Trabajo entre contratista y contratantes.
• Daños a Terceros: garantiza el resarcimiento de los posibles daños y perjuicios que
pudieran ocasionarse a terceros o a bienes y propiedades de la República y de
particulares, durante la ejecución de los trabajadores.
• Buena Calidad: garantiza que, durante el período existente entre la recepción
provisional de la obra y la recepción definitiva, los materiales utilizados fueron de
calidad y condiciones ofrecidas por el contratista.
• Buena Ejecución: cubre un lapso de garantía para comprobar si la obra no presenta
desperfectos en sus instalaciones y los equipos y servicios funcionan correctamente.
• Judicial: garantiza los resultados de un proceso judicial.
• Aduanal: garantiza al fisco nacional por órgano de las distintas aduanas del país, el pago
de los impuestos de importación, tasas, servicios y penas pecuniarias que causen las
importaciones que lleguen a Venezuela de acuerdo con la Ley de Aduanas y su
reglamento.
Como el proyecto está orientado a dar garantía de cumplimiento en los contratos de arredramiento
o concesión en el sector comercial, se manejará la fianza de Cumplimiento, que como se menciona
anteriormente garantiza el pago oportuno de las obligaciones monetarias pactadas en los contratos.
3.2 CARACTERIZACIÓN DEL CLIENTE
A continuación, se presenta una caracterización de los dos tipos de clientes que incluyen sobre la
afianzadora:
• Clientes pequeños
Es aquella persona natural o jurídica que quiere o ya tiene firmado un contrato de arrendamiento
concesión en un centro comercial. Se le ofrecerá la fianza y se cobrará un interés en caso de que
este incumpla con sus obligaciones inmobiliarias (arriendo). En esta categoría de clientes están
organizaciones del siguiente tipo:
a) Grandes superficies
b) Start ups
c) Entidades bancarias
d) Comida
e) Calzado/Vestuario
f) Entretenimiento
g) Tecnología
• Cliente grande
Como se mencionó anteriormente, actualmente los locales dentro de un centro comercial no son
vendidos, son arrendados o entregados en concesión. El propietario del centro comercial por lo
general es un grupo inversor que contrata a un desarrollador inmobiliario para que este último se
encargue de las operaciones administrativas de dicho centro comercial. Se tiene proyectado que a
ese grupo inversor se le puede generar un cobro por asegurar que siempre le va a llegar un monto
de dinero determinado por los contratos que se tengan firmados con los arrendatarios, es decir, del
monto mensual que siempre se recibe se cobra un porcentaje por la administración de la cartera de
cada cliente y por asegurar que el dinero sea siempre desembolsado.
Para el estudio de este proyecto se tomará la demanda de 5 centros comerciales ubicados en
Bogotá, Cundinamarca, Cartagena y Santa Martha, ya que son centros comerciales con un área
importante de locales en arriendo y tienen una vasta trayectoria, lo que los convierte en un excelente
punto de referencia para el estudio.
Con el fin de poder tener una claridad mayor acerca de las expectativas de los clientes a los cuales
el proyecto atacara, se aplica una matriz de afinidad. En la Tabla 8, en las filas se ubican los tipos
de cliente y en las columnas se ubican los tipos de características que estos clientes podrían tener.
Luego se evalúa cada cliente con respecto a cada característica deseada de los clientes.
Flujo de caja Nivel de ingresos Costos operacionales Reputación Espacio necesario
Grupos inversores 0,5 0,5 0,3 0,2 0,9
Grandes superficies 0,9 0,9 0,7 0,8 0,9
Start ups 0,3 0,2 0,1 0,1 0,1
Entidades bancarias 0,9 0,8 0,6 0,9 0,78
Comida 0,7 0,84 0,87 0,67 0,56
Calzado/Vestuario 0,65 0,83 0,67 0,58 0,45
Entretenimiento 0,58 0,76 0,56 0,4 0,75 Tabla 8 Matriz R
Asumiendo que la afinidad mínima para cada cliente con cada característica planteada no puede
ser menor a 0,6 las subrelaciones máxima obtenidas son:
Cliente Característica
Grupos inversores Espacio necesario
Grandes superficies Flujo de caja, nivel de ingresos, costos operacionales, Reputación, espacio necesario
Start ups Ninguno
Entidades bancarias Flujo de caja, nivel de ingresos, costos operacionales, Reputación,
Comida Flujo de caja, nivel de ingresos, costos operacionales,
Calzado/Vestuario nivel de ingresos, espacio necesario
Entretenimiento Nivel de ingresos Tabla 9 Matriz de afinidad cliente-característica
En la Tabla 9, se evidencia que los clientes a los cuales hay que tener especial cuidado son con las
grandes superficies y con las entidades bancarias. Mientras que las start ups, no deben ser el foco
de la actividad comercial
3.3 TAMAÑO DEL PROYECTO
Para el estudio de este proyecto se tomará la demanda de 5 centros comerciales ubicados en
Bogotá, Cundinamarca, Cartagena y Santa Martha, ya que son centros comerciales con un área
importante de locales en arriendo y tienen una vasta trayectoria, lo que los convierte en un excelente
punto de referencia para el estudio.
Estos complejos, entre su parte comercial y empresarial cuenta con un total de 607 entre locales
comerciales y depósitos.
Se tomará como base solamente los locales, de los cuales a continuación se hará una
discriminación entre los que requieren y no requieren póliza:
Locales Depósitos
Total Inmuebles 522 85
Total Rentados 500 60
Requieren Póliza 493 47
No Requieren Póliza 7 13 Tabla 10. Información de pólizas requeridas en locales comerciales en el centro de estudio
Según la información de la Tabla 10, el 66% de los locales rentados requieren póliza de
arrendamiento y el 34% no la requieren; este tipo de requerimiento depende de la negociación que
se realice con cada cliente al momento de la firma del contrato.
3.4 ANÁLISIS DE LA DEMANDA.
Para realizar este estudio, se hará la simulación de un centro comercial con un área aproximada de
170.000 m² de construcción, 54.000 m² de área comercial y 13.000 m² de centro de negocios, para
un total, de 237.500 m², el cual contará con 250 locales comerciales y 3 pisos. Se tomará ocupación
del centro comercial del 90%. Se harán pronósticos y proyecciones para tener los valores totales
de los contratos y de esta manera contar con los valores totales a asegurar, también se tendrán en
cuenta datos históricos y tendencias de centros comerciales que actualmente operan bajo este
modelo negocio.
3.4.1 Comportamiento histórico de la Demanda.
Es importante recalcar el consumo de pólizas de cumplimiento y/o fianzas para locales comerciales
está sujeto a la apertura de nuevos centros comerciales. Porque cuando un espacio como estos
inicia operaciones, los arrendatarios de los locales comerciales por obligación tienen que adquirir
los servicios de una aseguradora o afianzadora. En este sentido la demanda se incrementa a unos
niveles importantes. Después de la apertura, la demanda en cierta forma es estática y está sujeta al
éxito de cada local comercial, por lo anterior la base de estudio del comportamiento histórico de la
demanda son los centros comerciales que durante los últimos 5 años han tenido éxito y con los
cuales los grupos inversores propietarios de los centros comerciales tienen acuerdos firmados con
el desarrollador inmobiliario, donde se está desarrollando el presente estudio
En la Tabla 11 se identifica el número de garantías emitidas en el periodo que comprende los años
2012 a 2017.
Año Numero de garantías emitidas
2012 181
2013 70
2014 85
2015 46
2016 388
2017 136
Total general 906
Tabla 11. Numero de Garantías emitidas en los últimos 5 años
Por lo anterior, es claro que la demanda de pólizas de cumplimiento y/o fianzas no tiene una
tendencia clara hacia el crecimiento o disminución. Esta situación va muy ligada al desarrollo de
nuevos proyectos de centros comerciales en los últimos años y tal como se mencionó anteriormente
la demanda de pólizas de cumplimiento va de la mano con la oferta de nuevos centros comerciales.
Solo para tener como referencia un dato, según la Asociación de Centros Comerciales de Colombia
(Acecolombia) para el periodo 2018 - 2020 se proyectan 40 nuevos centros comerciales (Revita
Dinero , 2017). Por lo que las oportunidades de poder captar nuevos clientes son grandes.
En el Gráfico 1 se presenta de manera cómo ha sido el comportamiento del mercado.
Gráfico 1 Garantías emitidas en los últimos 5 años
Sin embargo, es de aclarar que la renovación o no de la póliza está sujeta al éxito que tenga el local
comercial. Puesto que, si los ingresos no son lo suficientemente altos para poder cubrir los costos
de operación y obtener algún margen de utilidad, el propietario del negocio muy seguramente
preferirá cerrar la operación en el centro comercial. Cabe resaltar que en el año 2016 se hizo la
apertura de un centro comercial nuevo y por eso se evidencia un valor atípico en comparación con
los demás años. El estado de las pólizas adquiridas desde el 2012 se presenta en la Tabla 12:
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Polizas adquiridas de 2012 a 2017
Total
Número de pólizas por Estado de póliza
estatus
Año CANCELADA VENCIDA VIGENTE Total general
2012 66 110 5 181
2013 17 53 0 70
2014 18 65 2 85
2015 9 31 6 46
2016 0 139 249 388
2017 0 3 133 136
Total General 110 401 395 906
Tabla 12. Estado de las pólizas en los últimos 7 años
Gráfico 2. Estado de las pólizas en los últimos 7 años
Sin embargo, es importante aclarar que en muchas ocasiones las pólizas que tienen la condición
de vencidas son renovadas. Tal como se observa del año 2015 al 2017, que el número de pólizas
vencidas disminuye y el número de pólizas vigentes aumenta
0
50
100
150
200
250
300
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Estatus de polizas por año
CANCELADA VENCIDA VIGENTE
3.4.2 Proyección de la Demanda
Tomando como referencia los datos de los centros comerciales objeto de estudio, se tiene la
siguiente tendencia:
Año Año ' Ventas
2012 0 181
2013 1 70
2014 2 85
2015 3 46
2016 4 388
2017 5 136 Tabla 13 Proyección de los centros comerciales piloto
Teniendo en cuenta el ANEXO C. , se concluye que una regresión lineal no es la mejor manera
de pronosticar demandas futuras puesto que los estadísticos de prueba no son totalmente
confiables. Por lo tanto, la regresión usada es polinómica de grado 3, que se ajusta a los datos
históricos. Además, también se ajusta a lo estimado donde hay picos de alta demanda, pero también
existen periodos donde la demanda no es muy alta.
Gráfico 3 Función de distribución
Por lo tanto, la ecuación que explica los pronósticos de venta es la siguiente:
𝑌 = -16,875𝑥5 + 278,75𝑥4 – 1720,6𝑥3 +4936, 7x2-6535x+3238
Ecuación 1 Pronóstico de ventas
y = -16,875x5 + 278,75x4 - 1720,6x3 + 4936,7x2 - 6535x + 3238R² = 1
0
100
200
300
400
500
600
0 1 2 3 4 5 6 7
Ventas
Sin embargo, si se aplicase la ecuación de manera arbitraria, los valores resultantes no serían
lógicos puesto que habría valores negativos. Por esta razón se decide usar el método de pronóstico
suavización exponencial simple, el cual arroja los siguientes datos estimados para el primer año
de operación. Durante este primer año no se tiene proyectado la apertura de ningún centro
comercial en asocio con el desarrollador inmobiliario.
Mes Ventas
1 5
2 5
3 5
4 7
5 6
6 8
7 26
8 16
9 7
10 55
11 43
12 9
Tabla 14 Plan de ventas año 1
A pesar de que, en el primer año de operación de la afianzadora, no hay estipulado algún centro
comercial nuevo, el dato del año 2018 es mayor que el del 2017 puesto que no todas las pólizas se
renuevan anualmente, existen algunos casos en donde la renovación es semestral. Para los años
2018 y 2019, el desarrollador inmobiliario entrara a administrar dos nuevos centros comerciales
que se están construyendo actualmente, ambos en la zona Caribe de Colombia y cada uno con 86
locales comerciales (Tabla 15)
año ventas
1 192
2 278
3 364
4 370
5 380 Tabla 15 Plan de ventas para 5 años
Gráfico 4 Plan de ventas del proyecto
3.4.3 Tabulación de Datos de Fuentes Primarias.
Con el fin de establecer de manera directa si la oferta del nuevo servicio tendría buena aceptación,
se hizo una encuesta (ver ANEXO B) piloto a 20 propietarios de negocios en el centro comercial
de estudio, quienes tienen actualmente firmado un contrato de arrendamiento, para el diseño de
esta encuesta se utilizó una plataforma free por internet ‘SurveyMonkey’, la cual facilita al usuario
una formulario el cual atiende a las preguntas formuladas y una vez pasadas tres semanas tiempo
que establecimos para la recolección de la información la plataforma brinda la tabulación de los
datos la cual se encuentra en el ANEXO B. Dentro de los resultados obtenidos, los propietarios
manifestaron que el servicio prestado por sus actuales aseguradoras o afianzadoras, no es el mejor.
A continuación, se presenta algunas de las necesidades que los clientes potenciales detectaron:
• Servicio al cliente
Del total de las personas encuestadas solo el 7,49% manifestaron que el servicio que
actualmente reciben es de alta calidad. El 46% lo considera ni de alta ni de baja calidad,
simplemente contratan a la aseguradora/afianzadora como un requisito para poder operar.
Por lo que existe una oportunidad de que la afianzadora atraiga al 93% de los clientes debido
a los servicios de alta calidad que se propone prestar. Por otro lado, al evaluar la relación
0
50
100
150
200
250
300
350
400
1 2 3 4 5
Plan de ventas del proyecto
beneficio/costo el 68% de los propietarios consultados, indicaron que veían poco valor
agregado al pago que estaban realizando, por cosas tan sencillas como que las empresas no
les daban alertas cuando la póliza tenía una fecha próxima a vencerse
• Costo de la garantía
El 53% de los encuestados respondieron que, del canon de arrendamiento, pagaban un 5%
de prima a la empresa con la cual estaban trabajando. Este es un punto relevante, ya que
dentro de las propuestas iniciales de la afianzadora dentro del desarrollador inmobiliario
esta buscar que cada local comercial pueda aumentar su utilidad. Para esto se plantea que
el costo que deban pagar por prima debe ser menor al del mercado. Esto debido a que la
afianzadora, como nueva línea de negocio dentro del desarrollador inmobiliario, compartirá
infraestructura con este último, por lo cual el nivel de ingresos para poder subsistir no debe
ser el mismo como si se iniciara un negocio sin ninguna base.
• Trámites
En las ideas planteadas en la encuesta a los propietarios, la que tuvo mayor aceptación fue
la facilidad en los trámites. Un 60% de los encuestados, manifestaron que les gustaría que
se agilizaran los procedimientos de trámite en pro de disminuir los tiempos de emisión de
fianzas y así poder empezar a operar lo más pronto posible. Esta es una de las quejas
recurrentes que recibe el área de garantías en el desarrollador, ya que debido al volumen
tan numeroso de clientes que las aseguradoras tienen, el tiempo dispuesto para la emisión
de pólizas es dispendioso y demorado. Al existir una afianzadora al interior del
desarrollador inmobiliario, los documentos que deben entregar para la toma de un local son
los mismos para la emisión de la fianza, por lo que no deberán caer en re procesos de llevar
los mismos documentos a dos lugares distintos.
Como conclusión de la encuesta, se preguntó a los empresarios si estarían dispuestos a cambiar la
empresa que les emite la póliza. El 30,77% respondió que no es probable que cambie de empresa,
debido al historial que ya venían manejando y que no quieren caer en procesos adicionales a la
operación de cada local. Sin embargo, el 69,33% de los encuestados si dejaron abierta la posibilidad
de cambiar a la afianzadora dentro del desarrollador inmobiliario. En este sentido, la idea sería bien
acogida dentro de las empresas que ya están operando dentro de los centros comerciales.
Adicionalmente con los proyectos que se vienen a futuro, el desarrollador inmobiliario estará en la
capacidad de no solo ofrecer el local comercial, sino también la fianza que cubrirá el canon de
arrendamiento. En este sentido, puede darse el caso que todos los locales de los centros comerciales
futuros (que estén administrados por el desarrollador) pueden ser clientes de la afianzadora.
3.5 ANÁLISIS DE LA OFERTA
Un arrendatario tiene diversas opciones para poder asegurar el pronto pago de sus obligaciones
monetarias dentro del contrato (Canon de arrendamiento, cuotas de administración y servicios
públicos). Actualmente las aprobadas por el desarrollador inmobiliario son las siguientes:
TIPO DE FIANZA TOTAL
CDT 9
FIANZA 191
GARANTÍA BANCARIA 7
PÓLIZA 286
TOTAL GENERAL 493 Tabla 16 Tipos de Garantías de Cumplimiento
Gráfico 5 Tipos de Garantías de Cumplimiento
Tal como se observa la póliza de cumplimiento y la fianza son los mecanismos preferidos como
fuentes de cumplimiento. Sin embargo, el margen de diferencia entre pólizas (aseguradora) y
fianza (afianzadora) es bastante alto por lo que la fianza todavía tiene un largo camino por recorrer
para abarcar más porción de mercado
Por otro lado, existen diferentes empresas oferentes que cumplen con funciones similares al
producto ofrecido en el proyecto. Estos se presentan en la siguiente tabla:
EMPRESA CDT FIANZA GARANTÍA BANCARIA PÓLIZA TOTAL GENERAL
ALLIANZ SEGUROS S.A. 4 4
ASEGURADORA SOLIDARIA DE 13 13
COLOMBIA
BANCO DAVIVIENDA S.A 3 3
BANCO DE OCCIDENTE 2 2
BANCOLOMBIA S.A. 3 3
CHUBB SEGUROS COLOMBIA S.A 2 2
COMPAÑÍA DE SEGUROS BOLIVAR S.A. 10 10
EQUIDAD SEGUROS 83 83
ITAU CORPBANCA COLOMBIA 1 1
JMALUCELLI TRAVELERS SEGUROS 4 4
S.A.
LIBERTY SEGUROS S.A 25 25
MAPFRE SEGUROS DE COLOMBIA 47 47
MULTIPLIKA SAS 1 1
MUNDIAL DE SEGUROS S.A 23 23
NACIONAL DE SEGUROS S.A. 11 11
COMPAÑÍA DE SEGUROS GENERALES
OSPINAS & CIA S.A. 2 4 6
PROTECCIÓN INMOBILIARIA S.A. 191 3 194
PROTECSA
SEGUROS ALFA S.A 2 2
SEGUROS DEL ESTADO S..A. 12 12
SEGUROSGENERALES 47 47
SURAMERICANA S.A.
TOTAL GENERAL 9 191 7 286 493
Tabla 17 Empresas prestadoras de servicios de Garantías
Gráfico 6 Empresas prestadoras de servicios de Garantías
Tal cómo se observa en el Gráfico las fianzas son ofrecidas por una sola empresa. En este
segmento de mercado se evidencia un monopolio, ya que, al no existir más competidores,
Protección Inmobiliaria puede definir los precios de la fianza en el mercado. Sin embargo, de
manera global no es tanto así, ya que con la presencia de múltiples aseguradoras el precio de la
fianza no puede distar mucho del precio de la póliza.
3.5.1 Análisis de la competencia
Los principales competidores en el ramo de seguros de cumplimiento se pueden observar en la
Tabla 18, la cual evalúa las diez entidades que emiten más pólizas de cumplimiento, se puede
observar los ramos de seguros a los cuales están autorizados y el promedio de primas que cobran
anualmente.
Estas entidades competidoras cuentan con buena trayectoria en el mercado Colombiano, además
algunas tienen respaldo del sector reasegurador, lo que logra un buen posicionamiento en el
mercado.
Como se evidencia en la Tabla 18, la mayoría tiene una amplia gama de oferta de seguros, lo que
no los hace especializarse en una sola categoría, este es un factor importante a la hora de evaluarlos
SEGUROS DEL ESTADO S..A.
PROTECCIÓN INMOBILIARIA S.A.…
NACIONAL DE SEGUROS S.A. COMPAÑÍA…
MULTIPLIKA SAS PÓLIZA
LIBERTY SEGUROS S.A
ITAU CORPBANCA COLOMBIA
COMPAÑÍA DE SEGUROS BOLIVAR S.A.
GARANTÍA BANCARIA
FIANZA
CDT
BANCOLOMBIA S.A.
BANCO DAVIVIENDA S.A
ALLIANZ SEGUROS S.A.
0 50 100 150 200 250
como competencia, ya que no tienden a inclinarse por los seguros de cumplimiento si no que en su
mayoría son seguros de vida y automóvil.
Tabla 18. Principales competidores
PRINCIPALES
COMPETIDORES TIPO RAMOS
PROMEDIO
COBRO PRIMA
ASEGURADORA SOLIDARIA
DE COLOMBIA ASEGURADORA
Automóviles, Aviación ,Manejo, Montaje y Rotura de Maquinaria, Navegación y
Casco, Responsabilidad Civil, Riesgos Financieros, Todo Riesgo para
Contratistas, Transportes , Hogar, Cumplimiento, Crédito Comercial.
3,48%
COMPAÑÍA DE SEGUROS
BOLIVAR S.A.ASEGURADORA
Accidentes Personales, Colectivo de Vida, Vida Grupo, Educativo, Pensiones de
Jubilación, Salud, Vida Individual, Seguros Provisionales de Invalidez y
Sobrevivencia, Pensiones Ley 100, Riesgos Profesionales, Pensiones con
Conmutación Pensional, Automóviles, Aviación, Corriente Débil, Cumplimiento,
Incendio, Hogar, Lucro Cesante, Manejo, Montaje y Rotura de Maquinaria,
Navegación y Casco, Responsabilidad Civil, Minas y Petróleos, Semovientes,
Sustracción, Terremoto, Todo Riesgo para Contratistas, Transportes y Vidrios ,
Agrícolas, Accidentes Personales. Exequias, Soat.
3,69%
EQUIDAD SEGUROS ASEGURADORA
Incendio, SOAT, terremoto y anexos, Sustracción, Instalaciones y Equipo
Electrónico, Rotura de Vidrios, Rotura de maquinaria,Maquinaria y equipo
agrícola, Montaje todo riesgo, Todo Riesgo Contratista, Transporte de valores,
Transporte específico de mercancías, Transporte de mercancías, Lucro
Cesante, Familias Seguras, , Manejo Comercial, Manejo entidades financieras,
Manejo individual, Cumplimiento, Cumplimiento oficial, Póliza Judicial,
Responsabilidad Civil Extracontractual, Responsabilidad Civil Directores y
Administrativos, Seguro de crédito comercial, Arrendamiento, Responsabilidad
Civil Clínicas y Hospitales, Reemplazar por Responsabilidad Civil Profesional
clínicas/hospitales e instituciones privadas del sector sanidad, Responsabilidad
Civil Extracontractual entidades estatale
2,31%
LIBERTY SEGUROS S.A ASEGURADORA
Automóviles, Corriente Débil, Cumplimiento, Incendio, Lucro Cesante, Manejo,
Montaje y Rotura de Maquinaria, Multiriesgo Familiar, Multiriesgo Industrial,
Navegación, Responsabilidad Civil, Riesgos de Minas y Petróleos, Seguro
Obligatorio de Accidentes de Tránsito, Sustracción, Terremoto, Todo Riesgo
para Contratistas, Transportes, Vidrios, Accidentes Personales, Colectivo Vida,
Exequias, Salud, Vida Grupo, Agropecuario, Enfermedades de Alto Costo,
Desempleo, Crédito Comercial con restricciones de acuerdo con la Resolución
24 de 1990 de la Junta Monetaria, Accidentes Personales, Colectivo Vida,
Exequias, Salud, Vida Grupo, Vida Individual, Riesgos Laborales.
2,60%
MAPFRE SEGUROS DE
COLOMBIAASEGURADORA
Automóviles, Aviación, Corriente Débil, Cumplimiento, Incendio, Lucro Cesante,
Manejo, Montaje y Rotura de Maquinaria, Navegación, Responsabilidad Civil,
Minas, y Petróleos, Semovientes, Sustracción, Terremoto, Todo Riesgo para
Contratistas, Transporte, Vidrios, Accidentes Personales, Colectivo Vida,
Exequias, Salud, Vida Grupo, Grupo Educativo, Agrícola, Seguro de Daños
Corporales Causados a las personas en accidentes de tránsito SOAT.
2,47%
MUNDIAL DE SEGUROS S.A ASEGURADORA
Automóviles, Aviación, Cumplimiento, Responsabilidad Civil, SOAT, Accidentes
Personales, Colectivo Vida, Vida Grupo, Crédito Comercial y a la Exportación,
Corriente Débil, Lucro Cesante, Manejo, Montaje y Rotura de Maquinaría,
Semovientes, Todo Riesgo Contratistas, Transporte, Riesgos de Minas y
Petróleos, Navegación y Casco.
2,47%
NACIONAL DE SEGUROS S.A.
COMPAÑÍA DE SEGUROS
GENERALES
ASEGURADORA Cumplimiento y Responsabilidad Civil 2,44%
PROTECCIÓN INMOBILIARIA
S.A. PROTECSAAFIANZADORA Cumplimiento 2,05%
SEGUROS DEL ESTADO S..A. ASEGURADORA
Automóviles,Corriente Débil, Cumplimiento, Lucro Cesante, Manejo, Montaje y
Rotura de Maquinaria, Responsabilidad Civil, Seguro Obligatorio de Accidentes
de Transito, Sustracción, Terremoto, Todo Riesgo para Contratistas,
Transportes y Vidrios.
2,99%
SEGUROS GENERALES
SURAMERICANA S.A. ASEGURADORA
Incendio, Lucro Cesante por Incendio, Transportes, Automóviles, Sustracción
Manejo, Cumplimiento, Responsabilidad Civil, Vidrios Planos, Navegación Casco,
Seguro de Todo Riesgo Construcción, Maquinaria y Equipo de Contratistas,
Obras Civiles Terminadas, Equipo Electrónico, Rotura de Maquinaria, Todo
Riesgo Montajes, Lucro Cesante por Rotura de Maquinaria, Seguro del Hogar,
Seguros de Vida, de Grupo y Colectivo, Accidentes Personales, Salud,
Pensiones Ley 100, Seguros Previsionales y Riesgos Profesionales.
3,44%
Estos porcentajes luego serán relevantes para la determinación del precio para el presente proyecto.
3.6 DISEÑO DEL SERVICIO
Tal como un seguro de cumplimiento, las características básicas del servicio es proteger el
patrimonio de los grupos inversores propietarios de los centros comerciales, en caso de que algún
arrendatario o arrendatarios, no cumplan con el pago oportuno del canon de arrendamiento
mensual. Sin embargo, algunos atributos adicionales que incluye este servicio son:
Atributos del servicio
• Plataformas y sistemas de investigación del riesgo y de los estados financieros de cada
cliente
• Acompañamiento en cada proceso, desde los requerimientos de constitución hasta emisión
final del seguro y su posterior activación
• Recursos suficientes internos de la compañía para cubrir los incumplimientos de pago
• Menos tramites a la hora de adquirir una fianza
• Al tener contacto directo con futuros proyectos comerciales, los clientes que ya tengan
contratos con la afianzadora, no se les exigirá nuevamente la documentación que
inicialmente se les requirió para la emisión de anteriores fianzas
• Tiempos de respuesta agiles y precisos en la atención, prestación del servicio y emisión de
fianza
A continuación, se presenta la ficha técnica del servicio, donde se especifican los requisitos y
características del servicio que se quiere ofrecer.
Ficha Técnica del Servicio
Denominación del servicio Expedición de fianzas de cumplimiento
Descripción general
Se atenderán incumplimientos a contratos de arrendamiento o concesión por
parte del respecto al canon, IVA, administración y servicios públicos (según
las opciones de afianzamiento que se tomen)
Especificaciones
Requisitos del servicio
·Presentar principal documentación solicitada:
-Formulario de aceptación para consulta y reporte en centrales de riesgo
-Cámara de Comercio
-Rut
-Declaración de renta
-Estados financiero
-Extractos bancarios
-Cédula
·No poseer bajo puntaje por centrales de riesgo
·Tener capacidad de endeudamiento
Requisitos de personal
Se dispondrá de personal para atender cada requerimiento para llevar a cabo
el proceso de la emisión de fianzas:
Personal para captación de clientes nuevos
Personal para renovación de fianzas
Personal de Facturación
Personal de Investigación financiera y del riesgo
Personal de Inversión
Características de la presentación del servicio
Realizar seguimiento a:
- Renovación de Fianzas prestas a vencerse
- Monitoreo de estados financieros de clientes
- Cartera de los clientes
Entrega de Informes mensuales de estados de clientes afianzados
Tabla 19. Ficha Técnica del Servicio
3.7 CANALES DE COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO.
Existen varios canales de distribución, los cuales pueden involucran diferentes actores en la cadena
de operación, como se muestra en la Ilustración 4
El canal utilizado para la comercialización y distribución de las fianzas será de manera directa o
nivel cero, ya que no existe ningún intermediario en el proceso, toda la captación, comercialización
y distribución del producto lo hará la afianzadora.
Las actividades de comercialización se harán por medio telefónico, por correo electrónico y de
manera personal con cada cliente, las compras se habilitarán para estar disponible en línea y por
medio de recaudo bancario.
Ilustración 4 . Canales de Distribución. Fuente: http://blog.elinsignia.com/2017/06/11/trabajo-practico-
logistica-conflicto-de-canal-y-poder-del-canal/
3.7.1 Ventajas y desventajas de los canales empleados
Ventajas
• Al ser un canal sin intermediarios se tiene control casi total del canal, ya que
la prestación del servicio será de manera directa y personalizada, por lo tanto,
el cliente tendrá a su disposición de manera inmediata la emisión de la fianza.
• Se podrá tener control sobre el precio final e intervenir en la promoción del
negocio.
• Contacto directo con el cliente
• Sensibilidad inmediata a las reacciones del mercado
Desventajas
• No se podrá competir con el alcance geográfico y el volumen de negocio con un
canal que incluya dentro de su cadena intermediarios.
• EL negocio podría no abarcar todo el cliente, ya que su capacidad instalada no
daría alcance a todo el número de clientes.
3.7.2 Descripción operativa de la trayectoria de comercialización.
Para la distribución de las Fianzas a través del canal elegido se contará con personal de
comercialización, cuya función específica es hacer los contactos correspondientes con los
representantes de los centros comerciales y con cada uno de los clientes que tomen un local en
arriendo o concesión y que en su historial de riesgo crediticio tengan buena calificación, con el fin
de mantenerlos informados acerca de los beneficios y precios del producto, así como garantizarle
a los dueños o inversionistas de los centros comerciales el ingreso del dinero y bajo porcentaje en
morosidad de los arrendatarios o concesionarios. Además, se velará por la buena prestación del
servicio y la calidad del mismo.
4 ESTUDIO TÉCNICO
A continuación, se presentará el diseño del proceso y los recursos necesarios para el desarrollo
del sistema:
4.1 DISEÑO DEL PROCESO
En el proceso llevado a cabo por la afianzadora se deben tener en cuenta dos aspectos, el primero
cuando el cliente es nuevo, como se evidencia en el Diagrama 1. Flujo de procesos el proceso de
la expedición de la póliza conlleva una serie de pasos que requieren de más tiempo y personal, ya
que se debe realizar un análisis detallado de la situación financiera de cada cliente y el segundo es
el proceso de renovaciones de las fianzas, una vez el cliente ya tiene un contrato de fianza lo que
se debe realizar es un acompañamiento para tener en cuenta las fechas de vencimiento, cambio en
los valores a afianzar y si da lugar a alguna tipo de actualización en la documentación presentada.
En el Diagrama 1. Flujo de procesos se observan el flujo de las dos actividades que llevaría a cabo
la afianzadora para la expedición de las garantías de cumplimiento.
Proceso 1. Cliente Nuevo
Cuando un cliente por primera vez va a adquirir una fianza deberá presentar siguientes los
requisitos:
1. Contrato de arrendamiento o concesión
2. Formulario de vinculación debidamente diligenciado
3. Documentos de representación legal y soporte financiero
Una vez el cliente ha presentado la documentación completa y el área de investigación de riesgo
ha aprobado el resultado de la documentación y consulta en centrales de riesgo, se emitirá una
factura, la cual, al momento de ser recaudada, será el último paso para la emisión de la fianza.
Proceso 2. Renovación de Fianza
Cuando el cliente ya tiene un contrato de fianza, para adquirir o renovar la garantía debe actualizar
documentos de representación legal y soporte financiero de ser requerido, luego de este proceso se
emitirá factura para una posterior renovación de la fianza.
Inicio
¿Es cliente nuevo?
Recepción de documentos
Actualización de documentos
Fin
NoSí
¿Los documentos están completos?
¿Los documentos están completos?
Evaluación financiera y de
riesgo
Sí
No
¿Cumple con los requisitos?
Expedición de factura para pago
Pago de prima
Sí
Evaluar alternativas
Sí
No
No
Diagrama 1. Flujo de procesos
4.2 RECURSOS NECESARIOS
4.2.1 Suscripción de plataformas de investigación del riesgo
Se tendrá suscripción con tres plataformas que servirán para realizar investigación financiera y de
riesgo de los clientes, estas plataformas son:
✓ Informa Colombia: Suministra Información Comercial, Financiera y de Marketing de
empresas y empresarios
✓ Thomson Routers : Se especializa en investigación de listas inhibitorias, lavado de
activos y financiación del terrorismo en base de datos de todo el mundo de empresas y
personas naturales.
✓ TransUnion: Analiza los estados crediticios de personas naturales y jurídicas, al ser
una central de riesgo permite realizar reporte de compartimientos financieros.
De acuerdo a la caracterización internacional de las calificadoras de riesgo, el riesgo se clasifica
en las siguientes categorías:
Calificación Características
AAA Calificación más alta u óptima. Conocida como mejor grado de inversión.
AA+ AA AA-
Emisiones de muy alta calidad crediticia. Los factores protección son muy fuertes. El riesgo es modesto. Alta calidad de crédito. Los factores de protección ante los inversionistas son muy fuertes.
A+ A A-
Emisiones con buena calidad crediticia. Los factores de protección son adecuados. Sin embargo en periodos de bajas en la actividad económica los riesgos son mayores y muy variables. Riesgo conservador.
BBB+ BBB BBB-
Los factores de protección son inferiores al promedio, no obstante, se consideran suficientes para una inversión prudente. Existe una variabilidad considerable de riesgo.
BB+ BB BB-
Emisiones situadas por debajo del grado de inversión. Los inversionistas que tengan estos portafolios son conscientes de las condiciones económicas, políticas y ciclos que pueden afectar la capacidad de pago
B+ B B-
Emisiones por debajo del grado de inversión. Existe riesgo de que no pueden cumplir las obligaciones. Los factores de protección financiera fluctúan ampliamente en los ciclos económicos.
CCC Emisiones situadas muy por debajo del grado de inversión. Se caracterizan por tener alto riesgo en su pago oportuno. Los factores de protección son escasos
DD Las emisiones de esta categoría se encuentran en incumplimiento de algún pago u obligación. Tasas de retorno son altas dada la relación riesgo-beneficio.
EE Sin suficiente información para calificar. Tabla 20 Calificación del riesgo
De acuerdo a la información de la Tabla 20, como política la afianzadora nunca emitirá garantías
para cubrir a aquellos clientes que tengan una calificación menor a B-. Este puede ser el caso de
negocios nuevos o de Start ups. De todas maneras, cada caso será evaluado, teniendo en cuenta el
flujo de ingresos que cada clientes espera obtener y también del reconocimiento de marca de los
productos que se van a ofrecer.
4.2.2 ERP
Se hará un desarrollo de un ERP, el cual tendrá las siguientes especificaciones:
✓ Almacenamiento de información de todos los contratos de fianza con cada cliente
✓ Realización de la facturación
✓ Control y registro de renovaciones
✓ Emisión de cada fianza
✓ Emisión de informes
✓ Capaz de soportar mínimo 380 registros de clientes
4.2.3 Personal
Las aéreas que conformaran la afianzadora, se pueden evidenciar en el Organigrama presentado a
continuación:
Ilustración 5 Organigrama
Como se evidencia en la Ilustración 5 el Organigrama de la afianzadora estaría conformada por
una dirección general y financiera quien estaría a la cabeza del control de las áreas gestión del
riesgo, gestión de renovaciones y gestión comercial, se plantean estas cuatro áreas, ya que se son
DIRECCION GENERAL Y
FINANCIERO
ANALISTA DE INVESTIGACION
DEL RIESGO
ANALISTA DE RENOVACIONES
GESTIÓN COMERCIAL
ANALISTA CONTABLE
los actores más importantes para el desarrollo de la gestión de la afianzadora, con forme el volumen
de los procesos aumente se agregarían áreas como gestión administrativa , gestión documental,
área jurídica , área contable y de tesorería y demás áreas que se vean necesarias para el buen
desarrollo y prestación del servicio.
Para poder cumplir con las promesas a los clientes es necesario contar con un personal adecuado
con los conocimientos y experiencia necesaria para cada cargo. En la Tabla 21 se evidencian los
requerimientos básicos de las personas a ocupar los cargos son:
CARGO PERFIL
Director General y
Financiero
Profesional en finanzas, con experiencia y conocimientos en la
banca de inversión o bolsa de valores.
Analista de
Investigación del
riesgo
Tecnólogo en gestión administrativa, con conocimientos básicos
de bases de datos y que preferiblemente haya tenido que
desempeñar funciones de archivo.
Analista Contable Profesional en Contaduría Pública, con conocimiento en
software contable preferiblemente World Office. Debe tener
experiencia mínima de dos años laborando en el sector
financiero.
Ejecutivo comercial Profesional, con experiencia comercial mínimo de 6 meses en el
sector asegurador o en servicios intangibles. Debe ser proactivo
y ser capaz de entablar relaciones personales fácilmente
Analista de
renovaciones
Tecnólogo o profesional en carreras administrativas o ingeniería
con experiencia de un año en manejo de bases de datos. Debe
ser ágil y asertivo para dar respuestas a los clientes
Tabla 21. Perfil de personal para cargos requeridos por la afianzadora
Para poder determinar las necesidades de personal, es necesario estimar el esfuerzo incurrido en
cada uno de los procesos de la afianzadora. Esta estimación puede hacerse en términos de tiempo
incurrido por labor y poder así concluir cuanto tiempo demanda un cliente, para luego determinar
el tiempo total según el plan de ventas. Sin embargo, hay divisiones básicas de trabajo que deben
hacerse para que no se mezclen tareas que no están del todo relacionadas y poder así mitigar el
riesgo de errores humanos. La división propuesta de labores es la siguiente:
4.2.3.1 EVALUACIÓN DE RIESGO
Serán las personas encargadas de recibir toda la documentación, tanto de clientes nuevos como de
renovaciones, y que evaluarán si la documentación presentada coincide con el contrato firmado
con el desarrollador. Además, tendrán como función buscar la información de riesgo en las
plataformas contratadas por la empresa, con el fin de poder emitir un concepto de aprobación o
negación de la garantía solicitada. Para poder cumplir con el objetivo de este cargo, deberán
cumplirse ciertas actividades básicas. En la Tabla 22, se agrupa a grandes rasgos las tareas de este
proceso, y el tiempo estimado que se tardaría cada actividad por cliente:
Actividad Tiempo (minutos)
Revisión documentación presentada 60
Revisión cliente en plataformas de
investigación del riesgo
120
Análisis de los datos obtenidos 180
Decisión 20
Total 380
Tabla 22. Tiempo por proceso
Al tener establecido cuanto es el tiempo dedicado a esta labor, se puede determinar cuántas
personas son necesarias para suplir esta necesidad. Tomando como base que una persona labora 8
horas diarias, y que en promedio por año hay 245 días laborables, la capacidad máxima por persona
en horas durante un año es de 1960 horas/ años, es decir 117.600 minutos/año. Debido a que este
proceso se realiza una sola vez por año por cliente, las necesidades de hora hombre se obtendrán
al multiplicar el pronóstico de ventas del proyecto por las estimaciones de tiempo previamente
establecidas.
EVALUACIÓN DE RIESGO
Año
Plan de
ventas Tiempo por cliente (minutos)
Tiempo total
(minutos)
1 192 380 72960
2 278 380 105640
3 364 380 138320
4 370 380 140600
5 380 380 144400
Tabla 23. Tiempo empleado para la evaluación del riesgo
Para calcular el número de personas necesarias y así poder cumplir con los requerimientos del
proceso, basta con dividir tiempo requerido en cada año entre la capacidad anual de
minutos/hombre. En este sentido, el número de personas necesarias por año se observa en la Tabla
25. Tiempo requerido para el proceso de renovación:
EVALUACIÓN DE RIESGO
Año
Plan de
ventas Tiempo por cliente (minutos) Tiempo total (minutos) Personal Ajuste
1 192 380 72960 0,62041 1
2 278 380 105640 0,89830 1
3 364 380 138320 1,17619 2
4 370 380 140600 1,19558 2
5 380 380 144400 1,22789 2
Tabla 24. Personal requerido para el proceso de Evolución del riego
Si bien es cierto que, al hacer el cálculo de personal, no existen valores de tipo entero, el número
de personas se aproxima al entero mayor ya que no se tiene pensado hacer uso de subcontratación
para cubrir el trabajo en caso de que la capacidad de trabajo de una persona no sea lo suficiente.
4.2.3.2 RENOVACIONES
Sera el área encargada de hacer un seguimiento a los clientes, debido a que dentro de las principales
quejas de los clientes es la poca relación que tenían con sus aseguradoras/afianzadoras. Por esta
razón las personas dedicadas a renovaciones tendrán como funciones dar respuesta a las PQRS,
todas las actividades que sean necesarias para hacer un correcto seguimiento al cliente como por
ejemplo emitir alertas a los clientes cuando las fechas de renovar la fianza este por cumplirse y el
envío de propuestas a aquellos clientes quienes ya tengan un contrato firmado y quieran adquirir
otro en un nuevo centro comercial. En la Tabla 25. Tiempo requerido para el proceso de
renovación se puede evidenciar el tiempo estimado para realizar las actividades de seguimiento en
el área de renovaciones.
Actividad Tiempo (minutos)
Seguimiento al cliente (carta) 10
Seguimiento al cliente (correos) 5
Seguimiento al cliente (llamadas) 7
Seguimiento al cliente (alertas de fecha) 18
Desarrollo y Envió de propuestas 120
Respuesta de PQRS ( 3 días hábiles) 40 minutos por día, es decir 120 minutos por
cliente
Total 280
Tabla 25. Tiempo requerido para el proceso de renovación
Para el caso de los seguimientos al cliente se plantean que sean dos por año, ya que muchos de los
clientes actuales no logran su renovación de póliza con un solo seguimiento, a algunos es necesario
presionarlos varias veces para que logren su renovación.
Por otro lado, con el volumen actual de clientes se reciben en promedio 4 PQRS al día, es decir
que al año se pueden recibir en promedio 1470. Este número, deberá crecer debido a que el
pronóstico de ventas no se mantiene estático, aumenta. Por lo anterior el nivel de PQRS esperado
en cada año es de:
Año Ventas PQRS
0 136 1470
1 192 2075
2 278 3005
3 364 3934
4 370 3999
5 380 4107
Tabla 26. Cantidad de PQR atendidos en 5 años
Por lo tanto, para una capacidad instalada 117.600 minutos/año por empleado, los requerimientos
de personal son:
RENOVACIONES
Año Plan de ventas Tiempo total (minutos) Personal Ajuste
1 192 287435 2,44418 3
2 278 416182 3,53897 4
3 364 544929 4,63375 5
4 370 553912 4,71013 5
5 380 568882 4,83743 5
Tabla 27. Requerimiento de personal
4.2.3.3 GESTIÓN FINANCIERA
Como en cualquier empresa, se necesita personal para que cumpla las funciones de apoyo
financiero. Como parte fundamental están las funciones relacionadas a cuidar el flujo de caja de la
afianzadora. Ese control está basado en poder facturar las ventas y una adecuada gestión de la
cartera. Además, la parte financiera debe ser la encargada de emitir la fianza. En la Tabla 28
Requerimiento de personal para gestión financiera se encuentra contemplados los tiempos estimados
de cada tarea.
Añ
o Plan de ventas Tiempo facturación Control cartera Expedir fianza Total Personal Ajuste
1 192 24 24 5 10176 0,08653 1
2 278 24 24 5 14734 0,12529 1
3 364 24 24 5 19292 0,16405 1
4 370 24 24 5 19610 0,16675 1
5 380 24 24 5 20140 0,17126 1
Tabla 28 Requerimiento de personal para gestión financiera
Por otro lado, es necesario contar con dos personas adicionales. Una persona encargada del manejo
contable y tributario. La otra persona encargada de cuidar los fondos de operación en donde se
depositó el dinero que será garantía en caso de algún incumplimiento.
4.2.3.4 GESTIÓN COMERCIAL
La gestión comercial es la labor más importante de la afianzadora puesto que es la encargada de
generar los ingresos. La estimación de tiempos y actividades que el comercial desarrolla se
encuentra en la Tabla 29. Duración de actividades para el proceso de gestión comercial :
Actividad Frecuencia Duración unitaria Duración total
Visitas 2 veces al año 120 240
Envió y desarrollo de propuestas 1 360 360
Llamadas 2 al mes por cliente 10 240
Total 840
Tabla 29. Duración de actividades para el proceso de gestión comercial
Por lo que el personal de ventas necesario es:
VENTAS
Año Plan de Ventas Tiempo total (minutos) Personal Ajuste
1 192 161280 1,37143 2
2 278 233520 1,98571 2
3 364 305760 2,60000 3
4 370 310800 2,64286 3
5 380 319200 2,71429 3
Tabla 30. Requerimiento de personal para proceso de gestión comercial
En total el personal requerido por año es:
Año Número de trabajadores
1 8
2 9
3 12
4 12
5 12
Tabla 31 Número de trabajadores totales por año
4.2.4 Puesto de trabajo y espacio total de la oficina
Debido a que la labor de las personas que trabajan en la afianzadora, son tareas de “oficina”, el
puesto de trabajo donde se desarrollen las actividades debe contar unos recursos básicos para
todas las personas, estos recursos por puesto de trabajo son:
• 1 Escritorio
• 1 Silla
• 1 Portátil
• 1Soporte para portátil
• 1 Teclado
• 1 Mouse
• 1 Diadema
• 1 Licencia de Telefonía
• Energía e internet
De acuerdo con la norma ISO 9241 de 1999, Requisitos ergonómicos para trabajos de oficina con
pantallas de visualización de Datos, por trabajador debe haber 2 m2 de espacio libre. Esta superficie
comprende el espacio ocupado por el escritorio, la silla y un espacio libre para que la persona puede
levantarse de su sitio de trabajo. Esta norma también especifica los siguientes requerimientos:
1. La altura de la mesa con respecto al suelo debe ser de 68 centímetros
2. La silla debe tener un ancho mínimo de 38 cm y máximo de 42
3. Las dimensiones del escritorio deben ser de 160 cm x 80 cm
Tomando como referencia el doucmento escrito por Pedro Mondelo, “Ergonomía 3 : Diseño de
puestos de trabajo” ( (Mondelo, Gregori, Blasco, & Pedro, 1999) el dimensionamiento del puesto
de trabajo se relación en la Ilustración 6
Ilustración 6 Dimensionamiento del puesto de trabajo. Tomado de Ergonomía 3 : Diseño de puestos de trabajo. (Mondelo,
Gregori, Blasco, & Pedro, 1999)
De acuerdo a los requerimientos de cada puesto de trabajo, la disposición básica de estos se
aprecian en la Ilustración 7
Ilustración 7 Disposición del puesto de trabajo. Tomado de Ergonomía 3 : Diseño de puestos de trabajo. (Mondelo, Gregori,
Blasco, & Pedro, 1999)
A partir de lo anterior, el número de puestos de trabajo y el área requerida de la oficina por año
será:
Año Personal Puestos de trabajo Espacio oficina (m2)
1 8 8 24
2 9 9 24
3 12 12 24
4 12 12 24
5 12 12 24
Tabla 32. Puestos de trabajo y área requerida
Con el fin de poder establecer cuál debería ser la ubicación óptima para la ubicación de la oficina,
se aplica el método de ponderación de factores, entre dos ubicaciones estratégicas: Cerca de la zona
financiera de la calle 72 en Bogotá, debido a la cercanía con muchas entidades financieras y porque
actualmente es un cluster de empresas de seguros. La segunda ubicación es en los alrededores del
World Trade Center en la Calle 100, ya que dos de los proveedores más importantes de plataformas
de investigación del riesgo están ubicados en la zona norte (TransUnion está ubicado en la Calle
100 con séptima y Thomson Reuters está ubicado en la calle 115 con 11).
Los factores que se tuvieron en cuenta para la ubicación de la empresa son: Costo del arriendo,
estrato de la zona, seguridad y accesibilidad a la oficina
Factor Ponderación Calificación Ponderación
World trade Center Zona Financiera World trade Center Zona Financiera
Costo Arriendo 40% 4 5 1,6 2
Estrato 38% 4 5 1,52 1,9
Seguridad 12% 3 3 0,36 0,36
Vías de acceso 10% 4 4 0,4 0,4
Suma 1 15 17 3,88 4,66
Tabla 33 Localización Ponderación de factores
Por la Tabla 33, se evidencia que la mejor opción es la cercana a la zona financiera. Sin embargo,
en la oficina donde opera el desarrollador inmobiliario hay un espacio libre que va a ser usado para
la operación de la afianzadora.
En la Ilustración 8. Plano de Oficina se puede evidenciar el plano de la oficina, el cual constara de 10
puestos de trabajo, una sala de juntas y un baño. El espacio total de la oficina ser 89.24 metros
cuadrados. La oficina se encuentra ubicada en la calle 79B # 7-15 en el barrio el Nogal, el cual está
influenciando por ser un sector de ubicación de varios desarrolladores y gestores inmobiliarios.
Esta oficina está ubicada muy cerca al edificio del principal del desarrollador inmobiliario y hace
parte de los activos de esta empresa.
Ilustración 8. Plano de Oficina
5 ESTUDIO LEGAL
No. TIPO DE
DOCUMENTO NÚMERO DE LA COMUNICACIÓN
FECHA DE EMISIÓN
EMITIDO POR: DESCRIPCIÓN - EPÍGRAFE DEL
DOCUMENTO ESTADO
DÍA MES AÑO
1 Comunicado de prensa
58 6 Octubre 2016 Superintendencia
Financiera
Superfinanciera recuerda que las sociedades afianzadoras, es decir,
aquellas encargadas de vender garantías o fianzas, no están
sometidas a su vigilancia y control. Una fianza es una garantía regulada
por el Código Civil en la que se garantiza el pago de obligaciones
ajenas a cambio de una remuneración
Vigente
2 Concepto 2006004784-002 23 Febrero 2006 Superintendencia
Financiera
No puede calificarse la actividad desplegada por las sociedades de
afianzamiento inmobiliario, consistente en otorgar fianzas, como
actividad aseguradora ilegal
Vigente
3 Código civil TITULO XXXV 20 Agosto 2013 Senado de la Republica
Se establecen los lineamientos generales de las fianzas. Entre los cuales está que la fianza debe ser siempre por escrito, tiene 3 partes involucradas ( Fiador, beneficiario,
afianzado)
Vigente
4 Ley 1581 17 Octubre 2012 Senado de la Republica Por la cual se dictan disposiciones
generales para la protección de datos personales
Vigente
Tabla 34 Normograma sobre el servicio
Tal como se evidencia en el nomograma legal (Tabla 34) las limitaciones para la implementación de la afianzadora son mínimas, ya que
a diferencia de las aseguradoras, las sociedades afianzadoras no tienen que cumplir con regulaciones específicas de solvencia y de tipo
de constitución legal. La regulación existente es laxa con respecto a este tipo de sociedades por lo cual el margen de maniobra es más
amplio que el de una aseguradora
6 ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO
Con el fin de poder determinar la viabilidad de la afianzadora en el desarrollador inmobiliario se
estiman los siguientes datos:
6.1 INGRESOS
Para estimar el porcentaje cobrado por cada fianza, se tendrá en cuenta el análisis de precios de
los competidores directos, puesto que se busca establecer un precio que este por debajo de los
oferentes del sector.
6.1.1 Análisis de Precios
El precio para cada local comercial depende de las condiciones específicas de cada caso. Por
ejemplo, del estudio de riesgos que se haga y el nivel de riesgo en que se encuentre el propietario
del negocio. A manera de presentación en el documento se presentan la cantidad de fianzas y/o
pólizas adquiridas en un rango de precios. (Tabla 35)
RANGOS DE COSTO GARANTÍA CUENTA DE COSTO GARANTÍA
0-999999 24
1000000-1999999 45
2000000-2999999 33
3000000-3999999 29
4000000-4999999 27
5000000-5999999 4
6000000-6999999 9
7000000-7999999 7
8000000-8999999 4
9000000-9999999 1
10000000-10999999 2
11000000-11999999 1
12000000-12999999 1
13000000-13999999 2
14000000-14999999 2
16000000-16999999 1
18000000-18999999 1
24000000-24999999 1
Total general 194 Tabla 35 Cantidades y Rango de precios
En la Tabla 36, se establece el costo promedio cobrado por las entidades que emiten las garantías, según el
rango del monto asegurado.
MONTO ASEGURADO PROMEDIO DE COSTO GARANTÍA
0-99999999 $2.035.290
100000000-199999999 $3.758.237
200000000-299999999 $6.784.854
300000000-399999999 $8.511.490
400000000-499999999 $12.546.031
500000000-599999999 $12.404.703
600000000-699999999 $16.445.898
1000000000- 1099999999 $13.876.621
Total general $3.678.734,13
Tabla 36 Promedio de costos de la garantía
Evaluando el promedio de cada rango, se concluye que el sector asegurador cobra por concepto de
prima aproximadamente un 3% del monto asegurado.
6.1.2 Determinación del precio.
Tal como está planteado el modelo de negocio, lo ingresos percibidos por la afianzadora es un
porcentaje del canon de arrendamiento que cada local con el que se tenga firmado el contrato debe
pagar al grupo inversor propietario del centro comercial. Debido a que la ventaja competitiva que
se planteó para poder penetrar en el mercado es el bajo precio, de acuerdo a los estudios
previamente realizados, específicamente en la Tabla 18, se estipula que el porcentaje a cobrar sea
del 2% del canon de arrendamiento anual que cada local debe cancelar. Cabe recalcar que el valor
del arriendo ya incluye los costos de servicios públicos en los que cada local incurre.
Para calcular el costo del arrendamiento, se estipula un valor base que se cobra por metro cuadrado
a cada local, en este caso ese costo es de $66.807 por metro cuadrado por mes. En la Tabla 37 se
discrimina el nivel de ingresos percibidos por la afianzadora en el horizonte de planeación del
producto:
Año Pólizas renovadas M2 Costo por m2 Canon anual Ingreso por garantía
1 192 37374 $ 66.807 $ 29.962.330.231 $ 599.246.605
2 278 54115 $ 66.807 $ 43.382.957.313 $ 867.659.146
3 364 70856 $ 66.807 $ 56.803.584.396 $ 1.136.071.688
4 370 72024 $ 66.807 $ 57.739.907.216 $ 1.154.798.144
5 380 73970 $ 66.807 $ 59.300.445.249 $ 1.186.008.905 Tabla 37 Ingresos por año
En la Tabla 37 se observa el plan de ventas para cada año planeado. En la columna M2, se identifican
el número de metros cuadrados que corresponden a las renovaciones de las fianzas de los locales.
El canon anual es el valor que recibe el inversor dueño del centro comercial por concepto de
arrendamiento y lo ingresos netos percibidos por el proyecto están en la columna Ingreso por
garantía, que equivale al 2% del canon anual.
Sin embargo, estos ingresos están sujetos a incrementos de índices de precios al consumidor, por
lo cual es necesario hacer estos ajustes en los ingresos. Según cifras del Banco de la Republica,
este incremento en promedio durante los últimos 3 años ha sido del 4,3%; por lo cual esta será la
tasa de incremento anual usada para este proyecto. Siendo así, en la Tabla 38 se presentan los
ingresos percibidos por el proyecto
Pólizas renovadas M2 Costo por m2 Canon anual Ingreso por garantía
192 37374 $ 66.807 $ 29.962.330.231 $ 599.246.605
278 54115 $ 69.679 $ 45.248.424.478 $ 904.968.490
364 70856 $ 72.676 $ 61.793.722.482 $ 1.235.874.450
370 72024 $ 75.801 $ 65.513.229.239 $ 1.310.264.585
380 73970 $ 79.060 $ 70.177.062.909 $ 1.403.541.258 Tabla 38 Nivel de ingresos aplicando el IPC
6.2 COSTOS DEL PROYECTO
Para poder operar, el proyecto tendrá que incurrir en los siguientes costos
6.2.1 Nómina
a) Para el área de evaluación de riesgo el salario básico se detalla en la Tabla 39 :
COMPLETO
SALARIO $ 781.242
AUXILIO TRANSPORTE 11,69% $ 91.327
SALUD 8,50% $ 66.406
PENSIÓN 12% $ 93.749
ARL 0,52% $ 4.062
PARAFISCALES 9% $ 70.312
PRIMA 8,33% $ 65.077
CESANTÍAS 8,33% $ 65.077
INTERESES 12% $ 7.809
VACACIONES 4,17% $ 32.578
TOTAL 69% $ 1.277.640
Tabla 39 Liquidación Nomina área evaluación riesgo
De acuerdo a las personas requeridas por año para esta área, el costo por año será (Tabla 40)
Año Salario Mensual Personas Total año
1 $ 1.277.640 1 $ 15.331.681
2 $ 1.332.579 1 $ 15.990.943
3 $ 1.389.879 2 $ 33.357.107
4 $ 1.449.644 2 $ 34.791.462
5 $ 1.511.979 2 $ 36.287.495 Tabla 40 Costo anual nomina evaluación del riesgo
b) Para el área de Renovaciones, el salario básico es (Tabla 41)
COMPLETO
SALARIO $ 781.242
AUXILIO TRANSPORTE 11,69% $ 91.327
SALUD 8,50% $ 66.406
PENSIÓN 12% $ 93.749
ARL 0,52% $ 4.062
PARAFISCALES 9% $ 70.312
PRIMA 8,33% $ 65.077
CESANTÍAS 8,33% $ 65.077
INTERESES 12% $ 7.809
VACACIONES 4,17% $ 32.578
TOTAL 69% $ 1.277.640
Tabla 41 Liquidación Nomina renovaciones
De acuerdo a las personas requeridas por año para esta área, el costo por año será (Tabla 42)
Año Salario Mensual Personas Total año
1 $ 1.277.640 3 $ 45.995.042
2 $ 1.332.579 4 $ 63.963.771
3 $ 1.389.879 5 $ 83.392.767
4 $ 1.449.644 5 $ 86.978.655
5 $ 1.511.979 5 $ 90.718.738 Tabla 42 Costo anual nomina renovaciones
c) Para el área de Comercial, el salario básico es (Tabla 43)
COMPLETO
SALARIO $ 1.500.000
AUXILIO TRANSPORTE 11,69% $ 91.327
SALUD 8,50% $ 66.406
PENSIÓN 12% $ 93.749
ARL 0,52% $ 4.062
PARAFISCALES 9% $ 70.312
PRIMA 8,33% $ 65.077
CESANTÍAS 8,33% $ 65.077
INTERESES 12% $ 7.809
VACACIONES 4,17% $ 32.578
TOTAL 69% $ 1.996.398
Tabla 43 Liquidación Nomina comercial
De acuerdo a las personas requeridas por año para esta área, el costo por año será (Tabla 44)
Año Salario Mensual Personas Total año
1 $ 1.996.398 2 $ 47.913.553
2 $ 2.082.243 2 $ 49.973.836
3 $ 2.171.780 3 $ 78.184.066
4 $ 2.265.166 3 $ 81.545.981
5 $ 2.362.568 3 $ 85.052.458 Tabla 44 Costo anual nomina comercial
d) Para el área financiera, se tienen predispuestos dos plazas. En primer lugar el costo de la
contadora y tesorera es (Tabla 45):
COMPLETO
SALARIO $ 1.500.000
AUXILIO TRANSPORTE 11,69% $ 91.327
SALUD 8,50% $ 66.406
PENSIÓN 12% $ 93.749
ARL 0,52% $ 4.062
PARAFISCALES 9% $ 70.312
PRIMA 8,33% $ 65.077
CESANTÍAS 8,33% $ 65.077
INTERESES 12% $ 7.809
VACACIONES 4,17% $ 32.578
TOTAL 69% $ 1.996.398
Tabla 45 Liquidación nomina Contadora
Y el costo por año del horizonte de planeación de esta persona es (Tabla 46):
Año Salario Mensual Personas Total año
1 $ 1.996.398 1 $ 23.956.777
2 $ 2.082.243 1 $ 24.986.918
3 $ 2.171.780 1 $ 26.061.355
4 $ 2.265.166 1 $ 27.181.994
5 $ 2.362.568 1 $ 28.350.819 Tabla 46 Costo anual nomina contadora
Por otro lado para la posición de director y encargado del manejo de los recursos, la liquidación de
nómina es la siguiente (Tabla 47):
COMPLETO
SALARIO $ 3.000.000
AUXILIO
TRANSPORTE
11,69% $ 91.327
SALUD 8,50% $ 66.406
PENSIÓN 12% $ 93.749
ARL 0,52% $ 4.062
PARAFISCALES 9% $ 70.312
PRIMA 8,33% $ 65.077
CESANTÍAS 8,33% $ 65.077
INTERESES 12% $ 7.809
VACACIONES 4,17% $ 32.578
TOTAL 69% $ 3.496.398
Tabla 47 Liquidación nomina director
Y el costo por año de esta persona es (Tabla 48):
Año Salario Mensual Personas Total año
1 $ 3.496.398 1 $ 41.956.777
2 $ 3.646.743 1 $ 43.760.918
3 $ 3.803.553 1 $ 45.642.637
4 $ 3.967.106 1 $ 47.605.271
5 $ 4.137.691 1 $ 49.652.297 Tabla 48 Costo anual nomina director
Por lo tanto el costo de nómina del área financiera es (Tabla 49):
Año Salario Mensual Personas Total año
1 $ 5.492.796 $ 2 $ 65.913.553
2 $ 5.728.986 $ 2 $ 68.747.836
3 $ 5.975.333 $ 2 $ 71.703.993
4 $ 6.232.272 $ 2 $ 74.787.264
5 $ 6.500.260 $ 2 $ 78.003.117 Tabla 49 Costo anual nomina Financiera
COSTO TOTAL DE NOMINA
Al sumar los salarios de todas las personas integrantes de la afianzadora por año, se obtiene el costo
de nómina de todo el proyecto, tal como se establece en la Tabla 50
Año Salario Mensual Personas Total año
1 $ 10.044.474 8 $ 175.153.828
2 $ 10.476.387 9 $ 198.676.385
3 $ 10.926.871 12 $ 266.637.932
4 $ 11.396.727 12 $ 278.103.363
5 $ 11.886.786 12 $ 290.061.808 Tabla 50 Costo total de nómina anual
6.2.2 Costo del puesto de trabajo
De acuerdo a las necesidades de cada puesto de trabajo, hay algunos costos que son fijos y que se
hace una única vez. En la Tabla 51 se detallan estos costos:
COSTOS REALES
Dotación trabajador Costo por puesto Periodicidad
Puesto de Trabajo $ 700.000 única vez
Silla $ 380.000 única vez
Soporte para Portátil $ 30.000 única vez
Teclado $ 30.000 única vez
Mouse $ 30.000 única vez
Diadema $ 80.000 única vez
Total Costos $ 1.250.000 Tabla 51 Costos por puesto de trabajo
De acuerdo a las necesidades de personal, los costos fijos por puesto de trabajo por año serán (Tabla
52):
Añ
o Costo por puesto
Puestos de
trabajo Inversión nueva Costo
1 $ 1.250.000 8 8 $ 10.000.000
2 $ 1.250.000 9 1 $ 1.250.000
3 $ 1.250.000 12 3 $ 3.750.000
4 $ 1.250.000 12 0 $ -
5 $ 1.250.000 12 0 $ -
Total Costos $ 15.000.000
Tabla 52 Costo total de puestos de trabajo
Para la inversión de computadores es un caso distinto, puesto que se establecerá un acuerdo con
una empresa proveedora de arrendamiento de equipo de computación. Esta empresa proveedora
cobra un valor mensual por equipos arrendados. El detalle anual de los costos de este rubro es
$85.000 por equipo, sin embargo hay que tener en cuenta el incremento por IPC tal como se detalla
en la Tabla 53
Año Costo mensual computador Puestos de trabajo Costo anual
1 $ 85.000 8 $ 8.160.000
2 $ 88.655 9 $ 9.574.740
3 $ 92.467 12 $ 13.315.272
4 $ 96.443 12 $ 13.887.828
5 $ 100.590 12 $ 14.485.005
Total costos $ 59.422.845
Tabla 53 Costo Arrendamiento computadores
6.2.3 Arrendamiento oficina
La oficina estará ubicada en el sector de la Porciúncula debido a la cercanía con el desarrollador
inmobiliario con el que se tiene alianza y al sector financiero. Esta oficina tendrá un espacio de
89.24 metros cuadrados. Debido a que las oficinas ofrecidas en este sector en su mayoría
sobrepasan los 100 metros cuadrados y hay pocas opciones de encontrar locales más pequeños se
tomó la opción que abarcaba el espacio necesario para todo el proyecto. El costo del arriendo,
incluyendo el incremento del IPC será (Tabla 54):
Año Arriendo mensual Puestos de trabajo
1 $ 3.850.000 $ 46.200.000
2 $ 4.015.550 $ 48.186.600
3 $ 4.188.219 $ 50.258.624
4 $ 4.368.312 $ 52.419.745
5 $ 4.556.149 $ 54.673.794
Total costos $ 251.738.762
Tabla 54 Costos de arrendamiento
6.2.3.1 Servicios públicos
El sector donde está ubicada la oficina es de estrato 5, por lo cual las tarifas por metro cubico y por
kilovatio es un poco más alta de lo normal. Para el caso del agua y alcantarillado el costo es (Tabla
55)
Año costo m3 Cargo fijo Consumo bimensual total
1 $ 4.063 $ 45.568 13 $ 1.180.622
2 $ 4.238 $ 47.527 13 $ 1.231.389
3 $ 4.420 $ 49.571 13 $ 1.284.339
4 $ 4.610 $ 51.703 13 $ 1.339.565
5 $ 4.808 $ 53.926 13 $ 1.397.167
Total costos $ 6.433.081 Tabla 55 Costo anual acueducto y alcantarillado
Y para la energía eléctrica es (Tabla 56):
Año costo kilovatio Consumo mensual total
1 $ 357 500 $ 25.679.520
2 $ 372 500 $ 26.783.739
3 $ 388 500 $ 27.935.440
4 $ 405 500 $ 29.136.664
5 $ 422 500 $ 30.389.541
Total costos $ 139.924.904
Tabla 56 Costo anual energía eléctrica
6.2.4 Plataforma de investigación del riesgo
Esta plataforma será un activo muy importante de la organización porque es el recurso con el cual
se define si una persona jurídica que quiere tomar un local comercial es apta o no para ser afianzada
y se paga una suscripción anual. Se trabajaran con tres proveedores, los cuales son:
o Thomson Reuters $ 9.414.700 Anuales
o TrasnUnion $ 2.470.000 Anuales
o Informa Colombia $ 1.522.400 Anuales
El costo total anual de las plataformas es (Tabla 57):
Año Renovación Plataforma
1 $ 13.407.100
2 $ 13.983.605
3 $ 14.584.900
4 $ 15.212.051
5 $ 15.866.169
Total $ 73.053.826 Tabla 57 Costo renovación plataforma investigación del riesgo
6.2.5 ERP
Existe una ventaja que puede facilitar el manejo de este costo, puesto que el desarrollador
inmobiliario ya tiene implementado un ERP. Para el caso concreto de la afianzadora, se debe hacer
un desarrollo para crear un módulo dentro del ERP que maneje toda la información crucial de la
afianzadora. Anualmente se harán desarrollos para aumentar la capacidad de la base de datos de
los clientes. Por lo cual la empresa proveedora de sistemas incluirá un costo especifico por cada
adición de un nuevo cliente. (Tabla 58)
Año Clientes Costo por cliente adiciones Costo desarrollo
1 192 $ 49.063 192 $ 9.420.000
2 278 $ 51.172 86 $ 4.400.808
3 364 $ 53.373 86 $ 4.590.043
4 370 $ 55.668 6 $ 334.006
5 380 $ 58.061 10 $ 580.613
Total $ 19.325.470
Tabla 58 Costo anual ERP
6.2.6 Provisión siniestros
Por experiencia, algunos de los arrendatarios no cumplen con sus obligaciones de canon de
arrendamiento con el grupo inversor propietario del centro comercial. Es en estos casos que la
afianzadora tendría que evaluar que desembolsos debe hacer para poder cumplir con la fianza
firmada. Debido a que el dato de incumplimiento es un valor que solo se ve en el momento en que
pasa es muy difícil poder determinar el valor exacto que la afianzadora debe desembolsar por año.
Según datos históricos, el porcentaje de siniestros es el 34,9% de las primas cobradas, por lo tanto
se provisiona una valor del 30% de los ingresos recibidos. Esa provisión se detalla en la Tabla 59
Año Provisión de siniestros
1 $209.137.065
2 $315.834.003
3 $431.320.183
4 $457.282.340
5 $489.835.899
Total $1.903.409.490
Tabla 59 Provisión de siniestros anuales
6.2.7 Préstamo
Con el fin de poder solventar los gastos iniciales de la operación (Puestos de trabajo, computadores,
arriendo) se solicitara un préstamo bancario de $50.000.000. La entidad que prestara el dinero es
el Fondo Nacional del Ahorro con una tasa de interés del 12.77% efectivo anual, con un plazo de
pago de 4 años. (Tabla 60)
PERIODO SALDO INTERÉS PAGO AMORTIZACIÓN TASA
0 $ 50.000.000
1 $ 39.655.554 $ 6.385.000 $ 16.729.446 $ 10.344.446 12,77%
2 $ 27.990.122 $ 5.064.014 $ 16.729.446 $ 11.665.432 12,77%
3 $ 14.835.015 $ 3.574.339 $ 16.729.446 $ 13.155.107 12,77%
4 $ - $ 1.894.431 $ 16.729.446 $ 14.835.015 12,77% Tabla 60 Amortización del préstamo
6.3 FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
año 0 1 2 3 4 5
ingresos por ventas $599.246.605 $904.968.490 $1.235.874.450 $1.310.264.585 $1.403.541.258
prestamo $50.000.000
EGRESOS $10.000.000 $286.836.070 $311.651.280 $382.180.889 $392.327.653 $407.454.097
Nomina $175.153.828 $198.676.385 $266.637.932 $278.103.363 $290.061.808
Erp $9.420.000 $4.400.808 $4.590.043 $334.006 $580.613
Plataforma riesgo $13.407.100 $13.983.605 $14.584.900 $15.212.051 $15.866.169
Puestos trabajo $10.000.000 $1.250.000 $3.750.000
Computadores $8.160.000 $9.574.740 $13.315.272 $13.887.828 $14.485.005
Arriendo $46.200.000 $48.186.600 $50.258.624 $52.419.745 $54.673.794
Luz $25.679.520 $26.783.739 $27.935.440 $29.136.664 $30.389.541
Agua $1.180.622 $1.231.389 $1.284.339 $1.339.565 $1.397.167
intereses $6.385.000 $5.064.014 $3.574.339 $1.894.431
flujo de caja antes de impuestos $312.410.535 $593.317.210 $853.693.561 $917.936.932 $996.087.161
Impuestos $109.343.687 $207.661.024 $298.792.746 $321.277.926 $348.630.506
Flujo de caja despues de Impuestos $203.066.848 $385.656.187 $554.900.815 $596.659.006 $647.456.655
amortización $10.344.446 $11.665.432 $13.155.107 $14.835.015
Inversión inicial $220.000.000
Provision de siniestros $209.137.065 $315.834.003 $431.320.183 $457.282.340 $489.835.899
Flujo neto de caja -$180.000.000 -$16.414.663 $58.156.751 $110.425.525 $124.541.651 $157.620.756
Tabla 61 Flujo de caja del proyecto
CON PRÉSTAMO
TIO 15%
VPN $71.880.279,56
TIR 25,60%
Tabla 62 Indicadores de Evaluación del proyecto
Tal como se logra apreciar en Tabla 61 y Tabla 62 el proyecto tiene una viabilidad financiera buena,
dado que la tasa de interés de oportunidad usada está basada en los índices de rentabilidad promedio
de los fondos inmobiliarios del 2010 al 2015 fue del 12,87 %. Sin embargo, la evaluación se hace
con un porcentaje mayor (15%), debido a que los inversionistas siempre esperan un poco más de
la rentabilidad de mercado.
6.3.1 Punto de equilibrio del proyecto
Con el fin de poder determinar el nivel de ingresos que el proyecto debe tener para cada año con el
fin de que se tenga una estabilidad financiera es necesario hallar el punto de equilibrio. Para ello
se hace uso de la siguiente formula:
𝑃𝐸 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠
1 −𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Para el ejercicio de la afianzadora se toma como referencia de costos fijos la nómina, los servicios
públicos, el arriendo de la oficina, el pago del préstamo, y las inversiones que se hacen para
aumentar la capacidad instalada necesaria para operar. Como costo variable se usa el posible
desembolso que se tiene que hacer por contratos siniestrados, que se había estimado previamente
en un 25% de las ventas. Siendo así, el punto de equilibrio en ventas por año es (Tabla 63):
Año Punto Equilibrio ventas
1 $624.461.142
2 $815.634.002
3 $1.066.249.988
4 $1.118.956.366
5 $1.161.420.282
Tabla 63 Punto de equilibrio en ventas por año
Debido a que el ingreso recibido depende de cada local, por el tamaño de cada local es difícil
determinar el número de locales que deberían ser afianzados para poder cubrir los costos de la
empresa. Sin embargo es posible determinar la cantidad promedio de metros cuadrados a los cuales
se les debe asegurar la garantía de cumplimiento. En la se observa este detalle por año:
Año Punto Equilibrio M2
1 39248
2 51264
3 67015
4 70328
5 72997 Tabla 64 Punto de equilibrio en Metros cuadrados
6.3.2 Margen operacional
Para tener más claridad sobre el nivel de viabilidad del proyecto, se evalúa este en términos de su
margen operacional
Año Margen
1 -3%
2 6%
3 9%
4 10%
5 11%
Tabla 65 Margen operacional
Como se observa en la Tabla 65 el margen tiene un incremento elevado del año 1 al 2. Esto se explica
por la entrada en funcionamiento de un nuevo centro comercial, el cual aumentara el nivel de
ingresos de forma significativa. Y como en el año 1 se planteó instalar la mayoría de los recursos
necesario para todo el proyecto, no es necesario hacer grandes inversiones para la captación de
estas nuevas ventas
6.3.3 Línea base de costos
Teniendo en cuenta los costos que se deben asumir según el flujo de caja del proyecto, en la Tabla
66 se resumen los costos totales por año y su variación con respecto al año inmediatamente anterior
Tiempo Costo anual Costo acumulado % variación
Año 0 $230.000.000 $230.000.000
Año 1 $615.661.268 $845.661.268 268%
Año 2 $846.811.739 $1.692.473.007 100%
Año 3 $1.125.448.925 $2.817.921.932 66%
Año 4 $1.185.722.934 $4.003.644.867 42%
Año 5 $1.245.920.502 $5.249.565.369 31%
Tabla 66 Costos acumulados por año
Gráfico 7 Línea base de costo
Los incrementos más significativos son por la provisión de siniestros, puesto que a medida que
aumentan los ingresos, se debe disponer de más recursos para poder solventar algún contrato en
caso de que se siniestre. En la tabla Tabla 67 se pueden evidenciar los incrementos presupuestales
año a año del proyecto. Nótese que en el año 1 se presentan los incrementos más importantes puesto
que son las inversiones de operación de la nueva línea de negocio: el personal, los bienes
inmuebles, el arriendo entre otros. A lo largo de los siguientes años los incrementos de nómina se
dan por ingreso de nuevo personal y a partir del año 4 el incremento es por el IPC. En el resto de
los gastos se puede decir que hay cierta regularidad, solo son incrementos pequeños por la inflación
$-
$1.000.000.000
$2.000.000.000
$3.000.000.000
$4.000.000.000
$5.000.000.000
$6.000.000.000
1 2 3 4 5 6
Linea base de costo
TIEMPO
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Nomina $175.153.828 $198.676.385 $266.637.932 $278.103.363 $290.061.808
Erp $9.420.000 $4.400.808 $4.590.043 $334.006 $580.613
Plataforma riesgo $13.407.100 $13.983.605 $14.584.900 $15.212.051 $15.866.169
Puestos trabajo $10.000.000 $1.250.000 $3.750.000 $0 $0 $0
Computadores $8.160.000 $9.574.740 $13.315.272 $13.887.828 $14.485.005
Arriendo $46.200.000 $48.186.600 $50.258.624 $52.419.745 $54.673.794
Luz $25.679.520 $26.783.739 $27.935.440 $29.136.664 $30.389.541
Agua $1.180.622 $1.231.389 $1.284.339 $1.339.565 $1.397.167
intereses $6.385.000 $5.064.014 $3.574.339 $1.894.431 $0
Impuestos $109.343.687 $207.661.024 $298.792.746 $321.277.926 $348.630.506
amortización $10.344.446 $11.665.432 $13.155.107 $14.835.015 $0
Inversión inicial $220.000.000
Provisión de siniestros $209.137.065 $315.834.003 $431.320.183 $457.282.340 $489.835.899
Tabla 67 Variación de costos por inversiones
6.4 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Para poder evaluar si es mejor financiar el proyecto o no, se plantearon varios escenarios, que están
expuestos en los Anexos D,E,F,G,H. Y en todos ellos los indicadores de evaluación financiera
arrojaban mejores resultados en los escenarios de financiación. Para el escenario positivo, se tomó
como referencia incrementar los ingresos en 5% mientras que para el escenario pesimista se buscó
que la TIR fuese igual a la tasa de oportunidad, para lo cual se disminuyeron los ingresos en un
19%. El resumen de los indicadores en cada escenario se muestra en las Tabla 68 y Tabla 69
VPN
Financiamiento Sin financiamiento
Datos Reales $71.880.279,56 $6.827.856,89
Pesimista -$0,73 -$65.052.423,40
Optimista $124.027.533,23 $58.975.110,56
Tabla 68 Resumen VPN escenarios
TIR
Financiamiento Sin financiamiento
Datos Reales 25,60% 15,76%
Pesimista 15% 7%
Optimista 33% 21%
Tabla 69 Resumen TIR escenarios
7 ESTUDIO AMBIENTAL
Como el proyecto se fundamenta en la prestación de un servicio, el impacto ambiental es de rango
bajo. La principal afectación que se puede genera al ambiente se dará sobre el uso del papel, siendo
este el medio por el cual se emitirán las fianzas, se expedirán y estudiarán ciertas características
de los cliente involucrados, además se utilizara como medio informativo y de divulgación del
servicio. Otro recurso que se verá impactado por la operación del negocio será la energía, ya que
esta será necesaria para el uso de los diferentes aparatos electrónicos que se requieran para el buen
funcionamiento del trabajo.
Dado lo anterior, es responsabilidad de todos los involucrados, en especial de la organización velar
por el buen uso y manejo de los recursos, por esta razón se tendrá un programa para el buen manejo
de la gestión de los recursos, donde se informará y concientizará a todos los empleados en la
reducción del consumo, reutilización y reciclaje.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE RECICLAR EL PAPEL EN LAS OFICINAS?
• El papel es un material 100% reciclable y constituye una alta fracción de los residuos
desechados en nuestro medio. Nuestras oficinas son el sitio ideal para poner en marcha el programa
de reciclaje y disminución del consumo de papel, adoptando hábitos de reciclaje en el entorno
laboral que posteriormente puedan trasladarse a nuestros hogares.
• Por cada tonelada de papel que sea reciclado, se evitará la tala de 17 árboles, se
ahorraran 4.100 kW/horas de energía eléctrica y 28.000 litros de agua necesarios para la producción
de nuevo papel, al igual que se liberarán 2 Metros cúbicos de espacio en los rellenos sanitarios,
para reducir así la saturación del planeta y la destrucción de nuevos recursos.
• El papel y el cartón constituyen el 90% de los residuos generados en una oficina, cada
funcionario consume en promedio unos 50 kilos de papel al año, de los cuales más de la mitad
acaban en el basurero cuando podrían ser reciclados.
Con prácticas ambientales como el reciclaje se ahorra en recursos económicos, naturales y
energía. En el caso del papel, si optimizamos el uso de este recurso en la oficina, utilizándolo
racionalmente, se desperdiciará menos material y se incentiva un comportamiento de no
desperdicio y economía para la Organización. (Universidad Nacional de Colombia, 2011). Por lo cual
la afianzadora impulsara programas de reciclaje y de uso responsable del papel.
El consumo de energía supone la mayor partida controlable de gasto en una oficina. La utilización
cada vez más mayoritaria de aparatos eléctricos supone un aumento importante en los consumos y
por tanto del gasto. Estableciendo una serie de prácticas de oficina se puede producir hasta un 50%
de ahorro.
Se adoptarán algunas prácticas para reducir el consumo energético, como:
✓ Configurar los ordenadores en “ahorro de energía”. A menudo, el sistema de ahorro
ENERGY STAR® está desactivado, por lo que hay que asegurar su funcionamiento, con lo que se
puede reducir el consumo de electricidad hasta un 50%.
✓ Apagar el ordenador, impresoras y demás aparatos eléctricos una vez finalice la
jornada de trabajo. Esta medida adquiere una mayor importancia en fines de semana y periodos
vacacionales. Igualmente, apague el ordenador si va a estar inactivos durante más de una hora.
✓ Los equipos consumen una energía mínima incluso apagados, por lo que es deseable
desconectar también el alimentador de corriente al final de la jornada.
✓ Apagar la pantalla del ordenador cuando no se esté utilizando (reuniones,
desayuno…)
✓ El único protector de pantalla que ahorra energía es negro. Es deseable configurarlo
para que se active tras 10 minutos de inactividad. (Fundacion empresa Universidad de Granada,
2006)
7.1 NORMOGRAMA AMBIENTAL
Tabla 70. Nomograma ambiental
No. TIPO DE DOCUMENTO NÚMERO DE LA
NORMA
FECHA DE EMISIÓN EMITIDO POR: DESCRIPCIÓN - EPÍGRAFE DEL DOCUMENTO ESTADO
DÍA MES AÑO
1
Ley
1679
19
7
2013
CONGRESO DE LA
REPUBLICA
"por la cual se establecen los lineamientos para la
adopción de una política pública de gestión integral
de residuos de aparatos eléctricos y electrónicos
(raee), y se dictan otras disposiciones".
Vigente
2
Decreto
388
7
3
2016
MINISTERIO DE
MINAS Y
ENERGÍA
Por el cual se adiciona el Decreto Único Reglamentario
del Sector Administrativo
de Minas y Energía, 1073 de 2015, con el fin de adoptar
medidas tendientes a
garantizar la prestación eficiente del servicio público
domiciliario de energía
eléctrica en circunstancias extraordinarias
Vigente
3
Resolución
2400
22
5
1979
MINISTERIO DE
TRABAJO Y
SEGURIDAD SOCIAL
Por la cual se establecen algunas disposiciones sobre
vivienda, higiene y Seguridad en los establecimientos de
trabajo.
Vigente
4
Ley
9
24
1
1979
CONGRESO DE LA
REPUBLICA
Por la cual se dictan medidas sanitarias
Vigente
5
Ley
99
22
12
1993
CONGRESO DE LA
REPUBLICA
Por la cual se crea el MINISTERIO DEL MEDIO AMBIENTE,
se reordena el Sector Público encargado de la gestión y
conservación del medio ambiente y los recursos naturales
renovables, se organiza el Sistema Nacional Ambiental -
SINAy se dictan otras disposiciones
Vigente
8 CONCLUSIONES
El estudio de mercado concluye que los arrendatarios y concesionarios de locales comerciales
incurren en costos de primas de seguros que elevan sus gastos operacionales, lo que puede generar
malestar en el cliente y un posible incumplimiento en las obligaciones suscritas de cada contrato;
sumado a este malestar se encuentra la falta de servicio y acompañamiento a los clientes en el
proceso de adquisición de una póliza de arrendamiento o concesión. Es por esta razón que el
modelo de negocio planteado en el presente proyecto ataca directamente los inconvenientes que se
presentan a la hora de cumplir con esta obligación contractual.
Es viable implementar esta línea de negocio en el desarrollador inmobiliario, puesto que los
recursos necesarios de funcionamiento no son de gran complejidad y tampoco representan una
exigencia técnica compleja puesto que, además dichos recursos son compartidos por la operación
del desarrollador inmobiliario. Los principales recursos que se necesitan son la plataforma de
investigación de riesgo, el ERP de gestión de los clientes y lo más importante, el talento humano.
El estudio técnico es factible porque el desarrollo de los procesos de operación de la afianzadora
no implica tareas complejas, puesto que su rendimiento puede ser evaluado por medio de
indicadores sencillos y dan pautas para establecer si los procesos inicialmente planeados cumplen
con los niveles de servicio mínimos que el modelo de negocio exige. Adicionalmente, la ejecución
de un nuevo módulo en el ERP va a migrar la información desde las plataformas de investigación
del riesgo y va a facilitar el almacenamiento y procesamiento de los datos, con el fin de evitar
errores por fuga o desorden en la información.
Con respecto al ámbito legal, las afianzadoras tienen un amplio margen de maniobra ya que, no
están reguladas por la Superintendencia Financiera y por lo tanto su exigencia contractual no tiene
la más a robustez que una aseguradora, para la implementación de esta nueva línea de negocio en
el desarrollador, solo se debe tener en cuenta el código civil y los requerimientos mínimos que
cualquier empresa debe cumplir para poder funcionar en Colombia.
Por último, evaluando el estudio financiero se concluye que el proyecto es viable para su
funcionamiento, ya que, al realizar el análisis del precio con un porcentaje de prima anual del 2%,
la cual está por debajo del precio promedio del mercado y teniendo en cuenta los gastos en los que
se va a incurrir, se generan flujos de efectivo positivos, lo cual significa que habrá disponibilidad
neta de dinero para cubrir los costos y gastos en los que se van a incurrir. Adicionalmente, la tasa
interna de retorno y el valor presente neto concluyen que el proyecto es rentable, ya que los
resultados obtenidos fueron 25.6% y $71.880.279,56 respectivamente.
9 RECOMENDACIONES
El proceso de comercialización de la garantía se debe comunicar de manera efectiva, precisando
los atributos de servicio y precio planteados, puesto que los clientes potenciales pueden rechazar
el servicio dado que es una empresa nueva y no cuenta con trayectoria en el mercado asegurador.
Se debe usar la ventaja de que los mismos clientes que acceden para tomar un local con el
desarrollador, necesitan emitir una garantía. Por lo cual el esfuerzo comercial en la consecución de
nuevos clientes es menor y la probabilidad de éxito en la obtención de los clientes es mayor.
Es recomendable hacer un proceso de selección del personal juicioso, puesto que el valor agregado
que tano la afianzadora como sus empleados deben ofrecer es un excelente servicio al cliente y por
lo tanto las personas escogidas deben tener actitud de servicio y tener fortalecidas sus habilidades
y competencias blandas, porque pueden presentarse momentos en los cuales los clientes demandan
requerimientos con un tiempo de entrega corto. En estos momentos el personal debe saber
comunicar las incidencias de cada caso de forma asertiva para que no se presenten mal entendidos
en un futuro debido a fallas en la comunicación.
El desarrollo del nuevo módulo del ERP debe ser compatible el software usado en el desarrollador
inmobiliario, adicionalmente se debe asegurar que la información compilada en el módulo sea de
uso exclusivo del personal de la afianzadora, ya que ésta contiene datos sensibles y que no son de
uso público.
Se recomienda hacer una constante revisión de las normas que se vayan emitiendo con respecto al
sector afianzador y asegurador, ya que, la superintendencia puede empezar a regular las
afianzadoras. Esto podría afectar la operación de la nueva línea de negocio en la medida que se
pueden presentar impuestos o trabas legales para que la afianzadora funcione de manera legítima.
Se debe tener especial cuidado con el monto de los siniestros que se van presentando a lo largo de
la operación, ya que este no puede superar el 34,9% de los ingresos percibidos. Si se llegase a
presentar esta situación, es una señal clara de que la investigación del riesgo inicial no se hizo de
la manera correcta, puesto que este diagnóstico inicial filtra aquellos clientes que no pueden ser
afianzados puesto que presentan un riesgo muy alto. Por lo cual se recomienda que la selección de
los clientes sea muy juiciosa.
GLOSARIO
• Arrendatario: Persona natural o jurídica que adquiere el derecho a usar un activo, bien o
cosa a cambio del pago de un canon o remuneración. (Gerencie , 2017)
• Concesionario: Persona natural o jurídica a la que se le otorga la prestación, operación,
explotación, organización y/o gestión, total o parcial, de un producto, marca o servicio a
cambio de una remuneración que puede consistir en derechos, tarifas, tasas, valoración, o
en la participación que se le otorgue en la explotación del bien, o en una suma periódica,
única o porcentual y en general, en cualquier otra modalidad de contraprestación que las
partes acuerden. (CASTAÑO, 2011)
• Fianza: Aquella garantía que principalmente busca asegurar el cumplimiento efectivo de
una obligación. (Herrera, 2011)
• Afianzadora: Es una Institución legalmente autorizada para expedir fianzas. La
Afianzadora garantiza el cumplimiento de obligaciones lícitas contratadas por personas
físicas o morales ante terceros o derivadas de la ley, mediante el cobro de una prima y
aplicando las técnicas de afianzamiento reguladas por la Ley. (Herrera, 2011)
• Aseguradora: es aquel intermediario financiero que proporciona cobertura, en forma de
compensación resultante de la pérdida, daño, lesión, tratamiento o dificultades a cambio de
unos pagos llamados primas. (Enciclopedia Financiera, 2010)
• Desarrollador inmobiliario: Persona jurídica que detecta una oportunidad de un proyecto
inmobiliario, concibe el producto acorde a esta oportunidad, traspasa los requerimientos de
proyecto a los proyectistas, hace un seguimiento a estos proyectos para verificar que el
proyecto sea coherente con las características del producto deseado, estructura el
financiamiento requerido, coordina las actividades de construcción y venta y
posteriormente si es requerido opera el proyecto desarrollado. (CAMUS LUCAS, 2013)
10 BIBLIOGRAFÍA
Beltrán, P. A., & Antillón, J. G. (2007). Fundamentos actuariales de primas y reservas de fianzas. Mexico. CAMUS LUCAS, M. L. (05 de OCTUBRE de 2013). ISSUU. Obtenido de https://issuu.com/economiayevaluacion/docs/desarrolladores_inmobiliarios_y_pri CASTAÑO, Y. R. (2011). EL CONTRATO DE CONCESION EN LA ORGANIZACIÓN DELTRASNPORTE PUBLICO EN BOGOTÁ. BOGOTÁ: UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA. Colfianzas. (2015). Colfianzas. Obtenido de http://colfianzas.com.co/como-nacen-las-fianzas-en-colombia/ Concha, A. (2011). Determinantes de la demanda de seguros. Fasecolda 35 años , 243. Enciclopedia Financiera. (2010). Enciclopedia Financiera. Obtenido de http://www.enciclopediafinanciera.com/sistemafinanciero/aseguradoras.htm Fasecolda. (2017). CIFRAS DE LA INDUSTRIA. Bogotá: fasecolda . Fasecolda. (2018). RESUMEN DE LOS RESULTADOS PRELIMINARES DE LA INDUSTRIA ASEGURADORA Y DE CAPITALIZACIÓN AL CIERRE DEL AÑO 2017. Bogota. Fundacion empresa Universidad de Granada. (2006). GUÍA DE BUENAS PRÁCTICAS AMBIENTALES EN OFICINA . Barcelona (España): Fundacion empresa Universidad de Granada. Fundación Mapfre. (2014). Evolución del mercado asegurador latinoamericano 2003- 2013. Madrid: Fundación Mapfre. Fundación Mapfre. (200). Fundamentos actuariales de primas y reservas de fianzas. España . Gerencie . (11 de 08 de 2017). Gerencie . Obtenido de https://www.gerencie.com/arrendador-y-arrendatario.html Herrera, J. J. (2011). Diccionario de Finanzas. Madrid (España): Editorial del Economista. Isaza, F. (2011). Historia Legal del Seguro en Colombia. Análisis normativo del sector asegurador. Fasecolda 35 años , 60. Junguito, R., & Rodríguez, A. M. (2010). La empresa y la industria aseguradora colombiana. En el contexto económico de finales del siglo XIX y del siglo XX. Fasecolda 35 años , 29. Revista Dinero. (2014). Comercio de Punta. Revista Dinero , 1. Revita Dinero . (2017). La construcción de centros comerciales sigue creciendo. Revita Dinero , 2. REYES, A. D. (28 de noviembre de 2017). DELIMA MARSH. Recuperado el marzo de 2018, de https://www.marsh.com/cl/es/insights/risk-in-context/fianzas--la-mejor-garantia-en-contratos-de-negocios.html Roberto Junguito, A. M. (2010). La empresa y la industria aseguradora Colombiana. . Bogotá: Fasecolda . RODRÍGUEZ, L. A. (2015). ¿Se acerca la edad dorada de las inmobiliarias en Colombia? REVISTA DINERO , 1. Universidad Nacional de Colombia. (2011). PROGRAMA DE RECICLAJE Y DISMINUCIÓN DEL CONSUMO DE PAPEL . Bogotá: Universidad Nacional de Colombia. Urrutia, M. (25 de Marzo de 2014). America Retail. Obtenido de http://www.america-retail.com/destacado/la-evolucion-de-los-centros-comerciales-en-colombia/
ANEXO A. MONTOS Y COSTOS POR ASEGURADA
ENTIDADES MONTOS ASEGURADOS PROMEDIO COBRO
GARANTIAASEGURADORA SOLIDARIA DE COLOMBIA 3.621.590.968,00$ 7.106.964,38$
CHUBB SEGUROS COLOMBIA S.A 443.727.821,00$ 2.373.614,00$
COMPAÑÍA DE SEGUROS BOLIVAR S.A. 938.740.315,00$ 5.409.152,43$
EQUIDAD SEGUROS 14.605.043.944,00$ 4.084.596,26$
JMALUCELLI TRAVELERS SEGUROS S.A. 662.705.664,00$ 1.679.624,88$
LIBERTY SEGUROS S.A 4.161.351.253,00$ 3.473.253,13$
MAPFRE SEGUROS DE COLOMBIA 9.269.842.265,00$ 4.652.863,66$
MUNDIAL DE SEGUROS S.A 6.272.157.822,00$ 5.438.719,30$
NACIONAL DE SEGUROS S.A. COMPAÑÍA DE SEGUROS GENERALES 2.252.501.550,00$ 3.313.818,87$
PROTECCIÓN INMOBILIARIA S.A. PROTECSA 3.410.120.122,00$ 2.263.481,24$
SEGUROS ALFA S.A 104.635.422,00$ 357.707,00$
SEGUROS DEL ESTADO S..A. 1.489.491.443,40$ 2.182.186,67$
SEGUROS GENERALES SURAMERICANA S.A. 7.151.507.540,00$ 4.694.691,94$
ANEXO B. DATOS DE ENCUENTRAS REALIZADA
Respuestas más frecuentes
Criterio Cantidad
Bajo costo 5
Facilidad en el tramite 3
Respuestas más frecuentes
Criterio Cantidad
Tramite 6
No exigencia de deudores 2
ANEXO C. ESTADÍSTICO
Estadísticas de la regresión Coeficiente de correlación múltiple 0,29298056 Coeficiente de determinación R^2 0,08583761
R^2 ajustado -
0,14270299 Error típico 134,568358
Observaciones 6
ANÁLISIS DE VARIANZA
Grados de
libertad Suma de
cuadrados
Promedio de los
cuadrados F Valor crítico
de F
Regresión 1 6801,42857 6801,42857 0,37559019 0,57310354
Residuos 4 72434,5714 18108,6429
Total 5 79236
ANEXO D. FLUJO DE CAJA NORMAL SIN FINANCIAMIENTO
año 0 1 2 3 4 5
ingresos por ventas $ - $ 599.246.605 $ 904.968.490 $ 1.235.874.450 $ 1.310.264.585 $ 1.403.541.258
prestamo $ - $ - $ - $ - $ -
EGRESOS $ 10.000.000 $ 286.836.070 $ 311.651.280 $ 382.180.889 $ 392.327.653 $ 407.454.097
Nomina $ - $ 175.153.828 $ 198.676.385 $ 266.637.932 $ 278.103.363 $ 290.061.808
Erp $ - $ 9.420.000 $ 4.400.808 $ 4.590.043 $ 334.006 $ 580.613
Plataforma riesgo $ - $ 13.407.100 $ 13.983.605 $ 14.584.900 $ 15.212.051 $ 15.866.169
Puestos trabajo $ 10.000.000 $ 1.250.000 $ 3.750.000 $ - $ - $ -
Computadores $ - $ 8.160.000 $ 9.574.740 $ 13.315.272 $ 13.887.828 $ 14.485.005
Arriendo $ - $ 46.200.000 $ 48.186.600 $ 50.258.624 $ 52.419.745 $ 54.673.794
Luz $ - $ 25.679.520 $ 26.783.739 $ 27.935.440 $ 29.136.664 $ 30.389.541
Agua $ - $ 1.180.622 $ 1.231.389 $ 1.284.339 $ 1.339.565 $ 1.397.167
intereses $ - $ -
flujo de caja antes de impuestos $ - $ 312.410.535 $ 593.317.210 $ 853.693.561 $ 917.936.932 $ 996.087.161
Impuestos $ - $ 109.343.687 $ 207.661.024 $ 298.792.746 $ 321.277.926 $ 348.630.506
Flujo de caja despues de Impuestos $ - $ 203.066.848 $ 385.656.187 $ 554.900.815 $ 596.659.006 $ 647.456.655
amortización $ - $ -
Inversión inicial $ 270.000.000 $ - $ - $ - $ - $ -
Provision de siniestros $ - $ 209.137.065 $ 315.834.003 $ 431.320.183 $ 457.282.340 $ 489.835.899
Flujo neto de caja -$ 280.000.000 -$ 6.070.217 $ 69.822.183 $ 123.580.632 $ 139.376.666 $ 157.620.756
SIN PRESTAMO
TIO 15%
VPN $6.827.856,89
TIR 16%
ANEXO E. FLUJO DE CAJA OPTIMISTA CON FINANCIAMIENTO
año 0 1 2 3 4 5
ingresos por ventas $629.208.935 $950.216.915 $1.297.668.173 $1.375.777.814 $1.473.718.321
prestamo $50.000.000
EGRESOS $10.000.000 $286.836.070 $311.651.280 $382.180.889 $392.327.653 $407.454.097
Nomina $175.153.828 $198.676.385 $266.637.932 $278.103.363 $290.061.808
Erp $9.420.000 $4.400.808 $4.590.043 $334.006 $580.613
Plataforma riesgo $13.407.100 $13.983.605 $14.584.900 $15.212.051 $15.866.169
Puestos trabajo $10.000.000 $1.250.000 $3.750.000
Computadores $8.160.000 $9.574.740 $13.315.272 $13.887.828 $14.485.005
Arriendo $46.200.000 $48.186.600 $50.258.624 $52.419.745 $54.673.794
Luz $25.679.520 $26.783.739 $27.935.440 $29.136.664 $30.389.541
Agua $1.180.622 $1.231.389 $1.284.339 $1.339.565 $1.397.167
intereses $6.385.000 $5.064.014 $3.574.339 $1.894.431
flujo de caja antes de impuestos $342.372.865 $638.565.635 $915.487.284 $983.450.161 $1.066.264.224
Impuestos $119.830.503 $223.497.972 $320.420.549 $344.207.556 $373.192.478
Flujo de caja despues de Impuestos $222.542.362 $415.067.662 $595.066.734 $639.242.605 $693.071.746
amortización $10.344.446 $11.665.432 $13.155.107 $14.835.015
Inversión inicial $220.000.000
Provision de siniestros $219.593.918 $331.625.703 $452.886.192 $480.146.457 $514.327.694
Flujo neto de caja -$180.000.000 -$7.396.002 $71.776.527 $129.025.435 $144.261.133 $178.744.052
CON PRESTAMO
TIO 15%
VPN $124.027.533,23
TIR 33%
ANEXO F. FLUJO DE CAJA OPTIMISTA SIN FINANCIAMIENTO
año 0 1 2 3 4 5
ingresos por ventas $ - $ 629.208.935 $ 950.216.915 $ 1.297.668.173 $ 1.375.777.814 $ 1.473.718.321
prestamo $ - $ - $ - $ - $ -
EGRESOS $ 10.000.000 $ 286.836.070 $ 311.651.280 $ 382.180.889 $ 392.327.653 $ 407.454.097
Nomina $ - $ 175.153.828 $ 198.676.385 $ 266.637.932 $ 278.103.363 $ 290.061.808
Erp $ - $ 9.420.000 $ 4.400.808 $ 4.590.043 $ 334.006 $ 580.613
Plataforma riesgo $ - $ 13.407.100 $ 13.983.605 $ 14.584.900 $ 15.212.051 $ 15.866.169
Puestos trabajo $ 10.000.000 $ 1.250.000 $ 3.750.000 $ - $ - $ -
Computadores $ - $ 8.160.000 $ 9.574.740 $ 13.315.272 $ 13.887.828 $ 14.485.005
Arriendo $ - $ 46.200.000 $ 48.186.600 $ 50.258.624 $ 52.419.745 $ 54.673.794
Luz $ - $ 25.679.520 $ 26.783.739 $ 27.935.440 $ 29.136.664 $ 30.389.541
Agua $ - $ 1.180.622 $ 1.231.389 $ 1.284.339 $ 1.339.565 $ 1.397.167
intereses $ - $ -
flujo de caja antes de impuestos $ - $ 342.372.865 $ 638.565.635 $ 915.487.284 $ 983.450.161 $ 1.066.264.224
Impuestos $ - $ 119.830.503 $ 223.497.972 $ 320.420.549 $ 344.207.556 $ 373.192.478
Flujo de caja despues de Impuestos $ - $ 222.542.362 $ 415.067.662 $ 595.066.734 $ 639.242.605 $ 693.071.746
amortización $ - $ -
Inversión inicial $ 270.000.000 $ - $ - $ - $ - $ -
Provision de siniestros $ - $ 219.593.918 $ 331.625.703 $ 452.886.192 $ 480.146.457 $ 514.327.694
Flujo neto de caja -$ 280.000.000 $ 2.948.444 $ 83.441.959 $ 142.180.542 $ 159.096.148 $ 178.744.052
SIN PRESTAMO
TIO 15%
VPN $58.975.110,56
TIR 21%
ANEXO G. FLUJO DE CAJA PESIMISTA CON FINANCIAMIENTO
año 0 1 2 3 4 5
ingresos por ventas $557.946.238 $842.597.623 $1.150.697.384 $1.219.960.514 $1.306.808.514
prestamo $50.000.000
EGRESOS $10.000.000 $286.836.070 $311.651.280 $382.180.889 $392.327.653 $407.454.097
Nomina $175.153.828 $198.676.385 $266.637.932 $278.103.363 $290.061.808
Erp $9.420.000 $4.400.808 $4.590.043 $334.006 $580.613
Plataforma riesgo $13.407.100 $13.983.605 $14.584.900 $15.212.051 $15.866.169
Puestos trabajo $10.000.000 $1.250.000 $3.750.000
Computadores $8.160.000 $9.574.740 $13.315.272 $13.887.828 $14.485.005
Arriendo $46.200.000 $48.186.600 $50.258.624 $52.419.745 $54.673.794
Luz $25.679.520 $26.783.739 $27.935.440 $29.136.664 $30.389.541
Agua $1.180.622 $1.231.389 $1.284.339 $1.339.565 $1.397.167
intereses $6.385.000 $5.064.014 $3.574.339 $1.894.431
flujo de caja antes de impuestos $271.110.168 $530.946.343 $768.516.495 $827.632.861 $899.354.417
Impuestos $94.888.559 $185.831.220 $268.980.773 $289.671.501 $314.774.046
Flujo de caja despues de Impuestos $176.221.609 $345.115.123 $499.535.721 $537.961.360 $584.580.371
amortización $10.344.446 $11.665.432 $13.155.107 $14.835.015
Inversión inicial $220.000.000
Provision de siniestros $194.723.237 $294.066.570 $401.593.387 $425.766.219 $456.076.171
Flujo neto de caja -$180.000.000 -$28.846.074 $39.383.120 $84.787.228 $97.360.125 $128.504.200
CON PRESTAMO
TIO 15%
VPN -$0,73
TIR 15%
ANEXO H. FLUJO DE CAJA PESIMISTA SIN FINANCIAMIENTO
año 0 1 2 3 4 5
ingresos por ventas $ - $ 557.946.238 $ 842.597.623 $ 1.150.697.384 $ 1.219.960.514 $ 1.306.808.514
prestamo $ - $ - $ - $ - $ -
EGRESOS $ 10.000.000 $ 286.836.070 $ 311.651.280 $ 382.180.889 $ 392.327.653 $ 407.454.097
Nomina $ - $ 175.153.828 $ 198.676.385 $ 266.637.932 $ 278.103.363 $ 290.061.808
Erp $ - $ 9.420.000 $ 4.400.808 $ 4.590.043 $ 334.006 $ 580.613
Plataforma riesgo $ - $ 13.407.100 $ 13.983.605 $ 14.584.900 $ 15.212.051 $ 15.866.169
Puestos trabajo $ 10.000.000 $ 1.250.000 $ 3.750.000 $ - $ - $ -
Computadores $ - $ 8.160.000 $ 9.574.740 $ 13.315.272 $ 13.887.828 $ 14.485.005
Arriendo $ - $ 46.200.000 $ 48.186.600 $ 50.258.624 $ 52.419.745 $ 54.673.794
Luz $ - $ 25.679.520 $ 26.783.739 $ 27.935.440 $ 29.136.664 $ 30.389.541
Agua $ - $ 1.180.622 $ 1.231.389 $ 1.284.339 $ 1.339.565 $ 1.397.167
intereses $ - $ -
flujo de caja antes de impuestos $ - $ 271.110.168 $ 530.946.343 $ 768.516.495 $ 827.632.861 $ 899.354.417
Impuestos $ - $ 94.888.559 $ 185.831.220 $ 268.980.773 $ 289.671.501 $ 314.774.046
Flujo de caja despues de Impuestos $ - $ 176.221.609 $ 345.115.123 $ 499.535.721 $ 537.961.360 $ 584.580.371
amortización $ - $ -
Inversión inicial $ 270.000.000 $ - $ - $ - $ - $ -
Provision de siniestros $ - $ 194.723.237 $ 294.066.570 $ 401.593.387 $ 425.766.219 $ 456.076.171
Flujo neto de caja -$ 280.000.000 -$ 18.501.628 $ 51.048.552 $ 97.942.335 $ 112.195.140 $ 128.504.200
SIN PRESTAMO
TIO 15%
VPN -$65.052.423,40
TIR 7%
ANEXO I. BALANCE GENERAL DEL PROYECTO
0 1 2 3 4 5
ACTIVO $ 290.000.000 $ 471.671.983 $ 638.727.206 $ 763.038.131 $ 752.619.814 $ 778.498.088
Activo Corriente $ 280.000.000 $ 462.421.983 $ 627.577.206 $ 754.118.131 $ 745.483.814 $ 772.789.288
Efectivo $ 50.000.000 $102.874.020 $106.981.719 $72.475.118 $52.604.928 $61.183.945
Fondos $ 230.000.000 $ 359.547.963 $ 520.595.488 $ 681.643.013 $ 692.878.886 $ 711.605.343
Activo Fijo $ 10.000.000 $ 9.250.000 $ 11.150.000 $ 8.920.000 $ 7.136.000 $ 5.708.800
PASIVOS $ 60.000.000 $ 183.076.816 $ 259.543.465 $ 323.119.864 $ 312.752.592 $ 320.378.508
Pasivo corriente $ 60.000.000 $ 183.076.816 $ 259.543.465 $ 323.119.864 $ 312.752.592 $ 320.378.508
Impuestos por pagar $117.789.142 $203.411.362 $273.049.160 $276.447.109 $282.488.665
Obligaciones financieras $ 50.000.000 $ 39.655.554 $27.990.122 $14.835.015 $ - $ -
Cuentas por pagar $ 10.000.000 $25.632.120 $28.141.981 $35.235.689 $36.305.483 $37.889.843
PATRIMONIO $ 230.000.000 $ 288.595.167 $ 379.183.741 $ 439.918.267 $ 439.867.222 $ 458.119.580
Capital $ 230.000.000 $ 230.000.000 $ 230.000.000 $ 230.000.000 $ 230.000.000 $ 230.000.000
Utilidades $58.595.167 $149.183.741 $209.918.267 $209.867.222 $228.119.580
ANEXO J. ESTADO DE RESULTADOS DEL PROYECTO
año 0 1 2 3 4 5
ingresos por ventas $599.246.605 $904.968.490 $1.235.874.450 $1.310.264.585 $1.403.541.258
prestamo $50.000.000
EGRESOS $10.000.000 $286.836.070 $311.651.280 $382.180.889 $392.327.653 $407.454.097
Nomina $175.153.828 $198.676.385 $266.637.932 $278.103.363 $290.061.808
Erp $9.420.000 $4.400.808 $4.590.043 $334.006 $580.613
Plataforma riesgo $13.407.100 $13.983.605 $14.584.900 $15.212.051 $15.866.169
Puestos trabajo $10.000.000 $1.250.000 $3.750.000
Computadores $8.160.000 $9.574.740 $13.315.272 $13.887.828 $14.485.005
Arriendo $46.200.000 $48.186.600 $50.258.624 $52.419.745 $54.673.794
Luz $25.679.520 $26.783.739 $27.935.440 $29.136.664 $30.389.541
Agua $1.180.622 $1.231.389 $1.284.339 $1.339.565 $1.397.167
intereses $6.385.000 $5.064.014 $3.574.339 $1.894.431
flujo de caja antes de impuestos $312.410.535 $593.317.210 $853.693.561 $917.936.932 $996.087.161
Impuestos $109.343.687 $207.661.024 $298.792.746 $321.277.926 $348.630.506
Flujo de caja despues de Impuestos $203.066.848 $385.656.187 $554.900.815 $596.659.006 $647.456.655
amortización $10.344.446 $11.665.432 $13.155.107 $14.835.015
Inversión inicial $220.000.000
Provision de siniestros $209.137.065 $315.834.003 $431.320.183 $457.282.340 $489.835.899
Flujo neto de caja -$180.000.000 -$16.414.663 $58.156.751 $110.425.525 $124.541.651 $157.620.756
