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pensarlo como supervisor de su grupo”). Predeciblemente, junto con la intuición, se cuelan a veces otros elementos: políticos (familiares que hacen sus pequeños lobbies en las organizaciones para que una persona sea mirada con buenos ojos) o emergenciales (“Hagamos que tal persona levante vuelo y se destaque, porque otro no hay”).

Esta asignación subjetiva del potencial es la más rápida y extendida cuando no existe un abordaje más estructurado, pero adolece de muchas imprecisiones. En contrapartida, existen variados métodos de medición y detección del potencial, que van desde tests psicotécnicos (generalmente individuales) hasta situaciones interactivas y en grupo, que incluyen observadores. Esencialmente, lo que todas estas pruebas buscan es similar: predecir con el mayor grado de exactitud posible cuál será el desempeño futuro de una persona en posiciones de mayor responsabilidad. Sin embargo, cabe decir que no existen métodos predictores ciertos y probados, lo que se entiende dada la complejidad del comportamiento humano.

Administrar los mejores TALENTOS

La idea de “alto potencial” ha sido tradicionalmente usada en las organizaciones para designar a aquellos empleados talentosos que por su desempeño sobresalen del resto y brindan perspectivas para un rápido y sólido crecimiento en sus responsabilidades. Son aquellas personas que generan la impresión de reunir las mejores condiciones para asumir a futuro los roles centrales y decisivos en la empresa.

L a condición de pertenecer al “selecto club” de los altos potenciales, habitualmente

reporta beneficios varios: oportunidades de carrera, viajes, cursos exclusivos, invitaciones a eventos. La lista podría fácilmente continuar. También conlleva el intangible halo de ser de los más capaces. Indudablemente, la condición de ser reconocido como alto potencial es algo que la mayoría acepta de buena gana y pocas veces es discutida.

Sin embargo, pertenecer a este grupo también puede generar controversias y miradas cruzadas. Debido a que se trata de un pronóstico sobre el eventual rendimiento futuro de una persona, entrecruza estimaciones algo subjetivas sobre si alguien es o no “alto potencial”, con otros métodos más objetivos. Hablamos de subjetividad cuando asociamos este pronóstico a la percepción en cierta forma intuitiva de que alguien se está desempeñando de un modo tal que nos da la confianza necesaria como para pensar en delegarle responsabilidades adicionales (“Este muchacho tiene buenas condiciones; tal vez haya que empezar a

del negocio

Por Alejandro Gardella, Gerente de Desarrollo de Liderazgo, ArcelorMittal

para asegurar la SUSTENTABILIDAD

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La búsqueda de trabajadores de “alto potencial”

R E C U R S O S H U M A N O S

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UN MODELO

Un marco de referencia útil para abordar esta idea es el que nos proporciona el Corporate Leadership Council –un prestigioso organismo consultor en materia empresarial localizado en el Reino Unido–. Este modelo define a una persona de “alto potencial” como aquella que reúne 3 elementos centrales: habilidades, aspiraciones y compromiso. Cuando estos factores convergen, podemos decir que estamos ante alguien de perspectivas más que promisorias, un alto potencial.

HABILIDADES

Es el conjunto de conocimientos, prácticas y experiencia que una persona pone en juego en su desempeño.

Debemos aquí notar que no decimos “lo que trae consigo” (que puede no ser puesto en ejercicio en sus funciones o hacerlo en forma parcial y limitada), sino lo que efectivamente pone en juego y demuestra al trabajar. Algunas preguntas pueden colaborar para reconocer el nivel de habilidades de un empleado:

• “¿Es reconocido en su área de conocimiento por colegas fuera y dentro de su organización?”.

• “¿Tiene las habilidades de relacionamiento críticas de un líder?”.

ERRORES MÁS COMUNES• Criterio de “alto potencial” sin de�nir.• Proceso altamente vulnerable a presiones.• Alto grado de subjetividad.• Expectativas depositadas sin apoyo ni preparación.• Inmovilidad en función.• Falta de perspectivas de crecimiento.• Foco exclusivo en personal más joven.

• “¿Requiere nivel bajo de supervisión, aun en tareas nuevas o poco familiares?”.

• “¿Suele adquirir nuevos conocimientos y habilidades más velozmente que sus pares?”.

Las habilidades constituyen –en la estimación del potencial– el elemento más obvio y conocido de los tres. Por tanto, es el que conduce más frecuentemente a conclusiones precipitadas sobre el potencial de una persona (“Ella es muy

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inteligente: Sabe tres idiomas, ¿cómo no las vas a poner de gerente?”). Sin embargo, se requieren asimismo otros elementos importantes, como detallan los siguientes párrafos.

ASPIRACIONES

Menos evidentes que las habilidades, las aspiraciones se refieren al nivel de sana ambición, a las perspectivas y proyecciones que una persona persigue respecto de su propia carrera.

Este es un aspecto muy personal, directamente relacionado con el nivel de dedicación y sacrificio que entregará a su carrera en detrimento –por ejemplo– de su vida privada. La ecuación puede ser muy diferente en cada persona. Aquellas que demuestren genuinas aspiraciones a ocupar cargos de más alta responsabilidad en una organización (con lo que ello implica) serán quienes, en añadidura a sus habilidades, tendrán más chances de escalar en la jerarquía de la empresa. Algunas preguntas que pueden ayudar a despejar interrogantes sobre las aspiraciones son:

• “¿Tiene el empleado como objetivo asumir mayores responsabilidades año tras año?”.

• “¿Demuestra el empleado predisposición para tomar decisiones difíciles respecto de su equilibrio vida-trabajo, apuntadas a dedicarse al negocio?”.

• “¿Tiene por objetivo ser reconocido tanto adentro como afuera de la organización?”.

• “¿Demuestra iniciativa para aceptar responsabilidades más allá de su rol?”.

Las respuestas ayudan a visualizar hasta qué punto las aspiraciones del empleado se alinean con los objetivos de la organización.

COMPROMISO

Este es acaso el factor menos visible y más profundo al mismo tiempo. El compromiso se refiere al lazo afectivo que une al empleado con su compañía, al también llamado “contrato psicológico”, “ponerse la camiseta”, lo que muestra que existe una fuerte ligazón entre el empleado y la organización para la que trabaja. El compromiso es el “amor” que una persona demuestra por la empresa. Este es el tercer y último factor que confluye en una persona de alto potencial. El “alto potencial” “siente” y “vive” a la organización de una manera que va más allá de la mera contraprestación rentada. Eso le permite contribuir con un papel diferenciado; ir más allá de lo que se le pide. Algunas preguntas que ayudar a dilucidar el nivel de compromiso son:

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Corporate Leadership Council: el alto potencial

• “¿Suele el empleado ‘saltar al ruedo’ y ayudar a otros cuando tienen mucha carga de trabajo?”.

• “¿Está involucrado personalmente con el éxito de su organización y su equipo?”.

• “¿Establece un alto nivel de excelencia en los resultados a ser alcanzados, motivando a su equipo para satisfacer expectativas?”.

• “¿Es positivo respecto de la organización y de su trayectoria dentro de ella?”.

El compromiso no se visualiza en las capacidades aplicadas en sus labores (habilidades) ni a partir de sus perspectivas de crecimiento dentro de la organización (aspiraciones), sino en el vínculo afectivo que guarde con la organización. El compromiso le conferirá el “combustible extra” que lo hace sobresalir entre sus pares.

Cuando estos tres elementos se combinan en una persona, es posible determinar con un razonable grado de certeza que tiene un potencial alto con vistas a mayores responsabilidades a corto o mediano plazo. Está claro que todo diagnóstico no deja de ser una foto en el tiempo y que las cosas pueden modificarse a futuro. Desde cambios de importancia en la vida del individuo que hagan que mude parcialmente su foco hacia otras áreas extralaborales (por ejemplo, la maternidad) hasta algún suceso dentro de la compleja dinámica organizacional (una desilusión importante con el propio jefe, por ejemplo) que afecte su compromiso con la empresa. Pero siempre pueden implementarse nuevas observaciones a lo largo del tiempo. Sin embargo, si bien no es posible tener certezas absolutas, es cierto que la mayoría de las personas que muestran buen nivel de

Habilidades

Aspiraciones

Compromiso

Altopotencial

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potencial en una fase de sus carreras, continúan demostrándolo con diversos matices a lo largo de las otras.

En resumen, lo que el modelo del Corporate Leadership Council propone es que el alto potencial se define por la confluencia de altos niveles de habilidades, aspiraciones y compromiso. Si algunos de nuestros empleados reúnen conocimientos vitales para el negocio, demuestran compromiso y poseen altas aspiraciones, debemos preservarlos; son los que cuentan con el potencial para tomar las riendas de las grandes responsabilidades futuras.

¿QUÉ HACER CON NUESTROS ALTOS POTENCIALES?

Existe un generalizado consenso en que la identificación de altos potenciales no debe acabar siendo una simple buena práctica en aspectos de personal, sino un proceso encuadrado en el planeamiento de largo plazo de la fuerza de trabajo, así como en el gerenciamiento de riesgos. Se está, al fin de cuentas, trabajando en un aspecto de largo alcance que implicará varias acciones inmediatas. Está comprobada incluso su extrema utilidad en casos de emergencia, como sucede ante renuncias no programadas de personal jerárquico. Para asegurar la utilidad de la detección, una buena planificación implica la implementación de un conjunto de acciones de Recursos Humanos con respecto a esa población identificada de altos potenciales.

Sin embargo, existen muchos y variados errores en las empresas respecto de sus altos potenciales. Entre los más corrientes podemos citar:

a. la falta de claridad sobre quién puede ser considerado un alto potencial;

b. el establecer un proceso altamente vulnerable a las influencias y presiones de quienes detentan cargos de importancia;

c. el revestir altos grados de subjetividad;d. que una mayoría de altos potenciales

no reciban ningún tipo de preparación diferenciada para asumir mayores roles en línea con las expectativas que comienzan a crearse en torno de ellos;

e. que se los mantenga ad infinitum en una misma posición porque “son buenos” (cuando sus aspiraciones piden a gritos movilidad);

f. que no se los incluya en los planes de reemplazo de la compañía; y

g. que se enfoque solamente en jóvenes profesionales descuidando a otros más

avanzados con igual o mayor grado de potencial.

Estos elementos impactan negativamente en la población de empleados de más altas proyecciones, quienes son –predeciblemente– los más propensos a ser tentados por la competencia o por otras industrias, para dejar nuestras filas; lo que está demostrado, por ejemplo, en las estadísticas de rotación de personal.

¿Qué hacer, entonces? Lo que toda organización debe hacer es identificar (con la mayor ecuanimidad posible) a sus altos potenciales y luego articular una serie de acciones especialmente dirigidas a ellos. Esto generará algunas diferencias entre sus colegas y estará en el mejor arte de cada departamento de Recursos Humanos y sus respectivos equipos de comunicaciones gerenciar esos efectos. No se trata al fin y al cabo de crear un “club exclusivo” (lo que podría afectar el clima laboral) ni de delinear un “dream team”, sino simplemente de dedicar especial atención a algunos empleados.

Dicho lo cual, habrá que armar un plan de acciones articuladas. En la mayoría de las empresas, estas se desarrollan sobre cuatro ejes básicos:

1. Identificación de los altos potenciales.2. Desarrollo.3. Ratificación.4. Retribución y motivación.

En el plano de la identificación, debe establecerse un criterio único y compartido sobre qué será definido como persona de alto potencial. El modelo arriba descrito del Corporate Leadership Council es un marco de referencia posible, pero existen otros, inclusive generados por la misma organización, que es la que mejor se conoce. Con la definición del criterio, debe acordarse qué mecanismo de evaluación se aplicarán a las personas (psicotécnicos, actividades grupales, cuestionarios, comités funcionales, etcétera). Los mejores métodos serán aquellos que respondan más eficientemente al criterio elegido y sean compartidos y aceptados por los líderes de la organización. También pueden establecerse criterios cruzados de identificación, como por ejemplo nominaciones presentadas por la línea funcional a ser cotejadas con nominaciones elaboradas desde Recursos Humanos o por consultores externos.

Identificados los altos potenciales, en el plano del desarrollo hay varias líneas de acción posibles: desde preparar un plan de capacitación

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personalizado a partir de los resultados de cada evaluación individual, pasando por la inclusión en listas de posibles reemplazos para posiciones jerárquicas, hasta invitaciones a eventos organizacionales u oportunidades de exposición (viajes de negocios, presentaciones ante Directorio). Una reunión informal con el “número 1” de la empresa es también una acción provechosa y de bajo costo que comporta un mensaje poderoso al alto potencial. A su vez, permite al líder conocer cercanamente a sus empleados de mejores proyecciones. Las acciones de coaching o mentoring también contribuyen positivamente.

Hablar de ratificación no implica formar un club exclusivo, ni se trata de una condición que garantiza un “status vitalicio” sino que, contrariamente, ser identificado como alto potencial implica tener que “revalidar los laureles” con cierta periodicidad. Tomando los deportes y específicamente el fútbol a modo de comparación, ningún jugador –incluso las

grandes estrellas– tiene asegurado su puesto en el campo, si no rinde. En la fase de ratificación podrán volver a implementarse evaluaciones o –lo que es más común– debatir en comité la continuidad de la condición de alto potencial de cada persona. Así, la organización se asegura que sus altos potenciales provienen de una lista sólida.

Finalmente, están la retribución y la motivación. Estas pueden incluir consideraciones especiales a nivel salarial, beneficios diferenciados (cobertura médica, viajes, vehículos, planes de pensión, capacitación seleccionada), promociones aceleradas, rotaciones de puesto, comunicación sobre posibles trayectorias de carrera dentro de la organización, y otras medidas especiales de reconocimiento.

CONCLUSIÓN: CRITICIDAD PARA EL NEGOCIO

La identificación del talento organizacional –los altos potenciales– es de gran relevancia para la sustentabilidad de la organización. Con dificultades o sin ellas, con estructura profesionalizada o familiar, las distintas compañías llevan adelante su misión comercial, condicionada por un complejo entramado de variables micro y macroeconómicas, legales y sociales. Quienes dirigen y llevan adelante esas organizaciones transitan un camino de aprendizaje a lo largo del tiempo, a veces con mayor éxito, a veces con mayores dificultades, como lo demuestra cualquier caso de empresa (lo que se hace al final del día visible en los resultados tangibles del negocio).

En todos los casos, la gran pregunta que subyace es: ¿Quién se hará cargo del negocio el día de mañana? ¿Quién continuará la tarea de los que están hoy al frente? ¿Quién tomará las riendas de la empresa una vez que los actuales líderes se marchen o se retiren? Ahí es donde los buenos planes de sucesión o cuadros de reemplazos hacen la diferencia.

Donde hubo previsión y planificación, donde se hizo una identificación ordenada y sistemática sobre cuáles eran los empleados a desarrollar para heredar el timón, habrá una transición más suave. Identificarlos anticipadamente y trabajar con ellos a través de las acciones adecuadas (exponerlos, capacitarlos, probarlos con oportunidades de crecimiento) brinda esa preparación que asegura transiciones ordenadas y la robustez necesaria al momento de implementar cambios. ••

FASES DE UN PLAN PARAALTOS POTENCIALES• Identificación de los altos potenciales.• Desarrollo.• Ratificación.• Retribución y motivación.