Administracion y direccion de Empresas - Eduardo Pérez gorostegui, joan martinez sanchez y mario

x ADMIMSTRACI~N Y DIRECCI~N DE EMPRESAS

8 . Salarios con primas individuales y colectivas ................................ 8.1. Salarios con primas individuales en función del ahorro de

tiempo y del aumento de producción ..................................... 8 . 1 . 1 . Igual proporción entre ingresos y rendimiento ...........

8.1.1.1. Salario a destajo, precio por unidad producida .............................................................

8 . 1 . 1.2. Salario con prima 100- 100 ............................ 8.1.2. Menor proporción de ingresos que de rendimiento ....

8.1.2.1. Salario con prima por pieza o salario York ... 8.1.2.2. Salario Halsey ............................................... 8.1.2.3. Salario Rowan ...............................................

8.1.3. Mayor proporción de ingresos que de rendimiento .... 8.1.3. 1 . Salario con tarifa alta por pieza ....................

8.1.4. Diferentes proporciones de ingresos con distintos niveles de rendimiento . Salarios escalonados o diferenciales ........................................................................... 8.1.4.1. Salario Taylor ................................................ 8.1.4.2. Salario Gantt ................................................. 8.1 .4.3. Salario Merrick .............................................

8.1.5. Salario por puntos Bedaux .......................................... 8.2. Salarios con primas colectivas ...............................................

8.2.1. Salarios con primas colectivas por departamento ....... 8.2.2. Salarios con prima única para toda la empresa ...........

9 . Problemas ....................................................................................... Cuestiones de autocomprobación ......................................................... Respuestas a las cuestiones ...................................................................

Capitulo 7 . LA DECISIÓN EMPRESARIAL .......................................... 1 . Introducción ...................................................................................

............................................................................. 2 . La modelización 3 . Ambientes de decisión ................................................................... 4 . Criterios de decisión en ambiente de incertidumbre ...................... 5 . La teoría de los juegos de estrategia .............................................. 6 . Probabilidad y riesgo ..................................................................... 7 . El análisis bayesiano ...................................................................... 8 . La determinación del grado de confianza ...................................... 9 . La Teoría de la Información ........................................................... Cuestiones de autocomprobación ......................................................... Respuestas a las cuestiones ...................................................................

Capítulo 8 . OFERTA Y DEMANDA ........................................................ 1 . Introducción ...................................................................................

2 . El precio y el mecanismo del mercado .......................................... .......... 2.1. E l modelo de las tijeras . Alfred Marshall (1 842- 1924)

3 . Demanda ....................... ... ......................................................... 3.1. Ea ley de la demanda ............................................................

............................. .....*....*.................... 3.2. Demanda anormal ... .................................................. 3.3. Tipos y formas de demanda

3.3.1. Demanda individual y de mercado ............................... 3.4. Desplazamiento de la demanda . Demanda y cantidad deman-

...................................................................................... dada ............................................................ 3.4.1 .Clases de bienes

4 . Oferta ............................................................................................ 4.1. La ley de la oferta ................... .. ............................................

4.1.1. Oferta de la empresa y oferta de la industria ................ .................................. 4.2. Desplazamiento de la curva de oferta .; . . ............................... ....................................... 4.3. La producc~on ...

.................................. ......,..........B............ 5 . Equilibrio del mercado i 5.1. El equilibrio ............................................................................

........................................................ 5.2: Las fuerzas de mercado ....................................................... 5.3. Variaciones del equilibrio

........................................................... 5.4. Teorema de la telaraña ............................................... 5.4.1. Trayectorias explosivas . .

......................................... 5.4.2. Trayectorias convergentes ..............................*................................*............ .... . 6 Elasticidades i

....................... 6.1. Elasticidad de la demanda . 'Elasticidad precio ........................... 6.1.1. Tipos de elasticidad de la demanda

........................................ 6.2. Elasticidad cruzada de la demanda ........................................... 6.3. Elasticidad renta de la demanda

6.4. Elasticidad de la oferta ........................................................ .................................. 6.4.1. Tipos de elasticidad de la oferta

7 . Problemas ....................................................................................... ......................................................... Cuestiones de autocomprobación

................................................................. Respuestas a las cuestiones

Capítulo9 . LAEMPRESAINDIVIDUALYSOCIEDADES ................. 195

..................................................... ....................... 1 . In traducción ... ........................................................................ . 2 Empresa individual

........................................................ 2.1. Conceptos generales ........................................................ 2.2. El empresario extranjero

3 . Empresa social ............................................................................. ............................................................... 3.1. Saciedad mercantil

................................................... 3.1.1. Conceptos generales 3.1.2. Contrato y personalidad juridica ................................

m ADMINISTRACI~N Y DIRECCI~N DE EMPRESAS

3.2. Clases de sociedades .............................................................. 3.2.1. Sociedad colectiva ....................................................... 3.2.2. Sociedad comanditaria simple .................................... 3.2.3. Sociedad comanditaria por acciones ........................... 3.2.4. La sociedad anónima ................................................... 3.2.5. Responsabilidad limitada ............................................ 3.2.6. Sociedades anónimas laborales ................................... 3.2.7. La sociedad cooperativa ..............................................

.......................................................... 3.3. Sociedad de sociedades 3.3.1. Sociedad de garantía recíproca ................................... 3.3.2. Uniones de sociedades ................................................ 3.3.3. Agrupaciones de interés económico ...........................

Cuestiones de autocomprobaci6n ......................................................... Respuestas a las cuestiones ...................................................................

Capítulo 10 . LA DIMENSIÓN DE LA EMPRESA ................................. 229

1 . Introducción ................................................................................... .................................................................. 2 . Concepto de dimensión

3 . Distintas manifestaciones y aspectos de dimensión empresarial ... 3.1. Aspecto tecnológico ............................................................... 3.2. Aspecto comercial .................................................................. 3.3. Aspecto financiero .................................................................. 3.4. Aspecto organizativo-administrativo ...................................... 3.5. Componente de riesgo ............................................................

4 . Límites de la dimensión y sus variaciones ..................................... 5 . Compatibilidad de empresas de distintas dimensiones .................. 6 . Conceptos previos al grado de ocupación ......................................

6.1. Punto muerto o umbral de rentabilidad .................................. 6.2. Grado de ocupación y costes por inactividad .........................

7 . Dimensión óptima .......................................................................... ....................................................................................... 8 . Problemas

Cuestiones de autocomprobación ......................................................... Respuestas a las cuestiones ...................................................................

Capítulo 1 1 . COSTES EMPRESARIALES ............................................. 253

1 . Introducción ................................................................................... 253 2 . Conceptos previos .......................................................................... 253

2.1. Coste. pago y gasto ................................................................ 253 ................................................................................ 2.2. Beneficio 254

..................................................................... 2.3. Ingreso marginal 254 3 . Conceptos de producción y productividad ..................................... 255

~NDICE

.............................................................................. 3.1. Producción 3.2. Productividad .........................................................................

............................................................... 3.3. Productividad media .......................................................... 3.4. Productividad marginal

4 . Tipos de costes ............................................................................... 4.1. Costes fijos .............................................................................

...................................................................... 4.2. Costes variables .......................................................................... 4.3. Costes totales ............................................... ..........*............ 4.4. Coste marginal ;

.............................................................. 4.5. Costes semivariables ............................................................... 4.6. Costes a largo plazo .............................................................. 4.7. Coste de oportunidad

.................................... 4.8. Histdresis o remanencia de los costes ......................................................................... 4.9. Costes medios

5 . Relación entre las productividades media y marginal y los costes medio variable y medio marginal ...................................................

6 . Factores que influyen en los costes de producción ........................ .................................... 7 . Curvas de costos . El porqué de sus formas

8 . Análisis de los puntos críticos de coste .......................................... 8.1. Óptimo empresarial u óptimo de costes ................................. 8.2. Máximo empresarial ............................................................... 8.3. Mínimo empresarial ................................................................

................................... 8.4. Punto crítico o umbral de rentabilidad 8.5. Límite de la zona de rentabilidad ...........................................

............................................................... 8.6. Máximo de pérdidas ........................................... 8.7. Mínimo de los costes marginales

9 . Problemas ....................................................................................... Cuestiones de autocomprobación .........................................................

................................................................... Respuestas a las cuestiones

................................ Capítulo 12 . LOCALIZACI~N DE LA EMPRESA

1 . Introducción .................................................................................. 2 . Factores que influyen en la localización ........................................ 3 . Teorías y mt5todos para la localización Óptima de la empresa ....... Cuestiones de autocomprobación ....................................................... Respuestas a las cuestiones .................................................................

Capítulo 13 . INTRODUCCI~N A LAS DECISIONES FINANCIE- ................................................................................................... RAS

1 . Introducción ................................................................................... 299 2 . El Balance: conceptos básicos ....................................................... 299

M V ADMINISTRACI~N Y DIRECCI~N DE EMPRESAS

............................................ 2.1. Concepto. el activo y las deudas ..................... 2.2. El patrimonio. el pasivo y los recursos propios

........................................................... 2.3. El estado de inventario ..................................................................... 2.4. El Balance anual

.............................................................. 2.5. Los recursos propios 3 . El objetivo financiero de la empresa .............................................. 4 . Factores de los que depende el precio de la acción . Las decisiones

financieras de la empresa ............................................................... 4.1. Beneficio y rentabilidad .........................................................

...................................................... 4.2. Las decisiones financieras 5 . La medida de la rentabilidad .......................................................... 6 . El equilibrio económico-financiero de la empresa y el fondo de ro-

........................................................................... tación o maniobra 6.1. La estructura económica: el inmovilizado y el activo circu-

........................................................................................ lante 6.2. La estructura financiera .......................................................... 6.3. El fondo de rotación o maniobra ............................................

7 . Los ciclos de la actividad de la empresa y el período medio de ma- . . .......................................................................................... duracion 8 . Las fases del ciclo de explotación y el período medio de madura-

.............................................................................. ción económico .......................................... 8.1. Las fases del ciclo de explotación

8.2. Cálculo de la duración del período medio de maduración eco- nómico ....................................................................................

8.3. La utilidad del análisis del período medio de maduración eco- nómico ....................................................................................

9 . El período medio de maduración financiero .................................. ....................................................................................... 10 . Problemas

Cuestiones de autocomprobación ......................................................... Respuestas a las cuestiones ...................................................................

Capitulo 14 . ANÁLISIS Y EVALUACI~N DE LAS INVERSIONES ... 333

. . .................................................................................... 1 . Introduccion 333 2 . Concepto y tipos de inversiones ..................................................... 333 3 . Variables fundamentales que definen un plan de inversión ........... 335

3.1. Las variables relevantes .......................................................... 335 3.2. Los flujos de ca-ja ................................................................... 336 3.3. El efecto de la inflación y del riesgo: la rentabilidad reque-

....................................................................................... rida 337 Parte A: Métodos estáticos ................................................................... 341 4 . Métodos estáticos de selección de inversiones .............................. 341

4.1. Concepto ................................................................................ 341

........................................................ 4.2. El plazo de recuperación 4.3. Otros métodos estiiticos ..........................................................

..................... Parte B: Métodos dinámicos de selección de inversiones . ........................................................................................ 5 Concepto

........................................................................ 6 . El valor actual neto 7 . El valor actual neto como función del tipo de actualización o des-

cuento ............................................................................................. 8 . El tipo de rendimiento interno .......................................................

................................................................................ 8.1. Concepto ............................... 8.2. Rentabilidad aparente y rentabilidad real

8.3. Problemática del cálculo del tipo de rendimiento interno ...... ........................................ 9 . El plazo de recuperación con descuento

10 . El VAN y el TIR en algunos casos especiales .............................. 10.1. Un modelo general de valoración de inversiones y cálculo de

....................................................................... rentabilidades ........... 10.2. Supuesto en el que los flujos de caja son constantes

10.3. El supuesto en el que los flujos de caja son constantes y la duración de la inversión tiende a infinito .............................

....................................................................................... 1 1 . Problemas Cuestiones de autocomprobación ......................................................... Respuestas a las cuestiones ...................................................................

Capítulo 15 . LAS FUENTES DE FINANCIACI~N DE LA EMPRESA ... 373

................................................................................... Introducción La relación entre los tipos de activos y sus fuentes de financia- . r .............................................................................................. cion Concepto de financiación y tipos de fuentes. medios y recursos fi-

........................................................................................ nancieros La financiación del activo circulante a corto plazo ........................

........................................ 4.1. La financiación de funcionamiento 4.2. Los créditos bancarios a corto plazo ...................................... 4.3. La letra de cambio como instrumento financiero ...................

............................................................................. 4.4. El factoring La financiación externa a medio y largo plazo .............................. 5.1. Los préstamos a medio y largo plazo .....................................

..................................................................... 5.2. Los empréstitos ................................................... 5.3. Las ampliaciones de capital

El leasing ........................................................................................ .................................. La financiación interna, o autofmanciación

................................................................... 7.1. Concepto y clases .................................. 7.2. La autofinanciación de mantenimiento ................................ 7.3. La autofinanciación de enriquecimiento

XVI ADMINISTRACI~N Y DIRECCI~N DE EMPRESAS

Cuestiones de autocomprobación ......................................................... 389 Respuestas a las cuestiones ................................................................... 389

. ............................................. Capítulo 16 CREACIÓN DE EMPRESAS 391

1 . Introducción ................................................................................... 2 . El emprendedor ..............................................................................

............................................................................................ 3 . La idea 4 . El plan de empresa ......................................................................... 5 . Estructura y presentación del plan de empresa .............................. 6 . Factores clave de éxito ................................................................... Cuestiones de autocomprobación ......................................................... Respuestas a las cuestiones ...................................................................

Capítulo 17 . LA INCIDENCIA DEL ENDEUDAMIENTO EN LA REN- TABILIDAD Y EN EL RIESGO DE LA EMPRESA .........................

1 . Introducción ................................................................................... 2 . El punto muerto ............................................................................. 3 . El apalancamiento ..........................................................................

.................................................. 3 . 1 . El apalancamiento operativo 3.2. El apalancamiento operativo y el punto muerto .....................

................................................. 3.3. El apalancamiento financiero 3.4. El apalancarniento combinado o total ....................................

. .................. 4 Las limitaciones del análisis coste-volumen-beneficio ....................................................... 5 . Endeudamiento y rentabilidad

5 . 1 . La rentabilidad y el apalancamiento ...................................... 5.2, La relación entre rentabilidad financiera y la rentabilidad ope-

....................................................................................... rativa ...................................................... 6 . La probabilidad de insolvencia

7 . El presupuesto de tesorería ............................................................ 8 . Problemas .......................................................................................

......................................................... Cuestiones de autocomprobación Respuestas a las cuestiones ...................................................................

Capitulo 18 . LA FUNCIÓN PRODUCTIVA DE LA EMPRESA Y LOS .......................................................................... BIENES DE EQUIPO

................................................................................... 1 . Introducción 2 . La dirección de la producción ........................................................

2.1. El proceso de producción como sistema ................................ ......................................................... 2.2. La duración del proceso

2.3. Tipos de procesos ...................................................................

~NDICE XVII

. .................................... 3 Objetivos de la dirección de la producción 4 . Principales diferencias entre la elaboración de bienes y la produc-

............................................................................. ción de servicios . ........................................... 5 Los costes de producción y su control

....... 5.1. La relación entre los costes y el volumen de producción ................................................... 5.2. La imputación de los costes

. ....................................................... 6 La medida de la productividad ...................................................... ........................ 6.1. Concepto -

......................................................... 6.2. La productividad global 7 . La primera decisi6n: producir o comprar ....................................... 8 . La calidad ....................................................................................... 9 . Los bienes de equipo ......................................................................

.................................................... 9.1. Las decisiones de selección ................................................................ 9.2. La duración óptima . / ...................................................................... 9.3. La amortizacion

9.4. El mantenimiento ................................................................... ....................................................................................... 10 . Problemas

......................................................... Cuestiones de autocomprobaci6n ................................................................... Respuestas a las cuestiones

........................................................... . Capítulo 19 LOS INVENTARIOS

................................................................................... 1 . Introducción 2 . Objetivos de los inventarias ...........................................................

..................................... 3 . Los costes de los inventarias y su tamaño .......................................................................... 4 . Tipos de demanda

5 . Tipos de sistemas y modelos de inventarias .................................. 6 . Modelos deterministas ...................................................................

.................................................................... 7 . Modelo probabilístico 8 . Sistemas de control de inventarios .................................................

8.1. Concepto de sistema de control .............................................. 8.2. Funciones del control de inventarios ......................................

.............................. 8.3. El método ABC de control de inventarios ............... 9 . Consideraciones finales: la traslación de los inventarios

....................................................................................... 10 . Problemas ......................................................... Cuestiones de autocomprobación

Respuestas a las cuestiones ..................................................................

Capítulo 20 . VALORACION DE LA EMPRESA .................................... - 1 . Introducción ................................................................................... 2 . El valor . Teorías ............................................................................. 3 . Motivos para valorar una empresa .................................................

XVIn ADMINISTRACI~N Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

4 . Principios y fases en la valoración ............... m ............................. 495 ............................................ 5 . Criterios de valoración de la empresa 496

6 . Métodos de valoración de empresas .............................................. 505 7 . Problemas ....................................................................................... 509

Cuestiones de autocomprobación ......................................................... 511 Respuestas a las cuestiones ................................................................... 512

Capítulo 2 1 . EL METODO PERT ........................................................... 513

1 . Concepto ........................................................................................ 2 . Antecedentes históricos .................................................................

.......................... 3 . Diferencias básicas entre las principales técnicas 4 . Actividades previas a la aplicación del método PERT . Su aporta-

ción a la planificación. programación y control ............................. ................................................................ 5 . La tabla de precedencias

6 . Los grafos parciales y los tipos de prelaciones .............................. 7 . Los principios de la construcción del gafo y las actividades ficti-

................................................................................................ cias 8 . Los tiempos early y last ................................................................. 9 . El camino crítico y las oscilaciones de los nudos ..........................

10 . Análisis de las holguras de las actividades .................................... 1 1 . Los gráficos de Gantt .....................................................................

................................................ 12 . El método PERT en incertidumbre ................................................................................ 13 . El PERT-coste

....................................................................................... 14 . Problemas ......................................................... Cuestiones de autocomprobación

Respuestas a las cuestiones ...................................................................

Capítulo 22 . MARKETING ...................................................................... 547

.......................................... 1 . Introducción ... ...................................... 2 . Definición ...................................................................................... 3 . El mercado ..................................................................................... 4 . La segmentación del mercado ........................................................

................................................... 5 . Comportamiento del consumidor ............................................................ 6 . La investigación comercial

.................................................................. 7 . Variables del marketing 8 . El plan de marketing ...................................................................... Cuestiones de autocomprobación .........................................................

................................................................... Respuestas a las cuestiones

Apéndice de tablas estadísticas .................................................................. 561 Bibliografía ................................................................................................ 569

4 ADMINISTRACI~N Y DIRECCI~N DE EMPRESAS

4. La empresa y su entorno

4.1 . Los sistemas económicos y «la mano invisible del mercado))

Existen diversos tipos de sistemas económicos, pero todos ellos se encuentran entre estos dos extremos:

1. El sistema de libre mercado, en el cual todas las empresas se someten a la competencia, toman sus propias decisiones y tienen sus propios objetivos.

2. El sistema de economía centralizada, en el cual todas las empresas se encuentran sometidas a la autoridad del Estado, el cual interviene en sus decisiones, y tienen como objetivo cumplir el plan previsto por las autori- dades estatales.

En España, como en todo Occidente, la mayor parte de las empresas se encuentran sometidas a un sistema de libre mercado; la mayor parte son empresas privadas que han de hacer frente a la competencia. En el sistema de empresa privada el éxito y el fracaso dependen de la capacidad que se tenga para conseguir la aceptación de los consumidores frente a los competidores. La competencia asegura que, a largo plazo, las empresas que satisfagan las demandas de los consumidores tengan éxito y que aquellas que no lo hagan desaparezcan y sean reem- plazadas por otras.

A Adam Smith se le suele denominar «el padre del capitalismo». Fue el primero que describió el principio de que la competencia entre las empresas es el sistema que mejor sirve a las necesidades de la sociedad. En su obra «La Riqueza de las Naciones», publicada en 1776, Smith decía que la mejor regulación de la economía es la que efectúa «la mano invisible del mercado».

El papel del mercado en la eficacia del sistema económico es de una enorme importancia. Su «mano invisible» asegura que s.610 las mejores empresas sobre- vivan, de manera semejante al modo en el que los sistemas ecológicos garantizan la perfección de las distintas especies, existiendo, así, una Teoría Ecológica de las Organizaciones.

4.2. La «mano visible de la empresa))

Sin embargo, las propias imperfecciones del mercado, y la incertidumbre de las transacciones realizadas en el mismo, hacen que surja la «mano visible» de la empresa, como puso de manifiesto R.H. Coase, premio Nobel de Economía de 1991.

LA NATURALEZA DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO 5

Una de las razones de que la empresa sustituya a las transacciones del mercado es, por tanto, que éstas comportan unos costes superiores. Otra razón es que los agentes sociales no disponen de toda la información necesaria, por lo que, si prescindieran de la empresa, incurrirían en una serie de riesgos que se evitan con la intervención de esa organización en la que se reúnen las necesarias experiencias, habilidades, conocimientos y capacidades.

Evidentemente, los agentes sociales podrían hacer acopio de toda la infor- mación precisa, pero ello requeriría tiempo y unos costes que vendrían a añadirse a los otros costes de transacción.

La empresa establece relaciones entre los agentes económicos en sustitución del mercado. Actúa como un intermediario, con lo que el número de relaciones se reduce, lo que hace que sean también menores los costes de transacción. Por ejemplo, si en la elaboración de un producto intervienen diez factores de produc- ción y existen cien demandantes del producto, de no existir empresa cada uno de estos demandantes tendría que acudir a cada uno de los diez proveedores de factores, con lo cual el número de relaciones sería mil. Al intervenir la empresa que organiza a los diez factores (diez relaciones) y a la que acuden los cien demandantes (cien relaciones más) el número total de relaciones es ciento diez.

Donde el mercado funciona mejor que la empresa, ésta no existe. Si existen dos empresas en competencia y una lo hace mejor que la otra, esta última tiende a desaparecer.

4.3. Los derechos individuales y la intervención de los poderes públicos

El sistema de empresa privada se sustenta en una serie de derechos de los ciu- dadanos, como el derecho de propiedad privada, el derecho a la obtención de lucro o beneficios, el derecho a la libertad de elección, o el propio derecho a una competencia honesta. Sin embargo, los poderes públicos intervienen en la eco- nomía, lo cual, en algunos casos, supone una limitación de los derechos y las libertades individuales.

Cuando el Estado interviene en la economía, puede hacerlo con objetivos politicos, estrictamente socides, o económicos. Los principales objetivos de la in- tervención de los entes públicos en la economía son los siguientes:

1. Proteger los derechos y libertades de las personas. 2. Producir bienes y servicios de interés público (defensa nacional, vías de

. transporte, educación, etcétera). 3. Regular las actividades económicas, con normas relativas a la defensa de la

competencia (evitando las actividades monopolistas), a las actividades de las entidades financieras, a la existencia de un salario mínimo, etcétera.


4. Promover la estabilidad y el crecimiento económicos. Desde un punto de vista estrictamente económico, los objetivos perseguidos son principalmente los siguientes:

- A corto plazo:

La estabilidad de los precios. El pleno empleo. El equilibrio del comercio exterior.

- A largo plazo:

La mejora en la distribución de la renta. El crecimiento económico y el desarrollo.

5. Ofrecer ayudas directas a personas que las precisan por razones de salud, edad, desempleo, etcétera.

Para financiar estas actividades, los entes públicos precisan fondos que provienen de los impuestos que han de pagar las personas y las empresas, y de la emisión de deuda. Mucho se ha discutido, y siempre se seguirá haciendo, sobre la calidad y la cantidad de los bienes y servicios públicos. ¿Compensan todos ellos el esfuerzo económico que nos suponen? ¿Sería preferible que algunos fueran realizados por empresas privadas?

4.4. Sobre la orientación social de la empresa

Hace ya bastantes años que se viene señalando la necesidad y la conveniencia de que las empresas incorporen objetivos que favorezcan el bienestar de la sociedad. El problema es que las actividades orientadas socialmente generan costes y reducen la rentabilidad y las posibilidades de crecimiento de la empresa. Por ello, si una empresa las desarrolla, terminará encontrándose en desventaja frente a las demás y la tendencia ha de ser que la competencia le obligue a abandonar o, al menos, a limitar tales prácticas. Además, ¿por qué los propietarios de una empresa han de subvencionar a la sociedad en mayor medida que los de otras empresas?

No obstante, por su propio interés, en ocasiones las empresas incorporan objetivos sociales incluso anticipándose a las propias demandas de la sociedad.

Además, las empresas, tratando de optimizar la consecución de sus objetivos económicos, desarrollan actividades que contribuyen al bienestar social. Por ejemplo, para poder pagar sustanciosos dividendos, en las empresas se investiga, se desarrollan nuevas tecnologías, se estudia el mercado para detectar posibles deseos y necesidades que los consumidores todavía no tengan cubiertos, se desa-


rrollan nuevos productos para satisfacerlos y se crea riqueza y empleo. Funcio- nando con economicidad, eficaz y eficientemente, las empresas contribuyen al bienestar social.

5. Teorías sobre la empresa Una teoría de la empresa es un conjunto sistemático de reglas, leyes y princi-

pios que intentan explicar su funcionamiento. Del mismo modo que no existe una definición única de la empresa, tampoco

existe una teoría general aceptada por todos, sino un conjunto de teorías cada una de las cuales intenta explicar el funcionamiento de la empresa desde un punto de vista diferente. Veamos las principales teorías.

5.1. Teoría neoclásica o de la firma

Los economistas neoclásicos consideran que la empresa es un mecanismo que se sitúa entre el mercado de factores (bienes iniciales) y el mercado de productos (bienes finales) y su actuación consiste en combinar los factores para transformarlos en productos. Los precios de los factores productivos y de los productos terminados, al igual que el tipo particular de tecnología que la empresa utiliza o función de producción, son datos para la empresa; es decir, vienen dados por el mercado supuestamente de competencia perfecta, en el que existe completa información para todos los participantes en el mismo.

Considera que la empresa es la unidad económica de producción. La teoría neoclásica no contempla la situación de las empresas reales, no

considera las bases de la toma de decisiones dentro de la empresa; destaca el papel del mercado, en detrimento de la capacidad discrecional de los directivos.

Bajo esta teoría, la empresa es una «caja negra» observable por sus cornpor- tarnientos externos en el mercado, pero sin entrar a analizar lo que ocurre en su interior. No trata de explicar el funcionamiento real de las empresas.

5.2. Teoría de la agencia

Esta teoría concibe a la empresa como un conjunto de relaciones de agencia. La relación de agencia es un contrato en el cual una o más personas (a quiénes se denomina principal) recurren al servicio de otra u otras (el agente) para que cumpla una tarea en su nombre, lo que implica delegar alguna autoridad.

Una relación principal-agente típica y más estudiada es la de accionistas-directivos; pero también puede identificarse en las relaciones empleador-empleado, regulador-regulado, asegurador-asegurado, etc ...

En las relaciones de agencia se producen problemas. Para que surjan los problemas de agencia ha de suceder:

1. Que exista una divergencia de intereses entre principal y agente. 2. Que tal relación se desenvuelva en un ambiente de incertidumbre donde no

sea posible observar y conocer toda la actuación del agente, pues ese conocimiento «perfecto» permitiría establecer contratos «perfectos» que obligasen al agente a actuar conforme a los deseos del principal en todos los casos.

Se trata, pues, de contratos reales, no ideales, que no permiten prever toda la casuística que la relación de agencia presenta, que son incompletos por un problema de incertidumbre, de imposibilidad de observación total, y de asimetría de información.

Esta forma de comportamiento implica que los agentes tratarán de aprovechar los fallos que tengan los contratos con el principal, por lo cual aparecen unos costes de agencia. Tales costes son de tres tipos:

l. Costes explícitos de vigilancia y control del principal al agente. 2. Costes explícitos de atención del agente al principal para que este man-

tenga su confianza. 3. Costes de oportunidad provocados por las divergencias de interks, entre el

principal y el agente.

5.3. La teoría de los costes de transacción Con un trabajo de R.H. Coase sobre «la naturaleza de la empresa2» publicado

en 1937, este autor sentó las bases de la teoría de los costes de transacción. Dicho trabajo permaneció prácticamente olvidado hasta la amplia divulgación que obtuvo su arti'culo de 1960 sobre «el problema del coste social3»; artículo que supuso una contribución importante a la teoría de los derechos de propiedad.

Como se señaló anteriormente, la teoría de los costes de transacción (también denominada «economía de los costes de transacción») plantea la disyuntiva entre la asignación de recursos vía mercado y la realizada por la empresa. Se trata, en

COASE, R. H.: «The Nature of the Firm», Economica, vol. 4, n." 16, noviembre 1937, pp. 886-905.

COASE, R.H.: «The Problem of Social Cost», The Journal of Law and Economics, octubre 1960.


definitiva, de responder a la pregunta sobre la razón por la cual, en una economía de mercado, surge la empresa como procedimiento de coordinación de la actividad económica alternativo al sistema de precios.

La empresa es una célula autónoma cuya coordinación de actividades econó- micas se ejerce por relaciones de orden y jerarquía. El mercado es también un lugar de coordinación, no basado en la jerarquía sino en el cambio y el contrato. ¿Por qué estos dos modos de organización de recursos económicos coexisten? ¿Qué relaciones mantienen entre ellos? ¿En qué situación hay superioridad de uno sobre otro? Es a estas cuestiones originales de la ciencia económica y a sus implicaciones en las ciencias de gestión a lo que tiende a responder la economía de los costes de transacción.

La elección entre uno u otro procedimiento se basa en los costes o ventajas comparativas que se sintetizan en los respectivos costes de transacción. La empresa no realiza una suplantación del mercado como sistema de asignación, sino que le sustituye cuando el sistema empresarial puede conseguir una asignación más eficiente que el propio mercado. Si el mercado real funcionara sin costes, po- dría carecer de sentido la existencia de procedimientos alternativos de asignación como el empresarial. Pero la utilización del sistema de precios comporta incurrir en una serie de costes de consecución de información, de negociación, de con- tratación y de medición, que se reducen sustancialmente al utilizar el sistema empresarial.

La empresa no crece ilimitadamente porque llega un momento en el que los costes de coordinación de las actividades en el interior de la empresa superan a los costes de transacción del mercado.

Teoría de los derechos de propiedad

Desde el punto de vista de las ciencias de la gestión, la teoría de los derechos de propiedad (o teoría contractual) introduce un elemento suplementario en el análisis, integrando en la explicación variables jurídicas en el análisis de ciertos fenómenos.

La teoría contractual de la empresa, o teoría de los derechos de propiedad, se encuentra muy ligada a la teoría de los costes de transacción pero, a diferencia de ésta, que destaca el papel de la jerarquía en la empresa como base de los intercambios (a diferencia del mercado, donde rige el sistema de precios), la teoría contractual considera a la empresa como un conjunto de contratos bilaterales, y no de relaciones de autoridad. El derecho a la propiedad privada es uno de los elementos fundamentales en los que se basa el sistema de economía de mercado. Los propietarios de los inputs de producción podrían cederlos directamente a los consumidores sin la intermediación de la empresa. Esta aparece cuando los propietarios de los factores de producción en virtud de un arreglo contractual se los ceden a un agente central cuya función es dirigir y controlar el proceso de pro-

10 ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

ducción, sustituyéndose así la «mano invisible» del mercado por la «mano visible» del empresario.

A diferencia de la perspectiva de la teoría de la firma, que considera a la empresa como una caja negra, bajo la perspectiva contractual la empresa se concibe como un sistema de caja «transparente» en la que se efectúa una superposición de factores productivos organizados técnicamente, tras la cual existe una organiza- ción de personas que detentan la propiedad de los mismos. Por ello, el resultado empresarial no sólo depende de la forma de explotación de unas posibilidades fí- sicas, dada una tecnología y un nivel de conocimientos, sino que también depende del sistema de contratos y de derechos de propiedad bajo el que opere la empresa. La empresa está constituida por un conjunto de contratos que determinan cómo se captan los inputs para crear outputs, y cómo se reparten entre aquéllos los ingresos obtenidos con éstos. Evidentemente, bajo esta perspectiva quedan totalmente diferenciadas la figura del aportante del capital, y la del directivo. La propiedad de la empresa es un concepto irrelevante y que no debe confundirse con la propiedad del factor «capital».

La empresa como sistema Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el sis-

tema global, que tiene unos objetivos. Los elementos pueden ser de cualquier tipo: pueden ser objetos (una máquina, por ejemplo), personas (una familia), ideas (un sistema filosófico), etcétera. En un sistema puede haber también elementos de diverso tipo: en un sistema ecológico hay personas, animales y objetos.

Estructuralmente un sistema se puede dividir en partes, pero funcionalmente es indivisible, en el sentido de que si se divide se pierden algunas de sus propiedades esenciales. Por una parte, un sistema goza de propiedades que no se encuentran en ninguno de sus elementos (el motor de un automóvil aislado no puede transportar a nadie de un lugar a otro) y, por otra parte, el pertenecer a un sistema puede potenciar o disminuir la capacidad de cada elemento (un buen motor de un automóvil sirve de bien poco mientras no se le instale en el sistema adecuado; si se le instala en un camión puede que este sistema no funcione).

Pues bien, la empresa es un sistema. Más concretamente, la empresa es un sistema abierto; un sistema que recibe de su entorno una serie de inputs o entradas. (materiales, fondos financieros, informaciones) y que envía a su exterior otra serie de outputs o salidas de diverso tipo. Si las salidas generadas por la empresa se apartan de ciertos límites, comienza un proceso de retroalimentación, o feed- back, por el cual se modifican las entradas hasta conseguir que las salidas se ajusten a los límites deseados. El propio sistema se adapta y autocontrola para conseguir sus objetivos. Dicho de otro modo, el sistema de control se encuentra en la propia empresa (Figura l. 1 .).

LA NATURALEZA DE LA EMPRESA Y SU ENTORNO 1 1

Figura 1.1.

Según sea la forma de realizar las agrupaciones, es posible distinguir en la empresa diferentes tipos de subsistemas, que, a su vez, se comportan en sí mismos como sistemas. Las principales agrupaciones son las siguientes:

1. La primera distingue, según se ha señalado anteriormente, entre el sistema procesador de inputs en outputs y el sistema de control.

2. La segunda distingue entre el subsistema humano, el subsistema mate- . rial, el subsistema tecnológico y el subsistema de información.

3. La tercera discierne entre el subsistema de flujos físicos, el subsistema de flujos financieros y el subsistema de flujos de información. Cada uno de ellos, a su vez, constituye un sistema en el cual se pueden distinguir otros subsistemas. Así, el primero es aquel por el cual circulan flujos de materias primas, productos semielaborados, productos terminados que se distribuyen a los clientes, etcétera, y está formado por los subsistemas de producción y de marketing. En el segundo se transforma ahorro en inversión materializa- da en capital productivo y se encuentra integrado por el subsistema de fi- nanciación (en el que se obtienen los medios financieros) y por el subsistema de inversión (en el que esos medios se materializan en inversiones productivas). El tercer subsistema es el de dirección, que actúa sobre los otros dos y que, a su vez, se encuentra formado funcionalmente por los subsistemas de planificación, organización, dirección propiamente dicha o gestión, y control.

Cuestiones de autocomprobaciÓn 1. ¿Qué es lo que diferencia a la Economia de la Empresa de otras disciplinas

que también tienen como objeto de estudio la empresa?

2. ¿Cómo define la empresa el Diccionario de la Lengua Española?


3. ¿Qué es la empresa desde nuestra perspectiva?

4. ¿Qué tipos de empresas existen según quien tenga su propiedad?

5. ¿Por qué a Adarn Smith se le suele llamar «el padre del capitalismo»?

6. ¿Qué es una teoría de la empresa?

7. ¿Cómo concibe a la empresa la teoría de la agencia?

Respuestas a las cuestiones 1. Lo que diferencia a la Economía de la Empresa es la peculiaridad de su en-

foque: se trata de estudiar la vertiente práctica de la dirección y adminis- tración de empresas. Este enfoque constituye el objeto formal de la Eco- nomía de la Empresa. Se trata de estudiar la empresa desde el punto de vista de su administración en la práctica.

2. El Diccionario de la Lengua Española la define como «acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza». Otra definición que incorpora ese Diccionario es la de «entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de producción y dedicada a actividades industriales, mercantiles y de prestación de servicios, con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad».

3. Desde nuestra perspectiva, la empresa es un sistema en el que se coordinan factores de producción, financiación y marketing para obtener sus fines.

4. Según quien tenga su propiedad, se distingue entre empresas privadas (en las que el capital es propiedad de particulares), empresas públicas (cuyo capital es propiedad del Estado o de cualquier organismo público), empresas mixtas (cuyo capital pertenece en parte a entidades públicas y en parte a particulares) y empresas cooperativas o.sociales (en las que los trabajadores de las mismas son, además, sus propietarios). La empresa cooperativa es, en realidad, un tipo de empresa privada.

5. A Adam Smith se le suele llamar «el padre del capitalismo» porque fue el primero que describió el principio de que la competencia entre las empresas es el sistema que mejor sirve a las necesidades de la sociedad. En su obra <da Riqueza de las Naciones», publicada en 1776, Smith decía que la mejor regulación de la economía es la que efectúa «la mano invisible del mercado».

6. Una teoría de la empresa es un conjunto sistemático de reglas, leyes y principios que intentan explicar su funcionamiento.


7. La teoría de la agencia concibe a la empresa como un conjunto de relaciones de agencia. La relación de agencia es un contrato en el cual una o más personas (a quidnes se denomina principal) recurren al servicio de otra u otras (agente) para que cumpla una tarea en su nombre, lo que implica delegar alguna autoridad.

Capítulo 2

La dirección de los recursos humanos

Introducción El activo más importante que tiene una empresa está formado por las per-

sonas que trabajan en ella. La selección del personal, su formación, la evaluación de sus resultados y su remuneración son cuestiones que se engloban en la di- rección de los recursos humanos y que tienen una importancia capital en el éxi- to o el fracaso de cualquier empresa e, incluso, de cualquier organización sin ánimo de lucro.

Este término ha venido a sustituir modernamente al de «dirección de personal», o «administración de personal», que tenía un ámbito de actuación bastante más reducido. Aunque muchas de las actividades necesarias para conseguir un buen clima de trabajo y que los empleados estén satisfechos han de realizarlas todos los directivos, otras (selección de personal, fonnación, fijación de criterios de remuneración, jubilaciones, etc.) en las medianas y grandes empresas se suelen centralizar en un departamento concreto que, no obstante, comparte algunas de sus responsabilidades inclpso con directivos de primera 1í- nea (por ejemplo, en las entrevistas de selección y en la formación de su personal).

2. Objetivos de la dirección de los recursos humanos

La dirección de recursos humanos (DRRHH) contribuye a la mejora de la productividad directamente encontrando formas más eficientes de alcanzar los objetivos, e indirectamente mejorando la calidad de vida en el trabajo.


Además de ese objetivo general, la DRRHH ha de contar con unos objetivos más concretos que la sirvan como metas en relación a las cuales se puedan evaluar las alternativas de actuación y los resultados obtenidos.

Aunque suele ser conveniente que los objetivos se fijen por escrito, es más frecuente que no se establezcan formalmente.

Los objetivos han de incorporar consideraciones relativas a las necesidades de la sociedad, de la organización, de los recursos humanos en general, y de las per-

L sonas afectadas (Tabla 2.1 .):

- Se han de incorporar objetivos sociales tratando de minimizar el impacto negativo que pueden tener las demandas de la sociedad en la organización. Si las organizaciones no atienden estas demandas, la sociedad puede, por ejemplo, crear normas que regulen las decisiones en materia de recursos humanos. Pueden ponerse muchos ejemplos; uno de ellos es la demanda social sobre el acceso de la mujer a puestos de trabajo y a niveles directivos.

- La DRRHH no tiene sentido por sí misma, sino que tiene como objetivo fundamental contribuir a la consecución de los objetivos de la organiza- ción.

- Se han de incorporar también los objetivos de la propia función de DRRHH para mantener su contribución al nivel de servicio que la orga- nización necesita.

- Se debe ayudar a los empleados a conseguir sus objetivos personales, al menos en la medida en que estos objetivos mejoran la contribución de las personas a la organización. Para mantener y retener a las personas, y para que se encuentren motivadas, se debe atender a sus objetivos personales.

Tabla 2.1.

Ante algunas situaciones, no es posible tomar decisiones que atiendan si- multáneamente a los cuatro tipos de objetivos. En ocasiones es preciso sacrificar alguno a favor de otros. Pero estos objetivos constituyen referencias que permiten guiar las decisiones, evaluarlas y comprenderlas.

Objetivos

Sociales

Organizativos

Funcionales

Personales

LA DIRECCI~N DE LOS RECURSOS HUMANOS 17

3. Actividades de la DRRHH Cuando esas actividades consiguen la satisfacción de los objetivos personales,

se alcanza el objetivo funcional de la DRRHH, por medio de unos recursos humanos que contribuyen a los objetivos generales de eficacia y eficiencia de la or- ganización, y ésta puede servir a las necesidades y objetivos de la sociedad.

Las actividades de la DRRHH se dirigen a la consecución y mantenimiento de los recursos humanos que precisa la organización:

- A medida que crece la organización, necesita nuevos trabajadores de diversas características. Fka estimar las necesidades futuras de recursos humanos, se planifica,

- Una vez previstas las necesidades, se reclutan las personas adecuadas a esas necesidades, lo cual requiere un proceso de selección.

- Dado que las personas seleccionadas no suelen ajustarse exactamente a las necesidades de la organización es necesario desarrollar actividades de orientación y formación.

- En muchas ocasiones, las necesidades que se ponen de manifiesto en la planificación se pueden cubrir con personas de la empresa y, para prepa- rarlas para ello, se realizan actividades de desarrollo. Con las actividades de desarrollo se asegura que las personas vayan teniendo las nuevas capacidades que necesitan para seguir siendo útiles en la organización y para satisfacer sus objetivos personales de mejorar su situación dentro de ella.

- Así, a medida que la organización se transforma o crece, las actividades de ubicación transfieren a las personas de unas tareas y ocupaciones a otras, las promocionan, e incluso, cuando es inevitable, las despiden.

- Para el adecuado seguimie%to de las otras actividades y para asegurar la consecución de los objetivos, se realizan actividades de evaluación y de control. Con la evaluación de los resultados individuales no se trata sólo de comprobar lo bien o mal que realizan las personas sus cometidos, sino también de saber si se deben reconsiderar las decisiones y los procesos de selección, orientación, formación, desarrollo y ubicación. La eva- luación también puede poner de manifiesto problemas de satisfacción en el trabajo y de motivación. Los primeros interesados en conocer los resultados de la evaluación pueden ser los evaluados, pues de esos resultados puede depender el cumplimiento de algunos de sus objetivos personales.

- Las personas han de recibir una contraprestación por su dedicación, lo cual requiere del desarrollo de actividades de compensación, que incluye sueldos y salarios, y una serie de beneficios sociales como vacaciones, seguros, etc.

18 ADMIMSTRACI~N Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

- Algunas de las compensaciones vienen impuestas por la normativa legal que obliga a determinadas actividades al fijar salarios mínimos, y también servicios mínimos para los trabajadores como contribuciones a la Seguridad Social, condiciones de seguridad y sanidad en el trabajo, etc.

- Habitualmente, la relación entre las personas, individualmente conside- radas y de manera conjunta, y la dirección de la organización, ha de ser satisfactoria. A ello contribuyen la fluidez en la comunicación y las actividades de asesoramiento y ayuda a los trabajadores. Pero, en ocasiones, pueden producirse conflictos individuales o colectivos que, además,

m pueden comportar la intervención de los sindicatos. Por ello, la dirección de los recursos humanos ha de ocuparse también de las relaciones sindicales.

4. Planificación de los recursos humanos Este proceso consta de las siguientes etapas:

1. En ia primera se estudia la situación actual, determinando si el personal existente es apropiado para las necesidades actuales de la empresa y si se le utiliza adecuadamente.

2. En la segunda se efectúa una previsión de las futuras necesidades de recursos humanos, en función de los planes de crecimiento de la empresa y de las bajas que han de irse produciendo por motivos tales como abando- nos, fallecimientos, jubilaciones, o finalización de contratos.

3. Finalmente, se desarrolla un programa para afrontar las fuhiras necesidades de recursos humanos. En función de las necesidades previstas, se desarrolla un programa de formación de los empleados actuales y de selección de otros nuevos.

No se puede efectuar la planificación de los recursos humanos sin tener una visión clara de las capacidades y los grados de cualificación que tienen los empleados actuales y los que han de tener los empleados futuros. Existen tres técni-

. cas útiles para conseguir esta información: el análisis del puesto de trabajo, su des- cripción, y su especificación.

El análisis del puesto de trabajo consiste en un estudio sistemático y deta- llado del mismo mediante el cual se identifican y examinan los elementos y tareas que le conforman, así como las características y los requisitos que ha de cumplir la persona que se le asigne.

A partir del análisis, el departamento de recursos humanos redacta una des- cripción del puesto de trabajo, que es un documento en el que se especifican

sintéticamente los objetivos del puesto, el trabajo que se ha de realizar, las responsabilidades que comporta, la capacitación que requiere, su relación con otros puestos y las condiciones de trabajo.

Seguidamente, en la especificación del puesto de trabajo se relacionan los requisitos necesarios para ocuparlo en términos de cualidades físicas, mentales y emocionales. Las cualidades físicas son las más fáciles de identificar. Las mentales hay que definirlas indirectamente por medio del nivel de estudios alcanzado, los cursos seguidos, las calificaciones obtenidas, etc. Aunque no son tan precisas como las cualidades físicas ni las mentales, a las emocionales se les viene dando una importancia creciente. Para estimar la estabilidad emocional y las cualidades sociales, algunas empresas utilizan tests, o el asesoramiento de psicólogos y los informes de otros empleos anteriores.

Lo más frecuente es que la descripción y la especificación se incorporen en un mismo documento de gran valor para que el departamento de recursos humanos pueda ir cubriendo las bajas que se producen y, en general, las necesidades de personal. Es muy conveniente que estos documentos se encuentren actualizados en todo momento. En los departamentos muy técnicos, o que se encuentran en rápi- do crecimiento, estos documentos deberían revisarse a intervalos regulares; digamos cada seis meses, aproximadamente.

5. Reclutamiento y selección de personal

5.1. Reclutamiento de personal

Una cosa es saber las necesidades y otra cubrirlas con personas que tengan las cualidades requeridas. El reclutamiento comienza proyectando una imagen pú- blica que atraiga personas cualificadas. Todo lo que hace la empresa se refleja en su imagen e influye en el éxito del reclutamiento. Éste se puede realizar en el interior de la propia empresa o en el exterior.

La mayor parte de las empresas siguen la política de reclutar en el interior, es decir, de tener primero en cuenta a sus propios empleados para cubrir un puesto, lo cual tiene ventajas evidentes. En primer lugar, es más sencillo y barato evaluar personas que ya se conocen y sobre cuya formación, experiencia, capacidades, actitudes y hábitos de trabajo se tienen datos o se pueden obtener fácilmente. En segundo lugar, el cambio de puesto y la promoción resultan motivadores e incenti- van a las personas por constituir una evidencia concreta de que la empresa se preocupa por la mejora y la lealtad de su personal.

Sin embargo, el reclutamiento en el interior también tiene inconvenientes. Las personas provenientes del exterior tienen ideas diferentes y nuevas y, aunque los ya empleados conocen las políticas, los procedimientos y la empresa mucho me-

jor que alguien venido de fuera, les resulta más difícil aceptar los cambios y las mejoras en los métodos.

Otro inconveniente de reclutar dentro de la empresa es su propia limitación. Es muy difícil que una empresa que se encuentra en expansión pueda cubrir todos los nuevos puestos con su personal actual.

Por tanto, finalmente hay que reclutar en el exterior. El procedimiento para conseguir candidatos varia según el puesto de trabajo de que se trate. Para los puestos de la alta y la media direccidn se acude a empresas de búsqueda de ejecutivos, a Universidades e instituciones de enseñanza privada, a asociaciones profesionales, etc. Para conseguir candidatos para puestos de trabajadores poco cualificados se acude a la oficina pública de empleo o, por ejemplo, a amigos o fa- miliares de los empleados actuales. En niveles intermedios es frecuente la inser- ción de anuncios en publicaciones periódicas.

5.2. El proceso de selección

Una vez que se dispone de candidatos, el siguiente paso es determinar quién es el que mejor se adapta al puesto de trabajo. Generalmente, el proceso de selecci6n sigue varios pasos, tras cada uno de los cuales quedan menos candidatos, hasta el paso final, en el cual sólo ha de quedar la persona que ocupará el puesto. Algunas organizaciones consideran que el proceso es demasiado largo y caro y saltan algunos pasos, pero el proceso completo sigue las siguientes fases (Tabla 2.2.):

Tabla 2.2. Fases del proceso de selección

1. Entrevista preliminar, 2. Solicitud de empleo. 3. Realización de tests. 4. Contrastación de las referencias. 5. Entrevista personal. 6. Revisión médica 7. Decisión final.

1. Entrevista preliminar. Quien recibe al candidato le realiza algunas preguntas generales sobre su experiencia, estudios, etc., mientras observa su apariencia si es importante para el trabajo. Si resulta evidente que el candidato no está cualificado para el puesto, el proceso finaliza aquí. Si hay una probabilidad razonable de que sea la persona que ocupará el puesto, se le pide que cumplimente el documento de solicitud de empleo.


2. Solicitud de empleo. Prácticamente todas las empresas piden a los candidatos que cumplimenten un modelo de solicitud de empleo porque es un buen instrumento para obtener datos sobre su formación, experiencia, as- piraciones y referencias personales.

3. Realización de tests. Hace más de cincuenta años que se utilizan los tests y todavía son objeto de polémica. Con ellos se trata de determinar la capacidad de la persona, su aptitud, conocimientos, personalidad, etc. Su principal misión es conseguir cierta objetividad. Sin embargo, la subjetividad de la entrevista personal también es un procedimiento adecuado de selec- ción. Ambos métodos se complementan, aunque en algunas empresas existe una tendencia a basar la selección exclusivamente en los tests. Es más, cuando las pruebas se efectúan para seleccionar personas para puestos directivos altos o intermedios, se debería probar tanto al candidato como al directivo para el que va a trabajar. De ese modo, se podrían reducir posibles conflictos personales. Pero, para ello, también es sumamente útil una larga entrevista o conversación entre los dos.

4. Contraste de las referencias. Si un candidato supera los tests, la empresa contrasta sus referencias para comprobar su nivel de formación. Algunas empresas lo hacen antes de las entrevistas a las que se refiere la siguiente fase y otras lo hacen después. Aunque algunas comprueban todos los datos, la mayoría se limitan a comprobar los empleos anteriores, para conocer datos sobre la naturaleza de su irabajo, su calidad, las razones por las que dejó el empleo, y otras infomaciones semejantes. En ocasiones, se solicitan car- tas de recomendación, pero no son de gran utilidad, pues no suelen contener datos negativos y, además, ningún candidato mencionaría empleos en los que las referencias no fueran a ser a su favor. Lo más efectivo es la vi- sita personal, o la llamada telefónica, a las empresas en las que el candidato trabajó anteriormente.

5. Entrevista personal. Casi todas las empresas utilizan la entrevista para seleccionar el personal. Algunas prefieren las entrevistas estructuradas y otras las no estructuradas. Las primeras siguen un formato establecido previamente; es decir, el entrevistador formula las preguntas de un cues- tionario en el que va anotando las respuestas. Las no estructuradas son entrevistas m6s espontáneas en las que se formulan preguntas de tipo general con objeto de que el candidato termine revelando cosas sobre sí mismo.

6. Revisión médica. Dado que la revisión médica no es gratuita, se deja para el final del proceso, cuando ya restan muy pocos candidatos. Tiene un triple objetivo. Por un lado, la empresa trata de evitar pagar por problemas de salud que el empleado ya tenía cuando se incorporó a la misma. Por otro, se ha de asegurar de que el empleado es capaz físicamente de realizar el trabajo. En tercer lugar, la empresa tiene la obligación con sus

empleados de evitar contratar a alguien que padezca una enfermedad contagiosa.

7. Decisión final. Todas las fases anteriores conducen a la cuestión crucial de si contratar o no hacerlo. Ni los mejores programas de formación resuelven los problemas derivados de errores cometidos en la contrata- ción. Si la persona no es adecuada, el sustituirla por otra comporta incurrir en elevadísirnos costes de despido y, por supuesto, el proceso de reclutamiento y selección, que también tiene costes, habría de iniciarse de nuevo.

Si la decisión es afirmativa, la empresa hace una oferta formal al candida- to en cuanto a salario y otras ventajas y condiciones. Es posible que éste haya solicitado empleo también en otras empresas y que alguna o varias de ellas le hayan seleccionado, o que, a lo largo del período de selección haya perdido in- terés por el puesto de trabajo. El candidato tiene un breve período de tiempo para estudiar la oferta. Puede haber algunas negociaciones entre las dos partes para buscar un acuerdo que interese a ambas. Finalmente, si se contrata al mejor candidato, puede ser algo tan importante como cerrar un gran contrato de ventas.

6. Orientación, formación y desarrollo

6.1. El programa de orientación

Una vez que ha sido contratado, el nuevo empleado realiza un programa de orientación, del que son responsables el departamento de recursos humanos y aquél en el que el recién contratado ha de trabajar en el futuro. El departamento de recursos humanos le entrega una copia del manual del empleado (término que varia ostensiblemente de unas empresas a otras) enel que se le explican sus derechos y la política de la empresa sobre cuestiones tales como vacaciones, absen- tismo y períodos de descanso. Si no existe tal manual, lo que sucede en no pocas empresas, se le han de'explicar verbalmente todos esos extremos.

El director del departamento en el que se integra ha de presentar al nuevo empleado a sus compañeros, explicarle las actividades del departamento y señalarle el papel que representa su trabajo en tales actividades.

El objetivo del programa de orientación es evitar el sentimiento de soledad y aislamiento que es habitual los primeros días y que puede dar lugar a hstración, actitudes negativas y bajo rendimiento. Un buen programa de orientación aumenta la posibilidad de que la formación del empleado sea eficaz y le ayuda a ser productivo más rápidamente.


6,2. La formación del personal Independientemente de la experiencia de un empleado, casi siempre es nece-

saria cierta formación. La formación de los empleados es una importante función de la dirección de recursos humanos. Hay dos tipos de proj$-amas de formación: la formación en el puesto de trabajo y la formación fuera del puesto de trabajo.

La formación e! el puesto de trabajo se utiliza en trabajos relativamente sen- cillos, de modo que los trabajadores aprenden con la práctica. Se trata de un programa de formación en el que el nuevo trabajador aprende las tareas de su puesto de trabajo llevándolas a cabo bajo la orientación de otra persona con experiencia.

Una variedad de este tipo de programa es la formación en aprendizaje, que se utiliza en trabajos en los que la capacitación requiere largos periodos de tiempo y niveles de destreza bastante elevados. En ella, el nuevo empleado trabaja como ayu- dante de otro que tiene experiencia, durante un período relativamente prolongado.

La formación fuera del puesto de trabajo evita la presión derivada de estar al ~ i s m o tiempo haciendo el trabajo y aprendiendo a hacerlo. Además, en muchos casos, reduce las pérdidas de materiales y de tiempo de trabajo. Los programas más habituales incluyen las clases más o menos tradicionales, y la simulación en laque los trabajadores realizan operaciones semejantes a las que tendrán que efec- par posteriormente pero en un medio simulado. Un claro ejemplo lo constituyen los simuladores de vuelo utilizados para adiestrar a los aviadores antes de que ma- nejen un nuevo modelo de avión.

Los pagos que la empresa realiza para formar a sus trabajadores constituyen una inversión en lo que se denomina capital humano. Si una empresa compra una nueva máquina que incorpora los últimos avances tecnológicos, evidentemente, con ello, realiza una inversión que le permitirá elaborar productos de mayor calidad, por ejemplo, o hacerlo con unos costes más bajos. Pues bien, si una empresa realiza desembolsos para formar a unos empleados, de modo que éstos puedan hacer mejor su trabajo, o que puedan realizar mayor variedad de tareas, efectúa también una inversión y, así como en el caso anterior se concretaba en una máquina, en este se materializa en capital humano.

A la empresa le interesará seguir invirtiendo en capital humano mientras el valor de las ventajas que obtenga con ello supere a los pagos que tenga que realizar para la formación. Desde el punto de vista del trabajador el planteamiento es diferente. Él ha de distinguir entre la formación de tipo general y la formación especial para una tarea muy concreta. Por formación general entendemos aquella que puede ser útil en diversos tipos de empresas. La formación especial es aque- Da que'sólo tiene utilidad en la empresa en La que trabaja y que no le ayudaria a conseguir empleo en otra. Evidentemente, las personas están dispuestas a pagar- se una formación general, pero la formación especial ha de correr por cuenta de la empresa.


La formación para puestos directivos

Los programas de formación para puestos directivos, que los anglosajones denominan programas de desarrollo de la dirección (management develop- ment programs), comenzaron a surgir hace unos ocho lustros. Hoy en día muchas grandes empresas tienen sus propios centros para que sus empleados sigan estos programas. Son programas diseñados para mejorar la capacidad y aumentar los conocimientos de los directivos de la empresa y de sus empleados que tienen posibilidades de llegar a serlo. Están formados por cursos y, algunas veces, también por fases de rotación de trabajos y de adiestramiento.

Los cursos suelen cubrir materias de muy diverso tipo: equipos, control, au- ditoría, relaciones humanas, etc. Cualquier tema de este libro podría ser objeto de un programa de desarrollo.

En ocasiones, los programas incluyen una rotación de trabajos que consiste en unas sucesivas asignaciones temporales a diversos departamentos, para que los jóvenes ejecutivos se familiaricen con las diversas actividades de la empresa y sepan la función que desempeña cada unidad organizativa.

Algunos programas también incorporan una fase de adiestramiento en la cual el joven ejecutivo trabaja a las órdenes directas de un directivo con experiencia.

El tipo de programa utilizado depende del nivel de los directivos a los que va dirigido. Si el nivel es de dirección operativa, tendrá un mayor énfasis en cuestiones técnicas y de relaciones humanas. A nivel de dirección intermedia, los programas se centran más bien en temas humanos, conceptuales y de análisis de problemas. Los programas para la alta dirección se refieren a cuestiones conceptuales y estratégicas.

La selección de las personas que han de ocupar puestos directivos no se puede dejar al azar. Hoy día se utilizan programas disefiados para ello, a los que se les suele denominar, en terminología anglosajona, assessment centers.

Los assessment centers son programas queytilizan técnicas de simula- ción, reuniones y ejercicios de resolución de problemas en equipo, para identificar a los empleados que tienen capacidad directiva y tomar decisiones de promoción.

La técnica más pop;lar consiste en colocar a los candidatos en el papel de un directivo y preguntarles sobre lo que harían en distintas situaciones, como si un superior les hace cierta llamada telefónica, si llega una carta de un cliente que- jándose, o si han de resolver un problema del departamento en concreto. Los expertos en selección observan a los candidatos, toman notas y juzgan sobre ellos. La eficacia de estos programas está demostrada empíricamente.


: 7. Evaluación del trabajo Es conveniente, y son muchas las empresas que lo hacen, realizar una eva-

luación formal cada cierto tiempo (generalmente una vez al año). La evaluación tiene tres objetivos principales:

1. Informar al trabajador, quien, así, conoce sus puntos fuertes y dkbiles, y las cuestiones que necesita mejorar.

2. Informar a la dirección, para que ésta tome las medidas que sean oportunas. 3. Motivar al trabajador, pues la evaluación permite determinar quiénes me-

recen una remuneración.mayor y una promoción.

El principal problema es determinar qué es lo que se ha de evaluar. La práctica demuestra que lo primero que se evalha son los resultados, medidos en términos de calidad del trabajo, cantidad de trabajo, y conocimiento del puesto de trabajo. En algunos casos, las medidas pueden ser bastante objetivas, y en otros, por el contrario, ha de intervenir necesariamente la subjetividad. Por ejemplo, un dato objetivo es el número de pulsaciones por minuto de una mecanógrafa, y ha de intervenir la subjetividad al evaluar la calidad con la que una secretaria atiende a las llamadas telefónicas.

También demuestra la práctica que una segunda cualidad que se evalúa es la personalidad. La personalidad no debe valorarse s610 aisladamente, sino también en relación al grupo en el que el trabajador desempeña su actividad. No es suficiente tener iniciativa y ser digno de confianza, sino que, además, es de gran importancia en toda organización saber colaborar con los demás o, dicho en los tér- minos habitualmente empleados en la empresa, saber «trabajar en equipo».

Hay dos técnicas que se aplican con cierta frecuencia para evaluar el trabajo. En la primera se utiliza un formulario de evaluación en el que figuran toda una relación de criterios de valoración (resultados, personalidad, capacidad de de- legación de autoridad, etc.) y en cada uno de ellos el evaluador señala el nivel en el que se encuentra el evaluado. Los niveles suelen ser del tipo: insatisfactorio, necesita mejorar, satisfactorio, superior a la media, y excelente. Éste es el procedimiento más antiguo y el más utilizado. La evaluación es efectuada por el superior inmediato del trabajador evaluado.

Otro método, que ya es bastante conocido y que se puede aplicar en muchos casos, es el consistente en fijar objetivos. Al comenzar el período, que suele ser de seis meses o un año, el directivo y el trabajador fijan conjuntamente un objetivo que éste puede alcanzar en ese período. La evaluación se obtiene, al final, comparando lo realmente conseguido y el objetivo propuesto.


8. Determinación de las remuneraciones y la promoción

Las decisiones de determinación de las remuneraciones se encuentran limita- das por disposiciones legales y por los convenios colectivos. Los sueldos y salarios son las principales compensaciones que los trabajadores perciben por su trabajo y, evidentemente, tratan, a través de sus representantes, de que sean tan elevados como sea posible.

No obstante, dentro del margen de maniobra disponible, las remuneraciones deben basarse en un cuidadoso estudio de valoración de los puestos de trabajo. La valoración de puestos es un procedimiento de determinar los niveles de re- muneración de todos ellos en función de una serie de factores entre los cuales los principales son los siguientes:

1. Capacitación precisa para desempefiar el puesto, en términos de nivel de educación, experiencia, características físicas y sociales precisas, etc.

2. Disponibilidad de personas cualificadas. Evidentemente, los puestos para los que existen pocas personas que estén cualificadas para desempeñarlos están más remunerados que los demás.

3. Nivel de autoridad y responsabilidad que corresponden al puesto. 4. Grado de contribución del puesto a los objetivos de la empresa. 5. Sueldos y salarios que abonan otras empresas a puestos semejantes.

Teniendo en cuenta estos factores se fija una escala salarial en la que figuran la relación de puestos y la remuneración que corresponde a cada uno.

La remuneración puede basarse en la cantidad de trabajo realizado (salario por pieza) o en el tiempo dedicado (salario por hora, por día, por mes, etc.), o seguir algún procedimiento en el que se tengan en cuenta ambos factores. Existen, además, diversos sistemas de remuneración por incentivos, con los que se trata de que los trabajadores tengan la mayor productividad y rendimiento posibles.

Algunos de estos procedimientos son especialmente aplicables en algunas áreas de la empresa, como la de producción y la de ventas, por lo que serán estudiados en los capítulos correspondientes.

Un tipo de remunetación por incentivos muy popular es la participación en beneficios, que consiste en entregar a los trabajadores una parte de los beneficios netos generados por la empresa durante su ejercicio económico. En realidad, el efecto incentivador de esta fórmula es escaso, dada la falta de inmediatez entre el esfuerzo que se desea que el trabajador realice y el momento en el que obtiene la compensación económica, y suele transformarse en una mera gratificación de fin de año.

Para incentivar a los directivos se han ensayado, en diversas empresas, distintos procedimientos. Los más utilizados son la entrega anual de un número de


acciones de la empresa proporcional a los resultados obtenidos en su labor, y las bonificaciones o «bonus». Dado que el número de acciones que se les entregan es

[ mayor a medida que mejores son sus resultados, los directivos se encuentran in- centivados para realizar una labor eficaz, pero, además, al percibir acciones, los í- + directivos pasan a ser parcialmente propietarios de la empresa, lo cual constituye

: un incentivo para que en el futuro procuren hacerlo lo mejor posible. Las bonificaciones son pagas extras que dependen de los resultados obtenidos por las divisiones o empresas filiales, y que se abonan a los directivos.de las mismas que tienen mayor nivel.

Una promoción es un ascenso de una persona a otro puesto de la organiza- ción al que le corresponde mayor autoridad y responsabilidad y, por regla general, una remuneración más elevada. T d a promoción ha de basarse en una ade- cuación entre la persona y el puesto. Afortunadamente, cada vez se utiliza menos la antigüedad como criterio único para realizar las promociones. La experiencia puede constituir un criterio adecuado cuando es necesaria o conveniente para ocupar el nuevo puesto de trabajo, pero la antigüedad, por sí misma, nunca lo es.

Cuestiones de autocomprobación 1. ¿Cómo se define la dirección de los recursos humanos?

2. ¿Cuál es el objetivo general de la dirección de recursos humanos?

3. ¿En qué consiste la planificación de los recursos humanos?

4. ¿Qué es una descripción del puesto de babajo?

5. ¿Qué tipos de programas de formación existen?

6. ¿Qué son los assessment centers?

Respuestas a las cuestiones 1. La dirección de los recursos humanos se define corno el proceso de selec-

ción, formación, desarrollo y consecución del número de personas cualificadas necesario para conseguir los objetivos de la organización; se incluyen también en ese proceso las actividades precisas para conseguir la máxima satisfacción y eficiencia de los trabajadores.

2. El objetivo de la dirección de recursos humanos es mejorar la contribución productiva de los recursos humanos a la organización.

28 ADMIMSTRACI~N Y DIRECCI~N DE EMPRESAS

3. La planificación de los recursos humanos consiste en desanoílar una estrategia completa que permita a la organización cubrir sus futuras necesidades de estos recursos; es el proceso por el cual la dirección se asegura de que tendrá el número correcto de personas, con las capacidades apropiadas, en el lugar adecuado y en el momento preciso.

4. Una descripción del puesto de trabajo es un documento en el que se especifican sintéticamente los objetivos del puesto, el trabajo que se ha de realizar, las responsabilidades que comporta, la capacitación que requiere, su relación con otros puestos y las condiciones de trabajo.

5. Hay dos tipos de programas de formación: la formación en el puesto de trabajo y la formación fuera del puesto de trabajo.

6. Los assessment centers son programas que utilizan técnicas de simulación, reuniones y ejercicios de resolución de problemas en equipo, para identificar a los empleados que tienen capacidad directiva y tomar decisiones de promoción.

Capítulo 3

La dirección y el liderazgo

en la empresa

Introducción Importa subrayar que los principios de una buena dirección son aplicables tan-

to a empresas con fines de lucro como a fundaciones, ayuntamientos, hospitales, y otras entidades no lucrativas como otros organismos públicos, museos y p p o s de teatro.

Existe una cierta confusión entre los términos «dirección», «administración» y «gestión». En realidad, el problema carece de transcendencia, pues una vez que se ha definido lo que se quiere expresar con cada palabra, tal problema desaparece. No obstante, debe saberse que a lo que aquí se ha denominado «dirección» algunos autores lo llaman «administración» y otros «gestión», y que a lo que aquí se ha denominado «gestión», o «dirección en sentido restringido», algunos autores lo llaman «dirección». Quien señala el lugar al que ha de ir un automóvil y le conduce a ese lugar, le «dirige». Por ello, se prefiri6 denominar «dirección» a todo el proceso y reservar el de «gestión» para una de sus fases: la de hacer que las decisiones se ejecuten.

En cualquier caso, los autores tienen colegas que prefieren otras soluciones en esta antigua polémica derivada de la traducción de la palabra «management». Y, ciertamente, también tienen buenos argumentos.

2. Concepto de dirección y niveles directivos El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor

posible para conseguir los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa. El factor directivo es crítico en cualquier empresa.

Los diversos niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida en tres partes: la alta dirección, la dirección intermedia, y la dirección operativa (Fig. 3.1.):

Figura 3.1.

1. La alta dirección ocupa el nivel más elevado de la pirámide. Está integrada por el presidente y otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Toman decisiones de nivel tan elevado como las relativas a la elaboración de nuevos productos, la compra de otras empresas o la realización de operaciones internacionales. Además, su- pervisan el funcionamiento general de la empresa.

2. En la dirección intermedia se incluyen ejecutivos como los directores de fábricas o los jefes de divisiones. Los directivos intermedios se ocupan más que la alta dirección de cuestiones específicas. Son responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta dirección. Se ocupan, por ejemplo, de determinar el número de vendedores que ha de operar en un cierto territorio, seleccionar un equipo de pioducción o determinar como se ha de evaluar el trabajo y la productividad de los empleados. Además, supervisa a la dirección operativa.

3. La dirección operativa, también llamada dirección de supervisión o di- rección de primera línea, incluye a todos aquellos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus resultados diariamente, e incluso hora a hora. Se encarga de poner en acción los planes desarrollados por los directivos intermedios y se encuentra en contacto directo con los trabajadores.

LA DIRECCI~N Y E¿ LIDERAZGO EN LA EMPRESA 31

En cualquiera de los niveles, los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener éxito, como la facilidad para trabajar en equipo, la capacidad para di- señar y llevar a cabo planes a largo plazo, el valor de asumir riesgos, o el saber desarrollar y mantener buenas relaciones humanas.

3. La función de planificación

3.1 Concepto de planificación

La planificación es previa a'las otras funciones de dirección; es imposible organizar, gestionar y controlar con eficacia sin unos planes adecuados.

3.2. El horizonte temporal de la planificación

Ha de distinguirse entre planes a corto plazo y planes a largo plazo. Los planes a corto plazo suelen tener un horizonte temporal no superior a un

&o. Algunos autores a la planificación a corto plazo la denominan pl&ificación táctica porque constituye una táctica para alcanzar los objetivos que se tienen a largo plazo. Evidentemente, los planes a corto plazo tienen que estar integrados con los planes a largo. Si falta esta coordinación, como a menudo sucede en la práctica, los planes a corto plazo contribuyen muy poco o nada a la consecución de los deseos que se tienen a largo plazo.

Los planes a largo plazo tienen una duración variable. Algunas empresas planifican a sólo dos años, mientras que otras tienen planes a veinte o treinta años, pero el horizonte temporal más habitual está comprendido entre tres y cinco años.

La forma más extendida de planificación a largo plazo es la denominada planificación estratégica que es aquella que comporta la realización de las siguientes tareas:

1. Determinar la misión principal de la organización. 2. Analizar el entorno de la organización. 3. Analizar los puntos fuertes y débiles del interior de la organización. 4. Fijar objetivos a alcanzar en un plazo de cinco años. 5. Desarrollar estrategias para implementar los planes.

3.3. Elementos de los planes

La mayoría de los planes incluyen objetivos, políticas, procedimientos, reglas y presupuestos.

Los objetivos, a los que en ocasiones se les denomina metas, son el resultado final que se espera conseguir con el plan. Aunque el que más frecuentemente se menciona es el beneficio, las empresas también tienen objetivos de crecimiento, eficiencia, valor de sus acciones, responsabilidad social, desarrollo de su personal, servicio al cliente, etc. Unos objetivos bien definidos permiten a los directivos establecer prioridades, disponer de unos estándares con los que luego poder comparar los resultados efectivamente obtenidos, y unificar los esfuerzos en tomo a esos objetivos.

La experiencia demuestra que muchas organizaciones no consiguen el máxi- mo provecho de sus objetivos porque éstos no están adecuadamente concebidos y establecidos. Para que sean eficaces los objetivos han de cumplir las siguientes ca- racterísticas:

1. Han de constituir un reto pero ser realistas. 2. Han de venir establecidos en términos especificas y cuantificables. 3. Han de ser muy apoyados por los superiores. 4. Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados. 5. Han de ser comunicados a todos los subordinados involucrados en su con-

secución. 6. Han de ser puestos por escrito. 7. Han de ser comentados regularmente en las reuniones.

Las políticas son líneas que orientan el pensamiento y la acción. Crean límites para que exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los diversos ámbitos de actuación de la empresa. Una política a largo plazo que limita las decisiones de marketing y producción puede ser, por ejemplo, la de «productos de gran calidad y elevado precio». Una política como esta mantenida durante un periodo de tiempo suficiente llega a crear una cierta imagen de la empresa y de sus marcas bien diferente de la que puede llegar a tener otra empresa que sigue la po- lítica de «productos de calidad suficiente y precio tan bajo como sea posible». Las políticas abarcan todos los campos. Una política de personal seria «la promoción de los empleados se realiza sobre una base de capacidad, resultados y tesón».

Los procedimientos son más limitativos que las políticas: constituyen guías específicas de actuación. Señalan los pasos que han de darse en actividades tales como la contratación de personal, la adquisición de maquinaria, la devolución de mercancías, la realización de inventarios y arqueos de caja, etc ... Por ejemplo, un procedimiento para la adquisición de herramientas podría ser el siguiente: «Se han de preparar tres copias del formulario 677-FZ en el que se señalarán los motivos de la adquisición. El original y una copia se enviarán al departamento de compras y el peticionario se quedará con otra copia para su archivo. Las adquisiciones que superen los 4.000 € han de ser aprobadas por el director financiero.»

En las empresas las críticas a los procedimientos son muy frecuentes. Les acu- san de ser burocráticos y de comportar una pérdida de tiempo, creando un «pa-

- peleo» innecesario. Sin embargo, el objetivo de los procedimientos es ayudar a la dirección y a los empleados a que el trabajo se efectúe con eficacia.

Las reglas son más estrictas, incluso, que los procedimientos. Señalan lo que se puede y lo que no se puede hacer en situaciones o momentos muy definidos. Un ejemplo podría ser: <<En el taller ha de utilizarse casco». Otro podría ser: «Todos los empleados disponen de tres días al semestre de ausencia para asuntos propios».

Los presupuestos expresan las expectativas en cifras.. Los presupuestos de caja prevén las necesidades de tesoreria; los presupuestos de ingresos y gastos pre- vén los futuros beneficios; y las previsiones de ventas prevén las ventas futuras. Pero no todos los presupuestos con financieros. Por ejemplo, los presupuestos de mano de obra vienen expresados en horas, aunque luego éstas se valoren para obtener la previsión del coste del factor trabajo.

3.4. El proceso de planificación

En la planificación ha de seguirse un enfoque lógico y bien desarrollado con las siguientes fases:

1. Reconocimiento de las oportunidades existentes. Los grandes éxitos se consiguen aprovechando las grandes oportunidades, pero, para ello, como es obvio, previamente es preciso advertir su existencia. ¿Existe algún servicio deseable que podria prestar la empresa? ¿Hay alguna necesidad en al- gún segmento del mercado que esté sin cubrir y que podría cubrirse creando un nuevo producto? ¿Qué dicen sobre ello nuestras investigaciones del mercado? ¿Pueden obtenerse más recursos con algún nuevo producto financiero?

2. Selección de los objetivos del plan. El plan ha de tener algún propósito. Sin un objetivo claro y cuantificable, el plan fracasará. Por el contrario, un objetivo preciso ofrece una dirección y un sentido a las demás fases de la pla- nificación.

3. Identificación y creación de alternativas. Se han de identificar las diversas alternativas existentes para alcanzar los objetivos. En esta fase es irnpor- tante tener ideas creativas pues las mejores alternativas no son siempre las que resultan evidentes.

4. Evaluación de las alternativas. Cada alternativa ha de ser evaluada con precisión a la vista de los objetivos. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas existentes. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo que requeri- rá etc..

5 . Selección de una alternativa. Si se han seguido las fases anteriores cuida- dosamente, se puede tener confianza en que la selección es la adecuada. Nq obstante, es posible que no estén del todo claras las ventajas e inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la información que se- ría deseable para tomar una decisión. Sin embargo, hay que tomarla.

6. Seguimiento del plan. Como vivimos en un mundo que es cada vez más in- cierto y como los directivos son personas y, por lo tanto, seres imperfectos, ha de efectuarse un seguimiento continuo del plan que puede poner de manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias de las fases.

La planificación es conveniente en sí misma. Incluso si se fracasa en la con- secución de los objetivos del plan, en el proceso se consigue un mejor conocimiento de la empresa, de sus posibilidades, de su entorno, de sus medios, etc. Pla- nificar obliga a una disciplina de estudio e investigación que genera un conocimiento que, como todo saber, es conveniente en sí mismo.

Muchos autores consideran que hay tres etapas en la progresión del pensamiento sobre la planificación en la dirección de empresas:

- La planificación a largo plazo. - La planificación estratégica. - La dirección estratégica.

Al principio, la planificación a largo plazo no fue más que una extensión de la habitual programaci6n "financiera a uñ año, en forma de presupuestos quinque- nales y de planes operativos detallados. Apenas tomaba en consideración factores sociales o políticos, y presuponía una relativa estabilidad de los mercados. Poco a poco se fue perfeccionando el sistema para tener en cuenta los aspectos de crecimiento de la empresa y de diversificación en nuevos productos y mercados.

La planificación estratégica, en relación a la planificación a largo plazo simple, introduce la r~ecesidad de analizar sistemáticamente el entorno para realizar un diagnóstico estratégico de la empresa, así como la de generar varias alternativas estratégicas, y la de que la dirección participe en la formulación de las estrategias. La planificación estratégica intervino para controlar que los directivos hubiesen debatido las opciones estratégicas antes de la adopción oficial de los presupuestos. En este inomento la es&htegi;i se Lentriba en las unidades operativai y no tanto en el centro organizativo.

La dirección estratégica trata de facilitar al personal de todos los niveles las herramientas y las ayudas necesarias para gestionar el cambio estratégico. El

enfoque, antes primordialmente externo, se vuelve ahora hacia el interior de la or- ganización para preguntarse: ¿cómo podemos alcanzar y mantener la ventaja es- tratégica con el esfuerzo combinado de todos los que trabajan aquí?

Con la dirección estratégica se trata de superar los principales inconvenientes de la planificación estratégica pura, que son los siguientes:

- En su análisis del entorno la planificación estratégica se centra en las variables económicas y tecnológicas, sin atender a.las variables psicoso- ciopolíticas internas y externas.

- En el estudio de las relaciones entre la empresa y su entorno, se parte de la premisa de que el interior de la empresa no se modificará, sino que se trata de aprovechar sus aspectos positivos y de atrincherar los negativos, sin que se plantee la posibilidad de cambiar internamente la empresa para mejorarla.

- Se enfatiza la formulación de las estrategias, descuidando la creación de las condiciones necesarias y el «ambiente» preciso para que la organiza- ción las ejecute.

La función de organización Llevar a efecto los planes requiere la función de organización, que constitu-

ye la segunda fase del proceso de dirección. Así como la función de planificación genera un objetivo al que ha de dirigirse la empresa, la funci6n de organización hace posible que estos planes se lleven a efecto de forma conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema.

La división en tres niveles de la tarea de dirección, en la pirámide organizativa a que se hizo referencia anteriormente, forma parte de la función de organización.

Una empresa, sea pequeña o grande, y cualquier organización, sea lucrativa o no, está bien organizada si cada uno sabe con claridad cuál es su trabajo y si todas las partes se encajan para desarrollar perfectamente las funciones del sistema y conseguir sus objetivos.

Está mal organizada si sus unidades funcionan con objetivos cruzados, si departamentos rivales están constantemente disputando por sus competencias, o si algunas funciones no se realizan porque nunca quedaron claramente asignadas a alguien.

En una entidad bien organizada nadie es imprescindible. Si una persona acude a algún organismo de la Administración Pública española a ciertas horas para resolver algún trámite, es frecuente que no le puedan atender porque «quien lleva esos asuntos» está desayunando. Es un síntoma de mala organización. ¿Qué su- cedería a la tramitación de esos asuntos si ese funcionario tuviera una enfermedad prolongada?


La tendencia en las empresas bien dirigidas es tener estructuras sencillas. Es muy fácil caer en la tentación de hacer una organización compleja. Las tareas ur- gentes se encargan a grandes comisiones, los principales directivos, distraídos por sus obligaciones en las comisiones, suplican mayores órganos «staffs» que les ase- soren, y entretanto se hace bien poco. Es algo frecuente en muchos organismos de la Administración Pública, pero también sucede en algunas empresas privadas.

Es preciso evitar las estructuras organizativas rígidas y complejas. En general, es preferible delegar en los subordinados, dándoles autonomía para que utilicen sus propias capacidades. La autonomía no significa caos si va acompañada de un control adecuado.

El estudio de la estructura organizativa es de tal importancia que se le dedica íntegramente el siguiente tema. Aquí sólo queda señalar brevemente los cinco objetivos principales de la organización de empresas, que son los siguientes:

1. Suministrar una estructura organizativa que pennita definir las funciones de los puestos de trabajo, describirlos y determinar las relaciones entre ellos.

2. Establecer líneas de autoridad y de responsabilidad. La organización pone de manifiesto quién está encargado y quién es responsable de cada tarea.

3. Crear canales de comunicación. La estructura organizativa establece canales de comunicación ascendentes, descendentes e interdepartamentales.

4. Establecer procedimientos para alcanzar los objetivos de la organización. 5. Determinar procedimientos para la contratación y asignación de los recur-

sos humanos. Cuando una empresa contrata nuevos empleados, éstos se integran en un departamento, dependencia, sucursal, o división con unas obligaciones especificas.

5. La función de gestión, o dirección en sentido restringido

Gestión y liderazgo

Tras planificar un futuro deseado y la forma de alcanzarlo, y organizar los medios disponibles para ello, hay que hacer que todo cuanto se ha decidido se realice.

Para realizar esta función es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y del poder. En casi todos los grupos sociales hay líderes. Podría decirse que son necesarios para la propia existencia de los grupos. Realizan una fun- ción de armonización de intereses e ideas sin la cual el grupo quedaría sin rumbo y sin sentido. Los líderes eficaces dan forma y objetivos al grupo. Con el liderazgo se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y actúen para conseguirlos. Unas adecuadas formas de comunicación y motivación tarn-

bién constituyen importantes elementos en la función de gestión, pero estos serán temas que se tratarán posteriormente.

5.2. Teorías sobre el liderazgo

Sobre el liderazgo se ha escrito mucho. Desgraciadamente, después de más de ochenta años de investigación ininterrumpida, el liderazgo continiia siendo en buena medida un enigma, y pocos temas en materia de dirección y administración de empresas presentan un saldo tan desfavorable entre el esfuerzo investigador realizado y los conocimientos adquiridos.

El liderazgo se ha estudiado desde los siguientes enfoques:

- Como proceso de incidencia social que se ejerce a través de la comunica- ción, sobre las conductas de los individuos que constituyen un grupo de trabajo y que tienen sus propios subobjetivos organizativos que satisfacer.

- Como un elemento vinculado a la motivaci6n. El grado en el que el líder se hace obedecer depende, según esta perspectiva, de la fuerza motiva- cional que para los subordinados tiene la conducta deseada por el líder.

- Como propiedad personal, es decir, como conjunto de rasgos (cómo es el líder) y de conductas (cómo se comporta el líder) de quienes realizan un liderazgo considerado eficaz por conseguir influir en la conducta de los seguidores. Según se considere que cada uno de esos conjuntos son pema- nentes (teoría de la personalidad) o que los rasgos o conductas necesarias varían con las situaciones (teoría situacional), aparecen las aproximaciones universalista en rasgos, universalista en conducta, contingente en rasgos, y contingente en conducta. Dada la imposibilidad de realizar prescripciones universales, que se reconoció en la década de los años cincuenta, las aproximaciones universalistas pueden considerarse en crisis.

Desde la irrupción de la dimensión cultural como elemento fundamental en el éxito de la empresa, el liderazgo ha pasado a ser considerado como el elemento básico en la construcci6n de la cultura. E1 liderazgo constituye un elemento esencial en la creación del entorno cultural y en el comportamiento del individuo en ese entorno.

5.3. Estilos de liderazgo

En la práctica de la dirección, los estilos de liderazgo tienen más importancia que las teorías. Un estilo de liderazgo es una forma de comportarse el líder ante


sus seguidores. Los principales estilos de liderazgo son el autocrático, o auto- ritario, el democrático, y el laissez faire («dejar hacer»). Los líderes autocrá- ticos toman las decisiones sin consultar a sus subordinados, tienden a ser dog- máticos y orientados a la asignación de tareas, y esperan de forma absoluta que sus subordinados acaten su mando. Por el contrario, los líderes democráticos hacen que sus subordinados participen en la toma de las decisiones. Antes de tomar una decisión, solicitan opiniones e ideas del grupo; tienden a ser más abiertos, facilitan la cooperación y apoyan a los miembros del gmpo más que los autocrá- ticos. Los líderes que siguen el estilo laissez faire dan muy poca orientación, o ninguna, a sus subordinados, limitándose a dejar que ellos decidan por sí mismos.

En la Figura 3.2. se han representado los distintos grados de ejercicio de la autoridad en los estilos de liderazgo. Evidentemente, a medida que el uso de la autoridad es menor, el margen de libertad que resta a los subordinados va siendo mayor. En el nivel 1 el líder toma las decisiones sin consultar y se limita a po- nerlas en conocimiento del grupo para que se ejecuten. El uso de la autoridad se va reduciendo hasta llegar al nivel 7 en el cual el líder se limita a permitir que los subordinados desarrollen libremente sus funciones dentro de los límites definidos por sus superiores. Se han representado siete niveles, pero, evidentemente, se trata de una elección aleatoria. En realidad, existen infinitos niveles, como infinitos son los estilos de dirección.

Autocrático Democrático Laissez faire

Uso de autoridad por el líder

Figura 3.2.

Algunos consideran que existe un estilo de liderazgo que es el mejor para todas las situaciones, que existe un estilo óptimo e ideal. Sin embargo el enfoque con- tingencial señala que las diferentes situaciones precisan estilos de liderazgo diferentes. Por ejemplo, si una persona está al frente de un grupo de empleados nuevos que realizan tareas rutinarias, podría ser efectivo un estilo algo autocrático. Sin embargo, si a esa persona se le pone al frente de un grupo bien formado, que conoce su trabajo y que es responsable, posiblemente sea preferible un estilo democrático o, incluso, «dejar hacer>>. La flexibilidad de estilo es una cualidad importante en los buenos líderes por la cual son capaces de adaptar su estilo a cada situación.

LA DIRECCI~N Y EL LIDERAZGO EN LA EMPRESA 39

5.4, Las teorías X e Y

Douglas McGregor observó que el comportamiento del líder depende en gran medida de la visión que tenga de las personas, e identificó dos posiciones ex- tremas que denominó teorías X e Y. En Tabla 3.1. se recogen los supuestos de ambas teorías.

McGregor señaló que la visión que el lider tiene de sus subordinados redunda en un cierto comportamiento de los mismos. Es decir, aunque en principio esa vi- sión sea equivocada, se transforma en una realidad.

Si un líder piensa que sus subordinados son como los describe la teoría X, uti- lizará un estilo autocrático y, trás un periodo de tiempo, la mayoría de los empleados se rebelarán contra este autoritarismo y esta falta de participación resis- tiéndose a la dirección, evitando responsabilidades, trabajando lo menos posible, y, en definitiva, asumiendo comportamientos como los reseñados por la teoría X.

Tabla 3.1.

Si, por el contrario, el líder estima que sus subordinados están bien descritos, en su mayoría, por la teoría Y, tenderá a ser democrático, motivará a los empleados, les dará responsabilidades, etc., y, tras un periodo de tiempo, sus subordinados responderán con madurez, responsabilidad, y gusto por el trabajo.

Por supuesto, esto no es una norma sin excepciones: evidentemente existen personas que se adecuan a la descripción de la teoría X, y puede ser un desastre tratar con el estilo de liderazgo propio de la teoría Y a quienes se ajustan a la teoría X y no están dispuestos a cambiar.

Supuestos de la teoría x

En general, las personas:

1. Trabajan lo menos posible. 2. Carecen de ambición. 3. Evitan las responsabilidades. 4. Prefieren que les manden. 5. Se resisten a los cambios. 6. Son crédulas y están mal infor-

madas. 7. Harían muy poco por la empresa

si no fuera por la dirección.

Supuestos de la teoría y

En general las personas:

1. Consideran al trabajo natural como un juego.

2. Se autodirigen hacia la consecu- ción de los objetivos que se les confían.

3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades.

4. Tienen imaginación y creatividad. 5. Sienten motivación y desean per-

feccionarse. 6. Asumen los objetivos de la em-

presa si reciben compensaciones por lograrlos.

5.5. La teoría Z

La teoría Z surgió en los aiíos setenta y proviene de la cultura japonesa. Los principios más importantes de esta teoria fueron descritos por William Ouchi, que fue quien la popularizó. Estos principios son los siguientes:

1. Compromiso de empleo para toda la vida. Prácticamente, cuando una empresa contrata un nuevo empleado, se compromete a tenerle contratado hasta que se retire.

2. Lentitud en la evaluación y en la promoción. Las evaluaciones del personal se producen en periodos relativamente largos de tiempo y la promoción es muy lenta.

3. Consenso en la toma de decisiones. Se trata de que participen y se involu- cren en las decisiones todos los que puedan resultar afectados por ellas. Además, se intenta que todos estén de acuerdo con ellas, aunque sólo sea en cierta medida.

4. Responsabilidad colectiva. La responsabilidad del éxito o del fracaso de la organización la comparten todos sus miembros como grupo. Ninguno es más responsable que otro.

5. Control informal e implícito. Dentro de la organización no cabe esperar que los empleados jóvenes manifiesten su desacuerdo, o se rebelen con sus superiores. Lo que cabe esperar, sin embargo es que los empleados acudan a actos sociales de los directivos y que allí puedan manifestar su desacuerdo de forma sutil y amable.

6. Total cuidado de los empleados. La influencia de la empresa llega a casi todos los aspectos de la vida de sus trabajadores: financia actividades sociales, vacaciones en grupos, e incluso parte de su vivienda y transporte.

El éxito económico japonés atrajo mucho la atención sobre estas ideas, especialmente cuando Ouchi publicó su libro Theory Z, que fue un auténtico best-seller.

5.6. Sobre el- nuevo liderazgo

La importancia de las funciones del lider ha hecho que algunos autores de- fiendan el paso de la función de dirección a la del liderazgo; la desaparición del directivo y su sustitución por el líder. Se propone que la palabra «adminis- tración» sea descartada pues, por sus connotaciones de control y de imposición, carece de capacidad para crear y motivar. Por el contrario, la palabra «liderazgo» tiene connotaciones de energia, de construcción, y de libertad para innovar y crecer.


Desde una conferencia que presentó en un coloquio sobre el liderazgo, organizado por la revista Time el año 1977, Abraham Zaleznik se ha convertido en el principal representante de los defensores de la figura del líder frente a la del directivo. En 1989 publicó su obra The Martugerial Mystique, en la que recoge su pensamiento sobre el tema, que puede sintetizarse del siguiente modo. En las empresas hay muchos directivos, pero pocos líderes. Los directivos, incluso por su formación, están volcados a la racionalidad, al orden y a la eficiencia a corto plazo, y no al entusiasmo y a la creación de valores a largo plazo. La consecuencia es que en las empresas priman la política, el poder corrupto y la falta de identidad clara. La solución es el liderazgo, cuya sustancia es la imaginación, la influencia personal y la ética.

Pero, evidentemente, si bien, los estudios empíricos demuestran la importancia del liderazgo, no es menos cierto que la dirección es imprescindible. El nuevo equilibrio que precisan las organizaciones en la actualidad requiere el máximo despliegue tanto de directivos como de líderes.

Se han rellenado muchas páginas para diferenciar las figuras de directivo y líder. La palabra «directivo» tiende a significar el extremo más analítico, es- tructurado, controlado, deliberado y ordenado, mientras que «líder» tiende a ocupar el extremo más experimental, visionario, flexible, descontrolado y creativo. Sin embargo, esa descripción de directivos y líderes corresponde a los extremos. Es difícil encontrar a alguien que se ajuste a uno de ellos. La mayoría de las personas se encuentran en algún punto intermedio, y, aunque dirección y liderazgo no son términos equivalentes, ambas funciones pueden desarrollarlas las mismas personas.

6. La función de control

Concepto

Tras planificar un futuro deseado, organizar los medios disponibles y conseguir que las decisiones se ejecuten, los directivos han de efectuar la función de control.

La palabra «control» evoca algunos aspectos negativos. Más concretamente, para controlar han de seguirse las siguientes fases:

1 . Fijar unos estándares de resultados relativos a algún período futuro de tiempo.

2. Medir los resultados reales del período. 3. Comparar los resultados reales con los estándares esperados. 4. Determinar las razones de las diferencias, si existen. 5. Tomar las medidas oportunas.


6.2. El proceso de control

El control comienza con la planificación: cuando se comunica a los empleados los objetivos que se pretenden conseguir y las políticas, procedimientos, reglas y presupuestos que señalan las líneas por las que se ha de llegar a ellos. Se ha de controlar que los planes se comuniquen a todas las personas involucradas en el esfuerzo. La buena comunicación en un factor esencial. Es preciso que las personas sepan lo que se espera de ellas y de sus grupos.

Tras ello, comienza un proceso de recogida de información sobre los hechos reales. Para ello, la variedad de procedimientos existentes es ingente y depende del tipo de información de que se trate: desde el simple «vistazo de vez en cuando» a los más sofisticados procedimientos informatizados. En cualquier caso, para que esa información sea útil, ha de ser posible la comparación con los estándares esperados.

Tras la obtención de la información, se efectúa una evaluación de los resultados. Cuando las diferencias son positivas respecto a lo previsto, es posible suponer que todo va bien. Si son negativas y superan los límites admisibles, hay que preguntarse por las razones de estas diferencias.

Finalmente, si es preciso, se tomarán medidas correctoras. Tales medidas no siempre son precisas. En algunos casos las diferencias se deben a casos fortuitos y hechos poco frecuentes. Las ventas de un agente pueden ser escasas en una semana porque estuvo enfermo y trabajó tres días menos de lo previsto, en cuyo caso no es preciso tomar ninguna medida. Pero, si las diferencias se mantienen, es necesario corregirlas. Las razones de las diferencias pueden ser de muy diversa ín- dole. heden encontrarse en dificultades de organización, o en que las decisiones no se han ejecutado como se había previsto, o pueden estar en el propio plan. Si no se alcanza un objetivo, puede ser porque el objetivo es inalcanzable, lo cual obligaría a revisar el proceso de planificación, pues una de las características que han de tener los objetivos es que sean viables. Pero lo más frecuente es que las medidas comporten una mejora de los procedimientos, una reasignación de personal, la utilización de una maquinaria distinta, etc.

6.3. Inconvenientes del control

El control es un medio de previsión y corrección de problemas, pero, en algunos casos, puede ser causa de dificultades. Sus principales inconvenientes son los siguientes:

1. El control tiene un coste en el que han de incluirse, no sólo los importes destinados a departamentos dedicados a esta actividad (el de control de calidad, por ejemplo), sino también el valor de las numerosas horas que los directivos le dedican.


2. El peligro de que resulte represivo. Algunos directivos presionan tanto a los empleados, tratando de controlar su comportamiento, que el control llega a ser represivo, frustrante, y generador de ansiedad y tensión.

3. La posibilidad de que se confunda el objetivo. h e d e llegar a suceder que las políticas, los procedimientos y las reglas parezcan más importantes que los objetivos. Esas líneas de orientación son necesarias, pero sólo para ayudar a las personas a conseguir los objetivos de la organización.

4. En ocasiones, puede llegarse al falseamiento de la información. Para que los datos les resulten más favorables, empleados y directivos pueden manipular los datos, con lo cual el resultado final del control puede ser que se elaboren informes falsos y que no se tenga confianza en la infor- mación.

6.4. El autocontrol

Lo ideal es que las personas asuman como propios los objetivos de la organi- zación y se identifiquen con ellos. De ese modo, se autocontrolan y se reduce la necesidad de ese control que puede llegar a ser contrario a la motivación. Además, así el control no interviene con posterioridad a la realización del trabajo, sino que forma parte del trabajo mismo. Es mejor que no se produzcan errores, que tener que corregirlos. Es la denominada política de cero defectos, que se integra en la perspectiva de calidad total en la organización. En ella, la idea más importante es que las personas se comportan según el trato que reciben.

La existencia de unos valores sólidos y compartidos permite, además de la unidad y el sentido de identidad, la coexistencia de la libertad (necesaria para la innovación) y de la disciplina, gracias al autocontrol, facilitando así la autogestión.

Si se tienen claros los valores de la compañía y se sabe qué es lo primordial, la autonomía es posible. Hay permiso para crear, para innovar, para desarrollar, siempre que haya un sistema de autocontrol asociado con los valores que la empresa asume.

Entre los valores centralizados que permiten la coexistencia de la libertad y de la disciplina, en muchas empresas son muy importantes la satisfacción del cliente y, consiguientemente, la calidad. Estos valores constituyen una condición indispensable para el desarrollo del enfoque de la calidad total.

Muchos especialistas observan que en la actualidad, el cliente debe convertirse en el centro de la organización. Hasta no hace mucho, las empresas tenían vendedores que hablaban con el cliente, especialistas en marketing que lo analizaban (aunque no lo conocieran), y otras personas que se limitaban a respetar las normas y directivas emitidas por la dirección y sus estados mayores. Bajo esta perspectiva, la dirección se situaba en el centro de la organización. Eran empresas orientadas hacia sí mismas.


Decir que hoy el cliente se convierte en el centro de la organización no significa que la dirección no dirija, sino que dirige de otro modo: el impacto de la competencia ha desestabilizado los canales de poder puramente tecnocráticos, y la autoridad de la dirección depende de su aptitud para llevar a toda la organización a pensar en el cliente como valor compartido. El servicio, la calidad y la fiabilidad son estrategias encaminadas a conseguir la satisfacción del cliente y su lealtad.

Cuestiones de autocomprobaciÓn l. ¿Qué es el trabajo del directivo?

2. Describa la alta dirección.

3. ¿Qué principales inconvenientes de la planificación estratégica pura se tratan de superar con la dirección estratégica?

4. ¿En qué consiste gestionar?

5. ¿Cómo puede sintetizarse el pensamiento de Zaleznik sobre la figura del lí- der frente a la del directivo?

6. ¿Cuál es la idea más importante en la perspectiva de la calidad total en la organización?

Respuestas a las cuestiones l. El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos lo me-

jor posible para conseguir los objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa.

2. La alta dirección ocupa el nivel más elevado de la pirámide. Está integrada por el presidente y otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Toman decisiones de nivel tan elevado como las relativas a la elaboración de nuevos productos, la compra de otras empresas o la realización de operaciones internacionales. Además, su- pervisan el funcionamiento general de la empresa.

3. Los principales inconvenientes de la planificación estratégica pura que se tratan de superar con la dirección estratégica son los siguientes:

- En su análisis del entorno la planificación estratégica se centra en las variables económicas y tecnológicas, sin atender a las variables psico- sociopolíticas internas y externas.


- En el estudio de las relaciones entre la empresa y su entorno, se parte de la premisa de que el interior de la empresa no se modificará, sino que se trata de aprovechar sus aspectos positivos y de atrincherar los negativos, sin que se plantee la posibilidad de cambiar internamente la empresa para mejorarla.

- Se enfatiza la formulación de las estrategias, descuidando la creación de las condiciones necesarias y el «ambiente» preciso para que la or- ganización las ejecute.

4. Gestionar consiste esencialmente en hacer que las personas de la organi- zación cumplan sus funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos deseados.

S. El pensamiento de Zaleznik sobre la figura del líder frente a la del directivo puede sintetizarse del siguiente modo. En las empresas hay muchos directivos, pero pocos líderes. Los directivos, incluso por su formación, están volcados a la racionalidad, al orden y a la eficiencia a corto plazo, y no al entusiasmo y a la creación de valores a largo plazo, La consecuencia es que en las empresas priman la política, el poder corrupto y la falta de identidad clara. La solución es el liderazgo, cuya sustancia es la imaginación, la influencia personal y la ética.

6. En la perspectiva de la calidad total en la organización la idea más importante es que las personas se comportan según el trato que reciben.

Capítulo 4

La organización de la empresa

Supongamos que una persona ha ideado un nuevo modelo de lámpara de oficina que desea elaborar. Si se limitara a contratar a los trabajadores necesarios, explicarles lo que desea fabricar, y decirles que se pongan a trabajar, no conseguiría nada. Las personas han de saber concretamente cual es su mi- sión y su autoridad, y donde comienza la de los demás; es decir, es precisa la previa organización de la empresa. Sin organización no hay empresa. Por ello, esa persona tendría que agrupar tareas siguiendo, por ejemplo, las siguientes fases:

1. Determinar qué tareas han de realizarse. 2. Dividir las tareas en grupos y asignar los grupos de tareas a puestos de tra-

bajo. 3. Agrupar los puestos de trabajo en unidades organizativas (divisiones o

departamentos). 4. Señalar quienes son los responsables de los distintos puestos de trabajo. 5. Señalar quienes son los directivos responsables de las distintas unidades or-

ganizativas. 6. Dar a cada directivo la autoridad necesaria para que pueda hacer que se lle-

ven a cabo las tareas que le han sido encomendadas. 7. Clarificar y establecer las relaciones existentes entre los individuos, los gru-

pos de individuos y las unidades organizativas.

Como se señaló en el capítulo anterior, las principales funciones directivas son la planificación, la organización, la gestión y el control. Debido a su complejidad, a la función de organización se le dedica por completo este tema.

2. La organización formal

2.1. La departamentación

El principal objetivo que subyace en toda organización es la división del trabajo. Se trata de dividirlo, y subdividirlo, si es necesario, entre grupos de personas. A este proceso se le denomina departamentación y a las unidades que resultan se las denomina unidades organizativas, divisiones o departamentos. Los organigramas son gr8ficos en los que se representan los departamentos y las relaciones que existen entre ellos.

Tabla 4.1. Tipos de departamentación

- Por funciones. - Por territorios. - Por productos - Por procesos. - Por clientes y canales de distribución. - Combinada.

Los principales tipos de departamentación que se aplican en la práctica son los siguientes (Tabla 4.1 .):

1. Departamentación por funciones. Parte de la división funcional del trabajo, separando las tareas según los principales tipos de actividades (producción, marketing, finanzas, recursos humanos) que se realizan en la empresa. Todas las tareas relacionadas con la producción se incorporan en el departamento de producción, todas las relacionadas con la mercadotecnia en el de marketing, y así sucesivamente. El trabajo de cada unidad organizativa puede subdividirse, a su vez, en otras unidades. Por ejemplo, dentro del departamento de marketing pueden encontrarse el departamento de investigación de mercados, el de publicidad y el de pro- moción, junto a otros. La división funcional es frecuente a nivel de alta dirección.

2. Departamentación por territorios. La división geográfica o territorial del trabajo es frecuente en los departamentos de marketing. Si una gran empresa ha de realizar campañas mercadotécnicas en temtorios heterogé- neos, conseguirá mayor eficacia dividiendo las tareas por temtorios. Para cada departamento territorial se nombran los responsables de tomar las decisiones que mejor se adecuen a las peculiaridades del territorio que tiene

encomendado. Por supuesto, si se trata de grandes territorios, es posible subdividirlos en otros más pequeños y encargárselos a unidades organizativas menores.

3. Departamentación por productos. Las empresas que elaboran productos muy diferentes, o distintas clases de productos (por ejemplo, productos de alimentación, productos químicos y productos farmacéuticos), en muchas ocasiones se dividen creando un departamento para cada producto o tipo de producto. Como en las anteriores formas de depdamentación, dentro de cada unidad organizativa (la de productos de alimentación, por ejemplo) es posible realizar ulteriores subdivisiones en otros departamentos (derivados lácteos, dulces, etc.).

4. Departamentación por procesos. En el área de fabricación es frecuente la división del trabajo, que en realidad forma un proceso continuo, en varias fases, de cada una de las cuales se encarga un departamento.

5. Departamentación por clientes y por canales de distribución. En algunas empresas y en algunos departamentos, como el de distribución, es frecuente que la departamentación se realice en función de los diversos tipos de clientes que tienen y de los intermediarios que utilizan. Por ejemplo, una empresa fabricante de cosméticos puede tener un departamento dedicado a los establecimientos farmacéuticos, otro para las perfumerias, y otro para grandes almacenes e hipermercados.

En la práctica, la mayor parte de las grandes empresas utilizan una departa- mentación combinada, en la que, en los distintos niveles, se utilizan la totalidad, o parte, de estas formas de departamentación. Así, hay empresas en las que la alta direccion se divide por funciones y a nivel medio se departamentalizan por territorios, en cada uno de los cuales se aplica el criterio por productos.

En las siguientes figuras se recogen organigramas correspondientes a los distintos tipos de departamentación existentes.

figura 4.1. Departamentación por funciones.

Figura 4.2. Departamentacion por territorios,

Figura 4.3. Departamentación por productos.

Figura 4.4. Departamentación por procesos.

Figura 4.5. DepartamentaciOn por canales de distribución.

LA ORGANIZACI~N DE LA EMPRESA 51

2.2. Los organigramas

En los organigramas verticales las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan en posiciones más elevadas y debajo de ellas se colocan las que están su- bordinadas.

Los ejemplos de las figuras anteriores son organigramas verticales. Las líne- as muestran las relaciones que existen entre las unidades. Por ejemplo, en el organigrama de la departamentación funcional, tanto el vicepresidente de marketing como el de finanzas, el de producción y el de recursos humanos han de informa. al presidente y responden ante 61.

Una variedad de este tipo de representaciones la constituyen los denominados organigramas piramidales. Como indica su nombre, un organigrama de este tipo es el consistente en representar una pirámide dividida horizontalmente en varias partes, cada una de las cuales se corresponde con un nivel de autoridad. En la cús- pide de la pirámide se sitúan las unidades dotadas de mayor autoridad, y en su base aquellas cuya autoridad es menor.

En los organigramas horizontales las unidades que tienen mayor autoridad se sitúan a la izquierda y las que se subordinan a ellas se colocan a su derecha, como en la Figura 4.6.

- ... Figura 4.6. Organigrama horizontal,

Estos organigramas no se utilizan con tanta frecuencia como los verticales. Sin embargo, tienen la ventaja psicol6gica de que no destacan que los puestos de mayor autoridad se encuentran en la cumbre y que los de menor poder se sitúan en el fondo.

Los organigramas deben cumplir los siguientes requisitos (Tabla 4.2.):

Tabla 4.2. Requisitos de los organigramas

- Veracidad. - Actualidad. - Sencillez. - Comprensibilidad.

1. Veracidad. El organigrama debe reflejar con exactitud la estructura de la organización. En otro caso, puede inducir a confusión o, cuando menos, puede resultar inútil.

2. Actualidad. La estructura de la organización puede cambiar con el paso del tiempo, lo cual exige que el organigrama se actualice. El organigrama debe reflejar la estructura actual de la empresa, y no la que tenía en el momento de su creación.

3. Sencillez. El organigrama debe estar formado sólo por los elementos estrictamente indispensables para facilitar la información que debe reflejar.

4. Comprensibilidad. El gráfico debe ser fiicilmente comprensible por todas las personas a las que va dirigida la información que contiene.

3. Autoridad y responsabilidad Hay algo de gran importancia que no se puede representar en los organigra-

mas: el grado de autoridad que tiene un departamento sobre otro. Ha de haber cierta relación entre la responsabilidad de las personas y la au-

toridad que se las confiere. No se puede exigir a nadie que se responsabilice de ciertas actividades que requieren del ejercicio de la autoridad, si no se le dota del grado de autoridad necesario para ello.

Al conjunto de relaciones de autoridad que se establecen entre los departamentos se le denomina cadena de mando. Las relaciones representadas en la siguiente figura constituyen una cadena de mando. El vendedor ha de informar al jefe de ventas, éste al director de marketing, y este, a su vez, al presidente.


Figura 4.7.

Para que la dirección de la empresa sea eficaz, ha de existir una delegación efectiva de la autoridad. No tiene mucho sentido que el director de producción, que cobra como tal, se pusiera al frente de una máquina fresadora y abandonara su función de dirección. Pues bien, tampoco lo tiene que un directivo tome decisiones y realice tareas de dirección que puede delegar.

Los directivos que piensan que «si quieres algo, has de hacerlo por ti mismo» se equivocan. Sin embargo, en la práctica, es bastante frecuente el temor a delegar. Sus argumentos se basan en la presunción de que los subordinados no podrán, o no sabrán, hacerlo correctamente; que no existe suficiente tiempo para delegar la tarea; que se trata de algo demasiado importante o comprometedor para delegar en terceras personas; etc. La capacidad para delegar es una de las cualidades importantes que ha de tener un directivo.

Además, es preciso que las personas acepten las tareas y la autoridad que se les confiere y que asuman que son responsables de los resultados de su actividad y de la consecución de sus objetivos.

4. El límite de la dirección, o límite del control

Una de las razones de ser de la departamentación es que los directivos tienen limitaciones en cuanto al número de actividades que pueden desarrollar y en cuanto al número de personas que pueden tener a su cargo.

En la literatura sobre organización de empresas pueden encontrarse todo tipo de opiniones y teorías sobre el tema, incluyendo «reglas infalibles» y fórmulas


matemáticas. Pero hoy día casi todos los tratadistas están de acuerdo en que el 1í- mite depende de cada situación concreta. Los directivos del nivel organizativo más bajo, que dirigen trabajadores que desarrollan tareas rutinarias y repetitivas, pueden llegar a tener, a lo sumo, cuarenta subordinados directos. Sin embargo, en la alta dirección, donde las tareas son complejas y siempre diferentes de las anteriores, el límite puede estar entre los cuatro o cinco empleados.

Los factores principales que han de determinar el límite óptimo son el tipo de trabajo realizado, los medios materiales de que se disponga, los conocimientos de los subordinados, la cantidad de trabajo administrativo que se genere, la capacidad del directivo y la claridad y eficacia de las comunicaciones entre las personas.

Los ordenadores son cada vez más accesibles y disponibles en el lugar de trabajo e, indudablemente, liberan al directivo y a sus subordinados de gran parte del trabajo rutinario y administrativo; por otra parte, el acceso a la información es mucho más rápido que cuando se encuentra en «papeles». La eliminación del «papeleo» libera tiempo al directivo y eleva el límite del control, aunque, por otra parte, en algunos casos puede suceder que el número de empleados necesarios también se reduzca.

Pero, en la realidad, no siempre se aplican principios razonables. El británico C. Northcote Parkinson, en su obra titulada La ley de Parkinson, señala como, evidentemente, se reduce el número de personas que puede controlar un directivo a medida que se le sitúa en niveles más elevados de la organización. Pero, por otra parte, comprueba que el número de empleados que se encuentran a las órde- nes de los ejecutivos de la alta dirección se eleva. Su explicación, conocida como la ley de Parkinson, se puede sintetizar en los siguientes puntos:

1. Los directivos desean multiplicar sus subordinados y no tener nuevos rivales.

2. Por ello, los altos directivos tienden a elevar el número de personas a su disposición.

3. Las nuevas personas generan trabajo unas para otras. 4. Por tanto, resulta necesario contratar más personal.

Cuando un departmento es demasiado grande, el alto directivo lo divide en dos y pone un jefe al frente de cada uno. Cada departamento genera trabajo para el otro, y cada jefe desearía tener mayor número de subordinados, con lo cual el proceso continúa.

Los procesos que, como el descrito por Parkinson, toleran límites muy am- plios o prescinden de ellos, generan estructuras organizativas anchas: los directivos tienen departamentos grandes y hay pocos niveles directivos. Por el contrario, cuando se toman límites restringidos, se alcanzan estructuras altas, en las que hay departamentos pequeños y muchos niveles directivos (véanse las Fi- guras 4.8. y 4.9.).


Figura 4.8. Estructura ancha.

Figura 4.9. Estructura alta.

Cada tipo de estructura tiene sus ventajas. Así, en cuanto a la estructura ancha:

1. Hay una mejor comunicación, al existir menor número de niveles. 2. Las personas se sienten más próximas a la alta dirección de la empresa. 3. Se alienta la iniciativa individual de los subordinados. 4. Los empleados del nivel más bajo tienen más responsabilidad.

En cuanto a la estructura alta, sus ventajas son las siguientes:

1. Facilita la especialización de los directivos. 2. Ofrece mayores posibilidades de control del personal. 3. Al haber mayor número de niveles, los empleados tienen más posibilidades

de promoción.

$5. Centralización y descentralización En la organización de la empresa ha de decidirse el grado de autoridad que co-

rresponde a cada puesto directivo. La concentración se produce cuando la ma-


yona de las decisiones importantes corresponden a pocos puestos. Cuando esa concentración de capacidad de decisión se produce en la cúspide de la organiza- ción, se denomina centralización. Por el contrario, en las organizaciones des- centralizadas a los puestos de niveles organizativos más bajos les corresponden cierta capacidad para tomar decisiones, es decir, cierto grado de autonomía y de responsabilidad.

Generalmente tienden a descentralizarse las decisiones rutinarias, y a centralizarse las que son menos repetitivas y tienen carácter crítico.

Son muchos los autores y los directivos que consideran que ha de descentralizarse tanto como sea posible. Dotando a los directivos de los niveles inferiores, y a las personas, en general, de más autoridad, se crea iniciativa y se consiguen directivos mejor preparados para el futuro. La centralización tiende a crear ma- lestar y fmstración. Descentralizando las decisiones de menor nivel, los altos directivos disponen de más tiempo para dedicarse a las decisiones en las que realmente son imprescindibles. Además, descentralizando se consigue que las decisiones se tomen en el nivel en el que han de ejecutarse, lo cual tiene, entre otras ventajas, la de que motiva a que las decisiones se lleven realmente a la prác- tica.

No obstante, la forma de departarnentación puede limitar la descentralización. Así, si los departamentos se crean por funciones, al no haber ninguno que contemple la totalidad de los aspectos de un producto, ha de haber una referencia constante al nivel más elevado de la organización para que actúe sobre los distintos departamentos que realizan las diversas funciones que han de completar el proceso, es decir, ha de centralizarse. Por el contrario, si la departamentación es por productos, pueden descentralizarse en cada departamento todas las decisiones que correspondan al producto del que es responsable.

6. Tipos de estructuras organizativas Las organizaciones se pueden clasificar seg& la naturaleza de las relaciones

de autoridad que existen en ellas. Hay cuatro tipos de estructuras organizativas: lineal, en línea y sta#, en comité, y matriciaI (Tabla 4.3.).

Tabla 4.3. Tipos de estructura organizativa

- Lineal. - En línea y staff. - En comité. - Matricial.

La estructura heal, o jerárquica, es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. QuizA el mejor ejemplo sea la clasica estructura militar. El general ordena al coronel, y éste al comandante, el cual se lo dice al capitfin, ..., hasta que, ñmlmente, el sargento se ocupa de mandar a los soldados que cumplan la orden. Es el tipo de estructura más sencillo y antiguo que existe. La cadena de mando es muy clara y es dificil que alguien se la salte. Las decisiones se pueden tomar rhpidamente, dado que sólo tienen que consultarse con el inmediato superior. Sin embargo, este tipo de estructura tiene inconve~entes importantes. Evi- dentemente, las comunicaciones son muy lentas. Además, cada directivo tiene toda Ia responsabilidad de una ampíia variedad de actividades y, como es obvio, no puede ser un experto en todas ellas.

Este último defecto se observa en muchas empresas medianas y grandes cuya estructura lineal impide que se realicen tareas especializadas que son vitales en la moderna industria. Sus ejecutivos están abrumados por el trabajo administrativo y por el papeleo^, y les queda poco tiempo para planificar. Estas medianas y grandes empresas que tienen estructuras lineales suelen ser organizaciones rígidas, que carecen de la flexibilidad necesaria para adaptarse a Ios cambios que se producen en el entorno de la empresa. Esta sencilla forma de estructura puede ser adecuada en un negocio pequeño, como un taller de reparación de automóviles, pero no en una empresa como General Motors.

La estructura en h e a y stafles aquella en la que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staffs. Los departamentos que se encuentran en línea se ocupan &rectamente de las decisiones que afectan a las operaciones de la organización. Los stafFs realizan una labor de asesoramiento y apoyo tgcnico. En el siguiente organigrama se ha representado una estructura en la que existen cuatro departamentos en Iínea y un departamento staff que asesora en materia de control de calidad. Las relaciones jerh- quicas se representan con una línea continua; las de consulta y asesoramiento con una línea discontinua. Por supuesto, el departamento de cunwol de calidad podría estar también en Zúiea, pero, en esta empresa en concreto, prefirieron aumentar su independencia transformi5ndolo en staff.

Los departamentos en línea realizan las operaciones necesarias para la pro- ducción. El departamento staf f asesora en materia de control de calidad.

A efectos prkticos, la estructura en h e a y staff y la estructura matricial, que es m5s moderna, son las Únicas formas de organización capaces de cubrir las necesidades actuales de las empresas medianas y gandes. Esta estructura combina la rapidez en la toma de decisiones, que es propia de la estructura lineal, y la rá- pida comunicacióa. directa con los conocimientos expetos de los especialistas de los departamentos staff que son necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa índole.

Los directivos de los deparkmentos staR no tienen autoridad sobre los direc-

58 A D ~ I S T R A C I ~ N Y DIRECCI~N DE EMPRESAS

Figura 4.10. Estructura en línea y staK

tivos que se encuentran en línea; su autoridad se limita a sus subordinados de su staff. Son ejemplos fxecuentes en la práctica los directores de investigación, de asesoramiento legal, de auditoría interna, y de recursos humanos.

La estructura en comité es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asu- mirlas una sola. Para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercarnbian opiniones, se discute y se llega a la elección final. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y staff, y sólo para la toma de algunas decisiones en concreto. Por ejemplo, en el estudio del desarrollo de un nuevo producto, creando un comité con directivos de diversas áreas (producción, marketing finanzas y recursos humanos, normalmente) se consigue que se tomen en consi- deración todas las perspectivas desde las que ha de enfocarse el problema. El que todas las áreas de la empresa participen en estas decisiones importantes es, ade- más, un elemento motivador que eleva la moral del conjunto.

No obstante, los comités tienen muchos detractores. Es famosa la definición de un camello como «caballo diseñado por un comité». Y, en realidad, tienen inconvenientes: tienden a ser lentos y conservadores y, en muchas ocasiones, en ellos las decisiones se toman más por compromisos basados en conflictos de intereses que buscando la mejor alternativa.

La estructura matricial parte de un nuevo enfoque al que se han ido sumando un número creciente de empresas, desde la década de los años sesenta, para ajustar sus estructuras a las necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en las áreas de investigación y desarrollo y de nuevos productos. Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organiza- ción se unen para trabajar en proyectos específicos. Al igual que la estructura en comité, la matricial se utiliza conjuntamente con la de línea y staff. Una caractenstica de esta estructura es que algunos miembros de la organización responden


ante dos superiores, en lugar de sólo uno. Se desarrolla en tomo a proyectos es- pecíficos o problemas en los que se reunen personas expertas en diferentes áreas para centrarse en problemas importantes o en temas técnicos concretos.

La estructura rnatricial se hizo muy conocida durante los años sesenta cuando la N.A.S.A. la utiliz6 en las misiones espaciales Mercurio y Apolo. La empresa Lockheed la empleó para cumplir un cuantioso contrato de construcción de 58 enormes aviones C-5A de transporte militar. Ha sido utilizada también por empresas de la talla de Dow Chemical, el Chase Manhattan Bank, o Procter and Garnble, y por una institución universitaria de la categoría de la Harvard Business School.

- Autoridad de línea. Autoridad de proyecto.

Figura 4.1 1. Estructura matricial.

Como puede observarse en el organigrama de la Figura 4.1 1 ., de la estructura matricial se deriva la existencia de una doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones del director del proyecto (autoridad horizontal), pero, además, mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que habitual-

mente trabaja (autoridad vertical). Con objeto de evitar los posibles problemas derivados de la existencia de dos superiores, generalmente el director del proyecto tiene una autoridad bastante considerable en todo lo concerniente al propio proyecto y suele responder ante el director general. El calificativo de «rnatricial» se deriva del cruce entre el flujo de autoridad-responsabilidad horizontal del proyecto, y los flujos verticales derivados de la tradicional estructura en línea y staff. Por ejemplo, en el organigrama de la figura, los miembros del grupo de finanzas del proyecto responden ante la dirección de finanzas y ante el director de ese proyecto.

Las principales ventajas de la estructura matricial radican en su flexibilidad y en su capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes. Sin embargo, es necesario que el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de diversas partes de la organizaci6n en un verdadero equipo de trabajo. Tales personas han de saber trabajar cómodamente con más de un superior. Para evitar inconvenientes derivados del car6cter temporal de la agrupación matricial, al director del proyecto en algunos casos se le otorga autoridad para tomar decisiones sobre remuneraciones, para hacer recomendaciones de promoción, y para otras cuestiones referentes al personal a su cargo durante la realización del proyec to.

Es difícil realizar una comparación entre los cuatro tipos de estructura. En una pequeña empresa la estructura lineal puede ser perfectamente adecuada. A medida que las empresas crecen, sus problemas van siendo más numerosos, más complejos, y de más diversa naturaleza, por lo cual se hace necesario el asesoramiento de especialistas y se crean staffs. La estructura en comité se utiliza en una medida muy limitada. La matricial se va utilizando cada vez más en las grandes empresas que elaboran diversos productos para aplicar los recursos de la organi- zación a problemas y proyectos específicos. En la siguiente tabla se recogen las ventajas y los inconvenientes principales de Ios cuatro tipos de estructura organizativa.

En ocasiones se ha concedido excesiva importancia a la estructura organizativa, considerándola inmutable. En un mundo cambiante no sólo parece evidente que las estructuras deben cambiar, sino ademiis que, en la medida de lo posible, deben ser flexibles, adaptables, sencillas y claras. Además, la organización de la empresa no termina con la fijación de su estructura. Ésta proporciona, como mucho, el esqueleto. Los músculos y los órganos vitales de la empresa provienen de otros orígenes.

La organización informal Hasta aquí se ha tratado sobre la organización formal; sobre aquella que se

planifica y se implanta formalmente con todo su conjunto de unidades departa-

LA ORGANEACI~N DE LA EMPRESA 61

Tabla 4.4.

Inconvenientes

Falta de especializa- ción.

Abruma a los altos di- d i v o s con detalles administrativos.

Conflictos entre línea y staff si las relaciones no están claras.

Lentitud en la toma de decisiones.

Las decisiones pueden resultar de compromisos.

Posibles problemas por haber más de un superior.

El director del proyec- to puede tener dificultades para integrar un equipo con personas provenientes de áreas diversas.

Se pueden producir conflictos entre directores de proyectos y otros directivos.

Tipo de estructura

Lineal.

Línea y staff.

Comité.

Matricial.

Ventajas

Sencillayfácilmentecom- prensible.

Clara delegación de autoridad y responsabilidad en cada área.

Rapidez en las decisiones.

Especialistas para asesorar a los directivos en línea.

Las personas responden ante un solo superior.

En las decisiones se combinan diferentes perspectivas.

La participación en las decisiones motiva e in- centiva.

Flexibilidad.

Ofrece un método para afrontar problemas y proyectos específicos.

Ofrece un método para innovar sin romper la estructura habitual.

ADMINISTRACI~N Y DIRECCI~N DE EMPRESAS

mentales y relaciones. Pero los miembros de cualquier grupo siempre, con el paso del tiempo, van desarrollando sus propias relaciones informales. Se crean normas en el grupo, las distintas personas esperan distintos comportamientos o «roles», se relacionan socialmente, asumen ciertos «status», y crean canales informales de co- municación.

Las normas del grupo son estándares de comportamiento que el grupo fija a sus miembros. Puede suceder que algunas no sean deseables para la organización, pero, en ocasiones, las presiones sociales del grupo tienen más poder que la autoridad del directivo. Éste ha de saber las normas que tiene el grupo, y tratar, incluso, de que funcionen a favor de la organización.

Un «rol» es un conjunto de comportamientos esperados. En la descripción formal de un puesto de trabajo se seEala como ha de realizarse la tarea. Pero, jun- to a esa descripción formal, se desarrollan unas expectativas de comportamiento que no se recogen formalmente. Esto afecta a los propios directivos, que, generalmente, esperan de sus subordinados comportamientos que no se han incorporado de modo formal.

El «status» de una persona es la forma en la que los demás perciben su prestigio y categoría. La cadena de mando formal define la jerarquía de autoridad, pero las opiniones sociales informales pueden alterar el prestigio y el poder real de un directivo.

La personalidad de los miembros de los grupos y sus formas de relacionar- se socialmente también afectan a la organización informal. Los empleados se relacionan socialmente con otros empleados de diferentes departamentos de acuerdo con sus gustos y personalidades. De este modo se crean grupos sociales informales diferentes a los formados en las agrupaciones formales en departamentos, entre los que se producen relaciones también distintas de las que se ha- bían previsto.

De ese modo, se forman canales de comunicación informales por los que, en ocasiones, circula más información que a través de la cadena de mando formal. Mucha de esta información puede ser exacta, pero también pueden circular ru- mores y exageraciones que dañen seriamente la organización. Según los estudios realizados, además, la información circula mucho más rápidamente por los canales informales que por la vía formal.

Los directivos han 'de reconocer la existencia de la organización informal. Es una organización que no puede ser planificada ni estructurada; por lo tanto, lo úni- co que se puede hacer es conocerla tan bien como se pueda y, en la medida de lo posible, tratar de que funcione a favor de la organización. Conviene conocer las normas del grupo, los «roles>> de sus miembros, el «status» de cada uno, sus personalidades, las relaciones que existen entre ellos, los canales de comunicación y las informaciones que circulan por ellos, así como saber quienes son los líderes informales y tratar de que apoyen los objetivos organizativos.

Cuestiones de autocomprobaciÓn 1. ¿Cómo se denomina a las unidades que resultan del proceso de departa-

mentación?

2. Enumere los tipos de departamentación que se aplican en la práctica.

3. ¿Qué requisitos deben cumplir los organigramas? Sefíale en qué consiste cada uno de ellos.

4. ¿En qué consisten la autoridad y la responsabilidad?

5. ¿A qué se denomina «cadena de mando»?

6. ¿A qué se refiere el límite de la dirección?

Respuestas a las cuestiones 1. A las unidades que resultan del proceso de departamentación se las deno-

mina unidades organizativas, divisiones o departamentos.

2. Los tipos de departamentación son, los siguientes: por funciones, por territorios, por productos, por procesos, por clientes y canales de distribución y la departamentación combinada.

3. Los organigramas deben cumplir los siguientes requisitos:

a) Veracidad. El organigrama debe reflejar con exactitud la estructura de la organización. En otro caso, puede inducir a confusión o, cuando menos, puede resultar inútil.

b) Actualidad. La estructura de la organización puede cambiar con el paso del tiempo, lo cual exige que el organigrama se actualice. El organigrama debe reflejar la estructura actual de la empresa, y no la que tenía en el momento de su creación.

c ) Sencillez. El organigrama debe estar formado sólo por los elementos estrictamente indispensables para facilitar la información que debe re- flej ar.

d) Comprensibilidad. El gráfico debe ser fácilmente comprensible por todas las personas a las que va dirigida la información que contiene.

4. La autoridad es el derecho o capacidad de mandar, de hacerse obedecer, de tomar decisiones que afectan a otros. La responsabilidad es la obligación de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas.

64 A D ~ S T R A C I ~ N Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

5. Se denomina «cadena de mando» al conjunto de relaciones de autoridad que se establecen entre los departamentos.

6. El límite de la dirección, también llamado límite del control, se refiere al número de personas que pueden estar directamente a cargo de un directivo.

Capítulo 5

La gestión de la innovación tecnológica

Introducción Las empresas de todos los tamaiíos y sectores de actividad actúan inmersas en

un entorno planetario, respecto el abastecimiento de materias primas, de mercados donde vender sus productos y en particular respecto a la competencia. Hoy, cualquier empresa puede identificar competidores que ofrecen productos con origen en cualquier parte del mundo y que son renovados de manera continua y cada vez más deprisa.

Este fenómeno es la consecuencia de la relajación cuando no de la desapa- rición de las barreras legales al comercio internacional, de la movilidad de las personas, mercaderías o las mismas empresas. El gran desarrollo de todo tipo de medios de transporte y de las tecnologías de la información y de la comu- nicación (TIC) han acelerado, y continúan haciéndolo, el desarrollo de la tec- nología, de la transmisión de la información y la difusión del conocimiento de la oferta de productos y servicios y la comunicación entre oferentes y consumidores a nivel mundial. En paralelo el número de empresas que actúan en cualquier mercado y tipo de negocio se ha disparado y la cultura y acceso a la información de los consumidores los convierte en cada vez más exigentes y di- fíciles de satisfacer.

La innovación tecnológica es la adaptación continua de las empresas a este entorno de cambio incesante y cada vez más rápido, a fin de renovar su oferta, buscando la diferenciación o ventaja que les permita seguir siendo competitivas.

El desarrollo de nuevas tecnologías se hace, prácticamente sin excepción, con fines económicos. Al mismo tiempo, no se concibe que una empresa pueda sobrevivir mucho tiempo ignorando el desarrollo de la tecnología. La gestión de la innovación debe interesar por igual al entorno económico y al de la tecnología.


Todas las empresas están obligadas a innovar si quieren sobrevivir. En este ca- pítulo se hace una introducción a la gestión de la empresa desde la dimensión de la innovación.

2. Concepto de innovación A diferencia de la calidad en la que, aun existiendo diversos patrones, se ha

conseguido una gran estandarización en el vocabulario utilizado y en los modelos de gestión, en particular a través de las Normas ISO y modelo EFQM, en el campo de la innovación el grado de estandarización en el vocabulario y en las prácticas de gestión es bajo, coexistiendo terminologías y practicas de gestión dispares.

Hay casi tantas definiciones de innovación como autores. No obstante hay coincidencia en que la innovación supone la introducción con éxito de algo nuevo en el mercado.

La innovación es al mismo tiempo un resultado, por ejemplo un nuevo me- dicamento a disposición de los consumidores, y el proceso de concepcibn, diseño, desarrollo, fabricación o producción y comercialización de un nuevo producto, servicio o proceso.

De forma amplia, siguiendo los planteamientos de Schumpeter, podemos clasificar la innovación, como resultado, en los siguientes cinco tipos:

1. Innovación de producto o de servicio: se produce cuando se introduce con éxito un nuevo producto o servicio en el mercado. Por ejemplo los sistemas portátiles MP3 de audición de música.

2. Innovación de proceso: tienen lugar cuando el resultado es una nueva forma de hacer un producto o prestar un servicio. Por ejemplo un nuevo sistema de construcción de viviendas que no utilice elementos pequeños como los ladrillos, que encarecen el resultado final.

3. Innovación comercial: aparece como resultado del cambio de cualquiera de las diversas variables del marketing; por ejemplo nuevas formas de promoción de las ventas, nuevas combinaciones estético funcionales, nuevos canales de distribución o de comercialización de bienes y servicios, por ejemplo la coinercialización por Internet.

4. Innovación organizativa o de gestión: son el resultado de cambios en las estructuras organizativas de la empresa, como un nuevo organigrama; la intro- ducción de la dirección por proyectos, creando una gestión maíricial que sustituya a una dirección clásica por departamentos; la introducción de un sistema de información o la implantación de un sistema de gestión de calidad.

5. Innovación de mercado: se produce cuando la empresa hace llegar sus productos a un mercado en el que hasta ahora no estaba presente o se abastece con nuevos proveedores.

Los tipos de innovación anteriores no son independientes, realmente e s t h interrelacionados, así una innovación de producto puede requerir un nuevo proceso de fabricación (innovación de proceso), venderse en un mercado nuevo (innova- ción de mercado), por un canal de distribución diferente a los actuales (innovación comercial) y que todo ello requiera reorganizar la gestión de la compañía (inno- vación organizativa).

Según el grado de novedad, una innovación puede ser radical o incremental. Se dice que una innovación es radical cuando supone unasruptura con lo disponible anteriormente, por ejemplo la máquina de vapor, la televisión o el láser. Ha- blamos de innovación incremental cuando el resultado obtenido es una evolución o mejora de un producto o servicio existente, por ejemplo una pasta dentífnca con un nuevo sabor. Realmente se trata de términos relativos, así, una válvula de in- yección de combustible puede suponer una revolución en el sector de las válvulas y ser considerada una innovación radical y, al mismo tiempo, suponer sólo una mejora o innovación incremental en el mundo del automóvil.

Existen opiniones contrarias sobre si algo debe tener, o no, carácter de novedad mundial para ser considerado como una innovación. Desde un punto operativo y de gestión, conviene aceptar que algo es una innovación cuando supone una novedad aceptada en un entorno, aunque no sea nuevo en otros entornos. Así el uso de los códigos de barras en una actividad o proceso empresarial donde no estaba presente es una innovación en dicha actividad empresarial o proceso aunque no lo sea en otros donde ya se utilizaba con anterioridad.

Respecto al término tecnología, al igual que sucede con la innovación, existen numerosas definiciones. Según Child, Pavón e Hidalgo es: el conjunto de conocimientos e información propios de una actividad que pueden ser utilizados en forma sistemática para el diseño, desarrollo, fabricación y comercialización de productos, o la prestación de servicios, incluyendo la aplicación adecuada de las técnicas asociadas a la gestión global. Muchas otras definiciones amplían el concepto de tecnología a todas las actividades de la empresa, mucho más allá de la concepción restringida que asocia el término tecnología con los aspectos de in- geniería de la maquinaria. Una vez matizado el concepto de tecnología se entiende que se hable de innovación tecnológica para referiros a los diferentes casos de in- novación indicados previamente.

Un error común consiste en asociar unívocamente la innovación con la investi- gaci6n y el desarrollo o I+D. Esta confusión tiene origen en la elección de modelos como la industria farmacéutica, química o electrónica en las que la investigación científica ha sido fuente continua de descubrirnientos aplicados al desarrollo de productos que han tenido éxito en el mercado como las medicinas, los materiales plásticos o los microprocesadores. Los ejemplos dados previamente al exponer los diferentes tipos de innovación muestran que ésta no tiene por qué derivarse o ir precedida de forma inmediata de ninguna investigación científica y, de hecho, muchas veces no es así. Los cambios que, una vez aplicados, y aceptados por el mer-

68 ADMINISTRGCI~N Y DIRECCI~N DE EMPRESAS

cado permiten a la empresa ser competitiva, pueden producirse en cualquier actividad del proceso empresarial. Por otro lado, la tecnología incorporada y que permite una innovación no tiene porqué ser desarrollada por la empresa agente de la in- novación, puede perfectamente ser comprada a un proveedor especializado, fabricante de bienes de equipo, universidad, etc. subcontratando su desarrollo.

Otro error frecuente consiste en creer que la innovación es fruto de la suerte o de la inspiración casual. Realmente la innovación es, en general, el resultado del trabajo colectivo intenso, organizado y dirigido a un objetivo, y no de la genialidad.

El ciclo de vida de un producto La innovación supone la introducción con éxito de algo nuevo en el mercado.

Esta introducción equivale a un nacimiento. Sabemos también que los productos y servicios no duran para siempre, sino que tarde o temprano, y cada vez más suele ser temprano, son sustituidos por otros. Esto supone un ciclo de vida para los productos en la que suelen distinguirse cinco fases, de acuerdo con la Figura 5.1.

Figura 5.1. Ciclo de vida de un producto.

8 U: - a> U

m C, C

1. Fase de concepción del producto: En esta fase, la empresa incurre en gastos importantes de i m i e s t i g a ~ r r o l l o de proyectos de los que solo unos pocos verán la luz. Prácticamente no hay producción pero la empre-

I I I I i I I i

i i I I Concepción i Introducción i Crecimiento i Madurez i Declive

I i I i

sa tiene grandes gastos de investigación, de fabricación de prototipos y pe- queñas series de pruebas de fabricación y de mercado. (si ili

2. I?a& de introducción: La producción del producto crece rtipidamente, el producto sufre los últimos ajustes técnicos, pero su producción a gran escala no tiene lugar aún. Las inversiones comerciales son elevadas, pero la empresa no ha realizado aún las inversiones de producción necesarias. Los costes de fabricación son elevados y la empresa aplica precios de

-------.

f I I ! I il I i I I ! I

Tiempo

venta elevados para recuperar los gastos soportados, para aprovechar - la fuerte inelasticidad de la demanda y SU posición -- - de _ monopolio. _-- __- La competencia duda entre la estrategia de entrar rápidamente para posicionarse en el mercado con una cuota importante o una estrategia de imitador o segui- dor que les comportará asumir menores costes iniciales de I+D y aprovechar para introducir en el mercado productos mejorados.

3. Fase de crecimento: el mercado se convierte en una realidad, la tasa de - -- - - - --

crecimiento se hace menor W o l u m e n de ventas continúa creciendo. - --

Comienza la producción en masa, una vez se hanrealizado las inversiones de capacidad lo que permite disminuir el precio de venta. El aumento de las ventas y la baja de los costes de producción permiten au_m_entarlos beneficios de la empresa. Se produce la entrada de numerosas empresas en el mercado, enqarticular de imitadores. En contrapartida, los costes de en- - --

trada son elevados en términos de inversiones, particularmente --_ destinadas _-___.

a diferenciar el producto. Al final de esta fase, la población s u s c e ~ consumir el producto ya lo ha adquirido.

4. Fase de madurez: W r c a d o crece con +_ la -_ renta del país y de la pobla- ción; - el crecimiento --- de la población e- -- y la g u e n a a ~ e c l ; i % ~ q u e e S e s e ~ e n - tre las eGresas presentes lleva a algunas de ellas aAamhiw el sector y otras se fusionan. Al final de este ciclo la estructura del mercado es de oli-

'

gopolio y la oferta empieza a ser superior a la demanda. 5. ase de declive: la demanda por el praducto decrece y se desplaza a pro-

ductos sustitutivos o a nuevosproductos, la oferta es superior ala deman- _.A_--

---- - .. -

dZ'6que provoca la desaparición de algunas empresas haciendo que el nú- mero de empresas disminuya. Las que q u e d ~ e m ~ ~ 4 ~ i n u i r la pm&c&n, a menudo en pequeñas unidades deslocalizadas. A menudo la producción cesa y, en ocasiones -. se lleva apaíses en vías -. de desarrollo, lo que supone el fin de la vida del producto.

En algunos casos, una innovación de proceso o una innovación incremental sobre el producto, o el descubrimiento de una nueva utilidad para el mismo (in- novación comercial) pueden suponer un rejuvenecimiento y prolongación de la vida del producto.

4. Gestión de la cartera de productos A continuación se presenta un desarrollo complementario al ciclo de vida ins-

pirado en los trabajos del Boston Consulting Group (BCG). El análisis parte de dos constataciones: las empresas tienen diversos productos, y no es posible prever la evolución de una actividad sin tener en cuenta la evolución del conjunto de actividades de la firma. Cada actividad tiene su propio ciclo de vida y genera bene-


ficios o pérdidas, que afectan al conjunto de las actividades, y por tanto al resultado de la empresa. Ésta debe, por tanto, gestionar el conjunto y articular los diferentes productos, a la vez desde el punto de vista de su crecimiento y de su rentabilidad a fin de intentar conseguir una situación Óptima, que maximice el beneficio, ponderando los diferentes grupos de productos.

Fuerte Débil

"Estrella"

4

"Vacas"

1

--- .-.-.

Cuota de mercado relativa

"Dilemas"

/-

"Perros muertos"

-.+

Figura 5.2. Cartera de actividades de la empresa.

El BCG distribuye las actividades de la empresa en cuatro celdas (Figura 5.2.). En el primer caso, se encuentran las actividades que muestran un fuerte potencial, pero que son «dilemas»: la empresa no sabe aún cuaI será su rentabilidad futura y tienen un coste de introducción en el mercado muy alto. En la celda siguiente, los productos «estrella» agrupa las actividades en fuerte crecimiento que endeudan aún las finanzas de la empresa, pero que, a medio plazo, van a generar beneficios. En la casilla siguiente, las <<vacas» son los productos conocidos que generan un flujo importante de ingresos que permite financiar los productos situados en las casillas anteriores. Por.iiltimo, los «perros muertos» o actividades que llegan al fin de su ciclo de vida, con una competencia muy fuerte. Ya no aportan beneficios y deben ser retirados de la cartera de productos de la empresa.

5. El proceso de innovación Como se ha indicado previamente, la innovación es un resultado y también

un proceso. Es decir, la innovación es también el conjunto de actividades que pa-

miten obtener un nuevo producto, servicio, proceso, estructura organizativa o presencia en un nuevo mercado.

El primer modelo que describe el proceso de innovación es el conocido como modelo lineal que asume un proceso secuencial o lineal que nace de la investi-

4

gación básica (o científica), sucedida de etapas de investigación aplicada (inge- niería), diseño y desarrollo de prototipos, producción y comercialización (Figura 5.3.). Realmente existen dos versiones de modelo lineal, aquella que supone que una idea en el entorno cientifico origina la investigación bhica que «empuja» toda la secuencia indicada hasta desembocar en un producto en el mercado (modelo ~Technology push») y otra versión que señala una demanda del mercado como iniEio del proceso de investigación básica, entendiendo que es el mercado, al final -

de la secuencia quien «tira» del proceso (modelo - emarket pull»).

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Figura 5.3. Modelo lineal de innovación. __C

__I-

Este modelo podría ajustarse al proceso seguido en empresas muy grandes de determinados sectores industriales, como el farmacéutico, pero describe mal lo que sucede en las pymes que no tienen gran capacidad de investigación, si tienen alguna, y que se apoyan en el entorno externo de la empresa.

Otros modelos posteriores más complejos, modelos interactivos, introducen realimentaciones, interacciones y retrocesos de unas fases a las anteriores, sobre el esquema del modelo lineal, e interacciones con el entorno y el mercado, como los modelos de Marquis o el modelo de Kline, o el modelo mixto de Rothwell.

Los modelos interactivos y, actualmente los modelos sistémicos, reconocen a la empresa el papel de agente central en el proceso innovador, pero introducen el hecho de que la empresa no innova sola sino que lo hace apoyándose en diversos agentes externos, como proveedores de bienes de equipo, consultorías tecnológicas, proveedores, clientes, universidades, centros tecnológicos, entidades financieras, administraciones públicas, los propios competidores y, en general, la sociedad. Así la empresa se inspira en los deseos expresados por los clientes, la información proporcionada por los proveedores, el análisis de los productos de la competencia, para iniciar su proceso de innovación, se apoya en su conocimiento y saber hacer (know- how) interno, pero también subcontrata, al menos parcialmente, la investigación a universidades o centros tecnológicos, y practica la ingeniería simultánea en la que equipos interdisciplinares de los diferentes departamentos participan en el diseño de productos, su desarrollo, fabricación y comercialización a fin de disminuir el tiempo y los costes del tiempo de ciclo del proceso de innovación.

El proceso de innovación, como hemos visto, varía con el tamaño de la empresa, en función del sector de actividad, de la estructura competitiva del mercado, y en general en función del sistema de innovación territorial o conjunto de agentes, instituciones y normas que puedan influir en los procesos de adquisición de la infor- mación y el conocimiento necesario para que la empresa pueda luego transformarlo en algo que aporte valor y sea comprado, directa o indirectamente, por el mercado. El sistema de innovación es específico de cada tenitorio y se ve modificado por la propia actividad económica, los cambios sociales e históricos y las políticas públicas. No cabe esperar, por tanto, que una pyme española innove necesariamente de la misma forma que lo hace una multinacional japonesa. No obstante, los principios de gestión de la innovación que se dan en este libro son de aplicación general. En particular, siempre es cierto que los ciclos de vida son cada vez más cortos y que la sus- titución de los productos, es decir el proceso innovador, debe hacerse cada vez más rápido para garantizar la supervivencia de la empresa. Esto requiere la fomalización sistemática de la gestión de la innovación y la creación de una cultura empresarial de participación coordinada en el proceso de innovación de todos los empleados.

6. Gestión del proceso de innovación La fabricación de cualquier producto implica el encadenamiento de activida-

des y la participación de empleados que pertenecen a diversos departamentos o áreas funcionales clásicas (I+D, compras, producción, marketing, finanzas, etc.). La innovación exige conocer cómo evoluciona el mercado, la oferta de la competencia, y sobretodo las preferencias del cliente y una visión global del reconido actual o potencial del producto en su elaboración. Desde esta perspectiva, el proceso de innovación se ve catalizado y favorecido por la existencia de jefes de producto o product managers que tengan una visión transversal del proceso de elaboración, o cadena de valor, que permitirá la introducción de mejoras o innovaciones desde la orientación al cliente. Estos jefes de producto coordinan el flujo de materiales y de información a través de los departamentos hasta que el producto es entregado al cliente, incluso el servicio postventa. La existencia de la figura de la función de.product managers, superpuesta a la división departamental clásica, conduce a estructuras matriciales en la empresa, ver Figura 5.4.

La gestión de la innovación requiere:

a) Crear una cultura de innovación en la organización. b) La generación de nuevos conceptos. c) El desarrollo de nuevos productos. 6) El rediseño de los procesos productivos. e) El rediseño de los procesos de comercialización. j) La gestión del conocimiento y de la tecnología.

Figura 5.4. Estructura matricial y gestión por procesos.

Toda empresa puede verse como un sistema de procesos, entenáiendo por proceso un conjunto de actividades que reciben unos recursos o inputs que son transformados en unos outputs o resultados, lo que permiten conseguir un objetivo. Los procesos de una empresa suelen clasificarse en estratégicos (aquellos que definen las directrices de cómo conseguirá la empresa sus objetivos), procesos clave u operativos (los que generan valor de manera directa al cliente) y de soporte o apoyo a los otros dos tipos de procesos anteriores. Los procesos de soporte es- tán vinculados a los proveedores, internos o externos. La innovación constituye un proceso estratégico de la empresa, Figura 5.5.

La identificación y definición de los procesos, su clasificación según el criterio anterior, la determinaci6n de su secuencia y sus relaciones de interdependen- cia, la asignación de un responsable y la definición de indicadores para su control y mejora se denomina gestión por procesos y es una condición necesaria para la buena gestión de la innovación.

El proceso de innovación debe estar claramente orientado por el mercado, que actúa como proveedor y cliente de dicho proceso (suministra el input o necesidad insatisfecha y recibe el output o nuevo producto o servicio). Un estudio de Myes y Marquis sobre más de 500 empresas concluyó que casi un 80 % de las innovaciones realizadas por dichas empresas tenían origen en demandas in- satisfechas detectadas en el mercado o comunicadas por los clientes, frente a cerca del 20% de las innovaciones restantes que tenían origen en desarrollos tec- nológicos.

Director . . . . . . . .

Director I+D -

Director compras

Jefe de producto

A Proceso de elaboración del producto A

Director producc.

Director market.

Jefe de producto

B Proceso de elaboración del producto B

I

- Jefe de

producto N

Proceso de elaboración del producto N

74 ADMINISTRACI~N Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

Entradas

Proveedor

Actividades del proceso de innovación

Salidas ' ~ e n e r a c i 6 n ~ J Desarrollo \

Cliente

de nuevas ideas de

Figura 5.5. La innovación como proceso.

de nuevos productos

6.1. Creación de una cultura de innovación

producto

II 'Rediselio de

procesos de

:E;E : Rediseño

producci6n y e ~~~~~~~ organización \ f

G Gestión del conocimiento

La cultura de innovación de una empresa se apoya principalmente en el comportamiento de la dirección. Efectivamente, los directores tienen una posición de privilegio para catalizar la aparición de ideas o dejarlas morir, para difundirlas, o llevarlas a cabo, etc. A menudo, una buena dinámica innovadora se deriva de la transmisi6n de valores, principios y comportamientos por parte del fundador, (emprendedor), a su plantilla. La cultura de innovación puede ser el resultado de la percepción clara de los empleados de que la innovación es sinónima de competitividad y ayuda a garantizar el empleo. Finalmente puede aparecer simplemente por la presencia de uno o varios directores con un fuerte liderazgo y con mentalidad emprendedora y abierta a nuevas ideas.

La cultura de una empresa es un determinante del éxito de la misma, en particular los valores y actitudes frente a la innovación, pero no pueden ser copiada. Cada empresa ha de desarrollar su propia cultura, ya que no depende de una persona sino que es el resultado de la interacción de toda la plantilla.

La presencia de trabajadores abiertos, proactivos, creativos, que aportan nuevas ideas facilita el desarrollo de una cultura innovadora, pero no es suficiente. La empresa debe establecer 'un entorno, canales de comunicación, participación, confianza y recompensas que favorezcan la interacción entre estos trabajadores y que facilite la aportación del conocimiento individual y se produzcan sinergias y aprendizaje a nivel del grupo. Esto se produce mejor en empresas con estructuras horizontales, es decir organigramas que disminuyen al máximo la jerarquía y que distribuyen la responsabilidad y autoridad a toda la plantilla (empowerment).

Las empresas innovadoras son organizaciones que aprenden, learning orga- nizations. Disponen de mecanismos o dinámicas formales y tácitas que les permite aprender de sus experiencias de éxito y de fracaso, aprenden realizando el

trabajo del día a día (learning-by-doing). Son empresas abiertas a nuevas ideas que aprenden a través de la interacción (learning-by-interacting) interna y con el entorno, a nivel individual y como grupo. Tienen conciencia individual y colectiva de que deben mejorar a través del aprendizaje y crean mecanismos para ello, aprenden a aprender (learning-to-learning). Implantan mecanismos de adquisi- ción, creación, difusión y utilización del conocimiento. Son empresas que crean o participan en redes de colaboración con proveedores, clientes, organizaciones del conocimiento (universidades, centros tecnolÓgicos, consultores, etc,) con las OTRI (Oficinas de Transferencia de los Resultados de la Investigación) de las universidades, etc.

Si se tiene en cuenta que la innovación supone siempre la transformación de un nuevo conocimiento en nuevos productos, servicios o procesos, la relevancia de la existencia de este tipo de cultura es obvia.

Principios que debe asumir la dirección en una empresa innovadora

La creación de una cultura de innovación exige de la dirección de la empresa la asunción de los siguientes principios:

1. Incluir la innovación en la planificación estratégica de la empresa, teniendo en cuenta hacia donde se mueve el mercado, sus competidores y cual es la evolución previsible de la tecnología. A partir de aquí la empresa debe definir sus objetivos a largo y medio plazo y determinar los recursos necesarios.

2. La innovación no es fruto de la suerte y no se reduce tampoco a una cues- tión tecnológica en sentido restringido sino que afecta a todas las actividades de la empresa. Por tanto, la dirección debe aceptar que la gestión de la innovación es necesaria y debe dedicar recursos de manera continua.

3. Implicarse directamente en la gestión de la innovación y comunicar su compromiso interna y externamente, a los trabajadores y clientes respectivamente.

4. Fomentar la difusión del saber hacer (know how) a través de las rotaciones de las personas en la empresa y el trabajo en equipo y contratando personal técnico cualificado.

5. Asumir y equilibrar el riesgo asociado al proceso de innovación, creando una cartera de proyectos diversificada. La dirección debe aceptar el error como un elemento inherente a la innovacion y establecer mecanismos de medida y recompensa de la innovación.

La empresa innovadora sabe que los productos, servicios y procesos que pro- porcionaron éxitos en el pasado no tienen por qué dar éxitos en el futuro y, por tanto, planifican el futuro mirando al futuro, y no al pasado.


6.2. Generación de nuevas ideas de producto

La generación de nuevas ideas, o conceptos de producto o servicio, requiere de la capacidad de los empleados para crear dichas ideas, es decir creatividad, y de mecanismos para poder comunicarlas. No todas las ideas son aplicables, por lo que deben existir también mecanismos de selección. La creatividad debe orien- tarse a la obtención de ideas que satisfagan las necesidades del cliente. A este fin el proceso creativo puede esbuchirarse de acuerdo al esquema de cuatro etapas siguiente:

1. Definir el problema: acotar la verdadera necesidad insatisfecha del mercado.

2. IncubaciOn: el problema acotado madura en el cerebro. 3. Inspiración: aparece un flash que sugiere una idea como posible solución. 4. Validación: de la idea.

La creatividad se puede potenciar proporcionando formación, haciendo que la aportación de ideas forme parte del trabajo de todos los empleados, favoreciendo su aparición creando competiciones, recompensado las ideas aportadas, fomen- tándola como un valor cultural, facilitando su aportación a través de buzones de sugerencias, etc.

La fuente de ideas central es el propio mercado. La empresa debe captar y analizar la voz del cliente, recogida a través de encuestas y, en particular, a través del contacto directo con la fuerza de ventas. Cuando la distribución se haga a tra- vés de minoristas, puede ser muy valiosa la observación directa del punto de venta, escuchando y analizando las conversaciones del cliente final con el distribuidor.

6.3. La generación de nuevos conceptos

La empresa debe identificar las necesidades presentes y prever las necesidades futuras de los clientes y las actividades de la competencia para crear nuevos productos. Para ello, la empresa puede segmentar los clientes, es decir, observar los diferentes grupos de clientes de comportamiento homogéneo, y hacer un seguimiento de los más exigentes e innovadores. Analizando los usos de los productos actuales para prever las necesidades futuras, realizando prospecciones periódicas y estudios de tendencias de mercado, y analizando a la competencia para detectar oportunidades o necesidades de mejora.

La empresa debe estimular la creatividad de sus trabajadores, la aportación de ideas y el espíritu innovador: creando mecanismos de recompensa de la aportaci6n

de ideas, el trabajo en equipos multidisciplinares, organizando tormentas de ideas con objetivos prefijados, creando buzones de recogidas de sugerencias con re- troalimentación sistemática para el trabajador desde Ia dirección, etc.

La generación de nuevos conceptos de producto debe tener en cuenta el ciclo de vida, y requiere el trabajo en equipos interdisciplinares liderados por la direc- ción.

Conviene establecer procedimientos formales de selección de ideas utilizando como criterios su coherencia con la estrategia de la empresa y las capacidades internas, su viabilidad técnica y la rentabilidad esperada, las expectativas del cliente, el precio, los recursos y el tiempo necesarios. Por otro lado, puede ser de gran ayuda utilizar de manera sistemática herramientas para la generación de nuevos conceptos, como análisis de valor, brainstorming, mapa de proyectos, etc.

6.4. Desarrollo de nuevos productos

El desarrollo de un nuevo producto es el conjunto de actividades que permiten pasar de un concepto o idea de producto a un diseño que se puede fabricar y comercializar, y que está de acuerdo con las especificaciones del cliente recogidas por el departamento de marketing. Se definen las funciones y especificaciones del producto, los componentes y sistemas que lo componen y, en paralelo, se define su montaje o producción y su distibución y servicio postventa.

En esta fase se definen los aspectos de fabricación del producto, que puede exigir un rediseño del propio producto, pero también las compras de componentes y materias primas necesarias, la distribución y transporte del producto, su embalaje, etc. Así como qué proyectos de I+D harán falta y, de estos, cuáles se hartin internamente en la empresa y cuáles se subcontratarán en el exterior. Al principio & esta fase se determinan alrededor del 75 % de los costes y la mayor parte de las prestaciones del producto.

El tiempo de desarrollo es la variable crítica y varia considerablemente de un sector a otro. Así el tiempo medio para el desarrollo de una nueva molécula en el sector farmacéutico, desde que se decide un proyecto de I+D hasta que se superan las pruebas clínicas que permiten su comercialización, tinte to market, puede ser de unos 12 años, mientras que en el sector informática, con ciclos de vida menores, es de unos meses.

En el sector del automóvil, la reducción del tiempo de desarrollo se ha conseguido introduciendo estructuras organizativas matriciales, ingeniena simultanea de todos los departamentos de la empresa e incluso proveedores, nomalizaci6n de componentes que ha permitido su uso en modelos diferentes, la introducción del CAD/CAM, diseño y fabricación asistidos por ordenador, etc.

El desarrollo es un proceso que tiene como input un pliego de condiciones que ha de satisfacer el nuevo producto respecto a su funcionalidad, calidad, precio, re-


cursos disponibles, el tiempo de desarrollo y los objetivos comerciales y de rentabilidad fijados.

En todo proyecto de desarrollo de nuevos productos se debe designar un responsable o líder del proyecto que se responsabilice de su gestión y coordine el equipo interdepartamental (ingeniería, compras, producción, logística, marketing, finanzas) que trabaje en el proyecto. Los proveedores y los clientes deben participar también en el proyecto de desarrollo.

La empresa debe disponer de procedimientos formales que guíen el proceso de desarrollo y que incluyan la planificación temporal de las diferentes etapas o fases a seguir, con sus presupuestos respectivos, que facilite la reducción de costes y el time to market. Se deben establecer criterios de selección de proyectos y evaluar al final de cada fase si se continua el proyecto o se anula en función de los resultados obtenidos. Si el proyecto se materializa en un diseño de producto susceptible de fabricación y comercialización, dicho producto debe someterse a pruebas de funcionalidad, fiabilidad y durabilidad, antes de aceptar el di- seño. Los aspectos estéticos deben ser tenidos muy en cuenta, ya que pueden tener una influencia decisiva en la decisión de compra del cliente y el éxito de mercado.

El proceso de desarrollo de nuevos productos se optimiza con el uso de herramientas como el CAD/CAM/CAE, QFD, AMFE de producto y de proceso, análisis de valor y análisis funcional, prototipos virtuales, etc.

6.5. Rediseño de procesos de producción

Las innovaciones de proceso pueden producirse a través de pequeñas mejoras continuas realizadas por los propios empleados que intervienen en cada proceso, kaizen, o a través de rediseños radicales de dichos procesos por personal alta- mente cualificado y aplicación de herramientas sofisticadas, por ejemplo a través de la reingeniería de procesos.

La reingeniería o rediseño de procesos cuestiona absolutamente todos los aspectos del proceso, desde la propia existencia del proceso, sus inputs, actividades, estructura, recursos empleados, objetivos, control y mejora, etc. Con el fin de conseguir nuevos procesos mejores. El resultado de una reingeniería debe ser la reducción de costes, de tiempo, o mejora de la calidad en valores considerables, como mínimo del orden del 20%. Valores menores no compensan el esfuerzo y los costes de hacer una reingeniería.

Los rediseños de procesos pueden tener un impacto tan grande sobre las ca- racterísticas del producto que puede dar lugar incluso a un nuevo producto.

La reingeniería se apoya en herramientas complejas como el diseño de expe- rimentos, «60», AMFE de proceso, pruebas piloto, etc. mientras que el kaizen utiliza herramientas sencillas como los diagrarnas de causa efecto o de Ishikawa, el

método de las «5S», etc. La empresa debe disponer de, y utilizar, una «caja de herramientas» y preocuparse de su mantenimiento y ampliación a través del aprendizaje de otras herramientas de mejora y rediseño de procesos.

El rediseño de procesos debe apoyarse en el bechmarking o detección de las mejores prácticas a nivel mundial y su uso como referencia, el seguimiento y aná- lisis de tecnologías y modelos de organización alternativos.

La empresa debe implantar sistemas de gestión de la calidad y seleccionar proveedores y establecer con ellos relaciones basadas en los principios de la calidad.

Otro aspecto a tener en cuenta es la posibilidad de mejorar o rediseñar los procesos logísticos, con la participación de los clientes y proveedores, con el objetivo de ganar flexibilidad, posibiliiad de entregas pequeñas, disminuir los tiempos de entrega, los costes, etc.

6.6. Redefinición de los procesos de comercialización

El rediseño de los procesos de comercialización puede añadir tanto valor al cliente que convierta al producto, en la práctica, en un producto o servicio nuevo. De hecho, cuando un cliente compra un producto tangible, normalmente está comprando también un servicio asociado, como la entrega, asesoramiento en el uso, instalación, servicio posventa, garantía, embalaje, financiación, etc. Al conjunto del producto tangible más el servicio asociado se le llama producto ampliado y es por lo que realmente paga el cliente.

Gestión del conocimiento y la tecnología

La empresa debe hacer un seguimiento y análisis de la tecnología utilizada por la competencia y mantener información actualizada sobre nuevas patentes y le- gislación, así como de posibles programas públicos de subvenciones a la I+D y la innovación (I+D+i) o exenciones fiscales.

La organización debe contar con una agenda actualizada de sus fuentes ex- temas de conocimientos y utilizarla para incorporar nuevas tecnologías a sus procesos y productos, e incorporar la vigilancia y prospectiva tecnológica a la estrategia y la gestión de la empresa.

La empresa debe conocer cuales son los conocimientos y tecnologías clave en que se apoya su negocio y analizar posibles mejoras de forma continua.

80 ADMINISTRACI~N Y DJRECCI~N DE EMPRESAS

La empresa debe contar con un plan estratégico para la incorporación de nuevas tecnologías y su uso en la concepción, el diseño y la producción de nuevos productos, nombrar un responsable y asignar un presupuesto a este fin.

La empresa debe establecer criterios y procedimientos para decidir que actividades de I+D se hacen internamente y cuales se extemalizan o subcontratan. Por ejemplo, la empresa puede subcontratar las actividades no asociadas a tecnolo- gías clave en el negocio y realizar a nivel interno las que si estén ligadas a tecno- logías clave para la estrategia competitiva de la empresa.

La existencia de un departamento de I+D formal es una variable significativa en el comportamiento innovador de la empresa.

La empresa debe gestionar sus activos de propiedad intelectual, como patentes, licencias, marcas, secretos industriales, etc., realizando un inventario y valo- rándolos en términos económicos y decidiendo sobre si conviene o no protegerlos legalmente.

La empresa debe proteger su tecnología frente a los competidores. Para ello cuenta básicamente con los siguientes mecanismos:

- Secreto industrial: se basa en el compromiso de las personas que intervienen en su creación, desarrollo y aplicación de no divulgarla. Este compromiso se puede formalizar en un contrato. Es el mecanismo más sencillo.

- Propiedad intelectual o derechos de autor: protección de ideas, rein- ventores o artistas.

- Propiedad industrial: protección de creaciones industriales de aplicación práctica. Puede adoptar la forma de patentes, modelos de utilidad, creaciones estéticas (modelos y dibujos industriales), signos distintivos (marcas y denominaciones de origen) o topografías de semiconductores.

- Protecciones especiales: como los programas infomáticos, las variedades vegetales y los circuitos electrónicos.

7. Indicadores de innovación La gestión de la innovación debe tener su traducción en una mejora de la com-

petitividad, crecimiento en cuota de mercado y de los resultados económicos de la empresa, y rentabilidades superiores a las de otras empresas del sector de manera sostenida en el tiempo.

La innovación debe ir acompañada, en todo caso, de una buena gestión general y en particular de una buena planificación estratégica, de una gestión de la calidad y de la productividad, financiación y una estrategia de intemacionalización.

Para el control del proceso de innovación se pueden utilizar los siguientes indicadores :

~ndicadores finales:

- Porcentaje de las ventas (en cantidades y en facturación) asociadas a productos introducidos en los últimos 3 años.

- Margen bruto unitario en los productos nuevos versus el mismo margen en los productos maduros.

Indicadores intermedios:

En el proceso de generación de nuevos conceptos:

- Número de ideas de nuevos productos evaluados en el último año. - Número de sugerencias espontáneas aportadas por los trabajadores en

un periodo. - Duración media del ciclo de vida de las diferentes gamas de producto. - Porcentaje de product managers que han realizado formación en técnicas

de creatividad.

En el proceso de desarrollo de nuevos productos:

- Reducción del time to rnarket en % respecto al año anterior. - Desviación en % de las ejecuciones respecto a los presupuestos. - Número de productos rediseñados. - Técnicos de desarrollo con acceso a CAD, en porcentaje. - Porcentaje de personas empleadas en el desarrollo que han trabajado pre-

viamente en otros departamentos, como producción, marketing, finanzas, etc.

En los procesos de rediseño de los procesos de producción o comerciales:

- Número de nuevos productos introducidos en el mercado en el último año - Número de nuevos procesos introducidos a lo largo del año. - Tiempo medio de introducción de una mejora, desde la. detección de la

oportunidad a la utilización del nuevo proceso. - Desviación de las ejecuciones respecto a los presupuestos.

En el proceso de gestidn del conocimiento y de la tecnología:

- Número de productos nuevos introducidos en el último año consecuencia de la introducción de nueva tecnología respecto al año anterior.

- Número de proveedores externos de conocimiento y tecnología identifi- cados.

- Número de patentes registradas en los últimos 5 años. - Porcentaje del personal empleado en el departamento de 1+D. - Porcentaje de empleados con formación superior. - Número de convenios de colaboración en I+D con organizaciones externas.

8. Financiación de la innovación La mejora de la capacidad de innovación requiere la capacidad de la dirección

y el compromiso de recursos. La financiación de los proyectos de innovación, además de a través de las

fuentes de financiación clásicas objeto de estudio del tema 15, puede hacerse a tra- vés de ayudas públicas específicas a la innovación a nivel estatal, programas de ayudas PROFIT y del CEDETI, o programas europeos como la certificación EUREKA y los Programas Marco de la UE. Existen también desgravaciones fiscales por I+D e innovación.

La fiscalidad especial es aplicable s61o a aquellos casos que se ajusten a los conceptos de investigación, desarrollo e innovación de acuerdo con las definiciones legales del Ministerio de Economía y Hacienda para dichas actividades.

Las ventajas de las deducciones fiscales son su traduccidn financiera inmediata en tesorería disponible, la confidencialidad y la autonomía en la estrategia de innovación a seguir.

El programa PROFIT (Programa de Fomento de la Investigación Técnica) de ayuda estatal está impulsado desde el Ministerio de Ciencia y Tecnología con el objetivo de favorecer la creación de empresas de base tecnológica. Este programa concede ayudas a fondo perdido o en concepto de anticipo reembolsable. Las ayudas a fondo perdido serán como máximo el 50% del total de gastos presupuestados en la solicitud de las subvenciones, mientras que los anticipos reembolsables puede llegar al 75% de esta cifra.

El CDTI (Centro para el Desarrollo Técnico Industrial) dependiente del Mi- nisterio de Ciencia y Tecnología concede ayudas con objeto de contribuir a la mejora del nivel tecnológico de las empresas españolas mediante una serie de herramientas tales como: evaluación técnico-económica y financiación de proyectos de I+D+i (anticipos reembolsables por un importe máximo del 50% del total de gastos presupuestados) y gestiona y promociona la participación española en programas internacionales de cooperación tecnológica (EUREIKA, Programas Marco)

El programa europeo de Certificación E U R E ~ proporciona apoyo al desarrollo de proyectos de I+D en colaboración con, al menos, una empresa y/o centro de investigación de otro país Eureka. La concesión del Sello de Calidad Eureka: es un elemento de reconicimiento y fuente de financiación pública al facilitar el acceso a las ayudas PROFIT/CDTI. El CDTI es el organismo gestor de Certifica- ciones Eureka en España.

Cuestiones de autocomprobación 1. ¿Qué es la innovación tecnológica?

2. ¿Cuáles son los tipos de innovación como resultado?

3. ¿Cuáles son las fases del ciclo de vida de un producto?

4. ¿Cómo explica el modelo lineal el proceso de innovación?

5. ¿Qué tipo de estructuras organizativas favorecen la cultura de innovación y el proceso innovador?

6. ¿Qué actividades principales integran el proceso de innovación?

7. ¿De qué formas puede una empresa proteger su tecnología?

8. ¿Qué ventajas ofrece la financiación de la innovación a través de las exenciones fiscales?

Respuestas a las cuestiones l. La innovación tecnológica es la adaptación continua de las empresas a este

entorno de cambio incesante y cada vez más rápido, a fin de renovar su oferta, buscando la diferenciación o ventaja que les permita seguir siendo competitivas. La innovación es la introducción de algo nuevo, (un produc- to, un servicio, un proceso de producción o comercialización, una nueva estructura organizativa), con éxito en el mercado, directa o indirectamente. En este sentido, la innovación es un resultado. También es el proceso necesario para obtener dicho resultado.

2. En función de que el proceso de innovación conduzca a un nuevo, producto o servicio, un nuevo proceso de producción o prestación de un servicio, una nueva forma de comercializar un producto o servicio, una nueva estructura de organización o la presencia en un mercado donde no estaba presente la empresa, las innovaciones se clasifican en: Innovación de producto o de servicio, Innovación de proceso, Innovación comercial, Innovación organizativa o de gestión, Innovación de mercado, respectivamente.

3. El ciclo de vida de un producto, desde su concepción a su desaparición, comprende las siguientes etapas: fase de concepción del producto, fase de introducción, fase de crecimiento, fase de madurez, fase de declive y de- saparición. No obstante una mejora o innovación incremental sobre el producto, o el descubrimiento de una nueva aplicación para el mismo, puede rejuvenecer un producto y volver atrás algunas etapas.

4. El modelo lineal explica el proceso de innovación como un proceso secuencial que a partir de la investigación básica, sucedida por la investiga- ción aplicada, el diseño y el desarrollo, la producción y comercialización conduce a la introducción de nuevos productos o servicios en el mercado.


Existe la versión technolgy push y market pull. Este modelo puede describir lo que sucede en las grandes empresas farmacéuticas, químicas o electrónicas, pero en las pymes la innovación se produce en el seno de un sistema temtorial de innovación y no suele ser lineal.

5. Las estructuras matnciales, que superponen las funciones de product y project manager a los departamentos funcionales clásicos, y organigramas planos, con poca jerarquía favorecen la implantación de una cultura de innovación y la gestión de la innovación.

6. El proceso de innovación comprende las siguientes actividades principales: generación de nuevas ideas o conceptos de producto o servicio, el desarrollo de nuevos productos, el rediseño de los procesos productivos, el re- diseño de los procesos de comercialización y la gestión del conocimiento y de la tecnología.

7. La empresa puede proteger su tecnología a través del secreto industrial, la propiedad intelectual o derechos de autor, propiedad industrial: patentes, modelos de utilidad, creaciones estéticas (modelos y dibujos industriales), signos distintivos (marcas y denominaciones de origen) o topografías de semiconductores, o protecciones especiales en caso de los programas in- formáticos, las variedades vegetales y los circuitos electrónicos.

8. Las ventajas de las deducciones fiscales son su traducción financiera inmediata en tesorería disponible, la confidencialidad y la autonomía en la estrategia de innovación a seguir.

El factor humano: sistemas de retribución

El comportamiento del ser humano en la empresa tiene un significativo alcance económico. Podríamos aseverar que un trabajador, en función de su moti- vación puede rendir más o menos en su trabajo.

Como dice Rodñguez Pomas1 toda organización es esencialmente una obra humana, en cuanto que, en primer lugar, es punto del esfuerzo humano y, en segundo lugar se compone de hombres. Por esta razón, todo intento por comprender lo que es una organización debe empezar por el estudio del hombre.

Uno de los grandes exponentes de la organización, Frederick W. Taylor, a principios de siglo decía, en su método conocido con el nombre de Dirección Cientaca, que el trabajador se mueve básicamente por estímulos económicos.

Uno de los principales factores, si no el más importante, que influyen en la eficacia o rendimiento del individuo en el trabajo es la remuneración o retribución del trabajo.

2. Salario o retribución monetaria

L l a

la real

por lai .

almw se PUCU~; ue11111~ LVIIIV t;l p ~ ~ ~ i ~ U L ~ L L ~ U ~ J V , V ~ ~ J L E ; I ~ ~ L J U G L ~ ~ -

TT vo.

a1m0 es la comuensacion onceniaa rior la Dreszacion ae un esruerzo O

1

na tare a, por .

cuenta

icho fa ctor pr 1 -

i deper idencií i ajena

l RQDR~GUEZ POMAS, J. M.: El factor humano en la empresa. Ed. Deusto. Bilbao 1989, pág. 13.

86 ADMINISTRACI~N Y DTRECCI~N DE EMPRESAS

Definimos el salario mínimo, como el establecido periódicamente por el Go- bierno, a fin de velar por el bienestar de los trabajadores menos favorecidos, que carecen de representación sindical, o que viven en zonas marginadas.

3. Condiciones que debe cumplir el salario justo

Para el trabajador el salario, además de representar su medio de subsistencia y su nivel econ6mico-social, es el contravalor de su trabajo realizado y un exponente de la categoria que tiene en la empresa2.

Además, el salario representa un coste del producto, con lo que el empresario intentará siempre rebajarlo hasta un mínimo para poder gozar de beneficios y no perder competitividad con otras empresas, pero todo ello bajo unas condiciones minimas que deben cumplir los salarios, que son entre otras:

igicas c rna . e i l ~

eberán estar (

rabajac -4.- \

ser sin

ción al

con las azarnientos a las ae rnelor retripu

eberán estar li igados

. 1 los be 1s obte

-

eneran ser sunclenres para cubrir las necesidades rislologicas y psi

puesro de trabajo desempeñado. Para ello asten unos barernos sepún las cate~oríac

I lo deberán existir unas pnrnas o

e) Deberán c>laL ligados tambien al resultado económic

czon.

1, por e

nidos. I empr

4. Salarios según su naturaleza

4.1 , Retribución en metálico La remuneración en metálico es la constituida por una suma dineraria, con in-

dependencia de su fijeza o variabilidad. Es el sistema de retribución más utilizado en la actualidad.

Vdase ABASCENS, A.; LASHERAS, J. Mma: Orgarzizucibn irzdustrial. Ed. Donostiama. San Sebas- tián, 1972, págs. 390-391,

EL FACTOR HUMANO: SISTEMAS DE RETRIBUCI~N 87

2. Retribución en especie La retribucion en especie se caracteriza por que la moneda de cambio por el

tfabdo realizado no es dinero sino materias y/u objetos, en una cantidad deter- @hada. También puede consistir en la concesión de beneficios o ventajas. Esta

Con más frecuencia se ha utilizado un salario mixto; que es una mezcla de ambas retribuciones, dando al trabajador una cierta remuneración dineraria y

: además pna parte en especie (vivienda, automóvil, etc.)

5. Sistemas t.a básicos de salarios La elección del sistema a emplear, dependerá fFindamentalmente del trabajo a

realizar, de si los trabajos son más o menos calificados, de si importa más la calidad o la cantidad, etc.

En cualquier caso, el sistema elegido debe ser comprendido por el trabajador y, asimismo, éste debe considerar justa su retribución en comparación a la de sus compañeros de trabajo.

Vamos, a continuación, a exponer algunos de los principales y más conocidos sistemas de retribución.

6. Salario por tiempo fijo Es un sistema muy sencillo de aplicar y fácilmente comprensible. Es la gran

ventaja del sistema.

- Rendimiento o producción

por periodo de tiempo

Figura 6.1.


Se aplica en aquellos casos que se trata de trabajadores con un alto grado de calificación, por ejemplo, los dedicados al departamento de informtitica, técnicos, los destinados a mantenimiento, etc., y en general para trabajos de precisión en los que interese más la calidad que la cantidad. También para trabajos poco calificados, como los de limpieza, bedeles, porteros, etc., en donde la medida del trabajo resulta dificil, o en aquellos otros trabajos donde la producción viene impuesta por la máquina.

En este sistema, el salario será siempre el mismo cualquiera que sea la pro- ducción, por consiguiente, al no ofrecer incentivo a la productividad lo consideramos una importante desventaja.

ACTIVIDAD RESUELTA N.O 1

1 El coste unitario es el coste de cada unidad producida. I Salario por hora

Coste unitario (por pieza) = Producción por hora

Supongamos que un técnico que se dedica a arreglar ordenadores tiene un salario fijo de 20 £ a la hora. Se pide confeccionar las curvas del salario y del coste unitario (número de piezas = número de ordenadores arreglados).

Produccidn por hora N

o 10

20

30

40 %

50

60

70

80

Salario por hora S, 20

20

20

20

20

20

20

20

20

Coste unitario C u

2

1

0,67

0,5

0,4

0,33

0,29

0,25


l Salario por hora Coste unitario

I Producción por hora Produccibn por hora I

7. Sistemas de remuneración por incentivos Tal como señala Richard Hopeman, el incremento de la producción puede ser

debido al aumento del ritmo de trabajo del asalariado, a la vez que éste elimina gran parte del tiempo ocioso. El aumento de la producción dependerá de un valor normal o estándar que detemine la empresa y a partir del cual se recibe la prima. Por esta razón tiene una gran importancia la medición de tiempos.

vn funr

(di fe re ncia er produc

-- .zumentn de rendlrnlento mede rnealrse ae aos Iomas:

a> i

(diferencia entre el tiempo estándar y el tiempo empleado)

h) en función del aumento de la produccicin

1 r>

Un sistema de retribución por incentivos será eficaz siempre que cumpla los siguientes requisitos:

1. Debe ser lo más sencillo posible. Debe quedar bien clara la relación entre el trabajo y el salario percibido.

2. La prima debe ser suficientemente estimulante para el trabajador. 3. En aquellos sistemas en los que se establezca un salario base, éste debe ser

suficiente. 4. Debe evitarse el agotamiento del trabajador, para lo cual será conveniente

establecer límites.


5. Para diferentes trabajos el incentivo, comparativamente, ha de ser equita- tivo.

6. Los valores estándar han de ser muy correctos y precisos.

Una característica de los sistemas de retribución por incentivos es la de que el salario se divide en dos partes o sumandos: la primera, es una cantidad fija o base denominada salario base, y la segunda es la prima conseguida por el trabajador debido al aumento del rendimiento.

La prima (P) es igual al incentivo (0 por el incremento de rendimiento (diferencia entre el rendimiento obtenido menos el rendimiento exigido).

P = I x Incremento de rendimiento (el incentivo será un factor previamente conocido)

La expresión del salario (S) será:

S = Salario fijo o base + P L ,

Seguidamente, podemos analizar la expresión anterior, . .. a) en funcidn del ! i , . .

tiempo y b) en función de la producción:

a) En función del ahorro de tiempo

Supongamos que un trabajador emplea t unidades de tiempo (u.t.) en efectuar una tarea determinada. Si se tiene en cuenta que cada u.t. utilizada en realizar dicha tarea se paga a so € la retribución de su tiempo de trabajo será:

So*

En el supuesto de que el tiempo estándar o normal establecido por la empresa para la realización del trabajo es de T u.t. y que t u.t. es el tiempo real empleado por el trabajador, la diferencia entre T y t ser6 el tiempo ahorrado en la ejecu- ción de la tarea o el incremento de rendimiento.

Si el operario trabajara a un ritmo normal, la empresa debiera de pagarle S, € por cada u.t.. ~ i a motivarlo, por cada u.t. ahorrada se le premia con un incentivo igual a I £, así la prima por tarea realizada toma el valor de:

El salario total por tarea realizada ser6 igual a

EL FACTOR HUMANO: SISTEMAS DE R E T ~ Z I C L ~ N 91

O bien:

6) En función de la produccion

Se trata de medir el rendimiento en función de Pa producción. Si un trabajador realiza N, piezas u operaciones en t u.t. y cada pieza se re-

munera a Pp £, la remuneración correspondiente a las N , piezas será:

- p6Jo

Siendo el nhmero estándar de piezas previsto igual a N,, al realizar N piezas, el trabajador produce un exceso igual a la diferencia entre N y N, piezas.

Para incentivarle, por cada pieza en exceso obtenida se le abona un incentivo igual a I E, de manera que la prima por tarea realizada valdrá:

P = I . ( N - N , ) J El salario total por cada tarea realizada ser5 igual:

O bien:

En este supuesto, el salario garantizado vendrá representado por PJV,, lo mismo que en el análisis anterior venia dado por s,t.

8. Salarios con primas individuales y colectivas

1 por un g q o

nas de r- - - - -

primas - - -

m puede A - - A : 1-

n ser l i - 1 - 1 -

~div i di: ivos (Fi - t/rC

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da ún

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hado zada e

por cai n comi

Cada sistema tiene sus ventajas e inconvenientes. Cuando el sentido de la responsabilidad es elevado en el personal obrero, el sistema de primas colectivas puede resultar más eficaz, para suscitar una mayor colaboración y fomentar lo que se ha llamado espíritu de equipo. En cambio, el sistema de primas individuales puede resultar más estimulante desde el punto de vista estrictamente individual, pero puede contribuir a que cada trabajador se sienta en el ejercicio de su tarea desvinculado de la marcha general, no ya de la empresa, sino de su propio equipo o departamento.

A continuación vamos a analizar cada uno de estos dos sistemas de primas.

8.1 Salarios con primas individuales en función del ahorro de tiempo y del aumento de producción

Una clasificación de los salarios de entre las muchas que existen, consiste en comparar la proporción del incremento de la retribución y la proporción del aumento del rendimiento. Imaginemos que un trabajador está rindiendo al nivel normal, o sea al 100%. Motivado por posibles primas, por ejemplo, aumenta su rendimiento en un 20%. Una posible manera de pagarle este sobreesfuerzo sería incrementando su salario en la misma proporción (20%), otra manera sería in- crementándolo en una mayor proporción (>20%), y por último, se le podría pre- miar incrementando su salario base en menor proporción (<20%). A continuación veremos estos tres tipos de posibilidades.

8.1. l . Igual proporción entre ingresos y rendimiento

Se pueden incluir en este apartado los dos tipos de salarios siguientes:

- Salario a destajo. - Salario con prima 100 x 100.

8.1 . l . 1 . Salario a destajo, precio por unidad producida


EL FACTOR HUMANO: SISTEMAS DE RETRIBUCI~N 93 k b f

I

b) En función del aumento de producción

I = Pp

P = P ; ( N - N o )

S, = P;N0 + P, * ( N - N,)

Salario en % 4

t Rendimiento estándar

Figura 6.2. Salario a destajo.

Por consiguiente, el operario, en el salario en función del ahom de tiempo, re- cibirá un salario igual al producto entre la remuneración de la u.t. de trabajo, s,, y .el tiempo estándar previsto, T, cualquiera que sea el tiempo que tarde en realizar la tarea.

Mientras que el salario en función del aumento de producción será igual al precio por pieza, Pp, por la producción efectiva o real, N.

En nuestro país, el destajo puro no es posible establecerlo, ya que la ley fija un salario mínimo.

ACTMDAD RESUELTA N . O 2 i

Con una tarifa por pieza de 0,5 £ y con las producciones hora indicadas en la tabla obtener las gráficas del salario a destajo y de su coste unitario. La producción estandar es de 40 unidades/h.

Coste unitario

Tarifa por pieza

P P

095

03

o95

095

0s

095

0s

0,5

0,5

Producción por hora

N

o 10

20

30

40

50

60

70

80

Salario por hora 45 - 1 40. 0.9. 35. 03, 30. 0.7. 25. 0.6,

0,5 0.4. 0.3. 0.2. 0,1.

Salario por hora

S t o . 5

10

15

20

25

30

35

40 .

-

Coste uniiario

C U

03

095

0s

0,s

095

0,5

0,5

095

O* 4

0 1 0 2 0 3 0 ~ 5 0 8 0 7 0 8 6 9 0 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 a ] g 0

Produccidn por hora Produccidn por hora

EL FACTOR HUMANO: SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN 95

8.1.1.2. Salario con prima 100-1 00

Salario en % 4

t Salario

base

Salario total . * .

1 I I I L + Rendimienfo en 46

Q !'fi (100 + x)% i I ,

Rendimiento estandar : 1 '

Figura 4.3. Salario con prima L I J

a) En función del ahorro <le tiempo . ' . i 3 f , Z ? *k' , .: 4 . ,,.


I = P,

P = P ; ( N - N , )

Observemos que las expresiones son iguales que en el salario a destajo, sólo que en este caso se cobrará el salario mínimo base hasta que rebase la produc- ción estándar incrernentando su salario en la misma proporci6n que el rendi-


ACTIVIDAD RESUELTA N . O 3

Utilizando los datos del problema anterior, veremos que las formas de las curvas del salario y del coste unitario serán las siguientes:

RESOLUCI~N

Salario por hora

45- 2.5 - Coste unitario

40, 35, 30 .

Tarifa por pieza

P P -

0,5

0,s

0,s

0 3

0,s

0,5

0 s

2

Salario por hora

S, 20

20

20

20

20

25

30

35

40


N

o 10

20

30

1401 50

60

25 f 20 - 15 1

10 0 - 5 . ' l 0.5 lr53-- O 1 ,

0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 8 0 7 0 8 0 9 0 0 1 0 2 0 3 0 1 0 5 0 6 0 7 0 6 0 9 0

Producci6n por hora Producción por hora

Coste unitario C u

2

1

0,67

0,5

0,s

0,5

0,5 ..I

0 s

0 s

0,5

70

80


. 1.2. Menor proporción de ingresos que de rendimiento

Incluiremos los siguientes salarios:

B. 1.2.1. Salario con prima por pieza o salario York

- Salario con prima por pieza o salario York. - Salario Halsey. - Salario Rowan. 1

Salario en %

t

Salario I I I Rendimiento en %

O 100% (100+x)% t

Rendimiento estándar

Figura 6.4. Salario York.

1 P) En función del ahorro de tiempo

b) En función del aumento de prqu~cifiq 3 4 - $ 1

4FTJvIDqp PES!JqTA N:? 4 Al igual que eq el anteri~r a p v d o , las curvas del s@ario y del coste

mtario lo dibujarewbs a de la Siguiente 1 - tabla en que 19s valores dados son supuestos:

Tarifa ik por pieza

P P

095

095

0 s

095

0,s

095

0,s

095

095

i

1 I 4 i

i i

i

Salario P ~ { horq

4 20

25

30

35

40

45

50

55

60

Producción 1

por hora N

o 10

20

30

40

50

60

70

80

Coste unitario

C u

2,5

1s

u 7

1

0,9

0,83

0,79

0,75

Salario por hora Coste unitario

8.1.2.2. Salario Halsey

O 10 20 30 40 50 EK) 7 0 . 8 0 90 O 10 20 30 40 50 60 70 8 0 9 0 Produccibn por hora Producci6n por hora

- Definiremos como m al factor que dicta la proporción de prima que se queda 1 trabajador y la empresa. Cuando m sea 2 hará que la prima se reparta en un

% para ambos, por lo que este salario se suele llamar salario con prima 50-50 b flfifir-fifru..

Salario en %

Salario total

100% t

Salario base

I I I I I I Rendimiento en %

O 100% (100+x)% t


Figura 6.5. Salario Halsey.


~ 0 0 A~~MZNJSTRACI~N Y DIWCCIÓN DE EMPRESAS

i


P P I = - m

pP P = - - ( N - No) m


En base a los datos anteriores tendremos que las formas de las c m del salario y del coste unitario serán las siguientes:

Supongamos que,

Tarifa por pieza

P P

095

o95

095

0 3

0,5

0,5

095

0,5

0,5

Coste unitario C u

2900

1 ,m 0,67

0,50

0,45

0,42

0,39

0,38


N

O

10

20

30

40

50

60

70

80

Salario por hora

S, 20

20

20

20

20

22,5

25

27,5

30

1 Salario por hora Coste unitario l

l Produccidn por hora Producción por hora

8.1.2.3. Salario Rowan

este si ;alario -,L,- .

s tema, unitari - 1 ,,,,.

1 1 ~ U U I ~ : ~ I G V I S L U pmil I G ~ ~ L I L ~ I ia carca 1.

-

porciói ; igual ,* ,,.-.1

-t que r al que :,,, 1 ,

nta el j Znta eI r-

es decir:

o también,

que re1 . .

es igu ucciOn

al al qi efec ti7

presen . - - ----

70 unit ario 1, vista p:

vo unit 1 efecti

es decir:

roducc sobre . .

:ario 1, ivo de

La por pie UG i ~ p i sobre E va N:

ron es1

SO-

tra-

Existe un límite máximo de cuantía de la prima que es el salario base, por tan- to el trabajador nunca puede llegar a duplicar su salario.


Salario en %

100% t

Salario base

- Rendimiento en % o 100% (100+x)% +


Figura 6.6. Salario Rowan,

Al trabajador le va a interesar rendir hasta un (100 + x)%, dado que en esta parte de la curva la pendiente es importante.


b) En funci6n del aumento de pruducción '


Coste unitario

Coste unitario

C N

2

1

0,67

095

0,48 "

0 4 4

0,41

0,38

Tarifa por pieza

P P

075

0,s

095

0,s

095

0,5

0,s

0 s

0,s


Con los datos de la tabla adjunta, aplicando el sistema Rowan, construir las curvas de salario hora y coste unitario.

Resolución

Salario por hora

35-

30.

25.

20.

15.


N

o . 10

20

30

m 50

60

70

80

23-

2

1

0,s

Salario por hora

S, 20

20

20

20

20

24

26,67

28,57

30

10- 0 1 0 2 0 ~ ~ ~ ~ 7 0 ~ ~ y , ln5. 0 0 1 0 2 0 ~ ~ ~ ~ 7 0 ~ ~ 5, Produccidn por hora Produccibn por hora

8.7.3. Mayor proporción de ingresos que de rendimiento

8.1.3.1 . Salario con tarifa alta por pieza

Salario en % A

Salario total

(100 + y)% Para m z 1 X < Y

100% t- 1

Salario 1 1

8 b

base ,,#'

1 1

I 1

1 1 f 1

8 I

1 , I

f I 1

Rendimiento en % O 100% (100+ x)%

t Rendimiento estándar

Figura 6.7. Salario con tarifa alta por pieza.


I = s , - m P= so . rn.(T-t)


I = P,.m

P = P ; m . ( N - N , )

Coste unitario

Coste unitario

cm

2

1

0,67

095

0,55

0,58

0,6 1

0,63


De acuerdo con la tabla adjunta determinar las formas de las curvas del salario hora y del coste unitario para un coeficiente m = 1,3.

-

Salario por hora '

S* 20

20

20

20

20

27,5

35

42,5

50

Tarifa por pieza

P P

095

095

0,s

0,5

095

0,5

0 s

0,5

0,5

-- -


N

o 10

20

30

1401 50

60

70

80

RESOLUCI~N

Salario por hora

80-

50.

40-

30.

20.

10. 01 O 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 O 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 8 0 7 0 8 0 9 0

Producci6n por hora Produccidn por hora

2.5 - 2

1

0.5 lt5# O S ,

8. l . 4. Diferentes proporciones de ingresos con distintos niveles de rendimiento. Salarios escalonados A o diferenciales

Veremos los siguientes:

- Taylor. - Salario Gantt. - Salario Merrick.

8.1.4.1. Salario Taylor

a) En funcibn del ahorro de tiempo

Si no se alcanza el rendimiento normal, el incentivo toma el valor S,,.

Para t > T;

Al alcanzar o superar el rendimiento normal, el incentivo toma el valor S,.

Para t I T;

b) En función del aumento de producción Para N < N,;

Para N 2 N,;


Según el salario Taylor y utilizando la tabla adjunta, trazar las curvas de salario por hora y del coste unitario.

Tarifa por pieza

P P

095

095

095

0,5

0,5

0,75

0,75

0,75

0,75

0,75


N

O

10

20

30

39,9

El 50

60

70

80

Salario por hora

4 o 5

10

15

19,95

30

373

45

52,5

60

Coste unitario

C u

095

095

0,5

0,5

0,75

0,75

0,75

0,75

0,75


Salario por hora

701

Coste unitario

Producci6n por hora Produccibn por hora

8,1,4,2, Salario Gantt


Para t > T;

Para t S T;

para m < 1

b) En función de1 aumento de producción

Para N < No;


Para N 2 N,;

P = m - P p . (N-N,) N-N,

e

e *

1 6


Según el salario Gantt y a partir de la tabla adjunta, trazar las curvas de salario por hora y del coste unitario para m = 0,7.

Tarifa por pieza

P P

o95

095

095

0,5

0,5

0,5

0,s

0,5

0,5

0,5


N

O

10

20

30

39,9

m

Salario por hora

S, 20

20

20

20

20

35

Coste unitario

C u

2900

1 9 0 0

0,67

0,50

0,88

0,70

0,58

0,50

0 4 4

50

60

70

80

35

35

35

35


RESOLUCI~N

Salario por hora Coste uniterio

Produccidn por hora Produccidn por hora

8.1,4,3, Salario Merrick


Para t > T;


Para N < N,;

Para N 2 N,;


Determinar las formas de las curvas del salario y del coste unitario, de acuerdo con la tabla que sigue.

Tarifa por pieza

P P

095

095

095

0,5

0,5

0,75

0,75

0,75

0,75

Salario por hora

S, 20

20

20

20

20

30


N

o 10

20

30

39,9

m 50

60

70

Coste unitario

C u

2

1

0,67

0,50

0,75

0,75

373

45

52,5

0,75

0,75

0,75

0,75 80 60


Salario por hora 70-

60.

M).

40.

30.

20.

10.

O 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0

Producci6n por hora

Coste unitario

- .

O 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 5 0 7 0 8 0 9 0


8.7.5. Salario por puntos Bedaux

El punto es la cantidad de trabajo que puede realizar un operario diestro en el oficio, con un ritmo o eficacia normal, en un minuto, tiempo de recuperación incluido. La producción tipo para una hora son sesenta puntos El sistema garantiza el jornal base, y si el trabajador supera la producci6n fijada como tipo, es decir, si realiza mAs de sesenta puntos por hora, recibe una prima.

a) En función de1 ahorro de tiempo

P, = F'untos en exceso

Vp = Valor del punto

so Siendo: V, = - 60

EL FACTOR tIUMANO: SISTEMAS DE RET~UBUCIÓN 113


I = e . v p N-N,


Atendiendo a los datos de la tabla que sigue, obtener las formas de las curvas/h. y del coste unitario correspondiente al salario Bedaux:

Tarifa por pieza

P P

0,75

0,75


N

O

10

Salario por hora

S, 30

30

0,75

0,75

Coste unitario

C u

3

30

30

20

30

1 s

1

0,70

0,75

0,75

0,75

0,75

0,75

0,75

0,75

0,75

0,75

E!!El 50

60

70

80

30

37,s

45

52,s

60

114 ADMINZSTRACI~N Y DIRECCI~N DE EMPRESAS

RESOLUCI~N

Salario por hora Coste unitario

Produccibn por hora Producción por hora

Observemos que la forma de las dos gráficas son idénticas a las del salario de prima 100-100, con lo que el sistema de Bedaux no seria más que una derivación del de 100-100 pero variando únicamente la manera de

r


Se desea determinar el salario de un operario que produce 300 piezas/h., sabiendo que la producción estándar esta determinada en 240 piezas/h. Se conoce también el salario garantizado que es de 10 €/h. y que el punto en exceso se paga a 0,50 £.

240 1 punto = - - - 4 piezas (1 hora = 60 puntos)

60

RESOLUCION

En 1 minuto debe producir 4 piezas. La producción en exceso será: 300 - 240 = 60 piezas/h. Los puntos atribuidos a la producción en exceso serán:

60 e=4 = 15 puntos

Remuneración = S, + Pe Vp = Sueldo base + Prima = = 10 +15 0,5 = 10 + 7,5 = 17,5 €/h.

EL FACTOR HUMANO: SISTEMAS DE KETRIBUCI~N 115

8.2. Salarios con primas colectivas

A veces, cuando no se puede hacer un cálculo individual de los incentivos se opta por establecer primas colectivas que afectan a todo un equipo de producci6n. Haremos una clasificacion de si el equipo es toda la empresa o bien sólo un departamento.

8.2.7. Salarios con primas colecfivas por departamento

,as prix >ras :

I * " J

- Pro. m ar

lec tiva: S en lo! depar

- .

tamenl tos se 1 iueden distrib tres

porcionaErnente a los salarios y tiempos empleados. porcionalmente a los tiempos empleado': porcio: ldn .=- l

ite al I - a, salario,

-

númeri untas i

d .

[por c:

8.2.2. Salarios con prima única para toda la empresa

i tra 1; -- guiei

1 los tr . L.,%-* ntes:

- Fl f

ores se -* A- 1 ,

les ret índice que mi < .

r

t uuclla ~llarclla UG la empresa. kste indice podráa ser alguno de lo5 -

les- ; si-

9. Problemas

Problema 1

Tenemos una empresa de componentes electrónicos dedicada al diseño y montaje de placas de ordenadores. En uno de sus departamentos se sueldan manual-


mente los transistores a las placas. Cada transistor soldado se paga a 0,50 £ y el n h e r o estándar de transistores soldados a la hora es de 40. Vamos a determinar el salario hora que le correspondería a un trabajador aplicando los siguientes tipos de salarios, para dos producciones a la hora, la de 30 y la de 60 transistores soldados.

a) Destajo, b) Salario 100- 100, c) York, d) Halsey, e) Rowan y B Tarifa alta.

N = Producción realizada (piezas) No = Producción estándar = 40 piezas

(N -No) = Exceso de producción (piezas) P = Precio por pieza realizada = 0,50 €/pieza P

P , = Producci6n de 30 transistores soldados a la hora P, = Producción de 60 transistores soldados a la hora

S, = Salario total (e)

a) Salario a destajo

P,: St=P;N

St = 0,50 £ / pieza 30 piezas = 15 €

P,: S t=P;N

St = 0,50 £ / pieza 60 piezas = 30 £

b) Salario 100-100

S t = P ; N O + P p - ( N - N o )

P,: Como N 5 No cobra el salario base St= P;N

St = 0,50 £ / pieza 40 piezas = 20 £

P, : St = 0,50 € / pieza 40 piezas + 0,50 £ / pieza (60 - 40) piezas = 30 €

c) Salario York

St=P;N0+P;N

EL FACTOR HUMANO: SISTEMAS DE RI~TRIBUCIÓN 117

P, : Como hay producción hay prima además del salario base Prima = P N

P

St = 0,50 £ /pieza 40 piezas + O, SO € /pieza 30 piezas = 35 £

P, : Como hay producción hay prima además del salario base Prima-P * N

P

St = 0,50 £ / pieza. 40 piezas + 0,50 £ / pieza. 60 piezas = 50 £

d) Sdario Halsey

P,: Como N < No cobra el salario base St = Pp No

St = 0,50 £ / pieza 40 piezas = 20 €

pP P,: Como N 2 N,, hay prima Prima = - - (N - No) m

St = 0,50 £ / pieza. 40 piezas + O, 50 € / pieza (60 - 40) piezas = 25 E 2

e ) Salario Rowan

P,: Como N 5 N, cobra el salario base St = Pp N,

St = 0,50 £ / pieza 40 piezas = 20 £

P,: ComoN>N,,hayprirna Prirna=Pp.-.(N-No) N

40 St = 0,50 £ / pieza 40 piezas + 0,50 £ / pieza - (60 - 40) piezas = 26,67 £

60

j) Salario de tarifa alta

St=Pp.N,+Pp.m.(N-N,); para m=1,3


P,: Como N S No cobra el salario base St = Pp . No

St = 0,50 £ / pieza. 40 piezas = 20 €

P,: ComoNtNo,hayprima Prima=Pp.m.(N-No)

St = 0,50 €/pieza 40 piezas + 0,50 £/pieza 1,3 (60 - 40) piezas = 33 €

Problema 2

A partir del enunciado del problema 1 determinar los salarios a) Taylor, b) Gantt, c) Merrick y d) Bedaux.

RESOLUCI~N

a) Salario Taylor

Si N<N, S t = P - N pl

Si N2No S t=Pp2*N

P3, : Como N < No St = P N para P = 050 «pieza Pl Pl

St = 0,50 €/pieza 30 piezas = 15 £

P, : Como N 2 No St = 5, . N para P = 0,75 €/pieza P2

St = 0,75 €/pieza 60 piezas = 45 42

b) Salario Gantt

Si N<No S t = P *No P

Si N2No S t = P p - N o + m * P * N o

P o : Como N < No cobra el salario base S t = P -No P

St = 0,75 €/pieza 40 piezas = 30 £

P,: ComoN>No S t = P p 2 - N + m - P P -No para m=0,7

St = 0,75 €/pieza 40 piezas + 0,7 0,75 €/pieza 40 piezas = 5 1 €

c) Salario Merrick

Si N<No S t = q , I - N o

Si N>No St = Pp2 N

Para Pp, = 0,75 £

EL FACTOR HUMANO: SISTEMAS DE RETRIBUCI~N 1 1 9

P o : Como N < No cobra el salario base St = PpI No

St = 0,75 €/pieza 40 piezas = 30 £

P , : Como N 2 No St = P, N para P ~2 = 1 elpieza

St = 1 £/pieza 40 piezas = 60 £

d ) Salario Bedaux

Producción en puntos: Nop

1 2 No, = 40 piezas / h. - h./puntos = - 1 hora = 60 puntos

60 3

Valor del punto: Vp

2 Vp = 0,75 4% / pieza - pieza/ punto = 0,5 £ / puntos 3 . 1 '

P , : Piezas en exceso = O, cobra el salario base S t = P .N, P

St = 0,75 €/pieza 40 piezas = 30 £

P , : Piezas en exceso = 60 - 40 = 20 piezas hay prima

2 Puntos en exceso: P, = 20 piezas - puntolpieza = 30 puntos

3 P, = 20 puntos

V, = 0,5 £ 1 punto

St = 0,75 £/pieza 40 piezas + 30 puntos - 0,5 elpunto = 45 £

Problema 3

En un departamento de una empresa de componentes electrónicos dedicada al diseño y montaje de placas de ordenadores, se sueldan manualmente los transistores a las placas. El tiempo estándar que se necesita para soldar todas las placas de un pedido normal es de T = 4 horas y la remuneraci6n por hora es de 20 £. Va- mos a determinar el salarioldía que le correspondería a un trabajador aplicando los siguientes tipos de salarios, para dos ritmos de trabajo: t, = 3 horas. t, = 5 horas. La jornada laboral es de 8 horas al día.

a) Destajo, b) Salario 100-100, c) York, d ) Halsey, e) Rowan yf) Tarifa alta.

Notación:

S = Salario por tarea realizada So = Remuneración por hora trabajada = 20 €/h S, = Salario por día trabajado T = Tiempo estándar en horas = 4 horas t = Tiempo empleado en horas

(T - t ) = Ahorro de tiempo

RESOLUCI~N

a) Salario a destajo

Como que la jornada laboral es de 8 horas, dividiendo este tiempo entre el tiempo que tarda en hacer una tarea (t) obtendremos el número de tareas realizadas por jornada laboral. El resultado lo multiplicaremos por la retribución por tarea y sabremos su salario por día (Sd). Tal operación la repetiremos para todos los salarios.

8 horas s d = - - . 80 € = 213,13 £ 3 horas

t , : S=s ,*T

S=20€/h. 0 4 horas = 80€

8 horas ~ d = - - . 80€=128€ 5 horas

Observemos que en ambos ritmos de trabajo se remunera igual el salario por tarea aunque empleen tiempos diferentes para realizar la tarea, dado que el tiempo T es fijo. La variación de retribución aparecerá en el salario por día, ya que va a depender del número de tareas por día que realiza, con lo que a menor tiempo empleado en realizar una tarea, m8s tareas se realizarán al cabo del día.


b) Salario 100-100

t,: Como t c T se le aplica prima Rima=so-(T-t)

S = 20 €/h. 3 horas + 20 £ (4- 3) horas = 80 £

8 horas sd=--. 80 € = 213,33 € 3 horas

t,: Como t 2 T no tiene prima, pero cobra el salario base S = so t

S = 20€/h. 5 horas = 10042

8 horas ~d=--. 100€=160€ 5 horas

c) Salario York

t,: Sea cual sea el rendimiento, se percibe so T S = s o - t + s o - T

S = 20 £1 h. 3 horas + 20 €/h. 4 horas = 140 £

8 horas sd=--. 140 € = 373,33 3 horas

t,: Sea cual sea el rendimiento, se percibe so T S=s; t + s o - T

S = 20 £1 h. 5 horas + 20 £1 h. 4 horas = 180 £

8 horas ~ d = - - . 180€=288€ 5 horas

d ) Salario Halsey

1 t, : Como t < T se percibe prima Rima = - so . (T - t) para m = 2

m

1 S = 20€/h..3 horas+-20 £/h..(4-3) horas = 70 £

2

8 horas sd=--. 70 € = 186,67 £ 3 horas

122 AD~A~NISTRACI~N Y DIRECCI~N DE EMPRESAS

t,: Como t Z T no tiene prima, pero cobra el salario base S = so t

S = 20 €/h. 5 horas = 100 €

8 horas Sd=--- 100€=160€ 5 horas

e) Salario Rowan

T - t f3 : Como t < T se percibe prima Prima = S, -

T

4 - 3 horas S = 20€/h:3 horas+20€/h..3 horas.--= 75 £

4 horas

Sd=--. 8homs 7 5 £ = 2 0 0 € 3 horas

1,: Como t 2 T no ~ e n e prima, pero cobra el salario base S = S, - t

S = 20€/h. * 5 horas = 10042

8 horas sd=--. 100£ =160€ 5 horas

f) Bala~io de tarifa alta

S = s , . t + m . s o ( T - t )

t,: Como t < T se percibe prima P r i m a = m . s , - ( T - t ) para m = 1,3

S = 20 €1 h. 3 horas + 1,3 + 20 €1 h. (4 - 3) horas = 86 €

8 horas sd=--. 86 £ = 229,33 £ 3 horas

t,: Como f Z T no tiene prima, pero cobra el salario base S = so t

S = 20 €/h. 5 horas = 100 € l

8 horas Sd=-- . 1 0 0 € = 1 6 0 € 5 horas

EL FACTOR HUMANO: SISTEMAS DE RETRBUCI~N 123

Problema 4

Con los datos del problema 3, resolver el problema mediante los siguientes salarios :

a) Taylor, b) Gantt, c) Merrick y d ) Bedaux.

RESO W C I ~ N

a) Salario Taylor

Si t l T S t = s , * T

Si t > T St = S,, T

20 e t,: S=s , -T dadoque t > T para S , = -

hora

Sd=-- . horas 80 £ = 213,33 £ 3 horas

t,: S = s o , * T dadoque t > T para so,=12«hora

S = 12€/h:4horas=48£

8 horas s d = - - - 48 £ = 76,8 £ 5 horas

b) Salario Gantt

Si t L T S t = s o ~ t + m ~ s o - t

Si t > T St = so t

t,: Como t < T St = so t + m S, t para m = 0,7

S = 20 £1 h. 3 horas + 0,7 20 €/h. 3 horas = 102 £

8 horas s d = - - . 102 £ = 272€ 3 horas

t,: Comot>T S t = s o * t

S = 20 £/h. - 5 horas = 100 €

sd=--. 100£=160£ 5 horas

c) Salario Merrick

Si t l T S t = s , - T

Si t > T S t = s , - t

t,: Como t < T St= S , T para S, = 24€/h.

S = 24 £/h. 4 horas = 96 €

8 horas s d = - - . 96£=256€ 3 horas

t,: Comot>T S t = s o * t

S=20£/h:5hom= 10043

Sd=-- . lOoe=160e 5 horas

d) Salario Bedaux

t, : Como t e T hay prima

8 horas ~ d = - - * 80 £ = 213,33 £ 3 horas

t,: Como t 5 T no tiene prima, pero cobra el salario base S = so t

S=20€/h. 95 horas= 1006

Sd=--. horas laM=160£ - 5 horas


Cuestiones de autocomprobación 1. Definición de salario o retribución monetaria.

2. ¿Cuales son las condiciones mínimas que deben cumplir los salarios?

3. Sistemas básicos de salarios.

4. ¿Qué se entiende por salario por tiempo fijo?

5. ¿Cuál es el objeto de los sistemas de remuneración por incentivos?

6. ¿Cómo puede medirse el aumento de rendimiento?

7. ¿Qué es la prima?

8. Salarios con primas individuales y colectivas.

9. ¿En qué consiste el salario a destajo?

10. ¿En qué consiste el salario con prima por pieza o salario York?

11. Sistema de salario Halsey.

12. Salario con tarifa alta por pieza.

13. ¿En que consiste el sistema de salario Taylor?

14. ¿En qué consiste el salario Gantt?

15. ¿En qué consiste el salario por puntos Bedaux?

Respuestas a las cuestiones 1. El salario se puede definir como el precio del trabajo, viniendo determi-

nado por las fuerzas de la oferta y la demanda de dicho factor productivo. El salario es la compensación obtenida por la prestación de un esfuerzo o la realización de una tarea, por cuenta y bajo dependencia ajena.

2. - Deberán ser suficientes para cubrir las necesidades fisiológicas y psicológicas de los trabajadores, así como de sus familias (comida, vivienda, ropa, educación, etc.).

- Deberán estar en relación al puesto de trabajo desempeñado. Para ello existen unos baremos según las categonas.

- Deberán ser similares a los de las empresas de su entorno para evitar los desplazamientos a las de mejor retribución.

126 ADMINISTRACI~N Y DIWCCIÓN DE EMPRESAS

- Deberán estar ligados al rendimiento, por ello deberán existir unas primas o incentivos.

- Deberán estar ligados también al resultado económico de la empresa participando en los beneficios obtenidos.

3. Existen dos sistemas básicos de remuneración:

- Salario por tiempo fijo. - Sistema basado en la productividad de la mano de obra o también re-

ferido a los sistemas de retribución o de remuneración por incentivos.

4. Es aquel en que el trabajador recibe una cantidad fija por período de tiempo (hora, día, semana, mes, etc.), con independencia de la producción obtenida.

5. Los sistemas de retribución por incentivos tienen como objeto motivar y estimular al trabajador premiándole por un aumento en la producción o rendimiento.

6. El aumento de rendimiento puede medirse de dos formas:

- En función del ahorro de tiempo (diferencia entre el tiempo estándar y el tiempo empleado).

- En función del aumento de la producción (diferencia entre la pro- ducción realizada y la producción estándar).

7. La prima (P) es igual al incentivo «) por el incremento de rendimiento (diferencia entre el rendimiento obtenido menos el rendimiento exigido).

8. Los sistemas de primas pueden ser individuales y colectivos, según se establezcan sobre el trabajo realizado por cada operario en particular, o lo sean en función de la tarea realizada en común por un grupo de operarios o una sección, equipo o departamento.

9. En este sistema de retribución el operario guarda una proporción lineal con la cantidad de trabajo realizado o con el tiempo invertido en la eje- cución de aquel trabajo.

10. Es aquel en que el trabajador cobra un salario base y además una prima por pieza producida. La prima se empieza a cobrar desde que existe pro- ducción.

11. En este sistema, la cuantía económica del tiempo ahorrado o del exceso de producción se va a repartir entre el trabajador y la empresa, por tanto la retribución va a aumentar en una cuantía inferior al aumento habido en el rendimiento. El salario base está garantizado hasta el rendimiento es- tándar.


12. En este salario, el valor de cada unidad de tiempo que el trabajador ahorra, se calcula empleando un coeficiente m, el cual deber6 ser mayor que uno, al objeto de que una vez superado el rendimiento normal, la re- tribución aumente en proporción superior al aumento habido en el rendimiento.

13. En este sistema los ingresos v a r h en proporciones diferentes a distintos niveles de rendimiento. El sistema tiende a realizar una selección entre los operarios; distingue al operario eficaz, es decir, el que elabora mayor nú- mero de piezas (el que ahorra más tiempo) primándole con una cantidad fija, más una tarifa por pieza (una tarifa por tiempo ahorrado) superior a la que percibía para producciones (tiempos) inferiores al estándar, del operario que no llega a esta producción N, (tiempo 7') frontera.

14. En este salario el trabajador recibe el salario mínimo, hasta alcanzar el rendimiento estándar. A partir de este rendimiento se le aplica una tarifa fija mayor, en función de un coeficiente de proporcionalidad m, siendo éste siempre menor que la unidad.

15. En este sistema de salario el rendimiento no se mide en producción/ u.t. ni en el tiempo economizado, sino que se mide en puntos de cantidad de trabajo.

El punto es la cantidad de trabajo que puede realizar un operario diestro en el oficio, con un ritmo o eficacia normal, en un minuto, tiempo de recuperación incluido. La producción tipo para una hora son sesenta puntos. El sistema garantiza el jornal base, y si el trabajador supera la producción fijada como tipo, es decir, si realiza más de sesenta puntos por hora, recibe una prima.

Capítulo 7

La decisión empresarial

1. Introducción Muchos autores definen al empresario como aquél que toma las decisiones en

la empresa y, sin duda, la dirección empresarial supone una toma de decisiones casi constante, hasta el punto de que también son muchos los que consideran como sinónimos los términos «decisión» y «dirección».

En el transcurso de la historia, el hombre ha tomado las decisiones basándose en la experiencia, en la intuición, en el sentido común, y en la repetición de fór- mulas que tuvieron éxito en el pasado. Hoy, dado el creciente ritmo de cambio del entorno empresarial, son escasas las ocasiones en las que existen precedentes úti- les para la toma de decisiones y, en muchas ocasiones, los problemas son tan complejos que escapan a la intuición y al análisis subjetivo, siendo necesario com- pletarlos con el empleo de un método científico basado en instrumentos objetivos de investigación y medida,

2. La modelización Ya sea consciente o inconscientemente, es muy frecuente que las personas

acudamos a la modelización, bien para describir la realidad simplemente, o bien para, además, tomar decisiones.

En muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla, hay que simplificarla, tomando de ella aquellos aspectos que resultan más relevantes para el análisis de que se trate y relegando los que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensión y descripción de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensión de la realidad permite tomar mejores decisiones.

130 ADMINISTRACION Y DRECCI~N DE EMPRESAS

Los modelos se pueden clasificar atendiendo a multitud de criterios. He aquí las clasificaciones más relevantes (Tabla 7.1 .):

Tabla 7.1.

- Objetivos. - Subjetivos. - Analíticos. - De simulación. - Estaticos. - Dinámicos. - Deteministas. - Frobabilísticos.

a) Modelos objetivos y subjetivos. Son muy frecuentes las ocasiones en las que intervienen sucesos no experimentables objetivamente, y en las que no existen mktodos formales, por lo que los modelos han de ser informales (en ocasiones, no se reflejan en un documento ni adquieren entidad física), subjetivos, y basarse en la intuición.

h) Modelos analíticos y de simulación.

Los mi odelos . .... para obtener soluc~i

:as han nnes.

1 de ser tos: so1 1 aquel los que : sir-

Por ejemplo, un sistema de ecuaciones es un modelo analítico: resolviendo el sistema se obtiene la solución del problema. Entre los modelos analíticos se encuentran aquellos que permiten determinar los valores que ha de darse a las variables de modo que se maximice o minimice otra variable que se tienen como objetivo.

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idas ~ a realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las

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En lugar de actuar sobre la realidad (lo que, en algunos casos, tienen consecuencias definitivas), se opera sobre el modelo de simulación, para, posteriormente, a la vista de los efectos de las distintas alternativas de de- cisión, seleccionar 10 más conveniente.

A diferencia de los modelos de optimizacidn, que generan la decisión (la solución óptima), los modelos de simulación permiten obtener infor- macián sobre los efectos de las posibles decisiones, pero luego el decisor ha de elegir la alternativa que le resulte mas conveniente. Es decir, los mo-

LA DECISI~N EMPRESARIAL 131

delos de optirnización son prescriptivos, en tanto que los de simulación son descriptivos.

c) Modelos estáticos y dinámicos. Los modelos estáticos son aquellos que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinámicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parárnetro fundamental.

d ) Modelos deterministas y probabilísticos. En los modelos deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen sólo en términos de probabilidades, el modelo se denomina probabilístico, aleatorio o estocástico.

3. Ambientes de decisión Evidentemente, tomar decisiones es tanto más sencillo cuanto mayor es

la información de la que se dispone. Por ejemplo, si se sabe el nivel que tendrá la demanda de un producto, es más sencillo decidir si construir una fábrica grande o pequeña que si sólo se sabe que puede ser de 150.000 unidades al año con una cierta probabilidad, o de 75.000 con otra probabilidad. En ese ejemplo, los estados de la naturaleza son los distintos niveles que puede tomar la demanda. En general, los estados de la naturaleza son los sucesos de los que depende la decisión y en los que no puede influir apenas el decisor.

El nivel de información determina el tipo de ambiente de la decisión. Se distinguen, así, los siguientes ambientes de decisión:

1 . Certeza. El ambiente de certeza es aquél en el que el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse (por ejemplo, sabe que la demanda será de 75.000 unidades al año, y que no tendrá competencia).

2. Riesgo. Se denomina ambiente de riesgo a aquel en el que el decisor no sabe qué estados de la naturaleza se presentarán, pero si conoce cuales pueden presentarse y la probabilidad que tiene cada uno de ellos (por ejemplo, sabe que la demanda puede ser de 150.000 unidades al año con una probabilidad del 25%, o de 75.000 con una probabilidad del 75%; y sabe que hay un 40% de probabilidades de que tenga competencia fuerte y un 60% de que no tenga competencia alguna).

3. Incertidumbre estructurada. El ambiente de incertidumbre estructurada es aquel en el que se conocen los estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos (por ejemplo, se sabe que la demanda anual puede ser de 150.000 unidades o de 75.000, pero no con qué probabilidades, y que puede haber competencia fuerte o ninguna competencia, pero tampoco se conocen las probabilidades de estos sucesos).


4. Incertidumbre no estructurada. El ambiente de incertidumbre no estructurada es aquel en el que ni siquiera se conocen los posibles estados de la naturaleza (en el ejemplo, este ambiente se daría si la demanda pudiera ser de cualquier nivel y pudiera haber cualquier grado de competencia).

Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener cierto grado de información: cuanto mayor sea la información, menor será la incertidumbre. En teoría de la decisión, a ese proceso de consecución de información, que, en algún caso, permite pasar de un ambiente a otro, se le denomina proceso de aprendizaje.

4. Criterios de decisión en ambiente de incertidumbre

En un entorno de tanta escasez de informaci6n como es el de incertidumbre, ha de intervenir en gran medida la subjetividad:

- Si la incertidumbre no está estructurada, ni se puede obtener mayor in- formación, y ha de tomarse una decisión, ésta habrá de basarse en la m&a intuición.

- Si la incertidumbre se encuentra estructurada, la decisión continúa incorporando una carga de subjetividad muy elevada, de modo que distintas personas tornarkm diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su aversión al riesgo o al fracaso, etc.

Los principales criterios de decisión en un entorno de incertidumbre estructurada son los siguientes (Tabla 7.2.):

Tabla 7.2. Criterios de decisión en am,biente de incertidumbre estructurada

- Laplace. - Optimista. - Pesimista (Wald). - Optimismo parcial (Hurwicz). - Mínimo pesar (Savage).

1. Criterio de Laplace, tarnbien denominado criterio racionalista y criterio de igual verosimilitud. Parte del postulado de Bayes, segh el cual, si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la na-

LA DECISIÓN EMPRESARIAL 133

turaleza, no hay razón para pensar que uno tenga más probabilidades que otros. Por ello, se calcula la media aritmética de los resultados que se pueden derivar de cada una de las decisiones y se elige aquella a la que le corresponda el resultado medio más elevado, si tales resultados son favorables, o la que tenga el resultado medio más bajo, si los resultados son desfavorables.

Tabla 7.3. Estados de la naturaleza


Un agricultor ha de decidirse por un cultivo u otro (decisiones E, o E,) y los resultados que obtenga dependen de que el invierno sea seco (estado S 1), de tipo medio (S,), o húmedo (S,), con arreglo a la matriz de decisión de la Tabla 7.3. ¿Cuál es la decisión si se sigue el criterio de Laplace?

Si se decide por E,, puede obtener un resultado de 60, de 50, o de 40, dependiendo del estado de la naturaleza que se presente. La media aritmética de esos resultados es 50:

60 + 40 + 50 = 50

3

Del mismo modo se calcula el resultado medio asociado a E,, que es de 40. Si estos resultados son favorables (ingresos, por ejemplo), se elegirá la alternativa E,. Si son desfavorables (por ejemplo, costes), se elegirá E,.

2. Criterio optimista. Es el criterio que seguiría una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se pre- sentaría sería el más favorable para ella. Por ello, cuando los resultados son favorables, se le denomina criterio maxi-max: se determina cuál es el resultado más elevado que puede alcanzarse con cada estrategia y, poste-

Alternativas de decisión

S,

60

10

E,

E,

S2

50

40

S3

40

70


riormente, se elige aquella a la que le corresponda el máximo entre esos máximos. Cuando los resultados son desfavorables, se le denomina criterio mini-min: se determina cuál es el mejor resultado que puede obtenerse con cada estrategia (el menor) y se elige aquella a la que le corresponda el mí- nimo entre esos mínimos.


¿Cuál es la decisión que corresponde al criterio optimista suponiendo que los resultados de la matriz de decisión de la Tabla 7.3 de la Actividad Resuelta anterior fueran favorables?

El decisor optimista piensa que, si se decide por la primera estrategia, su- cederá lo más favorable para él (S,) y ganará 60, y que, si se decide por la segunda, sucederá también 10 más favorable (S,, en este caso) y ganará 70. Por consiguiente, elegirá E,, es decir, la estrategia a la que le corresponde el má- ximo entre los máximos.

3. Criterio pesimista, o criterio de Wald. Es el que seguiría una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentaría sería el menos favorable para ella.


Continuando con el supuesto de que los resultados de la matriz de la Tabla 7.3 fueran favorables, ¿que decisión corresponde al criterio pesimista?

Una persona pesimista consideraría que si eligiera la primera estrategia el estado sería el tercero y ganaría 40, en tanto que si decidiera por la segunda alternativa el suceso sería el primero y sólo ganaría 10. Con un crite- no prudente (maxi-min), basado en garantizarse un resultado mínimo tan elevado como sea posible, este decisor eleginá la estrategia E,: con ello se asegura de que nunca obtendrá un resultado inferior a 40.

Con el mismo razonamiento puede comprobarse que cuando los resultados son desfavorables el criterio pesimista es el mini-max.


4. Criterio de optimismo parcial de Hurwicz. El criterio de Hurwicz constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista, mediante la introducción de un coeficiente de optimismo a, comprendido entre O y 1, y de su complemento a la unidad, que es el denominado coeficiente de pesimismo, 1 - a. El mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con el coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los resultados se pondera con el de pesimismo.


Siguiendo con el supuesto de que los resultados de la matriz de la Tabla 7.3 son favorables, ¿cuál es la decisión correspondiente al criterio de Hur- wicz con un coeficiente de optimismo del 60%?

En cuanto a la primera estrategia el mejor resultado que puede obtenerse es 60 siendo 40 el peor de ellos. Por consiguiente:

H, = 60a + 40(1- a)

Del mismo modo, en cuanto a la segunda estrategia, se obtiene:

H2 = 70a + lO(1- a)

Cuando los resultados son favorables, el criterio es elegir aquella estrategia que tenga el mayor valor de H. Si el coeficiente de optimismo es el 60% (0,60 por uno):

H, =60-0,60+40.0,40=52

H2 =70.0,60+10.0,40=48

Para un coeficiente de optimismo del 60%, la mejor estrategia sería la primera.

Si se tratara de resultados desfavorables, el coeficiente de optimismo ponderaría a los valores más bajos de las estrategias, el de pesimismo a los más elevados, y la estrategia preferible sería aquella a la que le correspon- dería el menor valor de H.

Como puede observarse, cuando el coeficiente de optimismo vale 1 nos encontramos ante el criterio optimista, en tanto que cuando vale cero se trata del criterio pesimista.


5. Criterio del mínimo pesar, de Savage. Este criterio de decisión es el que siguen quienes tienen aversión a arrepentirse por equivocarse. Formalmen- te, ha de partirse de la elaboración de la denominada matriz de pesares.


Siguiendo con el supuesto de que los resultados son favorables, se desea elaborar Ia matriz de pesares correspondientes a la matriz de decisión de la Tabla 7.3 y determinar cuál es la decisión correspondiente al criterio de Savage .

La matriz de pesares es la siguiente:

Pues, si sucediera S,, acertaría, y no tendría pesar, al elegir E,, pero tendría un pesar de 50 (es decir, 60 menos 10) si hubiera elegido E,. El pesar es lo que se deja de ganar por no elegir correctamente. Bajo el estado S,, la decisión correcta es E, y si se hubiera elegido E, el pesar sería de 10. Si es el tercer estado de la naturaleza el que se presenta y se eligió E,, la decisión fue la correcta, pero, si se eligió E,, del error se derivará un pesar de 30 (es decir, 70 menos 40).

El máximo pesar en el que puede incurrirse con la primera estrategia es de 30, en tanto que en la segunda es de 50. Siguiendo el criterio de Savage, la decisión óptima es elegir la alternativa E, a la que le corresponde el menor entre los máximos pesares posibles, Con ello, el decisor se asegura de que su pesar (es decir, lo que deja de ganar por no acertar) nunca superará 30.

En ocasiones, existen estrategias dominadas. Se dice que una estrategia, A está dominada por otra estrategia, B, si cual-

quiera que sea el estado de la naturaleza que se presente, B es igual o mejor que A.

5. La teoría de los juegos de estrategia En muchas ocasiones, el resultado obtenido no ~610 depende de la alternativa

seleccionada por nuestro decisor, sino también de las decisiones tomadas por


otro u otros sujetos. Así, en el caso del apartado anterior, el decisor jugaba contra la naturaleza; se trataba de un juego de azar, en el que el resultado final dependía de la suerte del decisor y no de la decisión tomada por otro jugador.

Los juegos de estrategia se pueden clasificar de acuerdo con diversos criterios. Las principales clasificaciones son las siguientes:

1. Según el numero de participantes en los juegos, pueden ser de uno, dos, . . . , o n jugadores.

2. Según sea la ganancia total obtenida por el conjunto de todos los participantes, pueden ser de suma nula, cuando el importe total de lo que unos ganan coincide con el total de lo que otros pierden, y el saldo neto es igual a cero, o de suma no nula Los juegos de suma no nula pueden ser de suma constante o de suma variable, según que sea constante o variable ese saldo neto total.

3. La tercera clasificación distingue entre los juegos segiin el número de jugadas que comprenden: una jugada, varias jugadas o infinitas jugadas.

4. Según sea la información de la que disponen los participantes en el momento de jugar, los juegos pueden ser de información completa y de in- formación incompleta.

5. Finalmente, según los elementos que intervengan en las decisiones se distingue entre juegos de estrategia pura, si en las decisiones de los jugadores s610 interviene su actuación, que se supone racional, y juegos de estrategia mixta, cuando, además, interviene algún elementos aleatorio introducido por los propios jugadores.

El más sencillo es el juego de dos personas de suma nula, al que también se denomina juego rectangular porque la matriz de decisiones, o matriz de pagos entre los jugadores, tiene forma rectangular. Aunque es un caso muy sencillo, tiene gran importancia por constituir la base de toda la teoría de los juegos.

Tabla 7.4.

Estrategias elegidas

R, P R, Q S, p s,Q T, p T, Q

Pagos

A a B : 200 unidades B a A : 200 unidades A a B : 100 unidades B a A : 300 unidades B a A : 100 unidades B a A : 200 unidades



Consideremos un juego rectangular en el que el jugador A tiene tres posibles estrategias (R, S y T), en tanto que el jugador B tiene dos (P y Q), y en el que las reglas señalan que los pagos deben realizarse de acuerdo con la Tabla 7.4. Se desea elaborar la matriz de decisión, o matriz de pagos correspondiente a este juego y resolverlo.

A partir de la Tabla 7.4 se ha elaborado la matriz de pagos de la Tabla 7.5, en la cual un número positivo indica un pago de B a A, y un número negativo, un pago de A a B (en esta disposición de la matriz A es el ganador, y B el perdedor).

Consideremos, en primer lugar, al jugador B. Su estrategia Q se encuentra dominada por la P. Cualquiera que sea la decisión que tome A, la mejor decisión que puede tomar B es la estrategia P, y así lo peor que puede sucederle es que pierda 100 (es decir, que A elija 7').

En cuanto al jugador A, su estrategia R se encuentra dominada tanto por la S como por la T. Lo mejor que podría sucederle es que eligiera S y que B eligiera Q. Pero, como se ha visto anteriormente, B nunca elegiría la estrategia Q. Sabiendo que el jugador B elegirá la estrategia P, la decisión que ha de tomar A es la alternativa T.

Tabla 7.5.

En general, para obtener una solución de un juego rectangular tendremos que hallar las mejores estrategias de los dos jugadores y el valor del juego.

El valor del juego es la cantidad que gana un jugador y que el otro pierde.

En el caso de la Actividad Resuelta anterior, la mejor estrategia de B es P, la mejor estrategia de A es T, y el valor del juego es 100 unidades.

Jugador A

Jugador B

R S T

P

-200 -100

100

Q 200 300 200


Tabla 7.6.


Sea la matriz de pagos de la Tabla 7.6, en la que, como en la Actividad anterior, el jugador A es el ganador y B es el perdedor (A gana los importes que figuran en la matriz y B los pierde: ganar -400 significa perder 400, y perder -200 significa ganar 200). ¿Cuál es la solución del juego?

En cuanto al jugador A, su estrategia R se encuentra dominada por la S y por la T. El jugador B lo sabe y, tras eliminar de la matriz la estrategia R, observa que su estrategia Q está dominada por la P. El jugador A, a su vez, comprende que B elegirá P y, por tanto, su mejor estrategia es T. Por consiguiente la solución del juego es:

- Estrategia óptima para A: T. - Estrategia óptima para B: P. - Valor del juego: A gana y B pierde 100 unidades.

Otra forma de resolver el juego es considerar que tanto A como B adopta- rán una solución prudente como la que antes se denominó criterio de Wald. Como se recordará, cuando los resultados son tanto más favorables cuanto mayores sean (esto es, en el caso del ganador), el criterio es maxi-min, en tanto que para el perdedor (para quien los resultados de la matriz son desfavorables: es decir, tanto peores cuanto mayor sea su tamaño) el criterio es mini-max. Por ejemplo, el jugador B puede llegar a perder hasta 300 si sigue la estrategia Q, en tanto que siguiendo la P lo más que puede perder es 100. Siguiendo un criterio prudente basado en fijar un límite máximo tan bajo como sea posible a sus pérdidas (criterio mini-max) eligiría la estrategia P; con ello, se asegura de que nunca perderá más de 100. En cuanto al jugador A, con la estrategia R po- dría llegar a ganar sólo -400 (perder 400); con la S, su mínima ganancia sena de - 100 (perder 100); y con la T lo mínimo que ganaría sería 100 unidades. Con un criterio prudente, basado en garantizarse una ganancia mínima tan elevada como sea posible (criterio maxi-min, elegiría la estrategia T, asegurán- dose, así, de que nunca obtendrá una ganancia inferior a 100 unidades. Con ello, la solución a la que se llega es la misma expuesta anteriormente.

Jugador A

Jugador B

R S T

P

-200 -100

100

Q 4 0 0 300 200

En este ejemplo, el punto de silla venía determinado por la intersección de la columna P y la fila T. Los juegos, como el de la actividad resuelta anterior, en los que el maxi-min del ganador coincide con el mini-max del perdedor se llaman punto de silla.

La técnica más sencilla para encontrar un punto de silla es deteminar un nú- mero que sea el menor de su fila y el mayor de su columna (supuesto, claro está, que las columnas se correspondan con las posibles decisiones del perdedor y las filas con las del ganador). En algunos casos, como en el de la matriz de la Ta- bla 7.7., no existen puntos de silla:

Tabla 7.7.

En otros casos, pueden aparecer varios puntos de silla, es decir varias soluciones posibles.

6. Probabilidad y riesgo El estudio de las decisiones en ambiente de riesgo precisa unos conocimientos

básicos sobre cálculo de probabilidades. Existen d ~ s concepciones sobre Ia probabilidad: la definición cl5sica, o de La-

place, y la concepción frecuencia1 u objetivista.

hnfom mente : A * A A

ne a 1í

factiblí n .-..,..l...

de n casos, rodos 2 los casos, la pro-

isos fa7

le Lap, S pued

1 total en h dt

2s posi bles.

Es decir: h

P ( S ) = - n

Aplicando la concepcidn frecuencial u objetivista de la probabilidad, como probabilidad estimada, o empírica, se tornaría la frecuencia relativa de la aparición del suceso, considerando que el número de observaciones del experimento es suficientemente grande. La probabilidad, en sí, es el límite de la frecuencia relativa cuando el número de observaciones crece indefinidamente.



¿Cuál es la probabilidad de obtener cara en el lanzamiento de una moneda perfecta? ¿Y si se ha lanzado la moneda 10.000 veces y en 2.000 ocasiones se obtuvo cara?

En el lanzamiento de una moneda existen dos casos posibles: cara y cruz. La probabilidad de obtener cara es de un medio porque hay un caso favorable sobre dos posibles.

Si se ha lanzado una moneda 10.000 veces y en 2.000 ocasiones se obtuvo cara, cabe interpretar que la moneda no es perfecta, pues, si lo fuera, se habrí- an obtenido, aproximadamente, 5.000 caras y otras 5.000 cruces. En este caso, la frecuencia relativa de este suceso, por la que se estima su probabilidad, es:

2.000 = 0,20 por uno = 20%

10.000

La probabilidad del suceso compuesto es igual a:

donde P(S/T) es la probabilidad de S condicionada a T, es decir, la probabilidad que tendría S si hubiera ocurrido T. Del mismo modo, P(T/S) es la probabilidad de que ocurra T suponiendo que ha ocurrido S. Evidentemente si S y T son sucesos independientes entre sí:


Si se lanzan una moneda y un dado, ¿cuál es la probabilidad de obtener una cara y tres?

Dado que son sucesos independientes entre sí:

1 1 1 P(C n 3) = P(C)P(3) = - - = -

2 6 12



Una urna contiene dos bolas: una blanca y otra negra, ¿cuál es la probabilidad de obtener dos bolas negras en dos extracciones sucesivas con reemplazamiento? ¿y si no hay reemplazamiento?

Si se extrae una bola, se repone, y luego se extrae otra bola, los resultados de las dos extracciones son sucesos independientes y la probabilidad de obtener dos bolas negras vale:

1 1 1 P(Nl n N,) = P(Nl)P(N2) = -- =

2 2 4

(donde N, y N, son los sucesos consistentes en obtener bolas negras en la primera y en la segunda extracción, respectivamente). Sin embargo, evidentemente, la probabilidad de ese suceso compuesto sería diferente si, tras la primera extracción, no se reemplazara la bola. En efecto, en tal caso, la probabilidad de que, en la segunda extracción, se obtenga una bola negra depende del resultado obtenido en la primera. Si en la primera extracción se obtiene una bola blanca, la probabilidad de obtener una negra en la segunda vale uno [P(N,/B,) = 11; si en la primera extracción se obtiene una negra, la probabilidad de obtenerla en la segunda vale cero [P(N2/N,) = O]. Por consiguiente, en tal caso:

1 P(N, nN,)= P(N,)P(N,/Nl)=--0 = O

2

Es decir, en una u n a que contiene una bola blanca y otra negra es irn- posible (probabilidad nula) que en dos extracciones sin reemplazamiento en la primera y en la segunda extracción se obtengan bolas negras. Ob- sérvese que, en este experimento, P(N,/N,) también vale cero, pues, si en la segunda extracción se obtiene bola negra, es imposible que también fuera negra la bola extraída en la primera. Dado que P(N2) es la probabilidad de obtener una bola negra en la segunda extracción cuando no se dispone de información alguna respecto al resultado de la primera (es decir, un medio), el resultado obtenido es el mismo cuando se aplica la expresión alternativa:

1 P(Nl n N,) = P(N2)P(N2/N,) = - - O = O

2


Por ejemplo, son mutuamente excluyentes los sucesos obtener cara y cruz en el lanzamiento de una moneda. Es decir:

P(CnX)=O

Pero, en general, la probabilidad de que sucedan S o T (véase Fig. 7.1) vale:

P(S u T) = P(S) + P(T) - P(S n T )

Por ello, puede escribirse:

P(C u X) = P(C) + P(X) - P(C n X)

Figura 7.1 .

El último sumando, que recoge la parte, digamos, «duplicada», vale cero cuando los sucesos son mutuamente excluyentes. Por ello, en el caso del lanzamiento de una moneda, la probabilidad de obtener cara o cruz vale uno:


Disponemos de una urna en la que sólo hay dos bolas negras y otra blanca y deseamos conocer la probabilidad de obtener bolas negras en dos extracciones sucesivas sin reemplazamiento.

Conforme se señaló anteriormente:

Si en la primera extracción se obtiene una bola negra, al efectuar la segunda s610 quedarán una bola blanca y otra negra, por lo cual P(N,/N,) vale un medio y, en consecuencia:


Obviamente, los mismos resultados pueden obtenerse calculando los casos posibles y los favorables. Los posibles sucesos compuestos se recogen en la Tabla 7.8, en la que B representa a la bola blanca, PN a la primera bola negra y SN a la segunda bola negra.

Como pueden observarse, de los seis casos posibles, en dos se obtienen bolas negras en ambas extracciones [P(N, n N,) = 2/6 = 1/31, y en los seis casos se obtiene una bola negra en alguna de las extracciones o en ambas [P(N, U N,) = 6/6 = 11.

Tabla 7.8.

Al conjunto de valores que puede tomar una variable aleatoria y sus respectivas probabilidades se le denomina distribución de probabilidad de la variable aleatoria. La distribución de probabilidad se suele representar por medio de un histograma, es decir, mediante rectángulos cuyas áreas son proporcionales a los tamaños de las probabilidades que representan.

Segunda extracción

PN SN B SN PN B

Sucesos

1 2 3 4 5 6

Primera extracción

B B

PN PN SN SN


Tabla 7.9.


En la urna a la que se refiere la Actividad Resuelta anterior, en la bola blanca figura un uno, en la primera bola negra hay un dos, y en la segunda bola negra figura un tres. ¿Cuál es la distribución de probabilidad de la variable aleatoria "suma de los puntos obtnidos en las dos extracciones sucesivas con reemplazamiento".

Los posibles sucesos figuran en la Tabla 7.9. Como puede observarse, la distribución de probabilidad de la variable aleatoria «suma de puntos» es la de la Tabla 7.10.

Sucesos

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Tabla 7.10.

Segunda extracción

1 2 3 1 2 3 1 2 3

Primera extracción

1 1 1 2 2 2 3 3 3

Suma Puntos

2 3 4 3 4 5 4 5 6

El histograma correspondiente se ha representado en la Figura 7.2. Esta forma de representación tiene la ventaja de su sencilla interpretación. Por ejemplo, la probabilidad de que la variable tome un valor menor o igual que

Valores probables

2 3 4 5 6

Probabilidades

1 19 219 319 219 1 /9


tres es el área situada sobre el 3 más la que se encuentra a su izquierda (la situada sobre 3 el 2); la probabilidad de que la variable tome un valor superior a cuatro es igual a todo el área situada a la derecha de 4 (la situada sobre el 5 más la que se encuentra sobre el 6); etc. Obs6rvese que el área total ha de ser igual a la unidad (100% de probabilidad).

2 3 4 5 6 Valores probables

Figura 7.2.

Existen algunos parámetros relativos a las variables aleatorias que es irn- portante conocer en muchos casos. Son, concretamente, la esperanza matemática, la varianza, la desviación típica y el coeficiente de variación. En la Tabla 7.1 1. se han recogido las expresiones correspondientes a estos parámetros para la variable aleatoria x, que puede tomar los valores x,, con una probabilidad p,, x, con una probabilidad p,, . .. y xn con una probabilidad pn.

Tabla 7.1 1.

La esperanza matemhtica de una variable es la media aritmética ponderada de los valores que puede tomar la variable, utilizándose, como coeficiente de pon- deración de cada valor, su probabilidad.

La esperanza matemática, o valor esperado de la variable, también denominada simplemente media, es un valor de referencia que señala donde se encuentra centrada la distribución de probabilidad.

Esperanza matemática

Varianza

Desviación típica

Coeficiente de la variación

- E(x) = xlpl + x2p2 + ... + xnpn = x

a2(x) = (x, - F ) ~ ~ ~ +(x2 - ~ ) ~ p , +...+( xn -3)*pn

o(x) = [ ~ ( x ) ] ~ ' ~

m-) CV(x) = - E ( x )


¿Qué diferencia existe entre la distribución de probabilidad de la variable «suma de puntos» de la actividad resuelta anterior y la de la Figura 7.3.


Figura 7.3.

La esperanza matemática de la variable «suma de puntos» es:

1 2 3 2 1 E(SP)=2-+3-4-+5-+6-=4puntos

9 9 9 9 9

La distribución de probabilidad de la Figura 7.3. es idéntica a la anterior, pero se encuentra situada dos puntos más a la derecha (el valor esperado de la variable es seis).

-

La varianza es la esperanza matemática de los cuadrados de las desviaciones de los valores probables respecto a su media.

La varianza da idea de la forma de la distribución de probabilidad. Se la suele representar por el cuadrado de la letra griega «sigmar .


¿Qué diferencia existe entre la distribución de probabilidad de la variable «suma de puntos» de las Actividades Resueltas anteriores, la de la variable cuya distribución de probabilidad se representó en la Figura 7.3., y las de las variables x e y de las Figuras 7.4. y 7.5., respectivamente?

148 ADMINISTRACI~N Y D ~ C C I ~ N DE EMPRESAS

3 4 5 Valores probables

Figura 7.4.

2 3 4 5 Valores probables

Figura 7.5.

Como puede comprobarse, en estas dos distribuciones la esperanza ma- temática también vale cuatro. Sin embargo, la representatividad de esa media es mayor en la variable x que en la variable y, en la cual es más probable que el valor de la variable se aleje de su valor esperado. Se dice que la dis- persión de la variable es menor que el primer caso que en el segundo. La dis- persión, o variabilidad, es mayor cuanto más alejados se encuentran los posibles valores, respecto al valor esperado, y cuanto mayores son las probabilidades de estos valores que se encuentran distanciados de la media. Aunque existen diversos parámetros por los que se mide la dispersión, los más empleados son la varianza y la desviación típica.

En el caso de la variable x, la varianza vale:

En tanto que la varianza de la variable y es igual a:

Dado que la varianza es mayor en la segunda distribución que en la primera, puede afirmarse que la dispersión de la variable y es mayor que la de x. En cuanto a nuestra variable «suma de puntos», su varianza vale:

La dispersión de la variable SP es mayor que la de x e inferior que la de y.

En cuanto a la distribución de la Figura 7.3., su forma es idéntica a la de la variable SP, por lo que su dispersión es la misma y, como puede cornpro- barse, su varianza es igual a la de SP.

La unidad de medida de la varianza es el cuadrado de la unidad de medida de la variable de que se trate. Por ejemplo, como la variable SP se mide en puntos, su varianza se mide en puntos.


¿Cuhto vale la desviación típica de la variable «suma de puntos» de las Actividades anteriores?

La desviación típica de la variable SP vale:

a(SP) = +(12 / 9)'12 = 1,1547 puntos.

Dispersión significa riesgo. Cuando es muy pequeña, puede decirse que hay una probabilidad elevada de que la variable tome un valor muy próximo a su valor esperado. Si es muy elevada, habrá una gran probabilidad de que la variable se desvíe, al alza o a la baja, respecto a ese valor medio. En el caso de certeza, la dispersión vale cero y va creciendo a medida que el riesgo va siendo superior.


Supongamos que sea seguro que la suma de puntos será cuatro, es decir, que el único valor probable (probabilidad del 100%) es cuatro. ¿Cuánto vale la esperanza matemática y la varianza de SP?

En tal caso, obviamente, el valor esperado vale también cuatro (4 1 = 4), y la varianza de la suma de puntos vale cero, pues no existe dispersión alguna:

o ( S P ) = (4/ 4)2 1 = o

En ocasiones ha de elegirse entre varias alternativas de decisión a cada una de las cuales le corresponde un valor esperado diferente y un nivel de riesgo también distinto.

A la pregunta «¿Hasta que punto interesa soportar un mayor nivel de riesgo a cambio de una mayor esperanza de beneficio?» solamente se puede responder que es algo que depende de la subjetividad del decisor, es decir, de su nivel de aver- sión al riesgo.

Los decisores que tienen gran aversión al riesgo precisan un gran beneficio esperado para asumir niveles de riesgo relativamente pequeños; por el contrario, aquellos que tienen poca aversión al riesgo están dispuestos a arriesgarse a carn- bio de beneficios esperados moderados.

Tradicionalmente se considera que el empresario es emprendedor por su escasa aversión al riesgo y que esta «valentía» es una cualidad necesaria para serlo.


¿Cuánto vale el coeficiente de variación de la variable asuma de puntos» de la Actividad 14 y de las anteriores?

La desviación tipica de la variable SP representa un 28,87% respecto a su valor esperado:

CV(SP) = 1,1547

= 0,2887 por uno 4

7. El análisis bayesiano

El teorema de Bayes, denominado de ese modo por haber sido formulado por el reverendo Bayes en el siglo XVIII, permite modificar las probabilidades de los distintos estados, o sucesos aleatorios, en función de la información adicional de la que va disponiéndose, es decir, transformar las probabilidades «a priori» en probabilidades «a posteriori» en las cuales se tiene ya en cuenta esa nueva informa-


ción. Permite modificar las probabilidades a medida que se avanza en el proceso de aprendizaje.

Sean S,, S,, . . . y S,,, un conjunto de sucesos disjuntos (es decir, que, como en el caso de la suma de puntos de las Actividades Resueltas, no pueden darse si- multáneamente), y sea T un suceso que puede producirse si acaece S,, o si acaece S,, ..., o si acaece S,, (Figura 7.6):

Figura 7.6.

Como puede observarse en la figura:

Por tanto:

Es decir, si el suceso T puede producirse en el caso S,, en el S,, ... y en el Sn, la probabilidad de T es igual a: la probabilidad de que se produzca en el primer caso [P(T/S,)] multiplicada por la probabilidad del primer caso [P(S,)], m6s la probabilidad de que se produzca en el segunda caso [P(T/S2)] multiplicada por la probabilidad del segundo caso [P(S,)] , más.. .

Por otra parte, como se recordará, por el teorema del suceso compuesto:

Despejando, en esta Última igualdad, P(Si/ T), se obtiene:

P(Si IT) = P(TISi )P(Si )

P(T)

y sustituyendo P(T) según la expresión obtenida anteriormente, se deduce el teorema de Bayes:

152 ADMINISTRACIÓN Y DJRECCI~N DE EMPRESAS

Tabla 7.12.


Continuando con el caso de la suma de puntos, supongamos que se desea conocer la probabilidad de que la suma de puntos sea 5 (suceso S,) ha- bida cuenta de que en la primera extracción el resultado ha sido 2 (suceso T), es decir, que se desea conocer P(S,/T).

Si ya se ha efectuado la primera extracción y el resultado ha sido un 2. Este hecho (al que denominaremos suceso T ) constituye una información que altera las probabilidades iniciales de los sucesos, o probabilidades «a priori~, es decir, previas a la obtención de la información. En efecto, tras producirse el suceso T, los casos posibles son los de la Tabla 7.12. Y, por consiguiente, la distribución de probabilidad «a posteriori» es la de la Tabla 7.13 ., siendo el histograrna correspondiente el de la Figura 7.7.

Dicho de otro modo, las probabilidades «a priori» eran las siguientes:

Suma Puntos

3 4 5

Casos

4 5 6

En tanto que las probabilidades «a posteriori» son:

Primera extracción

2 2 2

Segunda extracción

1 2 3


Al aplicar el teorema de Bayes para calcular P(S4/T), se obtiene la misma conclusión. En efecto, la probabilidad del suceso T, es decir, la probabilidad de obtener un 2 en la primera extracción vale un tercio. Por otra parte, sólo existen dos casos (el sexto y el octavo de la Tabla 7.9.) en los que la suma de puntos vale 5, y en sólo uno de ellos (el sexto) el resultado de la primera extracción vale 2; por tanto, la probabilidad de que en la primera extracción se haya obtenido un 2 cuando la suma de puntos es 5, vale un medio:

Por consiguiente:

«A priori~, la probabilidad de obtener cinco puntos [P(S,)] era de dos novenas; si el resultado de la primera extracción es dos puntos, dicha probabilidad pasa a ser igual a un tercio.

Tabla 7.13.


Valores probables

2 3 4 5 6

Figura 7.7.

Probabilidades

o 113 113 113 O


8. La determinación del grado de confianza Cuando se conoce la distribución de la variable, es posible conocer la proba-

bilidad de que tome un determinado valor, o de que resulte un valor comprendido en un cierto intervalo. También es posible determinar el intervalo al que le corresponde una cierta probabilidad. Por ejemplo, si quisiéramos tener una probabilidad de 719 de acertar, podríamos decir que la suma de puntos de las Activida- des Resueltas anteriores será mayor o igual que cinco y menor o igual que siete.

En el ejemplo de la suma de puntos, solamente existían cinco valores posibles. La variable a la que se refiere la distribución de probabilidad de la Figura 7.8. puede tomar diez valores; también es una variable discreta, pues el número de valores que puede tomar es finito, pero, al repartirse el área total (la unidad) entre mayor número de variables, el área media de un rectángulo es inferior que en el caso de la variable SP.

Valores probables

Figura 7.8.

Evidentemente, existen variables que pueden tomar ciertos valores (discretas) y otras que pueden tomar un número infinito de valores, que se denominan variables continuas.

Uno de los tipos de variables contínuas más importante es el integrado por las denominadas variables normales, a cuyas distribuciones de probabilidad se les denomina también distribuciones normales.

Figura 7.9.


Toda distribución normal presenta una serie de caracteristicas que es importante conocer, por ser éste un tipo de distribución muy utilizado en Economía de la Empresa:

- Las distribuciones normales son simétricas y tienen una forma acampa- nada (véase la Figura 7.9), por lo que a su representación se le denomina campana de Gauss.

- El área correspondiente a cada posible valor de la variable es dinitesimal; es decir, que la probabilidad de que la variable tome un valor en concreto es igual a cero.

- Sin embargo, evidentemente, la probabilidad de que la variable tome un valor comprendido en un cierto intervalo finito es una cantidad también finita e igual al área existente bajo la campana en ese intervalo. El área total que hay bajo la campana vale, evidentemente, uno: es la probabilidad de que la variable tome un valor comprendido entre menos infinito e infinito.

- Como también resultará ya evidente, la esperanza matemática de la variable habrá de encontrarse en el centro de la distribución y, dado que ésta es si- métrica y que su área total es igual a uno, tanto el área situada a la izquierda de su valor esperado, como la existente a su derecha, han de valer 0,5.

- Se trata, además, de un tipo de distribución que queda perfectamente descrita con el solo conocimiento de su esperanza matemática y de su varianza (o de su desviación típica); la esperanza matemática determina el lugar en el que se encuentra centrada la distribución, y la varianza determina su forma (su dispersión; su «anchura»). Es decir, que, sabiendo que una distribución es normal, y conociendo su valor esperado y su varianza, es posible representarla perfectamente.

La siguiente expresión significa que la variable x sigue una distribución normal con una esperanza matemática igual a E(x) y una desviación típica igual a ex):

El motivo fundamental de la frecuente aplicación de este tipo de distribuciones en la práctica se encuentra en el teorema fundamental del límite.

En rigor, el teorema sólo se cumple en el límite, es decir, cuando el número de variables que se suman es infinito, pero se puede considerar aplicable de forma aproximada cuando dicho número es suficientemente grande, y la aproximación tenderá a ser tanto mejor cuanto mayor sea ese número.

Cuando una variable, x, está formada por la suma de otras variables, x,, x,, ... y xn, su esperanza matemática es igual a la suma de las esperanzas matemáticas de estas variables:

E(x) = (Ex,) + E(x, ) + ... + E(x,)


y, si, además, estas variables son independientes entre sí, la varianza de la variable-suma es la suma de las varianzas de las variables que la integran:

Por consiguiente, conociendo los valores esperados y las varianzas de estas variables, se conocen los parámetros necesarios para describir perfectamente la distribución normal de la variable-suma.

Hay una distribución normal que está tabulada, es decir, existen una tablas con las que puede determinarse la probabilidad de que la variable tome un valor comprendido en cualquier intervalo que se desee.

Denominaremos a la variable que tiene esa distribución; es decir, a la variable normal estandarizada:

Si la variable x sigue una distribución normal, entonces:

es la variable tipificada. A este proceso de disponer la variable x en número de desviaciones típicas respecto a su media, se le denomina tipificación. Tipificando la variable, es posible calcular cualquier probabilidad relativa a la misma.


Se desea conocer la probabilidad de que una variable m a l cuyo valor esperado es 2.600 y cuya desviación típica vale 386, sea mayor que 3.206.

Evidentemente, la distribución N(2.600,386) no está tabulada, pero si lo está la de la variable:

Se desea conocer:


Despejando x en la expresión de 5, se obtiene:

Por consiguiente, lo que se desea conocer es:

o, lo que es lo mismo:

La probabilidad de que la variable x sea mayor que 3.206 es igual a la probabilidad de que la variable normal tipificada sea mayor que 137.

Evidentemente, 137 es mayor que 0, por lo que se encuentra a su derecha. En la tabla del apéndice puede obtenerse la probabilidad de que ( se encuentre entre O y 1,57 (el área existente bajo la campana que se encuentra bajo ese intervalo). Esa probabilidad se halla en el cruce entre la fila del 1,5 y la columna del 7 (las columnas se refieren al segundo decimal); es decir, el 0,4418 por uno. Lo que deseamos conocer es el área existente a la derecha del 1,57, pero, como la distribución es sim6trica y el área total vale 1, el área total existente a la derecha del eje central valdrá 0,5 y, por lo tanto:

P(5 > 1,57) = 0,5 - 0,44 18 = 0,0582 por uno.

La probabilidad de que la variable x tome un valor superior a 3.206 es del 5,82%. Dicho de otro modo, podemos tener una confianza de 5,82 sobre cien, de que esa variable superará 3.206, o, complementariamente, una confianza de 94,18 sobre cien de que no llegará a 3.206.

En algunos casos, lo que se desea es determinar el intervalo que permite tener cierto nivel de confianza.


Se desea fijar un límite superior a la variable x de la Actividad Resuelta anterior, de modo que se tenga una confianza del 5,82% de que esa variable no lo superará.


Se trata de determinar el valor de h tal que:

P(x > h) = 0,0582

Despejando x en función de 4, y operando, se obtiene:

Denominando z al cociente:

h - 2.600

se trata de determinar el valor de h tal que:

P({ > 2 ) = 0,0582

o, lo que es lo mismo, tal que:

P(0 < 5 < z) = 0,5 - 0,0582 = 0,441 8

Buscando en las tabla la fila y la columna en las que se encuentra 0,441 8, se observa que z vale 137. Por consiguiente:

y, despejando h, se obtiene:

Si se desea tener una confianza de 94,18 sobre cien, de acertar al fijar el límite máximo de x, ha de tomarse como tal 3.206.0, lo que es lo mismo, existe un 5,82% de probabilidades de que se equivoque quien afirme que x tomará un valor no superior a 3.206.

9. La Teoría de la Información La Teoria de la Información, originariamente desarrollada por Shannon, pro-

fesor del Massachusett Institute of Technology (M.I.T.), ofrece un enfoque del mayor interés para medir la información. Parte de un aserto fundamental.


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Así, se puede denominar h(P) a la información proporcionada por la realiza- cl6n de un suceso de probabilidad P. Para determinar la forma concreta de esta función, se debe tener en cuenta que:

1. Debe ser decreciente con P, pues, de acuerdo con lo expuesto, la infoma- ción aumenta d reducirse la probabilidad del suceso.

2. Congruentemente, la función ha de tender a infinito cuando la probabilidad P tienda a cero (suceso imposible, en el límite).

3. La materialización de un suceso «seguro>> no proporciona información alguna, por lo que la función debe tomar el valor cero cuando P sea igual a uno (100%).

4. A cada uno de los infinitos posibles valores de P les debe corresponder una, y sólo una, medida de información; es decir, la función debe ser mo- nótona y continua.

5. La información proporcionada por la ocurrencia conjunta de dos o más sucesos independientes enhe sí, debe ser igual a la suma de las informaciones que nos proporcionan los distintos sucesos en su acontecer.

De todo ello resulta la congruencia de emplear, como medida de la informa- cibn, el logaritmo del recíproco de la probabilidad:

El logaritmo puede ser nepenano (en cuyo caso la información viene medida en nits), decimal (y, entonces, la unidad de información será el hartley) o binario (y, en ese caso, la información se mide en bits). Por comodidad y sencillez en su aprensión, se suele emplear la base binaria, en la que cada hit constituye la in- formación proporcionada por el acaecimiento de un suceso de probabilidad igual a un medio:

h(1/2) = - 1og2(1/2) = 1 hit

Si, en lugar de un único suceso, se considera un conjunto, o sistema, de sucesos complementarios y mutuamente excluyentes (ha de producirse uno, pero sólo uno, de ellos), S,, S,, ..., S n , a los que corresponden unas probabilidades respectivas de P,, P,, ..., (donde, evidentemente, P,+ P, + ...+ P = 1) a cada


uno de los sucesos, Si, le corresponder6 una información en su acaecimiento (es decir, una incertidumbre, antes de que acezca) igual a:

por lo que la información esperada (la esperanza matemática del tamaño de la in- formación) será:

Es decir:

A H se le denomina entropía o desorden del sistema, y es siempre no negativa, por serlo tanto los probabilidades de los sucesos (Pj) , como los contenidos de información que les corresponden [h(P,.)], alcanzando su mínimo (H = O) cuando sólo uno de los sucesos, S,, es posible (suceso único y, por tanto, seguro), es decir, cuando:

P, = O para todo i distinto de k y Pi = 1 para un i = k

La entropía es máxima [H = log(n)] cuando lo es la incertidumbre del sistema, esto es, cuando todos los sucesos tienen la misma probabilidad de presentarse:

P. = l/n para todo i = 1, 2, ..., n I

Como es lógico, la información esperada es nula cuando no existe incertidumbre alguna, y es máxima cuando también lo es la ignorancia.

Volviendo al principio, supóngase un suceso, j, que tiene una probabilidad de presentarse Pj. La información que acompañar6 a su realización será:

Considérese, ahora, no ya la ocurrencia de un suceso j, sino, en general, una comunicación o noticia, que se denominará mensaje, que, con su acecimiento, hacer variar la probabilidad de ocurrencia de un suceso, j, desde Pj hasta e,, modi; ficando, con ello, la incertidumbre existente en relación con tal suceso. La varia- ci6n de incertidumbre, es decir, la modificación de la información que se derivaría de la ocurrencia de j, valdrá:

Tal es, por tanto, el contenido informativo del mensaje, o, lo que es lo mismo, la ganancia de información derivada del mismo.

Si no se trata de un único suceso, j, sino de un conjunto, o sistema, como el anteriormente definido, en el que los distintos sucesos, S,, S,, ..., S,,, experimen-

tm'an, tras la aparición del mensaje, una variación en sus probabilidades respectivas, desde P,, P,, ..., P n (probabilidades «a priori»), hasta e,, Q,, ..., Qn (probabilidades «a posteriorb), se podrá definir, de manera semejante a 10 realizado para la entropía, el contenido informativo esperado del mensaje, o ganancia de información esperada del mismo, como:

A I(Q : P) se le denomina información de canal y, evidentemente, siempre es no negativa (el mensaje puede tener o no contenido informativo, pero en ningún caso puede «desinformar»). Alcanza su valor mínimo [I(Q : P) = O] sólo cuando Qi = Pi para todo i, es decir, cuando el mensaje no modifica la incertidumbre existente, y aumenta de valor a medida que son mayores las variaciones que experi- mentan las probabilidades de los diversos sucesos.

Si el mensaje hiciera que algún suceso del sistema, S,, alcanzara una probabilidad «a posteriori» igual a la unidad y, por tanto, que tal probabilidad resultara nula para los dem6s sucesos del mismo, se obtendría:

como es lógico, dado que, en tal caso, el mensaje asegura la realización de S,, esto es, equivale a la práctica total de la prueba a la que se refiere la indeterminación.

Cuestiones de autocomprobación 1. ¿Qué es un modelo?

2. ¿Qué diferencia existe entre los modelos estáticos y los dinámicos?

3. ¿Qué diferencia existe entre los modelos deterministas y los probabilís- ticos?

4. ¿Qué son los estados de la naturaleza?

5. ¿Cuál es la diferencia entre la incertidumbre estructurada y la no estructurada?

6. ¿Qué forma tiene la matriz de decisión que recoge los resultados asociados a cada una de las estrategias, A, B o C, que puede seguir una empresa según cual sea el estado de la naturaleza, X, Y o Z, que se presente?

7. ¿Qué son juegos con punto de silla?

8. ¿Cuándo se dice que una estrategia A está dominada por otra estratégia B?


Respuestas a las cuestiones 1. Un modelo es una simplificación de una realidad compleja que, para com-

prenderla, toma de ella aquellos aspectos que resultan más relevantes para el análisis de que se trate, relegando aquellos otros aspectos que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor com- prensión y descripción de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensión de la realidad permite tomar mejores decisiones.

2. Los modelos estáticos son aquellos que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinámicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parámetro fundamental.

3. En los modelos deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen sólo en términos de probabilidades, el modelo se denomina probabilístico, aleatorio o estocástico.

4. Los estados de la naturaleza son los sucesos de los que depende la decisión y en los que no puede influir apenas el decisor.

5. El ambiente de incertidumbre estructurada es aquel en el que se conocen los estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos. El ambiente de incertidumbre no estructurada es aquel en el que ni siquiera se conocen los posibles estados de la naturaleza.

6. La forma de la matriz de decisión es:

7. Los juegos en los que el maxi-min del ganador coincide con el mini-max del perdedor, se denominan juegos con punto de silla.

8. Se dice que una estrategia, A está dominada por otra estrategia, B, si cualquiera que sea el estado de la naturaleza que se presente, B es igual o mejor que A.

Alternativas de decisión

Estados de la naturaleza

A B C

X Y z

Capítulo 8

Oferta y demanda

Introducción Los mercados pueden ser: a) transparentes o no, según que los participantes

que intervengan en los mismos, puedan conocer o no, los precios que rigen los intercambios, b) perfectos o imperfectos, según la homogeneidad o heteroge- neidad del producto a intercambiar, c) mercados intervenidos o libres, según ac- túen o no, fuerzas extrañas en la determinación del precio de equilibrio y d) puesto que la situación de competencia perfecta (precios y cantidades son conocidos por todos, compradores y vendedores no pueden dominar el funcionamiento del mercado, ya que el equilibrio del mercado se establece espontánea- mente, el producto que se vende en el mercado debe ser estrictamente el mismo, cualquier vendedor puede introducir una mercancía en el mercado ofreciendo la cantidad que desee al precio que desee y, ningún gobierno o empresa debe intervenir para impedir el libre funcionamiento del mercado), no suele existir en su totalidad, señalaremos las siguientes estructuras de mercado en competencia imperfecta: monopolio si no existe más que un vendedor, monopsonio cuando no hay más que un comprador, monopolio bilateral cuando existe un solo comprador y un solo vendedor, oligopolio cuando hay pocos vendedores y muchos compradores y oligopsonio cuando hay pocos compradores y varios vendedores.

El mercado es, por tanto, el lugar donde, compradores y vendedores, consumidores y productores u oferentes y demandantes, se ponen en contacto para intercambiar dinero por trabajo, o en donde, se adquieren factores o se venden o al- quilan recursos de la producción. Es el lugar donde se modifican las condiciones de la oferta y de la demanda que trataremos a continuación.

2. El precio y el mecanismo del mercado

En todo mercado en el que se utiliza dinero existen dos tipos de agentes bien diferenciados: los compradores y los vendedores (demandantes y oferentes) . En este lugar de encuentro (el mercado) entre consumidares y empresas podemos re- ducirlo esquemáticamente en e1 siguiente gráfico de la Figura &. l .

Figura 8.1.

donde el individuo A entrega al B un bien X, y como contrapartida recibe otro bien (dinero). Los términos del intercambio -lo que hay que entregar a cambio para obtener el bien- vendrá dado por el precio. Fijando precios para todos los bienes X el mercado brmite la coordinación de compradores y vendedores y, por lo tan- to, asegura su viabilidad (en nuestro caso e1 sistema de economía de mercado).

En toda sociedad moderna será necesario algún mecanismo dentro del mercado que responda de alguna manera a las tres cuestiones básicas que se plantea toda sociedad o todo sistema económico por diferente que sea. Estas cuestiones son: ¿Qué bienes se van a producir? ¿Cómo se van a producir? Y ¿Para quién se van a producir?

Estos tres problemas fundamentales y que se les plantean a casi todas las eco- nomías mundiales, intentarán stilucionarlos de distintas formas según la manera en que cada país organiza la convivencia econ0mica. Aunque básicamente existen dos mecanismos o sistemas económicos bien estudiados, por un lado el sistema de economía de mercado y por otro el sistema de planificación central. La opción de cada país por un sistema u otro dependerá de la evolucEOn histórica de la sociedad de cada uno y de un análisis complejo de esta sociedad en el que no vamos a entrar.

En definitiva para resolver estos problemas además de los sistemas anteriormente citados, qué, cómo y para quien también podrán ser determinados por Ea costumbre, por el instinto de la sociedad o por algUn decreto del poder central del sistema económico en el que nos hallemos.

OFERTA Y DEMANDA 165

De este modo, el qué producir lo decidirá, por un lado, el consumidor y su in- terés por un producto, y por otro los costes de producción; el cómo, la competencia para vender los bienes con el máximo beneficio; y el para quién lo determinan la oferta y la demanda. Estos aspectos se detallan en las páginas que siguen.

2.1. El modelo de las tijeras. Alfred Marshall(1842-1924)

Alfred Marshall (1 842- 1924) profesor y microeconomista, diseñó el emble- mático «diagrama de las tijeras». En él afirma que el precio viene determinado por la acción conjunta del coste de producción y de la utilidad marginal, o lo que es lo mismo a través de la oferta y la demanda que se entrecruzan como las hojas de una tijera.

Para la construcción de dicho modelo se han de tener en cuenta tres tipos de prescripciones que aquí expondremos brevemente:

1. La primera de tipo metodológico tiene que ver con lo que Marshall designa como análisis o equilibrio parcial en la que considera que bajo determinados supuestos de análisis, será bastante con tener en cuenta tan sólo la variable característica. De esta manera, en un plano de coordenadas bidimensional, se pueden representar las cantidades ofertadas o demandadas (eje de abcisas) en función de la variable caractenStica precio (eje de ordenadas).

2. La segunda de naturaleza empirica recoge la circunstancia de que a medida que el precio aumenta se está dispuesto a ofrecer más cantidad de producto, de la misma manera que si el precio baja crecerá la disposición para adquirir más. Esto nos permite dibujar la demanda mediante una curva de pendiente negativa y la oferta a través de otra curva de pendiente positiva.

3. La tercera es la que da el contenido a la «gran síntesis» y en la cual se en- tremezclan la oferta y la demanda como exponente de la tesis defendida por los economistas clásicos (Smith, Ricardo, Say, Malthus, etc.), en la cual el precio se determina por el coste de producción, y por los economistas de la escuela marginalista (Jevons, Walras, Pareto, Marshall, Menger, etc.) en la que el precio viene establecido por la utilidad que los bienes reporten al consumidor.

Por todo esto, en la Figura 8.2 se muestra el modelo de las tijeras en un plano de coordenadas bidimensional donde el precio p aparece en el eje vertical y la cantidad q en el horizontal.

Como conclusión podemos decir que la oferta y la demanda juntas constituyen el mercado, que es donde se realizan los intercambios, es decir, donde ver- daderamente se concreta el modelo de las tijeras.

O

Cantidad

Figura 8.2.

3. Demanda Es usual analizar la demanda escogiendo sólo un factor que se considera re-

levante, y de este modo se escoge el precio del bien como variable independiente bajo la coMición de ceteris paribus, es decir, con el supuesto o la con- dición de que no vm'an el resto de los elementos que pueden hacer variar la demanda. De esta manera podremos formular la correspondiente función de demanda como:

donde q, es la cantidad demandada y p es el precio. La función de demanda se entiende como una relación que muestra las canti-

dades del bien que los consumidores están dispuesto a adquirir a diferentes precios durante un período de tiempo determinado.

3.1. La ley de la demanda

En relación con lo expresado anteriormente puede construirse una tabla de demanda en la cual se indican una lista de las cantidades demandadas del bien en cuestión a diferentes precios, y si tales combinaciones precio-cantidad se representan en un plano de coordenadas pq ajustando la curva correspondiente, mediante procedimientos estadísticos, se obtendrá una gráfica como la indicada en la Figura 8.3.:


Tabla de demanda Curva de demanda

P precio

P1

P2

P3

P4

..m

...

Figura 8.3.

Tanto la tabla como el gráfico indican que el comportamiento entre precios y cantidades demandadas tiene sentido contrario, es decir, que cuando el precio aumenta la demanda disminuye y viceversa; así podemos decir que la pendiente de dicha curva será negativa.

Prácticamente esta relación es aplicable a todo tipo de bienes, asi podemos anunciar

cantidad

q 7

q2

q3

q 4

...

.. .

el cua

puntas

A

B

C

D

...

. ..

deman 'ro rnol

1

;ico ca 1 dice I .. .

1 ley di luce el

nto de bien, l

P 1

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el de ca lo constantes los demas elementos. o (11-

cJz dad de pOdYU venderse a un pmcw menor, permanecienao consranres 10s uemas

fa( -

un bit -1- - -

7, sólo 3 A - L A ! -

La definición anterior es importante, ya que permitirá conocer y hacer pre- dicciones sobre lo que pasa en el mercado cuando al variar el precio, se modifican las cantidades demandadas de los bienes.

l SAMUELSON, Paul A.: Curso de ecorzornía moderna. Ed. Aguilar. Madrid 198 1, pág. 68.

3.2. Demanda anormal La demanda anormal es tratada como una particularidad en el mercado y es

por ello que ha merecido la atención especial del estudio económico. Un ejemplo típico de demanda anormal fue observado en el siglo XIX en Ir-

landa con relación a las patatas, en un período de hambre muy extendido. «Las patatas representaban una parte muy importante en la dieta diaria ali-

menticia de la gente de renta baja. Al subirse el precio y querer mantener los niveles previos de consumo de patatas, el poder adquisitivo de la gente se redujo sensiblemente. Al disponer, por tanto de menos renta real, disminuyó el consumo de otros bienes y compensatoriamente aumentó la demanda de patatas».

La conclusión fue entonces que al subirse el precio de las patatas también au- mentó la cantidad demandada.

Estos bienes denominados de demanda anormal reciben el nombre de bienes Gif in en honor a Robert Giffen (1837-1910) que fue quien describió el fenómeno.

3.3. Tipos y formas de demanda

3.3.7. Demanda individual y de mercado La curva de demanda refleja la conducta del consumidor, y la suma del con-

junto de demandas individuales da lugar a la demanda de mercado. En el gráfico siguiente de la ~ i b 8.4 se pueden observar las demandas individuales 1,II y III y la demanda de mercado como resultado de la suma de demandas individuales:

Demandas individuales Demanda de mercado

I I I 111

Figura 8.4.

Como puede observarse en la Figura 8.4., a un precio igual a 6 la cantidad demandada de cada uno de los consumidores será nula, al precio 6 por tanto no hay


demanda de mercado. Cuando el precio baja a 4, entonces el consumidor 1 demanda 5 unidades, el 11 7 y el 111 demanda 3. Al precio 4 habrá en el mercado una demanda total de 15 unidades. Con idéntico procedimiento la demanda de mercado será de 3 1 unidades cuando el precio sea de 2, ya que 1 demanda 12 unidades, 13 el 11 y 6 el III.

Por tanto, la demanda de mercado es la suma horizontal, para cada precio, de las cantidades demandadas por todos y cada uno de los consumidores,

3.4. Desplazamiento de la demanda. Demanda y cantidad demandada

Al estudiar la curva de la demanda podremos ver que sus desplazamientos están causados por la variación de distintos factores como: las rentas de los demandantes, los precios de los bienes relacionados y los gustos o preferencias. Ade- más de la variación del precio de los bienes, convendrá distinguir entre desplazamientos y cambios a lo largo de la curva. En el ámbito de la demanda la distinción no tiene equivocación, ya que con los supuestos establecidos, la variable relevante es el precio y el resto de los factores permanecen constantes; no obstante convendrá conocer lo que sucede, bien sea cuando se consideran las variaciones del precio, como cuando se consideren los cambios del resto de los factores o variables.

Si se considera que sólo es el precio la variable a considerar, entonces resulta que determinada la correspondiente curva de demanda, las variaciones del precio repercutirán en las cantidades demandadas siguiendo la curva de demanda, es decir, se producen cambios en la cantidad demandada (gráficamente movimientos a lo largo de la curva de demanda como se aprecia en el gráfico 1 de la Fig. 8.5.).

Figura 8.5.

En cambio si cogemos el precio como variable significativa y tenemos en cuenta los demás factores que pueden influir (gustos, renta, precios de otros bienes, etc.) entonces podremos observar que la curva de la demanda tendrá cambios

y se producirán cambios de demanda, es decir desplazamiento de toda la curva tal y como podemos observar en la gráfica 11 de la Figura 8.5.

Un aumento de la renta de los consumidores por ejemplo moverá o desplazará hacia la derecha la curva de demanda; esto indica que, sin variar el precio, los consumidores comprarán más cantidad de bienes. Si por el contrario hay una dismi- nución de la renta, obviamente esto producirá un desplazamiento hacia la izquierda que indicará que los consumidores habrán reducido la cantidad de compras.

Añadiremos, asimismo que uno de los factores que provoca desplazamientos de la demanda, a parte de los indicados, es la publicidad, que provoca generalmente en los consumidores un desplazamiento de la curva de demanda hacia arriba y a la derecha.

3.4.1. Clases de bienes Según consideremos la influencia que sobre la demanda provocan los cambios

de precios de otros bienes o los cambios de la renta, los bienes se pueden clasificar de la siguiente manera:

a) Bienes complementarios y bienes sustiíutivos: si la demanda de un bien disminuye como consecuencia del aumento del precio de otro bien entonces diremos que ambos bienes son complementarios. Un ejemplo típico muy utilizado de bienes complementarios es la gasolina y los automóviles, ya que si el precio de éstos aumenta, su consumo disminuirá y esto pro- vocará también una disminución del consumo de gasolina.

Por el contrario si aumenta el precio de otro bien, y la demanda del bien que consideramos también aumenta entonces se dice que son bienes sustitutivos. Por ejemplo fa mantequilla y la margarina, ya que si se sube el precio de la mantequilla la cantidad demandada disminuye pero aumenta la cantidad demandada de margarina.

b) Bienes inferiores y bienes normales: este tipo de bienes tienen relación con la renta de los consumidores. Si al variar la renta la demanda varía en el mismo sentido decimos que son bienes normales y si lo hacen en sentido contrario decimos que son bienes inferiores. Los bienes normales se subdividen a su vez en bienes de primera necesidad y bienes de lujo.

Por ejemplo, el pescado congelado sería un bien inferior ya que al aumentar la renta de los consumidores el consumo de este tipo de pescado disminuirá y aumentará el de pescado fresco. Los vestidos, por ejemplo, pueden considerarse bienes normales ya que aumenta su demanda al subir la renta. Los pollos serían un bien de primera necesidad ya que al aumentar la renta de los consumidores la demanda aumentará pero en menor cantidad, y por el contrario las joyas son un bien de lujo ya que su demanda crece en mayor proporción que la renta.



Siendo a y b constantes positivas, ¿cuáles de las siguientes funciones pueden ser de demanda?

a ) x = a p 4 x = a / p b) xp = a e ) x = a - b p ( p < a / b ) C ) x = a + b p

x = cantidad demandada de la mercancía X p = precio

RESOLUCION

Las funciones de demanda, segun lo anteriormente explicado, será las de tipo decreciente como la b, d y e.

ACTIVIDAD RESUELTA N.O 2 b

f demanda: p = ax2 - bx para x < - , y siendo a y b constantes a

Hallar la función de demanda sabiendo que para p = 2 la cantidad demandada es x = 20, y cuando p = l la cantidad demandada es x = 40.

RESOLUCION

2 = a . 2 0 2 - b . 2 0 ; 2 = a . 4 0 0 - b . 2 0 ; 400a-20b=2 1 = a - 4 0 2 - b . 4 0 ; 1 = a - 1.600-b.40 ; 1.600a-40b= 1

-800a + 40b = -4 1 800a = -3; 3 a = - -

1.600a - 40b = 1 800

7 b = - - l 4

y la función de demanda será:

1 3 2 7

l p = - - 140 x + - x para x < -

800 40 3 l

4. Oferta La oferta estará influenciada por diferentes factores o variables como:

- El precio de la misma mercancía o output. - Los precios de los factores de producción o inputs. - El estado de la técnica. - Los precios de otros bienes. - Expectativas y elementos sociales.

Al igual que en el caso de la demanda, supondremos que la oferta depende bá- sicamente del precio del bien que se quiere vender y por lo tanto podremos formular la oferta como:

en la cual q, es la cantidad ofertada y p es el precio. Esta expresión anterior es la que nos proporciona la función de oferta, es decir, la relación entre las diferentes cantidades del bien producido que las diferentes empresas quieren vender en un momento determinado a un precio, y en el supuesto de que los demás factores del proceso de producción que pueden influir permanecen constantes.

4.1. La ley de la oferta La aplicación de lo expuesto en el apartado anterior permite la consbucción de

tablas que a través de procedimientos estadísticos determinan la construcción de líneas o curvas de oferta tal como se puede observar en la Figura 8.6.

Tabla de oferta

precio cantidad puntos * Línea de oferta

Figura 8.6.


En el gráfico anterior de la Figura 8.6 se puede observar que al aumentar el precio, las cantidades ofertadas tambikn lo hacen, con lo que obtenemos una linea positiva. Como este comportamiento es de carácter general, podemos llegar a la conclusión que nos permitirá formular lo que podernos llamar como ley de la oferta que podemos definir como:

r varia I

ción d. irecta ( «La cantidad ae un Dien aue los productores u olerentes están dispuestos a 0 precio del bie

Aunque la existencia en el mercado de un precio más elevado hace que los oferentes produzcan más, el crecimiento de la curva de oferta se puede establecer también diciendo que, si por ejemplo, se desea una mayor producción de algún bien habrá que ir añadiendo mayores cantidades de mano de obra y entonces re- sultará que el coste necesario para elevar la producción una unidad más tendrá que ser cada vez mayor.

4.1. l . Oferta de la empresa y oferta de la industria

Todas las empresas de igual especialización productiva forman la industria. Entonces será lógico que la oferta de la industria sea la suma del conjunto de ofertas de las diferentes empresas. El gráfico de la Figura 8.7. en el cual se consideran las empresas 1, 11 y 111 nos muestran cómo determinadas las ofertas de cada una se obtiene la oferta de la industria como suma horizontal de las diferentes producciones individuales de acuerdo con los distintos precios del mercado.

Oferta de empresas Oferta de la industria

Figura 8.7.


Podemos observar, en la figura anterior, que ninguna empresa produce a un precio igual o inferior a 3, es decir, la oferta de la empresa al precio 3 es cero. A los precios 6 y 8, la empresa 1 vende en el mercado 8 y 12 unidades de producto; la II ,4 y 8; y la III 2 y 4. Entonces a estos niveles de precios la oferta de la industria será 14 y 24 unidades, es decir la suma de cada una de las empresas individuales.

4.2. Desplazamiento de la curva de oferta

Suponiendo que los factores diferentes del precio, que provocan el desplazamiento de la curva de oferta permanecen constantes, esto hace que consideremos como en el caso de la demanda, cambios en la cantidad ofrecida y cambios en la oferta, según que se trate de movimientos a lo largo de la curva de oferta o de desplazamiento de la curva. El primer tipo de cambios en la curva de oferta serán debidos a cambios o variaciones del precio de lo producido y los cambios de la oferta estarán producidos por cambios en el resto de factores que en un principio habíamos considerado constantes (gráficas 1 y 11 de la Figura 8.8.).

Figura 8.8.

Así, por ejemplo una mejora en la tecnología de producción provocará un desplazamiento hacia la derecha de la curva de oferta, ya que al mejorar el proceso productivo habrá más cantidad del bien ofrecido con el mismo precio. Y justo al contrario: si como consecuencia, por ejemplo, de un aumento de los salarios, el proceso productivo se hace más caro, el desplazamiento de la curva será hacia la izquierda.

En definitiva deberemos distinguir entre un cambio en la oferta que tiene lugar cuando se produce un desplazamiento de la curva de oferta y un aumento de la cantidad ofrecida, ya que en este último caso lo que ocurre es un movimiento a lo largo de la curva de oferta (gráfico 1 de la Figura 8.8.).


La producción

Dentro de las diferentes actividades económicas que podemos encontrar como la producción, la distribución y el consumo, será la actividad de producción la que está relacionada con la oferta. La producción constituye un conjunto de actividades encaminadas a adecuar la producción de bienes a las necesidades humanas.

La producción está compuesta o forman parte de ella tres elementos básicos: los inputs o entradas, el proceso productivo y los outputs o salidas. Los inputs son los recursos utilizados en la producción, el proceso será el cómo se realiza la transformación de los inputs en el producto y los outputs es la producción obtenida que podrán ser bienes de consumo o bienes de producción.

En la realización de la transformación de inputs en outputs están relacionados aspectos técnicos y aspectos económicos. Los aspectos dcnicos tienen relación con la productividad y el rendimiento en la producción y los aspectos económicos con los costes de los cuales no hablaremos en este capítulo por ser parte de otro que más adelante abordaremos.


Sean:

X p = l O - - ( x I 2 0 ) y x = 2 0 + 3 p ( ~ 2 2 0 )

2

una es la función de oferta y la otra es la de demanda de la mercancía x. ¿Cuál de las dos puede ser la función de oferta?

RESOLUCI~N

La función de oferta tal y como indica la teoría será siempre la función creciente, en nuestro caso:

X p = l O - - para x 5 2 0

2

Y

x = 2 0 + 3 p para x 2 2 0

La función de oferta es:

x = 2 0 + 3 p para x i 2 0



La función de oferta de una mercancía es x = 80 + 4p. Hallar la nueva función de oferta si un impuesto sobre los vendedores hace aumentar el precio en ocho unidades para cualquier cantidad vendida.

RESOLUCI~N

Haciendo el correspondiente cambio de variable p, = p + 8 p = p, - 8 y operando se obtiene directamente la nueva función de oferta que ser&

x = 8 0 + 4 p

p 1 = p + 8 p = p l - 8

x=80+4(p1 - 8 )

x =80+4p1 -32 x = 48+4p , para x 2 48

I

5. Equilibrio del mercado

5.1 . El equilibrio

La existencia en el mercado de muchos compradores y vendedores nos da la garantia de que ninguno pueda influir en el mercado ni tampoco en el precio al que se realizan los intercambios. Entonces los compradores y los vendedores son precioaceptantes. Suponiento esto y sabiendo las características de las funciones de oferta y demanda las podremos representar en un plano bidimensional tal como se ve en la Figura 8.9. (recudrdese el modelo de las tijeras).

El punto donde demanda y oferta se entrecruzan, es decir, el punto en el cual los demandantes desean comprar la misma cantidad que desean vender los oferentes es el punto de equilibrio. De esta forma determinamos el punto de equilibrio @e, q e ) donde existe satisfacción para compradores y vendedores.


Figura 8.9.

5.2. Las fuerzas de mercado

Como quiera que las variaciones de precio afectan a las cantidades demandadas y ofertadas, otro precio que no sea el de equilibrio provocará reacciones y de- sajustes en el mercado conocidos como fuerzas del mercado.

Ahora veremos qué es lo que ocurre con dos situaciones expuestas en la grhfica de la Figura 8.10. en la que nos encontramos un precio superior al de equilibrio p, y otro inferior a este p,.

Figura 8.1 0.

Si la demanda y la oferta se ajustan a sus leyes, y las cantidades demandadas coinciden con las cantidades ofrecidas, entonces se producirá automáticamente una tendencia hacia el equilibrio de mercado.


Pero si el precio es inferior al de equilibrio como p,, la cantidad demandada superará a la cantidad ofrecida (habrá un exceso de demanda) y será. lógico que los compradores que desean satisfacer sus necesidades harán que el precio suba hasta llegar de nuevo a la situación de equilibrio.

Si por el contrario el precio es superior al de equilibrio p,, entonces la cantidad ofrecida será mayor a la cantidad demandada (exceso de oferta) y en este caso serán los vendedores los que con sus ganas de vender harán que el precio se reduzca hasta llegar de nuevo al punto de equilibrio, ya que en este punto tanto vendedores como compradores estarán satisfechos.

5.3. Variaciones del equilibrio

Al igual que en el apartado anterior que hemos analizado qué pasaba con el punto de equilibrio al haber una variación del precio, ahora veremos qué sucede cuando en vez de variar el precio variamos otros factores que hasta ahora había- mos considerado constantes como la renta, la técnica, los gustos, etcétera.

Podemos ver cOmo cualquier cambio de algún factor de los anteriormente citados provoca un desplazamiento de toda la curva de oferta o demanda. Aten- diendo a esto podemos observar dos posibilidades que se indican en los gráficos 1 y 11 de la Figura 8.1 1.:

q

Figura 8.7 1.

En un primer caso (gráfica 1) hay un desplazamiento de la demanda hacia la derecha D, (por ejemplo, por el aumento de la renta de los consumidores) y hacia la izquierda D, (por ejemplo, por una disminución de la preferencia de otro bien complementario). Observando el primer desplazamiento podemos ver que au-


menta precio y cantidad (de pe a p, y de qe a q,); el otro desplazamiento a D, provoca una disminución de precio y cantidad (de pe a p, y de qe a q,). En el segundo caso (gráfica II) hay desplazamiento de la oferta hacia la derecha en O, (por ejemplo, mejoras tecnológicas) y hacia la izquierda O, (por ejemplo, subida de costes laborales). En este caso en primer lugar hay una disminucidn del precio y un aumento de la cantidad (pe a p, y qe a 4,); y en un segundo lugar habrá un aumento de precio y una disminución de la cantidad (de pe a p4 y de qe a q,).

Otro caso que podemos observar es que se desplacen las dos curvas a la vez, tanto la de oferta como la de demanda, hacia la derecha o hacia la izquierda. En este caso podremos observar que habrá un aumento o disminución de las cantidades ofertadas y demandadas pero no sabremos con total seguridad si el precio aumentará o disminuirá, ya que esto dependerá de la intensidad de esos desplazamientos.

5.4. Teorema de la telaraña

El teorema de la telaraña explica desde un punto de vista dinámico el proceso de equilibrio o desequilibrio del mercado. Esta teorfa tiene en cuenta una posible demora al ofrecer un tipo de mercancía, es decir, relaciona la oferta de una cantidad producida en un periodo, con el precio de la ofrecida en un periodo anterior. De esta manera podremos observar en la gráfica del equilibrio dos trayectorias se- guidas hasta alcanzar el punto de equilibrio final: una de tipo divergente o explosiva y otra de tipo convergente. La primera como su nombre indica tenderá a ser inestable y el segundo tipo tenderá a la estabilidad, ya que su trayectoria irá hacia el punto de equilibrio anteriormente comentado.

5.4.1. Trayectorias explosivas

Para la explicación de este tipo de trayectorias deberemos suponer un mercado normal con un punto de equilibrio en el que la cantidad de equilibrio es qe y el precio de equilibrio p,

Para entender mejor esto podremos utilizar un ejemplo agrícola en el cual si por ejemplo por razones climáticas la cosecha ha sido mala y no es la esperada para la cantidad qe sino que es menor, o sea q,, se produce una falta de oferta que hace subir el precio a p,, este precio p, se tomará como referencia por ejemplo para planear la próxima cosecha en la que obtendremos una producción de q, que es la producción para la curva de oferta, pero entonces para este nivel de produc- ción como se ve un aumento de la oferta con respecto a la cosecha anterior hace que los precios bajen a p,; entonces para la próxima campana de recogida los precios se sitúan en p, y se habrá tenido que sembrar para obtener a este precio una


q 3 91 qe 9 2 q

Figura 8.12.

producción de q, que viendo en la gráfica de la demanda tendrii un precio a p, y así ocurrir6 sucesivamente trazándose una espiral divergente o explosiva, es decir, una situación inestable producida por retardos entre la oferta y la demanda. Ver Figura 8.1 2.

5.4.2. Trayectorias convergentes En este caso la gráfica de la Figura 8.13., es la de un mercado que tiene unas

curvas de oferta y demanda como las que se ven en dicha figura, y por ello obtenemos un punto de equilibrio que d e h e una cantidad de equilibrio qe y un precio de equilibrio pe.

91 q3 9, q2

Figura 8.1 3.


En este caso si desde el punto de equilibrio las empresas que participan en el mercado reducen por algún motivo su producción hasta q,, entonces para este volumen de producción, siendo ahora la demanda más elevada, hará aumentar el precio hasta p,. Las empresas para la siguiente campaña ajustarán la producción a este precio p, y para este precio, obtendrán la producción establecida por la línea de oferta a q, y viendo la respuesta de la demanda deberán bajar el precio hasta p,. Al observar este nuevo precio de mercado, la producción de las empresas en cuestión deberá ajustarse ahora a e y al haber en el mercado una falta de productos, de nuevo subirán los precios de acuerdo con la demanda hasta alcanzar p, que provocará un nuevo ajuste de la producción para las empresas y así sucesivamente, marcando tal y como se observa en la gráfica anterior, un proceso de tipo convergente que a lo largo del tiempo tenderá a la estabilidad.

En este caso los retardos entre oferta y demanda nos llevan a una posición de estabilidad o equilibrio del mercado.


¿Cómo varían el precio y la cantidad de equilibrio cuando: a) la oferta y la demanda disminuyen, b) la oferta y la demanda aumentan, c) la oferta disminuye y la demanda aumenta y d) la oferta aumenta y la demanda disminuye?

RESOLUCI~N

a) La cantidad intercambiada disminuye pero en términos generales no puede saberse lo que sucede con el precio.

b) La cantidad intercambiada aumenta pero en términos generales no puede saberse lo que sucederá con el precio.

C) El precio aumenta pero en términos generales no puede saberse lo que sucederá con la cantidad intercambiada.

d) El precio disminuye pero no puede saberse en términos generales lo que sucede con la cantidad intercambiada.


Dadas las siguientes funciones de oferta y demanda, calcular el precio y la cantidad de equilibrio.


6. Elasticidades Podemos dar una definición general de elasticidad diciendo que: «es el co-

ciente entre las variaciones porcentuales de una variable, y, y las variaciones porcentuales de una variable x».

% de variaci6n de y E =

% de variación de x

Podemos decir que la elasticidad se puede expresar mediante variaciones, de la siguiente manera:

Normalmente la elasticidad está referida a:

- Cambios en la cantidad ofertada al variar el precio. - Cambios en la cantidad demandada al variar el precio. - Cambios en la cantidad demandada al variar la renta. - Cambios en la cantidad demandada al variar el precio de otro bien.


6.1 . Elasticidad de la demanda. Elasticidad precio

Una vez realizada la intsoduccion anterior podemos dar una definición más o menos entendible de lo que es la elasticidad de la demanda o también llamada elasticidad precio de la demanda.

Esto expresado mediante incrementos:

en donde E, es la elasticidad de la demanda; q, es la cantidad que se demanda y p es el precio. Como ya dijimos anteriormente que la pendiente de la curva de demanda es negativa, entonces el cociente anterior matemáticamente deber6 ser negativo pero por convenio de los econemistas, a la expresión que se utiliza para calcuIar numéricamente la elasticidad precio de la demanda se le afecta con el sig- no menos, con lo cual el valor numérico da positivo, pudiendo oscilar dicho valor desde cero a infinito.

6.7.7. Tipos de elasticidad de la demanda Hemos visto anteriormente que el cociente de la elasticidad podr51 variar entre

cero e infinito y dentro de estas variaciones podemos diferenciar distintos tipos de elasticidad de la demanda.

Como se puede observar de una manera gráfica en la Figura 8.14. diremos que:

a será 4 . '

ir, las ~i 1

es dec . . mayor recio ES ae la cantxaaci aernanaaaa son mavores aue ias variaciones cie D

la dem ndada c

landa s 2s men

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: 1,os t le1 prec

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r . *

manda'

ae pi para

reclo la aemanaa no vana I grarica 1 w 1 y peuecramenre elasrzca E~ =

-

un pre cio det ido la c

NOTA: No obstante, hemos de tener en cuenta que nos referimos a la elasticidad puntual o en un punto de la curva de demanda, porque Ia elasticidad es distinta para cada punto. En términos generales podemos hablar de curva de demanda elástica e inelástica o rigida pero en ambos casos en cada punto el valor de la elasticidad es distinto.


Elástica f Inelástica II Constante 111

hip6rbola ---L P m q = ra

constante .,*A,*,,,,

1 I 1 1

9 seria unitaria s i p . q = l

Perfect Perfect. inelástica IV elástica V

Figura 8.14.

Conviene fijamos también en que siendo la función de demanda una línea recta podemos ver sin ninguna dificultad que el cociente Aqd/Ap será constante a lo largo de toda la línea y entonces la elasticidad precio de la demanda s61o depen- derá del precio y la cantidad, es decir, del cociente . Al representar esto en una gráfica obtenemos la Figura 8.15, en la que vemos que la elasticidad podrá variar de O a 00 y en un punto medio (E, = 1); obteniéndose así dos tramos, uno de demanda elástica (E, > l) y otro de demanda inelástica (E, < l). En el tramo superior el incremento de la cantidad demandada ser6 superior al decremento de precio y esto comportar6 un aumento o disminución del gasto del comprador (gasto = precio cantidad) según que el precio suba o baje. En el tramo inferior E, < 1 se puede observar en la figura que las variaciones del precio producen variaciones más pequeñas de las cantidades demandadas y es por esto que un aumento o dismi-

. nución del gasto estarií afectado por una subida o bajada del precio. Si nos encontramos en el punto en el cual E, = 1 entonces podemos ver que el gasto del comprador no estará afectado por el precio.


' I M = punto medio de f i

o B

Figura 8.15.

6.2. Elasticidad cruzada de la demanda La elasticidad cruzada de la demanda mide las variaciones porcentuales de la

cantidad demandada de un bien con respecto a las variaciones del precio de otro bien. Matemiiticarnente se puede expresar como:

de donde decimos que es la elasticidad cruzada; qa es la demanda del bien a y pb el precio del bien b. Como en casos anteriores este tipo de elasticidad podrií tener valores positivos o negativos. Atendiendo a esto si sube el precio del bien b, por ejemplo, y sube la cantidad demandada del bien a que es el de referencia diremos que estos bienes serán sustitutivos > O y si ocurre lo contrario, es decir, si aumenta el precio del bien b y esto hace que la cantidad del bien a se reduzca entonces estos bienes serán complementarios ec < 0.

6.3. Elasticidad renta de la demanda Su expresión matemiitica es la siguiente:


siendo E la elasticidad de la renta; q la cantidad; p el precio y r la renta. En este caso la elasticidad de la renta podrá tomar valores positivos, nulos o negativos.

Si la elasticidad de la renta es er > O podemos decir que los bienes relacionados son normales, la demanda de estos bienes aumentan al aumentar la renta de los consumidores; si < O ser& bienes inferiores los cuales su demanda aumenta al disminuir la renta. Podemos añadir también que dentro de los bienes normales si E r > 1 se trata de bienes de lujo y si gr < 1, es decir, el valor entre O y 1, los bienes se dice que son bienes de primera necesidad.

6.4. Elasticidad de la oferta

Su f6rmula matemática será la siguiente:

de donde E, es la elasticidad de la oferta; q, la cantidad que se ofrece y p el precio de la cantidad ofrecida. Como vimos en anteriores apartados la elasticidad será positiva ya que su línea es de pendiente positiva y esta elasticidad estará com- prendida entre valores de O y - al igual que la elasticidad de da demanda.

6.4. l . Tipos de elasticidad de la oferta

Al igual que en la elasticidad de la demanda, en la elasticidad de la oferta podemos tener diferentes tipos dependiendo de las variaciones porcentuales de la cantidad y del precio, tal y como se indica en los siguientes gráficos de la Figura 8.16.

Podemos decir que cuando las variaciones de la cantidad ofertada sean superiores a las del precio, la oferta será elástica (gráfico 1), E, > 1. Si los cambios en la cantidad ofertada son menores que los cambios del precio la oferta será inelastica (gráfico 11) y E, < 1. Si las variaciones de las cantidades ofrecidas y del precio son iguales diremos que la elasticidad es unitaria (gráfica 111) donde

= 1. Podemos observar al igual que en la elasticidad de la demanda dos casos extremos: que la oferta sea perfectamente inelástica (gráfica IV), E, = O, donde los cambios de precio no afectan a las cantidades ofertadas y se ofrece la misma cantidad cualesquiera que sea el precio y que la oferta sea perfectamente elástica (grá- fica V) donde e. = = cuando se ofrecen distintas cantidades a un precio único de mercado.


Elástica I InelAstica II Unitaria III

q 9 9 1 < E,, < 00 0<&,,<1 & , , = 1

Perfect Perfect. inel6stica IV elástica V

Figura 8.16.

Con este d n t o finalizamos una parte importante del funcionamiento de los mercados de hoy en día. Aunque estos comportamientos de los mercados están muy estudiados no siempre responderán de la manera expuesta en este tema te6- rico dado los múltiples factores que pueden comportar un cambio en la mentalidad, modo de actuar, y estrategias tanto de oferentes como de demandantes.


Demuéstrese que cuando la funci6n de demanda es p = k donde k es una constante positiva, la elasticidad E, = =.

Sabiendo que la elasticidad de la demanda es:


1 y que en terminos diferenciales será:

ACTIVIDAD RESUELTA N,* 8

Dada la función de demanda q = 75 - p , determine la elasticidad precio de la demanda en el puntop = 10 £. Estudie las características de la elasticidad en este punto de la curva de la demanda.

RESOLUCI~N

q = 7 5 - p

elasticidad precio para p = 10 r q = 7 5 - 1 0 = 6 5

dq P 10 10 Ed = - - a - = -(-1)--=- = 0,153

d~ q 65 65

un aumento del precio en un 1% da lugar a que disminuya la demanda en un 0,153 %.

7. Problemas Problema 1

Dados dos bienes A y B se tiene que la cantidad demandada del bien A se describe por la siguiente función

Siendo:

q, = la cantidad demandada de A (u.f.) P, = el precio de A (e) P, = el precio de B (€ r = la renta media disponible (e)


Suponiendo siempre que partimos de los siguientes valores:

Se pide:

a) Calcular la elasticidad de la demanda de A. ¿Podernos decir que el bien A es un bien Giffen?

b) Razonando en términos de elasticidades: ¿Son A y B bienes complementarios? ¿En qué % vm'a qA si P, varia en un l%?

C) En t6minos de elasticidades: ¿Qué tipo de bien es A? ¿Es un bien de lujo? ¿Cuál es la variación en % de qA si la renta media crece en un 2%?

A no es un bien Giffen, su demanda es normal: un aumento de PB provoca una disminución de q, (A cumple con la ley de la demanda «pendiente» negativa).

b) e,=-.-= 4 dq' ' B 5 - = 0,36 > O Son bienes sustitutivos ~ P B q~ 55 No son complementarios.

O < er < 1 A es un bien normal de primera necesidad.


Problema 2

La oferta en un mercado de libre concurrencia está formada por tres grupos de empresas.

Primer grupo: 40 empresas y función de oferta

p = 2 0 + x , o x , = p - 2 0 para p , 2 2 0

Segundo grupo: 20 empresas y funci6n de oferta

x2 p = 2 5 + - o x, = 2 p - 5 0 para p2 1 2 5 2

Tercer grupo: 30 empresas y función de oferta

*3 p = 3 0 + - o x, = 3 p - 9 0 para p, 2 3 0 3

Hallar la cantidad ofrecida por cada grupo de empresas sabiendo que la fun- ción de demanda del mercado es

RESOLUCI~N

La función de oferta total será:

La función oferta del mercado será:

378 x, 1 1 7 0 ~ - 3 . 7 8 0 para p Z -

17

y si la función de demanda del mercado es:

650 x, = 6.500 - 250p para p 5-

25

igualando oferta y demanda tenemos:

170p - 3.780 = 6.500 - 250p


precio que solamente ofrece el primer grupo de empresas.

X, = 40(p - 20) = 40(24,4 - 20) = 40 4,4 = 176, ...

Problema 3

A partir de la siguiente tabla de oferta y demanda de una mercancía:

a) Representar gráficamente las curvas correspondientes y el equilibrio. b) A n h las implicaciones de las situaciones expresadas por los precios su-

periores y por los'inferiores al de equilibrio. C) Si el gobiemo fijara un precio máximo igual a 2 ¿qué consecuencia cabría

esperar? d ) Ídem si el gobiemo fijara un precio máximo igual a 4.

Precio

o 1 2 3 4

5

a) La representación gráfica de la tabla es la siguiente:

Demanda Oferta

Oferta

o 30 64 70 80

1 le

Figura 8.1 7.

Demanda

100 90 80 70 20 o


La oferta y la demanda se igualan para pe = 3 y qe = 70. b) Para p > 3 existe exceso de oferta (oferta > demanda). c) Para p 3 hay un exceso de demanda (demanda > oferta). d) Para P milx. = 4 no tendría efectos, pues el precio de equilibrio es menor y

nada impide que se establezca un precio de equilibrio para p = 3.

Cuestiones de autocomprobación 1. Definición de mercado.

2. Indicar las estructuras de mercado en competencia imperfecta.

3. Cuestiones básicas que se plantea todo sistema económico en el mecanismo de mercado.

4. Concepto de demanda.

5. jQu6 dice el principio básico conocido como ley del decrecimiento de la cuma de demanda?

6. ¿Qué se entiende por demanda anormal?

7. ¿Qué se entiende por bienes Giffen?

8. ¿Qué son los bienes complementarios y los bienes sustitutivos?

9. ¿Qué se entiende por bienes inferiores y bienes normales?

) 10. Concepto de oferta.

11. ¿Qué se entiende por ley de oferta?

12. ~Qud se entiende por equilibrio de mercado?

13. ¿Qué se entiende por elasticidad?

14. ¿A qué llamamos elasticidad de la demanda?

15. Tipos de elasticidad de la demanda.

16. Definir la elasticidad renta de la demanda.

17. ¿Cómo se define la elasticidad de la oferta?


Respuestas a las cuestiones 1. El mercado se puede definir como el contexto en el que se realiza un in-

tercambio voluntario entre distintos individuos. En un mercado se dan cita unos oferentes y unos demandantes. Habrá tantos mercados como bienes, servicios, recursos, etc., susceptibles de intercambio en una eco- nomía. Los mercados tienen el rasgo común de ser un punto de relación entre el vendedor que ofrece sus productos y el comprador que los pide.

2. Monopolio: si no existe más que un vendedor. Monopsonio: cuando no hay más que un comprador. Monopolio bilateral: cuando existe un solo comprador y un solo vendedor. Oligopolio: cuando hay pocos vendedores y muchos compradores. Oligopsonio: cuando hay pocos compradores y varios vendedores.

3. Estas cuestiones son: ¿Qué bienes se van a producir? ¿Cómo se van a producir? y ¿Para quién se van a producir?

4. Los bienes se demandan en función de su utilidad o capacidad para satisfacer necesidades. Podemos decir que la demanda de un bien depende básicamente del precio, pero también de los precios de los bienes que es- tán relacionados, de la renta de los consumidores, de los gustos o preferencias y de otros factores sociales.

5. Dice que si se reduce el precio de un bien, aumentará la cantidad demandada, permaneciendo constantes los demás factores.

6. Si la ley de la demanda se cumple, se dice que la demanda es normal; si no se cumple, es decir, cuando el precio y la cantidad varían en el mismo sentido entonces se dice que la demanda es anormal.

7. Son los bienes denominados de demanda anormal.

8. Si la demanda de un bien disminuye como consecuencia del aumento del precio de otro bien entonces diremos que ambos bienes son complementarios. Por el contrario si aumenta el precio de otro bien, y la demanda del bien que consideramos también aumenta, entonces se dice que son bienes sustitutivos.

9. Este tipo de bienes tienen relación con la renta de los consumidores. Si al variar la renta la demanda varía en el mismo sentido decimos que son bienes normales y si lo hacen en sentido contrario decimos que son bienes inferiores. Los bienes normales se subdividen a su vez en bienes de primera necesidad y bienes de lujo.


10. Las distintas cantidades de una mercadería disponible para la venta constituye la oferta del bien en cuestión.

11. La oferta la podemos definir como la cantidad de un bien que los productores u oferentes están dispuestos a ofrecer y vm'a en función directa con el precio del bien.

12. El punto donde demanda y oferta se entrecruzan, es decir, el punto en el cual los demandantes desean comprar la misma cantidad que los oferentes desean vender es el punto de equilibrio. De esta manera quedan determinados el precio Pe y la cantidad qe. En este punto habrá satisfacción entre compradores y vendedores.

13. Las elasticidades estudian en qué medida varía una magnitud en respuesta a la variación de otra, es decir, la elasticidad es un coeficiente que mide la sensibilidad con que responden demandantes y oferentes a cambios o variaciones de precio o de otros factores.

14. Llamamos elasticidad de la demanda, a las variaciones porcentuales relativas de los cambios de la cantidad demandada producidos por lbs cambios de precio.

15. La demanda será elástica si el cociente E, es mayor que 1, es decir, las variaciones de la cantidad demandada son mayores que las variaciones de precio; la demanda será inelástica si E, < 1, o sea, la variación de la cantidad demandada es menor que la variación de precio; será perfectamente inelástica E, = O si para un precio determinado la demanda no va- ría y perfectamente elástica si para un precio determinado, la demanda es infinita. Finalmente se dice constante si E, = 1.

16. Es aquella que mide los cambios porcentuales de la cantidad demandada ante cambios de la renta.

17. La elasticidad de la oferta se define como el cociente de las variaciones en valor porcentual entre la cantidad ofertada y el precio correspondiente.

Capítulo 9

La empresa individual y sociedades

1. Introducción Si una actividad económica, se considera como una actividad organizada,

planificada y finalmente profesional, ello ayuda a comprender el concepto jurídi- co de la empresa. En este sentido define el profesor Uría' a la empresa como «el ejercicio profesional de una actividad económica organizada, con la finalidad de actuar en el mercado de bienes y servicios».

La titularidad de una empresa corresponderá a una persona física si se trata de empresa individual y a una persona jurídica si adopta cualquiera de las siguientes formas sociales: colectivas, comandi~as , anónimas, de responsabilidad limitada, cooperativas y anónimas laborales.

2. Empresa individual

2.1. Conceptos generales

El empresario para Rodrigo Una2 es la persona física que ejercita en nombre propio, por sí o por medio de representante, una actividad constitutiva de empresa.

CapacUladpara ser empresario. Según el art. 4 del Código de Comercio ten- drán capacidad para el ejercicio habitual del comercio, las personas mayores de edad y que tengan la libre disposición de sus bienes. El menor de edad, ni aún

RODRIG~ URÍA, J. (2002): Derecho Mercantil. Ed. Marcial Pons, Madrid, pág. 33. RODRIGO URíA, J.: Obra cit. pág. 156.


emancipado, tendrá capacidad mercantil porque tiene restricciones del art. 323 del Código Civil y por lo tanto, carece de libre y plena disposición de sus bienes. Por excepción al principio general pueden adquirir la condición de empresarios, el me- nor de edad y el incapacitado que continúen por medio de sus guardadores el comercio que hubieren ejercido sus padres o sus causantes según el art. 5 del Códi- go de Comercio, por el principio de conservación de la empresa.

En cuanto a las prohibiciones para el ejercicio del comercio, hay personas que tienen capacidad para ser empresario, pero lo tienen prohibido. Estas personas son:

l . Prohibiciones de carácter absoluto, todo el territorio nacional:

a ) Personas que, por leyes o disposiciones especiales, no pueden comer- ciar, como son, los clérigos o los militares.

b) Corredores de comercio, hoy fusionados con los notarios, desde el 1 de octubre de 2000.

C ) El art. 39 del Código Penal de 1995 establece la pena de inhabilitación '

especial para ser industrial o comerciante, para determinados delitos.

2. Otras veces la prohibición se limita al territorio en que se desempeñen funciones incompatibles con el comercio, como son Magistrados, Jueces y Fis- cales en servicio activo. A los jefes gubernativos, económicos o militares de distritos, provincias o plazas. También hay prohibiciones que afectan exclusivamente a un determinado género o tipo de actividad mercantil o in- dusaial: los socios colectivos no pueden dedicarse al mismo género de comercio que la sociedad, y los factores respecto al comercio o industria de su principal.

R e s p o n s a b i l ~ . El comerciante individual responde de sus deudas ilimitadamente con todos sus bienes presentes y futuros.

El funcionamiento de la empresa individual no consta regulado en el Código de Comercio, pero ésta debe estar sujeta al mismo o a las normas y leyes especiales, en lo referente a su actividad contractual, estados de suspensión de pagos y quiebra.

2.2. El empresario extranjero

Nuestro Código, dispone que los extranjeros «podrán ejercer el comercio en España, con sujecidn a las leyes de su país, en lo que se refiere a su capacidad para contratar, y a las disposiciones de éste Código, en todo cuanto concierna a la creación de establecimientos dentro del territorio espaiiol, a sus operaciones mercantiles y a la jurisdicción de los Tribunales de la Nación» (ari. 15). Aunque

LA EMPRESA INDIVIDUAL Y SOCEDADES 197

hay que citar que el propio Código establece algunas limitaciones, ya que impide que puedan ser agentes mediadores, colegiados o capitanes de buques.

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El extranjero puede inscribirse en el Registro Mercantil sin otra exigencia que acompañar un certificado del Consulado de su país, que acredite aquella capacidad para contratar segun la ley de su Nación.

Nu obstante, la entrada y permanencia en España, de extranjeros de paises no miembros de la Unión Europea, se hallan sometidas a otras normas de control administrativo.

3. Empresa social

3.1 . Sociedad Mercantil

3.7.7. Conceptos generales Las fuerzas aisladas del comerciante se tornan impotentes para asumir la ac-

tividad y el manejo de los complejos empresariales resultantes de la ampliacion de las empresas, gracias a los avances tecnológicos en las diversas funciones. Nacen las sociedades mercantiles como entidades juridicas que facilitan el reparto entre diversas personas del capital, el nesgo y la actividad necesaria que sustituyan ven- tajosamente a los comerciantes individuales.

Esta definición debe ser justificada examinando analíticamente las distintas partes de que se compone:

- Asoclaciún voluntaria, porque se trata de asociados que se unen por su libre voluntad; anión duradera porque se constituyen por tiempo mayor o menor; unión organizada porque las fuerzas individuales se dirigen a un fin común superior; union de personas, porque toda asociación se apoya sobre una pluralidad de miembros precisamente reducidos a unidad, por virtud de la idea organizadora. En la actualidad tras la dirección interna de la 12." directiva comunitaria, la constitución de sociedades con un único

\oc.io (ai-t. 3 1 1 L.S.A. \ ;irt. 125 L.S.K.L.) t ic ) \c p~icdc h;thl;ii dc co~i\ciiio liiiiciiicioii;il \ii\ci-ito cnti-c do\ o nii4 \ocio\, \ i r i c ) cjuc poclcriio\ c\t,ii i i i ~ t c '

1111 cic>tti 1 lirlc~'iclo~l;il illte~i-;ic!o [>OI. la \ 0I~lrit;icl cíe 1111;i \ol;i pci \ O l l L t

[,o\ \ocio\ coii t i - ibu~t~~i it Iii coii\titiicicíii ciel lorido p:itrii~ioiii~il, iiecr\;ii-io p;~~';i la cori~cciiciriii del liii \t~ci,il. 'ipoi t;iiido o potiieniici en ccji~iúii bimcs. i1id~iitsii14 o ; i l c ~ i r i ~ i de ci t ;~\ co\;i\. ld;i ;ipo~-t;iciCjri (le h i c ~ ~ e \ ii1ip11c;i 1111 C ~ L Í -

pl,i/ariiieiito di. co\a\ (cfincrci. hieiie\, bicne4 ~iiiiebie\. iiiiiiiiebie\) o de- i-ccht)\ ( re;ilc\. de ci-éclito. de propiediid inctujtrial. etc.) clel p;itrirrioiiio dcl \ocio al cle la \cicieci;icI: 'iilrique lo\ t6i,niri1o\ cri que \e t'xprc\ii L I ;1r1. 1 I h del C'citligo de Crii~icr cio p o d ~ áii aclin itii- la coiigt itucicín de \ociediide\ ciiii siiiiple\ aliar-t:icioiic\ (le iiiduitrili. rc.sult:i que c~~~ilcliiicra que \e;i cl tu- giriie~l cle \oclt'd;icI de \ocio\ 1701- 1'1 c~) i i~~c i l t ' i i c i ;~ e1c l;\ gc\tiori \octal. debe co~i\titiiir\e con u11 fondo real de bicne\. :iportado\ por todoi o ;iI

riieiio\ ~x i r iiiiii p ;~-te de lo\ \OCIO\ .

I_o\ \ocio\ \e ~ i i i c i~ cii \cicicti;id par;) cx)liihorar cn 1;i c'iplot~icioii cie i i t i ;~

crlilxc\;i. LA \ocicci;id c'\ I;i 1oi.tii;i jiir-ídic:i ~ i i á \ adecuacia p:ti;i el t'1e1-cicic) colect~\ o cit' L I I I ; ~ ;icti\ i c i L t ~ l t 3 ~ 0 1 i O i l l i ~ ' l org;ini~;td;i cn criipi-tii~i. L,i c\plotaciciri (le la c~iipi e\;i \acial \e hace por parte clc 104 \ocio\ cori ;iiiiiiio cic obtctici- LIII hcnelicio individiizrl participando cri el repai-to clc I;i\

giin:inci;i\ ohiciii(la~.

f'or íiltitiio. ciibríii destaciii- Iii dilei+eiicia entrc 4ociedad 4 ~i\ociiicioii: l:t \u- ciedael riicl-ciiiit i l e4 una e\pecic de :i\ociacicíii. LA \ocieclaci co~i\t i tiijc ui i tipo cnii- crctiimciite cci;ilific~idci poi* pci-\eyiii~. L i r i l ' i i i ecoiicíiiiico peculiar I'rcritc :i lo\ l'iric\ iio luc.r:itivo\ cllic pei.\igiic I;i ;i~ociiicitíii.

3.7.2. Contrato y personalidad jurídica

L:i \oc~eti;ici niei-c,i~itil n o e j \olatiieritc i i i i cotiti.ato. 'l'ieiie c:iricter in\titucio- 1iii1; ieyíiii el ;~rtí~iilei 1 1 0 del Chiigo cic Coniercio, ~ ~ 1 ~ 1 1 ~ í ( -o / / jtit/{id(i l ( í O I I I -

p(ltii ' li / ? I ( J I I , ( ~ I I ~ / / , l c t 1 d 1 C; ~ ) o ~ ~ \ o / / ~ í l i ~ / ~ ~ ~ ¡ ju t . í í i i (*( í 0 1 1 to(/os 5 1 1 s u(.Io.\ ( ~ 0 1 1 1 1 7 / ~ 0 ~ >).

ti1 oi.igcii de Iii \ocied;id e i t i cii el miltrato. pero utia \ e / cori\tituidii k t a . por lo\ ti.Aiiiitei que Iii L.e> c\tablect.. c\t;ii-rio\ ante un ente jurídico de \ icla propia y de cirgaiio\ ; I C ~ C C L I ~ ~ ~ O \ p;11-;1 \ U ;~ct u;iciÓn e11 el ~i i~i i ido extci-los.

L>a\ coiiiecuciici ;i\ q ~ i t ' t r;ic I:i pei-wnal idacl j~iríclica para la \ocit.ciad \on:

- l,e coiil'iei-e Iii coi-idiciciii de \iijcto de dci-echo. con plena capacidad i~ii-i- clica.

- Le atrl t j ~ l ) e ;l~ltollolllí~~ ~>~i ts i r~l~~r l ia l . - Sii~>mic scp:iriicicíii de r c \ p w ~ ; ~ h i l i c i ~ ~ ~ i e ~ ent1.e 1;i \ociiidati y los \ocios:

c;icj;i socio rcjpoiide coi1 el cap~t;tl aportado o ccin-i~>r-riiiietido.

LA EMPRESA INDIVIDUAL Y SOCIEDADES 199

- La sociedad tiene nombre propio y exclusivo, un domicilio y una nacio- nalidad.

- La sociedad, tanto en el orden interno como en el externo, actúa por medio de sus Órganos.

Toda sociedad mercantil, antes de dar principio a sus operaciones, deberá hacer constar su constitución, pactos y condiciones en escritura pública, que se presentará para su inscripción en el Registro Mercantil, correspondiente al lugar del domicilio de la Sociedad. Ambas formalidades, escritura e inscripción son igualmente exigidas para cualquier ulterior modificación del contrato originario.

3.2. Clases de sociedades

A) Nuestro Código de Comercio (art. 122) ha establecido siempre un sistema abierto de sociedades mercantiles. Por regla general las sociedades mercantiles se constituirán adoptando cualquiera de las formas siguientes :

1. Regular colectiva. 2. Comanditaria simple o por acciones. 3. Anónima. 4. De Responsabilidad Limitada.

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B) Pero aparte, de esas sociedades, el art. 124 del Código de Comercio distingue:

1. Sociedades Cooperativas. 2. Mutualidades de Seguro.

C) La Ley 1 1 de marzo 1994, regula como tipo autónomo la siguiente:

Sociedad de Garantía Recíproca.

3.2.7. Sociedad colectiva

Sus principales caracteristicas serían las siguientes:

- Funciona o gira bajo un nombre colectivo o raz6n social integrado por el nombre de todos los socios, de algunos de ellos, o de uno sólo, debiendo


añadir en los dos últimos casos al nombre o nombres que se expresan las palabras << y compañía».

- Según el art. 129 del Código de Comercio todos los socios tienen la facultad de concurrir a la dirección y manejo de los negocios comunes sin que la participación del socio en la gestión social se mida por el importe de su aportación patrimonial.

La sociedad tiene autonomía patrimonial y responde de sus deudas con su patrimonio, aunque los socios también respondan de las deudas sociales, subsidiaria, ilimitada y solidariamente.

Como consecuencia de estas características podemos definir la sociedad colectiva como sociedad personalista.

Escritura social. El contrato debe ser otorgado en escritura pública e inscribirse en el Registro Mercantil.

La escritura debe contener:

a) El nombre, apellido y domicilio de los socios. b) Razón social. C) Nombre, apellido y domicilio de los socios a quienes se encomiende la

gestión de la sociedad y el uso de la firma social. d ) El capital que cada socio aporte. e) La duración de la sociedad. f) Las cantidades que en su caso se asignen a cada socio para sus gastos par-

ticulares.

El Reglamento del Registro Mercantil amplía el contenido mínimo de la escritura exigiendo que consten en la 1"nscripción:

- El domicilio de la sociedad. - El objeto social. - La fecha de comienzo de las operaciones.

Obligaciones del socio. El socio ha de aportar a la sociedad, poniendo en fondo común bienes, industrias o alguna de estas cosas, según dice el art. 116 del Có- digo de Comercio.

Al socio que aporta «bienes» se le denomina socio capitalista, el que aporta «industria» (trabajo, servicio o actividad en general), se le denomina socio industrial, y tienen unas reglas especiales:

1. No podrá ocuparse en negociaciones de ninguna especie, salvo si la com- pañía se lo permitiese expresamente.

2. Se excluye a los socios industriales de participar en las pérdidas sociales, a menos que por pacto expreso se hubieren constituido en partícipes de ellos.


3. Que de no haberse determinado en el contrato de sociedad la parte de ganancias correspondiente al socio industrial, éste figurará en la distribu- ción <<en la clase del socio capitalista de menos participaci6n».

Derechos del socio. Derecho a participar en la gestión social. Derecho de in- formación. Derecho a participar en las ganancias y en el patrimonio resultante de la liquidación.

Los socios colectivos no podrán hacer operaciones por cuenta propia, sin que preceda consentimiento de la sociedad, si la compañía hubiese determinado en su contrato de constitución el gknero de comercio, en que haya de ocuparse. Los socios podrán hacer lícitamente por su cuenta toda operación mercantil que les aco- mode, con tal que no pertenezca a la especie de negocios a que se dedique la com- pañía de que fueron socios, al no existir pacto especial en contrario (art. 137).

Administradores. Los socios determinan libremente la forma de organizar la administración o gestión social, al otorgar la escritura de constitución; en caso de omisión o silencio al respecto, todos los socios tendrán la facultad de concurrir a la dirección y manejo de los negocios comunes (art. 129). En cuanto a sus facultades, los administradores tendrán las facultades o poderes que les confiera la escritura social. El administrador no sólo puede realizar actos de conservación del patrimonio social, sino actos de enajenación y de asunción de obligaciones en general. El administrador está sometido a un sistema de responsabilidades que le obliga a indemnizar los daños causados.

La facultad de administrar no es delegable. El Código no permite que el gestor pueda hacerse sustituir por otra persona en el desempeño de los oficios que a él le tocaren en la administración social, sin que preceda al consentimiento de los socios (art. 143).

Responsabilidadfrente a los acreedores sociales. El uso legítimo de la firma social vincula directamente a la sociedad, con las personas que hayan contratado con sus gestores y en garantía de sus créditos cuentan los acreedores sociales con el patrimonio de la sociedad y con los patrimonios particulares de los socios. La autonomía patrimonial de la sociedad hace responsable, en primer término, al patrimonio social, sin limitación alguna. La sociedad responde de sus deudas con todos sus bienes presentes y futuros y los socios responden al de las deudas no cubiertas por el patrimonio social. La responsabilidad del socio es subsidiaria o de 2" grado: primero responde el patrimonio social y solamente después de agotado éste, entran en juego los patrimonios particulares de los socios (art. 237). La responsabilidad del socio es solidaria e ilimitada.

Disolución y liquidación de la sociedad. Las causas de la disolución son de dos clases: contractuales y legales.


Las causas contractuales se establecen en el contrato originario o en ulterior modificación del mismo, gozando los socios de amplia libertad para determinar- las. Las causas legales son las siguientes: Cumplimiento del término de duración prefijado en el contrato; conclusión de la empresa que constituya el objeto social; la pérdida total del capital social; la quiebra de la sociedad; la muerte de algún socio; la inhabilitación de un socio gestor para administrar sus bienes; la quiebra de algún socio.

Aparte de las causas expresadas, la disolución puede provenir también del acuerdo unánime de los socios.

La liquidación viene como consecuencia inmediata de la disolución, entre la disolución y el estado de liquidaci6n no hay solución de continuidad; y el efecto inmediato del nuevo estado es que cesa la representación de los socios administradores para hacer nuevos contratos y obligaciones (art. 228).

La liquidación se regirá por las reglas establecidas en la escritura y en su defecto por las establecidas en el Código (art. 227) y en el Reglamento del Registro Mercantil.

Sociedad comanditaria simple Las características más significativas es la existencia de dos clases de socios

y la distinta responsabilidad de unos y otros, lo que la diferencia de la colectiva, aunque ambas mantienen aspectos análogos como los siguientes:

a) Funcionan bajo una razón social, formada a base de los nombres de los socios colectivos exclusivamente.

b) Constituyen también una comunidad de trabajo en la que no participan los socios comanditarios, privados de toda injerencia en la gestión social.

c) Tienen igualmente plena autonomía patrimonial. d) Aunque la nota personalista está un tanto debilitada por la existencia de so-

cios capitalistas (los comanditarios), no obstante la preponderancia que en la sociedad tienen los socios colectivos, permite incluir holgadamente a la sociedad en comandita entre las sociedades personalistas.

Requisitos legales para su constitución. Son los mismos que rigen para la constitución de la sociedad colectiva (escritura publica e inscripción en el Regis- tro Mercantil).

El Reglamento del Registro Mercantil añade además otros datos:

1 .O La identidad de los socios comanditarios. 2." Las aportaciones de cada socio comanditario con expresión de su valor

cuando sean dinerarias. 3." El régimen de adopción de acuerdos sociales (art. 210).


Estatuto Jurídico de los socios colectivos y comanditarios. El estatuto jur'dico de los socios colectivos es idéntico al que tiene la sociedad colectiva.

El comanditario contrae la obligación principal de aportar una determinada parte del capital social.

El comanditario esta sometido a la obligación de indemnizar a la sociedad los daños causados por malicia, abuso de facultades, o negligencia grave.

Las pérdidas sociales también afectan al comanditario, pero no le alcanzan las pérdidas más allá de su aportación.

Al comanditario se le prohLbe incluir su nombre en la razón social e inmis- cuirse en operaciones de administración.

Los derechos de contenido esencialmente económicos se conceden a unos y otros socios en idénticas condiciones.

En lo que afecta a lo administrativo las diferencias entre unos y otros socios son considerables: El comanditario carece de todo derecho a participar en la gestión social; el derecho de información se le concede de forma limitada y la calidad del socio colectivo es intransmisible.

Organizacibn administrativa. La gestión administrativa de las sociedades en comandita, compete exclusivamente a los socios colectivos. El comanditario, no puede aprobar o desaprobar las operaciones sociales, ni realizar acto alguno en nombre de la sociedad ni aún como Apoderados de los socios gestores (Ari. 148).

Razón social. Se forma con el nombre de todos los socios colectivos, de alguno de ellos o de uno solo, debiendo añadirse, en estos dos últimos casos el nombre o nombres que se expresen, las palabras ccy compañía», y en todas las de «sociedad en comandita».

Los socios colectivos responden fiente a terceros con todos sus bienes, los comanditarios tienen limitada su responsabilidad a los fondos aportados en el caso de pérdidas generadas por la sociedad.

Disolución de la sociedad. Puede ser debida a las siguientes causas:

- Perdida total del capital social. - Cumplimiento del término de duración prefijado en el contrato. - La quiebra de la sociedad. - La muerte de algún socio. - La inhabilitación de un socio gestor para administrar sus bienes. - La denuncia unilateral del contrato, sea por parte de los socios colectivos

o de los comanditarios. - La quiebra de algún socio.

Para la disolución de la sociedad no basta el consentimiento de los socios colectivos, sino que se requiere también el de los socios comanditarios, salvo pacto

204 ADMENISTRACI~N Y D R E C C I ~ N DE EMF'RESAS

social en contrario. Los socios comanditarios pueden asumir funciones liquida- doras si el contrato a los demás socios les confieren este encargo.

3.2.3. Sociedad comanditaria por acciones

Al definir este tipo de sociedades hay cierta problemática, ya que existen diversas teorías sobre los tipos de socios que la forman.

Uría dice de ellas que son las sociedades en las que todos los socios tienen la condiciOn de accionistas, pero los administradores responden como socios colectivos, pero no por ser colectivos, sino por su condición de administradores, cuando cesa esta condición, dejan de responder ilimitadamente.

La teoría más aceptada es la de que existen dos tipos de socios:

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Según Brosetd las aportaciones de los socios comanditarios son incorporadas a acciones y las de los socios colectivos no pueden ser incorporadas a títulos negociables, así que es como si sólo aportasen trabajo.

Las sociedades s e h administradas por socios colectivos y en el caso de que no lo sean, adoptan inmediatamente tal condicfon al ser nombrados administradores, teniendo que constar en los Estatutos como tales.

En cambio, si considerarnos la teoria de Fernández de la Gándara4 tendriamos sOlo un tipo de socios que son aquellos que realizan aportaciones al capital social y se hacen titulares de las acciones, a las que se aplicadan regímenes de responsabilidad diferentes segun hubieran o no asumido además facultades de gestión y representación.

Así que, según esta teoria no es correcta la separación de dos tipos de socios, ya que los socios cornmdrtarios adquieren las caracteristicas de los colectivos durante el periodo en que desempeñan funciones gestoras, en ese momento dejan de ser socios comanditarios. Por lo tanto, la separación tendria que ser entre los socios que ejercen funciones gestoras y los que no.

BROSETA PONT, M.: Munual de Derecho Mercantil. Ed. Tecnos, Madrid, 1994, p. 246. FERNÁNDEZ DE LA GÁNDRRA, L.: <<La sociedad comanditaria por acciones,> Tomo XIJI. Co-

mentario al régimen legal de las sociedades mercantiles. Ed. Civitas, Madrid, 1992, p. 124.


Constitución

Nombre de algunos o un socio colectivo agregando <<y compañía» y «sociedad en comandita por acciones» o «s. com. por a.»

Así como en la comanditaria simple lo más importante era la gestión de los colectivos y los comanditarios eran meros capitalistas, en las comanditarias por acciones, éstos son los más importantes, ya que son los que toman las decisiones, y los colectivos son meros cumplidores y gestores de las decisiones de los comanditarios.

Como está regida por la ley de sociedades anónimas tarnbibn habrá una Junta General que es la que se encargará de los asuntos sociales.

Aqui se tendría que hacer otra vez la distinción de las dos teorías, según la que considera que hay dos tipos de socios. De acuerdo con la ley de sociedades anó- nimas, sólo pueden intervenir en la Junta General aquellas personas que posean acciones, ya que votan en proporción al capital aportado en acciones, y como en este caso los socios colectivos no poseen acciones, las decisiones serían tomadas por los socios comanditarios y aplicadas por los colectivos, que en todo caso pueden decidir si las consienten o no.

Según la idea de que sólo existen un tipo de socios, la Junta General es de la sociedad y no solamente de los comanditarios.

Disolución de la sociedad

Como en este tipo de sociedades se rigen por la ley de sociedades anónimas, las causas de su disolución serán las mismas que para éstas más el fallecimien- to, cese, incapacidad o quiebra de todos los socios colectivos, salvo que en un plazo de seis meses se incorpore algún socio colectivo o la sociedad se trans- forme en otro tipo de sociedad (art. 117). Si pasase esto, se plantearia otro problema si considerásemos la idea de que hay dos tipos de socios bien diferenciados, que sería el de quién se encargaría de la gestión de la compañía, si ésta sólo puede pertenecer a los socios colectivos, y en ese momento no hay ninguno en la sociedad.

La sociedad anónima

Definición y objeto

Régimen Legal vigente. Ley 22 de diciembre de 1989 que entró en vigor el 1/1/90; el cual a su vez, ha sido objeto de algunas modificaciones incorporadas por la reforma de la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada del 23 de marzo de 1995.

La razón principal de la existencia de la Sociedad Anónima como forma de


empresa es la necesidad de evitar los inconvenientes de la empresa individual y la colectiva; la división del capital en acciones, la movilidad de éstas mediante su in- corporación a títulos esencialmente negociables y la limitación individual del riesgo al capital representado por las acciones poseídas, la convierten en la sociedad preferida, sobre todo para grandes y medianas empresas.

Estas tres características distinguen a esta sociedad de las demás.

Denominacibn social. La razón social siempre tendrá carácter mercantil, no pueden existir por tanto las sociedades anonimas civiles. Su denominación será libremente elegida, siempre y cuando no adopte una denominación ya existente, se- guida siempre de las palabras «Sociedad Anónima» o «S. A.». El Reglamento del Registro Mercantil prohíbe la adopción de una denominación objetiva no in- cluida en el objeto social.

Su objeto social se puede establecer libremente, mientras que, no sea contrario a la ley, a la moral o al orden público. El objeto social debe constar en los estatutos y cualquier cambio requiere la modificación de los mismos. El objeto social debe determinar las actividades que lo integran. El Reglamento del Re- gistro Mercantil señala que el objeto social hará constar en los Estatutos determinando las actividades que lo integran, prohibiendo las expresiones genéricas, como por ejemplo, «la realización de cualesquiera otras actividades de lícito co-

Requisitos formales para la constitución de la sociedad. (art. 7 , L.S.A.). La sociedad se constituirá mediante escritura pública que deberá ser inscrita en el Re- gistro Mercantil. Con la inscripción adquirirá la sociedad anónima su personalidad jurídica.

Los pactos que se mantengan reservados entre los socios no serán oponibles a la sociedad.

La inscripción de la escritura de constitución y la de todos los demás actos relativos a la sociedad podrán practicarse previa justificación de que ha adquirido, solicitado o realizado la liquidación de los impuestos correspondientes al acto ins- cribible.

La inscripción de la sociedad se publicará en el B.O.R.M.E. en el que se consignarán los datos relativos a su escritura de constitución.

Verificada la voluntad de no inscribir la sociedad, y en cualquier caso, transcurrido un año desde el otorgamiento de la escritura sin que se haya solicitado su inscripción, cualquier socio podrá pedir su disolución. Pero si la sociedad continiia, se aplicarán las normas de la Sociedad Colectiva o de la Civil, sin que más tarde pueda inscribirse (Resolución de la Dirección General de Registros de 20 de octubre 1992). La Ley diferencia, así la sociedad «en formación» y la sociedad «irregular», estableciendo un régimen de responsabilidades para fundadores y administradores en ambos casos (arts. 15 y 16).

LA EMPESA INDIVIDUAL Y SOCIEDADES 207

Órganos de la Sociedad Anónima. Es necesario para el despliegue de su actividad interna y externa valerse de Úrganos sociales. La Ley regula dos clases de órganos:

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A) Junta General de Accionistas. El profesor Una5 la define como «reu- nidn de accionistas, debidamente convocados para deliberar y decidir por mayo- sla sobre asuntos sociales propios de su competencia».

Es el órgano supremo que rige la sociedad, sus decisiones obligan a los administradores y a todos los accionistas, incluso a los disidentes y a los que no hayan participado en la Junta.

Queda a salvo el derecho de irnpugnaci6n de las decisiones tomadas, cuando el accionista considere que en las mismas se han infringido las nomas legales.

La Resolución de la Dirección General de Registros de 21 de Junio de 1990, basándose en la IISWirectiva de la CEE admiti6 la inscripción registra1 de acuerdos o decisiones tomadas en una junta general integrada pos un solo accionista. Con posterioridad a la citada Resolución la Ley de S.R.L. ha reconocido la uni- personalidad, tanto para la S.A. como para la S.R.L.

Constitución de la Junta:

1. La junta general. de accionistas quedará válidamente constituida en primera convocatoria cuando los accionistas presentes o representados posean al menos el veinticinco por ciento del capital suscrito con derecho de voto. Los estatutos podrán fijar un quórum superior.

2. En segunda convocatoria, será válida la constitución de la junta cualquiera que sea el capital concunente a la misma, salvo que los estatutos fijen un quórum determinado, el cuál, necesariamente habrá de ser inferior al que aquéllos hayan establecido o exija la Ley para la primera convocatoria.

Constitución. Supuestos especiales:

1. Para que la junta general ordinaria o extraordinaria pueda acordar válida- mente la emisión de obligaciones, el aumento o la reducción del capital, Ia

RODRIGQ UR~A, J.: Obra cit., 2002, pag. 3 12.


transformación, fusión o escisión de la sociedad y, en general, cualquier modificación de los estatutos sociales, será necesaria, en primera convocatoria la concurrencia de accionistas presentes o representados que posean al menos, el cincuenta por ciento del capital suscrito con derecho a voto.

2. En segunda convocatoria será suficiente la concurrencia del veinticinco por ciento de dicho capital. Cuando concurran accionistas que representen menos del cincuenta por ciento del capital suscrito con derecho a voto, los acuerdos a que se refiere el apartado anterior sólo podrán adoptarse váli- damente con el voto de los dos tercios del capital presente o representado en la junta.

3. Los estatutos sociales podrán elevar los quórum y mayorías previstas en los apartados anteriores.

Los accionistas que tengan derecho de asistencia a las juntas podrán asistir personalmente a ellas o hacerse representar por otra persona; pero tal representa- ción deberá conferirse por escrito y con carácter especial para cada junta. No será lícito hacerse representar por una persona jurídica o por una persona individual que ya represente a una personalidad jurídica.

Clases de Juntas. Las juntas generales pueden ser ordinarias y extraordinarias.

- La junta general ordinaria según el art. 95 «se reunirá necesariamente dentro de los seis primeros meses de cada ejercicio, para censurar la ges- tión social, aprobar en su caso, las cuentas del ejercicio anterior y resolver sobre la aplicación del resultado».

- La junta general extraordinaria, la definiremos como toda junta que no tenga el carácter de la anterior descrita. Esta puede ser convocada por los administradores, siempre que lo estimen conveniente para los intereses sociales y deberán, asimismo, convocarla cuando lo solicite un número de socios titular de, al menos, un 5% del capital social, expresando en la solicitud los asuntos a tratar en la Junta.

- La junta universal. La junta se entenderá convocada y quedará válida- mente constituida para tratar cualquier asunto, siempre que est6 presente todo el capital social y los asistentes acepten por unanimidad la celebra- ción de la junta.

Requisitos para la convocatoria de la junta:

La convocatoria deberá hacerse por anuncio, publicado en el Boletín Oficial del Registro Mercantil y en uno de los diarios de mayor circulación de la provin- cia, con 15 días de antelación. Los estatutos pueden exigir otros requisitos. El anuncio expresará la fecha de reunión en lkonvocatoria y los asuntos a tratar. Po- drá, asimismo, hacerse constar la fecha, en la que si procediera, se reunirá la jun-


ta en segunda convocatoria. Entre la primera y la segunda reunión deberá mediar por lo menos 24 horas.

B) Los administradores. Son el órgano ejecutivo y representativo que lleva a cabo la gestión cotidiana de la sociedad y representa a la sociedad en sus relaciones jurídicas con terceros.

El órgano de administración se organiza según el art. 57 de la Ley, establece cuatro distintos modos en relación a la administración social:

1. Un administrador único. 2. Varios administradores que actúen solidariamente, 3. Dos administradores mancomunados que actúen conjuntamente. 4. Un consejo de administración. El consejo puede delegar parte de sus facul-

tades en alguno de sus miembros (consejeros delegados) u otorgar poderes a terceras personas (apoderados). Es el órgano de gobierno de la sociedad.

Las facultades y deberes de su competencia serian:

Convocar las juntas generales, formular y firmar las cuentas anuales y redac- tar el informe de gestión, depositar las cuentas en el Registro Mercantil así como la propuesta de distribución de beneficios, y quedan facultados para realizar todas aquellas actividades u operaciones adecuadas al mejor desarrollo del objeto social, que no estén encomendadas a la junta general.

La ley confiere a los administradores la funcidn de representar a la sociedad en juicio o fuera de él y deja a los Estatutos Sociales la determinación de la forma en que ha de ejercitarse esa función. Se trata de una representación de carácter legal, que se extiende a todos los actos comprendidos en el objeto social, sin que sea eficaz frente a terceros de cualquier limitación de las facultades representativas de los administradores.

Responsabilidad de los administradores. En la nueva Ley de Sociedades Anónimas se intenta lograr un sistema donde los administradores respondan fi-ente a la sociedad, a los accionistas y a los acreedores sociales del daño que cau- sen por actos que vayan en contra de la Ley y de los Estatutos. La responsabilidad de los administradores es solidaria.

Capital social

Capital social y patrimonio. Todas las sociedades se constituyen con un capital determinado, cuyo importe ha de figurar en la escritura de constitución, requisito igualmente indispensable de los estatutos. El importe del capital representar& la suma total de los respectivos valores nominales de las acciones en que esté dividido. No se debe confundir capital social y patrimonio social. Al hablar de capital social nos referimos únicamente a la cifra escriturada, suma de valores

210 ADMINISTRACTQN Y DIRECCI~N DE EMPRESAS

nominales de las acciones que en cada momento tenga emitidas la sociedad; mientras que con patrimonio nos referimos al conjunto de bienes, derechos y obligaciones pertenecientes a la persona jurídica social que tienen un valor pecuniario

En el momento Eundacional es frecuente que coincidan la cifra-capital y el importe del patrimonio social, cuestion que desaparece cuando se comienza la actividad económica. Si Pa sociedad funciona, el patrimonio se incrementa, y si la sociedad no es rentable, es decir, hay pérdidas, se irán absorbiendo los fondos aportadas por los socios en concepto de capital (la ley establece un tope), las S.A. se disolverán si las pérdidas dejan reducido el patrimonio a una cantidad inferior a la mitad del capital social, a no ser que éste se aumente o se reduzca en Ta medida suficiente.

Principios ordenadores del capital. La ordenación legal del capital se estipula, fundamentalmente, en base a los siguientes principios:

Capital mínimo: Se establece que no podrá ser inferior a 60.010 € (art. 4, L.S .A.)

Ello ha obligado (siguiendo la Disposición Transitoria 3a. de la Ley S.A.) a que las pequeñas sociedades anónimas (muy numerosas en nuestro país, hayan tenido que proceder antes del 30/6/92 a aumentar el capital social hasta esta cifra, o a transformarse en sociedades colectivas, comanditarias o de responsabilidad limitada; de no hacerlo así, los administradores, o en su caso, los liquidadores responde- rán personal y solidariamente entre si y con la sociedad de las deudas sociales.

Determinacibn: Reiteramos en que el capital debe estar concretado en los estatutos, expresando el numero de acciones en que se divide, clase, serie, etc.

Integridad: El capital. debe estar totalmente suscrito. Desembolso mínimo: Ademhs de suscrito, el capital debe estar desembolsado

como mínimo en 1/4 parte del valor nominal de cada una de sus acciones. Estabilidad: El capital fijado en los estatutos no puede ser alterado, si no es en

la fonna establecida en la ley, modificando en su caso aquéllos. Realidad: El importe nominal del capital social habrá de cubrirse con bienes

que realmente se hayan aportado por los socios. La ley prohibe la creación de sociedades con capitales ficticios.

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LA EMPRESA INDIVIDUAL Y SOCIEDADES 21 1

Emisión de las acciones: Las acciones no pueden ser emitidas por una cifra inferior a su valor nominal. Sin embargo, si es posible la emisión de acciones con prima, entendiendo como prima, el desembolso suplementario que los suscritores de las acciones deben realizar por encima del valor nominal de las mismas.

Acciones al portador o nominativas.- La acción será nominativa obligada- mente «mientras no haya sido enteramente desembolsado su importe, cuando su transrnisibilidad esté sujeta a restricciones, cuando lleven aparejadas prestaciones accesorias o cuando así lo exijan disposiciones sociales» (art. 52.1). Las acciones nominativas mencionan expresamente quien es el titular. Las que son al portador tienen como titular al poseedor de las mismas.

Derechos integrantes de la condición de accionistas: La acción atribuye a su titular la condición de socio y le otorga los derechos reconocidos en la ley y en los estatutos.

La ley señala 6 derechos que como mínimo han de integrar la condición de accionista:

1. A participar en las ganancias sociales. 2. A participar en el patrimonio resultante de la liquidación. 3. A la suscripción preferente en la emisión de nuevas acciones y obligaciones

convertibles. La ley concede a los antiguos accionistas y a los titulares de obligaciones convertibles, en los supuestos de aumento de capital con emisión de nuevas acciones, el derecho a suscribir un número de acciones proporcional al valor nominal de las acciones que posean o de las que corresponderían a los titulares de obligaciones convertibles de ejercitar en este momento la facultad de conversión. Exclusión de este derecho: Art. 159.2 L.S.A. «No habrá lugar al derecho de suscripción preferente cuando el aumento de capital se deba a la conversión de obligaciones en acciones o a la absorción de otra sociedad o de parte del patrimonio escindido de otra sociedad». También el art. 159.1 L.S.A. «En los casos en que el interés de la sociedad así lo exija, la junta general, al decidir el aumento de capital podrá acordar la supresión total o parcial del derecho de suscripción preferente».Estos tres derechos tienen naturaleza económico-patrimonial.

4. A asistir y votar en las juntas generales. La ley prohibe las acciones de voto plural. Los estatutos pueden exigir respecto de todas las acciones, de cualesquiera clase o serie, la posesión de un número mínimo de ellas no superior al uno por mil del capital social, para asistir a la junta general, es decir pueden impedir el ejercicio personal del derecho de voto a quien no posea un determinado número de acciones (dentro de este limite), pudiendo entonces los accionistas que no reúnan el número suficiente para agrupar sus títulos entre sí, y delegar la representación a uno de ellos que con- currirá a la junta y ejercitará en ella los derechos de voto que corresponden a las acciones agrupadas.


5. A la información (m. 1 12 L.S.A.) 6. A la impugnación de los acuerdos sociales.

Estos tres últimos derechos son de carácter esencialmente políticos.

Acciones sin voto. Se pueden emitir acciones sin derecho de voto dentro de un límite: por un importe nominal no superior a la mitad del capital social desembolsado. La ley atribuye al titular de acciones sin voto a percibir el dividendo anual mínimo que establezcan los estatutos sociales, que no podrá ser inferior al 5% del capital desembolsado por cada acción sin voto. Una vez acordado el dividendo mínimo, los titulares de las acciones sin voto tendrían derecho al mismo dividendo que corresponda a las acciones ordinarias. La acción sin voto, además, goza de los mismos derechos que las acciones ordinarias, salvo el de voto.

Aparte de lo anterior, la ley concede a los accionistas sin voto los siguientes privilegios :

1. La preferencia para el reembolso del valor desembolsado antes de que se distribuya alguna a las restantes acciones en caso de liquidación de la sociedad.

2. Si se produjera una reducci6n de capital por pérdidas no se ve& afectadas. Únicamente quedarán afectadas si la reducción supera el valor nominal de las restantes acciones. Si el valor nominal de las acciones sin voto exce- diera de la mitad del capital social desembolsado y no se restableciera esa proporción en el plazo de dos años, se procederá a la disolución de la sociedad.

3. Obligación del socio de aportar el capital no desembolsado. La obligación fundacional es la de aportar a la sociedad la porci6n de capital no desem- bolsada en la forma y dentro del plazo previsto por los estatutos o por acuerdo o decisión de los administradores (art. 42).

4. Usufructo de acciones. «La cualidad de socio reside en el nudo propietario, pero el usufructuario tendrá derecho en todo caso a los dividendos acordados por la sociedad durante el usufructo. El ejercicio de los demás derechos del socio corresponde al nudo propietario» (art. 67).

Balance

El balance, como dice Sánchez Calero6 es el elemento contable de la sociedad del que ha de desprenderse con claridad y exactitud la situación patrimonial de la misma en el momento de su cierre.

SANCHEZ CALERO, F.: Instituciones de Derecho Mercantil. Ed. de Derecho Reunidas, Madrid, 1991, p. 213.


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Memoria explicativa de las cuentas. Documento en el cual se comentad el balance y la cuenta de pérdidas y ganancias (art.200).

Informe de gestión. Es un nuevo documento introducido por la reforma en nuestro sistema legal de las cuentas anuales. Debe de contener al menos, Ia ex- posición fiel sobre la evolución de los negocios y la situaciíin de la sociedad, indicando también los acontecimientos importantes para la sociedad ocurridos des- pués del cierre del ejercicio, la evolución previsible de la sociedad, las actividades en materia de investigación y desarrollo, y las adquisiciones de acciones propias. El infome debe ser redactado por los administradores.

Verificación de cuentas. Las cuentas anuales y el infome de gestión debe ser revisado por auditores. Los auditores también verificarán la concordancia del informe de gestión con las cuentas anuales del ejercicio. Las auditores podrán ser personas físicas o jurídicas que tendrán que actuar de confomidad con las normas que rigen la auditoría. Si son personas fisicas, hay que nombrar suplentes.

Los auditores son nombrados por la junta general antes de que finalice el ejercicio a auditar. El periodo de actuación de los auditores no podrih ser inferior a tres años, ni superior a nueve.

No obstante en la obligación de nombrar auditores, la junta general puede re- trasar o no cumplir ese deber, Puede ocurrir también que los auditores nombrados no puedan cumplir sus funciones, en tal caso la designaci6n de auditores podrá ha- cerla el registrador mercantil (Ress. DGR de 13 marzo 1992). Los auditores deben estar inscritos en el Registro Oficial de Auditores de Cuentas.

Las sociedades no legalmente obligadas a la revisión de cuentas son aquellas en las que durante dos años consecutivos en la fecha del cierre del ejercicio concurran al menos dos de las siguientes circunstanciasr que el total de las partidas del activo no supere los 230 millones de pesetas; que su cifra anual de negocio sea inferior a 480 millones de pesetas y que el número medio de trabajadores empleados durante el ejercicio no supere los 50. No obstante, los accionistas que representen al menos, el cinco por ciento del capital social podrán solicitar del registrador mercantil del domicilio social que, con cargo a la sociedad, nombre un

214 ADMMISTRACIÓN Y DIRECCI~N DE EMPRESAS

auditor de cuentas para que efectúe la revisión de las cuentas anuales de un determinado ejercicio, siempre que no hubieran transcurrido tres meses a contar desde la fecha de cierre de dicho ejercicio, pudiendo pedir ese nombramiento al juez del domicilio social si los administradores no atendieran el requerimiento (art. 206).

Disolución de la sociedad

El art. 260 de la Ley de Sociedades Anónimas recoge varias causas «legales» y una causa «estatutaria» de disolución de una sociedad anónima:

1 .O Por acuerdo de la junta general, adoptado con arreglo al artículo 103. 2." Por cumplimiento del término fijado en los estatutos. 3." Por la conclusión de la empresa que constituya su objeto o la imposibili-

dad manifiesta de realizar el fin social o por la paralización de los órganos sociales, de modo que resulte imposible su funcionamiento.

4." Por consecuencia de pérdidas que dejen reducido el patrimonio a una cantidad inferior a la mitad del capital social, a no ser que éste se aumente o se reduzca en la medida suficiente.

5." Por reducción del capital social por debajo del mínimo legal. 6." Por la fusión o escisión total de la sociedad. 7." Por cualquier otra causa establecida en los estatutos.

Una vez acordada la disolución, deberá ser verificada por los liquidadores con sujeción a las normas que disponga la junta, los estatutos, o en último extremo a lo que dispone la Ley.

3.2.5. Responsabilidad limitada

Las sociedades de responsabilidad limitada surgen obedeciendo a razones económicas, que aconsejan extender a pequeñas sociedades el beneficio de la responsabilidad limitada de los socios, sin los inconvenientes que una sociedad anónima genera.

Su regulación se concretó en la Ley de 17/7/53, que no consiguió ofrecer el modelo de un nuevo tipo social con perfil y caracteres propios. Luego vino la ley de reforma y adaptación de 25/7/89 que únicamente complicó la situación, hasta que finalmente la Ley de 17/7/53 fue totalmente derogada por la actual de 23 de marzo de 1995 que entró en vigor el 1/6/95.

Los rasgos más característicos de esta sociedad serían:

1. La sociedad ha de tener un capital social perfectamente determinado en el momento fundacional.

LA EMPRESA INDIVDUAL Y SOCIEDADES 215

2. Ese capital estará integrado por las aportaciones realizadas por cada uno de los socios y dividido en participaciones sociales, y no en acciones.

3. Las participaciones sociales no tendrán el carácter de valores, no podrán estar representadas por medio de títulos o anotaciones en cuenta, y en ningún caso, podrán denominarse acciones.

4. La condición de socio no implica responsabilidad personal por las deudas sociales.

Estas características, la distinguen principalmente, de la anónima, por no tener el capital social dividido en acciones. Y frente a las sociedades personalistas, destaca la responsabilidad limitada de los socios. El socio de la sociedad de responsabilidad limitada sólo arriesga el importe de las participaciones sociales que haya suscrito.

La sociedad limitada tendrá siempre carácter mercantil cualquiera que sea su objeto.

En la denominación de la compañía deberá figurar necesariamente el distin- tivo de S.R.L. o S.L.

Constitución de Za sociedad. Ha de realizarse en un solo acto integrador de la voluntad de todos los socios que constará en escritura pública. Cada socio asumirá una parte del capital fundacional qpe deberá quedar totalmente suscrito y desembolsado. Una vez admitida por la ley (art. 126.2) la constitución originaria de la sociedad por un único socio, en este supuesto especial, no se puede hablar de convenio fundacional suscrito entre 2 o más socios, sino que estaremos ante un acto fundacional integrado por la voluntad de una persona. Es imprescindible su ins- cripción en el Registro Mercantil. Desde ese momento adquiere personalidad jurídica.

En dicha escritura funcional, constaran los estatutos que rijan el funcionamiento de la sociedad, si bien, debe entenderse que aunque en la escritura deba hacerse mención a los estatutos sociales, estos forman documentos independientes.

El proceso fundacional es tan importante que se realice correctamente, porque pueden haber defectos que lo invaliden, supuestos que están contemplados expresamente en la ley.

Hemos de destacar que la nueva ley no fija límite en el número de socios (la antigua, fijaba como máximo 50 socios).

Responsabilidad. Según el art. 69.1, la Ley nos remite a lo establecido para los administradores de la S.A.

Prestaciones accesorias. Los estatutos podrán establecer con carácter obli- gatorio para todos, o para alguno de los socios, prestaciones accesorias distintas de las aportaciones de capital que puedan realizarse gratuitamente o mediante retri-

bución; es una facultad que se concede a los estatutos para imponer a los socios obligaciones distintas de la aportación de capital (prestaciones de carácter esta- tuario).

El capital social. El capital social de la sociedad limitada tiene un papel muy importante y muy parecido al que tiene la sociedad anónima.

El capital según el art. 4 de la Ley, no podrá ser inferior a 3.005 €, se expre- sará precisamente en esa moneda, y desde su origen habrá de estar totalmente desembolsado. En ningún caso podrá ser objeto de aportación el trabajo o los servicios y se considerará realizada la aportación a título de propiedad, si no se estipula de otro modo.

Postulado básico de la vigente Ley. La exposición de motivos de la nueva Ley está inspirado en los postulados siguientes:

a) El texto preliminar habla del «carácter mixto o híírido» que presenta la sociedad limitada, en la que deben convivir en armonía elementos personalistas y elementos capitalistas. La sociedad limitada coincide con la anó- nima tanto en la estructura corporativa como en la limitación de responsabilidad de los socios, mientras que ambas sociedades son incompatibles en el modo de estar dividido y representado el capital social.

En la sociedad anónima, el capital está dividido en acciones, en la sociedad de responsabilidad limitada en participaciones. La incompatibi- lidad radica en estos dos conceptos: las participaciones no pueden estar representadas por títulos o anotaciones en cuenta, mientras que las acciones deben de estar representadas en una de esas dos formas.

b) Se ofrece en la sociedad de responsabilidad limitada, un sistema legal de «sociedad cerrada», que se pone de manifiesto de modo especial en el ré- gimen restrictivo que impone la Ley en materia de transmisión o circula- ción de las participaciones sociales y en la prohibición (salvo disposición contraria de los estatutos) de que pueda el socio hacerse representar por persona extraña a la sociedad en las reuniones de la Junta General. Esa configuración como sociedad cerrada la distingue de la sociedad anónima que es por esencia una sociedad abierta.

c) El último postulado es el de la «flexibilidad» ofrecida por la ley a efectos de que en determinados supuestos la autonomía de la voluntad de los socios pueda prevalecer sobre la literalidad del mandato legal.

La nueva Ley pretende ofrecer un regimen legal más sencillo y menos costoso que el regulador de la sociedad anónima.

Órganos sociales de la Sociedad Limitada. La Sociedad de Responsabilidad Limitada al estar dotada de personalidad jurídica necesita valerse de órganos so-

trámites de constitución, y contemplando expresamente la posibilidad de reali- zarlos por medios telemáticos, mediante la utilización de la firma electrónica.

Como principales características del régimen jurídico de esta nueva forma social, destacan:

1. Su denominación se formará por los dos apellidos y el nombre de uno de los socios fundadores, seguido de un código alfanumérico, debiendo fígu- rar la indicación «Sociedad Limitada Nueva Empresa» o «SLNE».

2. Al tiempo de la constitución, los socios no podrán superar el número de cinco y sólo podrán serlo las personas físicas.

3. Su constitución requiere escritura pública e inscripción en el Registro Mercantil, regulándose los trámites necesarios en la propia Ley, que podrán realizarse a través de técnicas electrónicas, informáticas y telemáticas, con la finalidad de reducir tiempo y costes.

4. El capital social no podrá ser inferior a 3.012 E, ni superior a 120.202 £ y sólo podrá ser desembolsado mediante aportaciones dinerarias.

5. Para ser nombrado administrador se requiere la condición de socio y el nombramiento es por plazo indefinido.

6. Se prevé un modelo de contabilidad simplificada, mediante un registro único.

7. Se preven también beneficios fiscales, consistentes básicamente, en la posibilidad de aplazamiento de los Impuestos de Transmisiones Patrimonia- les y Actos Jurfdicos Documentados y de Sociedades.

3.2.6. Sociedades anónimas laborales

La Ley 4/1997, de 24 de marzo, de Sociedades Laborales, regula las particu- laridades del régimen jurídico de estas sociedades, derogando la anterior Ley de Sociedades Anónimas Laborales, de 25 de abril de 1986. El nuevo texto legal permite optar por la fama de Sociedad Anónima Laboral o de Responsabilidad Li- mitada Laboral. Por lo den&, básicamente respeta las líneas maestras del c&- cepto ae sociedad laboral, entre las cpe cabe destacar:

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1. Podrán obtener la calificación de «sociedad laboral» las sociedades anó- nimas o de responsabilidad limitada en las que la mayoría del capital social sea propiedad de trabajadores que presten en ella servicios retribuidos en forma personal y directa, cuya relación laboral lo sea por tiempo indefinido. ' El número de horas-año trabajadas por los trabajadores contratados por tiempo indefinido que no sean socios no podrá superar el 15% del total de horas-año trabajadas por los socios trabajadores. Y si la sociedad


tuviera menos de 25 socios trabajadores, dicho porcentaje no podrá superar el 25%.

2. En la denominación deberá figurar la indicación «Sociedad Anónima La- boral» o «Sociedad de Responsabilidad Limitada Laboral» o sus abrevia- turas SAL o SLL. El otorgamiento de la calificación de «Sociedad Labo- ral» corresponde al Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales o, en su caso, a las respectivas Comunidades Autónomas. Se exige su inscripción en el Registro Administrativo creado al efecto, con carácter previo a su ins- cripción en el Registro Mercantil.

3. El capital social estará dividido en acciones nominativas o en participaciones sociales. Ningún socio podrá poseer más de la tercera parte del capital social, salvo que se trate de sociedades laborales participadas por el Estado, Comunidades Autónomas, Entidades Locales o sociedades públicas por estas instituciones participadas, o por asociaciones o entidades sin ánimo de lucro, que podrán exceder de dicho límite, sin alcanzar el 50%.

4. Las acciones y participaciones de las sociedades laborales se distinguen en las clases: las que sean propiedad de los trabajadores con contrato indefinido («clase laboral») y las restantes («clase general»).

Los trabajadores, socios o no, con contrato indefinido, que adquieran por cualquier título, acciones o participaciones sociales pertenecientes a la «clase general», tienen derecho a exigir de la sociedad la inclusión de las mismas en la «clase laboral», siempre que se acrediten las condiciones exigidas por la Ley.

5. Para la transmisión «Inter vivos» de acciones o participaciones de «clase laboral» a persona que no ostente la condición de trabajador de la sociedad con contrato indefinido, se establece un derecho de adquisición preferente, primero a favor de los trabajadores no socios, en su defecto a favor de los trabajadores socios, y, en último término, a favor de la propia sociedad. En caso de cese de la relación laboral del socio trabajador, este habrá de ofrecer la adquisición de las acciones o participaciones por el referido procedimiento legal y, si nadie ejercita su derecho de adquisición, consewará aquél su cualidad de socio general.

6. En caso de transmisión «mortis causa», el heredero o legatario adquiere la condición de socio; pero los Estatutos sociales, en caso de muerte del socio trabajador, pueden reconocer un derecho de adquisición preferente sobre las acciones o participaciones de «clase laboral», por el mismo procedimiento legal indicado anteriormente.

7. En caso de que existan dos clases de socios, y la Administración estuviere encomendada a un Consejo de Administración, el nombramiento de Con- sejeros se hará por el sistema proporcional del art. 137 de la Ley de So- ciedades Anónimas; y si solo hubiere acciones o participaciones de clase laboral, se elegirán por el sistema mayoritario.


8. Además de las reservas legales o estatutarias, estas sociedades están obligadas a constituir un fondo especial de reserva, que se dotará con el 10% del beneficio líquido de cada ejercicio, y sólo podrá destinarse a la com- pensación de pérdidas, cuando no existan o sean insuficientes otras reservas disponibles para este fin.

9. Finalmente, se conceden a estas sociedades determinados beneficios fiscales, consistentes en exenciones o bonificaciones de las cuotas del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documen- tados.

La sociedad cooperativa

La ley 311987, de 2 de abril, General de Cooperativas dice que: <<La cooperativas son sociedades que, con capital variable y estructura y gestiún democrá- tica, asocian al régimen de libre adhesión y baja voluntaria a personas que tienen intereses o necesidades socio-económicas comunes, para cuya satisfacción y al servicio de la comunidad desarrollan actividades empresariales, imputándose los resultados económicos a los socios una vez atendidos los fondos comunitarios, en función de la actividad cooperativizada que realizan».

Al principio, en el sistema cooperativo, las empresas sólo se constituyen para abaratar el coste de los productos, artículos y servicios a los asociados.

Hay dos clases de cooperativas:

a ) De primer grado, cuyos socios pueden ser tanto personas físicas como las jurídicas, públicas o privadas. Se clasifican en los siguientes tipos:

1. Cooperativas de trabajo asociado. 2. Cooperativas de consumidores y usuarios. 3. Cooperativas de viviendas. 4. Cooperativas agrarias. 5. Cooperativas de explotación comunitaria de la tierra. 6. Cooperativas de servicios. 7. Cooperativas del mar. 8. Cooperativas de transportistas. 9. Cooperativas de seguros.

10. Cooperativas sanitarias. 1 1. Cooperativas de enseñanza. 12. Cooperativas educacionales. 13. Cooperativas de crédito.

b) De segundo grado y ulterior grado, aquí los socios son otras cooperativas,

LA EMPRESA INDIViDUAL Y SOCIEDADES 221

El número de socios será limitado, pero nunca menor de cinco en las cooperativas de primer grado. Las de segundo grado o ulterior grado estarán integradas, al menos por dos cooperativas.

Los órganos de la sociedad cooperativa son: 1) la Asamblea General, 2) el Consejo Rector y 3) los Interventores de Cuentas.

En algunas naciones como Islandia y Finlandia son dominantes las formas de sociedades cooperativas. En Israel, un cooperativismo de caracteristicas peculia- res impulsa buena parte de la producción nacional. Las cooperativas agrícolas y pesqueras se han consolidado sobretodo en estados asiáticos con tradiciones de prácticas de ayuda mutua muy antiguas.

Las cooperativas son entes asociativos y empresariales que se asemejan a los modelos históricamente conocidos, pero que tienen su propia singularidad, basada en su propia razón de ser, su propia naturaleza, sus propias normas, su fun- damento y finalidades. Son en suma un modelo nuevo de sociedad y empresa, de empresa social. Como decía Charles Gide, la cooperación es a la vez objeto de ciencia y razón de vivir.

Aconsejamos a todos los interesados que deseen ampliar información sobre sociedades cooperativas y cooperativismo en general que consulten la ley de ám- bito nacional que hemos señalado al principio, así como, la legislación autonó- mica de aquellas comunidades que disponen de su propio ordenamiento jurídico en esta materia, como son Andalucia, Cataluña, Comunidad Valenciana, Navarra y País Vasco.

3.3. Sociedad de sociedades

3.3. l . Sociedad de Garantía Rec@roca

Son sociedades integradas por pequeños y medianos empresarios, asociados para buscar mayores posibilidades de financiación a través de garantías o avales prestados a sus socios por la propia sociedad.

Consideraciones generales.- La sociedad de garantía recíproca constituye un tipo social de creación relativamente reciente. Regulada inicialmente por Real De- creto de 26 de julio de 1978 y regidas en la actualidad por ley de 11 de marzo de 1994, que dejó sin efecto la ley anterior.

En la normativa que ofrece la ley, destacamos en primer lugar que en la sociedad de garantía recíproca el capital y el régimen de responsabilidad de sus socios por las deudas sociales, se rigen por normas análogas a las de la sociedad anónima, y en segundo lugar que, respecto a los derechos del socio, predomina el carácter mutualista de la sociedad.

La sociedad de garantía recíproca, tiene como finalidad la de servir como instrumento financiador. La ley las califica como entidades financieras sometidas al registro, control e inspección del Banco de Espaiia.

Características

- Es una sociedad de empresarios que requiere para su constitución una au- torización del Ministerio de Economía y Hacienda.

- Su objeto social es el otorgamiento de garantías personales a favor de sus socios para las operaciones que éstos realicen dentro del giro o tráfico de las empresas de que sean titulares, y además podrá prestar servicios de asistencia y asesoramiento financiero tanto a sus socios como a sociedades o asociaciones, cuyo objeto sea actividades dirigidas a pequeñas y medianas empresas (art. 2).

- El capital social será variable entre una cifra mhima fijada en los estatutos y el triple de dicha cantidad, dentro de cuyos límites podrá aumentar o disminuir sin necesidad de modificación estatutaria, bien por la creación y atribución de nuevas participaciones o mediante el reembolso y extinción de igual valor nominal. El capital social está dividido en participaciones sociales de igual valor nominal, acumulables e indivisibles, que no tendrán la consideración de valores negociables ni podrán denominarse acciones.

- Es sociedad de responsabilidad limitada en el sentido de que los socios responden por las deudas sociales.

- Su denominación social será S.G.R. - La sociedad ha de constituir un fondo de provisiones técnicas que forma-

rá parte de su patrimonio, y tendrá por finalidad reforzar la solvencia de la sociedad.

- La sociedad se gobierna por la junta general y el consejo de administra- ción.

Constitucibn de la sociedad. Se realiza mediante escritura pública, que posteriormente se inscribirá en el Registro Mercantil acompañada de la correspondiente autorización de Ministerio de Economía y Hacienda. Posteriormente, la sociedad debe inscribirse en el Registro Especial del Banco de España, mientras que sus administradores y directivos habrán de hacerlo en el Registro de Altos Cargos del Banco de España.

3.3.2. Uniones de sociedades

La concentración de capitales y de fuerzas industriales conduce algunas veces a la total fusión de las sociedades mercantiles.


Las uniones resultan medio seguro de garantizar a las sociedades especializadas en determinadas ramas de la producción la colocación en el mercado de sus productos.

La concentración se manifiesta en simples uniones, conservando todas ellas la independencia jurídica, aunque pierden en mayor o menor grado la autonomía económica.

Modos de uniún. La concentración de sociedades, se presenta bajo simple forma contractual. Es un acuerdo o convenio que actúa de lazo entre las distintas sociedades. El convenio puede agrupar a sociedades tanto en sentido horizontal (uniendo sociedades que desarrollen empresas de idéntica o análoga naturaleza y actúen en régimen de concurrencia en la misma fase o momento del ciclo productivo), como en sentido vertical (agrupando sociedades económicamente interesadas de modo sucesivo y complementario en las distintas fases del proceso de elaboración de un determinado producto).

Otras veces, el vínculo de unión no tiene esa naturaleza y es puramente financiero, el enlace entre sociedades se produce mediante el capital de unas en el capital de otras.

Los principales modelos son los siguientes:

El cartel o sindicato. (Unión contractual). Unen casi siempre, socieqades interesadas en la misma fase o ciclo de producción, con el fin de limitar y rkiplar la concurrencia recíproca en el mercado y conseguir en lo posible el dominio de éste.

Estos convenios no afectan demasiado a la autonomía de las sociedades, las empresas que componente esta forma mantienen su independencia jurídica y económica.

El cartel puede ser de orden interno, las sociedades unidas conservan una libertad de movimientos y una autonomía plena dentro del respeto al pact6, 8 cuando el cartel se constituye con un órgano central de vigilancia y control, de distribución de productos, etc., entonces la autonomía económica de las sociedades queda supeditada a las directrices y consignas de ese organismo central,

La sociedad holding. (Unión no contractual). Cuando se quiere conseguir una unión más firme se acude al sistema de hacer partícipes a unas sociedades en el capital de otras en la medida necesaria para imponerles una situación unitaria en el desarrollo de su actividad. En estos grupos existe una sociedad do- minante sobre las demás. Las sociedades holding ejercen una pura actividad de control y llegan a dominar zonas inmensas de la producción y a manejar grandes capitales.

'I Los grupos holding no deben confundirse con las denominadas sociedades de cartera, o Sociedades de Inversión Mobiliaria, pues éstas no tiene como finalidad alguna la del dominio o control de las empresas cuyas acciones adquieren.

Uniones Temporales de Empresa. Fueron instituidas por la Ley de 28/12/63, cuyo régimen legal fue modificado y sustituido por el que posteriormente la Ley de Régimen Fiscal de Agrupaciones y Uniones Temporales de empresas de 26/5/82 que sigue en vigor en lo que afecta a estas entidades sin perjuicio de que haya sido derogada en lo relativo a las Agrupaciones de empresas y a los contratos de cesión de unidades de obra, por la Ley de Agrupaciones de Interés Econó- mico de 291419 1.

Las uniones temporales de empresas constituyen «un sistema de colaboración entre empresarios por cierto tiempo determinado o indeterminado para el desarrollo o ejecucibn de una obra, servicio o suministro» (ari. 7 ) .

Por su carácter temporal carecen de personalidad jurídica, deben formalizarse en escritura pública y estarán gobernadas por un gerente único con poderes sufí- cientes de todos y cada uno de sus miembros para ejercitar los derecho y contraer las obligaciones correspondientes; la razón social estará constituida con el nombre de uno, varios o de todos los empresarios, al que se añadirá «unión temporal de empresas» y frente a terceros, las empresas coaligadas responderán solidariamente e ilimitadamente por los actos y operaciones realizadas en beneficio común.

Las uniones temporales están sometidas a un especial régimen fiscal establecido en la disposición adicional segunda de la citada Ley de Agrupaciones de In- terés Económico de 291419 1.

3.3.3. Agrupaciones de interés económico

Están reguladas por la Ley de 29 de abril de 1991 y supletoriamente por las normas de la sociedad colectiva que resultan compatibles con su naturaleza.

Sustituyen a las Agrupaciones de Empresas y son agrupaciones que intentan facilitar o desarrollar la actividad económica de sus socios. Es auxiliar a la actividad que desarrollan sus miembros.

Los socios pueden ser todo tipo de empresarios, las entidades no lucrativas, dedicadas a la investigación, y quienes ejerzan profesiones liberales.

En su denominación deberá constar «Agrupación de Interés Económico» o las siglas A.I.E. No puede utilizar el nombre de otra agrupación ya existente.

Ha de constituirse mediante escritura pública que se inscribirá en el Registro Mercantil.

Tiene carácter personalista, como la sociedad colectiva. Todos los socios responden solidaria e ilimitadamente de las deudas sociales,

pero los acreedores deben dirigirse primero contra la Agrupación. La asamblea de socios ha de adoptar, normalmente, sus acuerdos por unani-

midad. La Ley establece que será administrada por una o varias personas designadas

en la escritura de constitución o nombrados por acuerdo de los socios.


Cuestiones de autocomprobación 1. ¿Cuál es la responsabilidad que asume el comerciante individual en el

ejercicio de sus funciones?

2. ¿Cómo se puede definir la Sociedad Mercantil?

3. ¿Cómo se define la Sociedad Colectiva?

4. Definición de la Sociedad Comanditaria Simple y diferencias con la So- ciedad Comanditaria por acciones.

5. Definición de Sociedad Anónima.

6. ¿Cuáles son los órganos de la Sociedad Anónima?

7. ¿Cuáles son las distintas clases de administradores que pueden tener las Sociedades Anónimas?

8. ¿Cómo se puede definir el balance?

9. Definición de la Sociedad de Responsabilidad Limitada.

10. ¿Qué son las Sociedades de Garantía Recíproca?

11. ¿Qué es el cártel o sindicato?

Respuestas a las cuestiones 1. El comerciante individual responde de sus deudas ilimitadamente con to-

dos sus bienes presentes y futuros.

2. La Sociedad Mercantil se puede defínir como la asociación voluntaria de personas que crean un fondo patrimonial común para colaborar en la explotación de una empresa, con ánimo de obtener un beneficio individual participando en el reparto de las ganancias que se obtengan.

3. La Sociedad Colectiva se define como aquella en que todos los socios, en nombre colectivo y bajo una razón social, se comprometen a participar, en la proporción que establezcan, de los mismos derechos y obligaciones, respondiendo subsidiariamente, personal y solidariamente con todos sus bienes de las resultas de las operaciones sociales.


4. La Sociedad Comanditaria simple es aquella en la que, bajo una razón social, unos socios (colectivos) responden con todos sus bienes del resultado de la gestión social, mientras otros (comanditarios) responden solamente con los fondos que pusieren o se obligasen a poner en la sociedad. La diferencia fundamental entre esta sociedad y la Comanditaria por acciones es que en esta última el dinero está dividido en acciones y por eso está regido por la ley de Sociedades Anónimas.

5. La Sociedad Anónima es aquella en la que el capital está dividido en acciones e integrado por las aportaciones de los socios, quienes no respon- derán personalmente de las deudas social~s. Cada acción representa una parte alícuota del capital social.

6. Los órganos de la Sociedad Anónima son:

a) La junta general de accionistas, órgano deliberante que expresa con sus acuerdos la voluntad social, es el órgano soberano.

b) Los administradores, órgano ejecutivo, encargado de la gestión permanente de la sociedad y de representar a la misma frente a terceros, es el órgano de gobierno.

7. Las Sociedades Anónimas pueden tener cuatro modos distintos de organizar t ' la administración socia:

1. Un administrador único. 1. Varios administradores que actúen soli&yiarnente. 3. Dos adAinis&dor& mahkomunados que actúen conjuntamente. 4. Un consejo de administración. El consejo puede delegar parte de sus

fa~ultades'e~ alguno de'sui miembros (consejeros delegados) otorgar poderes a terceras personas (apoderados). Es el órgano de gobierno de la sociedad.

8. El balance se puede definir como la cuenta general de la sociedad, correspondiente a un ejercicio económico que según el art. 35 incluirá los bienes y derechos que constituyen el activo de la empresa y las obligaciones que forma el pasivo de la misma, especificando los fondos propios. Con estas normas los balances se muestran claros y exactos y se consigue mayor uniformidad, no sólo en los balances que la sociedad redacta cada año, sino entre los balances de las distintas sociedades.

9. La Sociedad de Responsabilidad Limitada se define como aquella sociedad cuyo capital estará dividido en acciones sociales e integrado por las aportaciones de todos los socios, quienes no responderán personalmente de las deudas sociales.

LA EMPRESA INDIVIDUAL Y SOCIEDADES

10. Son sociedades integradas por pequeños y medianos empresarios, asociados para buscar mayores posibilidades de financiación a través de ga- rantías o avales prestados a sus socios por la propia sociedad.

11. El cártel es la unión de sociedades interesadas en la misma fase o ciclo de producción, con el fin de limitar y regular la concurrencia recíproca en el mercado y conseguir en lo posible el dominio de éste.

Capítulo 10

La dimensión de la empresa

AI introducirnos en el estudio de la dirnensibn de la empresa, y de acuerdo con Femández Pirla, sefialaremos que se trata de un concepto relativo que presenta distintas interpretaciones y facetas.

Dado que la empresa presenta una estructura compleja, su dimensión se manifiesta, por tanto, en diversos aspectos, y a la hora de medirla, la elección de uno u otro criterio de medida dependerá de la finalidad de nuestra medición.

La dimensión de la empresa no viene referida sólo al tamaflo de la misma, sino a muchos otros aspectos como son el beneficio, la producción, el capital fí- sico, el tiempo, etc., así, llega a adquirir además del sentido físico de dimensión, tambien el sentido económico.

2. Concepto de dimensión

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Bueno Campos1 dice que no existe una definición de lo que se entiende por di- mensión de la empresa, pues ésta varía según la unidad que se utilice para medir tamaño.

BUENO CAOS, E., y otros: Economía de la empresa. Ed. Pirámide, S.A. Madrid, 1982, pág. 108.

230 ADMMSTRACIÓN Y D I R E c c ~ ~ N DE EMPRESAS

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Según el profesor Tarragó2 la dimensión empresarial no se refiere al tamaño físico o al espacio ocupado por las explotaciones, sino a la capacidad de produc- ci6n de las mismas, entendida como la tasa máxima de producción.

Sin embargo, diremos que la dimensión o tamaño físico tiene una relación con la dimensión óptima de la empresa, pues de tener ésta su dimensión óptima superpuesta con un gran tamaño de industria, o con un gran número de obreros, o un nivel de producción elevado, indica que lógicamente el volumen de beneficios será mucho mayor que en una empresa que alcanzase su dimensión óptima con un tamaño físico menor.

Al hablar de dimensión óptima de la empresa, y relacionarlo con su dimensión física, observamos que se dan unos condicionantes, a la hora de diseñar el tama- fio de la empresa, los cuales van implícitos en el campo de actuación de la empresa, es decir, según a lo que ésta se dedique tendrá condicionantes de tipo tec- nológico.

Por poner un ejemplo, elegiremos el caso de una industria que se quiera dedicar a la fabricación de perflles laminados.

Si además el proceso de laminado debe realizarse en caliente, aún sin entrar en el volumen de producto a fabricar, podemos decir que nuestra empresa tiene ya definido un tamaiío económico, pues un tren de laminado, así como las instalaciones que éste requiere para su funcionamiento: hornos de recalenta- miento, talleres para el mantenimiento del tren de laminados, hornos de en- fnamiento progresivo ..., forman parte o están dentro de lo que se llama maquinaria pesada.

La valoración de todos íos elementos necesarios para nuestra industria nos da una idea de dimensión mínima requerida para el montaje de la misma, o sea, el volumen de inversión necesario.

TARRAG~ SABATE, F.: Fundamentos de economía de la empresa. Edición del autor. Barcelona, 1986, pág. 203.

Partiendo de esta base, podemos incrementar el volumen de inversión o no, se- gún las necesidades del mercado, realizando estudios del mismo. Este volumen de inversión en todo momento deberá de ser mayor al volumen de producción que pueden generar el mínimo de equipos a adquirir para satisfacer los condicionantes tecnológicos. A partir de aquí entran en juego los costes, el estudio de los cuales nos dará una idea de la amortización del capital invertido, así como el tiempo necesario para su recuperación y la cantidad de producción que deberemos fabricar.

3. Distintas manifestaciones y aspectos de dimensión empresarial

Trataremos la dimensión de la empresa bajo cincos aspectos fundamentales. Los cuatro primeros siguiendo a Garrido Buj y Rodríguez Carrasco3 y el quinto, la componente de riesgo, tratada por A.E.G. Robinson4 en su teoría del tamaño.

Así tendremos:

1. Aspecto tecnológico. 2. Aspecto comercial. 3. Aspecto financiero. 4. Aspecto organizativo-administrativo. 5. Componente de riesgo.

Ahora analizaremos uno por uno cada aspecto viendo cómo condiciona e influye en la dimensión de la empresa.

Aspecto tecnológico

Una división del trabajo da lugar a una mayor especialización del obrero, con lo cual se aumenta el rendimiento de éste. También nos permite hacer una selec- ción entre los individuos para ver cuáles son los más aptos para desempeñar los distintos trabajos.

Los trabajos que se derivan de una división del trabajo suelen ser mucho más elementales que los de una empresa en donde se desarrollen trabajos que agrupen una cierta diversidad de operaciones, por tanto el método permite dar trabajo a personas sin especialización o capaces de pasar a desarrollar dichas tareas con un período de especialización o de aprendizaje relativamente cortos.

GARRIOO BUJ, Santiago y RODR~GUEZ CARRASCO, José Manuel: Economía de la empresa (In- troducción). Tomo 11. U.N.E.D. Madrid, 1986, pág. 9 l .

ROBINSON, A.E.G.: La dimensidn óptima de la empresa. Ateneo. Buenos Aires, 1976.

232 ADMINISTRACIÓN Y DIRECCI~N DE EMPRESAS

Algunas de las ventajas que proporciona la división del trabajo son;

a) Ahorro de tiempos muertos al pasar de una fase a otra. b) Mejora el grado de ocupación de la ocupación de la maquinaria. c) Mejora en el rendimiento de los operarios como consecuencia de la espe-

cialización. 4 Dedicación de cada operario a aquellas tareas para las que es más apto. e) Posibilidad de empleo de personas con bajo nivel de aprendizaje y/o ca-

pacidad. f) Posibilidad de empleo de maquinaria al simplificarse las operaciones.

Aunque no todo son ventajas en la división del trabajo, pues se presentan problemas muy serios, tales como que se produzca un cierto desinterés en el operario, dado que los trabajos derivados de la especialización suelen ser muy repetitivos y mecánicos, lo que produce cierta apatía en el trabajador. Esto puede combatirse dando una serie de primas de producción e incentivos, que dan al trabajador un mayor interés por el trabajo desarrollado.

Otro punto crítico que se presenta, con una adecuada división del trabajo, es que exige una buena planificación para que todo funcione, lo que repercute en un incremento de costes.

3.2. Aspecto comercial

De este modo el mercado existente condicionará el tamaño de la empresa, pues es ésta quien ha de cubrir las necesidades del mercado, siendo un factor (el mercado) necesario pero no suficiente para la creación de una empresa.

Es por ello que una empresa con un gran volumen de ventas tendrá una gran dimensión, pues habrá de abastecer un gran mercado.

Por el contrario, en un pequeño mercado no poárán crearse grandes empresas pues caeríamos en una sobredimensión.

Este último punto, es cuestionado por diversos autores pues consideran que si no hay suficiente mercado se puede crear, por ejemplo, mediante la publicidad.

Una gran dimensión goza también de otras ventajas como la conocida mediante el nombre de economías de escala, significando que las empresas de mayor tamaño tienen ventajas frente a las de dimensi6n reducida.

3.3. Aspecto financiero

Una dimensión grande ofrece unas posibilidades de financiación mucho mayores que una dimensión pequeña: «las pequeñas empresas tienen en cierto modo

LA DIMENSI~N DE LA EMPRESA 233

limitado su tamaño por la imposibilidad de acudir a la captación de fondos en los mercados financieros a la manera de cómo lo hacen las grandes sociedades mercantiles».

«Una gran empresa consigue préstamos incluso superiores a sus necesidades, por ello se da en ella el proceso de integración vertical: explota una materia prima que antes compraba, explota un subproducto que antes vendía como desecho, crea sus propias redes de distribución comercial, etc. Por el contrario, en la empresa pequeña suele ocurrir el proceso inverso5».

3.4. Aspecto organizativo-administrativo

Para muchos autores éste es más bien un factor limitativo, lo cual veremos en apartados siguientes:

A.E.G. Robinson considera que «se llega a un cierto tamaño empresarial en el que los costes medios administrativos a largo plazo dejan de decrecer y se vuelven crecientes en cuyo punto se habrá alcanzado la dimensión óptima administrativa)~~.

Esta definición de dimensión óptima administrativa de A.E.G. Robinson, nos hace ver que el aspecto organizativo-administrativo no puede preverse a priori sin antes tener defínidos los otros aspectos, pues nos dice que el óptimo no se consigue hasta que los costes medios a largo plazo se vuelven crecientes, y para comprobar tal cosa deberemos haber sobrepasado ya el óptimo real.

Sin duda, podemos afirmar que el fracaso de muchas empresas no se debe al desconocimiento técnico del negocio, sino más bien a la falta de una adecuada or- ganización. Así pues, una buena organización es uno de los aspectos importantes a tener en cuenta por los empresarios, para la buena marcha de la empresa.

3.5. Componente de riesgo

Está claro que ningún empresario sabe lo que pasará en un futuro, de este modo, haga lo que haga, se está arriesgando.

Una de las ventajas que puede tener la gran empresa en este aspecto es el poder que pueda tener sobre el mercado, tratando de orientarlo hacia sus objetivos. Un ejemplo claro es lo que está ocurriendo actualmente con los ordenadores personales, los PC. Hoy en día no es el mercado el que controla a las empresas,

CUERVO, Álvaro; ORTIGUEIRA, M. y SUAREZ, Andrés: Introducción a la economía de la empresa. Ed. Pirámide. Madrid 1979, pág. 725.

CUERVO, A. y otros: Ob. cit., pág. 725.


sino al contrario, éstas hacen continuamente algoritmos de programación más y más potentes, obligando a renovar el equipo de una manera continuada.

Esta claro que a la pequeña empresa le será imposible realizar este tipo de in- ducción a la compra, es decir de dominio del mercado.

Fernández Pirla nos dice: «si grandes mercados exigen de dimensiones empresariales amplias, las grandes dimensiones empresariales mueven el crecimiento de los mercados».

4. Límites de la dimensión y sus variaciones a) Límite desde el punto de vista del mercado

Deben tenerse en cuenta las necesidades del mercado para adaptar a ellas nuestras cadenas de producción, con el fin de que la cantidad de producto terminado encuentre rápidamente un mercado, pues, de no ser así, nuestros stocks se irán incrementando, con un consiguiente aumento de los costes y por tanto de una disminución de la rentabilidad.

Por lo general, las exigencias del mercado no son constantes, por lo que aproximadamente a la dimensi6n óptima, nuestra empresa deberá tener una cierta elasticidad que le permita acomodarse a las fluctuaciones del mercado. Existen empresas que tienen épocas del año en que el mercado les exige más producto que durante el resto, estas empresas lo que hacen es almacenar producto terminado, durante todo el año, para que cuando llegue la temporada, pueden abastecer el mercado. Dichas empresas, que prácticamente durante la mayor parte del año trabajan sólo para almacenar stocks, podrían dar la apariencia de estar sobredimen- sionadas de cara al mercado, pero no, es su política de fabricación; les sería imposible fabricar todo el producto necesario en pocos meses, y además el resto del año deberían estar paradas.

No confundamos pues determinadas políticas empresariales con una excesiva dimensión empresarial, la cual se daría si por ejemplo dichas empresas frenaran su ritmo de producción como para abastecer al mercado durante unos pocos meses de ventas, dentro del contexto de todo el ejercicio económico (1 año).

b) Limitación ejercida por la administración de la empresa. Factor dispositivo

En el apartado de los aspectos de la empresa, hemos tratado el factor administrativo-organizativo, aI cual muchos autores califican como factor limitativo de la empresa. Realmente debemos cuidar que la administración de la empresa crez- ca adecuadamente a las necesidades que se le impongan.

«El aumento del tamaño pronto exige un incremento más que proporcional de la organización, y como dice h c k e r , inmediatamente se hace necesario crear ór-


ganos que se ocupen del interior, órganos que se informen y suministren retroac- ción a partir del exterior, en definitiva órganos que coordinen y controlen».

Al hablar del aspecto técnico, dijimos que se producía una división del trabajo, pues bien, en el apartado administrativo también se produce esta división: <<La excesiva división de las tareas a realizar limita las posibilidades de utilización del potencial humano en la empresa, restando flexibilidad a la misma, así como originando problemas de formación y

A medida que crece la empresa, va aumentando la responsabilidad de los altos cargos, pues éstos no se diversifican como los cargos que tienen inferior rango, creando la llamada limitación del factor dispositivo.

5. Compatibilidad de empresas de distintas dimensiones

Se pueden encontrar empresas grandes, pequeñas y medianas, subsistiendo todas ellas, incluso estando en el mismo tipo de mercado, esto ocurre porque hay una compatibilidad de empresas de distintas dimensiones. Pero ello no significa que las empresas pequefias estén en el mercado bajo las mismas condiciones que las grandes y a la inversa.

Sobre estas condiciones surgen las llamadas economías de escala, para hacer referencia a las ventajas y desventajas de las empresas grandes frente a las pequeñas. Una de las ventajas es que el coste a soportar por cada unidad producida suele ser más bajo en las empresas de gran dimensión, de este modo tienen unos costes de producción más bajos, no obstante, estas empresas tienen más costes fijos y así el riesgo de incurrir en pérdidas, debido a no alcanzar el punto muerto (concepto que explicaremos seguidamente), es mayor en las empresas de gran dimensión.

Otras ventajas de las economías de escala son los descuentos que obtienen las grandes empresas al comprar cantidades mayores de materias primas y otros factores, también ventajas a la hora de pedir créditos, en el coste de transporte, etc.

Fernández Pirla nos dice: «la gran dimensión es conveniente para lograr un producto en serie a coste reducido, pero que después se ha de adaptar a las exigencias de la demanda individual, trabajo que se realiza en empresas de dimensiones más reducidas».

Del mismo parecer es Bueno Campos el cual nos dice que «las grandes empresas productoras suelen necesitar de una auxiliar de tamuño más reducido que le suministre componentes y piezas no fabricadas por ella*.

Así, diremos que empresas grandes y pequeñas no son sustitutivas, sino complementarias, por ello la existencia de las dos dimensiones en el mercado.

GARRIDO BUJ, S. y otros: ob. cit., pág. 96.


6. Conceptos previos al grado de ocupación

Para la introducción del «grado de ocupación» nos será necesario definir los conceptos de:

- Costes fijos. - Costes variables. - Punto muerto.

Este apartado no pretende profundizar el tema de los costes (que se verá en el capitulo siguiente), su intención es definir los anteriores conceptos para poder introducir el tkrmino de grado de ocupación, el cual es indispensable al hablar de la dimensión Óptima de la empresa.

Costes fijos

Estos costes son independientes del proceso de producción, tienen lugar incluso en el supuesto de que la empresa no produzca nada; entre estos costes se cuentan por ejemplo, los costes de constitución de la empresa, alquiler del local, coste del personal administrativo, coste de los mínimos de potencia eléctrica contratada, etc.

Si tales costes los representamos en una gráfica, en donde el eje de ordenadas represente los costes, y el de abcisas la producción, tendríamos la representación de la Figura 10.1.

F

Producción

Figura 10.1.

La grhfica nos indica que los costes fijos son constantes para todo el proceso de producción, tanto si se producen cero unidades como si se producen 1 .O00 unidades del producto.


Costes variubles

Estos costes tienen lugar en función del proceso productivo, cuantas m8s unidades de producto fabriquemos, más aumentan los costes variables, pues, en estos costes se engloban las materias primas, los salarios de los trabajadores, los costes directos de energía, alquiler de aimacenes para stocks ...

Si lo representamos gráficamente obtendremos (Figs. 10.2. y 10.3 .):

Costes

Producción

Figura 10.2.

En realidad la función que nos define los costes variables no tiene por qué ser lineal, puede representarse como sigue:

Producción

Figura 10.3.

Esto en cierto modo es muy 16gico pues de no ser así, la teoría indicaría que la zona de beneficios (que veremos posteriormente) se nos hace infinita, y en realidad no es así.

Si superponemos las gráficas de costes fijos y de costes variables, y las su- mamos, obtenemos la gráfica de coste total (Fig. 10.4.).


Costes

V)

Q, Cii

I3 U

Costes fijos

Producción

Figura 10.4.

6.1. Punto muerto o umbral de rentabilidad

Suponemos en este caso que todo lo que producimos se vende, de este modo tendremos por cada pieza producida un ingreso (debido a su venta). Así iremos in- gresando más dinero conforme vayamos produciendo más piezas. Esto lo podemos representar mediante una gráfica (Fig. 10.5) donde tenemos la línea de costes totales y la de ingresos.

En la gráfica observamos que para producciones superiores a la del punto muer- to (X,) la empresa tendrá beneficios, la línea de ingresos estará por encima de la de costes totales; mientras que si la producción es inferior a X,, la línea de costes totales estará por encima de la de ingresos, estaríamos por tanto, en la zona de pérdidas.

"t Ingresos

x1

Producci6n y venta

Figura 10.5.


Por este motivo al punto muerto (concepto que en el siguiente tema amplia- remos) también se le llama umbral de rentabilidad, umbral de cobertura, umbral de beneficio, punto crítico o «break-even point», por su significado económico.

Como puede verse, a partir del punto muerto, las líneas de costes totales y de ingresos divergen. De ser siempre lineales, indicaría que cuanta m6s producción más beneficios, y esto no es así, ya que existe un límite a partir del cual, el seguir aumentando la producción nos produce pérdidas, pues, por ejemplo, indica que nuestro sistema productivo no está dirnensionado para producir tal cantidad, o que la administración se nos ha quedado pequeña. ..

Esto se refleja mediante la gruica (Fig. 10.6.) en donde no aparece un solo punto muerto sino dos. El primer punto muerto indica que a partir de él obtendremos beneficios, mientras que el segundo punto muerto no tiene excesivo significado económico pues ninguna empresa debe llegar a él, sería volver a caer en una zona de pérdidas, aunque difícilmente podremos llegar ya que el sistema nos lo impediría por criterios de racionalidad.

Cuando la salida óptima, volumen de producción de miíximo beneficio, se consigue dcanzar al mínimo coste unitario o coste medio de producción, salida tí- pica, la empresa se halla en lo que se denomina su f m a representativa.

Por consiguiente, el cálculo del punto muerto se hará como sigue:

Ingresos totales = Costes totales

x2 x3 x4

Produccibn

Figura 10.6.


y, puesto que los costes totales (o son iguales a los costes fijos (Cfi más los costes variables (Cv), tendremos:

Ingresos totales = Cf + Cv

Los costes variables serán igual al coste medio o unitario (a) por el número de unidades producidas (x), luego

Ingresos totales = Cf + a Los ingresos totales (IT) serán igual al producto de multiplicar el número de

unidades vendidas (que consideramos igual a las producidas) por el precio de venta p, es decir:

Haciendo transposición de términos y despejando la x, se determinará el nú- mero de unidades físicas que debe producir y vender para que con el importe de las mismas se cubran los costes fijos del ejercicio económico y los variables hasta ese volumen de producción que da lugar al punto muerto:

El punto muerto puede expresarse en unidades físicas, volumen de facturación o cifra de negocios y en días.


Una empresa produce un articulo cuyo precio de venta es de 15 £ unidad, siendo las cargas de estructura o costos fijos anuales de 20.000 £. Los costes variables medios son de 5 £. ¿Para qu6 volumen de producción se alcanzara el punto muerto?

RESOLUCI~N

Ingresos = Costes totales

Ingresos = Recio volumen producción = p x

Costes totales = Costes fijos + Costes variables = Cf+ a x

LA DIMENSI~N DE LA EMPRESA 24 1

x = 20.000

= 2.000 unidades 10

ACTIVIDAD RESUELTA N . O 2 \

Suponiendo que las ventas anuales (referido al ejercicio anterior) se estimen en 12.000 unidades, siendo la distribución uniforme a lo largo de un año, ¿En qué fecha se alcanzará el punto muerto?

RESOLUCI~N

12.000 unidades 365 días 2.000 unidades x

x = 365-2.000 - 730 --- -60

12.000 12 El primero de mano aproximadamente.


Respecto a los enunciados anteriores decir, ¿Cuál sería el valor de las ventas o cifra de negocios correspondiente al punto muerto?

RESOLUCI~N

p * x = 15 2.000=30.000€

6.2. Grado de ocupación y costes por inactividad

Lógicamente el grado de ocupación óptimo o más conveniente de una empresa será aquel que nos permita alcanzar el máximo grado de ocupación posible; si no se alcanza este máximo de ocupación aparecerán los costes por inactividad.

En la Figura 10.7., podemos apreciar la trayectoria de dichos costes:

Grado de ocupación

Figura 10.7.

Si:

C . = Costes fijos de inactividad. Cfu = Costes fijos útiles. Cf = Costes fijos. Ge = Grado efectivo de ocupación de un equipo.

G rnáx. = Grado de ocupación máximo.

tendremos :

G máx.-Ge cfi = G máx.

Cf

Cfu = Ge

G máx. Cf


En una empresa la capacidad máxima de un equipo es de 1.200 unidades, la producción efectiva es de 1.000 unidades y los costes fijos del equipo ascienden a 1.800 e. Determinar los costes de inactividad y útiles y representarlo gráficamente.

RESOLUCI~N

G máx. - Ge Cfi =

1,200 - 1.000 XCf= 1.200

x 1.800 = 300 € G máx.

Cfu = Ge 1.000

XCf =E x 1.800 = 1.500 €

G máx.

300 600 900 1.000 1.200 Grado de ocupación

Figura 10.8.

Independientemente de que lleguemos o no al máximo grado de ocupación, para que una empresa no incurra en pérdidas tendremos que producir como mí- nimo una cantidad de unidades igual al punto muerto, pero este punto no debe ser considerado como un líihite miixirno de producción sino como un mínimo que habremos de sobrepasar para poder tener beneficios, el número de unidades que de- berán producirse, por encima de este punto, dependerá de la dimensión de la empresa y de este modo, del conocimiento de su grado de ocupación, pues lo que no podremos hacer es querer producir 100 unidades, cuando su máximo grado de ocupación está en 50, ya que, como se ver6 en el próximo capítulo, se pueden ob-


tener pérdidas por querer producir un número mayor de unidades a la permitida por la dimensión de la empresa. Cuando se habla de producción debe entenderse que la misma se vende, y por tanto genera los ingresos que de la venta derivan.

7. Dimensión Óptima ¿Puede a priori establecerse qué dimensión debe tener una empresa? Dicho de

otro modo, ¿Deben existir empresas grandes y pequeñas? O por el contrario, ¿El ta- maño de las mismas debería ser único por existir una dimensión considerada óptima?

Difícilmente podremos establecer a priori la dimensión Óptima que debe tener una empresa.

La razón de esta respuesta es la no existencia de una dimensión óptima para una empresa determinada. Está claro que cada empresa tendrá su dimensión Óp- tima y no tiene por que ser igual la dimensión de una empresa con la de otra, pues como dice Garrido Buj un taller de reparación de automóviles con 200 operarios sería grande, mientras que una empresa dedicada a la fabricación de los citados automóviles que contara con el mismo número de empleados sería considerada in- significante. Por tanto, cada proceso productivo condiciona en gran medida la di- mensión de la empresa dedicada al mismo.

Aparte esto, añadiremos que la dimensión óptima de una empresa puede alterarse como consecuencia de las oscilaciones de mercado y consecuentemente las variaciones de producción.

Cuando queremos crear una empresa habremos de estudiar detenidamente la dimensión que deberá tener, pues si caemos en una infradimensión, es decir una dimensión por debajo de la supuesta óptima para esta empresa, no seremos com- petitivos en el mercado; por el contrario si caemos en una sobredimensión tendremos muchos costes por inactividad y al querer disminuir los costes disminuyendo la dimensión nos encontraremos con la histéresis de los costes que nos mantendrá unos costes igualmente elevados.

Actualmente se está instaurando el sistema japonés «Just-in-time», el cual parte de una filosofía de stock cero. Lo que se quiere con él es hacer trabajar la empresa de manera que siempre esté en su dimensión óptima.


Modemsa es una empresa que fabrica módems, los vende a un precio de 70 €/unidad. Suponiendo que Modemsa tiene unos costes fijos de 90.000 £ y que el coste del material y la mano de obra para producir un módem sea de 10 e ¿Cuál será el volumen de producción y ventas que alcance el punto muerto?


El volumen de módems que se han de vender para alcanzar el punto muerto (PM), será:

Ingresos = Costes totales ; I = CT Ingresos = px (Precio Volumen de producción)

Costes totales = Cf (costes fijos) + Cv (costes variables) luego:

donde:

Cv = a x (Coste variable unitario x )

así:

Cf 90.000 x=- - = 1.500 p - a 70-10

x = 1.500 módems


Una empresa elabora dos productos diferentes: x e y. Los costes fijos comunes a los dos productos se elevan a 32.000 C. El producto x se vende en el mercado a 12€ y el y a 86; sus costes variables medios son, respectivamente, de 6 y 3 £. Desde el punto de vista productivo ambos productos son complementarios, y por cada unidad producida de x tienen que producirse dos unidades de y. ¿Cuál es kl punto muerto?


Problema 2

La empresa VENTASA tiene la siguiente estructura de costes:

............................... Costes fijos 12.000 €/mes Costes variables ......................... 4 €/unidad

La plantilla de vendedores de la empresa la componen 3 personas que cobran un sueldo fijo mensual de 1 .O00 £ y un porcentaje sobre las ventas de 1%.

Sabiendo además que el precio de venta es de 7 €/unidad, se pide:

a) ¿Cuál es el punto muerto o umbral de rentabilidad de la empresa? b) ¿En qué circunstancias le interesa al empresario suprimir el porcentaje so-

bre las ventas y aumentar el sueldo fijo a 1500 £?

a) Ingresos = Costes totales

p .x=Cf+Cv p .x=Cf+ax

px-ax=Cf ; x(p-a)=Cf

Cf 12.000 12.000 x = - - - - = 4.000 unidades p - a 7-4 3

Problema 3

Una empresa que produce alfombras vende cada unidad al precio de 65 E. Los costes unitarios variables (o medios) son de 25 £.

Supongamos que los costes fijos o cargas de estructura anuales ascienden a 80.000 £. Se pide, ¿para qué volumen de alfombras se alcanzar6 el punto muerto?

RESOLUCI~N

Ingresos = Costes totales o I = CT

Ingresos = px (Recio Volumen de producción)

Costes totales = Cf + Cv (Costes fijos + Costes variables)


luego:

px = Cf + Cv y puesto que Cv = ax (Coste variable unitario x)

px = Cf + ax, de donde, x ( p - a) = Cf Cf 80.000 80.000 x=- - - - - = 2.000 unidades

p - a 65-25 40

Problema 4

Referido al ejercicio anterior, se considera que el número de alfombras producidas anualmente será de 14.600 unidades. Se pide ¿en qué fecha se alcanzará el punto muerto, suponiendo una distribución uniforme durante el año? Y, ¿cuál sería el volumen de facturación o cifra de negocios?

Para producir 14.600 alfombras se requieren 365 días

Producir 1.500 unidades requerirá 50 días

Luego, el punto muerto se alcanzará el 19 de febrero

Volumen de facturación en el punto muerto:

px = 65 2.000 = 130.000 €

Volumen de facturación = 130.000 €

Problema 5

La empresa SOLIMEX hace un detenido estudio de su actividad industrial, y, de los datos del departamento contable se obtiene la siguiente informa- ción:

Fabricando y vendiendo 200.000 unidades de producto, consigue un beneficio de 48.QOQ £; mientras que fabricando )r vendiendo 120.400 unidades i n c d en

L , < a , . \ ,, , l * ! - 3 t i 1 8 1 , * : 8 , . .

una périida dd 1 2 : 0 e. ' % C ,s., ,

Se desea conocer el <<punto muerto» de la empresa, si el precio de venta por unidad de producto es de 2 €.


Para x = 200.000 u.

IT = px = 2 200.000 = 400.000 42 CT = IT - Beneficios = 400.000 - 48.000 = 352.000 €

Para x = 120.000 u.

IT = px = 2 120.000 = 240.000 € CT = IT - Beneficios = 240.000 - (-12.000) = 252.000 €

Al pasar de 120.000 u. a 200.000 u., ha supuesto un incremento en la pro- ducción de 80.000 unidades. Como consecuencia, el coste total ha pasado de 252.000 £ a 352.000 e, es decir, un incremento de 100.000 6.

Este incremento de coste se debe, únicamente, al coste variable que resulta de producir las 80.000 unidades.

Cv - 100.000 El coste variable medio unitario = Cuv = a = - - = 1,25 €

x 80.000

El coste fijo lo hallaremos como sigue:

a) Ingresos = CT + Beneficios 2 200.000 = C, + CV + 48.000

Producción

Figura 10.9.

LA DIMENSTON DE LA EMPRESA 249

Cf 102.000 102.000 P M = - - - - - = 136.000 unidades

p - a 2-1,25 O, 75

Punto muerto = 136.000 unidades

Problema 6

Tenemos una empresa con una capacidad máxima de produccion de 5.000 piezas diarias. Pero la produccidn real de la misma alcanza la cifra de 3.125 piezas diarias. Teniendo en cuenta que el empresario tiene que pagar a los operarios, trabajen o no, 4.000 €/dia ¿Cuales son los costes por inactividad y los titiles? Re- presentarlo gráficamente.

Grado de ocupación

Figura 1 O. 1 O.


Cuestiones autocomprobación 1. Concepto de dimensión de la empresa.

2. ¿Cuáles son los cinco aspectos fundamentales de la dimensión de la empresa?

3. Citar algunas ventajas que proporciona la división del trabajo.

4. Citar algunas desventajas propias de la división del trabajo.

5. Citar algunas de las ventajas de las grandes empresas frente a las pequeñas.

6. ¿Qué se entiende por punto muerto o umbral de rentabilidad?

7. ¿Qué se entiende por salida típica y por salida óptima de la empresa?

8. ¿Qué se entiende por grado de ocupación de la empresa?

9. ¿Qué se entiende por costes de inactividad?

10. Decir en qué momento la empresa se halla en su firma representativa.

Respuestas a las cuestiones 1. La dimensión de la empresa debe asociarse tanto a la magnitud de la mis-

ma o a su capacidad de producción, como también a aquella dimensión donde se da la coincidencia de los puntos o tramos mínimos de los costes medios a corto y largo plazo (dimensión óptima).

2. - Aspecto tecnológico. - Aspecto comercial. - Aspecto financiero. - Aspecto organizativo-administrativo. - Componente de riesgo.

3. - Ahorro de tiempos muertos al pasar de una fase a otra. - Mejora el grado de ocupación de la maquinaria. - Mejora en el rendimiento de los operarios como consecuencia de la

especialización. - Dedicación de cada operario a aquellas tareas para las que es más

apto. - Posibilidad de empleo de personas con bajo nivel de aprendizaje y/o

capacidad. - Posibilidad de empleo de maquinaria al simplificarse las operaciones.

LA DIMENSI~N DE LA EMPRESA 25 1

Como desventajas de la división del trabajo, citaremos: Q) un cierto de- sinterés en el operario, dado que los trabajos derivados de la especializa- ción suelen ser muy repetitivos y mecánicos, b) que exige una buena pla- nificación para su buen funcionamiento lo que repercute en un incremento de costes.

Una de las ventajas es que el coste por cada unidad producida suele ser más bajo en las empresas de gran dimensión, lo que permite reducir los costes de producción. Otra de las ventajas son los mayores descuentos que obtienen las grandes empresas al adquirir cantidades mayores de materias primas. También citaremos ventajas como son las de conseguir créditos o préstamos, mejores costes de transporte, etc.

Se denomina punto muerto al volumen de producción y ventas para el cual la empresa no tiene beneficios ni pérdidas. Es el punto donde la línea de costes total corta a la de ingresos.

La salida típica se define como el volumen de producción para el cual los costes medios son mínimos. La salida óptima como el volumen de pro- ducción para el cual los beneficios son máximos.

El grado de ocupación indica lo cerca o lejos que está la producción de una empresa de su capacidad máxima de producción. Se podría interpretar como el grado de aprovechamiento de los recursos de la empresa para la producción.

Los costes de inactividad son aquella parte de los costes fijos que dejan de aprovecharse por la producción. Van disminuyendo a medida que aumenta el grado de ocupación del equipo.

La firma representativa de la empresa se da cuando la salida óptima, volumen de producción de máximo beneficio, coincide con la salida típica, punto donde el volumen de producción se da con el mínimo coste unitario.

Capítulo 1 1

Costes empresariales

1. Introducción Al tratar el tema de costes nos vemos en la necesidad de relacionarnos

con el beneficio y los ingresos. La adquisición de los factores de la producción para la obtención del producto final, constituye un coste. Los bienes obtenidos, con la combinaci6n de dichos factores, se venden procurando obtener un beneficio máximo. El beneficio será el resultado de la diferencia entre ingresos y costes.

El coste debe considerarse, por tanto, como una medida en términos moneta- nos de los factores consumidos por la empresa para obtener el producto final. Como dice Fernández Pirla el coste es el consumo valorado en dinero, de bienes y servicios necesarios para la producción.

2. Conceptos previos

2.1. Coste, pago y gasto El concepto de los términos que aquí se tratan, se presta a veces a confusión y

de ahí nuestro interés en iniciar el tema con sus definiciones. Como dice Bueno Campos1 cuando una empresa adquiere bienes y servicios para su actividad productiva, a su expresión monetíuia se le denomina gasto. Al gasto consumido en la actividad productiva le llamamos coste.

BUENO CAIWOS, Eduardo; CRUZ ROCHE, Ignacio; DURAN ~ E R R E R A , Juan José: Economía de la empresa (análisis de las decisiones empresariales). Wciones Pirámide, S.A. Madrid, 1982, pdg. 468.

254 ADMINISTRACI~N Y DIRECCION DE EMPRESAS

El profesor Fernández Pirla dice que: -

gste, aesde el Dunto ae vista de la ~ r o d u dinero

L ~ L U Y ~ : e1 objeuvo ut: ia crIipresas.

<<es el 1

i produ consumo vaic

que cci

pago aue ae la emm-esa pme nara el mundo exteno 1 lida de dinerc lio cua lquiera

reliere al ambrto externo de la empresa epto dr . . Il conc . , tiene c . - 2 gasto iento, J

El coste es aquel gasto que origina un consuma inmediata Si el consumo no se produce inmediatamente el gasto se constituye en inversión. A su vez, ésta se constituirá en coste a medida que el gasto realizado en la inversión pueda considerarse incorporado a un ejercicio económico. Si adquirirnos un equipo i n f m á - tico por 12.000 €, y partimos de que su duración va a ser de cuatro años, se con- siderara un coste anual de 3.000 €,

El coste también lo podernos definir diciendo que es el gasto ocasionado por el empleo de un factor de produccih.

2.2. Beneficio

El ingreso de una empresa es la cantidad que obtiene vendiendo sus bienes o servicios durante un período dado. Los costes de la empresa son los gastos que realiza en la producción de bienes y servicios vendidos durante el mismo pedodo. Los beneficios son la diferencia entre los ingresos y los costes.

2.3, Ingreso marginal

Es la variación en el ingreso total ante la venta de una unidad más de producto. O también, el aumento en el ingreso total proporcionado por la venta de una unidad más de producto.

COSTES EMPRESARIALES 255

Conceptos de producción y productividad

3.1 . Producción

Los inputs son el conjunto de factores como mano de obra, materias primas, equipos y energía, que se obtienen de una serie de fuentes de aprovisionamiento. Los outputs hacen referencia a los bienes y servicios obtenidos por el proceso productivo mediante una combinación dada de recursos.

Los factores de producción son aquellos elementos o bienes económicos utilizados en la obtención de otros bienes o productos.

Se denominan factores productivos fijos aquellos cuya cantidad disponible no puede variar en el corto plazo.

Los factores productivos Iimitativos son aquellos que no admiten compensarse entre sí para obtener una detenninada cantidad de producto. Se caracterizan por la existencia de una relación directa y biunívoca entre la cantidad de producto a obtener y la cantidad de factor productivo a utilizar. Así por ejemplo, para obtener una molécula de NO& se requieren tres átomos de oxígeno, uno de nitrógeno e hidrógeno, no se pueden aumentar las cantidades de nitró- geno e hidrógeno y disminuir las de oxígeno para obtener una molécula de áci- do nítrico.

Los factores productivos sustituibles son aquellos que admiten compensarse entre sí para obtener una deteminada cantidad de producto. Se caracterizan por el hecho de poder combinarse en proporciones diversas con otros factores. Un ejemplo sena la sustitución de hombres por máquinas y viceversa.

Productividad

L

cia a res, r

cir, mi rado dr - - - - - 1

A

actor.

.a produ~tlvzdud es ei renalmiento en un ractor ~roducuvo aaao. s e aso- Ia idea de efi :ncia di

J también, poma expresarse urcienuo yut: es iii capacidad cle pruu

La productividad es el ratio que relaciona el valor de la producción obtenida con el valor de los factores empleados en la misma. (En el capítulo 18 del libro ampliamos este concepto de productividad.)

Valor de la producción obtenida Productividad =

Valor de los factores empleados

256 ADMINISTRACION Y DIRECCT~N DE EMPRESAS

3.3. Productividad media

nte en eada..

tre el 7 ción o'

-

,a produ.cfrvidad media es la media UG dda la productividad, es deL11, G L

Factor

Producción (número de unidades) Productividad media =

Factor (número de unidades)

3.4. Productividad marginal

La productividad marginal indica la variación en el volumen del producto total obtenido cuando se aplica al proceso una unidad adicional de factor variable.

Si sobreponernos las gráficas de productividad media y de productividad marginal (Fig . 1 I . 1 .) observamos que la productividad marginal crece, Iuego pasa por un máximo y más tarde empieza a decrecer, aunque situada por encima de la productividad media. Pero a partir del momento que corta a ésta, que 30 hace en su punto máximo, la productividad marginal continua decre- ciendo situándose pos debajo de la media, y a su vez ésta inicia su decrecimiento siempre en el campo positivo, mientras que la marginal puede llegar a ser negativa.

Productividad marginal

Productividad media

Cantidad de factor variable

Figura 1 l . l .

COSTES E M P R E S W E S 257

En general, existe una correspondencia inversa entre los conceptos de productividad y de coste y sus respectivos comportamientos. De ahí que el coste medio unitario se defina por la relación:

Factor (número de unidades) Coste medio =

Producción (número de unidades)

Esta relación ofrece la medida de lo que cuesta (en unidades físicas de cada factor) obtener cada unidad de producto. Por otra parte, si el numerador de esta re- lación lo multiplicamos por el precio del factor en cuestión, habremos obtenido el coste medio unitario, expresado no ya en unidades físicas del factor sino en tér- minos monetarios.

Y lo mismo podemos decir en relación a la productividad y al coste marginal.

ACTIVIDAD RESUELTA N.O1

Supongamos una empresa que se dedica a confeccionar medias. Si la producción de la misma depende de las personas empleadas según se indica:

Se pide:

Número de unidades de factor de trabajo

1 2 3 4 5 6 7 8

a) Las productividades medias y la marginal y dibujar las gráficas de dichas productividades.

b) Decir para qué número de unidades de factor de trabajo se obtienen las máximas productividades media y marginal.

c) Si cada unidad de factor de trabajo cuesta 40 €/Hora y cada media se vende a 1 £. ¿Cuál sería el número óptimo de unidades de factor de trabajo que debería contratarse para obtener el mejor resultado?

Numero de medias por hora

50 120 240 320 390 402 350 268


b) La máxima productividad media se obtiene para 3 y 4 unidades de factor trabajo. La máxima productividad marginal se da para 3 unidades de factor trabajo.

c) Si se paga la hora a 40 £ y cada media se vende a 1 £, esto significa que cada hora de trabajo cuesta 40 medias, por lo tanto el número óp- timo de unidades de factor de trabajo a contratar será de cinco, pues:

Número de unidades de factor de trabajo

1 2 3 4 5 6 7 8

Coste: 5 40 = 200 € Ingreso: 1 390=390€

Diferencia = 390 - 200 = 190 €

Producci6n mediash.

50 120 240 320 390 402 350 268

Productividad Q) marginal E m m E > .E Productividad 3 ' ~ l media c L

Productividad media

50 60 80 80 78 67 50 333

Cantidad de factor variable

Figura 1 1.2.

Productividad marginal

50 70 120 80 70 12

-52 -82


Si tomáramos seis unidades de factor trabajo, resultaría:

Coste: 6 - 4 0 =240€ Ingreso: 1 -402=402€

Diferencia = 402 - 240 = 162 €

Es decir, que el resultado total (beneficio) se reduce si aumentamos la contratación a partir de cinco trabajadores, llegando a ser negativo al llegar a ocho.

Vemos que no nos compensa contratar una unidad más de factor trabajo, pues la unidad sexta daría una productividad marginal de 12 unidades (medias), mientras que cada unidad factor de trabajo cuesta 40 unidades (medias), por lo que para esta última unidad (la sexta) tendríamos pér- didas (12 - 40= -28). Luego el mejor resultado lo tendremos con las cinco unidades de factor trabajo.

4. Tipos de costes

4.1 . Costes fijos

Aunque la empresa no produzca nada, tienen unos costes como son: el alquiler de los locales, la energía, los salarios de los trabajadores que estén ya empleados en la empresa para afkontar las actividades múiimas que requiera, el interés del capital, etc. Todos estos costes no dependen de la cantidad producida (Fig. 11.3.).

Costes fijos

Producción

Figura 1 1.3.

4.2. Costes variables Cabe indicar, como ya se dijo en el capítulo anterior, que éstos no fluctúan de

una manera proporcional al aumento de la producción, sino que tienen un aumento pronunciado al principio, luego parece que se estabilicen, para finalmente crecer otra vez de manera muy rápida. Podemos ver su forma en la Figura 11.4.

Costes totales

Costes variables

Producción

Figura 1 1.4.

4.3. Costes totales

coste total de producción aumenta ; se prc pera los costos no aumentan equilib nedida ve1 de ~roducción. En los niveles internealos, los costos aurneniiiri oilstari-

es. El :S total Son 1; ; fijas 1 y íos c ; costes 8 3

3 suma * * da que

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lducen que at - ----A-

más b zmenta -L.-- t

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--*--

vados 2 :an acu

Los costes medios totales son el resultado del cociente entre los costes totales y la cantidad del producto.

Coste marginal

como el aumento aei cose lora1 necesario parü pruuuw urla uruuau ;d

-ginal .

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COSTES EWRESARIALES 261

Costes semivaria bles -

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4.6. Costes a largo plazo

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a - - - - -

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s todos :on tran -1--

E los fa1 10s COI

produc ,S fijos.

tivos u , pues 1

hlizadc todos 1

1s. Por OS COSl

ello a 1 tes se 1

lar- i an

zrores 1 i coste

De este modo una empresa a largo plazo tiene la posibilidad de alterar la cantidad de cualquiera de los factores que emplea en la producción; precisamente, en economía la distinción entre corta y Eargo plazo se establece Unicamente atendiendo a la existencia de los factores fij os2.

4.7. Coste de oportunidad -

LVSLL UG V ~ W I P U I I I U ~ ~ es el coste de la mejor alternativa Derdida Dor r un determinado cu

dlDle en unidades fisicas ( .da es dejar de producir avena), pero que a veces, a téminos monetarios

realiza .m. ,

rso de por eje

acción . Este ( :ir mot

tas, o bxgo,

mduc se exp sin ern

Ya que cuando tomamos la decisión de llevar a cabo una alternativa estamos irremediablemente descartando otras,

ierdida

MOCH~N, Francisco: Ob. cit, pág 170.


Lógicamente este coste es muy difícil de precisar pues podemos tener infinitas alternativas que no accederemos a realizar, pero si que es bueno tenerlo en cuenta dentro de una empresa,

4.8. Histéresis o remanencia de los costes Siguiendo a Tarragó Sabaté3 diremos que la histéresis de los costes nos señala

como los costes, al reducir la dimensión de una empresa o los factores que emplea- mos, se reducen pero no de la manera esperada sino en menor proporción. Así, cuando se producen reducciones en el nivel de actividad, los costes no disminuyen en la misma proporción, sino que se mantienen más elevados de lo que correspondería a dicha reducción. Ello se debe a que al disminuir la producción a causa de una re- ducción de la actividad, hay ciertos factores que no pueden reducirse en la misma proporción, por ejemplo el personal, y son la causa de que los costes se mantengan.

4.9. Costes medios También se pueden obtener sumando los costes variables medios y los costes

fijos medios por cada unidad producida. Los costes fijos medios se obtienen a partir del coste fijo total dividido por la producción. A mayor producción menor será el coste fijo medio, por ello la curva tiene una trayectoria descendente. El coste variable medio se obtiene dividiendo el coste variable por la producción. Esta curva tiene forma de U. A medida que se van empleando más unidades de factor trabajo, habrá un momento en que el producto medio de mano de obra (variable) dis- minuirá, y consecuentemente el coste variable medio aumentará.

Volviendo al coste medio total, diremos que su curva tiene forma de U y depende de la eficiencia con que se emplean los recursos fijos y variables.

Es importante destacar la relación existente entre los costes medios y marginales. Si el costo de fabricar una unidad más de bien (marginal) es superior al costo

medio de producción, entonces el costo medio de producción aumentará. Si el costo marginal es inferior al medio, entonces este último disminuye cuando la pro- ducción aumenta en una unidad. De ello se deduce que si el costo marginal es igual al medio, éste no variará cuando se produzca una unidad más.

En la Figura 1 1.7. vienen representadas las curvas de costos medios. Las curvas de coste por unidad (medios) proporcionan, en el fondo, la misma información que las curvas totales, pero a efectos de tomar decisiones sobre el precio y cantidad de producto, tienen la ventaja de ofrecer esta información en términos más asequibles, puesto que lo hacen por unidad. El mismo razonamiento es válido para la relación existente entre el coste medio variable y coste marginal a corto plazo.

TARRAG~ SABATÉ, F.: Ob. cit., pág. 236.

COSTES EMPESARIALES 263

5. Relación entre las productividades media y marginal y los costes medio variable y medio marginal

icho q d medi -

ue mie la, ésta

uctivid rdo, m. I . I ,-

ientras r' 1

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1

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tlvldad marginal sea menor aue la rneaia esta rienae a aecrecer. Por cor -' guiente, la pi indo la produ vidad marginal coinclua con eila, es uwil, que ra c i ~ ~ ~ ~ ~ l i v i d a d media 5,- -

iductiv idad n iargina máxin

Veamos la relación existente entre las medidas de coste, cuya conducta está muy relacionada. Dada la relación entre costes marginales y costes medios a corto plazo, nos referimos simplemente a los costes medios y marginales.

Si el costo de fabricar una unidad más de bien (costo marginal) es superior al coste medio de producción, entonces éste tiene que aumentar cuando se produce una unidad más. Si el costo marginal es inferior al medio, entonces este último disminuye cuando la producción aumenta en una unidad. De ello se deduce que el coste marginal coincide con el coste medio, en el mínimo de éste. En la Figu- ra 11.5 observamos cómo la curva C corta a la de Cm en su mínimo. Así podemos relacionar la productividad media y la marginal (Fig. 1 1 2.) con el coste marginal y el coste medio. Los costes se corresponden inversamente con la productividad tal como se expresa en la citada Figura 1 1.5.

- - - m I

* - - - m n---.. _.-- *.-* C t Productividad media

1 M : Productividad I M i marginal 1 I I

I

1

A 1 1 I 1

1 Coste marginal = Cm

1

, Coste medio = Cme .**

Figura 1 1.5.


ACTIVIDAD RESUELTA Neo 2

Determinar las funciones de costes medios y costes marginales, indicando sus respectivos valores mínimos, de la función de producción que se da en la tabla. Se sabe que el coste unitario del recurso r es de 5 e. Se pide: a) ¿Para qué nivel de dicho recurso se obtendrán los máximos de productividad media y productividad marginal? b) Representarlo gráficamente.

r = Unidades de recurso empleadas x = Unidades de producto obtenidas

1 Productividad media (x/r); vemos que para: r = 5, tenemos el máximo de 1 Productividad marginal (es la cantidad de producto aportada por la íilti- I Pmd= 394.

rna unidad de recurso empleado) (xi - x. r - 1 ); vemos que para: r = 4, tenemos un máximo de Pm = 6.

COSTES EMPRESARLUES 265

El coste total lo obtenemos multiplicando la cantidad de recurso empleado por su coste.

El coste marginal es el aumento de coste total al incrementar en una unidad la producción (x) o también el coste de la última unidad de producto obtenido. Así, al pasar de 1 a 2 unidades de recurso, el producto pasa de 1 a 3, es decir, incrementa 2 unidades de producto, luego el coste de 1 unidad (la última) será igual a 5(10-5) dividido entre 2, igual a 2,5 £ y así sucesivamente; vemos que nos da un valor mínimo para: r = 4, en que Cm = 0,83.

Coste medio (C,Jx); vemos que para: r = 5, tenemos el mínimo de C , = 1,47 €.

Representación gráfica:

2 1 1 /Ty N I O I I I

1 1 I m Productividad

I I I 1 I

1 2 3 4 5 6 7 8 9

t \I Productividad

media

marginal d

Coste marginal = Cm - - 1

I I -

- - - Coste medio = Cme d

- -

1 I I I 1 I 1 I 1 I I I I I

1 1 1 I I I ,

6. Factores que influyen en los costes de producción

¿Cuáles son las principales causas que hacen que los costes de producción su- fran alguna modificación?

En primer lugar, la tecnología. No es lo mismo hacer piezas de joyería de forma artesanal (a mano) que hacerlo de forma mecánica; es muy distinto fabricar tejidos en un telar manual que en otro mecánico; ello se tiene que notar en su coste. Se- gundo, aun dentro de las posibilidades que permite una tecnología dada, los factores productivos pueden usarse con más o menos eficacia, intensidad o productividad.

Influye tarnbien el tamaño de la instalación (fabricar ordenadores en una gran fábrica suele ser más barato que hacerlo en una pequefia).

Luego hay que considerar el volumen de producción: los costes variables crecen con él, a veces más rápidamente (costes variables medios crecientes), a veces más despacio (decrecientes); los costes fijos medios se reducen siempre al aumentar la producción, pues repartimos el mismo coste fijo entre más unidades de producto.

Finalmente influye también el precio de los factores (salarios, precio de las materias primas, precio de las máquinas, etc.), así como la totalidad de los impuestos.

Es importante también el uso que se hace de los recursos, tanto a corto como a largo plazo. A corto plazo, la empresa procura utilizar sus recursos variables del mejor modo posible dados los recursos fijos. A largo plazo todos los recursos son variables, por lo que la empresa se preocupa también de encontrar su dimensión más adecuada, su organización más eficiente, su director más competente, etc.

7. Curvas de costos. El porqué de sus formas a) Costo marginal

¿Por qué comienzan siendo altos los costos marginales, bajan y después suben? Esto depende principalmente de las técnicas de producción existentes para fa-

bricar y vender el producto. Cuando la empresa s610 produce una o dos unidades

Figura 1 1.6.


de producto, probablemente utiliza técnicas bastante simples, empleando trabajo y máquinas sencillas, A medida que aumenta el nivel de producción, tiene sentido utilizar máquinas más complicadas, y se pueden producir unidades adicionales de una forma bastante barata.

De todas formas, aumentar la producción es caro y difícil de lograr, ya que comienzan a aumentar los costos marginales.

La curva del ingreso marginal desciende de forma continua porque la empresa sólo puede vender cantidades mayores a precios más bajos (Fig. 11.6.).

b) Coste medio o unitario

La curva de coste total medio a corto plazo se obtiene sumando los costes fijos y variables a corto plazo en cada nivel de producción. La curva de costos fijos medios o unitarios a corto plazo (CuF) siempre es descendente debido a que el mismo costo fijo se reparte entre un número cada vez mayor de unidades a medida que aumenta la producción.

La curva de costes variables medios o unitarios (CuV) es primero descendente y después ascendente. Su forma es consecuencia directa de la forma de la curva de costo marginal a corto plazo.

Por tanto la curva de coste total unitario o medio (CuT) tiene forma de U. La parte descendente de la U es una consecuencia tanto de una caída de CuF a medida que se reparten los costes fijos entre un número mayor de unidades, como de una caída de CuV en los niveles bajos de producción.

Los CuT continúan descendiendo una vez que los CuV comienzan a ascender, pero al final la CuV ascendente contrarresta a la curva CuF descendente y la curva CuT tiene pendiente positiva.

La curva Cm corta en su mínimo tanto a la CuT como a la CuV.

Costes inales

LU I i m Costesunitarios 4 totales = CuT = CmT

Costes unitarios \ / variables = CUV = CmV

I t Costes unitarios

1 U fijos = CuF = CmF

Figura 1 1.7.


c) Costo total, variable y fijo

Si suponemos que los precios de los inputs permanecen constantes, la forma de la curva de los costes variables y, en consecuencia, de los costes totales, vendrái determinada por la productividad de los factores variables utilizados en el proceso productivo.

La pendiente de la curva de costes totales es idéntica a la pendiente de la curva de costes variables, ya que la primera se obtiene a partir de Csta, pues se desplaza como consecuencia de los costes fijos (Fig. 1 1.4.).

8. Análisis de los puntos críticos de coste Seguidamente, haremos un análisis de los puntos críticos de coste que nos de-

muestran las curvas de costes basadas en la ley de la productividad, y que son de suma importancia tanto desde el punto de vista teórico como práctico, para la toma de decisiones.

8.1 . Óptimo empresarial u óptimo de costes

Se encuentra con el m W o de costes unitarios totales. En este punto, los costes unitarios son iguales a los costos marginales. Al aumentar la producción los costes marginales serán mayores que los unitarios, los cuales crecen progresiva- mente al aumentar la producción. En la Figura 11.8. vemos que el óptimo empresarial se encuentra en el punto 1.

En la Figura 11.8., punto 1, vemos que el mínimo de costes unitarios totales se da cuando la pendiente S toca la curva de costes totales; este punto recibe el nom-

O X

Figura 1 1.8.


bre de salida tkica, Óptimo de producción, óptimo de la planta u óptimo de los costes; mientras que el mínimo de la curva de costes variables unitarios se alcanza cuando la pendiente S, toca a la curva de costes variables, punto 7, Figura 1 1.8.

8.2. Máximo empresarial También llamado punto de maxirnización de los beneficios. Para cualquier

caso, el volumen idóneo de producción es aquel para el cual se produce una ma- ximización del beneficio. El primer requisito que se ha de cumplir es que se ha de producir la cantidad para la que se cumple que el ingreso marginal es igual al coste marginal (Fig. 11.9., punto 2). Pero la maximización del beneficio también exige una segunda condición. La empresa tiene que asegurarse de que en este nivel de producción el ingreso total no sea menor que el coste total. Para ello tendrá que estudiar las condiciones de precio y coste medio.

En la Figura 11.8. corresponde al punto 2 y recibe la denominación de salida bptima.

En la Figura 11.9. observamos que el beneficio total sigue aumentando más allá del punto 1, óptimo de coste, mientras los costes marginales sean inferiores al ingreso marginal o precio de venta unitario, es decir hasta el punto 2.

8.3. Mínimo empresarial Es aquel volumen de producción o nivel de actividad que permite cubrir so-

lamente los costes variables. En la Figura l l .8., la curva de ingresos totales (1) corta la curva de costes variables, en los puntos 3 y 9.

Costes marginales

CuT Cm Costes unitarios totales = CUT = CmT

Costes unitarios ariables = Cuv = Cmv

Im = Ingreso marginal

1 I 1 I 1 1 fl I a Costesunitarios 1 I 1 1 4

I I O N I ; ; fijos = Cuf = Cmf

figura 1 1.9.


En la Figura 11.9. la curva de costes variables unitarios corta la de los ingresos marginales en los puntos 3 y 9. El punto 9 es muy difícil de alcanzar en la práctica y, por consiguiente, carece de importancia.

El mínimo empresarial es de utilidad para la toma de decisiones a corto plazo, pues, a corto plazo la empresa puede trabajar cubriendo sólo los costes variables.

8.4. Punto crítico o umbral de rentabilidad

Punto en el que la curva de costes totales corta a la curva de ingresos totales, punto 4, Figura 11.8., o sea, donde la curva de costes unitarios corta por primera vez a la recta de ingresos marginales, también denominado punto muerto o «break- even point», umbral de rentabilidad o punto de equilibrio. A partir de este punto la empresa empieza a obtener beneficios. En la Figura 1 1.9. corresponde al punto 4.

8.5. Límite de la zona de rentabilidad

En la Figura 11.8., punto 5, es donde la curva de costes totales corta, por segunda vez, la de los ingresos totales, o Figura 11.9., punto 5, donde la curva de costes unitarios totales corta la de los ingresos marginales. A partir de este punto se producen pérdidas.

8.6. Máximo de pérdidas

Como bien se indica, es el punto donde las pérdidas alcanzan su valor más alto. En la Figura 11.9. está en el punto 6, y, en la Figura 1 l.$., punto 6, donde la paralela S, a la curva de ingresos totales es tangente a la curva de costes totales en su parte cóncava, y expresa el máximo de pérdida. En la Figura 11.9., punto 6, es donde la curva de costes marginales corta a la de ingresos marginales por primera vez.

8.7. Mínimo de los costes marginales

El punto 8, Figura 11.9., mínimo de los costes marginales, no tiene significa- ción en la toma de decisiones. Recibe el nombre de umbral de la ley de productividad,

En la Figura 1 1.10. expresamos mediante una gráfica la relación de los puntos críticos entre las líneas de los costes totales, ingresos y costes medios o unitarios.

COSTES EMPRESARIALES 27 1

beneficios

. . -.

XI Xz X3 X4 X5 X6 X7 Xa

Volumen de producción

Figura 1 1 . lo.

Cantidad Coste total Coste total

Fijo (€1 Variable (€1 Coste total

1 100 40 140 2 100 70 170 3 rao 85 185 4 100 96 196 5 100 104 204 6 100 110 210 7 100 115 215 8 100 120 220 9 iao 126 226

10 100 134 234 11 1 O0 145 245 12 1 O0 160 260 13 1 O0 180 280 14 1 O0 206 306 15 1 O0 239 339 16 loa 280 380 17 100 330 430 18 100 390 490 19 100 4-61 561 20 100 544 644


a) Complementar las columnas de coste fijo medio, coste variable medio, coste total medio y coste marginal; indicando los valores míni- mos de los tres últimos costes.

b) Representación gráfica.

RESOLUCION

a)

Coste fijo medio (e)

100 50 33 25 20

16,67 14,29 12,50 11,ll

10 9,09 8,33 7,69 7,14 6,67 6,25 5,88 535 5,26

5

Coste variable medio (e)

40 35

28,33 24

20,08 18,33 16,43

15 14

13,40 13,18* 13,33 13,85 14,72 15,93 17,50 19,41 21,67 24,27 27,20

Coste total medio (e)

140 85

6 1,66 49

40,80 35

30,72 27,50 25,ll 23,40 22,27 21,26 2 134" 21,86 22,60 23,75 25,29 27,22 29,53 32,30

i

Coste Marginal (e)

-

30 15 11 8 6 5* 5* 6 8 11 15 20 26 33 41 50 60 71 83


4

100- 90 - 80- 70 - 60- 50 - 40 - CTM = CuT

30 - 20 - 10 -

Producción


Una empresa dedicada a la fabricación de ceniceros produce cierto n6- mero de ellos con los consiguientes costes fijos y costes variables, que se indican en el cuadro que sigue:

Cantidad

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

cf 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

kv 40 70 85 96 104 110 115 120 126 134 145 160 180 206 239 280 330 390 461 544

15 16 17 18 19 20

100 100 100 100 100 100

274 ADMINISTRACI~N Y D ~ C C I Ó N DE EMPRESAS

Se pide:

a) Hallar los costes totales, los costes unitarios (fijos, variables y totales) y los costes marginales.

b) Dibujar las curvas de los costes unitarios o costes medios. c) Si el precio de venta por unidad de producto es de 35 E, indicar cuál

sería el volumen de producción de máxima pérdida, el mínimo empresarial, el/ios puntols muerto/s y los volúmenes de producción correspondientes a la salida óptima y salida típica.

Cm

140 30 15 11 8 6 5 5 4 8 9

15 20 26 33 41 50 60 71 83

CT

140 . 170 185. 196 204 210 215 220 226 234 245 260 280 306 339 380 430 490 56 1 644

Cuv

40 35 28,33 24 20,8 18,33 16,42 15 14 13,4 13,18 13,33 13,84 14,71 15,93 17,5 19,41 2 1,66 24,26 27,2

CuF

100 50 33,3 25 20 16,66 14,28 12,5 11,ll 10 9,09 8,33 7,69 7,14 6,66 6,25 5,88 5 , s 5,26 5

CuT

140 85 61,66 49 40,8 35 30,7 1 27,5 25,ll 23,4 22,27 21,66 21,53 21 $5 22,6 23,75 25,29 27,22 29,52 32,2

COSTES EMPRESARIAL,ES 275

c) * Máximas pérdidas: entre 1 y 2 * Mínimo empresarial: Cuv = Ing. Marg. cantidad: 2 * Punto muerto: CuT = Ingr. Marg. cantidad: 6 * Salida óptima (máx. bO): Cm = Im cantidad: = 15 * Salida típica (mín. coste unit.): CuT = Cm cantidad: = 13


Dada la siguiente tabla correspondiente a la producción, costes fijos totales, costes fijos medios y costes variables totales de una empresa que produce mesas de oficina,

276 ADMINJSTRACI~N Y DIRECCI~N DE EMPRESAS

Determinar:

a) Los costes variables medios, los costes totales, los costes totales medios y costes marginales de la producción de mesas de oficina.

b) Representación gráfica de las curvas de costes unitarios (costes variables medios, costes totales medios), costes marginales y costes totales.

(4) Costes

variables

3.500 5.200 6.100 7.400 9.200

11.400 14.000 19.400 26.500 38.600

(1) Producción

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

(2) Costes fijos

totales

1.400 1.400 1.400 1.400 1.400 1.400 1.400 1.400 1.400 1.400

(3) Costes fijos

medios

1.400 700 467 350 280 233 200 175 156 140

(8) Costes

marginales

4.900 1.700

900 1.300 1.800 2.200 2.600 5 -400 7.100

12.100

(7) Costes totales

medios

4.900 3.300 2.500 2.200 2.120* 2.133 2.200 2.600 3.100 4.000

(5) Costes variables

medios

3.500 2.600 2.033 1.850 1.840* 1.900 2.000 2.425 2.944 3.860

(6) Costes totales

4.900 6.600 7.500 8.800

10.600 12.800 15.400 20.800 27.900 40.000


El costo fijo medio, disminuye a medida que aumenta el nivel de pro- ducción.

El costo variable medio, al principio disminuye, para una vez alcanzado cierto punto mínimo de 1.840 E comienza a aumentar.

El coste total medio, es similar al costo variable medio. El costo marginal, es el costo que supone producir una unidad adicional

de producto.

Dos puntos significativos: aquellos en que la curva de costo marginal corta a la curva de costo variable medio y a la curva de costo total medio. En ambos casos la curva de costo marginal corta a cada curva en sus puntos mí- nimos. No es una casualidad. Vemos en el ejemplo, que el costo (Cm) de producir la quinta unidad es ligeramente inferior al costo medio de producir 5 unidades. Por lo tanto, para una producción de 5 mesas el costo marginal se encontrará por debajo del costo total medio. Pero para una producción de 6 el costo marginal es mayor que el costo total medio (2.200 > 2.130).

Significa que la curva de costo marginal se encuentra por encima de la curva de costo medio, a un nivel de 6 unidades producidas. Hasta llegar a 5 unidades, el costo total medio va disminuyendo. A partir del punto en que la curva de costo marginal corta a la curva de costo total medio, el costo marginal se hace mayor que el costo total medio y éste comienza entonces a subir.

Puesto que el costo marginal de producir la sexta unidad es mayor que el costo total medio de producción de todas las unidades anteriores, la curva de costo marginal debe cortar a la curva de costo total medio en su punto mí- nimo ya que una vez que la ha recortado, la hace subir.



Sea una empresa cuya función de producción viene expresada según la siguiente tabla:

Unid. fisicas de recurso r

Unid. físicas de producto x

Deteminar:

a) La tabla de productividades media y marginal. b) Si el coste de una unidad física de recurso r es de 3 unidades físicas de

producto x, determinar el número óptimo de-.unidades físicas de recurso r a emplear, así como el beneficio en unidades fisicas de x que representa.

Pm xlr

Pm a


b) El número óptimo de unidades físicas a emplear ser&:

r = 12, pues aumentando los recursos, el incremento de producción es me- nor que el coste de los recursos adicionales; o sea:

125 u.f.(x) - 12 - 3 = 89 unidades físicas de (x) como beneficio

Problema 2

Un empresario tiene unos costes fijos mensuales de 600.000 £ y unos costes variables de 30 £ por unidad de producto. Supuestos estos datos y que el producto se vende a ó4 £ unidad, se pide el cálculo del punto muerto de esta producción. La introducción de mejoras tecnicas permitiria al empresario anterior rebajar sus costes variables en 6 £/unidad con un aumento de los costes fijos de 200.000 £. ~ Q u t volumen de ventas aconsejaría al empresario el cambio de sistema productivo?

Costes fijos totales PM, = - 600.000 = 17.647 unid./mes Precio unit , - Coste variable unit. 64 - 30

PM, = 800.000

= 20.000 unid./mes 64 - 24

Se obtendrá un mayor beneficio a partir del segundo punto muerto siempre que el número de unidades vendidas permita absorber los costes fijos a partir de la disminución del coste variable.

Igualando los beneficios tendremos:

B = x(p - a,) - Cf,

x = Volumen de producción para el cual los beneficios son iguales

x = 200.000

= 33.333 unid. 6

A partir de 33.333 unidades es preferible el 2." método.


Cuestiones de autocomprobación 1. Concepto de coste, pago y gasto.

2. Concepto de productividad.

3. Definir el ingreso marginal.

4. Definir la productividad media y marginal.

5. ¿Qué es el coste marginal?

6. Concepto de coste de oportunidad.

7. ¿Qué se entiende por coste medio?

8. Indicar las principales causas que hacen que los costes de producción su- kan alguna modificación.

9. ¿Qué es el 6ptimo empresarial?

10. Definir el mínimo empresarial.

11. ¿En qué momento se alcanza el punto máximo de pérdidas?

Respuestas a las cuestiones 1. Coste, desde el punto de vista de la producción, «es el consumo valorado

en dinero, de bienes y servicios necesarios para la producción, que constituye el objetivo de la empresa».

Pago, es «la salida de dinero en efectivo o en otro medio cualquiera de pago que de la empresa parte para el mundo exterior».

«El concepto de gasto tiene su origen en un pago o endeudamiento y se refiere al ámbito externo de la empresa».

COSTES EMPRESARIALES 28 1

2. Es el rendimiento en un factor productivo dado. Mide el grado de eficacia de los factores. Puede decidirse que la productividad es el ratio que relaciona el valor de la producción obtenida con el valor de los factores empleados en la misma.

3. Es la variación en el ingreso total ante la venta de una unidad más de producto. O también, el aumento en el ingreso total proporcionado por la venta de una unidad m6s de producto.

4. La productividad media es la media de toda la productividad, es decir el cociente entre el volumen de producción obtenido y la cantidad de factor empleada. La productividad marginal, se define como el aumento de producción proporcionado al aumentar en una unidad la cantidad de factor empleada (por unidad de tiempo).

5. El coste marginal es el coste derivado de producir una unidad más de producto. Se define como el aumento del coste total necesario para producir una unidad adicional del bien. Este coste varía de forma inversa a la productividad marginal.

6. El coste de oportunidad es el coste de la mejor alternativa perdida por realizar un determinado curso de acción. Este coste es un concepto real, medible en unidades físicas (por ejemplo, producir motos es dejar de producir bicicletas, o producir cebada es dejar de producir avena), pero que a veces, sin embargo, se expresa en términos monetarios. El coste de oportunidad es, pues, el valor de la mejor alternativa perdida.

7. El coste medio de producción es el cociente de dividir el coste total de producir una cantidad de un producto por el número de unidades producidas.

8. 1. La tecnología. 2. Tamaño de la instalación. 3. Volumen de la producción. 4. El precio de los factores. 5. La totalidad de los impuestos.

9. Es aquel punto en que los costes unitarios totales son iguales a los costes marginales. Se encuentra en el mínimo de los costes unitarios totales, este punto recibe el nombre de salida típica, óptima de producción, óptimo de planta u óptimo de costes,

10. Es aquel volumen de producción o nivel de actividad que permite cubrir solamente los costes variables. Se da cuando la curva de costes unitarios variables corta la de los ingresos marginales.

11. En el instante en que la curva de costes marginales corta a la de ingresos marginales por primera vez. Es el punto donde las pérdidas alcanzan su valor más alto.

Capítulo 12

Localización de la empresa

Introducción La localización de la empresa consiste en la elección del lugar para la im-

plantación o instalación de la misma o parte de ella. Tras la decisión de crear una empresa, una de las cuestiones fundamentales del

éxito de dicha decisión junto con las necesidades financieras es determinar la ubi- cación de la misma. El efecto de dicha localización se puede apreciar claramente en el coste de la producción teniendo en cuenta simplemente el precio del transporte, o el de la mano de obra, de aquí la incidencia de dicho factor en el valor del producto acabado y, por lo tanto, en el buen funcionamiento de la empresa.

Por otra parte, dada la gran inversión de capital que supone la instalación de una empresa en un lugar dado, resultaría muy costoso tener que rectificar la de- cisión, sobre todo una vez realizada la obra de construcción de la unidad de pro- ducción.

Estos dos factores hacen que la ubicación de una empresa cuya amortización es a largo plazo sea una cuestión a analizar detenidamente tanto en el espacio fí- sico como en el tiempo.

Como principales precursores de la teoría actual de la localización empresarial debemos citar a Johann Heinrich von Thünen, Alfred Weber y August Losch. El iniciador de la teoría de la localización fue Johann H e i ~ c h von Thünen, quien en el siglo xrx desarrolló un modelo teórico sobre la localización de las actividades agrícolas alrededor de los núcleos de población. Von Thünen llegó a la conclusión de que los diferentes tipos de cultivos debían ordenarse en forma de anillos con- céntricos alrededor del centro de consumo. Esta teoría sólo tenía en cuenta los costes de transporte y las rentas por arrendamiento de las tierras, dejando de lado cuestiones tan fundamentales como la fertilidad de las tierras o el abastecimiento de agua. Alfred Weber, entre finales del siglo XIX y principios del xx, a diferencia de

sus predecesores, se sirvió de un método deductivo, en lugar de un análisis histó- rico, para determinar los factores que determinan la localización industrial. August Losch, a mediados del siglo XX, sintetizó los resultados de investigaciones anteriores en una sola, desarrollando una amplia teoría sobre la localización.

El objetivo de esta teoría es estudiar la localización Óptima de la empresa en función del principio de economicidad, el cual se puede aplicar a cualquiera de las etapas fundamentales en que se halla dividida la actividad industrial:

- Aprovisionamiento de las materias primas. - Transformación de los materiales. - Distribución del producto obtenido.

Aparentemente la elección de la ubicación de la empresa puede parecer evidente; colocarla cerca de la fuente de materias primas, para reducir los costes de transporte. Pero de hecho hay muchas mas variables que intervienen en el momento de tomar dicha decisión.

2. Factores que influyen en la localización Aunque el coste de la materia prima está en funcibn, por ejemplo, del lugar de

adquisición (gravamen del transporte), puede compensarse adquiriendo la materia prima a un precio más bajo. Esta afirmación, tan trivial como lógica por el simple hecho de ser solución alternativa, da a entender que la localización también está en función de otras variables, como pueden ser los rendimientos de la empresa, el precio del suelo, la disposición al desplazamiento por parte de la mano de obra, de ventajas sociales y fiscales de una zona concreta, aglomeración.. .

Sin embargo, según Losch, no hay método científico que ligue todas las variables y s610 puede determinarse la localización empíricamente, analizando los diferentes factores con la ayuda de la experiencia.

Las variables que pueden influir en la localización de una empresa son:

a) Materias primas: precio coste y lugar de adquisición. Bajo un punto de vista empresarial, parece primordial la búsqueda de todo aquello que implica un gasto lo mas reducido posible. Por lo tanto, siguiendo este criterio, es lógica aquella ubicación que esté cercana a las fuentes de materia prima. Este criterio es totalmente válido para aquel tipo de materia prima cuyo transporte implica un gravamen considerable, como pueden ser los minerales extraídos de las minas. Sin embargo, éste es un caso concreto y no debe generalizarse, pues como se ha ob- jetado no es éste el único factor a tener en cuenta.

Mención aparte merecen aquellas industrias cuyas materias primas son pere- cederas a corto plazo o son susceptibles de desperdiciarse con el transporte. En

LOCALIZACI~N DE LA EMPRESA 285

este caso, este factor de cercanía industria-materia prima es determinante a la hora de ubicar la industria, y serán los restantes factores los que concretarán la zona exacta de localización.

Por ejemplo, se acepta válida la ubicación a un radio r = 5 Km. según criterio anterior:

No ubicación - NU

Carretera de importancia

Figura 12.1. Factores decisivos para la ubicación: energía y carretera.

b) Energía: precio y facilidades de acceso. Ya que la mayoría de industrias tienen la electricidad como energía motriz, y aceptando que el precio de dicha energía es uniforme en todo un territorio nacional, es evidente que la ubicación de la industria cerca de líneas eléctricas o unidades transformadoras conlleva menos gasto, ya que es de todos conocido que el llevar la energía desde la red hasta un punto determinado va con cargo a la industria peticionaria de dicha energía. No obstante, hay industrias que necesitan de otras energías, como pueden ser los altos hornos. En este caso, se intentará su ubicación en zonas donde la obtención no sea dificultosa, es decir, cerca de un gaseoducto, por ejemplo.

C) Mano de obra: especialización, dinamismo. Quizás uno de los factores más determinantes de la localización empresarial sea la cualificación de la mano de obra. En general, en las regiones más desarrolladas, existen unos salarios más elevado que en las otras. Esto es a causa de la más alta formación de la mano de obra. Por lo tanto, si la actividad industrial a la que se dedica la empresa en cuestión precisa de una mano de obra con una habilidad especial, es imperante que la empresa se ubique allí donde pueda encontrarla aunque tenga que invertir un mayor capital, es decir, en poblaciones donde haya Universidad o Escuelas que impartan unos estudios determinados.

Dentro de este grupo de empresas podríamos citar las dedicadas a la electró- nica, investigación, materiales quirúrgicos, etc.


d) Mercado de consumo: stock necesario, posventa. Resulta evidente que una empresa situada cerca del mercado goza de indudables ventajas que son, principalmente, la atracción que se ejerce sobre el mismo y el hecho de hacer llegar la mercancía en el tiempo oportuno y con un menor coste, factor éste último de gran importancia, ya que un coste excesivo del producto puede restarles competitividad. No obstante, y al igual que en el apartado a) (referente a las materias primas), estos criterios no pueden generalizarse, ya que las características del producto pueden ser determinantes para la ubicación de la empresa.

e) Terreno: precio, polígono industrial, comunicaciones. Según las posibilidades económicas de la empresa, el factor terreno puede ser determinante de la elección. Por otra parte, la ubicación en zonas donde hay alta concentración de industrias o zonas destinadas a industria (polígonos industriales) es más rentable, ya que se conjugan a favor de varios factores de infraestructura viaria, energética y de comunicaciones. j) Obtención de capital: primera inversión. Para una empresa cuya dimen-

sión requiere de un capital importante, es vital una zona donde sea más fácil la atracción de dinero. Una zona de este tipo se encuentra alrededor de las capitales financieras, las cuales ejercen su influencia en las poblaciones colindantes y relativamente cercanas. Por ejemplo, el caso de Barcelona (como capital) y las comarcas del Baix Llobregat, Vallés Oriental y Occidental y Maresme (como ubicaciones).

g) Ventajas fiscales: zona sur, Institut Catala del Sol. Hay determinadas áreas geográficas que, bajo las directrices de las diversas administraciones, y siguiendo criterios que obviamente consideran válidos e incluso necesarios, gozan de ventajas fiscales y laborales. Tales son los casos de las zonas ZUR (Administración Central) o de los polígonos creados por el Institut Catali del So1 (Generalitat).

Las empresas, en el momento de la decisión, deberán tener presente, al menos, la existencia de estas zonas, pudiendo alguna decantar la decisión de su ubicación en esta zona en aras de otros factores.

h) Ambiente social. Sin entrar en una faceta más propia de un estudio psi- cosocial de masas, es evidente que hay unas zonas determinadas de la geografía de un país que son más conflictivas laboralmente que otras. Aunque una empresa pretenda mejorar el ambiente laboral de sus empleados, y aunque lo consiga en mayor o menor medida, este problema afecta a toda la sociedad de la zona en cuestión.

Evidentemente, ser& la empresa la que dekrá valorar esta cuestión y decidir si es válida su ubicación, pero hay que tener presente que en este tipo de zonas conflictivas existe una relación entre industria y ambiente, pues estas áreas tienen un alto grado de industrialización y servicios con las ventajas que ello pueda comportar a una industria o empresa que busca,establecerse.

i) Economías de aglomeración. Siguiendo a Fernández Pirla, José M" diremos que las economías de aglomeración son aquellas que se obtienen al establecerse en un área determinada muchas personas y actividades industriales.


Existen tres tipos de economía de aglomeración:

1. Economía interna: la que obtiene la propia empresa al incrementar su ta- maño.

Ventajas:

- Producción con costes más bajos:

Mayor tecnología. División del trabajo. Materias primas a mejor precio.

- Operaciones crediticias y demás con las entidades bancarias a mejores condiciones.

Desventajas :

- Si se sobrepasa la dimensión óptima, mayores costes medios.

2. Economía de localización: la que se obtiene por estar concentradas, en un área determinada, diferentes a industrias de un mismo sector.

Ventajas: - Facilidad para encontrar mano de obra ya especializada. - Posibilidad de crear centros de investigación y desarrollo conjunfos. - Búsqueda conjunta de nuevos mercados de compra de materias primas

y venta de p&ductos:

3. Ecoqomía de urbanización: la que se obtiene por el desarrollo y progreso de toda uq &ea en general. Para que se d6 esta economía, paralelamente debe crecer una infraestructura capaz de absorber la demanda.

J) Suministro de componentes y existeqcia de servicios. Debido a la actual concepción ampliamente aceptada de la industria, una empresa necesita de servicios varios que ayuden al buen funcionamiento y desarrollo de la misma, como puede ser la necesidad de informaciones (consulta a gabinete de abogados y10 economistas), necesidad de gestoría, necesidad de publicidad, necesidad de un buen suministro de componentes del equipo productivo (piezas de recambio y facilidad de acceso del servicio posventa). Generalmente, cuanto mayor es un núcleo urbano también'es mayor el número de personas o entidades que pueden dar solución a cada una de las necesidades anteriormente expuestas, y debe ser la empresa la que decida, en función del número de necesidades anteriormente expuestas, su ubica- ción, o si considera que estas necesidades no son tan importantes como otras.

'

k) ~limí'hación de residuos: infraestructura, vertederos industriales. Este factor es muy importante para sectó'es donde la expulsión de productos innece- sarios en el proceso productivo puede acarrear problemas de espacio, es decir, si se generan muchos, amén de los problemas legales si dichos productos son noci- vos o conminantes,


Si existen zonas donde hay vertederos industriales, o haya una infraestructura que permita una fácil eliminación de productos, a una empresa que genere muchos desperdicios le interesará estar en o cerca de dichas zonas, por razones ob- vias, y aunque sea necesario el uso de transporte para acceder a uno de ellos, interesa que la distancia sea la menos posible pues ello implica un menor coste de transporte y, por tanto, un menor coste global.

Si el producto a expulsar no es contaminante pero si desagradable, y la ex- pulsión se realiza hacia la naturaleza directamente (expulsión de gases y humos, expulsión de tintes, etc.), se buscará una ubicación que esté lejana a cualquier nu- cleo urbano o que su influencia no afecte a ninguna población, para evitar posibles acciones legales en contra, emprendidas por las personas afectadas, que pudieran perjudicar no ya tan sólo el prestigio de la empresa sino también los intereses de la misma (entiéndase un traslado obligado). Si el producto a expulsar es contaminante, la empresa actuará de acuerdo al imperativo legal vigente.

2) Dinamismo empresarial. Al igual que el dinero genera dinero, como se dice vulgarmente, es evidente que una zona con alto dinamismo empresarial desarrolla una gran actividad fabril. En este sentido está claro que una empresa que busca ubicación no tiene, en principio, este factor en cuenta, pues son más importantes otros. Sin embargo, y al igual que en apartados anteriores, muchos conceptos están relacionados, y en este caso está comprobado que las zonas di- námicas gozan de ventajas como pueden ser una infraestructura viaria y ener- gética

m) Grandes conurbaciones. La afluencia de industrias en las grandes áreas urbanas ha presentado un ciclo ondulatorio. En un principio las ciudades ofrecían grandes atractivos para el establecimiento de industrias manufactureras. Sin embargo, factores como inexistencia de materias primas, salarios elevados, solares e inmuebles escasos y caros, causan la emigración de las industrias.

Actualmente, hay tendencia a una vuelta de las industrias hacia las grandes ciudades pero sin localizarse en su interior, es decir, las industrias se establecen en el área de infiuencia de la ciudad. De esta forma se goza de las ventajas que ofrece la ciudad y de las ventajas que la «no ciudad» también ofrece. AdemBs, al estar generalmente las zonas colindantes de una ciudad bien comunicadas con ésta, no existe problema de aislamiento. Así, por ejemplo, el desplazamiento hacia la ciudad se realiza en un corto espacio de tiempo.

La causa de la nueva afiuencia de la industria hacia las grandes ciudades es porque en ella encuentran toda una infraestructura económica que no encuentran en cualquier otro lugar. Así, por ejemplo, se pueden citar órganos de gobierno y decisión, el hecho de que una gran ciudad puede implicar que se trate una plaza financiera, el gran desarrollo que tiene el sector terciario, etc.

También existe afluencia de aquellas industrias que J. Vemon denomina «industrias de economía extema», es decir, industrias donde la demanda y los méto- dos de producción cambian con rapidez, además de industrias que requieren de in-

L~CALIZACI~N DE LA EMPRESA 289

tensivos contactos con otras industrias. Ejemplos de este tipo de industrias son: industria de la confección, de la edición, de la electrónica, del juguete, etc.

Sólo habiendo citado las principales variables locacionales podemos ver su complejidad y su diversidad. De entre los factores descritos podemos resaltar como primordiales: el de materias primas, el de mercado de consumo y el factor humano, siendo éstos los que suelen determinar la localización empresarial. De todas maneras no debemos olvidamos del resto de factores que según el tipo de empresa pueden tener tanta o más importancia que los tres citados. Este sería el caso de las empresas turísticas, mineras, agrarias, etc.

3. Teorías y métodos para la localización Óptima de la empresa

Se relacionan los puntos de extracción de materias primas con los de venta y en base a ellos se encuentra la ubicaci6n de la empresa. Se coge un mapa de la zona y en los puntos en los que se obtiene la materia prima y en los de venta, se hace un agujero sobre el mapa. Cogiendo unos hilos de igual longitud se los hace pasar por los agujeros anteriormente hechos; después se atan todos ellos por su parte superior; por la parte inferior se les cuelgan unas pesas que guardan relación directa con las cantidades de materia prima o productos a transportar. Una vez finalizado todo esto se espera a que el sistema adquiera su posición estable. Esta posición estable es la posición óptima buscada donde se ubicará la empresa (Fig. 12.2.). Este método ~610 tiene en cuenta el coste del transporte suponiendo que las tarifas son iguales tanto si es producto terminado como materia prima. La explicación analítica puede resol- verse con las ecuaciones generales de equilibrio de la mecánica.

*Puntos de extraccidn de materias primas

*Puntos de venta (P3, P5, P6)

Figura 12.2.



Supongamos que tenemos tres puntos de obtención de materia prima: A, B, C, y otros tres puntos de venta de los productos obtenidos a partir de esta materia prima: a, b y c. Supongamos también que para la producción de una unidad de producto (output) se requieren dos unidades de materia prima de A, tres unidades de materia prima de B, y 5 unidades de materia prima de C (unidades de materia prima y de producto, por ejemplo, en kg). Si los mercados a, b y c consumieran respectivamente el 20%, 30% y 50% de la pro- ducción total, el problema consistiría en determinar la relación que habrá entre los pesos equivalentes a las cantidades de materias primas y de productos a colocar en cada uno de los puntos.

La determinación del «nudo» (emplazamiento óptimo) se realizaría mediante las teorías elementales de la estática ( Z F = O y ZM = 0, suFa de fuerzas igual a cero, y suma de momentos igual a cero, sistema en equilibrio) (Figs. 12.3 y 12.4). I _

A ! B ! C / a ( b ! c 2 : 3 ! 5 :9,2~0,30,5

I I I I I I I I I I

Figuras 12.3 y 12.4.

B) ÍNDICE MATERIAL DE WEBER

El índice material de Weber se obtiene considerando lo siguiente:

Suponemos que emplearnos una única materia prima de la cual obtenemos un único producto. Consideramos también que la tarifa de transporte de materia prima es igual que la del producto. Con estas suposiciones obtenemos una rela- ción llamada índice material (Z) que es la relación existente entre el peso de materia prima (ml) y el peso de producto (m2) a transportar en la unidad de tiempo:

m1 m1 = Peso materia prima I = - m2 m2 = Peso del producto


Segiin la fórmula anterior, el valor de I puede ser mayor, menor o igual a uno. Si el valor de I es mayor que 1, necesariamente m1 será mayor que m2, por lo que convendrá ubicar la empresa al lado de la zona de extracción; si el valor de I es menor que la unidad, necesariamente m1 será menor que m2, por lo que conven- drá ubicar la empresa próxima al lugar de venta del producto. Si el valor de I es la unidad, será indiferente ubicar la empresa cerca del lugar de extracción o del lugar de venta, siempre teniendo en cuenta las suposiciones que hemos hecho al principio de este tema.

La gráfica del índice de Weber (Fig. 12.5.) nos muestra si debemos ubicar la empresa en el lugar de extracción o en el lugar de venta del producto.

1 2

Distancia (km.)

Figura 12.5.

Desde el punto «1» (lugar de extracción de materia prima) hasta el punto B, tenemos la gráfica de costes de transportes de materia prima, los cuales suponemos que cuestan más porque en teoría pesan más (podría no ser así) que los de transporte de productos finales. La recta «2A» (2 = lugar de venta del producto) es la correspondiente a los costes de producto terminado. Si unimos los puntos A y B, obtenemos la recta de costes de abastecimiento y distribución del producto terminado entre los diferentes puntos existentes entre el lugar de extracci6n al» y el de venta «2», La intersección entre las rectas «1B» y «2A» nos determina el lugar donde debe ubicarse la empresa; si el punto de intersección está más cerca del lugar de extracción, la situaremos en éste, y la emplazaremos en el lugar de venta si aquel está más cerca de éste.

Como bien puede comprobarse este mktodo solamente hace referencia al peso de materia prima y al de producto terminado, en el supuesto de que el precio


del transporte de ambos sea el mismo, por lo que resulta bastante restringida su aplicación.

c) TRIÁNGULO DE WEBER

a) Si situamos los puntos U, V, W en un plano a escala (Fig. 12.6.).

Figura 12.6.

b) Trazamos un triángulo en el que se conserve la proporcionalidad existente entre Nu, Nv, Nw. Teniendo en cuenta que Nw es la unidad (Fig. 12.7.).

Figura 12.7.

c) Superponemos el triángulo creado en el apartado a) y uno semejante al del apartado b) de manera que los vértices del triángulo U, V, W pertenezcan a los lados del otro triángulo.


d) Trazamos los círculos que pasan por los puntos A, U, W y B, V, W. La in- tersección de estos dos círculos nos dará el punto de óptima localización (Fig. 12.8.).

Weber, a través de este método de localización empresarial, presenta una evolución del Índice Material de Weber en el cual se limitaba a estudiar la ubica- ción de una empresa con un punto de suministro de materias primas y otro de dis- tribución del producto acabado. En este caso, arnpIi6 la utilidad del método considerando empresas con tres puntos a evaluar, dos lugares de aprovisionamiento de materias primas y uno de venta del output o inversamente, dos de distribuci6n del output y uno de suministro del input.

Figura 12.8.

Aún en este caso, el método presenta graves deficiencias, como por ejemplo el no considerar ninguna otra variable locacional que el coste del trasporte. Esto puede llevar a grandes errores de localización al no tener en cuenta otras variables, como por ejemplo la calidad de la mano de obra de la localidad en cuestión, o la infraestructura de la zona. Por lo tanto, este método por sí solo es del todo insu- ficiente para poder determinar definitivamente la ubicación de la empresa en cuestión, aunque puede orientamos, y completando este método a través de otros estudios se puede llegar a una solución acertada.

D) EL MODELO REILLY Y CONVERSE

El problema de la localización no es sólo el de encontrar el lugar donde ob- tengamos unos costes mínimos durante el proceso de producción. También debemos pensar que una empresa subsiste gracias a sus ingresos, es decir, gracias a


sus ventas. Por lo tanto, debemos tener en cuenta, durante el estudio de localiza- ción, el mercado potencial de la zona.

El modelo Reilly y Converse trata de cuantificar la atracción que efectúa una gran ciudad sobre los consumidores de localidades más pequeñas. Evidente- mente esta atracci6n en función del poder adquisitivo de dicho comprador y de la dimensión demográfica de la localidad en cuestión.

El profesor Reilly, basándose en hechos experimentales, enunció la siguiente ley:

«La atracción comercial que ejercen dos ciudades (A y B) sobre una tercera localidad intermedia (C), es directamente proporcional a las poblaciones e inversamente proporcional al cuadrado de las distancias.»

Siendo:

- Va y V b los volúmenes de ventas que los comercios de las ciudades A y B respectivamente efectúan a los compradores de la localidad C.

- Pa y Pb el número de habitantes de las localidades A y B respectivamente. - Da y Db las distancias de las localidades A y B a la localidad C respecti-

vamente.

Los dos exponentes 1 y 2 fueron deducidos por unos estudios empíricos realizados por Reilly en Texas, pero posteriormente a partir de otras investigaciones empúicas realizadas por Kotler quedó de manifiesto que estos exponentes varían en función de las características de cada establecimiento. Por lo tanto, se deben calcular dichos valores para cada caso, aunque los valores dados por Reilly siguen siendo los más representativos.

Por otra parte, el profesor Paul D. Converse basándose en la fórmula de Reilly, intentó cuantificar la atracción que ejerce una ciudad sobre otra menor pró- xima a ella, en lo que se refiere a la venta de productos poco frecuentes (artfculos que no sean de necesidad o de consumo diario).

Finalmente formuló la siguiente expresión:

Siendo:

- Va el porcentaje de comercio que la ciudad B pierde a favor de la ciudad A. - V b el porcentaje de comercio que la ciudad B conserva. - Pa y Pb las poblaciones de las ciudades A y B respectivamente. - Da la distancia entre las dos ciudades.


- 6,5 el factor de inercia (6,s si la distancia Da vienen expresada en ki16 metros; 4 si se expresa en millas).

A partir de las fórmulas anteriores podemos determinar la frontera entre la zona de influencia comercial de dos poblaciones:

Supongamos dos grandes ciudades A y B, como polos de atracción de los compradores de otras pequeñas localidades, cl, c2, c3 y c4 (Fig. 12.9.).

Para la población c3 que se encuentra en la frontera de atracción de las dos ciudades A y B se debe cumplir que el volumen de compras realizado por sus habitantes en la ciudad A y en la ciudad B deben ser iguales, o sea:

+------ frontera

Db * Figura 12.9.

por lo tanto:

sumando uno a cada miembro de la ecuación, tendremos:

luego:

haciendo: Da + Db = D


Siendo:

- Da: el radio de la zona de influencia de la población A respecto a la po- blación B.

- D: la distancia entre las dos poblaciones. - Pa y Pb la población de la ciudad A y B respectivamente.

Por lo tanto, podemos afirmar que los habitantes de las localidades c l y c2 irán a comprar preferentemente a la población A, los habitantes de c4 irán a la po- blación B, y a los habitantes de e3 estando sobre la frontera, les ser6 indiferente.


Supongamos una ciudad A con una población de 1.500.000 habitantes y una ciudad B con un población de 500.000 habitantes. La distancia entre A y B es de 90 km.

Determinar:

a) La zona de influencia de mercado de una ciudad respecto a la otra. b) Determinar la atracción comercial que ejercerían estas dos ciudades

en una tercera C situada a 50 km. de A.

a) Aplicando la fórmula anteriormente deducida:

Jl, 5 90 D a = ~ + . l o s = 57,06 km

50 km. A@-mC

57,06 km. 32,94 km. 4 *

90 km. I

4 b

Por lo tanto: Va = 1,92 Vb

O sea, que las ventas que realizarán los comercios de la población A a los habitantes de la localidad C serán prácticamente el doble que las efectuadas a ésta por los comercios de la población B.

Este método puede servirnos para determinar el mercado potencial de una zona en estudio en comparación con otra, es decir, nos da la posibilidad de discernir entre dos o más posibilidades de ubicación en función de los posibles volúmenes de ventas, pero no nos sirve para efectuar un estudio ge- neralizado de la localización empresarial propiamente dicho.

Cuestiones de autocomprobaciÓn 1. Principal objetivo de la teoría de la localización de la empresa.

2. Importancia del factor mano de obra a la hora de ubicar una industria.

3. Definición de economía de aglomeración de urbanización.

4. Ventajas de las empresas localizadas cerca de los mercados de consumo.

5. Inconveniente del método mecánico.

6. Localización de la empresa según el valor del índice material de Weber.

7. Objetivo del método del triángulo de Weber.

8. Enunciar la ley de William J. Reilly.

Respuesta a las cuestiones l. El principal objetivo es estudiar la localización óptima de la empresa en

función del principio de economicidad, el cual puede aplicarse a cualquiera de las tres etapas fundamentales en que se halla áividida la actividad industrial:

- 298 ADMINISTRACI~N Y DIRECCI~N DE EMPRESAS

- Aprovisionamiento de las materias primas. - Transformación de los materiales. - Distribución del producto obtenido.

2. Si la actividad industrial a la que se dedica la empresa en cuestión precisa de una mano de obra con una habilidad especial, es imperante que la empresa se ubique allí donde pueda encontrarla aunque tenga que invertir mayor capital.

3. Es la que se obtiene por el desarrollo y progreso de toda un área en general. Para que se dé esta economía, paralelamente debe crecer una infraestructura capaz de absorber la demanda.

4. Una empresa situada cerca del mercado goza de indudables ventajas, que son, principalmente, la atracci6n que se ejerce sobre el mercado y el hecho de hacer llegar la mercancía en el tiempo oportuno y con un menor coste.

S. Este método sólo tiene en cuenta el coste de transporte suponiendo que las tarifas son iguales tanto si es producto terminado como materia prima.

6. - Si el índice es mayor que uno: ubicar la empresa al lado de la zona de extracción.

- Si es menor que uno: ubicar la empresa próxima al lugar de ventas del producto o mercado de consumo.

- Si es igual a uno: es indiferente ubicar la empresa cerca del lugar de ex- tracción o del lugar de ventas.

7. Weber estudió el fenómeno de una empresa que se aprovisiona de materias primas en dos lugares geográficos distintos y vende su output en un tercer lugar. Se considera un precio de transporte único. El sistema consiste en minimizar el coste de transporte por unidad de output.

8. La atracci6n comercial que ejercen dos ciudades sobre una tercera localidad intermedia es directamente proporcional a las poblaciones (número de habitantes) e inversamente proporcional al cuadrado de las distancias.

Capítulo 13

Introducción a las decisiones

financieras

Para desarrollar su actividad y cumplir sus fines, las empresas necesitan realizar inversiones. El conjunto de bienes y derechos que tiene una empresa es el resultado del proceso de realización de inversiones que ha desarrollado a lo largo del tiempo.

Las características que tiene el conjunto de esos bienes y derechos determinan la estructura económica de la empresa.

Para realizar esas inversiones en bienes y derechos, la empresa necesita medios financieros que puede obtener de diversas fuentes de financiación.

Las características del conjunto de esos medios financieros determinan la estructura financiera de la empresa.

El conjunto de la estructura económica y de la estructura financiera conforma la estructura econ6mico-financiera.

Este capítulo tiene como eje central el estudio de las relaciones existentes entre la estructura económica y la estructura financiera. Pero, previamente, es importante, como comprobará el lector, una referencia al Balance, como documen- to financiero básico, y al objetivo financiero de la empresa.

El Balance: conceptos básicos

2.1. Concepto, el activo y las deudas El Balance es un documento financiero de gran importancia. Para analizar la

estructura económico-financiera es preciso realizar frecuentes referencias a este

documento y a sus dos partes: el activo y el pasivo. Por ello, seguidamente se realiza una breve exposición de los conceptos básicos del mismo.

El Balance es un importante documento empresarial en el que se detallan todas las inversiones que la empresa ha ido realizando a lo largo de su existencia, así como las fuentes de financiación de esas inversiones.

ACTIVIDAD RESUELTA No0 1

No s61o las empresas tienen Balances; también las personas los tenemos. Si una persona, A, tiene un automdvil valorado en 18.000 €, un piso que vale 150.000 £, y una cuenta corriente bancaria que importa 5.000 E, ¿cuánto vale su activo?

Su activo vale 173.000 €

18.000 + 150.000 + 5.000 = 173.000 £


Si, además, otra persona, B, le debe a A 6.000 €, ¿cuánto vale el activo de A?

El activo de A será igual 1 79.000 £

173.000 € + 6.000 = 179,000 €

La persona A tiene bienes que importan 173.000 € y derechos que importan 6.000 e. El total de bienes y derechos constituye su activo.


Supongamos que, para financiar parte del importe del automóvil, A so- licit6 un crédito bancario de 7.000 £ del que todavía no ha devuelto nada al banco, y que tampoco ha devuelto nada del crédito hipotecario con el que fi- nanció parcialmente la adquisición del piso y que importa 50.000 £ ¿Cuán- to importan sus recursos ajenos, o deudas?

Sus deudas importan 57.000 E:

7.000 + 50.000 = 57.000 €

MTRODUCCI~N A LAS DECISIONES FINANCIERAS 301

2.2. El patrimonio, el pasivo y los recursos propios

El valor del patrimonio se determina por diferencia entre el activo y los recursos ajenos. Por ello, también se le denomina patrimonio neto o neto patrimonial. El pabimonio se estudiará con mayor detenimiento en el capítulo 17.

Se denomina pasivo en sentido restringido a las deudas. De ahí la denominada ecuación del patrimonio, que es la siguiente:

Activo = Pasivo + Neto

En sentido amplio, se denomina pasivo al conjunto de las fuentes de finan- ciación del activo.

ACTIVIDAD RESUELTA Neo 4

¿Cuánto vale el patrimonio de la persona A? Comprueba la ecuación de su patrimonio.

Esta persona tiene bienes y derechos valorados en 179.000 e, pero, como debe 57.000 E, su patrimonio vale 122.000 42.

179.00 - 57.000 = 122.000 €

En el caso de A, se comprueba el cumplimiento de la ecuación del patrimonio:

179.000 £ = 57.000 € + 122.000 €

ACTIVIDAD RESUELTA Neo S

¿Cuál es la composición del pasivo, en sentido amplio, de la persona A? En el caso de la persona A, tiene un activo de 179.000 £, de los cuales

ha financiado mediante recursos ajenos 57.000 E. Por consiguiente, la diferencia la ha financiado con recursos propios. La composición del pasivo de esta persona es:

Recursos ajenos ...... .. ... . . . 57.000 £ Recursos propios.. . . . . . . . . . . . 122.000 £

INTRODUCCI~N A LAS DECISIONES FINANCIERAS 303


Interpreta el Balance al 31 de diciembre del pasado año de la empresa Descan, S.A., que es el siguiente:

Activo Pasivo Caja ........................... 2.000 Capital social ................ 500.000 Bancos ....................... 12.000 Deudas a largo plazo. ... 200.000 Construcciones .......... 600.000 Proveedores.. ................ 128.000 Terrenos ..................... 200.000 Clientes ...................... 4.000 Mercaderías ............... 10.000

Total activo ................ 828.000 € Total pasivo .................. 828.000

A la vista de este Balance, se deduce que en ese día, en cuanto al activo, en la caja de Descan, S. A., hay 2.000 £ en billetes y monedas, tiene 12.000 £ en cuentas corrientes, tiene edificios y otras constnicciones por un importe igual a 600.000 £, sus terrenos importan 200.000 42, los clientes le deben 4.000 £, y en los almacenes tienen inventariadas mercaderías que importan 10.000 €. En cuanto al pasivo, se observa que el capital social (aportaciones de los propietarios de la empresa a su financiación) totaliza 500.000 £, que tiene unas deudas a largo plazo de 200.000 £ y que debe a sus proveedores 128.000 £.

Los recursos propios En la mayor parte de las empresas, las principales fuentes de recursos pro-

pios son el capital social y las reservas. El Capital Social se encuentra formado por las aportaciones de los socios a la financiacidn de la empresa. En las sociedades anónimas este capital se encuentra dividido en partes alícuotas denominadas acciones. Que una empresa cotiza en Bolsa significa que existe un mercado organizado en el que se compran y venden las acciones de esa empresa.

Si, en un año en concreto, una empresa tiene pérdidas, su importe se recoge en el activo. Si obtiene beneficios, hasta el momento de su reparto o asignación se si- túan en el pasivo. En ocasiones, no todo el beneficio se reparte a los socios en forma de dividendos, sino que parte del mismo o su totalidad se retiene en la empresa para financiar activos. En tal caso, evidentemente, el importe retenido se recogerá en el pasivo como tal fuente de financiación y, concretamente, bajo la ní- brica de «Reservas». También es evidente que las reservas constituyen~recursos propios, pues no son deudas,


3. El objetivo financiero de la empresa Para elegir entre una alternativa de decisión u otra, se ha de tener un objetivo

que oriente la acción. Pues bien, el objetivo financiero primario de la empresa es maximizar la riqueza de sus accionistas por su vinculación a la empresa, o, lo que es lo mismo, maximizar el precio de la acción. Las principales razones para ello son las siguientes:

1. Es un objetivo razonablemente operativo sobre el que construir modelos y reglas de decisión.

2. Los accionistas son los propietarios de la empresa y eligen al equipo directivo. En consecuencia, cabe suponer que la dirección trabajará en interés de aquellos.

3. Supone someterse al juicio del mercado. Si un mercado tan eficiente como el mercado de valores, paga más por una acción de la empresa después de que en ella se tome una decisión que antes de haberla tomado, es casi seguro que es porque esa decisión ha mejorado económica o financieramen- te la empresa. Tomar las decisiones que más elevan el precio de la acción equivale a elegir las decisiones que más «mejoran» la empresa, y no hay un objetivo mas evidente y más general que el de que la empresa mejore.

Podrían enumerarse muchos otros objetivos que persiguen las empresas (maximizar sus ventas, su rentabilidad, su beneficio, etcétera) pero todos ellos deben conducir a la maximización del precio de sus acciones.

Evidentemente, hay muchas empresas que no cotizan en las Bolsas; muchas, además, no tienen su capital dividido en acciones. Pues bien, su objetivo debe ser maximizar el precio que tendría la acción si la tuviera y cotizara en el mercado. Es decir, una empresa es mejor si el mercado está dispuesto a pagar más por ella y el objetivo más general es mejorar la empresa.

4. Factores de los que depende el precio de la acción. Las decisiones financieras de la empresa

4.1 . Beneficio y rentabilidad La siguiente pregunta que ha de contestarse entonces es ide que depende el

precio de las acciones? Hay infinidad de modelos que relacionan matemática- mente el precio de la acción con diversas variables (beneficios, dividendos, etcé- tera) y ninguno cuenta con una aceptación generalizada. Pero sí hay una serie de cuestiones que son evidentes.


Una de ellas es que el beneficio no es tan importante como la rentabilidad. Si el beneficio aumenta a costa de elevar el tamaño de la empresa en una propor- ción superior, la rentabilidad de los propietarios puede verse mermada.


Una empresa denominada RENTI, S. A., tiene un capital social de 6 rni- llones de e, dividido en un millón de acciones, y ha obtenido un beneficio de 2 millones de £. ¿Cuáles han sido sus beneficios por acción, y por cada £ de capital social? ¿Qué, beneficio le corresponde a quien tiene 100 acciones?

Si el beneficio ha sido de 2 millones, y tiene un millón de acciones, corresponden 2 € por acción:

2 millones de € de beneficio = 2 €/acción

1 millón de acciones

Al repartir 2 millones de beneficio entre 6 millones de capital propio, se obtienen 0,33 £ por cada £ de capital:

2 millones de € de beneficio 1 _ - _ - - 0,3333 6 millones de £ de capital 3

A quien tiene 100 acciones le corresponden 200 £ de beneficio:

2 €/acción x 100 acciones = 200 €


Supongamos, ahora, que la emPresa'~~N"1, S. A., emitió otro millón de acciones e invirtió los fondos obtenidos (6 millones de £) en activos que produjeron un beneficio de 1 millón de £. ¿Cuáles son los efectos de esta operación sobre el beneficio total, sobre el beneficio por acción, y sobre el beneficio del propietario de 100 acciones?

El beneficio total sería de 3 millones (los 2 que generaban las antiguas inversiones y el millón que producen las nuevas), pero el beneficio por ac- ción sería sólo de 1,5 £ pues ahora hay que repartirlo entre dos millones de


acciones (el millón de acciones que ya tenía más el nuevo millón de acciones emitidas):

Dicho de otro modo, el beneficio por cada € de capital sería de 0,25 £, pues ahora hay que repartir el beneficio total entre 12 millones de capital propio. A quien tuviera 100 acciones le correspondería un beneficio de 150 £:

1 1,5 &acción x 100 acciones = 150 € 1

Evidentemente, la medida de emitir esas acciones para invertir en esos activos produciría una reducción del precio de las acciones, aunque el beneficio total de la empresa haya sido más elevado. Por ello, son más importantes el beneficio por acción y la rentabilidad (beneficio obtenido cada período por cada £ invertido) que el beneficio total.

Otra cuestión importante hace referencia al valor que tienen los fondos según el momento en el que se han generado, lo que se tratará con detalle más adelante. Evidentemente son preferibles 200 € ahora que dentro de cinco años.

4.2. Las decisiones financieras

Otro factor relevante es el riesgo. Entre dos proyectos de inversión de los que se espera la misma rentabilidad, es preferible aquél que tiene un riesgo menor, y es presumible que el precio de las acciones será más elevado si es, éste el que se elige. También las fuentes de financiación alteran el riesgo de la empresa, que, obviamente, será tanto más elevado cuanto mayor sea su nivel de endeudamiento.

Hay un último factor al que no siempre se le da la importancia que merece y es la política de dividendos. Los dividendos son las cantidades que, de los beneficios anuales de la empresa, se reparten a los socios.

Muchas empresas se limitan a pagar el mismo dividendo todos los años, o a distribuir una proporción constante de los beneficios, sin plantearse una política que maximice el precio de la acción.

Los accionistas desean dividendos líquidos, pero posiblemente estén dispuestos a sacrificar una parte para que quede en la empresa y, así, ésta refuerce su

LNTRODUCCI~N A LAS DECISIONES FINANCIERAS 307

financiación, reduciéndose su riesgo, y acometa inversiones lo suficientemente rentables como para pagar mayores dividendos en el futuro. La mejor política de dividendos es la que maximiza el precio de la acción.

Todas las decisiones financieras de la empresa, que son las que se recogen en la Tabla 13. l., influyen en el precio de la acción.

Tales decisiones se refieren al activo del Balance (selección de inversiones) y a su pasivo (selección de fuentes de financiación).

Las decisiones de política de dividendos afectan al pasivo, pues en definitiva la disyuntiva es distribuir beneficio en forma de dividendos y financiar las posibles inversiones de otro modo, o no distribuir dividendos sino constituir reservas con las que afrontar las inversiones y crecer autofinanciándose.

Tabla 13.1.

5. La medida de la rentabilidad

Como se vio anteriormente, la rentabilidad es la relación entre los beneficios obtenidos y los fondos aplicados para obtenerlos. En cuanto al beneficio, ha de distinguirse:

- El beneficio económico (BE): Es el generado por los activos de la empresa, es decir, por sus inversiones. También se le denomina beneficio operativo, de explotación o bruto.

- El beneficio neto (BN): Es el beneficio que queda para los propietarios de la empresa una vez deducidos del beneficio económico los intereses de las deudas.

El beneficio económico no depende de la estructura financiera de la empresa, es decir, de la composición de su pasivo. Sin embargo, dado un cierto beneficio operativo, el beneficio neto de la empresa será tanto menor cuanto mayor sea su nivel de deudas, pues tendrá que pagar más intereses.

La denominada rentabilidad operativa, económica, o bruta, de una empresa, RE, es la rentabilidad de sus activos, es decir, el beneficio que estos han generado por cada 42 de activo. Denominando A al activo total de la empresa, su rentabilidad económica será:

308 ADMINISTRACIÓN Y DIRIECCIÓN DE EMPRESAS

Supongamos que esta empresa financia sus activos con K £ de recursos propios y con D £ de recursos ajenos o deudas (de modo que A = D + K) y que cada año ha de pagar a sus acreedores un tipo de interés igual al i por uno. Entonces cada año tendría que pagarles, corno intereses, una cantidad de £ igual a D i, con lo que quedaria para sus propietarios un beneficio neto igual a:

y la rentabilidad de los propietarios de la empresa, es decir, la rentabilidad ti- nanciera o rentabilidad neta, valdría:

Repasemos los símbolos utilizados en este apartado hasta el momento (Figu- ra 13.1 .). Son los siguientes:

BE = Beneficio económico. BN = Beneficio neto. RE = Rentabilidad económica. R F = Rentabilidad financiera.

A = Activo total, D = Recursos ajenos o deudas. K = Recursos propios.

Balance Activo Pasivo

- Figuro 13.1.


La empresa RESINO, S. A., se dedica a la fabricación de componentes electrónicos para la industria del automóvil. Esta empresa cuenta con unos activos valorados en 100.000 £ y el pasado ejercicio obtuvo un beneficio antes de deducir los intereses (es decir, un beneficio económico) de 20.000 €. ¿Cuál ha sido su rentabilidad económica?

Por cada 100 € de activos obtuvo un beneficio de 20 €. Dicho de otro modo, su rentabilidad económica ha sido del 20 por 100 (se obtiene un beneficio de 20 € por cada 100 € que se han invertido), lo cual también se puede expresar como que dicha rentabilidad ha sido del 0,20 por 1 (se obtiene un beneficio de 0,20 £ por cada £ que se ha invertido):

BE - 20.000 R E = - - =0,20 por 1 =20 por 100

A 100.000


Si la empresa RESINO, S. A., de la Actividad Resuelta anterior, no tuviera deudas (Fig. 13.2), es decir, si los 100.000 € que tiene de activos hubieran sido aportados por sus propietarios, a éstos les corresponderían ínte- gramente los 20.000 £ de beneficios, y, por consiguiente, su rentabilidad (es decir, la rentabilidad financiera) sena también igual al 20 por 100 (habrían ganado 20 € por cada 100 € que tuvieron que invertir).


Figura 13.2.

Pero la realidad es que la mitad de los activos de Resino, S. A,, se financiaron con préstamos, por lo cual esta empresa tiene unas deudas que im-


portan 50.000 £ (Fig. 13.3). El banco que le prestó los 50.000 £ le cobra un interés anual del 10% (el 0,10 por 1). ¿Cuál es la rentabilidad financiera de esta empresa?


1 n

Figura 13.3.

Si debe 50.000 E, y le cobran un interés del 10% anual, los gastos de intereses importan 5.000 € al año:

Por consiguiente, de los 20.000 € que obtuvo de beneficio económico, han de descontarse 5.000 € en concepto de gastos que han de abonarse a los acreedores (el banco, en este caso), con lo cual a los propietarios les queda un beneficio (el beneficio neto) igual a los 15.000 £ restantes:

Los propietarios de Resino, S. A,, aportaron 50.000 € (los otros 50.000 £ de activos se financiaron con el préstamo) y han obtenido un beneficio de 15.000 e. Dicho de otro modo, han ganado 30 € por cada 100 € que han

i invertido, es decir, el 30% o, lo que es lo mismo, el 0,30 por uno: i

BN - 15.000.000 RF=-- = 0,30 por 1 =30%

K 50.000.000

Si la empresa estuviera sometida al impuesto de sociedades, tendría que pagar a Hacienda una cierta proporción t (tipo de gravamen) de su beneficio neto, con lo cual para los accionistas sólo quedaría el beneficio liquido siguiente:

y la rentabilidad financiera después de impuestos resulta ser igual a:


Si antes de tener en cuenta los impuestos, a los accionistas les corresponden 2 £ por cada £ que tienen invertido en la empresa como capital propio, y Hacienda grava el 50% (t vale 0,5), ¿cuánto vale la rentabilidad financiera?

A los accionistas les quedar el otro 50% y su rentabilidad financiera será 1£ por cada £, o, lo que es lo mismo 100 £ por cada 100 £ invertidos (el 100 por cien):

RF, = (1 - 0,5)2 = 1 por 1 = 100%

La rentabilidad bruta de las ventas, RV, es el cociente entre el beneficio económico y el volumen de ventas medido en €, V. La rotación del capital total, r, es el número de veces que el capital total (es decir, todo el pasivo, que siempre es igual que todo el activo) está comprendido en las ventas. En efecto:

Una baja rentabilidad económica puede deberse a que el margen de beneficio que dejan las ventas es bajo, a que el capital rota muy poco, o a ambas causas a la vez.

En el área dedicada a la selección de inversiones se estudiará el procedimiento más correcto para calcular la rentabilidad de una inversión.

6. El equilibrio económico-financiero de la empresa y el fondo de rotación o maniobra

En el activo del Balance se relacionan todas las inversiones que ha ido d i - zando la empresa a lo largo de su vida. En el pasivo de este importante documento


se reflejan las fuentes de financiación de las que se han obtenido los fondos para acometer esas inversiones. Por ello, el valor total del activo es igual al total del pasivo.

La composición del activo determina la estructura económica de la empresa, la del pasivo determina su estructura financiera y el conjunto conforma su estructura económico-financiera.

6.1. La estructura económica: el inmovilizado y el activo circulante

Las inversiones de la empresa se dividen en dos grupos: el activo fijo y el activo circulante.

Como indica su nombre, el activo circulante está constituido por todos los bienes y derechos que no permanecen en la empresa, sino que circulan por ella y son reemplazados por otros.

Por ejemplo, las materias primas entran en la empresa, se incorporan al producto terminado y éste se vende, con lo que, para que continúe la actividad empresarial, estas materias han de ser repuestas.

Otro tanto sucede con la tesorería (entra tesorería cuando se realizan cobros y sale al efectuarse pagos), con los créditos que se tienen sobre clientes (aumentan con las ventas a crédito y disminuyen con los cobros a clientes), etcétera.

El activo circulante se encuentra formado por:

l. La tesorería (dinero en caja y saldos a la vista en instituciones de crédito). 2. El realizable, que está integrado por todas las partidas a corto plazo que

pueden venderse o liquidarse, es decir, transformarse en tesorería, sin que se detenga la actividad de la empresa (créditos sobre clientes, letras de cambio o efectos a cobrar, inversiones financieras temporales, etcé- tera).

3. Las existencias almacenadas (de materias primas, envases, productos semielaborados, productos terminados, etcétera).

El activo fijo, como también indica su nombre, está formado por todos aquellos bienes que permanecen en la empresa, que «se fijan» a ella durante un pe- ríodo prolongado de tiempo. También se le denomina inmovilizado, porque, a diferencia del circulante, no se mueve, o se mueve muy lentamente.

El activo fijo se encuentra formado por los terrenos, los edificios, las naves industriales, la maquinaria, el mobiliario, etcétera. Muchos de estos bienes también <<circulan» por la empresa, pues, en cierto momento, han de ser sustituidos por otros. Pero, a diferencia de los activos circulantes, la circulación del activo fijo es muy lenta.

r

Activo

Figura 13.4.

La experiencia demuestra que el estudiante que comienza a adentrarse en el campo de las finanzas comprende más fácilmente el concepto de activo fijo que el de activo circulante, Si es este su caso, aplique el criterio de exclusión: es activo circulante todo aquello que no sea activo fijo.

estructura financiera

En cuanto al pasivo, se encuentra formado por (Figura 13.5.):

- Los capitales permanentes, que son aquellas fuentes de financiación que se encuentran a disposición de la empresa un período largo de tiempo (recursos financieros propios y créditos a medio y largo plazo).

- El pasivo a corto plazo que está integrado por las deudas que vencen en un período breve de tiempo (deudas con los proveedores, créditos banca- nos a corto plazo, etcétera).

Pasivo

m 1 Capitales 1

Figura 13.5.

Si le resulta m6s sencillo el concepto de pasivo a corto plazo que el de capitales permanentes, también en este caso puede aplicar el criterio de exclusión: toda fuente de financiación que no vence en un plazo corto de tiempo, es un capital permanente.

3 14 ADMINISTRACI~N Y DIRECCI~N DE EMPRESAS

6.3. El fondo de rotación o maniobra En general, debe haber una cierta correspondencia entre la liquidez del activo

y la exigibilidad del pasivo, para evitar el riesgo de que la empresa se vea en la necesidad de suspender sus pagos durante un plazo más o menos largo.

Siguiendo este criterio conservador, el activo fijo ha de ser financiado con capitales permanentes y sólo el activo circulante ha de serlo con pasivo a corto plazo.

Además, para evitar el riesgo de un desfase entre el ritmo de cobros generados por el activo circulante y el ritmo de pagos derivado de la exigibilidad del pasivo a corto, una parte del activo circulante ha de ser financiado con capitales permanentes.

Es decir, el pasivo a corto plazo ha de ser menor que el activo circulante. A la diferencia se Ie denomina fondo de rotación o fondo de maniobra.

Denominaremos:

A, = Activo fijo A, = Activo circulante CP = Capitales permanentes P, = Pasivo a corto plazo

Como puede observarse en Ia Figura 13.6, el fondo de maniobra, FM, se puede definir de las dos formas siguientes:

1. Como la parte del activo circulante que no se financia con pasivo a corto, sino con capitales permanentes (y, en este sentido, también se le denomina capital de trabajo):

2. Como la parte de capitales permanentes que no financia activo fijo, sino que financia activo circulante:


Figura 13.6.


El tamaño idóneo del fondo de maniobra varía de una empresa a otra e incluso el de una misma empresa se modifica a lo largo del tiempo dependiendo, ade- más, de la política general de su dirección.

T-

7. Los ciclos de la actividad de la empresa y el período medio de maduración

Un ciclo es una sucesi6n de hechos que se repite cada cierto tiempo. Los bienes del activo circulante se encuentran sometidos al denominado ciclo de ex- plotación, ciclo corto o ciclo dinero-mercaderías-dinero.

Este ciclo está formado por el proceso en el que se adquieren los materiales inventariables (materias primas y auxiliares, por ejemplo), se almacenan hasta incorporarse al proceso de transformación, se realiza la fabricación, se obtienen los productos terminados, estos son también almacenados y luego vendidos y remi- tidos a los clientes, a quienes se cobra inmediatamente o transcumdo cierto pe- ríodo de tiempo, lo que permite recuperar fondos de dinero con los que retribuir a los factores de producción.

A la duración de este ciclo se le denomina periodo de maduración. En algunas ocasiones el ciclo puede tener una duración diferente que en otras dentro de la misma empresa. A su duración media se le denomina período medio de ma- duración.

La mera adquisición de materias primas, por ejemplo, no supone un coste de producción. Se trata de una inversión, como lo seria la adquisición de una maquinaria: un bien que tiene entidad propia y que se recoge en el activo del Balan- ce junto con las demás inversiones (concretamente, dentro del activo circulante, entre las existencias).

Cuando un kilogramo de materia prima (por ejemplo, oro) se incorpora al proceso de producción de bienes (joyas, por ejemplo) es cuando se consume como tal materia (oro) para pasar a ser parte del valor de coste del producto semitermi- nado (joya incompleta) o del producto acabado. Con el consumo se incorpora el material al producto y se genera el coste.

Aunque de forma diferente que las materias primas, también la maquinaria y todos los activos fijos se consumen con su uso o por el mero transcurso del tiempo, mediante procesos de depreciación o de obsolescencia. La adquisición de estos bienes supone la realización de una inversión que se irá depreciando a lo largo del tiempo, hasta el momento en que sea reemplazada por otra.

A este ciclo al que esta sometido el activo fijo se le denomina ciclo largo, ciclo de amortizaciones, o ciclo de depreciación. También los activos fijos se consumen y se incorporan al coste del producto, pero ese consumo se produce a lo largo de un período prolongado de tiempo (el ciclo largo).

8. Las fases del ciclo de explotación y el período medio de maduración económico

8.1. Las fases del ciclo de explotación

En la Figura 13.7. se han representado los flujos del ciclo de explotación como si de flujos líquidos se tratara. Las fases del ciclo son las siguientes:

1. Fase de almacenamiento de las primeras materias. Con la compra de materias primas, éstas se incorporan al almacén, constituyendo una inver- sión que es valorada a precio de coste (precio de adquisicibn).

2. Fase de fabricación. Al entrar en el proceso de producción, se consumen y su coste, junto con el de otros factores, como la mano de obra, la energía, las amortizaciones de la maquinaria, etcétera, determina el coste de los productos semiterminados, a los que se les van incorporando factores (y, consiguientemente, se les van imputando costes) a medida que se van termi- nando.

Otros costes y margen

Otros costes Otros costes Otros costes de beneficio

8 8 Compra

de de Terminación Venta Cobro

materias materias a a productos , primas l, , primas , , , , , ,

Almacén Existencias Almacén Crédito de materias de productos de productos sobre

primas en curso de terminados clientes fabricación

Figura 13.7.

3. Fase de almacenamiento de los productos terminados, o fase de venta. Hasta que se vende, el producto acabado se introduce en el almacén de productos terminados, cuyo valor, como el de las existencias de productos en


curso de fabricación, se determina sumando los costes de los factores que tienen incorporados.

4. Fase de cobro a los clientes. Con la venta de la producción se reducirá el valor del almacén de productos terminados, pero se iricrementará, a menos que se cobre al contado, el crédito que se tenga sobre los clientes; crédito que ser6 valorado al precio de venta, es decir, al resultado de añadir al coste el margen de beneficios de la empresa. El saldo del crédito sobre clientes se reducirá a medida que se vaya cobrando su importe.

í'

8.2. Cálculo de la duración del período medio de maduración económico

Con cuanto antecede, no reviste dificultad el cálculo aproximado del que denominaremos período medio de maduración económico. Este período, PM, estará integrado por:

- el período medio de almacenamiento de materias primas, PMa, - el período medio de fabricación, PMc, - el periodo medio de venta, PM,,, - y el período medio de cobro a clientes, PMe.

Es decir:

Para obtener el periodo medio de maduración económico y sus componentes, obsérvese que:

- Si A es el consumo anual de primeras materias y a es el nivel medio de existencias en el almacén, el cociente

ser6 el número de veces que, en un año, se consume el stock medio de materias primas, y

será el número de días que tarda la empresa en consumir el nivel medio, es decir, el período medio de almacenamiento.

318 ADMINISTRACI~N Y DIRJ~CCI~N DE EMPRESAS

- Si C es el coste total de la producción anual (materias primas y otros consumos incorporados) y c es el nivel medio de productos en curso de ela- boración (valorados también al coste), C/c indicará el número de veces que, en un año, se renueva el stock en curso de fabricación. Si dicho cociente se representa por n , obviamente

indicará el número de días que, por término medio, tardan en fabricarse los productos, es decir, el período medio de fabricación.

- De forma semejante, siendo V el volumen anual de ventas, valorado a precio de coste, y v el volumen medio de las existencias del almacén de productos terminados, valorado también al coste, el cociente

será el número de veces que, en un año, se renuevan las existencias de productos acabados, y

señalará el número de días que, por término medio, tarda en producirse dicha renovación; es decir, el plazo promedio que se requiere para vender los artículos del stock medio de productos terminados, o período medio de venta.

- Finalmente, si E es el volumen o montante anual de ventas (valoradas, como es obvio, al precio que se aplica a los clientes, resultante de añadir al coste un margen de beneficio) y e es el valor medio de la deuda que los clientes tienen con la empresa, el ratio o cociente

será el número de veces que, en un año, se renueva la deuda media de los clientes y

será el número de días que tarda en cobrarse a los clientes, o período medio de cobro.


En definitiva, el período medio de maduración económico será:

i

ACTIVIDAD RESUELTA N o 0 13

La empresa Madura, S. A,, compró y consumió el pasado año, para la fa- bricación de su producto 20.000 € de materias primas y, por t~5rrnino medio, mantuvo un nivel de existencias de las mismas en almacén de 2.000 € ¿Cuánto vale su período medio de almacenamiento?

Su almacén medio se consumió 10 veces en el año:

A 20.000 'a =-= = 10 veces

a 2.000

Como el año tiene 365 días, el período medio de almacenamiento será 36,5 días:

365 365 PMa = - = - = 36,5 días

na 10

ACTIVIDAD RESUELTA N o 0 14

El valor de la producción anual de Madura, S. A., es 40.000 £ y el valor del nivel medio de productos en curso de elaboración es 2.000 € ¿Cuánto vale su período medio de fabricación?

El stock de productos en curso de fabricación se renueva 20 veces al año:

C 40.000 n c = = = 20 veces c 2.000

Por consiguiente, el período medio de fabricación es de 18,25 días:

365 365 - - = 18,25 días P M , = - - n c 20

320 ADMLNISTRACI~N Y DIRECCI~N DE EMPRESAS

ACTIVIDAD RESUELTA Nao 15

Como se señaló anterionnente, la producción de la empresa Madura, S. A,, el pasado año costó 40.000 €. Pues bien, esta empresa no vendió ni más ni menos que lo que produjo. Es decir:

v=C=40.000€

Por otra parte, el valor del nivel medio de sus existencias en el almacén de productos terminados fue 4.000 € ¿Cuánto vale su período medio de venta?

El número de veces que, en el aiio, se renovaron las existencias de productos acabados fue 10:

V 40.000 - - n , - - - = 10 veces v 4.000

Por tanto, el período medio de venta de esta empresa ha sido 36,5 días:

365 - 365 ---- - 36,5 días *" 10

ACTIVIDAD RESUELTA Nao 16

Como se ha repetido anteriormente, el coste de la producción y de las ventas anuales de Madura, S. A., fue 40.000 €. Si esta empresa vendiera esa producción en ese mismo importe, no obtendn'a beneficio alguno. Por ello, la vendió en 60.000 £. Por otra parte, los clientes tuvieron, por termino medio, una deuda con la empresa de 3.000 £. ¿Cuánto vale su período medio de cobro?

La deuda media de los clientes se renovó 20 veces en el año:

E 60,000 ' e = = = 20 veces e 3.000

Por consiguiente, por tkrmino medio, se tarda 18,25 dias en cobrar a los clientes:

365 365 PM, = - = - = 18,25 días 20 1 ' e

1

INTRODUCCIÓN A LAS DECISIONES FINANCIERAS 321


¿Cuánto vale el período medio de maduración económico de Madura, S. A.?

En el caso de Madura, S. A., se obtiene:

PM = PMa + PMc + PMv + PMe = 36,5 + 18,25 + 36,5 + 18,25 = 109,5 dias

8.3. La utilidad del análisis del período medio de maduración económico

El período medio de maduración económico, calculado de este modo, es el tiempo promedio que tarda en recuperarse una unidad monetaria invertida (aunque no tiene por qué ser pagada, pues es posible que a los proveedores no se les pague al contado) en el ciclo de explotación. Desde que Madura, S. A., invierte una unidad monetaria en la compra de materias primas, hasta que la recupera con el cobro al cliente, transcurren 109,5 días por término medio.

La determinación y análisis del PM y de sus componentes, así como el estudio de su evolución, constituyen herramientas útiles para la explicación del desen- volvimiento económico de la empresa. Por ejemplo:

- Si se mantienen las ventas anuales, reduciéndose al mismo tiempo el peno- do de almacenamiento, el de fabricación o el de ventas, será porque se ha conseguido reducir los recursos financieros inrnovilizados en almacenes de materias primas, o bien en stocks de productos semielaborados o terminados.

- De forma semejante, la reducción del período medio de cobro, es decir, una agilización del cobro a clientes, da lugar a una menor necesidad de capitales inrnovilizados en créditos sobre terceros.

- Si la producción y venta anual se mantienen y la duración del ciclo de ex- plotación se reduce, se reducirá también la necesidad de activos de la empresa, porque éstos rotan más rápidamente y, consiguientemente, se pre- cisarán menos recursos financieros, incrementándose así la rentabilidad de la empresa.

9. El período medio de maduración financiero Una parte del período de maduración económico es financiado por los pro-

veedores de los factores permitiendo el aplazamiento de los pagos a la empresa. Deduciendo de este PM la parte financiada por ellos, se obtiene el periodo medio de maduración financiero.

Si anualmente se compran P £ de materias primas y el saldo medio con los proveedores es de p £, cada año se paga este saldo medio

veces y, por consiguiente, el número promedio de días que financian los proveedores, o período medio de pago es:

Por tanto, el período medio de maduración financiero será:

a c v e P M F = P M - P M ~ 3 6 5 -+-+-+---

P A C V E P


Como se señaló anteriormente, el pasado año la empresa Madura, S. A., compró y consumió 20.000 € de materias primas. Por consiguiente:

P = A = 20.000€

Por otra parte, esta empresa paga al contado todos sus gastos salvo las materias primas, por las que mantiene un saldo medio de deuda con sus proveedores de 4.000 £ iCuhto valen su período medio de pago, y su período medio de maduración financiero?

Por término medio paga S veces al año a sus proveedores:

P 20.000 - - "P -p- 4.000 = 5 veces

Lo cual significa que les paFa cada 73 días or término medio: i r t I l , , , . :.e>

365 365 p ~ , = - = - = 73 días n~ - 5 1 .

El período medio de maduración financiero de esta empresa vale 36,5 días:

PMF = PM + PM = 109,5 - 73 = 36,5 días P



La empresa SECA, S. A. dedicada a la fabricación de vestidos para bodas, presenta a 31 de diciembre un balance de situación cuyas partidas desordenadas se dan a continuación:

Concepto Importe (miles de e)

Patentes Crédito hipotecario a 30 años Edificios Capital social Equipos de producción Beneficio operativo Mobiliario Amortización acumulada Cuentas Corrientes (Bancos) Seguridad Social de los trabajadores Hacienda pública acreedora

i Clientes Letras de cambio a favor

i

1 Reservas z Ordenadores Caja Envases Materias Primas Productos terminados Créditos bancarios a medio plazo Salarios pendientes de remuneración Terrenos Efectos comerciales a pagar Proveedores

10 100 130 140 75 X (valor desconocido) 25 - 35 12 4 Y (valor desconocido) 5 2 35 30

Se sabe que la rentabilidad económica de la empresa ha sido del 10%.

Se pide:

a) Configurar el Balance de Situación distinguiendo en el activo entre activo fijo y circulante. Separar igualmente el pasivo en recursos propios, y deuda a largo, medio y corto plazo.

b) Calcular el beneficio económico del ejercicio.


c) Calcular el fondo de rotaci6n d ) Indicar cuál es la deuda de la empresa con hacienda.

RESOLUCION

(trabajando siempre en miles de £)

a) el balance de situación es:

3 0 9 + X + Y 175 + X

ACTIVO

ACTNO FIJO

Terrenos

Edificios

Equipos de producción Ordenadores

Mobiliario

Amortización acumulada

Patentes

ACTIVO CIRCULANTE

Existencias Envases

Materias Primas

Productos terminados

Realizable

Clientes

Letras de cambio a favor

Disponible (Tesorería)

Cuentas Corrientes (Bancos)

Caja

350 3 15

PASIVO

RECURSOS PROPIOS o

80 130 75 30 25

-35 1 O

35

13 2 6 5

7

5 2

15 12 3

Pasivo no exigible

Capital social

Reservas Beneficio operativo

DEUDA O PASIVO EXIGIBLE

Pasivo a Largo plazo

Crédito hipotecario a 30 años

Pasivo a medio plazo

Créditos bancarios a medio plazo

Pasivo a corto plazo

Salarios pendientes de remuneración Efectos comerciales a pagar

Proveedores

Seguridad Social de los trabajadores

Hacienda pública acreedora '

140 35 X

134 + Y

100

100

20 *

20 14+Y

2 5 3

4

Y


C )

F M = C p - A f = ( R P + P L + P M ) - A f + R P = 1 7 5 + X = 1 7 5 + 3 5 = 2 1 0

FM =(210+100+20)-315=15 (miles de€)

4

Activo = f asivo + 350 = 309 + X + Y + 350 = 309 + 35 + Y

Luego Y = 6 (miles de £)

Problema 2

El contable de COMPRI, S.A. no ha podido acabar el Balance de situación que ayer le había requerido la Dirección General y, aquejado de un mal repentino, hoy ha presentado la baja laboral por estrés. Sobre su mesa ha aparecido una hoja con los siguientes conceptos:

....................................................... Terrenos y edificios

Clientes ......................................................................... ................................................................ Capital social

Existencias .................................................................... Créditos bancarios a medio y largo plazo ..................... Mobiliario y máquinas ................................................... Reservas ........................................................................ Efectos comerciales a cobrar ........................................ Amortización acumulada .............................................. Salarios pendientes de remuneración ...........................

................................................................... Proveedores

Bancos .......................................................................... Hacienda Pública .......................................................... Patentes ......................................................................... Beneficios .....................................................................

1.100.000 £

200.000 £

1.000.000 £

? ? ? ?

750.000 £

500.000 £

700.000 £

300.000 £

100.000 £

500.000 £

1.400.000 €

1.000.000 £

100.000 £

250.000 €

??? ?


a) Calcular el valor contable de las existencias.

b) Calcular el beneficio obtenido.

c) Ayude al pobre contable y confecciones el Balance de situación.

d) Sabiendo que los beneficios calculados antes, son beneficios de explota- ción (beneficios brutos o económicos), calcular la rentabilidad operativa correspondiente.

NOTA: Un papel sobre la mesa del contable dice: Fondo de rotaciún = 1.000.000 e.

RESOLUCI~N

a) FM = Ac - Pc = Ac - 2.000.000 € = 1.000.000 £ a Ac = 3.000.000 €

Ac = Existencias + Realizable + Disponible

3.000.000 € = Existencias + 500.000 € + 1.000.000 €

Existencias = 1.500.000 e

b) Activo = Ac + Af = 3.000.000 € + 1.750.000 € = 4.750.000 £ = Pasivo

Pasivo = Recursos propios + Deuda a medio y largo plazo + Pasivo a corto

4.750.000 € = RP + 750.000 € + 2.000.000 € e RP = 2.000.000 €

RP = Capital social + Reservas + Beneficios

2.000.000 € = 1.000.000 € + 700.000 € + BE BE = 300.000 a

c) Véase el balance adjunto.

Cuestiones de autocomprobación 1. Una empresa tiene un activo de 100 mil 8, y sus capitales permanentes im-

portan 80 mil €.¿Cuánto vale su pasivo a corto plazo?

2. El activo circulante de la empresa del problema anterior vale 30 mil. € ¿Cuánto importa su fondo de maniobra?

4.750.000 e

1.750.000 e

3.ooo.000 e

Activo

INMOVILIZADO O ACllVO FUO

Terrenos y edificios Mobiliario y máquinas Amortización acumulada Patentes

ACTIVO CIRCULANTE

EXISTENCIAS

REALIZABLE

Clientes Efectos comerciales a cobrar

TESORERIA

Bancos

3. Del balance y cuenta de resultados de una empresa se desprende que de su financiación total, integrada por 100 mil £, el 60% está formada por fi- nanciación propia, compuesta por 60.000 acciones, y el 40% por capitales ajenos, a los que paga un interés del 14%. Este año sus activos han gene-

4.750.000 e

2.000.000 £

750.000 £

2.000.000 £

Pasivo

Recursos propios

Capital social Reservas

Deudas a largo y medio plazo

Créditos bancarios a medio Y latgo plazo

Deudas a corto p b

Hacienda pública Salarios pendientes de remuneración Proveedores

'i

1.100.000 £ 500.000 €

250.000 £

1.500.000 €

500.000 €

200.000 € 300.000 €

1.000.000 £

1.000.000£

1.000,000 £ 700.000 £

750.000 €

100.000 €

500.000 £ 1.400.000 £


rado un beneficio de 25 mil E, y el impuesto sobre la renta de las sociedades tiene un tipo del 35% Se desea estudiar la rentabilidad financiera de esta empresa.

4. El pasado año, la rentabilidad de las ventas de la empresa Ri, S.A., fue del 20% y su capital total rotó media vez ¿Cuál fue su rentabilidad económica?

5. ¿Cómo se explica que con unas ventas de 50 mil £, y un beneficio operativo de 45 mil £, la rentabilidad económica de una empresa haya sido sólo el 2%?

6. Una empresa compró y consumió el año pasado, para la fabricación de su producto, 10 mil £ de materias primas y, por término medio, mantuvo un nivel de existencias de las mismas en almacén, de 1000 € (estando ambas magnitudes valoradas al precio de adquisición). El volumen de ventas, valoradas evidentemente al precio de venta de los productos, fue de 30 mil £ y, por término medio, los clientes tuvieron una deuda con la empresa de 1 S00 £. Otros datos relativos a esta empresa, valorados todos ellos según su coste, son los siguientes:

- Valor de la producción anual: 20 mil £. - Valor de los productos en curso de fabricación, por término medio:

1000 e. - Ventas anuales: 24 mil £. - Nivel medio de las existencias en el almackn de productos terminados:

2.000 e. Se desea conocer el período medio de maduración de esta empresa y

sus componentes.

7. La empresa del ejercicio anterior, paga al contado todos sus gastos, excepto las materias primas, por las que mantiene un saldo medio de deuda con sus proveedores de 2 mil £. Se desea conocer el período medio de maduración financiero de esta empresa.

Respuesta a las cuestiones

2. 30-20- lomil£ C

3. El beneficio a que hace referencia el enunciado no es otro que el beneficio económico (BE), operativo o de explotación ya conocido.


Calcularemos en primer lugar la rentabilidad financiera antes de impuestos, para lo cual determinaremos las cargas financieras de los capitales

3

ajenos:

Las deudas son el 40% de los activos:

D = 0,4 100.000 = 40.000 €

Las cargas financieras son 5.600

D i = 40.000 0,14 = 5.600 €

El beneficio neto será:

BN=BE-D-i=25.000-5.600= 19.400€

Ahora bien, según el enunciado el 60% de la financiación total está formada por capital propio:

Por lo tanto, la rentabilidad financiera antes de descontar los impuestos será:

Para calcular RF,, hemos de poner en relación el beneficio líquido (BL) con los capitales piopios (K), siendo el beneficio líquido el resultado de restar al beneficio neto (BN) las cargas impositivas (T).

Dado BN = 19.400 €, calculado anteriormente y siendo el tipo impo- sitivo (t) del 35%:

Por lo tanto el beneficio líquido será:

Siendo K = 60.000 £, podemos calcular ya la rentabilidad financiera después de impuestos:

Por cada 100 € que han inveríido en forma de capital propio en la empresa, los accionistas obtienen un beneficio de 21,02 £ libres del impues- to sobre la renta de las sociedades.


4. RE = RV r, = 0,20 0,5 = 0,lO por 1 = 10%

5.

Una baja rentabilidad económica puede deberse a que el margen de beneficio que dejan las ventas es bajo, a que el capital rota muy poco, o a ambas causas a la vez.

En este caso, la rentabilidad de las ventas es muy alta, pues el 90% de las ventas son beneficios (sólo el 10% son costes):

BE 45 RV=-- --- - 0,9 por 1 Vi 50

Por consiguiente, la baja rentabilidad económica se debe a la baja ro- tación del capital:

RE 0,02 r , = - = - - - 0,0222 por 1 RV 0,9

Dicho de ohp modo, las ventas de esta empresa son muy pequeñas en relación al elevado volumen de activos que tiene. En concreto, esta empresa tiene unos activos de 2.025 mil €:

v A = - = 45 = 2.025 mil £ r, 0,0222

a PM, = 365- = 365

1 .000 A

= 36,5 días 10.000

C PM, = 365- = 365

1 .o00 C

= 18,25 días 20.000

v PM, = 365 - = 365 2.000

v = 30,42 días 24.000

L

e PM, = 365 - = 365 1.500 = 18,25 días

E 30.000 PM = PM, +PMc +PM, +PMe =36,5+18,25+30,42+18,25=

= 103,42 días

INTRODUCCI~N A LAS DECISIONES FINANC~ERAS 331

7. En este caso coinciden las compras de materias primas con su consumo: T

P = A = 10.000 €

Por consiguiente:

PM, = 365P = 365 2.000

= 73 días P 10.000

Por tanto, el periodo medio de maduración financiero vale 30,42 días:

PMF = PM - PM = 103,42 - 73 = 30,42 días P

Capítulo 14

Análisis y evaluación de las inversiones

1. Introducción Las inversiones que la empresa ha ido realizando a lo largo del tiempo con-

forman su estructura económica, que contablemente se encuentra representada en el activo de su Balance.

Para que un proyecto empresarial sea viable es imprescindible que las inversiones sean seleccionadas adecuadamente. Las decisiones de inversión son determinantes en el futuro de la empresa.

En la selección de las inversiones se debe tener en cuenta el distinto valor que tienen los capitales en los diferentes momentos del tiempo. En un contexto eco- nómico inflacionario, en la selección de las inversiones debe incorporarse explí- citamente la inflaci6n.

En la primera parte de este capítulo se realiza una introducción a las decisiones de inversión y se estudian los principales métodos estáticos de selección de inversiones. En la segunda parte se estudian los métodos dinámicos más relevantes.

2. Concepto y tipos de inversiones Las inversiones se pueden clasificar con arreglo a muchos criterios. Pero las

clasificaciones de más relevancia en el contexto de la gestión financiera son las siguientes (Tabla 14.1 .):

1. La primera, que ya conocemos, distingue entre las inversiones de activo fijo, y las de activo circulante. Habitualmente, las empresas se plantean las decisiones de selección de activos fijos, considerando a las inversiones en activo circulante anexas, o complementarias de aquellas.


Tabla 14.1.

2. Otra clasificación es la que distingue entre las inversiones financieras, que se materializan en activos de carácter financiero, como las obligaciones, las acciones, los pagarés, etcétera, y las inversiones productivas, que son las que se concretan en activos que sirven para producir bienes y servicios.

3. La tercera clasificación se refiere sólo a las inversiones productivas, y atiende a la función que desempeñan en la empresa. Se distinguen así los siguientes tipos de inversiones:

- Inversiones de reemplazamiento para el mantenimiento de la empresa, que son las necesarias para sustituir los bienes de equipo des- gastados o estropeados que son precisos para continuar la producción.

- Inversiones de reemplazamiento para reducir costes o para mejorar tecnológicamente, que son las que se realizan para sustituir equipos que funcionan, pero que se encuentran obsoletos, por existir otros, que los reemplazan, que requieren unos consumos inferiores de materiales, energía, etcétera, o que incorporan mejoras tecnológicas.

- Inversiones de ampliación de los productos o mercados existentes. En este grupo se incluyen las que se realizan para elevar la pro- ducción de los productos existentes o para ampliar los canales y las posibilidades de distribución en los mercados a los que ya sirve la empresa. -

- Inversiones de ampliación a nuevos productos o mercados, que son las efectuadas para elaborar nuevos productos o para extenderse a nuevas áreas geográficas o, en general, a nuevos mercados.

A N ~ I S I S Y EVALUACI~N DE LAS INVERSIONES 335

- Inversiones impuestas, que son aquéllas que no se efectúan por motivos económicos, sino para cumplir leyes, acuerdos sindicales, etcétera.

4

Las inversiones de mantenimiento suelen ser las que requieren menos análisis, y en las que el proceso decisional es más sencillo. Además, dentro de cada grupo, los trámites necesarios suelen ser tanto más prolongados y complejos cuanto mayor es el importe que requiere la inversión.


Para introducirse en los mercados asiáticos, una empresa española cons- tmyó una nave industrial en China. Los medios financieros necesarios para ello se consiguieron mediante una emisión de acciones que fueron suscritas íntegramente por los antiguos accionistas ¿A qué tipo de inversiones dio lugar la operación?

La empresa realizó una inversión productiva de ampliación a nuevos mercados. Sus accionistas realizaron una inversión financiera. Por consiguiente, la operación dio lugar a dos tipos de inversiones: productivas y financieras.

3. Variables fundamentales que definen un plan de inversión

3.1. Las variables relevantes

Un proyecto de inversión puede ser valorado de acuerdo con diversos criterios. Un ingeniero puede valorar la tecnología que aporta un equipo en relación a 10s demás y determinar con criterios técnicos cuál es la mejor máquina entre un conjunto de alternativas. Un experto en mantenimiento podría elegir el equipo de producción al que le correspondan los menores costes de mantenimiento y repa- ración. El operario que lo ha de utilizar posiblemente eligiera el equipo que tiene un manejo más sencillo, etcétera.

Desde el punto de vista económico, lo Único relevante es el desembolso inicial que requiere la inversión, los flujos de caja que cabe esperar de la misma, los momentos en que se espera que sean generados cada uno de ellos, y el riesgo que comporta. Cualquier consideración de tipo técnico, de mantenimiento, de capacidad de producción, etcétera, ha de traducirse en términos de flujos de caja esperados y de riesgo. C

336 ADMXNISTRACI~N Y DIRECCI~N DE EMPRESAS

Resulta evidente que estos son los Únicos datos relevantes económicamente en una inversión financiera, sin importar el aspecto físico del título (su forma, su co- lor, etcétera), ni ninguna otra consideración que no influya en el desembolso inicial, en los flujos de caja, en los momentos en los que se generan ni en el nivel de riesgo. Pues bien, tampoco importada ninguna otra si se tratara de una inver- sión productiva.

Por consiguiente, el plan de una inversión se puede representar como en la Fi- gura 14. l., que contiene todas las variables fundamentales salvo el factor riesgo.

En esa figura:

A es el desembolso inicial Q, es el flujo de caja del momento t n es el número de años que dura la inversión

Figura 14.1.

Esa inversión también se puede representar del siguiente modo:

El factor riesgo se incorpora al análisis en la rentabilidad requerida de la in- versión. Evidentemente, la rentabilidad que se ha de exigir de una inversión para considerarla viable, ha de ser tanto mayor cuanto mayor sea su nivel de riesgo.

Los flujos de caja

En algunos casos, la previsión de los flujos de caja es relativamente sencilla. Pero, en la mayor parte de los proyectos de inversión, resulta una labor compleja y que es diferente en cada uno de ellos.

En cualquier caso, se debe saber diferenciar entre flujo de caja y beneficio. Las decisiones de selección de inversiones deben basarse en los flujos de caja, que son diferencias entre cobros y pagos, y no en los beneficios, que son diferencias entre ingresos y gastos.

Por ejemplo, si una empresa ha vendido a crédito este año productos terminados por un importe de un millón de € que cobrará dentro de tres años, se trata de un ingreso del año actual, que computará al calcular el beneficio de este año, pero formará parte del flujo de caja de dentro de tres años por ser entonces cuando se producirá el cobro.



Se trata de invertir en una obligación que vale 1.000 € y que rentará anualmente y de forma ilimitada un interés de 100 £. Los intereses son co- brados con la intermediación de un banco que cobra una comisión de 10 £. Identifique el desembolso inicial y los flujos de caja.

El desembolso inicial necesario para realizar esta inversión es de 1 .O00 ' £, y cada año genera un flujo de caja igual a 90 £, es decir, igual a la diferencia entre el cobro anual que genera la inversión (100 E) y los pagos que requiere (los 10 £ que se han de abonar al banco por su intermediación).

Por consiguiente, son variables fundamentales que definen el plan de esta inversión las siguientes:

A=1.000£ Q , = Q , = Q , = ...= 90 n+m

3.3. El efecto de la inflación y del riesgo: la rentabilidad requerida

En una inversión ha de distinguirse entre:

- Su rentabilidad esperada o, simplemente, su rentabilidad, que es la rentabilidad que esperamos obtener con ella.

- Su rentabilidad requerida, que es la rentabilidad que exigimos a esa in- versión.

Resulta evidente que Ios capitales tienen distinto valor según el momento en el que se generan. Una cantidad de dinero vale más ahora que si se genera dentro de un año; vale menos dentro de dos años que en el plazo de un año, etcétera.

Supongamos, por ejemplo, que alguien que debe pagarnos 10.000 € dentro de un año nos Pide que le retrasemos el pago dos años, es decir, hasta dentro de tres años.

Si accediéramos, en ese momento tendríamos que cobrarle más y, al menos, por tres motivos:

- El primero es que si nos paga dentro de un año podremos colocar esos fondos durante los dos años siguientes a un cierto tipo de interés y lo que tendremos al final no serán 10.000 £, sino ese importe y sus intereses acu- mulados.

- El segundo es la existencia de inflación. Los 10.000 € dentro de un año tienen más capacidad adquisitiva que dentro de tres años. Para mantener la misma capacidad adquisitiva tendn'amos que cobrarle un importe superior.


- El tercero es el. riesgo. Si nos paga ahora, no corremos el riesgo de que no nos pueda pagar en el futuro. Cuanto mayor sea la probabilidad de que no nos pague, mayor será la rentabilidad que debemos exigirle.

Supongamos que estamos en una economía en la que el tipo libre de riesgo es Rf y que la rentabilidad requerida de cierta inversión, h, es k,. La prima de riesgo requerida de esta inversión es:

Tanto p, como k, y Rf se expresan en tantos por uno. Si de la inversión h esperamos una rentabilidad r,, su rentabilidad neta de ries-

go es:

rh -Ph Aunque no haya infiación ni riesgo, se debe exigir de las inversiones una cier-

ta rentabilidad (si no, no se redizari'an). A medida que el riesgo de una inversión sea mayor, aumenta la rentabilidad requerida de la misma.

También se eleva la rentabilidad exigida de todas las inversiones (incluyendo la inversión en activos sin riesgo) a medida que la inflación es más alta.

Concretamente, la relación existente entre la rentabilidad que exigimos de una inversión cuando no hay inflación, i, y la que le exigimos cuando la hay, k, es la siguiente:

donde g es la tasa de inflación anual. Tanto k, como i y g, se expresan en tantos por uno.


Si no hubiera inflación exigirlarnos de cierta inversión una tasa de inte- rés del 8% cada año. Se espera una inflación anual del 6%. ¿Cuál será la rentabilidad requerida de esta inversión?

Una persona lega en la materia sumaría las dos tasas y diria que el tipo que debemos aplicar es el 14%, y se equivocaría bastante poco. En realidad, el tipo exacto es el 14,48%:

k = i + g + i g = 0,08 + 0,06 + 0,OS 0,06 = 0,1448 por uno = 14,48%

Si la inversión rentara un 14,48%, obtendríamos una rentabilidad real (rentabilidad en términos reales, o en términos de capacidad adquisitiva) del 8% anual.


Existen otra serie de precisiones que han de hacerse sobre la rentabilidad requerida. Evidentemente, ha de ser superior que el coste de la financiacihn, pues no tiene sentido tomar dinero al 10% para invertirlo luego al 6%.

Otra precisión evidente es que, si ha de elegirse entre dos inversiones mutuamente excluyentes que tienen el mismo nivel de riesgo, la rentabilidad mínima que ha de requerirse de cada una de ellas es la rentabilidad esperada de la otra. Dicho de otro modo, no sería lógico realizar la inversión X, que renta un 10% anual, y abandonar por ello la inversión Y que tiene el mismo nivel de riesgo que X y una rentabilidad anual del 20%.

Si entre las dos inversiones alternativas existe distinto nivel de riesgo, debe darse preferencia a aquella cuya rentabilidad neta de riesgo sea más elevada.


Supongamos que a la inversión X, que renta un 10% anual se le aplica una prima de riesgo de un 3%, y que a la inversión Y, que renta un 20% al año se la requiere una prima del 15%. ¿Qué inversión es preferible?

La rentabilidad neta de riesgo de la inversión X es:

X - Px = O, 1 O - 0,03 = 0,07

En cuanto a la inversión Y

- PY = 0,20 - O, 15 = 0,05

Dado que la rentabilidad neta de riesgo de la inversión X e s superior que la de la inversión Y, es preferible la inversión X.

i

En consecuencia, una inversión ha de rentar, al menos, el mayor de los siguientes valores:

1. El resultado de añadir, al tipo puro, la prima de inflación y la prima de riesgo requerida. Esto es equivalente a añadir al tipo libre de riesgo, R,, la prima de riesgo requerida, ya que la rentabilidad que se exige de los activos que no tienen riesgo incorpora ya el efecto de la inflación.

2. El coste de la financiación, también denominado coste del capital. 3. La rentabilidad esperada de otra inversión alternativa que tenga su mismo

nivel de riesgo. Si una inversión es más arriesgada y más rentable que otra, el analista ha de comprobar si la diferencia entre sus rentabilidades compensa la diferencia entre sus riesgos, comparando sus rentabilidades netas de riesgo.


Denominando p a la prima de nesgo requerida del proyecto, Rf al tipo libre de riesgo, k al coste de la financiación, r' a la rentabilidad del proyecto alternativo, y p' a la prima de riesgo requerida de este último, las tres condiciones se expresan del siguiente modo:

r - p > R obien, r > R f + p f r - p > r -p' obien, r >r ' -p '+p

r > kj

Puesto que r ha de ser mayor que (Rf + p), mayor que (r' - p' + p), y mayor que k , las tres condiciones pueden sintetizarse en que la rentabilidad total de la in- versión, r, ha de ser superior que su rentabilidad requerida, k, siendo ésta la mayor de las tres tasas anteriores; dicho de otro modo:

Condición de efectuabilidad: r > k

donde: k = máx. [(Rf + p); (r'- p' + p); k~

ACTIVIDAD RESUELTA N . O S

Se están analizando dos inversiones mutuamente excluyentes, A y B, cuyas características más relevantes son las siguientes:

- Inversión A: la rentabilidad que cabe esperar de la misma es del 15% anual. Por ser una inversión muy segura se le aplica una prima por riesgo del 4%.

- Inversión B: Su realización conlleva un cierto nivel de riesgo, por lo que se le aplica una prima de1 8%. Su rentabilidad esperada es del 18%.

El coste de la financiación de esta empresa es del 10% y la rentabilidad del activo libre de nesgo es del 5%. Se desea saber qué inversión es preferible.

Por lo que se refiere a la inversión A, siendo la única alternativa la in- versión B:

El valor máximo de los tres es el 14%, y dado que su rentabilidad esperada es del 15%, resulta ésta superior y por tanto será efectuable.

Por lo que se refiere a la inversión B:

A N ~ I S I S Y EVALUACIÓN DE LAS INVERSIONES ' 341

R + p = 0,05 + 0,08 = 0,13 r'-p'+p = 0,15 - 0,04 + 0,08 = 0,19 k. = 0,l

I

El valor máximo es el 19%, superior al 18%, que era la rentabilidad esperada de esta inversión. Por lo tanto, no será efectuable.

PARTE A. MÉTODOS ESTATICOS

4. Métodos estáticos de selección de inversiones

Concepto Los denominados métodos estáticos, o criterios aproximados, son métodos

de selección de inversiones que no tienen en cuenta el hecho de que los capitales tienen distintos valores en los diferentes momentos del tiempo.

En realidad, no se deberkm utilizar, pues, como se verá seguidamente, pueden conducir a decisiones equivocadas. Sin embargo, es importante conocerlos por dos razones: porque son muy utilizados en la práctica y para saber los motivos por los que no se deben emplear.

El método estático más utilizado es el plazo de recuperación.

Tabla 14.2.

4.2. El plazo de recuperación

Este criterio da preferencia a aquellas inversiones cuyo plazo de recuperación sea menor. Por consiguiente se trata de un criterio de liquidez; un criterio en el que se prefieren las inversiones más líquidas.

342 ADMINXSTRACI~N Y DIRECCI~N DE EMPRESAS


Supongamos una inversión que requiere un desembolso inicial de 10.000 £ y que dura cuatro años, en el primero de los cuales genera un flujo de caja de 7.000 €, siendo de 2.000 £ el generado en el segundo, de 1.000 £ el del tercero, y de 2.000 £ el del cuarto. Como ya es sabido, esta inversión se po- dría representar del siguiente modo:

-10.000 / 7.000 / 2.000 / 1.000 / 2.000

¿Cuánto vale el plazo de recuperación de esta inversión?

Inicialmente se han de desembolsar 10.000 £, el primer año se recuperan 7.000, el segundo 2.000 (con lo que ya sólo quedan 1.000 por recuperar), y el tercero se recuperan otros 1 .O00 e, con lo que, en ese momento, se ha recuperado todo el desembolso inicial. Por tanto, el plazo de recuperación de esta inversión es de tres años.

Si los flujos de caja son constantes e iguales a Q, y la duración de la inversión es igual o superior que el propio plazo de recuperación, denominando A al desembolso inicial, P será igual a:

Este criterio adolece de importantes inconvenientes:

1. Así, en cuanto a los flujos de caja anteriores al plazo de recuperación, no tiene en cuenta los momentos en los que se generan.


Compare, según este criterio, el proyecto de la Actividad Resuelta nú- mero 6 con el siguiente:

-10.000 / 1 .o00 / 2.000 / 7.000 / 2.000

Son equivalentes, pues ambos tienen el mismo pay-back (tres años), y, sin embargo, el primero es claramente preferible, pues sus mayores flujos de caja se generan antes que en el segundo.

I F ANÁLISIS Y EVALUACI~N DE LAS INVERSIONES 343 r; L

2. En cuanto a los flujos de caja posteriores al propio plazo de recupera- ción, este criterio no los tiene en cuenta en absoluto.


Compare los proyectos de inversión de las Actividades Resueltas nú- meros 6 y 7 con el siguiente:

-10.000 / 7.000 / 2.000 / 1 .o00 / 20.000

Según este criterio, cualquiera de las dos inversiones anteriores es equivalente a esta. Sin embargo, esta última es la mejor de las tres, dado el ta- maño de su último flujo de caja.

3. En este criterio, que es muy utilizado en la práctica, se suman unidades monetarias de los diversos años, como si fueran homogéneas, y el total se compara con el desembolso inicial, que se encuentra referido a otro momento del tiempo.


En t6fininos de equivalencia financiera ¿cree que al final del tercer aíio se ha recuperado el desembolso inicial en las inversiones de las Actividades Resyeltas anteriores?

En términos de equivalencia de capitales, al final del tercer año todavía no se han recuperado los 10.000 € del momento O, pues los £ de los años siguientes valen menos que estos 10.000 £, por estar referidos a momentos posteriores del tiempo.


Una inversión que dura más de kes años, requiere un desembolso inicial de 1 S00 £ y cada año genera un flujo & caja de 500 £ 6Cuál es su plazo & recuperación?

Su plazo de recuperación será tres años:

344 ADMTNISTRACI~N Y DIRECCI~N DE EMPRESAS

A 1.500 p=-=- = 3 años Q 5 0

Evidentemente, si durara menos de tres años, la inversión no tendría plazo de recuperación; el desembolso inicial no se recuperaría nunca.

Otros métodos estáticos Otros métodos estáticos muy empleados en la práctica son:

- El criterio del flujo total por unidad monetaria comprometida. - El criterio del flujo de caja medio anual por unidad monetaria compro-

metida. - El criterio de la comparación de costes. - La tasa de rendimiento contable.

El flujo de caja total por unidad monetaria comprometida es igual al cociente:

La regla es realizar la inversión cuando este importe es superior a la unidad, considerarla indiferente cuando es igual a uno y no efectuarla si resulta inferior a la unidad. El coeficiente r' es la cantidad de £ que la inversión genera, durante toda su vida, por cada € invertido. Según este criterio, una inversión es tanto mejor cuanto mayor sea este importe.

También este criterio presenta inconvenientes importantes:

1. Para determinar r', se agregan magnitudes que son heterogéneas entre sí, por referirse a diferentes momentos del tiempo, y, en definitiva, el total se compara con el desembolso inicial que, también, está referido a otro momento.

2. Se refiere al conjunto de la vida de la inversión, lo que impide comparar inversiones que tienen diferente duración.

3. No se trata de una verdadera rentabilidad.

El criterio del flujo de caja medio anual por unidad monetaria comprometida constituye un ~ c t u o s o intento de paliar el penúltimo inconveniente del anterior. El método consiste en calcular el flujo neto de caja medio anual, Q, y determinar cuanto corresponde por cada unidad monetaria invertida, del siguiente modo:

ANALISIS Y EVALUACI~N DE LAS INVERSIONES 345

El coeficiente r" es lo que, por termino medio, genera la inversión anualrnen- te por cada £ invertido, y una inversión se considera tanto mejor cuanto mayor sea su r".

Evidentemente, este método tiene los mismos inconvenientes que el anterior, excepto el penúltimo, pues r" tiene una referencia anual. Sin embargo, tampoco es aplicable para comparar inversiones que tienen diferentes duraciones, pues tiende a dar preferencia a las más breves.

ACTIVIDAD RESUELTA N.O 11 1 Compara las inversiones

-1o.ooo / 7.000 / 2.000 / 1.000 / 2.000

Y -lO.oOO/ l.ooo/2.000/7.oo0/2.ooo

aplicando los criterios r' y r". Apenas es preciso realizar ningún cálculo para observar que según estos

criterios las dos inversiones son equivalentes, pues tienen el mismo desembolso inicial, la misma duración, y la suma algebraica de sus flujos de caja también coincide. Sin embargo, como se señaló en actividades anteriores, la primera inversión es claramente preferible a la segunda.

.-


Utilice el criterio del flujo de caja medio anual por unidad monetaria comprometida para comparar las dos inversiones siguientes:

¿Qué conclusiones obtiene? En la primera se obtiene:


Q = (7.000 + 2.000 + 1 .O00 + 2.000)/4 = 3.000 € r" = 3.000/10.0000 = 0,3 por 1 = 30%

Y en la segunda:

Q = (7.000 + 2.000 + 1.000 + 2.000 + 1)/6 = 2.000,16 € r" = 2.000,16/10.000 = 0,2 por 1 = 20%

El flujo de caja medio por unidad monetaria comprometida es superior en la primera inversión que en la segunda y, sin embargo, son dos inversiones muy semejantes y, de preferirse alguna, es mejor la segunda, que genera un flujo de caja más que la otra, por pequeño que sea.

La conclusión es que este método penaliza severamente a las inversiones que tienen mayor duración.

El método de la comparación de costes es un procedimiento consistente en calcular los costes anuales que corresponden a las diversas alternativas de inver- sión y elegir la que tenga el menor coste anual total. Es especialmente aplicado en las inversiones industriales.

Es un criterio técnico que aporta una información importante en algunos casos, pero tiene inconvenientes importantes. No constituye un procedimiento de valoración de inversiones ni permite calcular su rentabilidad. Además, no se trata ya de que sea un método estático, sino que ni siquiera utiliza la información económicamente relevante (flujos de caja, momentos de su generación, riesgo, . . .).

Los mismos inconvenientes tiene la denominada tasa de rendimiento contable o rentabilidad media, que relaciona mediante cociente el beneficio medio anual que se espera que genere el proyecto, con la inmovilización media requiere en activo fijo y circulante.

DE INVERSIONES

5. Concepto

Los métodos dinámicos de selección de inversiones son aquellos que, a diferencia de los estáticos, incorporan el factor tiempo, y tienen en cuenta el hecho d6 que 16s capitales tienen' distinto valor'en función del momento en el que se generan.

Los principales métodos dinámicos de selección de inversiones son el valor actual neto, VAN, y la tasa interna de rentabilidad, TIR. En la exposición de estos métodos se considerará, como es lo habitual en la práctica, que los flujos de caja son anuales y que cada uno de ellos se genera al final del año al que corresponde.

6. El valor actual neto Si la rentabilidad que el decisor exige de una inversión es el k por uno anual y

entre cada dos flujos de caja sucesivos media un año, el importe:

VA = + Q2 +...+ e, (1 + k) (1 + k)* (1 + k)"

representa el equivalente en el momento actual (momento O) de todos los flujos de caja que genera la inversión.

Todos estos sumandos se refieren al mismo instante del tiempo (al momento 0) y, por tanto, son magnitudes homogéneas, sumables y además se pueden comparar con el desembolso inicial A, pues también éste se refiere a ese instante. A esa suma se le denomina valor actual, VA, del proyecto de inversión; es el valor actual de lo que el inversor adquiere pagando, por ello, A £.

La inversión será efectuable cuando el valor actual del proyecto es mayor que lo que hay que desembolsar por él (A); en términos coloquiales se diría que, en tal caso, la inversión es «barata» (su valor es superior a su precio; cuesta menos de lo que vale). La inversión será indiferente cuando su VA coincida con el desembolso inicial que requiere, y no será efectuable cuando el valor actual de sus flujos de caja (VA) sea inferior al desembolso inicial; coloquialmente, podría decirse que, en este último caso, la inversión es cara (su precio es superior a su valor; cuesta más de lo que vale).

Se denomina valor actual neto (VAN) de una inversión a la diferencia entre su valor actual y su desembolso inicial; es decir, al importe:

VAN=VA-A=-A+ + Q2 +...+ Qn (1 + k) (1 + k)2 (1 + k)"

Congruentemente con lo señalado anteriormente, una inversión es efectuable cuando su valor actual neto es mayor que cero, siendo indiferente si es igual a cero, y no efectuable si es negativo. Entre un conjunto de inversiones efectuables, debe darse preferencia a aquellas cuyo valor actual neto sea más elevado.


La empresa TRICHE, S.A., dedicada a la fabricación de compresores se encuentra estudiando una inversión que requiere un desembolso inicial de 10.000 £ y que generaría los siguientes flujos de caja:

Primer año: 5.000 € Segundo año: 6.000 € Tercer año: 6.000 € Cuarto año: 8.000 € Quinto año: 8.000 €

En ausencia de inflación, la rentabilidad requerida sena del 5%, pero existe una tasa de crecimiento medio de los precios del 8% anual acumulativo. ¿Cuánto vale el VAN de esta inversión?

La rentabilidad requerida teniendo en cuenta la inflación será:

k = i + g + ig = 0,05 + 0,08 + 0,05 408 = 0,134 por uno

Con lo cual, el valor actual neto vale:

V A N = V A - A = - A + Q1 + Q2 +...+ Q. - - (1 + k ) (1 + k)' (1 + k)"

5.000 6.000 6.000 8.000 8.000 = -10.000 + - + + + + - -

1,134 1,134' 1,134~ 1,134~ 1,134~ = 12.293,14 €

Dado que su VAN es positivo, TRICHE, S.A., puede efectuar esta in- versión.

7. El valor actual neto como función del tipo de actualización o descuento

No merece la pena perder el tiempo analizando una inversión en la que la suma aritmetica de los flujos de caja, S, sea inferior que el desembolso inicial, es decir, una inversión en la que:

Evidentemente, una inversión en la que esto sucede no es efectuable. Solo son «analizables» las inversiones en las que la suma atitmetica de los flujos de caja supera al desembolso inicial.

ANÁLISIS Y EVALUACI~N DE LAS INVERSIONES 349

Por otra parte, se denomina inversiones simples a aquellas que se encuentran formadas por un desembolso inicial y un conjunto posterior de flujos de caja que son todos no negativos.

El valor actual neto, como función del tipo de descuento, responderá a la ex- presión:

donde, ahora, k no es un dato, sino una variable. Pues bien, en las inversiones simples que, además, son canalizables», el valor

actual neto evoluciona, como función del tipo de descuento, siguiendo una curva como la de la Figura 14.2.

Figura 14.2.

Es decir, cuando el tipo de descuento vale cero, el valor actual neto vale:

Y este importe, por ser una inversión «analizable», será mayor que cero. A medida que la rentabilidad requerida crece a partir de ese valor mínimo, el

VAN(k) ha de irse reduciendo, pues, por ser una inversión simple, los flujos de caja posteriores al momento O (Q,, Q,, ...,Qn) son todos positivos y, como puede observarse en la ecuación del VAN(k), cuando k tiende a infinito, el valor actual neto tiende a -A, por lo que presenta una asíntota en esa altura.

Puede comprobarse, además, que la primera derivada de la función, respecto a k, es positiva y que la segunda es negativa, por lo que la curva es convexa respecto al eje de abcisas.

Por consiguiente, en estas inversiones, dado que, al aumentar el tipo de descuento el VAN(k) se reduce continuamente, pasando de valores positivos a negativos, existirá un único valor de k que haga el VAN(k) igual a cero.

8. El tipo de rendimiento interno

8.1. Concepto

Se denomina tipo de rendimiento interno, tasa interna de rentabilidad, TIR, tasa de retorno, o, simplemente, rentabilidad de una inversión, al tipo de descuento, r, que hace su valor actual neto igual a cero.

Es, por consiguiente, el valor de r tal que:

Con arreglo a este criterio, una inversión será efectuable cuando su rentabilidad, r, sea superior que la rentabilidad requerida de la misma, k; no lo ser8 cuando aquella sea inferior; y será indiferente cuando ambas rentabilidades coincidan.

Si se ha de seleccionar entre un conjunto de inversiones efectuables, como se señaló anteriormente deber darse preferencia a las que tengan mayor rentabilidad neta de riesgo.


Un banco ha concedido a un cliente un préstamo de 2.000.000 € por el que, en cada uno de los cuatro años de su duración, le cobran un interés del 16%. El último año el cliente deberá devolver el principal del préstamo y los intereses del último año. Dado que el 16% de 2.000.000 es 320.000 £, la in- versión que realiza el banco es la siguiente:

¿Cuánto vale el TIR de esta inversión?

- 7

351 -4

A N ~ I S I S Y EVALUACI~N DE LAS INVERSIONES

Aplicando la expresión anterior, el TIR de esta inversión será el valor de r tal que:

Es decir:

Sustituyendo r por 0,16 puede comprobarse que la expresión se cumple para este valor de r. Evidentemente, la rentabilidad del banco será el 0,16 por uno; el 16% anual, que es el tipo de interbs del préstamo.

8.2. Rentabilidad aparente y rentabilidad real

Si no hubiera inflación, la rentabilidad así obtenida sería, ademiis, la rentabilidad real de la inversión. Pero si l& expectativas son que los próximos aiíos va a haber urii inflación anual del g por uno, el TIR así calculado sería la rentabilidad apaioente, r,, y para calcular la rentabilidad real, rentabilidad neta de infla- ción, o rentabilidad en términos de capacidad adquisitiva esperada, r,, se debe qplicar la expresión:

-


Un Banco desea calcular la rentabilidad real de un préstamo que tiene un tipo de interés del 16%, si la inflación anual es el 6%.

1

- r~ -g 0,16-0,06 r ~ - = = 0,0943 por uno = 9,43% l + g 1+0,06

352 ADMINISTRACI~N Y DWECCI~N DE EMPRESAS

Dicho de otro modo, las dos situaciones siguientes son equivalentes entre si:

- Obtener una rentabilidad anual del 16% con una inflación del 6% al año.

- Obtener una rentabilidad anual del 9,43% sin inflación alguna.

Las comparaciones entre las rentabilidades de las inversiones pueden plantearse bien en términos de rentabilidades aparentes o bien en términos de rentabilidades reales. Por ejemplo, una inversión es efectuable cuando su rentabilidad aparente, r,, es superior a la rentabilidad aparente que se le exige, k, o, equiva- lentemente, cuando su rentabilidad real, r,, supera a la tasa neta de inflación que se requiere, i. Ambos criterios son equivalentes pues, evidentemente, si r, es superior que k, la tasa real

será superior que la rentabilidad real requerida:


El Banco al que se refiere la Actividad Resuelta anterior exige de sus operaciones de préstamo una rentabilidad real (es decir, neta de inflación) del 8% (es decir, que i vale 0,08). ¿Es efectuable la operación de la actividad anterior?

Dado que la rentabilidad real obtenida en esta operación (r,) es el 9,43%, dicha operación es efectuable.

La efectuabilidad también se puede comprobar en términos de rentabilidades aparentes: exigir una rentabilidad real del 8% cuando existe una inflación del 6%, equivale a exigir una rentabilidad aparente del 14,48%:

k = i + g + i g = 0,08 + 0,06 + 0,OS 0,06 = 0,1448 por uno

A N ~ I S I S Y EVALUACI~N DE LAS INVERSIONES S%

Dado que la rentabilidad aparente de esta inversión (el 16%) es superior a la rentabilidad aparente que se le exige (el 14,48%), la inversión es efectuable, llegándose así a la misma conclusión que cuando el problema se planteó en términos de rentabilidades reales.

8.3. Problemática del cálculo del tipo de rendimiento interno

En la inversión en un préstamo al 16% a la que se hizo referencia anteriormente, la rentabilidad tenía que ser, evidentemente, el 16%.

Tampoco existen dificultades de cálculo cuando la inversión sólo dura un año, pues se puede despejar la incógnita r, ni cuando dura dos, pues aparece una ecuación de segundo grado y sólo una de las soluciones tendrá sentido eco- nómico.

Pero, a medida que aumenta el número de años que dura la inversión, r no se puede despejar y el problema del cálculo se hace más complejo. En estos casos, para calcular el TIR ha de utilizarse una calculadora financiera que tenga esta fun- ción, o bien un programa de hoja de cálculo de un ordenador (o algún programa financiero), o utilizar el método de prueba y error.

Este método no consiste sino en ir probando con distintos tipos de descuento hasta encontrar aquel que hace el valor actual neto igual a cero. Si con un tipo de descuento se obtiene un valor mayor que cero, habrá de probarse con otro más elevado. Si el valor obtenido es negativo, habrá de probarse con otro más peque- ño, pues, como ya es bien sabido, en las inversiones simples al elevarse el tipo de descuento el valor actual neto se reduce1.

Existen dos fórmulas que permiten acotar el valor de r. Para ello definiremos:

El importe M (de Multiplicación) se obtiene sumando los importes obtenidos al multiplicar cada flujo de caja por el momento en el que se genera. De forma semejante, el importe D (de División) se obtiene sumando los importes obtenidos al dividir cada flujo de caja entre el momento en el que se genera. Siendo,

Para mayor detalle, pueden consultarse, de E. PÉREZ GOROSTEGUI:

- Economía de la Empresa (Introducción), Editorial Centro de Estudios Ramón Areces (CERA), Madrid, 2002.

- Economia de Ia Empresa Aplicada, Ediciones Pirámide, Madrid, 1996.


además, como ya es habitual, S la suma aritmética de los flujos de caja, y A el desembolso inicial de la inversión, la primera fórmula aproximada es la si- guien te :

siendo la segunda:

J@ , Estas fórmulas aproximadas tienen gran utilidad en el análisis de inversiones simples. Cuando la inversión dura sólo un año, estas fórmulas determinan el valor exacto de r. Pero, si la duración de la inversión es superior a un año, la tasa r* proporciona una aproxiqación por defecto, en tanto que la tasa r** aproxima por exceso. Es decir:

Si se trata de determinar si una inversión es efectuable y r* resulta superior que la rentabilidad requerida, r será mayor todavía, y podría concluirse que la in- versión es efectuable, sin necesidad de efectuar más cálculos ni acudir al método de prueba y error. De forma semejante, si resulta que r** es inferior que la rentabilidad requerida, podrfi conclukse que la inversión no es efectuable.


Una empresa que exige de sus inversiones una rentabilidad del lo%, tiene la posibilidad de realizar una inversión que requeriría un desembolso ini- &al de 2.OOb € que, teniendo una duración de tres períodos, generada unos flujos netos de caja de 600, 1 .O00 y 1.200 £ respectivamente durante 10s tres años de su duración. ¿Es efectuable esta inversión según el criterio del tipo de rendimiento interno?

S = 600 + 1 .O00 + 1.200 = 2.800 M = 6 0 0 + 2 * 1,000+3* 1.200=6.200 r* = (2.800/2.000) (2.80016.200) - 1 = 0,1641 = 16,41%

Dado que el límite inferior de r ya es superior a la rentabilidad exigida por la empresa para sus inversiones (lo%), puede afirmarse que esta inver- sión es efectuable según el criterio de la tasa interna de rendimiento, no siendo preciso calcular el límite superior.

0,10 < 0,1641 = r* = r Inversión efectuable


9. El plazo de recuperación con descuento Este método es muy semejante al método estático del plazo de recuperación

estudiado en el punto 4.2 de este capítulo. La principal diferencia con aquél es que éste tiene carácter dinámico, es decir, que tiene en cuenta el diferente valor que tienen los capitales en los distintos momentos del tiempo.

El plazo de recuperación o pay-back con descuento es el período de tiempo que tarda en recuperarse, en términos actuales, el desembolso inicial de la inversión.

ACTIVIDAD RESUELTA N." 18

Deseamos conocer el plazo de recuperación con descuento de la siguiente inversión, de la que se requiere una rentabilidad del 10% anual:

-5.OOO / 1 .lo0 / 2.420 / 2.662 / 3.600

El valor actual de los 1.100 € del primer año es:

1.100 = 1.000 €

1+0,01

Al final del primer año se habrán recuperado, en términos actuales, 1.000 € de los 5.000 E invertidos. Del mismo modo, se deduce que al final del segundo año se recuperan otros 2.000 £:

2.420 = 2.000 e

(1 + 0,01)~

y que al final del tercero se recuperan los otros 2.000 £ que quedaban por recuperar:

2.662 = 2.000 e

(1 + o,01)~

El pay-back con descuento de esta inversión sería tres años.

Según este método, las inversiones son tanto mejores cuanto menor sea su plazo de recuperación con descuento.

Es un criterio que prima la liquidez de las inversiones sobre su rentabilidad y que no tiene en cuenta los flujos generados con posterioridad al propio plazo de recuperación. No obstante, su car6cter dinámico supone una importante mejora en relación al plazo de recuperación simple.


10. El VAN y el TIR en algunos casos especiales Dedicaremos este apartado a analizar el valor actual neto y el tipo de rendi-

miento interno en el caso general de que los cash flows no se produzcan en periodos anuales y en dos casos especiales.

10.1. Un modelo general de valoración de inversiones y cálculo de rentabilidades

Hasta el momento, se ha venido suponiendo que los flujos de caja eran anuales y que se generaban súbitamente al final de los respectivos años. En realidad, resulta un supuesto bastante razonable, pues, como se señaló en el capítulo anterior, en la mayor parte de las inversiones, la estimación diaria de los flujos re- queriría mucho tiempo, daría lugar a una información excesiva para utilizarla, y probablemente no se conseguiría mucha más exactitud, dado que nuestra capacidad de predicción del futuro no es suficiente para alcanzar tal nivel de detalle. Sin embargo, en algunas inversiones, puede ser Útil suponer que los flujos se generan a mediados de año, o incluso realizar previsiones trimestrales o mensuales.

Por ejemplo, es frecuente que los intereses de las obligaciones se abonen semestralmente. {{Intereses del 10% anual pagaderos semestralmente» significa que cada seis meses se pagarán unos intereses iguales al 5% del valor nominal de la obligación. El importe de cada cupón (pago de intereses) es la mitad que en el caso de intereses anuales, pero el número de cupones es el doble.


Supongamos que el nominal (importe sobre el que giran los porcentajes de intereses) de cada una de esas obligaciones fuera de 10.000 € y que éste fuera también el precio que habría que pagar por ella, y el importe en el que sería reembolsada al cabo de los dos años de su duración. Si los intereses se pagaran al final de cada año, la rentabilidad anual de esta inversión sería, como ya debe resultar evidente, el 10%. Pero, si los intereses se pagan por semestres vencidos (500 £ al final de cada semestre, en lugar de 1 .O00 £ al final de cada año), la inversión será la siguiente:

donde, ahora, el pel-iodo que media entre cada dos flujos de caja es un semestre, es decir, medio año. ¿Cuál es la rentabilidad anual de uno de estos tí-

tulos? ¿Cómo se calcula su valor actual neto, una vez determinada la rentabilidad anual requerida?

Para calcular la rentabilidad (TIR) de uno de estos títulos puede procederse de la forma habitual:

o = -10.000+ 500 + 500 + 500 + 10.500

(1 + r') (1 + (1 + r')3 (1 + r'14

Pero, en esta expresión, r' sería la rentabilidad semestral, que obviamente resulta ser el 5%. Como en un año hay dos semestres, la relación entre la rentabilidad anual, r, y la semestral, r', es la siguiente (figura 14.3.)

112

Figura 14.3.

1 año

Deduciéndose, en este ejemplo, que la rentabilidad anual de una de estas obligaciones es el 10,25%; algo mayor que si los intereses se abonaran anualmente:

r =(l+r')* -1=(1+0,05)~ -1=0,1025 PO^ uno

Del mismo modo, el valor actual neto de la inversión podría calcularse del siguiente modo:

VAN = -10.000 + 500 + 500 + 500 + 10.500 (1 + k') (1 + k')2 (1 + k')3 (1 + k')4

Donde k' es la rentabilidad requerida semestralmente, cuya relación con la exigida anualmente, k, es la siguiente:

Una vez deducida, de acuerdo con esta última expresibn, la rentabilidad exigible semestralmente que es equivalente a la rentabilidad anual que se requiere, se aplica la expresión anterior para calcular el VAN de la inversión.

358 ADMINISTRACIÓN Y D ~ R E C C I ~ N DE EMPRESAS

En general, el modelo que, partiendo de flujos generados en cualesquiera momentos, permite determinar el valor actual neto y la rentabilidad anual, utilizando como tipo de descuento la rentabilidad requerida anualmente, es el siguiente:

VAN = -A + + Q2 +...+ Q n

( l+k ) ' (l+k)12 ( 1 + k)'n

En estas expresiones, de apariencia compleja, pero fácilmente comprensi- bles, Q, es el próximo flujo de caja generado por la inversión, y t, el momento en el que se producirá, expresado en años contados desde la actualidad; Q2 es el siguiente flujo, y t, el momento en el que se generará, expresado también en anos desde el momento actual, etc.

Por ejemplo, si el próximo flujo de caja se generará dentro de un trimestre, t, será 114, y si el Último flujo se producirá dentro de dos años y medio, tn será 2,5.


Se desea aplicar el modelo general de evaluación de inversiones y cálculo de rentabilidades al caso de las obligaciones a que se refiere la actividad anterior.

Para calcular el VAN se habrá de hacer lo siguiente:

VAN = -10.000 + 500 500 500 10.500 + (1 +k)lf2 + ( 1 + k)l (1 + k)3i2 + ( 1 + k12

donde k es la rentabilidad anual requerida. Del mismo modo, la tasa de rentabilidad interna anual de esa inversión sería el valor de r tal que:

VAN = -10.000 + 500 500 + 500 + 10.500 ( 1 + r 2 + ( 1 + r 1 (1 + r)312 ( 1 + r)2

Basta sustituir, en esta expresión r por 0,1025, para concluir que se llega al mismo resultado aplicando esta expresión que siguiendo el proceso descrito anteriormente.


10.2. Supuesto en el que los flujos de caja son constantes

Algunas inversiones generan todos los periodos los mismos flujos de caja. Pero el caso más habitual en el que se supone que los flujos son constantes es aquel en el que resulta imposible o excesivamente caro prever los flujos que ge- nerará el proyecto en cada uno de los periodos y, por ello, se estima un flujo promedio anual que se supone constante. Volviendo a nuestro supuesto de que los flujos son anuales y denominando Q al flujo constante, el valor actual neto sena:

VAN = -A + + e +...+ Q - - (1 + k ) (1 + k)2 (1 + k)"

= - A + Q 1

[(l:K) + ( l+k)' +...+

( 1 + ' k)n 1 El importe que se encuentra entre corchetes es el valor actual de una co-

rriente de flujos de caja unitarios, que tiene una duración de n años. Se le designa como añlk. Es decir, es el valor actual de una renta constante que genera cada año un flujo de caja igual a 1 £, comenzando dentro de un año:

O/l/l/ .../ 1

Obsérvese que dicho importe es la suma de los términos de una progresión geo- métrica. En general, la suma de los términos de una progresión geométrica es igual a:

donde T, es el primer término de la progresión, T es el último, y R es la razón que al multiplicar a un término genera el siguiente. Por tanto:

Por tanto, en este caso particular, el valor actual neto es igual a:

Existen tablas financieras en las que puede encontrarse el valor de añlk para distintos valores de n y de k, si bien su utilidad se ha reducido desde que las cal- culadoras de bolsillo incorporan la función exponencial (es decir, la función xy).

En cuanto al TIR, dado que es el tipo de descuento que hace el VAN igual a cero, en este caso será el valor de r que cumple:

10.3. El supuesto en el que los flujos de caja son constantes y la duración de la inversión tiende a infinito

En muchas ocasiones, la duración de la inversión es tan elevada que sin apenas pérdida de precisión, pues se trabaja con magnitudes que normalmente son in- ciertas, puede considerarse que tiende a infinito. Si, además, se supone que los flujos de caja son constantes, el VAN de la inversión será el límite, para n tendiendo a infinito, de

- A + Q 1-l/(l+ k)"

k

Es decir:

En cuanto al TIl?, recordando de nuevo que es el tipo de descuento que hace el valor actual neto igual a cero, será el valor de r para el cual:

Es decir

Como puede observarse, con estos supuestos los cálculos se simplifican considerablemente. Además, si la duración de la inversión es suficiente, no se pierde apenas precisión.

ANÁLISIS Y EVALUACI~N DE LAS INWRSIONES 361


Supongamos que a una inversión se le exige una rentabilidad del 10% anual, que requiere un desembolso inicial de 10.000 £ y que genera un flujo de caja anual constante, durante 50 años, igual a 5.000 €. Comprueba la precisión que se pierde en el cálculo del VAN al hacer el supuesto de que su duración no tiene límite.

Si se aplica la expresión correspondiente a una duración limitada, se obtiene:

VAN = -10.000 + 5.000. 1 - 1 /u+ 091)" = 39.574 o, 1

en tanto que si se supone que la duración es ilimitada, el resultado es:

5.000 VAN = -10.000 + - = 40.000 €

o, 1

La razón de esta escasa pérdida de precisión es que el cociente 1/(1 + k)" tiende a cero con bastante rapidez; con tanta más celeridad cuanto más elevado es el valor de k.

1 1. Problemas Problema 1

Un proyecto de inversión que dura diez años requiere un desembolso inicial de 2.000 £ y genera anualmente un flujo de caja constante e igual a 500 £ ¿Cuanto vale su plazo de recuperación?

2.000 -=4 años 500

Problema 2

Una persona nos debe cierto capital que debería abonarnos ahora. Sin embargo, nos pide cierto aplazamiento. Como tiene una merecida fama de moroso,

362 ADMINISTRACI~N Y DERECCI~N DE EMPRESAS

aunque no hubiera inflación no le permitiríamos el aplazamiento a menos que nos abonara un interés anual del 15%. Pero, además, hay una tasa de inflación del 5% al año. ¿Qué rentabilidad anual exigiremos a este deudor?

RESO UICI~N

0,15 + 0,05 + 0,15 0,05 = 0,2075 por 1 = 20,75%

Problema 3

¿Qué tipo de interés ha de aplicar un banco, en los préstamos que concede, si desea obtener un tipo de rentabilidad neto de inflación del 12% anual acumulativo y la tasa media de crecimiento de los precios es del 9%, también anual y acumulativo?

RESOLUCION

0,12 + 0,09 + 0,12 0,09 = 0,2208 por 1 = 22,08%

Problema 4

Se desea saber qué inversión, de las dos que a continuación se especifican, es preferible según el criterio del plazo de recuperación.

Comente los resultados.

Para calcular los plazos de recuperación, iremos sumando los flujos de caja de cada aiio hasta que se recupere el valor del desembolso inicial.

Así, en el proyecto X: 200 + 1.800 = 2.000 £ El plazo de recuperación es de dos años, que es el tiempo que tarda en recu-

perarse el desembolso inicial.

Proyectos

X Y

Desembolsos iniciales (e)

2.000 2.000

Flujos de caja (e) años

4"

100 12.000

3"

100 600

1"

200 400

2"

1.800 1 .O00

ANALISIS Y EVALUACI~N DE LAS INVERSIONES 363

En el proyecto Y: 400 + 1 .O00 + 600 = 2.000 € El plazo de recuperación es de tres años.

Por lo tanto con este criterio elegiríamos la inversión X. Sin embargo, al re- nunciar a la realización de la inversión Y, se está renunciando a un flujo de caja de 12.000 € que se recibiría en el cuarto año de la inversión, frente al de 100 £ que proporciona la inversión elegida.

En este criterio no se tienen en cuenta los flujos de caja posteriores al propio plazo de recuperación.

Problema 5

Se desea determinar si es efectuable, según el criterio del valor actual neto (VAN), un proyecto de inversión que precisa un desembolso inicial de 2.000 € y que genera unos flujos netos de caja de 200 € el primer año, 300 el segundo, 500 el tercero y 1.200 el cuarto, y último, de su duración. La rentabilidad que se re- queriría si no existiera inflación, seria del 8%. Existe una tasa de inflación del 9% anual acumulativa.

En este caso:

Es decir, mientras que la rentabilidad requerida en ausencia de inflación es del 8%, para una tasa de inflación anual acumulativa del 9% la rentabilidad requerida es del 17,72%.

Con los datos del enunciado se deduce que:

200 + 300 + 500 + 1.200 VAN = -2.000 + = -680,97 €

1,1772 1,1772~ 1,1772' 1,1772~

Por tanto, y dado que el VAN es negativo, la inversión no es aconsejable con este criterio, ya que el valor actual de los flujos de caja no es suficiente para recuperar el valor del desembolso inicial.

Problema 6

Una inversión requiere un desembolso inicial de 1.000 £ y dura dos años. Los flujos de caja que produce son 800 £ al final del primer año, y 600 € al final del segundo. ¿Cuánto vale su TIR?


Resolviendo la ecuación de segundo grado se obtiene:

r = 0,27 18 por 1.

(La otra solución no tiene sentido económico)

Problema 7

Cierta inversion requiere un desembolso inicial de 1 S00 £ y genera los cobros y pagos en los sucesivos años de su duración que se recogen en la siguiente tabla:

¿Para qué tipos de descuento es efectuable o deja de serlo?

Años

Primero Segundo Tercero Cuarto

Calcularemos en primer lugar los flujos netos de caja, por diferencia entre los cobros y los pagos de la tabla:

Primer año: 3.000 - 2.500 = 500 € Segundo año: 4.500 - 3.500 = 1.000 €. Tercer año: 5.000 - 4.500 = 500 €. Cuarto año: 3.000 - 2.000 = 1.000 €

Cobros (e)

3.060 4.500 5.000 3.000

Igualando el VAN a cero, obtenemos el valor de r:

Pagos ( E )

2.500 3.500 4.500 2.000


Dado que no es posible despejar r en esta expresión, si no disponemos de ordenador ni de calculadora financiera, hemos de utilizar las expresiones aproximadas y luego proceder por prueba y error, hasta comprobar que vale 0,3 197. Para tipos de descuento inferiores al 3 1,974, el VAN será positivo, y por lo tanto la in- versión será efectuable. Para tipos superiores al 3 1,974, el VAN será negativo y la inversión no será efectuable.

Problema 8

Una inversión requiere un desembolso inicial de 3.000 € y dura dos años, en el primero de los cuales genera un flujo neto de caja de 2.000 £, siendo de 4.500 £ el generado en el segundo. Se desea calcular su valor actual neto sabiendo que existe una inflación del 6% anual acumulativo, y que la rentabilidad requerida en ausencia de inflaci6n es del 8%.

Por lo tanto:

VAN = -3.000 + 2.000 4.500 1,1448 + 1,1448~

= 2.180,66 E

Problema 9

¿Cuánto vale la tasa de rentabilidad interna real de la inversión del problema anterior?

Resolución

De donde rA = 0,6026 = 60,268. Por consiguiente:


Problema 10

Deseamos conocer el plazo de recuperación con descuento de la siguiente in- versión, de la que se requiere una rentabilidad del 10% anual:

RESOLUCION

El valor actual de las 2.200 £. del primer año es:

Al final del primer año se habrán recuperado, en términos actuales, 2.000 £ de los 10.000 £ invertidos. Del mismo modo, se deduce que al final del segundo aiio se recuperan otros 4.000 £:

y que al final del tercero se recuperan los otros 4.000 que quedaban por recuperar:

El pay-back con descuento de esta inversión sería tres años.

Problema 11

Si el último flujo de caja de una inversión se produce dentro de siete trimestres, ¿Cuánto valdrá tn al aplicar el modelo general de valoración de inversiones y cálculo de rentabilidades?

t valdrá 1,75. En efecto, el aiio tiene cuatro trimestres, por lo que siete trimestres son 1,75 años:

A I % ~ I S I S Y EVALUACI~N DE LAS INVERSIONES 367

Problema 12

Una inversión que requiere un desembolso inicial de 350 £ genera los siguientes flujos de caja: 100 £ al cabo de un trimestre, 75 £ a los tres trimestres, 200 £ al cabo del año y medio, y 80 £ a los tres años. La rentabilidad anual requerida de esta inversión en ausencia de inflación es el 10%. La tasa de inflación anual es el 5%. Se desea determinar su valor actual neto.

k = i + g + i - g = 0,1+0,05+0,1-0,05 =0,155 por uno

V A N = - A + + Q2 +...+ Qn - - (1 + k)" (1 + k)" (1 + k)'.

El VAN de esta inversión vale 26,82 €

Problema 13

Un Banco realiza una inversi6n consistente en prestar 200 £ a un cliente que se compromete contractualmente a pagarle un 1 % (es decir, 2 £) al final de cada trimestre durante año y medio, y a devolverle los 200 £ al final del último trimestre. Se desea determinar la rentabilidad anual de esta inversión.

Evidentemente, la rentabilidad trimestral, r de esta inversión es el 1 %, es decir, el 0,01 por uno.

Como el año tiene cuatro trimestres, para calcular la rentabilidad anual, r, podemos hacer:

Es decir:

r = (1 + rJ4 - 1 = 1,014 - 1 = 1,0406 - 1 = 0,0406 por uno = 4,06

Puede comprobarse que este importe cumple el modelo general de cálculo de rentabilidades:


En efecto:

Problema 14

Se desea calcular el VAN de una inversión de duración igual a un año que precisa un desembolso inicial de 1.500 £ y que generarfa los siguientes flujos de caja: 500 € al fínal del primer trimestre, 1 .O00 £ al final del segundo, 500 £ al fi- nalizar el tercero y 1.000 € al final del cuarto y último de su duración. La rentabilidad anual requerida de esta inversión es el 60%.

Dado que los flujos de caja son trimestrales, para descontarlos puede procederse del siguiente modo:

Otra forma de proceder es la siguiente:

500 1.000 + 500 + 1 .O00 VAN = -1.500-+

( l+k , )+ ( l + k , ) 2 ( ~ + k , ) ~ ( ~ + k ~ ) ~

donde k, es la rentabilidad trimestral requerida:

Y, evidentemente, se llega al mismo resultado:

Problema 15

Se desea conocer el TIR anual de la inversión de la actividad anterior.


Al igual que en el cálculo del VAN, en la determinación del TZR anual, r, puede procederse de dos formas equivalentes. La primera consiste en aplicar la ex- presión del modelo general:

La segunda consiste en calcular primero el TIR trimestral, r,, y luego, a partir de ella, el anual del siguiente modo:

- Cálculo de la tasa trimestral:

de donde, utilizando los procedimientos aproximados ya conocidos, y por posterior prueba y error, se deduce que:

rt = 0,3 197 por 1 = 3 1,97% trimestral

- Cálculo de la tasa anual:

(1 + r J 4 = 1 + r r = ( 1 + rJ4 - 1 = 1,31974 - 1 = 2.0332 por uno = 203,32% anual

Problema 16

Se desea analizar la efectuabilidad de la inversión de las actividades anteriores utilizando el TM.

El análisis puede efectuarse utilizando las rentabilidades trimestrales o las anuales. Por ejemplo, esta inversión es realizable pues su rentabilidad trimestral esperada (0,3 197 por uno) es mayor que la rentabilidad trimestral requerida (0,1247, según se dedujo en el problema número 14).

Problema 17

Una inversión que requiere un desembolso inicial de 220 £ genera un flujo de caja constante de 35 € al final de cada uno de los diez años de su duración. Si la rentabilidad que se la exige es el 8% anual, ¿Cuánto vale su VAN?


1-l/(l+ k)" VAN =-A+Qaa ,= -A+Q - -

k

El VAN vale 14,85 £

Cuestiones de autocomprobación l. Se están analizando dos inversiones mutuamente excluyentes, A y B, cu-

yas características más relevantes son las siguientes: - Inversión A: la rentabilidad que cabe esperar de la misma es del 8%

anual. Por ser una inversión muy segura se le aplica una prima por riesgo del 2%.

- Inversión B: Su realización conlleva un cierto nivel de riesgo, por lo que se le aplica una prima de1 4%. Su rentabilidad esperada es del 9%. El coste de la financiación de esta empresa es del 6% y la rentabilidad

del activo libre de riesgo es del 3%. Se desea saber qué inversión es preferible.

2. A una empresa cuyo coste del capital es el 12%, se le presentan dos alternativas de inversión mutuamente excluyentes, X e Y. A la alternativa X se le asigna una prima de riesgo del 3% sobre la rentabilidad del activo libre de riesgo que se estima en un 4%, en tanto que la prima de riesgo que se asigna a la inversión Y es el 5%. La rentabilidad esperada de la inver- sión Y es el 15%. ¿Cuál es la rentabilidad requerida de la inversión X?

3. Las inversiones A y B tienen unas rentabilidades esperadas respectivas del 15% y del 18%. Sus primas de riesgo son del 4% y del 8%, respectivamente. El coste de la financiación de la empresa es el lo%, y la rentabilidad del activo libre de riesgo es el 6% ¿Qué inversión es efectuable?

4. ¿Cuál es el flujo de caja constante de una inversión que dura 10 aiios, que requiere un desembolso inicial de 500 £ y cuyo plazo de recuperación es de 4 años?

5. Una empresa se plantea realizar una inversión, cuya duración considera ilimitada, que generarla un flujo de caja anual constante de 250 £, re- quiriendo un desembolso inicial de 2.000 €. Si la rentabilidad requerida es el 5%, ¿cuál es su valor actual neto?

6. Se desea determinar el TZR de la inversión de la cuestión anterior.


Respuestas a las cuestiones l. En cuanto a la inversión A:

R + p = 0,03 + 0,02 = 0,05 por 1 r f - p ' + p = ~ , ~ 9 - ~ , 0 4 + ~ , ~ 2 = ~ , ~ 7 p o r 1 k. = 0,06

La rentabilidad requerida de la inversión A es el 7%, pues es la más alta de las tres tasas calculadas. Dado que su rentabilidad esperada es más alta (el 8%), es realizable.

En cuanto a la inversión B:

R + p = 0,03 + 0,04 = 0,07 por 1 rC-p'+p =0,08-0,02 +0,04=0,10~or 1 ki = 0,06 por 1

La rentabilidad requerida de esta inversión es el 10%. Dado que su rentabilidad esperada es más baja (el 9%), la inversión B no es realizable.

2. La rentabilidad requerida de la inversión X será el mayor de los tres importes siguientes:

R + p =0,04+0,03 =0,07por 1 f r -p'+p = 0,15 - 0,05 + 0,03 = 0,13 por 1

k = 0,12 por 1

Por consiguiente, la rentabilidad requerida de la inversión X es el 13%.

3. En cuanto a la inversión A:

R + p = 0,06 + 0,04 = 0,10 por 1 rt-p '+p = 0,18 -0,08 + 0,04 = 0,14 por 1 k. l = 0,10 por 1

La rentabilidad requerida de la inversión A es el 14%, y puesto que su rentabilidad esperada es más elevada (15%), es efectuable.

En cuanto a la inversión B:

R +p=0,06+0,08 =0,14por 1 rC-p'+p = 0,15 - 0,04 + 0,08 = 0,19 por 1 k. = 0,10 por 1

La rentabilidad requerida de la inversión B es el 19%, que es más elevada que su rentabilidad esperada, por lo que no es efectuable.


4. De la expresión

se deduce que:

Q 250 r = - - - - = 0,125 por 1 = 12,596 A 2.000

Capítulo 16

Creación de empresas

1. Introducción La creación de empresas es una opción profesional. Cada vez más personas de-

ciden trabajar por su cuenta en lugar de hacerlo por cuenta ajena, es decir, como empleado de una empresa. En parte es debido a un cambio social y en parte es la consecuencia de un mercado laboral inestable que ya no garantiza un puesto de trabajo para toda la vida. Por otro lado hoy se exige a menudo a los trabajadores que se comporten como empresarios, aportando iniciativas creadoras de valor para la empresa y no sólo de trabajo y honestidad como ha sido habitual hasta hace poco.

Las masas de desempleo aparecidas en la década de los ochenta, llevó a numerosas administraciones públicas en toda Europa a difundir los valores emprendedores y el autoempleo en la sociedad.

Las nuevas empresas pueden contribuir de diversas maneras al crecimiento y la vitalidad económica de un país, entre otras, las siguientes:

1. Representan importantes fuentes de innovación; son particularmente hábi- les para armonizar los desarrollos tecnol6gicos a las necesidades del mercado.

2. Contribuyen a la vitalidad de la economía reavivando la competencia, y completando y estimulando los esfuerzos de las empresas ya establecidas

3. Son importantes generadores de empleo. 4. En lo que se refiere al desmollo económico regional, aportan una diversi-

ficación de la industria de base estableciendo polos de crecimiento y la emergencia de poder de atracción y efectos de imitación.

La creación de empresas es un indicador de la vitalidad de la economía de un país. En el año 2003 se crearon en España 124.057 sociedades mercantiles, lo que

392 ADMINISTRACI~N Y DIRECCION DE EMPRESAS

supone, según el Colegio de Registradores de España, un 5 por ciento más que el año anterior. La mayor parte de las sociedades creadas, en concreto el 97% se constituyeron bajo la forma de sociedad limitada, mientras que las sociedades anónimas representaron sólo el 2%.

Este capítulo hace explícito un uso posible del presente texto como guía para la creación de empresas, además de cómo libro de aprendizaje de las técnicas de dirección de un libro clásico de esta materia. En este sentido señala una forma de leer y utilizar el resto de capítulos, en los cuales se apoya y a los cuales hace referencia continua.

2. El emprendedor La creación y el desarrollo de nuevas empresas es la obra de los emprende-

dores, es decir, de aquellos que movilizan y gestionan los recursos humanos y materiales, con el objetivo de crear, desarrollar e implantar soluciones que permitan responder a las necesidades de los individuos.

La familia y el entorno próximo. Parece que los emprendedores provienen a menudo de familias en las que los padres u otras personas próximas han participado en negocios. Algunos estudios indican que esto sucede en el 50% los casos.

Según Peter Drucker, la emergencia de la economía emprendedora es tanto un evento cultural y psicológico como un evento económico o tecnológico. Así, ciertas sociedades, comunidades o grupos vehiculan más fácilmente los valores emprendedores que otros. Diversos investigadores han encontrado que la presencia de diversas pymes en una industria y la localización urbana tiene una incidencia sobre creación de nuevas empresas.

Nivel de instrucción. Diversos estudios señalan que el nivel de instrucción de los emprendedores es más alto que en el conjunto de la población. Esto es particularmente cierto entre los creadores de empresas de tecnología punta o de fuerte potencial de crecimiento. Dado que las empresas apoyan su ventaja competiti- "

va sobre los conocimientos de sus fundadores, una sólida formación es necesaria. I

I i Perfil psicológico. Diversos actores reconocen que los emprendedores tienen ;

habitualmente una mayor motivación y perseverancia en sus esfuerzos. Son ca- 4 4

paces de mantener un ritmo acelerado de trabajo durante periodos relativamente i largos. Los emprendedores que ponen en marcha empresas de fuerte potencial se 1 comprometen en un proceso que exige su dedicación total. Los emprendedores i que tienen éxito en lanzar una empresa demuestran un alto nivel de determinación y constancia, capacidad de resolución de problemas y de las dificultades encon- tradas, y no se dejan intimidar por la complejidad de las situaciones.

CREACI~N DE EMPRESAS 393

El emprendedor tipo tiene una fuerte necesidad de realización personal. Con- fía en sí mismo; quiere ser autónomo, independiente; le gusta asumir riesgos moderados, está lleno de energía y de motivación. Es evidente que este conjunto de características no se encuentran todas ellas en un grado elevado en cada emprendedor. No es imperativo para tener éxito poseer todas esas características, no obstante, es deseable favorecer su emergencia y desarrollo por parte de los emprendedores potenciales.

3. La idea Todo proyecto de creación de empresa comienza en una idea. Esta puede

nacer de la experiencia del emprendedor, de un saber hacer, de la creatividad, incluso del azar. La idea aparece, a menudo, como una intuición junto a un deseo que se hace mayor y madura con el tiempo.

En general la idea de negocio se apoya en:

- La imitación de experiencias de otras personas: caso de muchos negocios nuevos en épocas de expansión de la economía o campos de actividad en su fase inicial.

- Nuevas oportunidades de negocio en mercados poco abastecidos, de nueva creación o con un alto potencial de crecimiento.

- Conocimientos sobre tecnologías, sobre mercados, sectores o negocios concretos.

- La experiencia del emprendedor como empleado de otra empresa (empresa incubadora) de la cual se independiza.

- Una idea de producto innovador que se estima que puede generar mercado.

- El modelo de otros negocios o actividades de poca complejidad que permiten a cualquier persona establecerse por su cuenta en dicha actividad.

- La observación del entorno cotidiano: oportunidades de mejora de los productos fabricados u ofrecidos por la empresa en que trabaja el futuro emprendedor.

- La detección de nuevos espacios o segmentos de mercado, o demandas in- suficientemente cubiertas ofrecen oportunidad de negocio.

- La interacción con el entorno familiar, con los amigos o conocidos, o la experiencia del emprendedor, que permite percibir la carencia de un bien o servicio que podría cubrir determinadas necesidades, facilitar ciertas tareas o la dificultad para encontrarlo.

A veces las ideas no son del emprendedor, sino que son sugeridas o adopta- das de la lectura de revistas especializadas o publicaciones económicas, de estu-


dios realizados por cámaras de comercio o la administración pública, franquicias, licencias de fabricación o explotación, etc.

En cualquier caso, la idea de negocio debe basarse en una necesidad insatisfecha de un grupo suficiente de personas que demanda una solución.

4. El plan de empresa La creación de una empresa es un proceso complejo y no debe ser improvi-

sado. Las estadísticas dicen que 8 de cada 10 nuevas empresas españolas fracasa. La creación de un proyecto empresarial, lo mismo que la creación de un edificio, de una máquina o la preparación de un viaje largo, requiere planificación y de unos «planos» o «mapa» sobre el que marcar la ruta del viaje. En el caso de la creación de empresas el documento de diseño del proyecto es el Plan de empresa, también llamado business plan, o plan de negocio.

El Plan de Empresa es un documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio, examina la viabilidad de mercado, técnica, económica y financiera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir una idea de negocio en un proyecto empresarial definido.

El plan de empresa cumple una triple función:

1. Interna: pemiite comprobar la coherencia interna del proyecto y la cohesión de los emprendedores durante su elaboración, dejando aflorar el compromiso de trabajo y de dedicación al proyecto por parte de cada emprendedor.

2. Externa: es el documento que tiene todos los datos relevantes del proyec- to y es imprescindible para buscar, recursos, clientes, colaboradores, socios, financiación y ayudas públicas.

3. Tableau de bord: Sirve de hoja de ruta para controlar la marcha de la empresa en su proceso de creación y crecimiento, y definir indicadores y referencias para controlar y con-egir desviaciones sobre lo previsto y dirigir la empresa una vez creada.

5. Estructura y presentación del plan de empresa

El plan de empresa puede tener una estructura y presentación variable, pero siempre debe tener en cuenta, al menos, los siguientes aspectos:

a) Descripción de la idea empresarial. Esta sección presenta a los promo- tores, su experiencia y sus objetivos, así como una breve descripción de la idea de negocio.

b) Descripción del producto o servicio. Esta sección se centrar6 en el adecuado detalle de las características del producto o servicio que nuestra empresa pretende producir o desarrollar, así como de las necesidades reales que habrá de cubrir uno u otro.

c) Estudio de mercado: esta etapa analiza los clientes y la competencia para determinar la viabilidad comercial del proyecto, es decir consiste en la constatación de la existencia de demanda potencial suficiente y de un en- tomo competitivo que permita llegar a dicha demanda. Un mercado defi- ciente asegura ya desde el principio la necesidad de abandonar la idea o bien de modificarla convenientemente. Esta fase se trata con más profundidad en el capítulo 22.

6) Plan de marketing. El marketing o mercadotecnia pretende acercar el producto o servicio que habrá de ser el objeto de nuestra empresa a los potenciales consumidores, estableciendo una estrategia para ello. Esta fase se trata con más profundidad en el capítulo 22.

Como resultado de la etapa c) y 6) debemos obtener una estimación del volumen de clientes potenciales y unas previsiones («calendario») de ventas para los primeros tres años de la empresa, desglosadas para el primer año por meses y, lo mismo o por periodos más largos, en los dos años siguientes.

e ) Plan de operaciones: De las ventas previstas se deduce la capacidad de producción necesaria. Se debe evaluar la conveniencia de subcontratar parte de esa capacidad. Esta etapa define desde un punto de vista técnico todos los procesos, operaciones y recursos necesarios para realizar el producto o servicio en cuestión en el volumen necesario. El emprendedor debe ser capaz de imaginar y describir todos los procesos (compras, gestión de existencias, fabricación, calidad, transporte,. . .) y los recursos de infraes- tnicturas, tecnología y personal, necesarios. Esta etapa demuestra la facti- bilidad o viabilidad técnica del proyecto.

j) Plan de organización y recursos humanos. Se describirá aquí el equipo de personas encargadas de realizar todas las actividades que serán precisas para llevar a cabo las tareas de dirección, producción, comerciali- zación, etc., Para ello convendrá describir con todo detalle cada puesto de trabajo, sus tareas, las aptitudes con que habrá de contar la persona que lo ocupe y su retribución. Esto último se trata con más detalle en el ca- pítulo 2.

g) Plan jurídico o legal. Es preciso desde un comienzo decidir si la foma ju- rídica del negocio será la del empresario individual o la de una sociedad mercantil. De la elección de una u otra dependerán el capital necesario, la responsabilidad de los emprendedores, los impuestos a pagar, etc. Es preciso conocer también cualquier legislación aplicable al servicio o produc- to, así como a su fabricación, o al funcionamiento de la empresa, o tipo de


actividad. Estos aspectos se tratan en detalle en el capítulo 9. En esta fase se analiza la viabilidad jurídica y, dentro del marco posible, se elige la estructura jurídica más conveniente.

h) Estudio económico-financiero. Esta fase del plan de empresa cuantifica en términos de necesidades económicas los recursos necesarios para poner en marcha el proyecto de acuerdo con el plan de operaciones (estudio económico). El plan económico incluye un estudio sobre el punto de equilibrio o umbral de rentabilidad de la empresa. En el aspecto financiero se estudian las fuentes de dinero y su coste (ver tema 15), y se es- timan la rentabilidad del negocio y la efectiva supervivencia en el tiempo del mismo. Incluirá en todo caso una cuenta de resultados, un balance de situación y un presupuesto de tesorería, y no estarían de más un conjun- to de ratios tanto financieros como económicos que den idea de la viabilidad del Proyecto en términos de rentabilidad. La cuenta de resultados prevista para cada uno de los tres primeros años confronta los ingresos y los gastos de cada uno de dichos años y comprueba si el negocio dará po- tencialmente beneficios (viabilidad económica) o, por el contrario, arro- jará pérdidas. El presupuesto de tesorería es una simulación de cobros y pagos, en el momento que se prevé que tendrán lugar, con el objetivo de detectar situaciones de déficit o excesos de liquidez en los tres primeros años. Cuando se detecten faltas de liquidez futuras se debe gestionar a tiempo una aportación de capital, la solicitud de un préstamo o de una p6- liza de crédito. Los excesos previstos de tesorería deben llevar a analizar la conveniencia de contratar cuentas corrientes de alta remuneración u otras inversiones. El cálculo de la rentabilidad del negocio en base a los cash flows previstos es necesario para determinar, aún en el caso de ser viable económicamente, si conviene realizar el negocio estudiado o, por el contrario, conviene otra alternativa estudiada. Estos aspectos se tratan en los capítulos 10, 1 1 y 14.

i ) Plan de contingencia o desinversión: conviene prever que hacer en caso de que el negocio no tenga el éxito esperado, cómo reutilizar las inversiones o proceder a su venta y la salida de la actividad sin perder dinero o, en todo caso, minimizando las pérdidas.

Conviene cuidar la presentación y el lenguaje. El plan de empresa debe ser claro y ameno. Es aconsejable una exposición directa de los hechos en el cuerpo principal del documento y el uso de apéndices donde se expongan los cálculos y justificaciones más de detalle, dando la opción a diferentes niveles de profundidad en la lectura del plan de empresa.

CREACI~N DE EMPRESAS 397

6. Factores clave de éxito No hay ninguna fórmula conocida que garantice el éxito de una nueva em-

presa. Cada autor señala algunos aspectos que pueden ayudar al éxito y otros cuya atención puede evitar el fracaso. A continuación se citan algunas de estas recomendaciones en ambos sentidos.

Conviene limitar los gastos fijos. Este aspecto se trata en detalle en el capí- tulo 17, pero hacemos énfasis en el riesgo que suponen para una empresa nueva. Es vital el control de costes. En caso contrario, se corre riesgo de no intentar su re- ducción, dejar que la situación financiera se deteriore sin tomar conciencia, incluso de fijar un precio de venta demasiado bajo y de vender con pérdidas.

Se deben vigilar los retrasos de pago de los clientes, la facturación, las soli- citudes de los clientes, los incumplimientos de los suministradores y la salud financiera de los clientes y suministradores, además de la propia.

La gestión y atención a la d i d a d , haciendo evolucionar la política comercial en función de las reacciones de la clientela, la modificación de sus necesidades, en función de la competencia a la cual habrá que seguir con atención. La competencia puede haber evolucionado después de la elaboración de nuestro plan de empresa y de nuestra llegada al mercado.

Vigilar las inversiones: los elementos fundamentales de nuestras inversiones, los equipos y las necesidades en fondo de rotación, deben ser controlados de manera particular en los periodos de crecimiento rápido. No conviene dejarse se- ducir por mercados muy importantes (« el negocio de siglo ») que pueden ser di- fíciles de asimilar para una empresa joven. Esto aumentaría nuestras necesidades de fondo de rotación en forma considerable y nos pondrían rápidamente en si- tuación de dificultad.

Algunos factores claves de éxito de un proyecto de creación empresas son:

- La profesionalidad y personalidad del emprendedor. - La realización de un plan de empresa realista, coherente y con funda-

mento en la exploración del mercado. - El capital social inicial con que se crea la empresa. - La elección de una actividad conocida para el emprendedor. - Contar con una estrategia de renovación y diversificación de productos,

y de crecimiento. - Las inversiones en material y en personal razonables y flexibles sin im-

poner una «masa critica» demasiado importante y difícil de conseguir, Las inversiones deben producirse a medida que la demanda y el crecimiento lo permitan.

- La formación de equipos. Las organizaciones incubadora, aquella donde trabaja el emprendedor antes de lanzarse por su cuenta, suministran a menudo el marco que permite formar equipos de emprendedores. Cada


vez con mayor frecuencia, las nuevas empresas, en particular las empresas de alto crecimiento, son creadas por equipos de dos o más personas. Los estudios realizados en Estados Unidos indican que el 40% de todas las nuevas empresas son creadas por equipos, siendo en el caso de las empresas de alta tecnología del 60%. Robert Cooper señala que las empresas creadas por equipos tienen una probabilidad de éxito mayor que el conjunto de las iniciativas. La complejidad actual de las tecnologías, de los mercados y de la gestión requiere una variedad de competencias que difícilmente se encuentran en una sola persona. Otros estudios muestran que el equipo de gestión y el equipo de investigadores son considerados componentes muy importantes en un proyecto de creación de empresa tecnológica. El factor clave del éxito más importante reside en el equilibrio, la armo- nía entre todos los elementos del proyecto de una parte y entre el crea- dor y su proyecto de otra.

Un último consejo, se debe evitar el aislamiento. El emprendedor debe apoyarse en las estructuras de acompañamiento a los creadores de empresas, profesionales liberales (expertos contables, abogados, notarios, consultores ...) que pueden dar consejos y directrices muy útiles en la preparación del proyecto, incorporarse a redes de cooperación entre emprendedores, de apoyo público, etc.

Cuestiones de autocomprobación 1. ¿Qué es un plan de empresa?

2. ¿Qué funciones cumple un plan de empresa?

3. ¿Qué estructura debe tener un plan de empresa?

4. ¿En qué consiste la viabilidad comercial?

5. ¿En qué consiste la viabilidad técnica?

6. ¿En qué consiste la viabilidad económica?

7. ¿En qué consiste la viabilidad financiera?

Respuestas a las cuestiones 1. Un plan de empresa es un documento que identifica, describe y analiza una

oportunidad de negocio, examina la viabilidad comercial, técnica, econó- mica y financiera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarias para convertir una idea de negocio en un proyecto empresarial definido.

2. El plan de empresa cumple una triple función: a) Interna: permite comprobar la coherencia interna del proyecto y la cohesión de los de emprendedores durante su elaboración, dejando aflorar el compromiso de trabajo y de dedicación al proyecto por parte de cada emprendedor. b) Externa: es el documento que tiene todos los datos relevantes del proyecto y es imprescindible para buscar, recursos, clientes, colaboradores, socios, finan- ciación y ayudas públicas y c) Sirve de hoja de ruta para controlar la marcha de la empresa en su proceso de creación y crecimiento, y definir indicadores y referencias para controlar y corregir desviaciones sobre lo previsto y dirigir la empresa una vez creada.

3. La estructura del plan de empresa es variable pero debe tratar, al menos, los siguientes aspectos: a) descripción de la idea empresarial, b) descripción del producto o servicio; c) estudio de mercado; 6) plan de marketing; e) plan de operaciones; f) plan de organización y recursos humanos; g) plan jurídico de la empresa; h) estudio económico-financiero y i) plan de contingencia.

4. La viabilidad comercial consiste en la constatación de la existencia de demanda potencial suficiente y de un entorno competitivo que permite llegar a dicha demanda. La empresa debe contar también con una estrategia para llegar a dicha demanda potencial. Se confirma a través del estudio de mercado. La estrategia se desarrolla en el plan de marketing.

5. La viabilidad técnica consiste en constatar que la fabricación o prestación del servicio es posible técnicamente. Es decir en ser capaces de imaginar una forma de realizar el producto y servicio y de confirmar la existencia de los recursos necesarios de todo tipo para hacerlo realidad. La viabilidad técnica se estudia en el plan de operaciones,

6. La viabilidad económica consiste en confmar que las ventas previstas en el estudio de mercado son mayores que el punto muerto calculado a partir de los costes calculados en el plan económico que, a su vez, se derivan del plan de operaciones diseñado.

7. La viabilidad financiera consiste en comprobar que se disponen de recursos financieros suficientes para realizar las inversiones necesarias, así como de liquidez al inicio y en los primeros años de vida de la empresa, y en confirmar que la rentabilidad de la nueva empresa es mayor que otras opciones de inversión posibles.

Capítulo 17

La incidencia del endeudamiento en la

rentabilidad y en el riesgo de la empresa

Introducción Quizá la mayor incertidumbre que afecta al sistema empresarial sea la difi-

cultad de previsión de las ventas. Cuando éstas se modifican, se altera el beneficio de explotación, beneficio económico o beneficio operativo, que, como se recor- dará, es el generado por los activos. Por ello, es importante determinar el volumen de ventas preciso para que los activos de la empresa comiencen a generar beneficios (punto muerto o umbral de rentabilidad) y analizar la sensibilidad del beneficio de explotación respecto a las ventas, lo que se efectúa mediante el estudio del apalancamiento operativo.

Además, al modificarse el beneficio económico se alteran la rentabilidad económica y el beneficio neto. Al variar este último, se altera también la rentabilidad financiera que es la rentabilidad de los accionistas, con lo que el efecto final será una modificación del precio de las acciones.

Por consiguiente, tienen gran interés los siguientes análisis:

- El de la sensibilidad del beneficio neto respecto al beneficio económico, lo que se rediza mediante el estudio del apalancamiento financiero.

- El de las relaciones existentes entre la rentabilidad financiera y la económica, que dependerán del grado de endeudamiento de la empresa y del coste de sus deudas.

Mientras la rentabilidad económica, o rentabilidad de los activos, sea superior que el coste de las deudas, a la empresa le interesa endeudarse, pues significa tomar fondos cuyo coste es inferior a la rentabilidad que se va a obtener de ellos, quedándose los socios con la diferencia. Pero si la rentabilidad de los activos pasase a ser inferior al coste del endeudamiento, la empresa podría llegar a la insolvencia. Como se verá la probabilidad de que esto suceda, es decir, la pro-


babilidad de que el beneficio económico no sea suficiente para pagar los intereses de las deudas, es tanto mayor cuanto más elevado sea su nivel de endeudamiento.

Todo ello pone de manifiesto la necesidad de elaborar previsiones y de planificar los medios financieros. El futuro nunca se puede conocer con absoluta certeza, pero el riesgo es tanto mayor cuanto menor sea la información existente y, por tanto, cuanto menor sea también el nivel de previsión.

2. El punto muerto Al análisis del punto muerto y del apalancamiento se le denomina análisis

coste-volumen-beneficio, por ser los costes fijos (financieros y no financieros), el volumen de ventas y los beneficios económico y neto las principales magnitudes que intervienen en el mismo. A esta forma de análisis del riesgo empresarial se dedican este apartado y el siguiente.

El beneficio operativo es la diferencia entre los ingresos y los costes no financieros. Los ingresos son el producto del número de unidades físicas vendidas (V) por el precio de venta @). En cuanto a los costes, hay que distinguir entre los costes fijos y los costes variables. Los primeros no dependen del volumen de pro- ducción y ventas; por ejemplo, todos los años se incurre en un coste de amorti- zación del inmovilizado, aunque no sea utilizado en la producción. Por el contrario, los costes variables dependen de la cantidad producida y vendida; por ejemplo, si una empresa dedicada a la producción de sillas detiene su actividad durante un año, no tendrá costes de consumo de madera. Si fabrica 100 sillas al año, tendrá un coste variable por consumo de madera igual a cien veces el valor de la madera que se precisa para fabricar una silla. El coste variable total es el producto del número de unidades producidas y vendidas por el coste variable unitario, cv, siendo este último el que se precisa para elaborar una unidad física de producto. Denominando CF al coste fijo anual excluyendo los gastos financieros, el coste total no financiero será:

V * c v + C F

En la Figura 15.1. se han representado el coste fijo, el variable y el total. Como se señaló anteriormente, el beneficio operativo, BE, es la diferencia en-

tre los ingresos totales y todos los costes no financieros, es decir:

Por tanto, el punto muerto es el volumen de producción y ventas, X, tal que:

x * p - X ~ c v - C F = o

LA INCIDENCLA DEL ENDEUDAMIENTO EN LA RENTABILIDAD ... 403

v

Figura 1 7.1 .

Es decir:

A la diferencia entre el precio de venta y el coste variable unitario m = @ - cv) se le denomina margen unitario sobre costes variables o margen bruto unitario, m. El umbral de rentabilidad es el cociente entre los costes fijos anuales y el margen bruto unitario:

Este margen unitario, m, es el beneficio que se obtiene con cada unidad vendida si no se tienen en cuenta los costes fijos (de ahí que se denomine margen «bruto»). Cuando el precio de venta es superior al coste variable unitario, el beneficio unitario es positivo y con cada unidad vendida se «absorben» o cubren costes fijos en una cuantía igual a m.

El margen bruto total es el producto entre el margen bruto unitario y el nú- mero de unidades vendidas (mV). mies bien, el punto muerto es el nivel de ventas en el cual los costes fijos son cubiertos en su totalidad con el margen bruto total generado (mX = C,). A partir de ese nivel de ventas la empresa comienza a obtener beneficios.

En la Figura 17.2 se han representado los ingresos (Vp), los costes totales no financieros (Vcv + C,) y el punto muerto (X). Ha de suponerse que el precio (pendiente de la recta.de ingresos) es superior que el coste variable unitario (pendiente de la curva de costes) pues si no fuera así no sería necesario ningún análi-


X v

Figura 17.2.

sis para llegar a la conclusión de que no habria punto muerto: la empresa tendría tantas más pérdidas cuanto mayor fuera su volumen de producción y ventas, V. El volumen de ventas para el que se produce la intersección entre las dos rectas es el punto muerto. Para volúmenes inferiores los costes son superiores que los ingresos y se incurre en pérdidas. Para volúmenes mayores se obtienen beneficios, pues los ingresos superan a los costes,


Un artesano fabrica sillas con un coste fijo anual de 500.000 £. El margen bruto unitario son 4.000 £ ¿Cuál es su punto muerto?

El punto muerto está situado en las 125 sillas:

C, 500.000 x=-= = 125 sillas m 4.000

Evidentemente, el riesgo de que las ventas no sean suficientes para obtener beneficios es tanto mayor cuanto mayor sea el punto muerto.

El riesgo de pérdidas será tanto mayor cuanto más estrecho sea este margen. Pero también la relación existente entre los costes fijos y los variables influye en el nivel de riesgo. En general, las empresas en cuya estructura de costes la mayor carga recae en los fijos tienen un riesgo superior que aquellas cuya estructura se basa principalmente en los costes variables. Por ejemplo, en la Figura 17.3. se ha representado el punto muerto de una empresa que tiene mayores costes fijos y un coste variable unitario menor que la de la Figura 17.2. El precio de su producto es

LA INCIDENCIA DEL ENDEUDAMIENTO EN LA RENTABILIDAD ... 405

X

Figura 17.3.

el mismo, por lo que la recta de ingresos es idéntica que la del caso anterior y también es el mismo su punto muerto. Sin embargo, unas ventas inferiores al pun- to muerto provocarkm unas pérdidas muy superiores que en el otro caso, aunque también será mayor su beneficio si las ventas superan al punto muerto. Estudiar la incidencia de los costes fijos en las relaciones entre las ventas y el beneficio de ex- plotación es estudiar el apalancamiento operativo de la empresa.

3. El apalancamiento

3.1. El apalancamiento operativo

Los costes fijos no financieros ejercen un efecto semejante al de una palanca en la relación entre las variaciones de las ventas y las modificaciones que, como consecuencia, se producen en el beneficio operativo. Habitualmente, las empresas pueden elegir entre:

- Estructuras económicas con grandes inmovilizados y consecuentes grandes costes fijos, pero pequeños costes variables.

- O estructuras con pequeños inmovilizados, pequeños costes fijos y costes variables relativamente grandes.

Por ejemplo, una editorial, para distribuir sus libros, podría crear su propia red de librerías, o pagar una comisión a los distribuidores y a los libreros por cada 100 £ de ventas. En el primer caso los costes fijos serían muy elevados; tanto que el punto muerto sería casi inalcanzable a pesar de que el margen bruto unitario se- ría elevado, dado lo somero del coste variable de cada unidad. En el segundo caso,

406 ADMTNISTRACI~N Y D K E C C I ~ N DE EMPRESAS

los costes fijos son mínimos, peso los costes variables son más elevados, pues lo son las comisiones de los distribuidores y de los libreros.

Cuando la estructura económica de una empresa es grande, es decir, que se encuentra formada por grandes inmovilizados que le permiten producir y vender con costes variables pequeños, pero con grandes costes fijos, se dice que tiene mucho apalancamiento. Estas empresas que tienen mucho apalancamiento pueden pasar de tener grandes beneficios un ano a generar enormes pérdidas al afio siguiente, sin que se modifiquen mucho las ventas de un año al otro. Son empresas sometidas a un gran riesgo económico o riesgo operativo, que es el que se den- va de la actividad econrimica de la empresa, independientemente de la composi- ción de su estructura financiera.

EB grado de apalancamiento operativo se mide por el coeficiente:

ABEJBE AV JV

donde el símbolo A representa «variación de». El coeficiente de apalancamien- to operativo es, en definitiva, la elasticidad del beneficio operativo respecta a las ventas: es el cociente entre el tanto por uno de variación del beneficio y la pro- porción de modificación de las ventas que provoca esa alteración del beneficio (Figura 17.4.).

ABEJBE

ui Figura 17.4.

Para tomar variaciones infinitesimales, las variaciones finitas han de sustituirse por diferenciales:

Derivando respecto a las ventas en la expresidn del beneficio económico recogida en el apartado anterior, se obtiene:

LA INCIDENCIA DEL ENDEUDAMIENTO EN LA RENTABILIDAD ... 407 --

Por tanto:

Dado que los costes fijos no pueden ser negativos, si los activos de la empresa son rentables (es decir, si el beneficio económico, que figura en el denominador del cociente, es positivo), el coeficiente de apalancamiento operativo no puede ser inferior a la unidad, es decir:

O, lo que es lo mismo:

ABE AV 2-

BE V

Lo cual demuestra que si se produce una modificación de las ventas, el beneficio operativo se alterará en una proporción que nunca puede ser inferior que aquella. Como se deduce de la expresión del coeficiente de apalancamiento operativo, la proporción de variación del beneficio será igual a Ao veces el tanto por uno de variación de las ventas, siendo Ao no inferior a la unipad:

En general, los costes fijos dependen fundamentalmente del tamaño del inmovilizado. Por ello, a los costes fijos se les denomina también cargas de estructura. Las empresas que tienen una estructura económica basada en grandes inversiones en inmovilizado se enfrentan a un riesgo económico mayor que las que pueden ajustarse más fácilmente a la coyuntura de las ventas por desarrollar su actividad con un inmovilizado pequeño, aunque ello les suponga unos costes variables más elevados. Si las ventas crecen, el beneficio operativo aumenta en una proporción tanto mayor cuanto más elevados sean los costes fijos. Pero, cuando las ventas se reducen, la proporción de reducción del beneficio también será más elevada cuando lo son las cargas de estructura. Estas actúan como una «palanca» que amplia los efectos de las variaciones de las ventas sobre los be@- ficios del activo,

3.2. El apalancamiento operativo y el punto muerto

En el subapartado anterior se llegó a la siguiente expresión del apalancamiento operativo:

Por otra parte, anteriormente, en este capítulo se dedujo, como expresión del punto muerto, la siguiente:

Por consiguiente, dividiendo el numerador y el denominador de la expresión del apalancamiento operativo entre el margen bruto unitario @ - cv), se deduce que:

Esta expresión muestra que en las empresas cuyo beneficio operativo es positivo y, por tanto, sus ventas superan a su punto muerto, el apalancamiento operativo es tanto mayor cuanto más se aproximan las ventas al punto muerto. Dado un volumen de ventas previsto, el riesgo económico u operativo es mayor a medida que el punto muerto es más elevado, por lo que éste constituye una medida de riesgo. Conocido con certeza el punto muerto, el riesgo operativo es tanto mayor cuanto menores sean las ventas previstas, como puede observarse en la Figu- ra 17.5. A medida que las ventas se aproxkan al punto muerto, el apalancamiento tiende a infinito. Cuando las ventas son inferiores al punto muerto, el beneficio es negativo. Las ventas no pueden ser negativas, por lo que la parte de la Figura situada a la izquierda del eje de ordenadas no tiene interes desde un punto de vista económico. Tampoco lo tiene la parte de la Figura situada por debajo de la paralela al eje de abcisas situada a una altura igual a la unidad, pues el apalancarniento operativo no puede ser inferior a uno.

LA INCIDENCIA DEL ENDEUDAMIENTU EN LA RENTABILIDAD ... 409

Figura 17.5.


En las páginas de negocios de un diario de difusi6n nacional, se recogen los siguientes datos sobre otra empresa del sector de aparatos de in- formática:

- Margen bruto unitario de su producto: 12.330 £.

- Coste fijo no financiero por unidad física de producto: 2.577 £.

- Coste financiero por unidad física de producto: 352 £.

Se desea conocer el coeficiente de apalancarniento operativo de esta empresa.

Sustituyendo en la expresión del apalancarniento operativo:

@ - c,,) por m, se obtiene:


Dividiendo numerador y denominador por V se llega a la siguiente ex- presión:

En nuestro caso:


En las páginas de Economía de un diario se pudo leer recientemente que una empresa fabricante de cierto componente para automóviles había vendido el pasado año 100.000 unidades físicas (u.f.) de su producto, lo cual representa un elevado margen sobre su punto muerto, o punto de equilibrio, que se encuentra situado en las 20.000 u.f. ¿Cuál es el coeficiente de apalancarniento operativo de esta empresa?

El apalancamiento operativo de esta empresa vale 1,25:

100 .o00 b= = 1,25 100.000 - 20.000

3.3. El apalancamiento financiero

La financiación de la empresa a medio y largo plazo puede realizarse con recursos propios procedentes de la emisión de acciones y de la retención de beneficios, o bien con recursos ajenos (préstamos y empréstitos). El endeudamiento genera unos costes fijos por intereses que provocan un efecto de apalancamiento en las relaciones entre las oscilaciones del beneficio económico y las que, como consecuencia, se producen en el beneficio neto, o renta de la que pueden disponer los propietarios de la empresa.

Al modificarse las ventas se altera el beneficio económico y cuando este varía se modifica el beneficio neto, que es la diferencia entre aquél y los intereses de las deudas. Se denomina apalancamiento financiero a la incidencia que tienen las variaciones del beneficio operativo sobre el beneficio financiero o beneficio neto como consecuencia del endeudamiento.

LA INCIDENCIA DEL ENDEUDAMIENTO EN LA RENTABILIDAD ... 41 1

Como se analizará con mayor detalle posteriormente, si la rentabilidad econó- mica esperada es superior al coste de la financiación, al aumentar el endeudamiento se eleva la esperanza de rentabilidad financiera. Pero, por otra parte, el endeudamiento eleva la variabilidad del beneficio neto y, con ello, el riesgo de la empresa.

El coeficiente de apalancamiento financiero, Af, es la relación por cociente entre el tanto por uno de variación del beneficio neto y la proporción de modifi- cación del beneficio económico que genera aquella variación (Figura 17.6.).

Figura 17.6.

Si inicialmente el beneficio financiero o neto es BN y, al alterarse el beneficio económico en una cuantía igual a ME, aquél se modifica en MN, el coeficiente de apalancamiento financiero será:

Se trata de la elasticidad del beneficio neto respecto al beneficio operativo: es una medida de la sensibilidad de aquél respecto a éste. Tomando variaciones infinitesimales, resulta:

ABNIBN - ABN BE --- A' = M E / B E ABE BN

Por otra parte, denominando F a los intereses de las deudas:

Por tanto, la derivada del beneficio neto respecto al operativo es igual a la unidad:

Y, en consecuencia:


Dado que los intereses de las deudas, F, no pueden ser negativos, es obvio que el coeficiente de apalancamiento financiero no puede ser inferior a la unidad:

Es decir:

O, lo que es lo mismo:

Lo cual demuestra que si se produce una modificación del beneficio operativo, el beneficio neto se alterará en una proporción que nunca puede ser inferior que aquella. Como se deduce de la expresión del coeficiente de apalancamien- to financiero, la proporción de variación del beneficio neto será igual a A veces

f el tanto por uno de variación del beneficio operativo, siendo A, no infenor a la unidad:

El coeficiente de apalancamiento financiero es igual a la unidad cuando los gastos financieros son nulos, es decir, cuando la empresa no tiene deudas. En ese caso, no existe efecto de apalancamiento y cuando se altera el beneficio econó- mico el financiero se modifica en la misma proporción. El apalancamiento financiero se produce por el endeudamiento, cuyos costes hacen que se eleve el denominado riesgo financiero, es decir, el derivado de la estructura financiera de la empresa. El riesgo hanciero es tanto mayor cuanto más elevado es el nivel de endeudamiento.

Obsérvese que el coeficiente de apalancamiento financiero es el mismo cuando lo que se desea es medir la sensibilidad respecto al beneficio económico del beneficio líquido, BL, es decir, del que resulta de deducir los impuestos al beneficio neto. En efecto, en tal caso el coeficiente sena:

ABLIBL = ABEIBE


donde, como se recordará de lo expuesto en el capítulo 13, si el tipo de gravamen en el impuesto sobre el beneficio es t:

Tomando variaciones idinitesimales:

Pero, como puede apreciarse en la expresión anterior:

y, en consecuencia:

que es la misma expresión obtenida anteriormente.


Se desea conocer el coeficiente de apalancamiento financiero de la empresa a la que se refiere la Actividad Resuelta número 2.

Por lo que se refiere al apalancamiento financiero:

A, = (p-c,)V-C, (p-c,)V-CF - F

Sustituyendo @ - c) por m y dividiendo numerador y denominador por V, se obtiene:

m-CJV = m-cF/v-F/V

Donde F/V son las cargas financieras por unidad física de producto. Sustituyendo los valores del enunciado, obtenemos:

12.330 - 2.577 = 12.330 - 2.577 - 352

= 1,04

apalancamiento combinado total

Al modificarse el volumen de ventas, se altera el beneficio económico, lo que a su vez provoca una variación del beneficio financiero. El apalancamiento combinado o total se refiere a la incidencia que tienen las variaciones de las ventas en el beneficio que queda para los propietarios de la empresa (Fig. 17.7.). Como se verá seguidamente, los apalancamientos operativo y financiero se combinan de forma multiplicativa para generar el apalancamiento total.

Figura 17.7.

Ya resultará evidente que el coeficiente de apalancamiento total es la relación por cociente entre el tanto por uno de variación del beneficio neto y la proporción de modificación de las ventas que genera aquella variación. Es decir:

Se comprueba fácilmente que multiplicando los coeficientes de apalancamiento operativo y financiero se obtiene el de apalancamiento total. En efecto:

Por tanto, recordando las expresiones de A, y de A,, se obtiene la de At del siguiente modo:

Es decir:


Si fina

nanciei

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La elevada variabilidad de su beneficio operativo redunda en una variabilidad todavh mayor de su beneficio financiero, o renta de los accionistas, y esto se de- jará notar en el precio de las acciones, cuya maximización es el objetivo financiero de la empresa. Evidentemente, entre dos empresas que tienen una rentabilidad esperada semejante, los accionistas prefieren aquella cuyo riesgo es inferior y e s t h dispuestos a pagar más por sus acciones.


Se desea conocer el coeficiente de apalancamiento total de la empresa a la que se refieren las Actividades Resueltas segunda y cuarta.

A* =A,-Af=1,26-1,04=1,31

4. Las limitaciones del análisis coste-volumen-beneficio

En el análisis del riesgo realizado sobre la base del punto muerto y de los distintos tipos de apalancarniento se han supuesto constantes el precio de venta del producto, el coste variable unitario y el coste fijo anual. Este supuesto introduce algunas limitaciones en el análisis realizado, cuyas conclusiones generales son, sin embargo, correctas en general y dentro de una perspectiva planteada a corto plazo.

En realidad, eI precio no es una constante, sino una variable que puede utilizarse, y se utiliza, para influir en el nivel de ventas. El volumen de ventas depende del precio y esta relación funcional (la función de demanda) no se ha tenido en cuenta en el análisis.

Capítulo 19

Los inventarios

Los inventarios actúan como reguladores entre los ritmos de salida de unas fases y los de entrada de las siguientes (Figura 19.1 .). La clasificación más importante de los mismos es la que distingue entre inventarios de materias primas, de productos semielaborados, y de prqductos terminados. Si el ritmo al que los proveedores sirvieran las materias primas y auxiliares fuera idéntico al ritmo al que son necesarias en el proceso de producción, no se plantearía problema de regula- ción en esa fase. Pero lo más frecuente es que los proveedores entreguen materiales periódicamente y que las empresas los precisen de forma prácticamente continua, por lo que resulta precisa la colocación de unos reguladores que son los inventarios de materias primas.

En el proceso de producción es necesario un regulador o inventario de productos semiterminados entre aquellas fases del proceso cuyos ritmos de pro- ducción difieren, siendo las salidas de unas entradas para las siguientes.

Ritmo de

entrada

Ritmo de

. salida

Figura 1 9.1.

Del mismo modo, el ritmo de ventas no suele coincidir con el de generación de productos, por lo cual se hace precisa la utilización de inventarios de productos terminados.

Las decisiones en materia de almacenes o inventarios se encuentran condicio- nadas por las referentes al proceso de producción y a la capacidad de las instalaciones. Asi, una empresa con pequeños almacenes de materias primas que pretenda producir continuamente en serie para inventarios, se verá obligada a realizar compras frecuentes de pequeño volumen y, para garantizar la continuidad en el abastecimiento debería firmar contratos de compra con proveedores en los que pueda con- fiar. Por el contrario, una empresa con proceso intermitente trabajando por órdenes no suele precisar unos almacenes tan grandes como la que fabrica de forma continua y para inventario. Esta última, dada la mayor homogeneidad de las materias adqui- ridas y el mayor tamaño de sus pedidos, podrá aprovecharse de descuentos por volumen de compras de los que no disfrutará aquella en la misma medida.

Además, las decisiones tomadas en materia de inventarios tienen importantes consecuencias financieras y mercadotécnicas que dan lugar a conflictos de objetivos. Generalmente, los directivos financieros prefieren mantener unos inventario~ tan bajos como sea posible, pues constituyen un activo cuya financiación tendrá un coste. Por el contrario, tanto los directivos del área de producción como los de marketing prefieren que los inventarios sean elevados, para garantizar la continuidad del proceso de fabricación y de la satisfacción de la demanda. Las decisiones óptimas sobre el nivel de inventarios son las que equilibran estos objetivos contrapuestos y satisfacen los objetivos globales de la empresa.

Debe advertirse que la problemática de los inventarios no s610 incumbe a las empresas fabricantes de bienes. Las que prestan servicios también se encuentran con esta problemática, pues, aunque los servicios no son almacenables, en muchas ocasiones para prestarlos es preciso tener inventarios de diversos tipos de bienes. Por ejemplo, un hospital es una entidad de servicios médicos que tiene que tener almacenes de diverso tipo (medicamentos, ropa de cama, etcetera).

2. Objetivos de los inventarios Como se ha señalado anteriormente, el principal objetivo de los inventarios es

actuar como reguladores entre los ritmos de sus entradas y las cadencias de sus salidas. Pero, más concretamente, pueden señalarse los siguientes objetivos:

1. Reducción del riesgo. Generalmente no se conoce con certeza la demanda de productos terminados que habrá en el próximo período. Para evitar que un repentino aumento de la demanda produzca un desabastecimiento que obligue a dejar de satisfacerla, se mantiene un stock de seguridad de productos terminados. Del mismo modo, no es posible saber con toda

LOS INVENTARIOS 473

certeza el tiempo que tardarán los proveedores en servir el pedido. Para evitar una detención del proceso de producción por agotamiento del almacén de primeras materias, se mantiene un stock de seguridad de materias primas. Este último es necesario incluso cuando los proveedores son de absoluta confianza, pues un aumento inesperado de la intensidad de la demanda de productos terminados puede provocar una mayor necesidad de producción, lo cual requiere, a su vez, una repentina elevación del ritmo de salidas del almacén de primeras materias que puede agotarle si no se dispone de un nivel mínimo o stock de seguridad.

2. Abaratar las adquisiciones y la producción. En ocasiones, la forma Óp- tima de producción es hacerlo «por lotes*, es decir, fabricar un gran lote de unidades durante un período de tiempo corto y no volver a fabricar hasta que ese lote se encuentre casi agotado. Ello permite, por ejemplo, utilizar la misma maquinaria para elaborar distintos productos, lo cual en muchos casos resulta muy barato, al distribuirse entre todos ellos los costes fijos de las máquinas. En las adquisiciones de materia prima también puede ser económico comprar por grandes lotes, para aprovechar los descuentos por tamaño del pedido, repartir entre mayor número de unidades los costes de transporte, etcétera. La fabricación por lotes precisa grandes inventarios de productos terminados. En la adquisición por lotes también son necesarios grandes almacenes de materias primas. Otro caso en el que la disposición de grandes inventarios también abarata la adquisición de primeras materias y la producción, es aquel en el que se compra grandes cantidades de aquellas cuando su precio se reduce transitoriamente.

3. Anticipar las variaciones previstas de la oferta y la demanda. Existen ocasiones en las que pueden preverse las variaciones de la oferta y de la demanda. Por ejemplo, los editores de libros se anticipan a la escasez que provocar6 una huelga de imprentas anunciada acumulando libros en sus inventario~. También puede preverse que una amplia campaña de promoción de uno de los productos va a elevar la demanda del mismo. Para anticipar- se a ella, la empresa acumula productos terminados en sus almacenes. Otro tanto ocurre cuando la materia prima (por ejemplo, productos agrí- colas) o los productos terminados (por ejemplo, helados y ventiladores) es- tán sometidos a variaciones estacionales.

4. Facilitar el transporte y la distribución del producto. Aunque la demanda de los consumidores finales sea perfectamente previsible, generalmente los productos han de ser transportados desde los lugares de fabrica- ción hasta los de consumo, y el transporte no puede efectuarse de forma continua. Por ello, la producción se almacena para ser transportada en lotes. Otro tanto sucede en el proceso de elaboración de algunos productos que se van completando en sucesivas fases realizadas en puntos más o menos distantes entre sí.


Por supuesto, existen otros posibles objetivos para acumular materiales (como el de especulación, es decir, la acumulación ante futuras subidas de precios), pero los anteriores son los más importantes en la empresa.

3. Los costes de los inventarios y su tamaño Como es obvio, para decidir el nivel Óptimo de los inventarios ha de tenerse en

cuenta sus costes, que son los siguientes:

1. Costes de almacenamiento, posesión o mantenimiento de inventarios. A medida que el nivel de los almacenes aumente, se incrementará el volumen de recursos financieros inmovilizados en los mismos. Estos recursos ten- drán un coste que será igual al coste del capital que los financia (coste del pasivo) o el coste de oportunidad que comporta la rentabilidad que podria obtenerse si se les invirtiera de otro modo (coste del activo alternativo). Además, se incurre en costes de alquiler o de amortización de los locales destinados a almacenes, costes de control de los productos, de manipula- ción física, de obsolescencia y mermas de los productos almacenados, de seguros, etcétera. Evidentemente, estos costes son tanto mayores cuanto mayor sea el nivel del inventario o nivel de stocks.

2. Costes de reaprovisionamientos, renovación del stock o realización de pedidos. Con cada lote que se pide para reaprovisionar el almacén, se incurre en costes comerciales, administrativos y de distribución que suelen suponerse independientes de cual sea el tamaño del pedido. Incluyen los costes de administración de la orden de compra y su expedición, los del transporte del pedido y su recepción, los de seguros, etcétera. Dado que a medida que se incrementa el volumen de los almacenes se reduce el nú- mero de órdenes que es preciso realizar al año, el coste anual por pedidos se reduce con el nivel de los inventanos.

3. Costes de ruptura de stocks. La ruptura de stocks se produce cuando la empresa se queda sin inventarios. Cuando la ruptura se produce en el al- macén de productos terminados, la empresa se enfrenta a la imposibilidad temporal de satisfacer las demandas de sus clientes, 10 cual provoca siempre una pérdida de imagen, y en ocasiones una pérdida de ventas. Si la ruptura se produce en el inventario de materias primas o en el de productos semiterminados, provoca una detención total o parcial del proceso de producción, lo cual da lugar, a su vez, a los que en un capítulo anterior se denominaron costes fijos de inactividad. Además, si esta situación se prolonga, la ruptura del stock de materias primas o del almacén de productos semielaborados puede dar lugar a una ruptura del inventario de productos terminados. Evidentemente, la probabilidad de incurrir en costes de ruptu-

LOS INVENTARIOS 475

ra es tanto mayor cuanto menor sea el tamaño del inventario. Dicho de otro modo, las rupturas son más frecuentes en las empresas que tienen inventarios pequeños y, por tanto, los costes anuales por rupturas son mayores en éstas que en las que detentan grandes almacenes.

Algunos autores consideran que el coste de adquisición de las materias primas es parte del coste del inventario correspondiente, y que también forma parte del coste del almacén de productos terminados el coste de su fabricación. En realidad estos costes sólo han de tenerse en cuenta cuando se alteran con el ta- maño del inventario. Por ejemplo, si el disponer de altos niveles de almacenamiento permite realizar grandes pedidos y a ello acompaña la obtención de descuentos de precios, éstos deben incorporarse como un menor coste de la opción consistente en mantener grandes inventarios. Pero, por lo demás, el coste de las materias primas constituye un coste de producción en el que se ha de incurrir tan- to si se tienen grandes inventarios como si se tienen pequeños o no se tienen en absoluto, y lo mismo cabe afirmar en cuanto al coste de fabricación de los productos terminados.

En general, interesar mantener grandes inventarios cuando:

a) Los costes de realización de pedidos son elevados. b) Los costes de almacenamiento son bajos. c) Realizando grandes pedidos es posible obtener importantes descuentos

de los proveedores. d) Se espera un crecimiento sustancial de la demanda. e) Se esperan fuertes subidas de precios.

Complementariamente, se mantendrán bajos niveles de inventarios cuando:

a) Los costes de almacenamiento son altos y los de realización de pedidos son bajos.

b) La demanda de la empresa es estable, siendo improbable un crecimiento súbito.

C) Los proveedores son de confianza y no existen dificultades de reaprovi- sionarniento.

d) No es posible aplazar el pago a los proveedores y existen dificultades de fi- nanciación de las existencias.

e) Se esperan importantes disminuciones de precios.

4. Tipos de demanda En materia de inventarios tiene gran importancia la distinción de dos tipos de

demanda: la dependiente y la independiente.


La demanda independiente es propia de aquellos artículos que son demandados por el mercado de manera inmediata, sin la mediación de otros bienes. Es el caso de la demanda de productos terminados, de repuestos, etcétera.

La demanda dependiente es una demanda mediata, en el sentido de que entre el mercado y los bienes que son objeto de la misma median otros bienes. Por ejemplo, si una empresa fabrica un producto ensamblando varios componentes, la demanda de éstos dependerá de la demanda que exista del producto terminado. Otro ejemplo: la demanda de ruedas de automóvil depende de la demanda de automóviles que haya. Por tanto, la demanda de automóviles es independiente, en tanto que la de ruedas es dependiente.

Si se conoce con certeza la demanda de un bien final, también se conocerá la de los bienes cuya demanda depende de la de ellos, y el asegurar que se disponga de las cantidades necesarias en los momentos precisos será un proceso muy simple. Por ejemplo, si el fabricante de automóviles sabe que el próximo mes tendrá que fabricar 3.000 autos para atender a la demanda, también sabe que tendrá que tener un inventario de 15.000 ruedas (incluyendo las de repuesto). Por el contrario, cuando la demanda de los bienes finales es incierta, también lo es la de los bienes cuya demanda depende de la de aquéllos.

En cualquier caso, dada la relaciOn de dependencia existente, resulta evidente que lo relevante es estudiar las necesidades de inventarios de bienes finales, pues los de los demás bienes vienen determinadas por éstos.

5. Tipos de sistemas y modelos de inventarios Al sistema le corresponde la ordenación de pedidos y su recepción. Determi-

na el tamaño de cada pedido y el momento en el que ha de enviarse la orden. Ade- más, ha de mantenerse información actualizada de qué se ha pedido, cuánto se ha pedido, y a quién se ha pedido.

Existen dos tipos básicos de sistemas de inventarios que dan lugar a dos tipos de modelos. Son los siguientes:

- El sistema de volumen de pedido constante (sistema Q), al que también se suele denominar sistema de volumen económico de pedido. En él todos los pedidos tienen el mismo tamaño y se realizan cuando se comprueba que es necesario, lo cual puede suceder en cualquier momento dado el nivel de existencias del almacén y la demanda prevista.

- El sistema de período constante (sistema P), que también recibe otras denominaciones, como sistema periódico, sistema de revisión periódica, o sistema de intervalo fijo de pedido. En él se establece un período constante entre cada par de pedidos. Estos se efectúan cuando ha transcurrido ese período, y su tamaiio es variable dependiendo del nivel que tenga el inventario al llegar ese momento y de la demanda prevista.

LOS INVENTARIOS 477

El sistema Q requiere una frecuente revisión de las existencias para determinar si es conveniente realizar un pedido. En el sistema P las revisiones sólo se realizan llegado el momento de la reposición para determinar la cantidad que conviene encargar. A igualdad de stock de seguridad éste último sistema provoca mayores rupturas que el de pedido constante.

En la práctica, se utilizan los dos tipos de sistemas. El sistema P, por requerir mayores inventarios, se aplica en los inventarios de productos de poco valor. Por el contrario, el sistema Q se utiliza mucho para artículos caros en los que lo que se gana teniendo una inmovilización de recursos financieros más baja, compensa los gastos derivados del elevado nivel de control que requiere.

Como se señaló anteriormente, los distintos sistemas de inventarios conducen a diferentes modelos. Pero los distintos tipos de modelos también se pueden diferenciar según el nivel de información existente. Así, se distinguen:

- Modelos deterministas, en los que la demanda se supone conocida con certeza.

- Modelos probabilísticos o aleatorios, en los que la demanda sólo se conoce en términos de probabilidades.

Seguidamente se estudiarán cada uno de los principales modelos de ambos tipos.

6. Modelos deterministas En 1915, F. W. Hamis desarrolló el famoso modelo de volumen económico

de pedido, que es el más conocido y utilizado de los modelos deterministas. Esa popularidad del modelo se debe a los esfuerzos de un consultor y asesor de empresas denominado Wilson. Por ello también se le suele denominar modelo de Wilson aunque fue desarrollado por Hamis.

Los supuestos en los que se basa este modelo son los siguientes:

1. La demanda del producto es constante, uniforme y conocida. Dicho de otro modo, cada día sale del almacén la misma cantidad.

2. El tiempo transcurrido desde la solicitud del pedido hasta su recepción (plazo de entrega) es constante.

3. El precio de cada unidad de producto es constante e independiente del nivel del inventario y del tamaño del pedido, por lo que no es una variable que deba incorporarse en el modelo. Esto incluye el supuesto de que no existen descuentos por tamaño del pedido.

4. El coste de mantenimiento o almacenamiento depende del nivel medio del inventario,

5. Las entradas en el almacén se realizan por lotes o pedidos constante y el coste de realizacidn de cada pedido es también constante e independiente de su tamaño.


6. No se permiten rupturas de stocks, sino que ha de satisfacerse toda la demanda.

7. El bien almacenado es un producto individual que no tiene relación con otros productos.

Cuando se cumplen estos supuestos, la evolución temporal del inventario, en unidades físicas, se ajusta a una forma como la de la Figura 19.2., es decir, como «dientes de sierra».

Tiempo

Figura 19.2.

La forma que tienen estos dientes (vertical a la izquierda e inclinada a la derecha) se explica por el supuesto de que las entradas se efectúan por lotes y de que las salidas (demanda) se producen de forma constante y continua. En la Figura 19.2., además se ha supuesto que no existe stock de seguridad. Si hubiera un stock de seguridad igual a SS unidades físicas, la representación correcta sería la realizada en la Figura 19.3.

Tiempo

Figura 19.3.

LOS INVENTARIOS 479

En ambas figuras, Q es el tamaño del lote o pedido, L es el plazo de entrega, y R es el número de unidades físicas que hay en el almacén en el momento de realizar el pedido además del stock de seguridad.

El tamaño del pedido, Q, influye en la frecuencia con la que se tendrán que realizar los pedidos y en el nivel del inventario. Cuanto menor es el tamaño del pedido, mayor es la frecuencia con la que hay que renovar el almacén (lo que hace que el coste anual de realizacibn de pedidos se eleve) y menor es el nivel medio del almacén (con lo que también resulta menor el coste de mantenimiento). Si el tamaño del pedido es grande, también lo será el nivel medio del almacén y el coste de mantenimiento, pero el número de pedidos al año y el coste de realización de pedidos serán pequeños. El modelo de Wilson permite determinar el tamaño del pedido para el cual es mínimo el coste total.

El supuesto representado en la Figura 19.2 constituye un caso particular del representado en la Figura 19.3: aquel en el que SS vale cero. Por tanto, en el desarrollo del modelo se partirá del caso de la Figura 19.3. En ella puede observarse que el nivel medio de los inventarias es:

Si el coste de tener una unidad almacenada durante un año es g, el coste anual de mantenimiento será:

Sea q la demanda anual en unidades físicas. Dado que con cada pedido se solicitan Q u.f., al año se realizarán q/Q pedidos, Si el coste constante de realización de un pedido es k, el coste total anual de reaprovisionamiento ser6:

Por tanto, el coste total es:

En la Figura 19.4 se han representado el coste de posesión, el de renovación y el total como funciones del tamaño del pedido. Para determinar el valor de este úl-

480 ADMINISTRACI~N Y D~RECCI~N DE EMPRESAS

timo que hace que el coste total sea mínimo se deriva respecto a Q en la última ex- presión y se iguala a cero el resultado obtenido, del siguiente modo:

de donde, a su vez, se deduce que el tamaño óptimo del pedido es:

Q óptimo

Figura 19.4.

Una vez determinado el tamaño Óptimo del pedido, se conocen el número de pedidos que se ha de efectuar al año (q/Q), y el número de días que han de trans- currir entre cada dos pedidos, que, tomando el año comercial de 360 días, será:

Como ya se sabe, también es posible conocer el nivel medio del inventario, el coste de posesión, el de renovación y el total. Para determinar el nivel que tiene el inventario cuando se realiza el pedido, obsérvese que la demanda diaria vale:

LOS INVENTARIOS 481

y, por tanto, la demanda correspondiente a los L días que forman el plazo de entrega es:

En consecuencia, como puede observarse en la Figura 19.3, el nivel del inventario en el momento del pedido es:

Un caso particular del modelo de Wilson es aquel en el que ha de incorporarse el coste financiero al coste de posesión anual unitario, g. Como se señaló en el tercer apartado, en este coste se encuentra incluido el coste de la financiación del inventario. Al incorporarse al activo una unidad física de producto, su precio, P, tendrá que ser financiado. Si el coste financiero (sea como coste del pasivo, o como coste de oportunidad por lo que deja de ganarse al no colocarse estas P unidades monetarias en otra inversión alternativa} es igual al i por uno anual, el coste financiero unitario será:

Si, además, los otros gastos de almacenamiento unitarios importan a £ al año, podrá escribirse:

Una vez calculado g, su importe se introduce en la fórmula del valor econó- mico del pedido para determinar el valor óptimo de Q de la forma expuesta anteriormente.


Una empresa se dedica a comprar en el extranjero, por un precio unitario de 2.000 e, un producto que vende en España. Cada año compra y vende 3000 unidades (u.f.) del producto. El coste de gestión de cada pedido es de 500 £ y el coste de tener una unidad de producto almacenada durante un año es de 1000 £, excluyendo los costes fínancieros. El coste de oportunidad del capital es el 10%. ¿Cuántos pedidos debe realizar al año?


= 50 unidades 1.200

Si con cada pedido se solicitan 50 u.f. y al cabo de un año se necesitan 3.000 u.f., el ntímero de pedidos que hay que efectuar al año es:

3 .O00 -- - 60 pedidos 50

7. Modelo probabilístico El modelo más sencillo considera aplicable el teorema central del límite, en

virtud de lo cual estima que la demanda sigue una distribución de probabilidad normal. En tal caso, utilizando las tablas de la distribución normal estandarizada es posible determinar el pedido que se debe efectuar, o el stock de seguridad que se debe mantener, de modo que se limite a cierto porcentaje la probabilidad de que se produzca una ruptura de stocks, la de que la ruptura supere cierta cuantía, et- cétera.


El Corte Demangas, S. A., es una empresa dedicada a la distribución de camisas que importa de un productor cuya fábrica se encuentra en un país asiático. Dicho fabricante le entrega un pedido al comienzo de cada mes, El Corte Dernangas pone su marca a las camisas y las vende en nuestro país. Actualmente se va a realizar telefónicamente un pedido que se recibirá rna- ñana a primera hora por vía aérea. En el almacén hay 400 camisas y para el próximo mes se esperan unas ventas de 4.500 unidades con una desviación típica de 300. Los directivos de El Corte Demangas, S. A., dese& saber el volumen de pedido que han de efectuar de forma que la probabilidad de que el tamaño de la ruptura sea superior a 500 camisas sea sólo el 15%.

El tamaño de la ruptura es el número de unidades físicas de demanda que no pueden atenderse por inexistencia de unidades en el almacén. Por tanto, en el caso del ejemplo se desea determinar el tamaño del inventario inicial, S, tal que:

LOS INVENTARIOS 483

O, lo que es lo mismo, siendo 5 la variable que sigue una distribución normal cuyo valor esperado es nulo y cuya desviación típica es igual a la unidad:

Es decir:

Como puede observarse en la Figura 19.5,

o t z = 1,04

Figura 19.5.

En consecuencia, se desea que:

De donde se deduce que:

Consultando las tablas se observa que cuando z vale 1,04 se cumple que:

P(0 < 6 á z) = 0,35


Por consiguiente:

O, lo que es lo mismo,

Para que se cumpla el requisito establecido por la dirección de la empresa el stock inicial debe ser de 4.3 12 camisas. Como actualmente tiene en el almacén 400 unidades, el pedido debe ser de 3.912:

8. Sistemas de control de inventarios

8.1. Concepto de sistema de control

?dos los sistemas de inventarios incorporan un sistema de control para hacer frente a dos problemas importantes: mantener un control adecuado sobre cada elemento del inventario, y asegurar que se mantengan unos registros adecuados de los tipos de materiales existentes y de sus cantidades.

8.2. Funciones del control de inventarios

Concretamente, las principales funciones del control de inventarios son las siguientes:

1. Mantener un registro actualizado de las existencias. La periodicidad de la actualización varía de unas empresas a otras y depende, además, del tipo de producto de que se trate (de su valor, de su importancia para el mantenimiento de la actividad de la empresa, etcétera). En el llamado sistema de inventario continuo, que generalmente está informatizado, el registro de todas las entradas y salidas permite conocer, en todo momento, las existencias de los diversos productos. No obstante, incluso cuando se aplica este sistema, periódicamente suele efectuarse un recuento físico de las existencias en el almacén, a lo que coloquialmente se denomina «hacer inventario».

LOS INVENTARIOS 485

2. Informar sobre el nivel de existencias para saber cuándo se debe hacer un pedido y cuanto se debe pedir de cada uno de los productos. En muchos casos, se establecen reglas de decisión relativas a sistemas de pedido constante (Q) o de período constante (P) y el propio sistema inforrnático que registra las existencias extiende una orden de pedido en el momento adecuado y del tamaño preciso.

3. Notificar situaciones fuera de lo común que pueden constituir síntomas de errores o de un mal funcionamiento del sistema, como el sistemático exceso de inventarios, la realización de un pedido extraordinariamente grande o pe- queño dadas las existencias, o la excesiva frecuencia de las rupturas de stocks.

4. Elaborar informes para la dirección y para los responsables de los inventario~.

Como puede observarse, un buen sistema de control de inventarios es algo más que un mero registro de existencias.

8.3. El método ABC de control de inventarios \

Vilfredo Pareto, en un estudio de la distribución de la riqueza descubrió que el 20% de las personas controlaban el 80 por ciento de la riqueza. A esta conclusión de que pocos tienen gran importancia y que muchos importan poco, se llega en otras muchas situaciones y se la denomina el Principio de Pareto. Este principio es cierto incluso en nuestra vida doméstica, de modo que, por ejemplo, la mayo- ría de las decisiones que tomamos no tienen apenas importancia, y unas pocas decisiones son las que determinan nuestro futuro.

El Principio de Pareto también suele ser aplicable en los inventarios, en los que unas pocas unidades hacenadas representan un gran porcentaje del valor del inventario. De ello se deduce que el control minucioso sólo es necesario en unos pocos artículos, en tanto que en los demás es suficiente una revisión menos rigurosa.

A. Rambaux (en su obra Gestión Económica de stocks, editada por Hispano- Europea) propone la aplicación del método ABC, con arreglo al cual los bienes almacenados se clasifican en tres grupos (Figura 19.6.). El grupo A está formado por los artículos que, suponiendo un importante porcentaje de la inversión total en productos inventariados, representan una proporción muy pequeña del número de unidades almacenadas. Controlando esta pequeña parte de las unidades, se tiene controlada la mayor parte del valor del almacén. Por el contrario, los productos del grupo C son aquellos que menos interesa controlar, pues representan la mayor proporci6n de las unidades almacenadas y, sin embargo, su valor es muy pequeño. Los artículos del grupo B tienen una importancia en relación al número de unidades del almacén semejante a la que tienen con referencia al valor total de la in- versión en el inventario.


Figura 19.4.

1 o0 Unidades almacenadas

(en % sobre el total)

9. Consideraciones finales: la traslación de los inventarios

Algunas empresas tienen el suficiente poder sobre los intermediarios que distribuyen sus productos como para obligarles a que sean ellos los que detenten grandes almacenes a la espera de la demanda de los consumidores. Suelen ser empresas cuyos productos son muy demandados y cuyas ventas constituyen una proporción importante del negocio de los distribuidores, por lo que éstos ven com- pensados los esfuerzos que les suponen los grandes inventarios.

Pero más habitual es la traslación de los almacenes de materias primas, materias auxiliares y componentes de diverso tipo a los proveedores de la empresa, es decir, a los fabricantes de esos bienes. Los proveedores, para tener satisfechos a sus clientes, aceptan construir grandes almacenes próximos a las instalaciones de éstos y correr con unos costes que, de otro modo, no tendrían que soportar. En ocasiones el problema de los inventarios da lugar a conflictos a los que sigue un proceso ne- gociador en el que se dilucida qui6n tendrá que hacerse cargo de los mismos.

En otros casos, la escasez de almacenes perjudica a los transportistas, cuyas asociaciones se han quejado en numerosas ocasiones de que se les obliga a espe-

LOS INVENTARIOS 487

rar con la mercancía en los vehículos hasta que hay espacio suficiente en los almacenes del destinatario, lo cual se ha producido especialmente en el servicio a algunos distribuidores como los hipermercados.

Para reducir los costes de los inventarios minimizando el volumen de existencias, se está extendiendo por numerosos países, especialmente de la mano de empresas multinacionales, el sistema de inventario justo-a-tiempo (just-in-time inventory), popularizado en Japón.

Esta aproximación física favorece, además, los contactos para la resolución de problemas comunes y para la firma de acuerdos. La reducción del número de días que permanecen almacenadas las unidades, es decir, la disminución del período medio de almacenamiento y, por tanto, del período medio de maduración, supone un aumento de la rentabilidad de la empresa, pues no sólo se reducen los costes de inventarios y la posibilidad de daños y mermas, sino que también disminuyen las necesidades de capitales inmovilizados.

Problemas Problema 1

En la empresa Sarno, S. A. se necesitan anualmente 10.000 unidades del componente X33F. Por cada pedido de componentes que efectúa ha de abonar 8 E. El coste de tener almacenado un componente durante un año es de 1 £. El stock de seguridad que mantiene la empresa es de 200 componentes. Se desea co-

y nocer el tamaño óptimo del pedido.

["al"' [2 x8. lo."]' Q = - - - = 400 u.f.

1

Problema 2

En relación a la empresa del problema anterior, se desea saber el nivel medio de su inventario de componentes X33F, así como el número de pedidos que se debe efectuar al cabo del año.

El nivel medio del inventario será:

En cuanto al número de pedidos al año, se obtiene:

q 10.000 -- - = 25 pedidos e 400

Problema 3

Se desean conocer los costes de reaprovisionamientos, posesión y total de la empresa de los problemas anteriores.

Problema 4

Invent, S. A,, se dedica a la compraventa de productos agrarios. Sus ventas mensuales siguen una distribución de probabilidad normal con una media (esperanza matemática de ventas) igual a 2.000 u.f. y una desviación típica igual a 50 u.f. jQu6 stock de seguridad ha de mantener esta empresa para que la probabilidad de que se produzca una ruptura de stocks sea del 15%?

En las tablas de distribución normal estandarizada se comprueba que

De donde se deduce que:

Tener un stock inicial de 2.052 unidades cuando se espera que las ventas sean 2.000 unidades equivale a mantener un stock de seguridad de 52 unidades.

LOS INVENTARIOS 489

Problema 5 Una empresa se dedica a comprar en Asia, por un precio unitario de 250 £, un

producto textil que vende en Europa. Cada año compra y vende 900 u.f. del producto. El coste de gestión de cada pedido es de 22,5 £ y el coste de tener una unidad de producto almacenada durante un año es de 100 £, excluyendo los costes financieros. El coste de oportunidad del capital es el 10%. ¿Cuál es el tamaño óptimo del pedido?

Problema 6 ¿Cuántos pedidos tiene que realizar anualmente la empresa del problema an-

terior? Si con cada pedido se solicitan 18 u.f., y al cabo de un año se necesitan 900

u.f., el número de pedidos que hay que efectuar al año es:

900 -- - 50 pedidos 18

Problema 7 ¿Cuántos días transcurren entre dos pedidos de la emgresa de los problemas

anteriores? miesto que cada año realiza cincuenta pedidos, tomando el año comercial de

360 días, se obtiene:

360 - = 7,2 días 50

Problema 8

Si los proveedores asiáticos de la empresa de los problemas anteriores tienen un plazo de entrega de dos días, y esta empresa tiene un stock de seguridad de 10 u.f., ¿cuál es el nivel del inventario en el momento del pedido?


Cuestiones de autocomprobación 1. ¿Qué es un inventario?

2. Señale las principales consecuencias que puede tener una ruptura de stocks.

3. ¿Cuándo se mantendrán bajos niveles de inventarios?

4. ¿En qué supuestos se basa el modelo de Wilson?

5. ¿Qué bienes integran cada uno de los grupos del sistema ABC?

6. ¿En qué consiste el sistema de inventario justo-a-tiempo?

Respuestas das cuestiones 1. Un inventario es una provisión de materiales que tiene como objeto prin-

cipal facilitar la continuidad del proceso productivo y la satisfacción de los pedidos de los consumidores y clientes.

2. Cuando la ruptura se produce en el almacén de productos terminados, la empresa se enfrenta a la imposibilidad temporal de satisfacer las demandas de sus clientes, lo cual provoca siempre una pérdida de imagen, y en ocasiones una pérdida de ventas. Si la ruptura se produce en el inventario de materias primas o en el de productos semiterminados, provoca una deten- ción total o parcial del proceso de producción, lo cual da lugar, a su vez, a los que en un capítulo anterior se denominaron costes fijos de inactividad. AdemBs, si esta situación se prolonga, la ruptura del stock de materias primas o del almacén de productos semielaborados puede dar lugar a una ruptura del inventario de productos terminados.

3. Se mantendrán bajos niveles de inventarios cuando:

1. Los costes de almacenamiento son altos y los de realización de pedidos son bajos.

2. La demanda de la empresa es estable, siendo improbable un crecimien- to súbito.

3. Los proveedores son de confianza y no existen dificultades de reaprovisionamiento.

4. No es posible aplazar el pago a los proveedores y existen dificultades de financiación de las existencias.

5. Se esperan importantes disminuciones de precios.

LOS INVENTARIOS 49 1

4. Los supuestos en los que se basa el modelo de Wilson son los siguientes:

1. La demanda del producto es constante, uniforme y conocida. Dicho de otro modo, cada día sale del almacén la misma cantidad.

2. El tiempo transcurrido desde la solicitud del pedido hasta su recepción (plazo de entrega) es constante.

3. El precio de cada unidad de producto es constante e independiente del nivel del inventario y del tamaño del pedido, por lo que no es una variable que deba incorporarse en el modelo. Esto incluye el supuesto de que no existen descuentos por tamaño del pedido.

4. El coste de mantenimiento o almacenamiento depende del nivel medio del inventario.

5. Las entradas en el almacén se realizan por lotes o pedido constante y el coste de realización de cada pedido es también constante e independiente de su tamaño.

6. No se permiten rupturas de stocks, sino que ha de satisfacerse toda la demanda.

7. El bien almacenado es un producto individual que no tiene relación con otros productos.

5. En el sistema ABC, el grupo A está formado por los artículos que, suponiendo un importante porcentaje de la inversión total en productos inventariados, representan una proporción muy pequeña del número de unidades almacenadas. Controlando esta pequeña parte de las unidades, se tiene controlada la mayor parte del valor del almacén. Por el contrario, los productos del grupo C son aquellos que menos interesa controlar, pues representan la mayor proporción de las unidades akacenadas y, sin embargo, su valor es muy pequeño. Los artículos del grupo B tienen una importancia en relación al número de unidades del almacén semejante a la que tienen con referencia al valor total de la inversión en el inventario.

6. El sistema de inventario justo-a-tiempo consiste en la recepción de peque- ños pedidos frecuentemente (puede ser varias veces al día) y con tanta pro- ximidad al momento de su utilización como sea posible, lo que requiere que los proveedores se localicen cerca de su cliente.

Capítulo 22

Marketing

Introducción Una de las primeras actividades que llevó a término el ser humano al relacio-

narse con otros miembros de su especie, fue la de intercambiar bienes y servicios, es decir, una actividad de comercialización.

El marketing conlleva una forma distinta de concebir y ejecutar la función comercial o relación de intercambio entre dos o más partes. Es por lo que podríamos decir que ademas de una técnica es también una filosofía. Comb técnica es el modo específico de ejecutar, o sea de llevar a cabo una relación de intercambio consistente en identificar, crear, desarrollar y servir a la demanda. Como filosofía es una actitud, es decir, una fonna de concebir la relación de intercambio por parte del sujeto que ofrece sus productos al mercado. Es una concepción que parte de las necesidades y deseos del consumidor cuyo fin es su satisfacción.

Es a partir de 1900 como consecuencia de los avances tecnológicos que surge en E.U.A. el concepto tradicional de marketing que se identifica con ventas, en cuyo sentido se entiende solamente la enajenación de bienes materiales y no la ne- gociación mercantil de servicios. El concepto tradicional de empresa era enten- dido como la creación de un producto o servicio.

El concepto moderno de marketing puede situarse a mediados del siglo XX, y ya no parte del producto sino del cliente, de las necesidades que éste tiene y de la forma de poder satisfacerlas.

548 ADMINISTRACI~N Y DXRECCI~N DE EMPRESAS

2. Definición Según Santesmasesl, marketing es un modo de concebir y ejecutar la relación

de intercambio, con la finalidad de que sea satisfactoria a las partes que intervienen en la sociedad, mediante el desarrollo, valoración, distribución y promoción, por una de las partes, de los bienes, servicios o ideas que la otra parte necesita.

La asociación americana de marketing lo define diciendo: «Marketing es la ejecución de actividades empresariales que d i r i p el flujo de mercancías y servicios del productor al consumidor o usuario)).

Corigliano lo define diciendo que: «es la funcibn técnica de escoger a quien vender, qué vender y cómo vender, asi como programar las acciones correspondientes, persiguiendo la realización del beneJicio mediante la satisfacción de las necesidades del consumidor».

El concepto de satisfacción de necesidades es t . básico como el. de intercambio para comprender el marketing. Los productos de más éxito son aquellos que resuelven necesidades reales de los consumidores.

3. El mercado Según Kotler, P.2, mercado no es otra cosa que el total de individuos y orga-

nizaciones que son clientes actuales o potenciales de un producto o servicio. Nosotros añadimos que el mercado está compuesto por personas u organiza-

ciones que son compradores actuales del producto o bien pueden convertirse en compradores en un futuro próximo. Podemos distinguir entre mercado actual, formado por los clientes que ya han adquirido el producto, y el mercado potencial, fonnado por personas que están interesadas en el producto y dispuestas a adquirirlo.

Se puede hacer una descripción del mercado de la siguiente forma:

- Demanda de un producto o servicio en el mercado, es decir, el volumen que el mercado puede llegar a adquirir de ese producto.

- Demanda de la empresa, es la parte de la demanda global del mercado que corresponde a cada unidad empresarial.

Son muchos los factores que influyen en la demanda de los productos de una empresa, como pueden ser: el precio, la publicidad, el envase, precio de los artículos de la competencia, el poder adquisitivo de las personas, etc.

- SANTESMASES MESTRE, Miguel: Marketing. Conceptos y Estrategias. Ed. Pirámide. Madrid

1998, phg. 68. KOTLER, Philip: Dirección de Marketing. Prentice-Hall. Madrid 1995.

MARKETING 549

- Demanda potencial máxima, es cuando todos los consumidores que tienen algirin interés por el producto solicitasen adquirirlo.

- Mercado de consumo y mercado industrial, según el comprador adquiera bienes para su consumo inmediato, o que los adquiera para una ulterior transformación del producto o servicio.

- Factores ambientales: a) ambiente tecnológico, es decir, la empresa debe estar al día en los adelantos tecnológicos y en la investigación, b) ambiente institucional, en el sentido del conjunto de leyes, reglamentos y normas que emanan del Estado para regular el mercado, y, c) ambiente demográfico, económico y social, pues, además de lo obvio que resultan los dos primeros aspectos, la empresa ha de ser conocedora de los valores vigentes en la sociedad. Fechas señaladas para efectuar regalos, San Jorge, día del padre o de la madre, San Valenth. Nuevas comentes de la moda y del ocio. ¿Se estima el ahorro?

- Otros agentes del mercado son: a) los prescriptores, en atención al grupo de personas que mediante el consejo o prescripción influyen sobre el consumidor o comprador a consumir un determinado artículo, b) los productores, que fabrican el producto y deben tener en cuenta la competencia que ejercerá influencia sobre compradores, consumidores y prescriptores, de ahí la conveniencia de conocer el producto y la cuota de mercado de la competencia así como la lealtad de sus consumidores, entre otros aspectos.

4. La segmentación del mercado El concepto de segmentación aparece por el hecho de que no todos los coa-

sumidores son iguales. Se produce la división del mercado en diferentes grupos de consumidores a los que se les denominará segmentos. De tal forma que se trata de agrupar en cada segmento a colectivos de personas con afinidades comunes o que sean lo más parecido entre sí.

Se pueden emplear di erentes criterios o variables para segmentar o dividir el mercado, los más comune 6 son los siguientes:

a) Variables geográficas: hábitat, barrio, distrito, ciudad, región, nación, continente.

b) Variables sociodemográficas: sexo, edad, tamaño de la familia, nivel de estudios, situación laboral, ingresos, clase social a la que pertenece.

c) Variables psicográficas: estilo de vida, personalidad del consumidor, d) Ventajas buscadas por el cliente: aspectos más destacables del producto

para el consumidor, que constituyen los motivos principales por los que adquiere el producto.

e) Comportamiento de compra y consumo: momentos y frecuencia de uso del producto, número de veces que lo ha comprado, grado de fidelidad a una marca, sensibilidad al precio.

Este tipo de variables no tienen porqué ser Útiles en todos los mercados. Cada vez se utiliza más el estilo de vida de los consumidores para segmentar.

La utilidad de una segmentación correcta es 1 de permitir una mejor adapta- ción de la empresa al público al que se dirige. k

5. Comportamiento del consumidor Para tomar decisiones de marketing es preciso conocer la conducta del con-

sumidor del producto a nivel individual. Para estructurar los aspectos del comportamiento del consumidor, que tienen

lugar desde que aparece una necesidad hasta que adquiere el producto y lo utiliza, se acostumbra a recurrir a las siguientes preguntas relacionadas con la compra y consumo del producto:

a) ¿qué se compra?, b) ¿cuánto se compra?, c) ¿quién lo compra y consume?, d) ¿por qué motivos? e) jcómo se compra?, j) ¿dónde se adquiere? y g) ¿cuándo se compra?

En cualquier caso el proceso de decisión de compra de un producto se inicia en el momento en que aparece una necesidad y la búsqueda de información sobre los productos que pueden satisfacerla. Luego tendrá lugar la evaluación de los distintos productos que se le ofrecen al consumidor para decantarse a comprarlo o no, una vez utilizado le permitirá decidir si en ocasiones posteriores repetirá el acto de compra.

6. La investigación comercial La empresa debe conocer lo mejor posible su mercado, para ello es impres-

cindible que disponga de la información que le permitirá ofrecer al mercado aquellos productos que se adapten mejor a sus exigencias.

La investigación comercial es aquella actividad científica orientada a aportar información a la empresa en relación de su mercado y de su entorno. Aporta a la organización un conjunto de técnicas de carácter científico de gran utilidad para estudiar aquellos aspectos sobre el mercado, la competencia, los distribuidores, mayoristas, minoristas y otros que es preciso conocer adecuadamente antes de tomar decisiones.

MARKETING 551

Para llevar a cabo una investigación se sigue un proceso secuencia1 en cuyas primeras etapas se concreta qué es necesario conocer y cuáles son los objetivos del estudio.

Seguidamente, se concreta el plan de investigación que pasa por determinar la metodología del estudio como son las fuentes de información, técnicas de recogida de información, selección y tamaño de la muestra de individuos que se so- meterán a estudio, etc.

Recogida la información, ésta se transforma, caso de que sea cuantitativa, en códigos numéricos, lo que permite su tratamiento estadístico. Por Último, se obtienen las conclusiones pertinentes del análisis efectuado el cual se concreta en un informe.

7. Variables del marketing A continuación expondremos de fonna resumida las cuatro variables de mar-

keting-mix, a saber: a) el producto, b) el precio, c) la distribución y 6) la comu- nicación o promoción.

a) El producto

El producto, desde el punto de vista de marketing, es todo aquel bien o servicio que se ofiece a un mercado para su adquisición, uso o consumo y cuyo ñn primordial es la satisfacción de las necesidades o deseos de los clientes.

Kotler distingue tres conceptos diferentes de lo que es un producto:

- Producto tangible, es la entidad o servicio físico que se ofrece al comprador, lo que se reconoce como cosa vendida. El libro, el teléfono móvil, la motocicleta, el ordenador, etc.

- Producto ampliado, es el producto tangible más el conjunto de servicios que lo acompañan. Por ejemplo, la motocicleta es, además del bien en sí mismo, la garantía de servicio gratuito durante un año, la red comercial de recambios, accesorios, etc.

- Producto genérico, se refiere al beneficio social que el comprador espera recibir del product . En el caso de la motocicleta, habría que diferenciar 9 cuando se utiliza como símbolo de status social o si se adquiere como medio de transporte para su trabajo diario, pues, las características tangibles del producto no serán las mismas, En el primer caso el fabricante buscará calidad, potencia, diseño, comodidad, tubo de escape, dep6sito de gasolina, etc., mientras que en el segundo caso, el asiento puede ser de skai y sólo contará con los elementos imprescindibles para su uso y el bajo consumo de gasolina.


En el producto, además de buscar la satisfacción de las necesidades del consumidor como elemento básico, también pueden distinguirse otros elementos como son la marca, el diseño del mismo, el envase, su calidad, que son caracte- rísticas intangibles que lo hacen mucho más atractivo.

La marca de un producto es aquella distinción qu6perrnite identificarlo y dis- tinguirlo de otros similares de las empresas de la competencia. Hay dos elementos que componen la marca, el nombre y el logotipo o logo. El nombre es la parte que se transmite verbalmente, es la denominación de un producto o de una empresa. Emilio Tucci es la marca de un producto fabricado por el Corte Inglés, As- pirina es una marca de Bayer.

El logotipo es una representación gráfica que permite crearse una imagen de la marca, de un producto, o una empresa. Suele estar compuesto por varios grafismos. La marca juega un importante papel en la protecci6n de la innovación. El consumidor identifica la calidad y categoría de los productos con una marca. Ésta sirve para garantizar una exclusividad y la patente propiedad de ser el auténtico. Hay quien considera que la marca es el activo más duradero de la empresa.

El envase de un producto es todo el material que sirve para contenerlo, pro- tegerlo o presentarlo. Sirve para que dicho producto se distinga y sobresalga con respecto de los de la competencia.

Otros atributos del producto son: la calidad, en muchas ocasiones lo importante es la buena relación precio-calidad; el tamaño, éste puede ser muy importante como arma competitiva, pues, hay quien busca la diferenciación de su producto en el tamaño que éste tiene respecto al de la competencia, por ejemplo, teléfonos móviles, ordenadores, televisores, etc.; la imagen, viene dada por lo que opinan los consumidores acerca del producto, podríamos decir que es una repre- sentación mental que los consumidores se hacen acerca de ese producto; el posi- cionamiento es el lugar que ocupa en las mentes de los clientes por comparación con otras marcas.

Ciclo de vida del producto. Todo producto, igual que la vida de una persona, tiene un ciclo vital, y un comportamiento característico de esa etapa vital. De ahí que podemos decir que los productos tienen las siguientes fases o etapas vitales de nacimiento, crecimiento, madurez e innovación y vejez o muerte.

La primera etapa, de nacimiento, se caracteriza por una gran promoción, el precio suele ser más elevado y el beneficio normalmente es exiguo. La competencia, puede que no esté presente, y cuando intente entrar en el mercado-ya estamos en la fase de crecimiento.

Cuando se llega a la etapa de crecimiento significa que el producto ha sido ad- mitido por el mercado y las ventas aumentan considerablemente. La estrategia de la empresa en esta fase es hacer hincapié en la marca. También se procura abarata . la fabricación del producto utilizando nuevos equipos y tecnologías más sofisticadas.

MARKETING 553

1 VENTAS

e innovación

Vejez o muerte

Nacimiento .

b

TIEMPO

Figura 22.1.

Etapa de madurez. En esta fase los beneficios y costes tienden a estabilizarse, a la vez que suelen aumentar el número de competidores, ello requiere un aumento de la promoción del producto. hesto que se trata de una etapa muy deli- cada ya que la siguiente consiste en una disminución de ventas y posible muerte del producto, la estrategia a adoptar es la búsqueda de nuevos clientes, nuevos usos y nuevas características del producto, para intentar así que comience su vida de nuevo.

Etapa de vejez. Como sea que van apareciendo nuevos productos en el mercado que tienen como función ir sustituyendo a los anteriores, se llega al declive de muchos de los productos que llenan un determinado tiempo de actualidad procediéndose a su retirada y con ello a su desaparición definitiva.

b) El precio

Es lo que debe darse a cambio de una cosa, expresándose en unidades monetarias.

En marketing el precio es algo más que la contraprestación económica, se trata de una herramienta que resulta decisiva para impulsar la compra del producto. Muchos consumidores se sienten atraídos por un precio especial, unas rebajas, y adquieren el produho.

Sobre la importancia de esta variable diremos que:

- El precio tiene una influencia decisiva en los beneficios de la empresa. - Es un arma competitiva, ya que es la característica del producto más

comparada por el cliente y, por otro lado, la empresa puede modificar sus precios de venta casi instantáneamente.

554 ADMINISTRACI~N Y DLRECCI~N DE EMPRESAS

- El precio es, en muchas ocasiones, la única información que posee el consumidor sobre el producto.

Cómo se fijan los precios

a) El precio de coste de fabricación más un margekel cual parte de la base de que el precio debe cubrir todos los costes y generar un beneficio, los precios oscilan con los costes.

b) El cálculo del punto muerto, también llamado punto de equilibrio, umbral de rentabilidad, entre otras denominaciones que le dábamos en el capítulo objeto de su estudio, puede venir expresado en unidades físicas que hay que vender, volumen de negocio que debe realizarse o número de meses para alcanzar dicho punto crítico o muerto.

Costes fijos Punto muerto = - Cf --

Precio unitario - Coste variable unitario p - a

c) Método de la rentabilidad que consiste, dado un precio de venta, en calcular diferentes cantidades a vender para alcanzar la rentabilidad sobre el capital invertido.

Ingresos r =

Capital invertido

Política de precios

a) Precios de selección o minorías, conocidos en el mundo anglosajón como «skin the cream». Esta política tiene la enorme ventaja de propor- cionar elevados beneficios al lanzar el nuevo producto al mercado y puede permitirse la opción de bajar los precios cuando entre la competencia en el mercado. Tiene la ventaja de hacerse con aquel segmento del mercado con más poder adquisitivo en un comienzo. Es un método que permite recuperar rápidamente la inversión realizada en el producto.

b) Política de penetración, cuyo fin es hacerse con una gran parte del mercado potencial. Es una política a largo plazo que sigue una estrategia de intentar desanimar a la competencia, ya que si ésta contempla que los már- genes de ganancia son muy reducidos, no será fácil que intente entrar en el mercado. Esta política de penetración exige disponer de unos buenos medios financieros, capacidad de producción y una extensa red de producción.

c) Precios psicológicos. Las estrategias de precios psicológicos consideran que no importa tanto el valor real y objetivo del producto como el valor que los consumidores le atribuyen a través de sus percepciones y, así, desarrollan un precio acorde con el valor percibido por los consumidores.

MARKETING 555

Precios como 100 E, 1.000 £, son precios psicológicos, cuyo paso suele notarse bastante. Pasar, por ejemplo, de 75 £ a 85 £ es relativamente débil. En cambio, pasar de 95 £ a 105 £ será muy perceptible y es probable que haga retroceder la demanda. Pasar de 1 15 £ a 125 £, la diferencia no es tan perceptible. Se evitará pasar de 95 £ a 105 E , pero si hay que pasar de 100 £ interesará pasar directamente a 1 15 E.

Se llaman precios redondos a los que son múltiples de cinco, terminados en cero o en cinco. Los precios terminados otras cifras son los llamados precios raros (odd prices).

Los precios raros más corrientes son los que terminan en 9,8 y 7, y estos precios están justamente debajo de los precios psicológicos por lo que dan la impre- sión de haber sido objeto de una rebaja. Los terminados en 9 suelen ser más frecuentes que los que terminan en O Ó en 5. Los menos populares son los terminados en 1, 2 y 6, están justo por encima de un precio psicológico o de un precio re- dondo, dan la impresión de haber sido objeto de una elevación.

c ) Distribución

Como variable del marketing relaciona la producción con el consumo. Tiene como misión poner el producto demandado a disposición del mercado, de manera que se facilite y estimule su adquisición por el consumidor. El canal de distribución es el camino seguido por el producto, a través de los intermediarios, desde el productor al consumidor.

Los canales de distribución son, en muchos casos, complejas redes que pueden tomar distintas configuraciones. Podemos diferenciar entre canales de distribución directos y los canales indirectos. Los primeros son aquellos en que el fabricante vende direcpente al consumidor, es decir, se caracterizan por la ausencia de intermediarios. En los segundos, sí que aparecen uno o varios intermediarios encargados de acercar el producto al cliente. Dentro de estos canales indirectos podriamos distinguir entre el canal corto y el canal largo. El corto consta de un solo intermediario, que es el minorista. En el canal a largo intervienen dos o más organizaciones, como pueden ser el minorista y el mayorista, en el caso mínimo de intervinientes.

Las decisiones sobre distribución son decisiones a largo plazo, muchas veces irreversibles. No hay un único modo de distribuir cada tipo de producto, por lo que pueden adaptarse muy variadas formas de distribución. No obstante, hay una serie de factores, como las características del mercado y del producto, el sistema de distribución habitual en el sector y los recursos disponibles, que condicionan o limitan los sistemas de distribución posibles. Añadiremos que las formas de distribución evolucionan constantemente por el impacto de las nuevas tecnologías, los costes, la segmentación del mercado y las exigencias de los consumidores.


Por merchandising se entiende el conjunto de actividades de marketing que, promovidas por el distribuidor, por el fabricante, o por ambos, se desarrollan en el punto de venta. Así, los detallistas realizan funciones de promoción en el punto de venta, como es la publicidad, pruebas, ambientación de locales, muestras; los intermediarios llevan a cabo las actividades de venta personal, publicidad. Se denomina agente del merchandising, al representante o gestor de existencias en el punto de venta, que a diferencia del agente comercial, éste es el intermediario entre el fabricante y el detallista.

d) Comunicación o promoción

La comunicación es el proceso que permite el intercambio de información entre el oferente y el demandante, entre vendedor y comprador. La comunicación se produce cuando una persona influye sobre otra, lo que provoca algún tipo de reacción sobre la segunda. 1'

Con la comunicación la empresa pretende crear conocimiento entre su público objetivo sobre su producto, convencer a los potenciales clientes para que lo adquieran y/o facilitar el recuerdo de la marca y de la empresa.

El proceso de comunicación lo componen los siguientes elementos:

a) emiwr, es la persona, grupo u organización que dispone de una información que quiere transmitir. La empresa, por ejemplo, es el emisor que desea comunicar a su público una serie de ideas, conceptos, sensaciones, actitudes y emociones,

b) codificación, es el proceso de expresar los contenidos en palabras, imágenes, sonidos o en forma de símbolos,

c) mensaje, constituido por las diferentes ideas que desea comunicar el emisor,

d) medio o canal, es el vehículo de transmisión que sirve para hacer llegar el mensaje al destinatario. La venta personal constituye un canal totalmente personalizado. En cambio la televisión es un medio de comunicación impersonal,

e) descodificación, se da cuando el receptor o destinatario, interpretando lo recibido se forma una imagen asignando algún significado a los símbolos transmitidos por el emisor,

f) receptor, es el destinatario del mensaje, responde a los estímulos que le han llegado emitiendo una respuesta, como puede ser, comprar o no el producto, efectuar una llamada telefónica a la empresa, etc. Ello supone un proceso de retroalimentación o feed-back, pues la empresa puede conocer la eficacia de su comunicación a través de las «respuestas» del receptor.

MARKETING

Los instrumentos o técnicas de la promoción o comunicación son:

a) la publicidad, es uno de los instrumentos de la comunicación más poderosos de que dispone el marketing. Con ella se consigue llegar a un gran público en muy poco tiempo. Se la distingue por su carácter impersonal, por canalizarse la transmisión de la información a través de los medios de comunicación de masas, por identificarse el transmisor de la información, por ser pagada la publicidad por el anunciante y porque el anunciante controla el contenido y la forma de emitir el mensaje,

b) promoción de ventas, son aquellas actividades indirectas que utilizan incentivos para conseguir la atención del consumidor y estimular las ventas del producto en un breve lapso de tiempo,

c) venta personal, es la forma de comunicación oral e interactiva entre un vendedor y un potencial comprador, con el objetivo de completar o cerrar una operación,

d) relaciones públicas, son aquellas acciones que pretenden contribuir a crear un clima de confianza hacia la imagen de la empresa y sus productos,

e) marketing directo, es la comunicación interactiva con el público-objetivo a través de medios publicitarios,

f) patrocinio, es cuando la empresa subvenciona los gastos de una actividad exterior con fines publicitarios,

g) product placement, cuando se ubica un producto de la empresa en un lugar visible de un programa de TV o en una película para promover su comunicación, y,

h) publicidad en el lugar de venta (PLV), son aquellas actividades de comunicació&n el establecimiento mediante carteles, u otras formas atrayentes.

8. El plan de marketing Es un documento que consiste en un plan de trabajo documentado por escrito

que se elabora anualmente. En él se concreta toda la política comercial y de marketing que la empresa va a desarrollar para un producto determinado, una línea o una marca para un período de un año.

Se desarrolla en las siguientes etapas:

a) análisis externo, que consiste en obtener toda la información referente a elementos externos a la empresa. Es decir, que habrá que tener en cuenta los siguientes factores: entorno, el sector al que pertenece la empresa y e1 mercado,


b) análisis interno, se trata de conocer los aspectos de las distintas áreas referentes a los recursos y las capacidades de la organización, desde la productividad a la financiera, pasando por las cuatro variables del marketing.

c) diagnóstico de la situacibn, servirá para detectar posibles oportunidades que el mercado puede ofrecernos. Una herramienta de gran ayuda es la matriz DAFO, sirve para conocer y valorar las fortalezas y debilidades de la f m a , así como, las amenazas y oportunidades del exterior que pueden influir en ella,

d) los objetivos, se fijan una vez se ha analizado la situación interna de la empresa y la de los elementos externos que puedan influir en la misma,

e) las estrategias, indican las pautas de acci'n, mediante las mismas la K organización procurará conseguir los objet' os que se ha propuesto.

f) el plan de acción, consiste en definir qué acciones se van a emprender, personas responsables de las mismas y los períodos en que se pondrán en funcionamiento. Asimismo, debe preparar un presupuesto que contemple el impacto fmanciero de dichas actividades.

g) el control, consiste en comparar las acciones previstas con los objetivos del plan de marketing y así poder medir el grado de cumplimiento de los objetivos y efectuar los ajustes oportunos.

Cuestiones de autocomprobación l. ¿Qué es el marketing?

2. ¿Qué es el mercado?

3. Concepto de segmentación del mercado.

4. ¿Qué es la investigación comercial?

5. ¿Cuáles son las variables del marketing-mix?

6. ¿Qué es el producto?.

7. Fases del ciclo de vida del producto.

8. ¿En qué consisten los precios de selección o minorias?

9. Diferencia entre canales de distribución directos y los indirectos.

10. ¿Qué es la comunicación?

MARKETING 559

Respuestas a las cuestiones 1. Es un modo de concebir y ejecutar la relación de intercambio, con la fi-

nalidad de que sea satisfactoria a las partes que intervienen en la sociedad, mediante el desarrollo, valoración, distribución y promoción, por una de las partes, de los bienes, servicios o ideas que la otra parte necesita.

2. Mercado es el total de individuos y organizaciones que son clientes actuales o potenciales de un producto o servicio.

3. Segmentación del mercado es la división del mismo en diferentes grupos de consumidores a los que se les denominará segmentos, agrupándolos en colectivos con afinidades comunes.

4. Investigación comercial es aquella actividad científica orientada a aportar información a la empresa en relación de su mercado y de su entorno.

5. Las variables del marketing-mix son: el producto, el precio, la distribu- ción y la comunicación o promoción

6. El producto es todo aquel bien o servicio que se ofrece a un mercado para su adquisición, uso o consumo y cuyo fin primordial es la satisfacción de las necesidades o deseos de los clientes.

7. El ciclo de vida del producto consiste en las siguientes fases o etapas: nacimiento, crecimiento, madurez e innovación y vejez o muerte.

8. Los precios de selección o minorías son aquellos que se hacen con un segmento de mercado de alto poder adquisitivo en un comienzo y permiten recuperar rápidamente la inversión realizada.

9. Los canales de distfibución directos son aquellos que el fabricante vende directamente al consumidor. En los canales indirectos aparecen uno o varios intermediarios encargados de acercar el producto al consumidor.

10. La comunicación es el proceso que permite el intercambio de informa- ción entre el oferente y el demandante, entre vendedor y comprador.

Administracion y direccion de Empresas - Eduardo Pérez gorostegui, joan martinez sanchez y mario

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