ADMINISTRACIÓN

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ADMINISTRACIN UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

TRUJILLO PER2013

Universidad Nacional de TrujilloFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICASESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

INTEGRANTES: Acevedo Cabrera CristinaDaz Len KatherineCastro Benites LuisRoxana Benites AlayoJesica Guzmn PascoJessenia Esquivel DOCENTE: TEMA:Los Fundamentos de planeacin La Administracin estratgicaCICLO: I-A

FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN

EL QU Y EL POR QU DE LA PLANEACIONBoeing llamo a su nueva aeronave 787 el Dreamliner, pero el proyecto se volvi una pesadilla para los gerentes. El nuevo avin ha sido el producto ms popular de la compaa, principalmente por sus innovaciones, en especial por su eficiencia en cuanto al combustible. Sin embargo, un mes antes de su fecha original de entrega, mayo de 2008, la empresa anuncio otro retraso en la entrega (el tercero), el cual propuso su debut otros 15 meses. La empresa admiti que el calendario del proyecto haba sido demasiado ambicioso, aun cuando cada detalle haba sido planeado meticulosamente. Qu sucede si los clientes de Boeing (las aerolneas que ordenaron los jets) se cansan de esperar y cancelan sus pedidos? Los gerentes pudieron haber planeado mejor? Qu ES LA PLANEACIN?La planeacin implica definir los objetivos de la organizacin, establecer estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver tanto con los fines (que) como con los medios (como)Cuando utilizamos el termino planeacin, queremos decir planeacin formal. En la palabra planeacin formal se definen los objetivos especficos durante un periodo especfico. Estos objetivos se plantean por escrito y se comparten con los miembros durante un periodo especfico. Estos objetivos se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la organizacin para reducir la ambigedad y crear una idea comn de lo que tiene que hacerse. Por ltimo, los planes especficos existen para lograr dichos objetivos Por qu LOS GERENTES PLANEAN?La planeacin parece necesitar mucho esfuerzo. Entonces, Por qu los gerentes deben planear? Podemos darle al menos cuatro razones? Primero, a planeacin proporciona direccin a los gerentes y tambin al resto de los empleados. Cuando los empleados saben lo que su empresa o equipo de trabajo intenta lograr y lo que ellos deben hacer para contribuir en el logro de sus objetivos, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre si y hacer lo necesario para cumplir con los objetivos. Sin planeacin, os departamentos e individuos podran trabajar en objetivos diferentes y evitar que la organizacin logre sus objetivos con eficacia. Luego, la planeacin reduce la incertidumbre, los gerentes planean para que puedan responder con eficacia. Adems, la planeacin no eliminara la incertidumbre, los gerentes planean para que se pueda responder con eficacia.

Adems, la planeacin minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando se coordinan las actividades laborales en torno a planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden corregirse o eliminarse.Por ltimo, la planeacin establece los objetivos o los estndares utilizados para controlar. Cuando los gerentes planean, desarrollan objetivos y planes. Cuando controlan, ven si los planes se han llevado a cao si se cumplieron los objetivos. Sin planeacin, no habra objetivos con los cuales medir o evaluar el esfuerzo laboral.

PLANEACION Y DESEMPEOVale la pena planear? Diversos estudios han analizado la relacin entre la planeacin y el desempeo. Aunque la mayora han mostrado en general relaciones positivas, no podemos decir que las organizaciones que planean formalmente siempre superan el desempeo de aquellas que no planean. Qu podemos concluir?Primero, en general, la planeacin formal est asociada con resultados financieros positivos; utilidades ms altas, rendimiento de activos ms elevado, etc. Segundo, parece que hacer un buen trabajo de planeacin e implementar esos planes tienen una funcin ms importante en el alto desempeo que cuanta planeacin se haya hecho. Despus, en estudios donde la planeacin formal no derivo en un mayor desempeo, con frecuencia el entorno externo fue el responsable. Cuando fuerzas externas, como regulaciones gubernamentales o sindicatos poderosos, restringen las opciones de los gerentes, ellos reducen el efecto que tiene la planeacin sobre el desempeo de una organizacin. Por ltimo, la relacin planeacin desempeo parece estar influenciada por el marco de tiempo de la planeacin. Parece que se necesitan al menos cuatro aos de planeacin formal antes que esta comience a afectar el desempeo

OReilly Automotive Inc. En Springfield, Missouri, han crecido de una sola tienda fundada en 1957 hasta ms de 3200 ubicaciones. Su equipo de administracin el cual aparece en la fotografa, intenta continuar con este patrn de crecimiento con la mejor combinacin posible de precio, calidad y servicio, y con salarios y prestaciones para atraer a la clase correcta de empleados. Lograr estos objetivos requerir mucha planeacin formal para dar direccin, minimizar el desperdicio y los errores, y establecer estndares de desempeo.

OBETIVOS Y PLANESA la planeacin frecuentemente se le conoce como la funcin principal de la administracin, ya que esta sienta las bases de todas las dems cosas que hacen los gerentes cuando organizan, dirige y controlan. Esta involucra dos aspectos importantes: objetivos y planes. Los objetivos (metas) son los resultados o propsitos deseados. Estos guan las decisiones de la administracin y forman los criterios contra los cuales se miden los resultados. Es por esto que con frecuencia se les conoce como las bases de la planeacin. Es necesario que conozcan el objetivo deseado o resultado antes de poder establecer planes para lograrlo. Por lo general incluyen asignaciones de recursos, programas y otras acciones necesarias para cumplir con los objetivos. Cuando los gerentes planean, desarrollan tanto objetivos como planes. TIPOS DE OBJETIVOSPodra parecer que las organizaciones tiene un solo objetivo: en el caso de las empresas, generar utilidades, y en el caso de organizaciones dan fines de lucro, cumplir las necesidades de algn grupo integrante. Sin embargo, el xito de una organizacin no puede determinarse por medio de un solo objetivo. Si los gerentes enfatizan nicamente un objetivo, se ignoran otros objetivos necesarios para el xito a largo plazo. Adems, tener un solo objetivo, como las utilidades, puede dar como resultado comportamientos inmorales, ya que os gerentes y los empleados ignoraran otros aspectos de sus empleos para verse bien con respecto al objetivo medido. En realidad, todas las organizaciones tienen arios objetivos. Por ejemplo, las empresas supondran querer aumentar su participacin en el mercado, mantener a sus empleados entusiasmados con trabajar para la organizacin y a favor de prcticas ambientales ms sustentables. Una iglesia podra proporcionar un lugar para prcticas religiosas y tambin actuar como un lugar para que sus miembros socialicen y ayuden econmicamente a personas desfavorecidas de su comunidad.La mayora de los objetivos de las compaas pueden clasificarse como estratgicos o financieros. Los objetivos financieros se relacionan con el desempeo financiero de la organizacin, mientras que los objetivos estratgicos estn relacionados con todas las dems reas de desempeo de la organizacin. Por ejemplo, Mc Donalds establece que sus objetivos financieros son de 3 a 5 por ciento en promedio anual de ventas y de crecimiento en utilidades, 6 a 7 por ciento en promedio anual de crecimiento en ingresos de operaciones, y un retorno de la inversin entre 17 y 19 por ciento. Un ejemplo de un objetivo estratgico seria la solicitud, del presidente de Nissan por el superautomovil de la compaa GT-R: iguala o supera el rendimiento del 911 Turbo Porsche.Los objetivos aqu descritos son objetivos establecidos: declaraciones oficiales de lo que dice una organizacin que son sus objetivos, as como lo que quiere que las partes interesadas crean. Sin embargo, los objetivos establecidos (los cuales pueden encontrarse en los estatutos de una organizacin, en los informes anuales, en comunicados de relaciones pblicas o en declaraciones pblicas realizadas por gerentes) con frecuencia entran en conflicto y se ven influenciados por lo que diversas partes interesadas piensan que una organizacin debe hacer. Por ejemplo, el objetivo de Nike es brindar inspiracin e innovacin a cada atleta. La visin de la compaa canadiense EnCana es ser el punto de referencia mundial como compaa petrolera independiente de alto rendimiento. El objetivo de Winnebago es mejorar continuamente los productos y servicios para satisfacer o superar las expectativas de los clientes. Y el objetivo de Deutsche Bank es ser el proveedor lder mundial de soluciones financieras para clientes exigentes, creando un valor excepcional para sus accionistas y la gente .Tales declaraciones son imprecisas y probablemente representen mas las habilidades para las relaciones publicas de las administracin que ideas significativas de lo que en realidad la organizacin intenta conseguir. Entonces, no debe sorprenderle descubrir que los objetivos establecidos de una empresa con frecuencia son irrelevantes para lo que en realidad sucede.Si usted quiere saber los objetivos reales de una organizacin, es decir los objetivos que la organizacin en realidad persigue, debe observar lo que sus miembros hacen. Las acciones definen prioridade3s. Por ejemplo, varias universidades dicen que su objetivo es limitar el tamao de los grupos para facilitar la cercana de los estudiantes con el profesorado involucrar a los estudiantes, aunque comnmente tiene clases con ms de 300 alumnos! Es importante saber que los objetivos reales y los establecidos pueden diferir para recon