ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Recursos Humanos. ETAPAS: Identificar una necesidad o insatisfacción....

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ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO Recursos Humanos

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ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Recursos Humanos

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ETAPAS:

• Identificar una necesidad o

insatisfacción.

• Crear una visión que ayude a dirigir los esfuerzos del cambio.

• Identificar y hacer visibles los recursos y proyectos necesarios para producirlo

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ORIGEN DE LA CRISIS

PROBLEMA INICIATIVA

•Mercados•Productos

RECONVERSIÓN

•Tamaño•Ubicación

REORGANIZACIÓN

•Eficiencia•Procesos internos inexistentes o mal definidos

REINGENIERIA

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TEMA CENTRAL:

Convencer y formar al cuerpo directivo, efectos de: años de bajo nivel de formación acostumbramiento a tolerar ineficiencias inercia en las decisiones,

puede demorar el proceso de cambio varios meses y hasta años.

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FACTORES NECESARIOS PARA LA TRANSFORMACIÓN:

• Coordinación o trabajo en equipo

• Compromiso para llevar adelante el

esfuerzo que exige la coordinación

• Adquisición de nuevas

competencias, por ejemplo: visión

sistémica, habilidades

interpersonales, de negociación.

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NO CONVIENE OLVIDAR QUE:

• La realidad consiste en sistemas de problemas.

• Los problemas de hoy son consecuencia de las decisiones tomadas en el pasado.

• Comprender las interacciones permite ingresar al sistema por el lugar más efectivo

• Repensar el tiempo y el poder de los procesos de reforzamiento.

• Nada crece para siempre: identificar y comprender los límites.

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CAMPO DE FUERZAS

INICIATIVAS

PROGRAMAS

CREENCIAS

EMOCIONES

ESTADOACTUAL

ESTADODESEADO

FUERZASRESTRICTORAS

FUERZASIMPULSORAS

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CAMPO DE FUERZAS

REINGENIERIA

EQUIPOS / COMITÉS

REORGANIZACIÓN

TECNOLOGÍA

BAJA CONFIANZA

BAJO FACULTAMIENTO

COMUNICACIÓN POBRE

ORIENTACION AL CP

ESTADOACTUAL

ESTADODESEADO

FUERZASRESTRICTORAS

FUERZASIMPULSORAS

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CAMPO DE FUERZAS

VISIBLE

CONSCIENTE

MEDIBLE

APROPIABLE

INVISIBLE

INCONSCIENTE

DIFUSA

DISTRIBUIDA

ESTADOACTUAL

ESTADODESEADO

FUERZASRESTRICTORAS

FUERZASIMPULSORAS

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PLANIFICACION TRADICIONAL (Lineal)

Políticas dela Alta Gerencia

Planes Gerencialesde Nivel Medio

Planes de Nivel Operativo

Ejecución por los operarios

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GERENCIAR EL CAMBIO

FASE DISEÑO

• Involucramiento• Ideas• Sentimientos• Proceso de tiempo

limitado• Sentar ejemplo

FASE IMPLEMENTACIÓN

• Compromiso• Conductas• Creencias• Proceso continuo

• Vivir el ejemplo

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• El que crea que un director ejecutivo puede impulsar este tipo de cambio se equivoca.

Richard Teerlink, Harley- Davidson

• Llevar a cabo un cambio significativo en toda una organización de 82.000 personas no es una cosa que pueda realizar un puñado de personas en la cumbre.

Charles Szulak, Ford Motor

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• Lo que no entienden los que insisten en que la dirección imponga el cambio cultural es que un valor sólo es un valor cuando se adopta voluntariamente.

Bill O´Brien, Hannover Insurance

• Mi visión no es importante para vos. La única visión que te motiva es la tuya.

• El proceso “visionario” es un proceso de indagación acerca del futuro que deseamos crear y no un proceso de persuasión.

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ELEMENTOS CLAVES PARA LA TRANSFORMACIÓN

LiderazgoFaculta-

mientoAlineación Recursos

Plan de

acción

Transfor-

mación

Faculta-

mientoAlineación Recursos

Plan de

acción Confusión

Liderazgo Alineación RecursosPlan de

acción Ansiedad

LiderazgoFaculta-

mientoRecursos

Plan de

acción Desgaste

LiderazgoFaculta-

mientoAlineación

Plan de

acción Frustración

LiderazgoFaculta-

mientoAlineación Recursos

Arranques

en falso

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Los retos:

• “No tenemos tiempo para eso”

• “No tenemos ayuda”

• “Esto no es pertinente”

• “No cumplen lo que prometen”

• “Esto de aprender es…”

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Los retos:

• “Esto no está funcionando”

• “Nosotros lo estamos haciendo bien / Ellos no nos comprenden”

• “No van a largar el poder”

• “Seguimos inventando la rueda”

• “¿A donde vamos? ¿Para que estamos aquí?”

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¿POR DONDE COMENZAR ?¿POR DONDE COMENZAR ?NIVEL INDIVIDUAL

Círculo deCírculo deinfluenciainfluencia

Círculo deCírculo depreocupaciónpreocupación

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• Círculo de Influencia incluye aquellas cosas sobre las que usted pude hacer algo.

• Círculo de preocupación incluye aquellas cosas sobre las que usted no puede hacer nada al respecto.

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• La vulnerabilidad es un elemento muy importante del liderazgo. La verdad es que nuestras faltas están siempre presentes, dígase lo que se diga, y si uno trata de esconderlas a la vista de los empleados, destruye su capacidad de ser consecuente. Si no tiene un compromiso fundamental de decir la verdad no puede dirigir. Y decir la verdad es mucho más difícil que simplemente no mentir.

Phil Carroll, Shell Oil

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• El modo más efectivo para modificar el comportamiento es poner a las personas en un nuevo contexto organizacional que le exige nuevos roles, responsabilidades y nuevos modos de interrelacionarse.

• Un nuevo contexto organizacional que impacta directamente en su trabajo del día a día y no queda en abstracciones como liderazgo, participación, cultura.

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POR ESTA RAZÓN...• las transformaciones exitosas son aquellas que

se enfocan en el trabajo.

• los jefes de unidades y de departamentos están en óptimas condiciones para iniciar una transformación porque no consumen energías en modificar la estructura formal y los sistemas -no tienen facultad para hacerlo- sino que crean grupos ad hoc para resolver los problemas concretos de trabajo.

• los cambios exitosos generalmente comienzan en lugares periféricos y no en los cuarteles centrales de la organización.(Jack Welch – GE)

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SEIS PASOS PARA UN CAMBIO EFECTIVO

• 1º Paso: Movilizar el compromiso con el cambio identificando un problema de “negocio”.

• 2º Paso: Desarrollar una visión compartida sobre cómo organizarse para ser efectivos pero sin modificar la estructura y los sistemas formales.

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• 3º Paso: Fomentar el consenso en torno a la nueva visión y las competencias necesarias para llevarla a cabo.

• 4º Paso: Diseminar el cambio a todos los departamentos relacionados pero dejar que cada uno reinvente la rueda.

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• 5º Paso: Institucionalizar el cambio a través de políticas, sistemas y estructuras. El equipo ya identifica cuáles son sus requerimientos de información y coordinación.

• 6º Paso: Controlar y ajustar las estrategias en respuesta a los problemas que surgen en el proceso de transformación. El objetivo del cambio es crear una organización capaz de aprender y de adaptarse.

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ROL DE LA ALTA GERENCIA

• Exigir altos estándares de desempeño como herramienta para crear un mercado para el cambio.

• Utilizar unidades exitosamente revitalizadas como modelos para toda la organización.

• Establecer planes de carrera para fortalecer el desarrollo del liderazgo: ubicar a las personas en aquellas unidades que exigen determinadas habilidades para que las aprendan.

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PRINCIPIOS GERENCIALES

• conciencia de la realidad

• la capacidad de aprender constituye una ventaja competitiva suprema y sostenible

• encontrar placer en el cambio

• rapidez para capitalizar el cambio

• medir el progreso

John Welch – ex CEO GE CO., Reunión Anual 2000 de GE Co.

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• Nuestra conducta es impulsada por una creencia central básica: el deseo y la habilidad de una organización para aprender constantemente, de cualquier fuente –y convertir rápidamente ese aprendizaje en acción-, es su verdadera ventaja competitiva.

Jack Welch

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Hay, naturalmente, hombres de una excepcional energía, vitalidad y ambición, que eligen espontáneamente el ritmo más rápido, que establecen sus propias normas y que trabajan duro; incluso, a veces, contra sus mismos intereses. Pero estos pocos hombres nada comunes, sólo sirven de contraste para resaltar la tendencia natural de la mayoría.

F. Taylor