ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN ELABORO:

Matas de Jess LauraADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOSPROFESORA: L.A.E MARIA DE LOURDES RUIS PERES

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UNIDAD I

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Campo de estudio que investiga en que los individuos, grupos y estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de mejorar a la empresa. Estudio aplicacin del conocimiento relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones para ser eficaces y eficientes (Davis k. & Newstrom J.) APLICACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Gestin. Calidad, produccin y productividad. Desarrollo organizacional Motivacin Control de calidad (Mejora continua) PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES Relaciones interpersonales Estructura formal de la organizacin Procesos y diseos de trabajo Tecnologa e infraestructura Recursos utilizados para el logro de objetivos Medio ambiente El Comportamiento Humano en las organizaciones es entendible solo cuando lo analizamos de manera holstica (unimos, agrupamos), sistemtica, multidisciplinaria e interdisciplinaria. Las relaciones personas-organizacin deben verse como un todo. Pgina 3 de 120


DISCIPLINAS QUE ORGANIZACIONAL A. Psicologa B. Sociologa C. Psicologa social D. Antropologa E. Ciencia poltica. A. PSICOLOGIA:

CONTRIBUYEN

AL

COMPORTAMIENTO

Aprendizaje: evaluacin del desempeo Motivacin: medicin de actitudes Personalidad: seleccin de empleados Percepcin: diseo de trabajo Capacitacin; tencin de trabajo Eficiencia en el liderazgo: toma de decisiones individual

Esto nos da SATISFACCIN LABORAL. B. SOCIOLOGIA:

Dinmica de grupos: poder Equipos de trabajo: conflicto ( grupo) Comunicacin: comportamiento intragrupal Teora de la organizacin formal. Cambio en la organizacin (sistema organizacional)Pgina 4 de 120


Burocracia: cultura organizacional

C. PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL: Campo de comportamiento: comunicacin Campo de actitud: proceso de grupo Toma de decisiones grupal

D. ANTROPOLOGIA: Valores competitivos: anlisis transcultural Actitudes competitivas Cultura organizacional: ambiente organizacional.

E. CIENCIA POLITICA: Conflictos polticos: poder intragrupal (sistema organizacional)

MODULO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALVARIABLES INDEPENDIENTES Nivel de sistema organizacional Productividad Pgina 5 de 120 VARIABLES DEPENDIENTES


Nivel de grupo Ausentismo Rotac in Nivel individual Satisfaccin

El objetivo del Comportamiento Organizacional es identificar como los sujetos, los grupos, el ambiente, etc. Influyen en la conducta de los miembros de la organizacin. ENFASIS EN EL FACTOR HUMANO Entonces nos interesa sobre manera las personas de la organizacin. Quin es la figura ms importante de la organizacin? El Gerente o Director General. QUE HACEN LOS AADMINISTRADORES? PLANEACIN: definicin de metas, establecimiento de estrategias y desarrollo de planes para coordinar actividades. ORGANIZACIN: determinar las tareas que se han de realizar, quien los hace, quien reporta, a quien y donde se toman decisiones. LIDEREAN: motivan, dirigen a otros, seleccionan los canales de comunicacin y resuelven conflictos.

Las habilidades tcnicas son necesarias pero insuficientes para tener xito en la administracin.

PAPELES ADMINISTRATIVOS INTERPERSONALES INFORMATIVOSPgina 6 de 120

DE DECISIN


Decorativo Lder Enlace

Inspector Difusor Vocero

Emprendedor Moderador Asignador de Recursos Negociador

HABILIDADES ADMINISTRATIVOS Habilidades tcnicas: capacidad para aplicar conocimiento especializado Habilidades humanas. Capacidad de trabajo con otras personas Habilidades conceptuales: capacidad de analizar y diagnosticar situaciones.

RETOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Facultar a la gente a decidir a actuar Estimular la innovacin y el cambio Valorar la diversidad El reto para los administradores es estimular la creatividad de los empleados y la tolerancia para el cambio. Aumentar el trabajo temporal o a tiempo temporal Disminucin de la lealtad de los empleados con las compaas y viceversa Enfrentar ms dilemas ticos.

DIVERSIDAD DE FUERZA DE TRABAJO Uno de los desafos ms importantes de las organizaciones actuales es adaptarse a gente que es diferente.Pgina 7 de 120


Se refiere a grupos heterogneos, en funcin de raza, sexo, edad, grupo tnico, cultura, etc. valorar la diferencia como un potencial TENDENCIAS ACTUALES La globalizacin La administracin de calidad total Avances de la tecnologa de la informacin Desarrollo sostenible y sustentable Comportamientos ticos en las organizaciones Miembros de la organizacin de origen diverso, pluricultural. Desarrollo de competencias, participacin plana, alta rotacin cambio permanente.

CONCEPTOS Productividad: medida de desempeo Eficacia: logro de metas Eficiencia: logro de metas con relaciona los insumos Satisfaccin laboral: que tan contento esta con su trabajo Rotacin: cunto dura en promedio una persona en un puesto especfico.

LA RELACIN DE LA PERSONALIDAD Y LOS VALORES DE UN INDIVIDUO CON SU TRABAJO.Pgina 8 de 120


Hace 30 aos, a las organizaciones slo les preocupaba la personalidad porque su objetivo principal era que los individuos fueran adecuados para sus puestos especficos. Esta preocupacin an sigue vigente, pero en los ltimos aos dicho inters se ha ampliado para cumplir lo bien que la personalidad del individuo y sus valores se adecuan a la organizacin. Por qu? Porque a los gerentes de hoy les interesa menos la aptitud de un candidato para realizar un trabajo especifico que la flexibilidad que tenga para acomodarse a situaciones y compromisos cambiantes de la organizacin. VALORES Por qu es importante conocer los valores de un individuo? Porque influyen mucho en las actitudes, comportamientos y percepciones de una persona. Por tanto, el conocer el sistema de valores de un individuo permite verlo que hace obrar a la persona Valores: representan convicciones fundamentales a cerca de a nivel personal y social, cierto modo de conducta o estado final. Existen dos tipos de valores: Valores terminales Valores instrumentales

Valores Terminales: estados finales deseables de la existencia, metas que le gustara alcanzar a una persona durante su vida. Vida confortable Vida emocionante Sentido de logro Paz en el mundo Mundo de belleza Igualdad Seguridad de la familia Libertad Felicidad Pgina 9 de 120


Amor maduro Seguridad nacional Placer Salvacin Respeto a si mismo Reconocimiento social Amistad verdadera Sabidura

Valores Instrumentales: modos preferibles de comportamiento o medios para alcanzar los valores terminales de uno mismo: Ambicioso Mente amplia Capaz Carioso Limpio Valiente Perdona Servicial Honesto Imaginativo Independiente Intelectual Lgico Amoroso Obediente Diplomtico Responsable Auto controlado

ENFOQUES Y MODELOS ORGANIZACIONALESEnfoque a los Recursos Humanos o R.H. trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores dePgina 10 de 120


una organizacin. o Su funcin de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organizacin. o Objetivo: alinear las polticas de R.H. con la estrategia de la organizacin. o Est compuesta por: reclutamiento y seleccin, compensaciones y beneficios, formacin y desarrollo, operaciones. Para R.H. se requiere: Comunicacin Organizacional Liderazgo Trabajo en equipo Negociacin Cultura Sistema de Recursos Humanos.

Actividades de R.H. Planificacin de planillas. Seleccin de personal. Poltica salarial.

Enfoque Contingente Centra su atencin en el ambiente externo de la empresa. Busca equilibrio entre lo externo e interno. Factores Externos: Condiciones generales (variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas) Influencias Especificas (otras organizaciones o individuos clave) Variables Contingenciales que afectan a la Organizacin: La tecnologa El tamaoPgina 11 de 120


La antigedad El poder La cultura El entorno

Teora de los Sistemas Sistema es un conjunto formado por un todo coherente, o unidad. La empresa es un sistema hecho por el hombre Subpartes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos establecidos. Sus partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente. El funcionamiento de la administracin de sistema esta ayudado por el uso de la computadora. Se relaciona con el enfoque matemtico para tomar las decisiones. Este tipo de administracin se da en grandes organizaciones. Es demasiado especializada, descuida al factor humano. Modelo Autocrtico Este modelo depende del poder El empleado que no cumple ordenes es sancionado. La orientacin apunta a la autoridad formal y a la direccin Quien tiene el poder cree saber que es lo mejor. Los empleados deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeo Estricto control de empleados. Los empleados se dirigen a la obediencia al jefe y no al respeto por este. Es til para el efectivo cumplimiento del trabajo. Modelo de Custodia o o Depende de los recursos econmicos. Dependencia de los empleados respecto a la organizacin.Pgina 12 de 120


o Los empleados adquieren una preocupacin psicolgica por sus retribuciones y prestaciones econmicas. o Los empleados se sienten satisfechos y leales a sus empresas. o Su ventaja es que discrimina seguridad y satisfaccin los empleados. Modelo de Apoyo La organizacin es un sistema social. El elemento ms importante es el trabajador. Conocimiento de dinmicas de grupo y supervisin de apoyo. Se depende del liderazgo. La empresa ofrece un ambiente que favorece a los empleados. La direccin apunta al apoyo del desempeo laboral de los empleados. Resultado psicolgico de participacin e involucramiento en las tareas de la organizacin. Goza de aceptacin generalizada. Modelo Colegial

Personas con propsito comn Es til en el trabajo programado. Se da el compaerismo entre los empleados. Los empleados se sienten tiles y necesarios Los administradores se consideran colaboradores, Trabajo en equipo. Se trabaja con responsabilidad y calidad.

Incentivo: Estimulo en especie o dinero para motivar al trabajador. Contribucin: Participacin en dinero o especie para la familia, sociedad, estado o pas. Clima Organizacional: ambiente interno, intercambio de valores, tradiciones y costumbres en un ente pblico o privado.

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UNIDAD 2Pgina 14 de 120


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UNIDAD 2ANTECEDENTES, ORIGEN Y EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION DE R .H. ANTECEDENTESDesde que los lderes comenzaron a lograr metas mediante el esfuerzo de grupos organizados, tuvieron que realizar funciones de personal bsicas. Fue a principios del siglo XX que las funciones de A.R.H. como las conocemos hoy, empezaron a surgir y a desarrollarse, como reas que requieren un atencin formal y especializada. 1.- El sistema de gremios. Edad media: Fue en este periodo en el que se dio nacimiento al adiestramiento de aprendices y a los sindicatos y uniones obreras. Los dueos de talleres dedicados a una rea en particular, organizaron gremios con el propsito de proteger sus intereses, tales como: regular el empleo, los precios, etc. Estos gremios fueron los precursores de las asociaciones patronales de hoy. A los empleados se les conoca como jornaleros y las uniones de los jornaleros fueron los primeros sindicatos de trabajadores. A partir del sistema de gremios se ve perfectamente dividida la clase de obreros y de los patrones lo cual es lo ms parecido al sistema actual. 2.- Sistema fabril de produccin. La expansin del comercio y el aumento en el ingreso personal durante la Edad Media, ayudaron a estimular una demanda por bienes y servicios que exceda la capacidad de abastecimiento del sistema de produccin artesanal existente. El uso de equipos mecanizados y mejores tcnicas de produccin, hizo posible el crecimiento de un sistema fabril de produccin. As mismo el sistema fabril estimul la oferta de empleos montonos que exigan poca capacidad y de otros que eran insalubres o peligrosos. Como resultado, afines de la dcada de 1880, algunas naciones promulgaron leyes para reglamentar, entre otras: horas de trabajo para mujeres y nios, sueldos mnimos y seguridad social. 3.- El sistema de produccin masiva y la administracin cientfica. Pgina 16 de 120


La administracin cientfica constituy un enfoque objetivo y sistemtico para mejorar la eficiencia, basado en la recoleccin y anlisis de datos. Con el uso de ste mtodo los procesos se simplificaron y las operaciones se hicieron repetitivas, por lo cual se desarrollaron normas de trabajo para evaluar la eficiencia y para proveer incentivos econmicos, todo ello basado en el estudio de tiempos y movimientos. Basado en este estudio, Taylor reconoce que los empleados diferan en sus habilidades por lo que enfatiza la necesidad de la capacitacin. 4.- El desarrollo de la psicologa industrial. Hacia 1913 Hugo Mustenberg tomando como base las ideas de Taylor public su libro La psicologa y la eficiencia industrial en el que llam la atencin sobre las posibles contribuciones que poda prestar la Psicologa a la Administracin, bsicamente en las reas de seleccin, capacitacin, y motivacin de los empleados. Historia y antecedentes de los recursos humanos ORIGEN. No se puede hablar en forma separada del origen de la administracin se refiere al derecho laboral y la administracin cientfica as como otras disciplinas al parecer es como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora al fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales, las relaciones que se establecan requeran estudio, entendimiento y elaboracin de una serie de principios para la buena prctica de los mismos.

As mismo Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin a travs de la coordinacin, direccin, por lo tanto el mejor empleo de los recursos humanos. Taylor cre las "oficinas de seleccin". La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados finanzas, produccin y en forma empezaron a aparecer en los estados unidos los departamentos de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de poner en manos de los expertos una funcin importante de elaboracin de nominas y pago de seguro social. Prehispnica en esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia de sexos y se cataloga el trabajo como algo valioso exista la esclavitud del esclavo podra realizar trabajos por su propia cuenta(1966) Haba artesanos peroPgina 17 de 120


no congregados en gremios. poca colonial: Surgen las encomiendas y las primeras huelgas. Independencia: Aparecen los talleres artesanales. Revolucin: Aparecen talleres, aparecen las fbricas. Dcada de los 50: En esta dcada surge la carrera de relaciones industriales. Dcada de los 60. Surgen los mtodos jurdicos como un mejoramiento para la defensa del individuo. Dcada de los 70: Por primera vez se utiliza el trmino administracin de los recursos humanos. Dcada de los 80: La administracin de recursos humanos llega a su madurez estableciendo reas administrativas, como: capacitacin, sueldos y salarios contratacin y empleo desarrollo organizacional. Dcada de los 90: En esta dcada se retoma el crecimiento del producto interno CONCEPTO Administracin de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos las habilidades etc., de los miembros de la organizacin en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. DENOMINACION El trmino de relaciones humanas, es incompleto son las que hay entre padres e hijos, entre amigos, entre esposos, ni siquiera sera suficientemente connotativo hablar de relaciones humanas en el seno de la empresa, puesto que tambin existen dentro de ella relaciones jurdicas, econmicas y sociales, las que aunque tengan puntos de contacto con los que estudiamos, no se identifican con ellas. A nuestro juicio, el trmino ms preciso es el de Administracin de Personal, ya que este seala el gnero prximo; se a popularizado tambin llamarla Relaciones Industriales o relaciones laborales, lo propio administracin de personal (Agustn Reyes Ponce). IMPORTANCIA La administracin de personal se torna cada vez ms importante en la actualidadPgina 18 de 120


como resultado de tendencias sociales, econmicas y polticas tales como: La Insatisfaccin y una nueva Fuerza de trabajo: cambios que ocurren en la fuerza de trabajo. Nuevos estilos de vida: desarrollo de carrera y la adaptacin del trabajo a los estilos de vida y los intereses cambiantes de los trabajadores. Nuevas leyes: de oportunidades iguales en el empleo prohben la discriminacin basada en raza, edad, religin, sexo o nacionalidad. Cambios en los valores: la motivacin y tica del trabajo. La necesidad de mejorar el desempeo en el trabajo: tcnicas y conceptos de administracin de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo, los patrones se beneficiarn de la oleada de jvenes trabajadores en proceso de maduracin, a travs de mayores inversiones en equipo ms moderno, evitar la rotacin de personal, mejora de la conducta humana. La productividad y la administracin de personal: pueden las tcnicas de administracin de personal impactar realmente en los resultados de una compaa? S la productividad es el problema y el personal es una parte decisiva de la solucin. CMO MOTIVAR Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivacin personal cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los dems. JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW Las denominadas teoras de las necesidades parten del principio de que los motivos del comportamiento humano residen en el propio individuo. La teora motivacional ms conocida es la de Maslow, llamada Jerarqua de Necesidades Humanas. Segn Maslow las necesidades humanas estn distribuidas en una pirmide, dependiendo de la importancia e influencia que tengan en el comportamiento humano.

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1.-NECESIDADES FISILOGICAS Constituyen el nivel ms bajo de las necesidades humanas, se denominan necesidades biolgicas o bsicas, pues exigen satisfaccin cclica para garantizar la supervivencia del individuo. Son las necesidades relacionadas con la subsistencia del individuo, su principal caracterstica es la premura, ya que deben de ser satisfechas rpidamente, cuando alguna de ellas no puede ser satisfecha, domina la direccin del comportamiento de la persona. 2.- NECESIDADES DE SEGURIDAD Llevan a que la persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, surgen en el comportamiento humano cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas.Pgina 20 de 120


Las necesidades de seguridad tienen gran importancia, ya que en la vida organizacional las personas dependen de la empresa, y las necesidades administrativas arbitrarias o las decisiones incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su permanencia en el trabajo se refiere. 3.- NECESIDADES SOCIALES Estn relacionadas con la vida del individuo en sociedad, son las necesidades de asociacin, participacin y aceptacin, surgen en el comportamiento cuando las necesidades fisiolgicas se encuentran relativamente satisfechas. Cuando las necesidades sociales no estn suficientemente satisfechas la persona se comporta hostil, irritable, con las personas que la rodean, la frustracin de estas necesidades conduce, generalmente, a la desadaptacin social y a la soledad. La necesidad de dar y recibir afecto es un motivador importante del comportamiento humano. 4.- NECESIDADES DE AUTOESTIMA Estn relacionadas con la manera como se ve y se evala la persona, es decir, la autoestima y la autoevaluacin. Incluyen la seguridad, confianza en s mismo, necesidad de aprobacin, y reconocimiento social. La satisfaccin de estas necesidades conduce a sentimientos de valor, fuerza, prestigio, capacidad. Su frustracin puede provocar inferioridad, debilidad, dependencia, los cuales a la vez pueden llevar al desamino y por lo tanto a desarrollar actividades sin compromiso alguno. 5.- NECESIDADES DE AUTORREALIZACIN Se hallan en la cima de la jerarqua, ests llevan a la persona a desarrollar su propio potencial, las necesidades de autorrealizacin se relacionan con autonoma, independencia, competitividad y plena realizacin del potencial de cada persona. Las necesidades de autorrealizacin solo pueden satisfacerse mediante recompensas intrnsecas que las persona se dan as mismas. El enfoque dePgina 21 de 120


Maslow, aunque es demasiado amplio, representa para la ARH un valioso modelo del comportamiento de las personas. TEORA DE LOS DOS FACTORES Herzberg propuso la Teora de Motivacin e Higiene, tambin conocida como la "Teora de los dos factores" (1959). Segn esta teora, las personas estn influenciadas por dos factores: La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin. La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo. FACTORES DE HIGIENE Sueldo y beneficios Poltica de la empresa y su organizacin Relaciones con los compaeros de trabajo Ambiente fsico Supervisin Status Seguridad laboral

FACTORES DE MOTIVACIN Logros ReconocimientoPgina 22 de 120


Independencia laboral Responsabilidad Crecimiento Madurez Consolidacin

DINMICA DE HIGIENE Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el trabajo y las condiciones que lo rodean. La dinmica subyacente de higiene es evitar la ansiedad que puede producir el ambiente. Cuando los factores higinicos se deterioran a un nivel inferior del que los empleados consideran aceptable, entonces se produce insatisfaccin laboral. Los factores de higiene afectan directamente las actitudes laborales, principalmente la satisfaccin y la insatisfaccin. Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los empleados consideran aceptables, no habr insatisfaccin, pero tampoco una actitud positiva destacable. La gente est insatisfecha en un entorno negativo, pero raramente se encuentran satisfechos por uno bueno. Se debe crear un sistema comn de sistemas integrados de higiene. La prevencin de la insatisfaccin es tan importante como el fomento de una motivacin satisfactoria. . Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia difiera considerablemente. Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquier mejora resulta en la eliminacin a corto plazo, o prevencin, de insatisfacciones. Las necesidades de higiene (o de mantenimiento) son cclicas por naturaleza y vuelven a un punto de inicio.

Todos los das los seres vivos se comunican de diferentes maneras, peroPgina 23 de 120


slo los seres humanos podemos hacerlo racionalmente; llevando a cabo infinidad de actividades, tales como: conversar, rer, llorar, leer, ver televisin entre otras; por ello se dice que la comunicacin humana es un proceso:

Dinmico: porque est en continuo movimiento. Inevitable: porque se requiere para la transmisin de significados. Irreversible: porque una vez realizada, no puede regresar, borrarse o ignorarse. Bidireccional: porque existe una respuesta en ambas direcciones. Verbal y no verbal: porque implica la utilizacin de ambos lenguajes. Adems de la comunicacin verbal y no verbal, el hombre tambin se distingue por la capacidad de comunicarse con el mismo a travs del pensamiento; a esto se le llama comunicacin intrapersonal. Los elementos o factores de la comunicacin humana son: fuente, emisor o codificador, cdigo (reglas del signo, smbolo), mensaje primario (bajo un cdigo), receptor o decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentacin o realimentacin (feed-back, mensaje de retorno o mensaje secundario). Fuente: Es el lugar de donde emana la informacin, los datos, el contenido que se enviar, en conclusin: de donde nace el mensaje primario. Emisor o codificador: Es el punto (persona, organizacin...) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlo de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organizacin...) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en l est el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que slo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona que no slo recibe el mensaje sino que lo percibe y lo almacena. El mensaje es recibido tal como el emisor quiso decir, en este tipo de receptor se realiza el feed-back o retroalimentacin.

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PLANEACIN DE LOS R.H.Qu es la Administracin de Personal? As pues, la administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo, aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc, de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. Como fcilmente puede apreciarse el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar, en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (Recursos Humanos). OBJETIVOS DEL AREA DE R.H. Objetivos sociales

Basado en principios ticos y socialmente responsables. Objetivos corporativos

La ARH es solamente un instrumento para que la organizacin logre sus metas. Apoya la labor de los directivos. Cumplimiento de las leyes Servicios que presta la organizacin

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Relaciones obrero-patronales.

Objetivos Funcionales

Mantener la contribucin de los RH en un nivel adecuado a las necesidades de la Empresa. Objetivos Personales

Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes.

CARACTERISTICAS DEL PERSONAL No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma. Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matemtico. Cules son sus orgenes?Pgina 26 de 120


No podrimos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque. al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisacin. As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin. La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea. En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos. Se haca unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administracin y contador. Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos. Planeacin de Recursos Humanos.Pgina 27 de 120


La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. La Planeacin de Recursos Humanos (PRH), tambin denominada planificacin de la plantilla o del personal, es un proceso que permite "situar el nmero adecuado de personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado. Por otra parte, tambin podemos definir a la Planeacin de Recursos Humanos como el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera tener la organizacin en un perodo dado. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. La planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el creciente nfasis en la planeacin de recursos humanos se torna especialmente crtico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operacin. Hoy en da, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo est compuesta por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes. Retener en Calidad y Cantidad. El xito a largo plazo de una organizacin depende definitivamente en lograr tener las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias definidos por la Planeacin de Recursos Humanos slo tienen sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambiciones apropiadas para llevar a cabo estas estrategias. Una mala planificacin de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas graves a corto plazo. Prever los Cambios. La necesidad de una Planeacin de Recursos Humanos se debe principalmente al gran desfase temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de cubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta paraPgina 28 de 120


desempearlo. Una PRH eficaz ayuda tambin a reducir la rotacin de personal al mantener a los empleados informados acerca de las oportunidades de carrera dentro de la organizacin Objetivos de la Planeacin de Recursos Humanos. Optimizar el factor humano de la empresa. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativa mente. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. Motivar al factor humano de la empresa. Mejorar el clima laboral. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

PLANEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOSDEFINICIN La Planeacin es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habr de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Podemos considerar a la planeacin como una funcin administrativa que permite la fijacin de objetivos, polticas, procedimientos y programas para ejercer la accin planeada. "La planeacin estratgica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los avances". Es posible clasificar los planes en mltiples tipos: 1. Segn la clase de plan: objetivos, polticas a seguir, procedimientos, mtodos, programas y presupuestos. 2. Segn los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos.Pgina 29 de 120


3. Segn el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces. Objetivo de la Planeacin Estratgica. El objetivo central de la planeacin estratgica es lograr el mximo provecho de los recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de despliegue de recursos. Por ejemplo, se. trata de encontrar un nicho de mercado que la empresa pueda atender mejor que los posibles competidores, donde, por lo tanto, la aplicacin de los recursos resulte ms provechoso que en otras circunstancias. Caractersticas de la Planeacin de Estratgica de R.H. son: 1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos. 2. Establece un marco de referencia a toda la organizacin.

3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeacin. 4. Generalmente cubre amplios perodos. Cuanto ms largo el perodo, ms irreversible ser el efecto de un plan ms estratgico. 5. Su parmetro es la eficiencia. Beneficios de la Planeacin de Recursos Humanos. La planeacin estratgica permite que la organizacin tome parte activa, en lugar de controlar su destino. Los pequeos empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias. Desde siempre, el mayor beneficio de la planeacin estratgica ha consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias, gracias a que usan un enfoque ms sistemtico, lgico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda que se trate de un beneficio importante de la planeacin estratgica, pero se han realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribucin ms importante de la planeacin estratgica est en el proceso, y no en la decisin o el documento que resulten.Pgina 30 de 120


MISIN Y ELEMENTOS DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. La misin de la Planeacin de Recursos Humanos es la de conseguir y retener la cantidad y calidad de recursos humanos que requiere la organizacin, teniendo adems la capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o dficit potenciales de personal. Elementos de una Planeacin Eficaz de Recursos Humanos. Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico, o modelo. Los 3 elementos fundamentales del proceso son: pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones oferta y demanda. Una cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los altos funcionarios y supervisores a satisfacer sus requerimientos de personal. PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA DE LOS R.H. La planeacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el ptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organizacin. Para alcanzar plenamente su objetivo la planeacin estratgica de recursos humanos debe considerar lo siguiente: Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definicin del entorno macro envolvente de la organizacin tomando en cuenta las caractersticas de la actividad econmica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnolgico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las caractersticas y penetracin en el mercado de los competidores. Identificar la misin y los objetivos institucionales. Conocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin. Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o Pgina 31 de 120


sustantivos y de apoyo. Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin de recursos humanos. Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros: o Informacin extra institucional: Estatus socioeconmico, nivel cultural y problemtica familiar. O Informacin intra-institucional: En trminos de inventario de recursos humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida del personal. Elaborar diagnsticos y pronsticos del personal para conocer sus caractersticas y planear dotaciones o movimientos futuros. Fases de la Planeacin de Recursos Humanos. Un sistema de planeacin estratgica de los Recursos Humanos, se debe realizar en tres fases que son el diseo o concepcin, implementacin y evaluacin del sistema, donde la persona encargada de la planificacin debe organizar, dotar, motivar, controlar. Luego de tener formulada la tctica (diseo) es necesario evaluarla por medio de anlisis de impactos de Recursos Humanos (alinear los recursos humanos con la estrategia), anlisis interno especfico (determina empleados y estructuras estratgicas disponibles para desarrollar la tctica) y un anlisis externo especfico (tendencias que pueden facilitar o perjudicar la ejecucin de la tctica). Es necesario delimitar el sistema a trabajar. Una buena concepcin del sistema en estudio esta determinada por la capacidad y motivacin que el planificador tenga; la capacidad se relaciona con las actitudes y habilidades, mientras que la motivacin tiene que ver con su voluntad de cumplirla. La capacidad ser mayor si el planificador conoce el estado de los sistemas de Recursos Humanos. Elmer H. Burack y Nicolas Mathys proponen cuatro fases de desarrollo de Gerencia de Recursos Humanos: 1. Formativa: En sistemas informales y reactivos. 2. Emergente: Sistema ms formal en algunos sectores e informal en otros, dependiendo del nivel jerrquico de la organizacin. 3. Contempornea: Todos los sistemas son formales. 4. Avanzada: El sistema integra las prcticas gerenciales de la organizacin. Como todos los sistemas estn en diferentes etapas, es necesario conocerPgina 32 de 120


cada uno de estos para comenzar la concepcin de un nuevo sistema de planeacin. En el diseo se deben evaluar tres elementos: 1. Caractersticas tcnicas y delimitacin del sistema. 2. Recursos del Sistema: Humanos, financieros e informticos. 3. Apoyo estructural del sistema. La planeacin de los recursos humanos debe mejorar el funcionamiento del sistema y no slo examinar los resultados. Debe encontrar los elementos que reducen la eficiencia y corregirlos, debe ser un sistema retroalimentado que aprenda de sus errores. Una manera de tomar decisiones de calidad es mediante la realizacin adecuada de la concepcin de sistema, su implantacin y su gerencia. La planeacin no tiene una forma estndar, est determinada por los parmetros y caractersticas del sistema, 'sin embargo siempre esta labor reside en las tcticas utilizadas para poner en marcha el sistema; entre las tcticas estn las de intervencin, persuasin o participacin. Sin importar la tctica a emplear, es necesario determinar qu tipo de accin se va a tomar, aumentar la eficiencia manteniendo el nivel de eficacia (menos costos con iguales resultados) o aumentar la eficiencia con eficacia variable y a partir de esta decisin, realizar la planeacin. Para decidir qu accin se va a tomar, se puede inicialmente realizar un anlisis del subsistema de planeacin para orientar la eleccin y medidas a tomar. Al implementar el sistema, se presentan diferentes reacciones en los individuos debido a los factores psicosociales y los estratgicos. Anlisis de puestos Se denomina Anlisis de Puestos al procedimiento a travs del cual se determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo). Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de obtener uno o ms de los siguientes tipos de informacin por medio de la realizacin de anlisis de puestos: Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene informacin sobre las actividades reales de trabajo desempeadas tales como limpieza, Pgina 33 de 120


captura de datos, ensamblar, codificar, etc. En ocasiones, tal lista indica tambin cmo, por qu y cundo un trabajador desempea cada actividad. Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin tambin sobre comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluira informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros. Maquinaria, Herramientas, Equipo y Auxiliares Utilizados en el Trabajo. Aqu se incluye informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como mecnica o derecho) y los servicios proporcionados (como asesorias o reparaciones). Estndares de Desempeo. Tambin se rene informacin con respecto a los estndares de desempeo (por ejemplo, en trminos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluar al empleado en ese puesto. Contexto del Puesto. En este punto se incluye informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional; por ejemplo, en los trminos de la gente con la que el empleado deber interactuar normalmente. Tambin podra incluirse aqu informacin referente a los incentivos financieros y no financieros que conlleva el empleo. Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se rene informacin con respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidades relacionados con el mismo (educacin, capacitacin, experiencia laboral, etc.), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses, etc.) que se requieren. Usos de la Informacin del anlisis de puestos. Reclutamiento y Seleccin. El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempear esas actividades. Esta informacin es la base sobre la que se decide qu tipos de personas se reclutan y contratan. Compensaciones.Pgina 34 de 120


Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para estimar el valor de los puestos y la compensacin apropiada para cada uno. Eso se debe a que la compensacin (salario y bonos) est vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educacin, a los riesgos de seguridad y otros; todos ellos son factores que se identifican por medio del anlisis del puesto. Evaluacin del Desempeo. La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a travs del anlisis de puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los estndares que se deben alcanzar y las actividades especficas que se tiene que realizar. Capacitacin. Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear los programas de capacitacin y desarrollo. Esto se debe a que el anlisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de capacitacin. Pasos en el anlisis de puestos. Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos. Se empieza por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya que eso determinar el tipo de datos que se renan y la tcnica que se utilice para hacerlo. Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es necesario revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otros y cul es su lugar en la organizacin. El organigrama debe identificar el ttulo de cada plaza y, por medio de lneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quin y con quin se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del puestoPgina 35 de 120


estudiado. Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje. Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y el superior inmediato del mismo. El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisin" puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto con relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza. Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la posicin; es comn que se desarrollen posteriormente. La descripcin del puesto es una declaracin por escrito que detalla las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como las caractersticas importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o en el mismo documento que la descripcin del puesto. Modelos de Planeacin de Recursos Humanos. El modelo presentado por Heneman y Seltzer sostiene que las necesidades de Recursos Humanos son dependientes de la bsqueda estimada del producto. La relacin entre el nmero de personas y el volumen de bsqueda del producto (variables) est influida por variaciones en la productividad, expansin, tecnologa Pgina 36 de 120


y disponibilidades interna y externa de recursos financieros y oferta de recursos humanos de la organizacin. El aumento de la productividad sobre las necesidades de Recursos humanos depender de la magnitud de ese aumento y de la elasticidad del precio del producto en el mercado. El modelo presentado por Kingstrom est enfocado hacia los aspectos operacionales. Consiste en: a. Seleccionar un factor estratgico para cada rea funcional de la empresa, o sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las necesidades de mano de obra. b. Determinar los niveles histricos y futuros presentados por el factor estratgico. c. Determinar los niveles histricos de mano de obra por rea funcional. d. Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada rea funcional, correlacionndolos con la proyeccin de los niveles del factor estratgico correspondiente. Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro, a travs y hacia fuera de la organizacin. El modelo presentado por Haire, est basado en el flujo mencionado. En razn de la experiencia pasada con personas que dejan la organizacin y que son promovidas, el modelo de Haire permite predecir cuntas personas debern ser admitidas para mantener la estabilidad del sistema. Tambin puede usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias, como la poltica de promociones o la disminucin del reclutamiento. Este modelo es muy til para el anlisis del planeamiento de carreras cuando la organizacin adopta una poltica vigorosa en ese sentido. El modelo presentado por Sikula es ms amplio y comprensivo. Debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de produccin, cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y bsqueda y planeamiento de carreras. Para Sikula, un modelo sistmico y total de planeacin de Recursos humanos debe incluir: 1. Objetivos de Recursos Humanos 2. Planeacin de la OrganizacinPgina 37 de 120


3. Auditora de Recursos Humanos 4. Pronsticos de Recursos Humanos 5. Programas de accin. Los objetivos: son el primer paso en el proceso de planeacin de recursos humanos. Consiste en establecer los objetivos de trabajo, las actividades del plan de los recursos humanos. Planeacin de organizacin: Es la actividad que la empresa lleva a cabo para efectuar un cambio positivo de crecimiento. Auditora de los recursos humanos: Un proceso comparativo que rene, compila y analiza sistemticamente los datos con respecto al trabajo de la organizacin. Pronstico de los recursos humanos: Una "auditora del futuro" que se idea para prever ajustes en las necesidades de los recursos humanos de acuerdo con las presiones y los cambios externos. Programas de accin: Programas generales y programas especficos que se disean para mejorar los conceptos de la planeacin de los recursos humanos, con el fin de formar grupos de trabajo eficientes.

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UNIDAD 3

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CARCTER MLTIPLE DE LA ARHLa ARH es un rea interdisciplinaria: incluye conceptos de psicologa industrial y organizacional, sociologa organizacional, ingeniera industrial, derecho laboral, ingeniera de seguridad, medicina laboral, ingeniera de sistemas, ciberntica, etc. En general los asuntos estudiados por la ARH abarcaran una gran cantidad de campos de conocimiento: se habla de la aplicacin e interpretacin de pruebas psicolgicas y entrevistas, tecnologa del aprendizaje individual, cambio organizacional, nutricin y alimentacin, medicina y salud, servicio social plan de carrera, diseo, de cargos y diseo organizacional, satisfaccin en el trabajo, ausentismo y salarios y obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, calamidades y accidentes, disciplina y actitudes, interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadsticas y registros, transporte para el personal, responsabilidad en la supervisin, auditora y un sinnmero de temas bastante diversificados. LA ADMINISTRACIN DE R.H. Y LA EMPRESA Exigencias del Entorno Evolucin del trabajo y el papel de la familia: El matrimonio trabaja, flexibilidad horaria. Crecimiento del sector servicios y carencia de calificacin: Se crean nuevos trabajos todos los das, Se requiere de mayor capacitacin luego de los estudios formales para enfrentar los trabajos. Exigencias Organizativas Vienen dadas por cuestiones o problemas internos. Sin embargo suelen derivarse de fuerzas externas del entorno, ya que ninguna empresa funciona en forma aislada. La necesidad de una posicin competitiva Alta flexibilidad Descentralizacin Problemas por la reduccin del tamao de la empresarial y la reestructuracin organizativa La utilizacin de equipos de trabajo auto dirigidos El crecimiento de las pequeas empresasPgina 40 de 120


La necesidad de crear una cultura corporativa fuerte* El papel de la tecnologa La mayor concentracin externa de tareas (outsourcing).

Posicin Competitiva: Los recursos humanos es una partida de alto costo para las organizaciones, la capacidad de competir de una organizacin dependera en gran medida de sus recursos humanos. Hay que saber explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas, el control de costos, la calidad y las capacidades distintivas son centrales en la posicin competitiva de una empresa. Descentralizacin: Entrega de autoridad en la toma de decisiones a los niveles inferiores de la organizacin. Reduccin del tamao downsizing: Reducciones peridicas de la fuerza de trabajo en las empresas, los despedidos no son hoy necesariamente malos trabajadores, problemas con el compromiso emocional del trabajador. Reestructuracin de la Empresa: Estructuras mas planas, fusiones y adquisiciones joint - venturas, Se necesita homogenizar diferentes culturas. Equipos de Trabajo Auto-Dirigidos: Cambio en la relacin Supervisor-Subordinado, la mejora de la calidad, la productividad y los tiempos de respuesta son necesarios para mejorar la competitividad y se comprueba que los equipos permiten mejorar estas prestaciones. Crecimiento de pequeas empresas: Cultura Organizativa: Creencias bsicas compartidas por las personas en la organizacin Lo que se da por sentado. Normas, valores, creencias, filosofa,Pgina 41 de 120


reglas del juego, clima. Tecnologa: Las Tecnologas de la informacin aumentan el igualitarismo, crecimiento del teletrabajo (trabajo desde la casa), el jefe sabe en tiempo real que hace el trabajador en la empresa (monitoreo).

Outsoursing: Baja los costos de los recursos humanos.

EXIGENCIAS INDIVIDUALES Hace referencia a las decisiones ms pertinentes respecto de los empleados concretos. El ajuste entre el individuo y la organizacin. La tica y la responsabilidad social* La productividad La delegacin de autoridad La fuga de cerebros La inseguridad laboral DESAFOS DE LA ADM. PERSONAL Mejora continua de las organizaciones siendo ms eficientes Eficiencia V/s Eficacia Un uso mas eficaz significa lograr la produccin de los bienes y servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad. Un uso mas eficiente implica que una organizacin deba utilizar la cantidad mnima de recursos necesaria para la produccin de bienes y servicios Productividad Es la relacin existente entre los insumos de una organizacin (bienes y servicios que consume) y los bienes, servicios que lleva al mercado. PROPSITO DE LA ARH Pgina 42 de 120


Es el de mejorar las contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Y OBJETIVOS INDIVIDUALES Objetivos organizacionales Utilidades, productividad, calidad, baja costos, participacin de mercado, satisfaccin del cliente Objetivos individuales salario, beneficios sociales, seguridad, estabilidad en el empleo, condiciones de trabajo desarrollo profesional ARH COMO PROCESO Y SUS OBJETIVOS PROCESO OBJETIVO

Provisin

Quien ir a trabajar en la organizacin

Aplicacin

Que harn las personas en la organizacin

Mantenimiento

Como mantener a las personas trabajando en la organizacin

Desarrollo

Como preparar y desarrollar a las personas

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Seguimiento y Control

Como saber quines son y que hacen las personas

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POLITICAS DE R.HEstas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Son orientaciones administrativas para impedir que los empleados desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el xito de funciones especificas. Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales.ADMINISTRA CIN DE RECURSOS HUMANOS

SUBSISTEM A DE PROVICIN

SUBSISTEM A DE APLICACIN

SUBSISTEMA DE MANTENIMIENT O

SUBSISTEM A DE DESARROLL O

SUBSISTEM A DE CONTROL

POLITICA DE PROVISION Donde reclutar RH (Fuentes internas o externas), en que condiciones reclutar (tcnicas de reclutamiento) Criterios de seleccin de RH y estndares de calidad para la admisin, aptitudes fsicas, intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo. Como integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros a la organizacin Provisin Reclutamiento Seleccin IntegracinPgina 45 de 120


POLITICA DE APLICACIN Como determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral (intelectuales, fsicos, etc.) para el desempeo de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacin. Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de RH, que considere la posicin inicial y el plan de carrera. Criterios de evaluacin del desempeo. (Calidad y adecuacin de los RH) Anlisis de descripcin de puestos Planeacin y distribucin de recursos humanos Plan de carrera Evaluacin de desempeo

POLITICA DE MANTENIMIENTO Criterios de remuneracin directa, que tengan en cuenta la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado del trabajo. Criterios de remuneracin indirecta, que tenga en cuenta los programas de beneficio sociales mas adecuados considerando practicas en el mercado laboral. Como mantener un clima laboral adecuado y al personal motivado, participativo y productivo.(buenas relaciones sindicales) Administracin de salarios Plan de beneficios sociales Higiene y seguridad Relaciones laborales

POLITICA DE DESARROLLO Criterios de diagnostico y programacin de preparacin y rotacin constante de la fuerza laboral para el desempeo de tareas y funciones dentro de la organizacin. Criterios de desarrollo del RH (mejoramiento continuo del potencial humano).Pgina 46 de 120


Creacin y desarrollo de condiciones para garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional.(cambios de comportamiento) Capacitacin, formacin y entrenamiento Desarrollo de recursos humanos Desarrollo organizacional

POLITICA DE CONTROL Como mantener una base de datos capaz de suministrar informacin necesaria para el anlisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboral. Criterios para mantener una auditoria permanente a la aplicacin y adecuacin de las polticas y los procedimientos. Base de datos Sistemas de informacin Auditoria de recursos humanos

DESAFOS DE LA ADM. PERSONAL Estilos administrativos de los RH Es un continuo que va desde el sistema rgido y autoritario al participativo y grupal. De ah el carcter mltiple de la ARH y, en especial, su carcter contingente ORGANIZACIN DE R.H El responsable de la administracin de recursos humanos en el nivel institucional es el mximo ejecutivo de la organizacin: El GERENTE GENERAL En el nivel departamental o de divisin, esa responsabilidad la tiene cada ejecutivo de lnea o asesora. La ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, lo cual significa que cada gerente o jefe administra el personal que labora en el rea de su desempeo.Pgina 47 de 120


El jefe tomara las decisiones con respecto de sus subordinados: DECISIONES Nuevas admisiones Ascensos y Transferencias Evaluacin del Desempeo Meritos Capacitacin Retiros Disciplina Mtodos y Procesos de trabajo Por otra parte el jefe Supervisa Imparte ordenes Suministra informacin y orientacin. Recibe informes, solicitudes de los subordinados La Administracin del Recurso Humano es responsabilidad de la lnea, o sea, es responsabilidad de cada jefe. Sin embargo para que las jefaturas acten de modo uniforme y consistente frente a sus subordinados, se necesita un organismo de staff, de asesora y consultora que les proporcione la orientacin debida - las normas y procedimientos- acerca de cmo administrar a sus subordinados. Staff (asesor) Adems este organismo debe prestar servicios especializados y enviar propuestas y recomendaciones a las jefaturas para que estas puedan tomar decisiones adecuadas.

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GERENTE

GERENTE VENTAS

CONTADOR

GERENTE ADMINISTRACION

GERENTE PRODUCCION

ADM. PERSONAL

AYUDANTE

GERENTE GENERAL

DEPTO RECURSOS HUMANOS

GERENCIA PRODUCCION

GERENCIA COMERCIAL

GERENCIA FINANZAS

GERENCIA ADMINISTRATIVA

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GERENTE GENERALGERENTE COMERCIALSUBGEREN TE Contrataci n

GERENTE RECURSOS HUMANOSSUBGERENT E Compensaci n SUBGEREN TE Capacitaci n

GERENTE FINANZASSUBGEREN TE Seguridad Ind.SUBGERENT E Relaciones Ind.

GERENTE OPERACIONESSUBG ERENT E Audito r

Seleccin Reclutamie nto

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UNIDAD 5

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DESCRIPCION DE PUESTOSConsiste en un texto que explica lo que hace en realidad la persona que ocupa el puesto, cmo lo hace y en qu condiciones desempea su labor. Dicha informacin se utiliza para redactar la especificacin del puesto, donde se enumeran los conocimientos, las habilidades y las capacidades que se requieren para efectuar el trabajo de manera satisfactoria. Aspectos que debe cubrir la descripcin de puestos: 1. Identificacin del puesto. 2. Resumen del puesto. 3. Responsabilidades y obligaciones. 4. Autoridad del titular. 5. Estndares de desempeo. 6. Condiciones laborales. 7. Especificaciones del puesto. Identificacin de Puestos: contiene el nombre del puesto especfica el ttulo del mismo, como el de un supervisor de operaciones para el procesamiento de datos, un gerente de marketing o un oficinista que controla inventarios. La seccin del status permite identificar rpidamente si el puesto est o no exento (bajo la ley de normas laborales justas, ciertos puestos, principalmente de los tipos administrativo y profesional, estn exentos de los estatutos para el pago de salario mnimo y de horas extras), la fecha se refiere al da en que se redact la descripcin del puesto. Resumen del Puesto: debe sintetizar su esencia e incluir nicamente sus principales funciones o actividades. Para el puesto de gerente de materiales, hace compras en las tiendas, regula su entrega y distribuye todo el material necesario en la lnea de produccin. El uso de frases generales como "realiza otras tareas segn sea necesario", procure evitarlas. Incluir descripciones como stas puede dar a los supervisores mayor flexibilidad para asignar obligaciones. Relaciones: Indicar las relaciones que tiene el ocupante del puesto con otrasPgina 52 de 120


personas, dentro y fuera de la organizacin. En el caso de un gerente de recursos humanos la descripcin seria:

Informa a: vicepresidente de relaciones de empleados. Supervisa a: oficinista de recursos humanos, al administrador de pruebas, al director de relaciones laborales y a una secretaria.

Trabaja con: Todos los gerentes de departamento y con la administracin ejecutiva. Fuera de la empresa: Agencias de empleo, empresas "de reclutamiento de ejecutivos, representantes sindicales, agencias estatales y federales de empleo, as como con diversos distribuidores. Responsabilidades y Obligaciones: Es la parte central de la descripcin del puesto, y debe incluir una lista de sus principales obligaciones y responsabilidades, se deben enumerar por separado, describindolas con pocas frases por ejemplo: alcanzar la meta cuantitativa de ventas; determinar las prioridades de ventas. En esta seccin tambin es posible definir los lmites de la autoridad del empleado que ocupa el puesto, incluyendo su autoridad para la toma de decisiones, la supervisin directa de otros miembros del personal y la autoridad para elaborar presupuestos. Por ejemplo el empleado podra tener la autoridad para aprobar solicitudes de compra hasta 5,000 dlares, conceder permiso de trabajo o vacaciones, disciplinar al personal del departamento, recomendar incrementos de salarios, as como entrevistar y contratar nuevos empleados. Estndares de desempeo y condiciones laborales: Se establecen los estndares que debe alcanzar el empleado en cada una de las obligaciones y responsabilidades principales de la descripcin del puesto. Consiste en terminar la frase: "me sentir completamente satisfecho con su trabajo cuando.." Si termina esta frase con las obligaciones enumeradas en la descripcin del puesto, entonces lograr un conjunto aplicable de estndares de desempeo, ejemplo: 1. Asegurar todas las facturas en el mismo da hbil.Pgina 53 de 120


2. Se acepta un promedio no mayor a tres errores de asentamiento por mes. 3. Se producen no menos de 426 unidades por da hbil.

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INTEGRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS. ANALISIS DE PUESTO El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado" Situaciones donde se necesita o recomienda el anlisis de puesto: Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar un anlisis de puesto como los siguientes: Cuando se funda la organizacin Cuando se crea nuevos puestos Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologas o procedimientos Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa. Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto. Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos. La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales. La contratacin y seleccin son ineficaces se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias. La mano de obra no est adecuadamente capacitada. La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin.Pgina 55 de 120


La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta. Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin, diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra. Datos que se renen en el anlisis de puesto: La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de anlisis de puesto como los siguientes: Actividades del trabajo Actividades y procesos del trabajo. Registros de las actividades Procedimientos utilizados. Responsabilidad personal. Actividades orientadas al trabajador. Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicacin en el trabajo. Movimientos elementales para el anlisis de mtodos. Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo. Tangibles e intangibles relacionados con el puesto Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar. Habilidades requeridas Desempeo del trabajo Anlisis de error. Normas de trabajo. Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea. Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos) Condiciones fsicas de trabajo. Requerimientos personales para el puesto Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin.Pgina 56 de 120


Beneficios para los gerentes de departamentos Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad Permite realizar una mejor seleccin del personal Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos.

Beneficios para los empleados: Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto. Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo

Elegir el administrador del programa de anlisis de puesto El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunin de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecucin. Puede ser el gerente de recursos humanos o algn otro. Sus funciones ms importantes consisten en eliminar superposiciones en las descripciones, asegurar que stas estn redactadas en un estilo uniforme, dirigir los mtodos de revisin, correccin y aprobacin, y cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos definitivos. Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la compaa, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de lnea. El administrador del programa y los supervisores de lnea deben tener una meta comn y confianza mutua. Algunas compaas se valen de un consultor externo para presentar un nuevo programa de descripcin de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a veces va hasta la total responsabilidad por la preparacin del manual definitivo de descripciones de puestos de la empresa. Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del Pgina 57 de 120


administrador. Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir mtodos o proporcionar aquellos servicios crticos de que carece la compaa. Aumenta la pericia del administrador del programa durante su evolucin. Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos Esa compuesta por seis pasos que son: 1. Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea Visible. 2. Identificar los puestos que es necesario analizar. 3. Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos 4. Reunir y organizar la informacin obtenida 5. Revisar la informacin con los participantes 6. Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto

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METODO DE ANLISIS DE PUESTO TIPOS DE MTODOS a) b) c) d) e) a) Entrevista Cuestionario Observacin Mtodo mixto Mtodo de informes sucesivos La entrevista

Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de puestos: Entrevistas individuales con cada empleado Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo. Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se est analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo similar o idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.Pgina 59 de 120


Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.

b) Cuestionarios Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas. c) Observacin La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalmente entre actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias. La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerla es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos.Pgina 60 de 120


En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. d) Mtodo mixto Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos. e) Mtodo de informes sucesivos (Bitcora del participante) Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentra en el cuestionario que se disee. Los datos que debe obtener son: 1) Identificacin y actualizacin

2) Deberes y responsabilidades

3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo

4) Niveles de desempeoPgina 61 de 120


En forma ms ampliada, podemos ver otros datos, as:

1. Generalidad del puesto

2. Descripcin genrica de las funciones del puesto

3. Descripcin analtica de las funciones

4. Requerimientos del puesto

1)

Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales

2)

Experiencia

3)

Responsabilidad

4)

Esfuerzo, medio ambiente y riesgos

5)

Perfil del ocupante y descripcin sinttica

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6) Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestacin, entrevista, revisin y anlisis del cuestionario, as como las fechas, lugares y telfonos.

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PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN FUENTES DE RECLUTAMIENTO Pea (1997) clasifica las fuentes del proceso de reclutamientos en dos categoras, las cuales son conocidos como Reclutamiento Interno y Reclutamiento Externo.(p.105) RECLUTAMIENTO INTERNO: Este ocurre cuando se intenta cubrir la vacante con personal perteneciente a la misma empresa y estas pueden ser a travs de:a.

Transferencias (movimiento horizontal) Promociones (movimiento vertical y horizontal). Transferencia con promociones. Programas de desarrollo

La mayora de las organizaciones tratan de seguir una poltica de cubrir las vacantes de la jerarqua superior, mediante promociones o transferencias. Al realizar este proceso interno la organizacin puede aprovechar de un modo la inversin que ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual. El uso eficaz de las fuentes internas requiere de un sistema para localizar a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Este tipo de proceso de reclutamiento ocurre cuando al generarse una vacante, la empresa intenta llenarla mediante la re-ubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. Para que este tipo de reclutamiento sea exitoso debe existir coordinacin entre el rgano de RRHH y los dems rganos de la empresa. El reclutamiento interno se basa en datos como: Resultados de evaluacin de desempeo. Anlisis y descripcin del cargo actual y del futuro. Planes de carrera.Pgina 64 de 120


Condiciones de ascenso del candidato.

VENTAJAS El reclutamiento interno se evidencia una serie de ventajas entre las mas importantes se mencionan: Es econmico. Es rpido Tiene mayor validez y seguridad, ya que se conoce al candidato por lo que no necesita periodo experimental. Fuente de motivacin para los empleados ya que ven la posibilidad de progreso en la organizacin, desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas. No necesita perodo experimental, integracin, ni induccin en la organizacin o de informaciones amplias al respecto. DESVENTAJAS: Si la organizacin no ofrece oportunidad de progreso en el momento adecuado corre el riesgo de frustrar a los empleados Puede generar conflicto de intereses ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organizacin tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no tienen las oportunidades. Si se efecta continuamente puede provocar que los sujetos pierdan creatividad y actitud de innovacin al estar siempre centrados en la misma organizacin y sus problemas.- No pueden hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. (b) RECLUTAMIENTO EXTERNO: Este tipo de reclutamiento se lleva a cabo con personas ajenas a la empresa. Vara de acuerdo con el tipo de puesto, y se realiza a travs de:Pgina 65 de 120


Consulta de los archivos de candidatos: Los sujetos que se presentan espontneamente o que no fueron escogidos se les guarda su sntesis curricular y en caso de llenar una vacante se consulta a esta base de datos Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de bajo costo. Carteles o anuncios en la portera de la empresa: Tiene bajo costo, es esttico ya que el sujeto debe ir hasta l y generalmente se usa para cargos de niveles inferiores. Contacto con sindicatos: Su ventaja es que es de bajo costo e involucra a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento. Contactos y conferencias con Universidades o Institutos Universitarios. Todo esto es destinado a promover la empresa y crear una actitud favorable hacia ella. Contacto con otras empresas del mismo rubro en trminos de cooperacin mutua. Viajes de reclutamiento a otras localidades Anuncio en diarios y revistas: Es la tcnica ms eficaz para atraer candidatos. Agencias de reclutamiento: Es uno de los ms costosos. La mayor parte del tiempo estas se usan en conjunto. El costo y el tiempo son factores muy relevantes al escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. Internet. VENTAJAS: Permite contratar a gente nueva, lo que permite actualizar a la empresa con respecto al mundo externo y saber lo que ocurre en otras empresas. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin. Aprovecha las inversiones de capacitacin y desarrollo de personal efectuado por otras empresas o por el propio candidato. DESVENTAJAS: Tarda ms que el reclutamiento interno (a mayor nivel del cargo mayor es el periodo).Pgina 66 de 120


Es ms costoso

Es menos seguro que el reclutamiento interno ya que las candidatos son desconocidos.

Afecta la poltica salarial de la empresa.

Los empleados pueden percibir esto como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal: Administracin de personal Primera Edicin. Anlisis de los Procesos de Recursos Humanos (2000) Maracaibo Instituto Nacional de Cooperacin Educativa, Gerencia General de Formacin Profesional Segn Chiavenato (1999) abarca otra forma de fuente del proceso de reclutamiento, la cual la define como Reclutamiento Mixto, el cual se complementa el reclutamiento externo y el interno. Este puede ser adoptado de tres maneras (p.215) (a) Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno en caso de que aqul no d los resultados deseables (b) Inicialmente reclutamiento interno seguido de externo en caso de que no se presente el resultado esperado. (c) Reclutamiento externo e interno simultneos: Se debe preferir candidatos internos frente a los externos en caso de igualdad de condiciones.

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LA CAPACITACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS La administracin de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar la capacitacin humana, requerida por las necesidades de los puestos o de la organizacin. Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades No se debe olvidar que las Empresas u Organizaciones dependen para su funcionamiento, evolucin y logros de objetivos, primordialmente del elemento humano con que cuenta. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION La capacitacin bien administrada, influye en la eficiencia de las organizaciones, por que se representa de manera directa en los subsistemas, (tecnologa, administrativo, y el social-humano). La preocupacin fundamental de cualquier empresario es el crecimiento y la consolidacin de su negocio o, por lo menos su supervivencia. Conceptos de Capacitacin. Para Chiavenato la capacitacin es una tcnica de formacin que se le brinda a una persona o individuo en donde este puede desarrollar sus conocimientos y habilidades de manera ms eficaz. La funcin de capacitacin, se define con el siguiente concepto: Simn Olan, nos dice que la capacitacin del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a travs de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes. El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeo. sta repercute en el individuo de dos Pgina 68 de 120


diferentes maneras:

Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a travs del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado. La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria, haciendo nfasis en los puntos especficos necesarios para que pueda desempearse eficazmente en su puesto. Una exagerada especializacin puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del individuo. Segn Oessler Gary, La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. La capacitacin, por tanto, podra implicar mostrar a un operador de mquina cmo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cmo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cmo entrevistar y evaluar a los empleados. El entrenamiento para Idalberto Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. Importancia de la Capacitacin de Recursos Humanos. En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo. La obsolencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones sePgina 69 de 120


preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia. . Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.

Beneficios de la Capacitacin. La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organizacin. Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones: Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Crea mejor imagen. Mejora la relacin jefes-subordinados. Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.

Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

Cmo beneficia la capacitacin al personal: Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas. Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. Forja Pgina 70 de 120


lderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sent

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