ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y...
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y RECURSOS HUMANOS ALEXIS PAUL ROSALES CABEZAS TEMA DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA COMPAÑÍA DE SEGURIDAD PRIVADA INVIN. DIRECTOR DR. FABIAN HIDALGO
Transcript of ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y...
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS
Y RECURSOS HUMANOS
ALEXIS PAUL ROSALES CABEZAS
TEMA
DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA
LA SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA COMPAÑÍA DE SEGURIDAD
PRIVADA INVIN.
DIRECTOR
DR. FABIAN HIDALGO
i
CERTIFICADO DE AUTENTICIDAD
Yo, Alexis Paúl Rosales Cabezas, Egresado de la carrera de Administración de
Empresas de servicios y recursos Humanos de la Universidad Tecnológica
Equinoccial, declaro que soy autor exclusivo de la presente investigación y que su
contenido es original, auténtico y personal.
El Autor
ii
DEDICATORIA
A mis padres, que con su amor y apoyo incondicional han hecho de mí una
persona de bien y me han impulsado a ser mejor cada día.
A mi esposa, que ha estado conmigo durante éste tiempo, ya que con su
amor, comprensión y apoyo me ha dado ánimo y las fuerzas necesarias para
seguir adelante.
iii
AGRADECIMIENTO
A Dios, gracias por la vida y por las oportunidades que me ha dado para
culminar en ésta etapa de mi vida,
A mis padres, a mi esposa y a mi hijo ya que gracias a su amor y aliento he
podido llegar a éste logro, siendo éste una recompensa a sus múltiples
esfuerzos,
A mis profesores de la Universidad, por sus enseñanzas que contribuyeron
en mi formación personal y académica,
En especial un profundo agradecimiento a mi director de tesis, Dr. Fabián
Hidalgo por su ayuda, paciencia y sobre todo la asesoría brindada, ya que
fue parte esencial para la culminación de mi tesis,
Gracias a mis demás familiares que forman parte importante en mi vida,
Gracias también a mis amigos y amigas por su apoyo, amistad que me
brindaron y saber que con esfuerzo y dedicación todo se puede alcanzar.
v
ÍNDICE GENERAL
CERTIFICADO DE AUTENTICIDAD .................................................................. I
DEDICATORIA .................................................................................................. II
AGRADECIMIENTO ......................................................................................... III
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................ 1
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA ........................... 1
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ........................ 1
1.3 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 1
1.3.1 Campo ................................................................................................ 1
1.3.2 Area .................................................................................................... 1
1.3.3. Aspecto Espacial ............................................................................... 2
1.3.4 Aspecto Temporal ............................................................................... 2
1.4 OBJETIVOS .............................................................................................. 2
1.4.1 OBJETIVOS GENERAL ...................................................................... 2
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................... 2
1.5 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA .......................................................... 2
1.5.1 Social .................................................................................................. 2
1.5.2 Económico .......................................................................................... 3
1.5.3 Tecnológico ........................................................................................ 3
1.5.4 Ambiental ............................................................................................ 3
1.8 HIPÓTESIS ............................................................................................. 3
1.8.1 Variable Independiente. ...................................................................... 3
1.8.2 Variable Dependiente ......................................................................... 3
1.8.3 Operacionalización de las Variables ................................................... 4
CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL ............................................................ 5
2.1 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ........................................................ 7
2.1.1 Definición de la Gestión de Talento Humano ...................................... 8
2.1.2 Objetivos de la Gestión de Talento Humano ...................................... 9
2.1.3 Importancia de la Gestión de Talento Humano ................................... 9
2.1.4 Aplicaciones ...................................................................................... 10
2.1.5 Breve descripción de los subsistemas de Talento humano .............. 10
2.1.5.1 Descripción y análisis de puesto .................................................... 11
vi
2.1.5.2 Reclutamiento y selección ............................................................. 12
2.1.5.3 Capacitación .................................................................................. 14
2.1.5.4 Evaluación del Desempeño ........................................................... 15
2.2 GESTIÓN POR COMPETENCIA ............................................................ 15
2.2.1 Definición de Competencias ............................................................. 17
2.2.2 Principios de la Gestión por Competencia ........................................ 22
2.2.3 Ventajas y Limitaciones de la Gestión por Competencias ................ 23
2.2.4 Clases de Competencias .................................................................. 24
2.2.5 Perfiles de Competencia ................................................................... 28
2.2.6 La selección del Talento Humano por Competencias ....................... 30
2.2.7. Preselección de personal ................................................................. 32
2.2.8. Entrevista ......................................................................................... 33
2.2.9. Las pruebas ..................................................................................... 35
2.2.10 Referencia de los candidatos .......................................................... 37
2.2.11 La entrevista con el superior inmediato .......................................... 38
2.2.12. Toma de decisiones: Elección del candidato ................................. 38
2.2.13. Reconocimiento médico ................................................................. 40
2.2.14. Contratación .................................................................................. 40
3.2.15. Acogida e integración .................................................................... 41
3.2.16. La evaluación del proceso de selección ........................................ 42
CAPÍTULO III: MARCO INSTITUCIONAL LA COMPAÑÍA DE SEGURIDAD
PRIVADA Y VIGILANCIA ARMADA INVIN ..................................................... 43
3.1 ANTECEDENTES ................................................................................... 43
3.1.1 Generalidades .................................................................................. 43
3.1.2 Armamento ....................................................................................... 44
3.1.3 Equipos y Accesorios........................................................................ 45
3.2 MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ............................................................. 45
3.2.1 Misión ............................................................................................... 45
3.2.2 Visión ................................................................................................ 45
3.2.3 Objetivo ............................................................................................. 46
3.3 POLÍTICAS DE SEGURIDAD ................................................................. 46
3.4 ESTRUCTURA ACTUAL DE LA COMPAÑÍA ......................................... 46
3.4.1 Organigrama Estructural ................................................................... 47
3.4.2 Servicios que actualmente ofrece la compañía ................................ 48
vii
3.4.3 Clientes a los que presta servicio ..................................................... 51
3.5 DIAGNÓSTICO DE INVIN ...................................................................... 52
3.5.1 Ventajas del Diagnóstico .................................................................. 53
3.5.2 Desventajas del Diagnóstico ............................................................. 54
3.5.3 Metodología a utilizarse en el Diagnóstico ........................................ 54
3.5.3.1 Entrevista ....................................................................................... 55
3.5.3.2 Encuesta ........................................................................................ 55
3.5.4 Proceso actual de Reclutamiento y Selección de Personal de
INVIN ......................................................................................................... 56
CAPITULO IV: MARCO METODOLÓGICO .................................................... 64
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................... 64
4.1.1 Población .......................................................................................... 64
4.1.2 Técnicas de Recolección de Datos ................................................... 64
4.1.3 Plan de Procesamiento y Análisis de Datos ..................................... 65
4.1.4 Métodos de Investigación ................................................................ 65
CAPITULO V: DIAGNOSTICO DE LA INVESTIGACIÓN ............................... 67
5.1 ANÁLISIS FODA ..................................................................................... 67
5.1.1 Introducción ...................................................................................... 67
5.1.2 Perfil de Capacidad Interna de la Compañía .................................... 68
5.1.3 Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio ............................ 70
5.1.5 Conclusiones y recomendaciones del diagnóstico ........................... 85
5.2 ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LA ENCUESTA ....................................... 86
5.2.1 Encuesta aplicada a los Ejecutivos de la empresa INVIN ................. 86
5.2.2 Encuesta a los trabajadores de la compañía de seguridad privada y
armada INVIN .......................................................................................... 105
5.3 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DEL DIAGNÓSTICO. ..... 121
5.3.1 Conclusiones .................................................................................. 121
5.3.2 Recomendaciones .......................................................................... 121
CAPÍTULO VI: MARCO PROPOSITIVO DISEÑO DEL SUBSISTEMA DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL POR
COMPETENCIAS .......................................................................................... 123
6.1 PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
POR COMPETENCIAS ............................................................................... 123
6.2 OBJETIVO ............................................................................................ 127
viii
6.3 POLÍTICAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL .. 127
6.3.1 Políticas en el proceso de reclutamiento interno ............................ 127
6.3.2 Políticas en el proceso de selección interna ................................... 128
6.3.3 Políticas en el proceso de reclutamiento externo ........................... 129
6.3.4 Políticas en el proceso de selección externa .................................. 129
6.4 FASES DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL
PERSONAL PROPUESTO ......................................................................... 132
6.4.1 Descripción del proceso .................................................................. 132
El siguiente proceso de reclutamiento y selección es el que se va a
implantar en INVIN .................................................................................. 132
6.4.2 Identificación de las Competencias ................................................ 133
6.4.3 Factores a considerar para identificar las competencias ................ 135
6.4.4 Diccionario de competencias para la compañía de seguridad privada
INVIN ....................................................................................................... 136
6.4.5 Análisis y descripción de puestos por competencia ........................ 145
5.4.3 Reclutamiento de personal ............................................................. 182
6.4.4 Selección del Personal por Competencias ..................................... 189
6.4.5 Entrevista por Competencias .......................................................... 192
6.4.6 Selección de Pruebas por puesto ................................................... 200
6.4.7 Elaboración de informes finales ...................................................... 203
6.4.4 Proceso de Contratación ................................................................ 204
6.5 INDUCCIÓN DEL PERSONAL CONTRATADO ................................... 208
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 209
CONCLUSIONES. ...................................................................................... 209
RECOMENDACIONES ............................................................................... 211
FICHAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 213
ix
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA Nº 1. Operacionalización de variables ........................................................ 4
TABLA Nº 2. Determinación de la población o universo ........................................ 64
TABLA NO 3. Armamento .................................................................................. 45
TABLA NO 4. Clientes de la empresa. .................................................................. 51
TABLA NO 5. El candidato y el selector .............................................................. 34
TABLA Nº 6. Relación entre factores internos y externos ....................................... 68
TABLA Nº 7. Formato de identificación de competencias ..................................... 133
TABLA Nº 8. Formato de hoja de vida ................................................................ 187
TABLA Nº 9. Formulario de solicitud de empleo ................................................. 188
TABLA Nº 10. Formato para recolectar información de las referencias laborales de
INVIN ............................................................................................................. 191
TABLA Nº 11 . Formato de informe final individual ............................................ 203
TABLA Nº 12. Formato de resultados de examen médico ..................................... 204
TABLA Nº 13. Formato del contrato de trabajo ................................................... 205
x
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRAFICO NO 1. CErtificacion ............................................................................ 44
GRAFICO N° 2 Organigrama de invin cia ltda....................................................... 47
GRÁFICO Nº 3 Flujograma actual del proceso de selección de personal de invin ..... 57
GRAFICO NO 4. Estima que la delincuencia en ecuador se ha incrementado ............ 58
GRAFICO NO 5.¿Usted está de acuerdo en que se debería crear más empresas de
seguridad? .......................................................................................................... 59
GRAFICO NO 6¿Para usted es importante y necesario el servicio que presta la
compañía de seguridad privada invin a su empresa?................................................ 60
GRAFICO NO 7 ¿Cómo calificaría usted el servicio que actualmente brinda a su
empresa la compañía de seguridad INVIN? ........................................................... 61
GRAFICO Nº 8 Información del perfil de exigencias del puesto de trabajo. .............. 12
GRAFICO NO 9. Contenidos para el desarrollo ..................................................... 21
GRÁFICO Nº 10. ¿Identifica la dirección de rr.hh. en las necesidades y requerimientos
específicos del personal en cada unidad? ............................................................... 86
GRÁFICO Nº 11. ¿La planificación estratégica constituye un insumo para la
planificación existe un plan estratégico de RRHH? ................................................. 87
GRÁFICO Nº 12. ¿Existe un sistema de reclutamiento y selección de personal? ........ 88
GRÁFICO Nº 13. ¿Considera que el diseño de un sistema de gestión por competencias
para el reclutamiento y selección del personal fortalecerá los procesos de reclutamiento
y selección en la empresa? ................................................................................... 89
GRÁFICO Nº 14. ¿Existe un plan de desarrollo laboral del personal, una vez que
ingresan a la empresa? ......................................................................................... 90
GRÁFICO Nº 15. ¿Se considera el perfil de puestos para el proceso de reclutamiento y
selección de personal? ......................................................................................... 91
GRÁFICO Nº 16. ¿El equipo de trabajo de rrhh tiene las competencias necesarias para
administrar el proceso de reclutamiento y selección de personal? ............................. 92
GRÁFICO Nº 17. ¿Los requisitos establecidos para cada puesto son discriminatorios?
......................................................................................................................... 93
GRÁFICO Nº 18. ¿La organización cuenta con sistemas de talento humano por
competencias? .................................................................................................... 94
xi
GRÁFICO Nº 19. ¿Se establece un comité de selección para la administración del
proceso?............................................................................................................. 95
GRÁFICO Nº 20. ¿Los perfiles de los puestos cuentan con la descripción de
competencias generales y especificas? ................................................................... 96
GRÁFICO Nº 21. ¿La organización cuenta con fuentes de reclutamientos propias de la
empresa? ............................................................................................................ 97
GRÁFICO Nº 22. ¿La organización mantiene bases de concursos internos? .............. 98
GRÁFICO Nº 23. ¿La organización realiza pruebas de ingreso a los aspirantes para el
ingreso? ............................................................................................................. 99
GRÁFICO Nº 24. ¿La empresa posee algún tipo de políticas de selección? ............. 100
GRÁFICO Nº 25. ¿Se establece algún tipo de inducción al personal ingresado? ...... 101
GRÁFICO Nº 26. ¿El personal a su cargo a ingresado a trabajar a la compañía
formando parte de un proceso de selección de personal? ....................................... 102
GRÁFICO Nº 27. ¿Se le ha dado ha dado un concepto corto y claro de lo que es una
competencia? .................................................................................................... 103
GRÁFICO Nº 28. ¿Piensa que sería importante para la empresa que se implemente un
proceso de selección por competencia? ............................................................... 104
GRÁFICO Nº29. Edad de los encuestados ........................................................... 105
GRÁFICO Nº 30. Estado civil de los encuestados ................................................ 106
GRÁFICO Nº 31. Nivel de formación académica ................................................. 107
GRÁFICO Nº 31. Tiempo en la empresa ............................................................. 108
GRÁFICO Nº 32. ¿Usted fue reclutado con el personal de rrhh de la empresa para
ocupar el cargo que actualmente desempeña? ....................................................... 109
GRÁFICO Nº33. ¿Usted fue reclutado a partir de una convocatoria externa? .......... 110
GRÁFICO Nº 34. ¿Conoce usted el perfil del puesto que ocupa? ........................... 111
GRÁFICO Nº 35. ¿Su perfil personal se ajusta específicamente al perfil del puesto que
ocupa? ............................................................................................................. 112
GRÁFICO Nº 35. ¿Usted recibió inducción antes de ocupar el cargo que mantiene? 113
GRÁFICO Nº 36. ¿Cuándo usted acudió a la entrevista de selección, le proporcionaron
información de la empresa? ................................................................................ 114
GRÁFICO Nº 37. ¿Se siente satisfecho con el tipo de capacitación que brinda la
empresa? .......................................................................................................... 115
GRÁFICO Nº 38. ¿En el proceso de selección rindió pruebas de conocimiento? ...... 116
xii
GRÁFICO Nº 39. ¿En el proceso de selección rindió pruebas físicas para el cargo que
ocupa? ............................................................................................................. 117
GRÁFICO Nº 40. ¿En el proceso de selección rindió pruebas psicológicas? ............ 118
GRÁFICO Nº 41. ¿Usted mantuvo un proceso de preselección? ............................ 119
GRÁFICO Nº 42. ¿Al momento de recibir su hoja de vida en el departamento de rrhh le
indicaron el que cargo aplicar? ........................................................................... 120
GRÁFICO Nº 43 Formato de entrevista por competencias .................................... 192
xiii
ÍNDICE DE FOTOS
FOTO No 1. Guardias de seguridad de la compañía ............................................... 48
FOTO No 2. Seguridad y guardianía .................................................................... 48
FOTO No 3. Custodia de valores ......................................................................... 50
FOTO No 4 Monitoreo ........................................................................................ 50
1
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA
La falta de un verdadero direccionamiento y liderazgo de la Compañía de Seguridad
Privada INVIN para guiar al recurso más importante y vulnerable de una organización
ha llevado a que la empresa en la actualidad se enfrente a grandes dificultades como el
de perder su trayectoria, agilidad, veracidad y profesionalismo, como también el
contratar personal innecesario para cubrir puestos o cargos nuevos lo que ocasiona a que
se ubique al personal menos indicado para el desarrollo de la función.
Tomando en consideración que en nuestro país la delincuencia es cada día más fuerte,
las empresas de seguridad armada han crecido y cuenta hoy en día con nuevos puestos
de trabajo, por lo que requiere contar con personal calificado, con el fin de ejercer
eficientemente la seguridad en los clientes.
En el Ecuador hay aproximadamente más de 53.000 guardias de seguridad privada
agrupadas en varias empresas, solo en Quito están cerca de 450 empresas entre legales e
ilegales, muchos de los guardias de seguridad no tienen capacitación profesional para
atender al público y dar seguridad.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
¿Qué beneficios se tendrán al diseñar e implementar un sistema de gestión de
competencias en la Cía. de Seguridad privada INVIN?
¿Con la implementación de un sistema de gestión de competencias la Cía. de seguridad
privada INVIN obtendrá mayor reconocimiento?
1.3 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1 CAMPO
Administración
1.3.2 AREA
En el área de RRHH de la empresa de seguridad privada INVIN.
2
1.3.3. ASPECTO ESPACIAL
La empresa de seguridad privada INVIN se encuentra ubicada en Cayambe
Panamericana norte Km 11/2.
1.3.4 ASPECTO TEMPORAL
La investigación se realizará en abril de 2012 a agosto del 2012
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVOS GENERAL
Diseñar un sistema de gestión de talento humano por competencias que sirva de apoyo
y orientación a la Compañía de Seguridad Privada INVIN, lo que permitirá un
desempeño eficiente y eficaz de sus empleados.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Proporcionar a la compañía un sistema, que permita asegurar un alto
grado de objetividad en el reclutamiento y selección de personal.
Determinar las etapas que formarán parte del sistema de gestión de
talento humano por competencias.
Proveer a la compañía de recursos humanos idóneos.
Mantener y mejorar las relaciones interpersonales y laborales en la
compañía.
1.5 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
1.5.1 SOCIAL
Al desarrollar a nuestro personal de la empresa de seguridad privada INVIN tendremos
un mejor desempeño para el cuidado de nuestros clientes.
3
1.5.2 ECONÓMICO
Al mejorar el desarrollo de los empleados se la empresa de seguridad privada INVIN
esta se diferenciara de la competencia por la calidad de servicio que prestan sus
colaboradores, el cual se ayudará en su crecimiento económico como empresa.
1.5.3 TECNOLÓGICO
El avance de la tecnología es imprescindible por esta razón la empresa de seguridad
INVIN contará con los últimos avances tecnológicos para la práctica y el uso en este
tipo de actividades.
1.5.4 AMBIENTAL
La empresa INVIN busca un cuidado ambiental para la sociedad por esta razón
mantiene a sus vehículos en óptimas condiciones, para de esta manera aportar con el
cuidado ambiental de nuestra sociedad.
1.8 HIPÓTESIS
Con el mejoramiento, diseño y aplicación del sistema de gestión por competencias, en
los subsistemas de reclutamiento y selección de personal, la compañía de seguridad y
vigilancia privada INVIN, podrá garantizar y brindar un servicio de calidad acorde a las
necesidades de sus clientes.
1.8.1 VARIABLE INDEPENDIENTE.
Implementación de un sistema de gestión de talento humano por competencias.
1.8.2 VARIABLE DEPENDIENTE
La inseguridad cada vez más frecuente y la falta de profesionalismo de los guardias de
seguridad.
4
1.8.3 OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLES
Tabla Nº 1. Operacionalización de variables
VARIABLE
INDEPENDIENTE
VARIABLE
DEPENDIENTE INDICADOR
CALIDAD
CONJUNTO DE
CARACTERISTICAS DE
UNA ENTIDAD QUE LE
CONFIEREN LA APTITUD
PARA SATISFACER LAS
NECESIDADES
ESTABLECIDAS
DISMINUIR
TIEMPOS
MUERTOS
COMUNICACIÓN
RELACION
COMUNITARIA HUMANA
EN LA EMISIÓN Y
RECEPCIÓN
COMUNICACIÓN
CLARA Y
CONCISA
EFICACIA HACER LO MEJOR EN
MENOR TIEMPO
CUMPLIMIENTO
DE OBJETIVOS
EFICIENCIA
USO RACIONAL DE LOS
MEDIOS PARA
ALCANZAR EL OBJETIVO
OPTIMIZAR
RECURSOS
COSTO
DINERO
INCREMENTO DE
LA
RENTABILIDAD
ELABORADO POR:PAUL ROSALES
5
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
El talento humano es el recurso más importante para el funcionamiento de
cualquier organización. Si el elemento humano está dispuesto a proporcionar
su esfuerzo, la organización marchará, de lo contrario se detendrá.1
El desarrollo de Recursos Humanos, específicamente dentro de una empresa
se encarga de todo lo relativo a reclutamiento, selección, contratación,
capacitación, retribución, bienestar, motivación y seguridad de los empleados,
de manera que se cuente con un personal de alto rendimiento y se refleje el
trabajo en función a los objetivos de la organización.
Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y
una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.
El objetivo principal que se plantea en la administración de recursos humanos,
es como utilizar lo mejor posible las cualidades y capacidades disponibles y
potenciales de los empleados, con el propósito de alcanzar los fines y objetivos
empresariales.
La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas,
proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización, y
desarrollará habilidades y aptitudes del individuo para serlo más satisfactorio a
sí mismo y a la colectividad en la que se desenvuelve.
La Gestión del Talento Humano por competencias se enfoca en lo que cada
empleado o participante conoce y sabe hacer, destacando sus destrezas y
habilidades, vinculando los intereses organizacionales con los intereses
individuales.
1CHIAVENATO, Idalberto; GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO, Editorial McGraw – Hill Iberoamenricana, Bogotá 2009
pag 52
6
Con un buen proceso de reclutamiento y selección de personal se puede lograr
que las diferentes áreas de la compañía mejoren substancialmente, ya que
estarían provistos de personal calificado y apto para desarrollar las funciones
establecidas para cada cargo, por lo que se debe llevar políticas de
reclutamiento y selección de personal que den una guía de orientación que
permita a los diferentes niveles de la organización a tomar decisiones
correctas.
"La gestión de talento humano por competencias es un modelo administrativo
que permite alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia
de negocios, facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional de las
personas."2
"Gestión por Competencias: es una herramienta estratégica indispensable para
enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de
excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades
operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las
personas, de lo que saben hacer o podrían hacer."3
La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el
talento mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de
Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para
un desempeño competente.
En síntesis, se puede decir que no por mucho que una persona sepa y
sea inteligente no necesariamente es competente, es cuando logra utilizar
adecuadamente todos sus recursos no para una tarea concreta sino para
cualquier tarea, en consecuencia, el profesional más adecuado es aquel, que
además de conocimientos, tiene habilidades, aptitudes e intereses compatibles
con su función. Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de
adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los
estímulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.
2ALLES, Martha Alicia ,Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por competencias, Edición GRANICA,
Buenos Aires 2006 3 http://www.monografias.com/trabajos6/gepo/gepo.shtml
7
Para poder definir que son las competencias hay que tener en cuenta el
iceberg de competencias.
McClelland, "indica que es necesario buscar más allá de las habilidades
básicas y el conocimiento requerido para realizar un trabajo adecuado e ir
hacia las competencias enraizadas profundamente, el rol social de un individuo,
la autoimagen, rasgo y motivación, que puedan determinar a los candidatos
con alto potencial."4
2.1 Gestión del Talento Humano
Hace muchos años atrás las definiciones que usan el término Recurso
Humano, "se basan en la concepción de un hombre como un "sustituible"
engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una
concepción de "indispensable" para lograr el éxito de una organización." 5
Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona
como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital
principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida,
movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se
utilizará el término Talento Humano.
No cabe duda de que el talento humano es parte vital de una empresa, por esto
es muy importante saber dirigirlo correctamente para lograr que la empresa
opere en su punto óptimo, de no hacerlo sencillamente se le está dando
ventaja a la competencia, cosa que no es permitida en un mundo cambiante y
lleno de retos como lo es el mundo actual, así que lo mejor es aprender a
gestionar eficientemente el Talento Humano y alcanzar una ventaja competitiva
que permita estar adelante de la competencia.
En estos tiempos de cambios, para llevar a cabo las actividades en las
organizaciones, con la nuevas tecnologías, descubrimientos, etc., se exige
cada vez más destinar importantes recursos a la preparación de los empleados
para hacerlos más competentes en su trabajo y de esa manera contribuir a
lograr un mejor desempeño en la organización.
4McClelland, David C.,MOTIVACION HUMANA, CambrigeUniversityPress, Cambrige 1999, obra original de 1987
5http:www.monografias.com
8
El Capital Humano es actualmente una expresión muy utilizada a partir de los
cambios organizacionales y el rol preponderante, que el conocimiento y talento
humano juega dentro de las Empresas para concretar el logro de los objetivos.
Esto plantea la necesidad de ser analizado y gestionado con técnicas más
efectivas, propiciando así la aparición de la Gestión por Competencias.
2.1.1 Definición de la Gestión de Talento Humano
Al hablar de Gestión de Talento Humano se está hablando de gestión de las
personas que conforman una organización; ya que ellos son quienes van a
innovar y conseguir que los clientes están satisfechos o no; es muy importante
para la organización gestionar eficaz y eficientemente sus recursos humanos.
La administración del Talento Humano tiene como una de sus tareas
proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y
desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así
mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones
dependen para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del
elemento humano con que cuentan.
La gestión del talento humano es la responsable de:
- Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para
ejercer un cargo.
- Capacitar a los empleados.
- Proporcionar los mecanismos y ambiente adecuados que propicien la
motivación y la productividad en la organización.
La Administración del Talento Humano consiste en la planeación, organización,
desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella, alcanzar
los objetivos individuales relacionados directos o indirectamente con el trabajo.
9
2.1.2 Objetivos de la Gestión de Talento Humano
Para la organización es la capacidad, de poder hacer y para el colaborador, de
querer hacer.
El objetivo principal que se plantea en la administración de recursos humanos,
es como utilizar lo mejor posible las cualidades y capacidades disponibles y
potenciales de los empleados, con el propósito de alcanzar los fines y objetivos
empresariales.
La gestión de este recurso debe tener como objetivo básico, cubrir las
necesidades de comunicación de los distintos actores de la organización y de
su entorno más inmediato. El éxito exige, como punto de partida, lograr un
cambio de valores y de cultura organizativa que predisponga a comunicarse de
manera que el nivel de habla, escucha y de preguntar sean lo suficientemente
amplios los cuales permitan llegar al interior de la persona y generar una
sensibilización, de tal modo que sienta un verdadero sentido de pertenencia
con su Institución.
2.1.3 Importancia de la Gestión de Talento Humano
El hombre es principio, medio y fin de un proceso productivo de él depende el
aprovechamiento de las capacidades.
Para los gerentes es de gran importancia la gestión de talento humano ya que
se puede tomar decisiones correctas como el de contratar un personal idóneo,
evitar la rotación de personal, que la gente se sienta comprometida, que los
empleados no piensen que su salario es injusto y sobre todo que estén bien
capacitados y no pierdan el interés.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y
conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el
desempeño en el trabajo.
El talento humano proporciona una descarga de creatividad en cualquier
organización. "La gente se encarga de diseñar, innovar y producir los bienes y
servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los
10
recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la
organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus
objetivos, por lo que el trabajo del director de talento humano es influir en esta
relación entre una organización y sus empleados."6
2.1.4 Aplicaciones
Con la aplicación de un desarrollo acelerado en la gestión del talento humano;
los nuevos paradigmas muestran a los trabajadores no solo como un recurso
más dentro de las empresas, sino como el único recurso capaz de conducirla al
éxito y la competitividad; es decir, que éste representa la ventaja competitiva
del tercer milenio por lo que se ha enfatizado su rol de socio estratégico.
Al crear un sistema de gestión de talento humano se establece una
herramienta muy valiosa que permita, atraer al personal idóneo a un puesto
perfectamente diseñado; retener a ese personal capaz de llevar al éxito a la
empresa a través de políticas de recursos humanos acordes con las
necesidades de estos y las organizacionales; y además, se debe capacitar y
desarrollar al personal ofreciéndole posibilidades de crecimiento personal.
2.1.5 Breve descripción de los subsistemas de Talento humano
El Subsistema de Admisión de Personal es uno de los procesos más
importantes de la Gestión del Talento Humano de cualquier organización, ya
que de él depende contar con el personal idóneo para que la empresa cumpla
su misión, sin apartarse de su visión.
La planeación estratégica de este proceso, por tanto, se constituye en el
mecanismo ideal para que la empresa logre sus objetivos, en concordancia con
los propósitos por los que fue creada.
La selección por competencias, a su vez, permite ejecutar los planteamientos
contenidos en la planeación estratégica de la empresa.
6http:www.monografias.com.trabajos/adpreclu/
11
2.1.5.1 Descripción y análisis de puesto
“La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las
actividades o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos
de la Empresa. Es la descripción detallada de las funciones del cargo (qué
hace el ocupante, la periodicidad de la ejecución (cuando lo hace), los métodos
aplicados para la ejecución de las funciones (cómo lo hace) y el objetivo del
cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos
significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que
comprende” 7
“Después de la descripción, sigue el análisis del cargo. Una vez identificado el
contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se analiza el cargo en relación con
los aspectos extrínsecos, es decir los requisitos que el cargo exige a su
ocupante. Luego de la elaboración de la descripción de cargos, se deberá
proceder a elaborar el perfil del puesto, que consiste en definir las
competencias que deberán reunir sus ocupantes. Para entender mejor
daremos un concepto general de qué son las competencias, Rodríguez y Feliú
(1996) “las definen como conjuntos de conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la
realización exitosa de una actividad". 8 Antes de iniciar cualquier acción de
reclutamiento y selección se deberá conocer el contenido y condiciones del
puesto de trabajo que se precisa cubrir; es decir, conocer los objetivos,
funciones, responsabilidades, competencias y contexto físico, social y
organizacional que implica su desempeño al cual se circunscribirá su ocupante.
El análisis de puestos nos permite establecer el perfil de exigencias del mismo
que suele incluir la siguiente información:
7 Ibídem,p 179. 8 Análisis de cargos, Recuperado de: http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/doc/otros/sel_efe/i.htm
12
Grafico Nº 9 Información del perfil de exigencias del puesto de trabajo.
Fuente: PEREDA M, Santiago y BERROCAL B, Francia- GESTIÓN DE RR HH POR
COMPETENCIAS, Impreso en España (s.f), p 164.
El Perfil de Puestos, es una herramienta indispensable con la que toda
empresa debe contar, ya que aquí se especifican las competencias necesarias
y relevantes de un puesto de trabajo. Es un documento en el que se describe
de manera precisa las características y rasgos de personalidad, competencias
laborales, experiencia, preparación académica, conocimientos, y condiciones
de trabajo que el ocupante de un puesto debe tener para poder cumplir con las
expectativas descritas en la descripción del puesto.
2.1.5.2 Reclutamiento y selección
Existen varias razones para que el proceso de reclutamiento sea un
instrumento del que se ocupe Recursos Humanos. Dessler afirma: “El
reclutamiento es importante porque cuanto más solicitantes se tengan, más
selectiva resultará la contratación. Por otra parte, si la empresa no mantiene un
eficiente programa de reclutamiento, le puede significar prejuicios en términos
de prolongadas vacantes; nombramientos provisionales y contrataciones
apresuradas”.9
9 DESSLER, Gary, Administración de personal, 8ª edición, Pearson, México, 2004, p. 45.
PERFIL DE EXIGENCIAS DEL PUESTO
COMPETENCIAS
FORMACIÓN (TIPO Y NIVEL)
EXPERIENCIA LABORAL
OTRAS EXIGENCIAS
TÉCNICAS
GENÉRICAS
FORMACIÓN ACADEMICA
FORMACIÓN ESPECIFICA
ENTORNO SOCIAL
ENTORNO ORGANIZACIONAL
13
Dentro de las empresas, el departamento de Recursos Humanos cumple con él
proceso que asegura que se identifiquen los requerimientos de recursos
humanos de una firma y que se hagan los planes para dar respuesta a esos
requerimientos.
El departamento de RR. HH. debe evaluar las necesidades que la compañía
tendrá a futuro en cuanto a su ocupación de personal con respecto a la oferta y
a la demanda, y luego de esto, delinear planes para que se ajuste el proceso
con la oferta y demanda del mercado actual, para no tener problemas de
ausencia de personal.
Cierto tipo de empresas le dan poca importancia al proceso de reclutamiento y
selección, ya que es muy subjetivo, y se le atribuye al tipo de organización y a
la imagen que representa, ya que se deben buscar los mejores candidatos en
el mercado laboral, otorgando un buen desempeño, es decir, en organizaciones
grandes, así como las Pymes se da gran importancia al proceso, pero aquellas
empresas con capitales menores no le darán mucha importancia, ya que no
siempre se muestra el interés por los empleados, sino que la gerencia busca
sobre todo eficiencia, sin interesarle gran cosa el empleado que contrate.
Muchas veces los directivos se guían por comentarios emitidos de otros
compañeros internos.
El proceso de reclutamiento aporta a la empresa mayor beneficio, pues busca
la mayor eficiencia de los empleados, evitando una alta rotación de personal,
motivando a los empleados para que puedan realizar las funciones
desarrollando lo mejor de sus talentos al servicio de la organización que los
contrata.
Con este proceso se determinará si el candidato llamado al proceso cumple
con los requisitos establecidos, identificando las competencias del candidato
por medio de evaluaciones técnicas y psicológicas, y dependiendo de sus
resultados, se le ofrecerá un buen puesto de trabajo.
En el proceso de selección se identificará la relación que existe entre
empleador y empleado. Una selección inadecuada, traerá consecuencias tanto
14
económicas como de tiempos, que son representativas como pérdidas para las
empresas.
El proceso de reclutamiento es definido por Werther como “el proceso de
identificar a candidatos capacitados para llenar las vacantes de la
organización”.10 Teniendo en cuenta la definición anterior, se afirma que, en
general, el reclutamiento es un proceso que nos ayuda a buscar mejores
candidatos para la empresa, quienes serán competentes para cubrir los
puestos vacantes. Para realizarlo, el departamento de Recursos Humanos, u
otra sección encargada, debe realizar una tarea bien organizada para obtener
el perfil de la persona que debemos cubrir; en este procedimiento, la podremos
buscar de manera interna o externa, en el caso que sea necesario, con varios
procedimientos a seguir.
En cuanto a la selección, según Dessler, la selección “consiste en elegir al
mejor individuo para que ocupe el puesto. Luego de un buen reclutamiento, la
empresa ya tiene gran cantidad de candidatos para por realizar la selección
con los mejores criterios de los selectores”.11
La selección de personal, desde la visión tradicional, nos ayuda a tomar la
mejor decisión para contratar al personal que deseamos que cubra la vacante,
ya que en el proceso de la selección se tiene la oportunidad de obtener la
información completa acerca del candidato y comparar su perfil con lo que la
empresa está solicitando, intentando predecir su comportamiento dentro de la
empresa con varias herramientas.
Desde la antigüedad, la selección de personal fue muy usada para todos los
trabajadores; los esclavos eran seleccionados para el trabajo de campo, y los
candidatos idóneos eran personas de color y con cualidades de fuerza
corporal.
2.1.5.3 Capacitación
Chiavenato define la capacitación como “la educación profesional que busca
adaptar al hombre a determinado cargo. Sus objetivos se sitúan a corto plazo, 10
Werther, William, DAVIS, Keith, Administración de personal, Edit.McGraw Hill, México, 2000, p. 150. 11
DESSLER, Gary, Administración de personal, Pearson Educación, México, 2001, p. 74.
15
son limitados e inmediatos, buscando dar al individuo los elementos esenciales
para el ejercicio de un cargo y preparándolo de manera adecuada”.12 Además,
señala que este proceso es aplicado de manera sistemática y organizada,
mediante el cual “las personas aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades, en función de objetivos definidos relativos al trabajo, actitudes
frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de
habilidades”.13
Los programas de capacitación dentro de la empresa son muy importantes
para garantizar la eficacia y eficiencia del personal. Por ello, es necesario que
la gerencia preste atención en este tema, ya que los empleados, sean nuevos o
no, necesitan una orientación debido a que “en pocas ocasiones los nuevos
empleados están en posición de desempeñarse satisfactoriamente. Con mucha
frecuencia es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron
contratados. Incluso algunos empleados con experiencia que son ubicados en
nuevos puestos pueden necesitar capacitación para desempeñar en forma
adecuada su trabajo”.14
2.1.5.4 Evaluación del Desempeño
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.
La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la
manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la
dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para
decidir las acciones que deben tomar.15
2.2 Gestión por Competencia
Es un sistema de Administración del Recurso Humano que permite gestionar el
talento de las personas o su capacidad de obtener resultados superiores y
estables. La Gestión del Talento Humano da un paso más que la gestión del
conocimiento ya que no considera únicamente los conocimientos, habilidades y
12Ídem. 13 Ídem. 14WERTHER, W, DAVIS, K. 2000,Administración de personal y recursos humanos, México, Edit. McGRAW-HILL. 5ª Edición,Pág. 241. 15< http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/evaldesempmatias.htm >[20 de febrero de 2011]
16
destrezas sino que adecua los comportamientos de las personas en cantidad y
calidad en relación a los requeridos para el cumplimiento de los objetivos.
La Gestión del Talento Humano por Competencia, produce un gran impacto en
la Gestión de Recursos Humanos, ya que contar con las personas que posean
las características adecuadas que contribuyan al cumplimiento de los objetivos
y metas de la organización, se ha convertido en una importante necesidad de
Recursos Humanos, a través de este enfoque, se deja de percibir las destrezas
y habilidades que una persona posee para ejecutar las tareas necesarias para
un puesto de trabajo.
"La gestión de talento humano por competencias es un modelo administrativo
que permite alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia
de negocios, facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional de las
personas."16
"Gestión por Competencias: es una herramienta estratégica indispensable para
enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de
excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades
operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las
personas, de lo que saben hacer o podrían hacer."17
La Gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y mantener el
talento mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de
Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para
un desempeño competente.
En síntesis, se puede decir que no por mucho que una persona sepa y
sea inteligente no necesariamente es competente, es cuando logra utilizar
adecuadamente todos sus recursos no para una tarea concreta sino para
cualquier tarea, en consecuencia, el profesional más adecuado es aquel, que
además de conocimientos, tiene habilidades, aptitudes e intereses compatibles
con su función. Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de
16
ALLES, Martha Alicia ,Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Gestión por competencias, Edición GRANICA,
Buenos Aires 2006 17
http://www.monografias.com/trabajos6/gepo/gepo.shtml
17
adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los
estímulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.
2.2.1 Definición de Competencias
Para poder definir que son las competencias hay que tener en cuenta el
iceberg de competencias. McClelland, indica que “…es necesario buscar más
allá de las habilidades básicas y el conocimiento requerido para realizar un
trabajo adecuado e ir hacia las competencias enraizadas profundamente, el rol
social de un individuo, la autoimagen, rasgo y motivación, que puedan
determinar a los candidatos con alto potencial."18
Conocimientos, Destrezas y Habilidades
APTITUD
"Lo sé hacer, lo puedo hacer"
Competencias
ACTITUD
"¡Deseo hacerlo!"
Motivos
Valores
Rasgos de Personalidad
Auto imagen
Fuente: Spencer y Spencer
Elaboración: Paúl Rosales
Este Modelo de Iceberg, donde muy gráficamente se dividen las competencias
en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como las
destrezas, habilidades y conocimientos, las mismas que son necesarias pero
no suficientes para garantizar un desempeño excelente ; y las menos fáciles de
detectar y luego desarrollar, que son los comportamientos ligados a las
18
McClelland, David C.,MOTIVACION HUMANA, CambrigeUniversityPress, Cambrige 1999, obra original de 1987
18
características personales, como el concepto de uno mismo, las actitudes, los
valores y el núcleo mismo de la personalidad, las mismas que garantizan los
resultados superiores o un excelente desempeño.
Con esto se indica que las competencias nacen de:
MOTIVOS: Son la continua preocupación por llegar a una meta la cual impulsa,
selecciona odirigenuestros comportamientos de:
Logro:
- Necesidad de éxito.
- El logro se desarrolla a lo largo de la vida y es derivado de éxitos
o situaciones adversas.
Afiliación:
- Necesidad de interrelacionarse de forma cercana y amistosa.
- Necesidad de aceptación o reducción de ansiedad
Poder:
- Necesidad de controlar o ejercer influencia
- Está relacionado con la personalidad
VALORES: Creencias y convicciones de lo deseable o no deseable y que
sirven de orientación a las ideas o acciones.
Provienen de la formación de familia, centros educativos, sociedad, religión,
tradición.
RASGOS DE PERSONALIDAD: Engloban el conjunto de comportamientos y
características que distinguen a la persona y son perdurables en el tiempo y
situación.
Provienen de la interacción, de la inteligencia, el carácter, el temperamento y la
cultura.
19
AUTOIMAGEN: Concepto que una persona tiene de sí mismo en función de su
identidad, personalidad y valor.
Pensamiento sobre uno mismo, adquirido a través de todas las creencias y
experiencias.
Con todos estos elementos mencionados anteriormente, entonces se puede
decir, que las competencias son un conjunto de comportamientos innatos o
desarrollados que le permiten a una persona desempeñar una labor de manera
exitosa.
Según la Real Academia Española (2001) Competencia se define como
"pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto
determinado. Capacidad para operar competentemente en una determinada
actividad."
De acuerdo a algunos autores se va a citar los siguientes conceptos:
(Woodruffe, 1993) Conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe
llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones.
Conductas laborales necesarias para hacer un trabajo efectivo.
(Reis, 1994) Capacidad real del individuo para dominar el conjunto de
tareas que configuran la función en concreto.
(Mertens, 1996) Capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un
contexto dado.
(Roberts, 1997)Todo atributo personal relacionado al trabajo, conocimiento,
experiencia, habilidades y valores que llevan a una persona a
desempeñarse bien en su trabajo.
(Levy-Leboyer, 1997) Competencias son repertorios de comportamientos
que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces
en una situación determinada. Estos comportamientos son observables en
la realidad cotidiana del trabajo. Ponen en práctica, de forma integrada,
aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
20
Por tanto, Competencia es lo que hace que la persona sea, valga la
redundancia, "competente" para realizar un trabajo o una actividad y exitoso en
la misma, lo que puede significar la conjunción de conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas específicas. Si falla alguno de esos aspectos, y el
mismo se requiere para lograr algo, ya no se es "competente".19
"Las competencias son las técnicas, las habilidades, los conocimientos y las
características que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento,
sobre un trabajador normal dentro de una misma función o categoría laboral."20
De lo anterior se puede decir que las competencias se centra en los atributos
de la persona los que son muy utilizados en la gestión de recursos humanos
por competencias, los cuales permiten logran un desempeño superior en un
trabajo.
Para Spencer y Spencer "Las competencias son, una característica
fundamental de una persona, que tiene una relación de causalidad con
determinados criterios que permiten obtener unos rendimientos eficaces y/o
superiores en un trabajo o una situación concreta."21
A través de esta definición, se puede advertir que la competencia, es:
• Característica fundamental: Se refiere a que la competencia es una
parte importante de la personalidad de las personas y que se puede
predecir su comportamiento en varias situaciones y tareas;
• Implica una Relación causal: Significa que una competencia causa o
predice el comportamiento y el rendimiento, y
• Está Basada en criterios: Significa que las competencias realmente
predicen lo que se hace bien o mal, medido en forma de criterios o
estándares.
19
RODRIGUEZ, Nelson. Selección efectiva de personal basada en competencias. Caracas, Psiconsult C.A., 1999. p.
3tomado de LAWSHE, Charles y BALMA, Michael. Principles of personneltesting. New York, McGraw – Hill, 1966. 20
KOCHASKY , Jim Administración de Recursos Humanos por Competencias,2008 21
SPENCER, y SPENCER, Competencias en el trabajo: modelos para un rendimiento superior, John Wiley&Sons, Inc.
USA,1993
21
Las competencias son entendidas como un "conjunto de comportamientos que
están relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo
determinado y en una organización concreta".Garantiza el desarrollo y
administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o podrían
hacer"22
Grafico No 10. Contenidos para el desarrollo
Los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia son:
PODER HACER: Constituye las características de la organización, medios y
recursos necesarios.
SABER: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos.
22
CHAMBERS, ELIZABETH G.; MARK FOULON; HELEN HANFIELD JONES Y EDWARD G. MICHELS II, "The war
fortalent", The McKinsey Quarterly, 1998
22
SABER HACER: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el
saber a la actuación.
SABER ESTAR: Predisposición al entendimiento y a la comunicación
interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.
QUERER HACER: Normas, valores que llevan a tener unas convicciones y
asumir unas responsabilidades.
2.2.2 Principios de la Gestión por Competencia
Las competencias constituyen el principal activo del personal
Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno
La compensación debe basarse en competencias y el desempeño
La gestión estática de los puestos da paso a otra dinámica del desempeño
de las personas.
Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario
adoptar algunas premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales:
1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles
específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene
características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un
determinado perfil de competencias.
2. Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son responsables
de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas
competencias.
3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de
nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de
una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos.
Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la
cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de
todos.
23
2.2.3 Ventajas y Limitaciones de la Gestión por Competencias
Ventajas
La principal razón por la que se ha ido aplicando el enfoque de
competencias es que facilita la toma de decisiones en el área de
recursos humanos.
Posibilidad de definir el perfil profesional y de competencia que favorece
a la productividad, porque se orienta a los resultados, es decir a la
excelencia en el puesto de trabajo.
Desarrolla los equipos humanos con las competencias necesarias para
cada área específica de trabajo.
Identifica los puntos débiles, tanto a nivel organizativo como individual,
permitiendo futuras intervenciones de mejora para garantizar los
resultados.
Aumento de la productividad y optimización de resultados. Su objetivo es
la búsqueda de la ventaja competitiva.
Fomentar continuamente el desarrollo de los trabajadores, a los que se
motiva para mejorar de forma permanente su perfil de competencias.
Mejora el talento de todos los trabajadores.
Coherencia entre las demandas de personas y ofertas de las mismas,
asegurando la correcta distribución de talento por toda la organización.
Limitaciones
Exigen una alta capacitación y competencias para lograr resultados
favorables.
Falta de entrenamiento y capacitación del "cliente interno".
24
Con el implemento de un sistema de gestión por competencias puede
llevar a la falta de adaptación por parte del empleado, es decir la
resistencia al cambio ante cada propuesta diferente.
En algunas ocasiones hay que tomar decisiones con aquellas personas
que no tienen un buen desempeño, y toca asignarles otras funciones.
2.2.4 Clases de Competencias
Existe un amplio número de competencias según la perspectiva de algunos
exponentes.
Para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:23
Competencias de logro y acción
Orientación al logro
Preocupación por el orden, calidad y precisión.
Iniciativa
Búsqueda de información
Competencias de ayuda y servicio
Entendimiento interpersonal
Orientación al cliente
Competencias de influencia
Influencia e impacto
Construcción de relaciones
Conciencia organizacional
Competencias gerenciales
23
SPENCER Y SPENCER, obra citada, pág. 12
25
Desarrollo de personas
Dirección de personas
Trabajo en equipo y cooperación
Liderazgo
Competencias cognoscitivas
Pensamiento analítico
Razonamiento conceptual
Experiencia técnica/profesional/de dirección
Competencias de eficacia personal
Autocontrol
Confianza en sí mismo
Comportamiento ante los fracasos
Flexibilidad
Partiendo de los diferentes enfoques de competencias se dice que pueden
clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a un conjunto o
grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas
específicas.
Leonard Mertens(1997), "quién pertenece a la escuela de pensamiento
funcionalista, clasifica las competencias de la siguiente manera, a
saber:"24
Competencias genéricas: Se relacionan con los comportamientos y actitudes
laborales propios de diferentes ámbitos de producción, como por ejemplo: la
capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la negociación,
planificación, entre otras.
24
http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gescomp.htm
26
Competencias específicas: Se relacionan con los aspectos técnicos
directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente
transferibles a otros contextos laborales, como por ejemplo: la operación de
maquinaria especializada, la formulación de proyecto de infraestructura, entre
otras.
Competencias básicas: Son las que se adquieren en la formación básica y
que permiten el ingreso al trabajo, como por ejemplo habilidades para la lectura
y escritura, comunicación oral, cálculo, entre otras.
Para Gerhard Bunk(1994), "quién pertenece a la escuela de pensamiento
holístico, al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias señala
de la siguiente manera:"25
1. Las Competencias Metodológicas[Saber hacer] corresponden a los
niveles precisos de conocimientos y de información requeridos para
desarrollar una o más tareas; implica la capacidad de reacción al aplicar el
procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades
que se presenten. Quien posee este tipo de competencia encuentra de
forma independiente vías de solución y las transfiere adecuadamente las
experiencias adquiridas a otros problemas de trabajo.
2. Las Competencias Técnicas [Saber] se refieren a las aplicaciones
prácticas precisas para ejecutar una o más tareas;implica el dominio como
experto de las tareas y contenidos de su ámbito de trabajo, así como los
conocimientos y destrezas necesarios para su desempeño.
3. Las Competencias Sociales [Saber estar] responden a la integración
fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafío
social; implica saber colaborar con otras personas de forma comunicativa y
constructiva, y muestra un comportamiento orientado al grupo y así como
un entendimiento interpersonal.
4. Las Competencias Individuales [Saber ser] tiene relación con aspectos
como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.; tener una imagen
25
BUNK, G. Competencias clave y tipologías: Bunk. En: QUEZADA, H. Competencias laborales: evolución y tipologías.
27
realista de sí mismo, actuar conforme a las propias convicciones, asumir
responsabilidades, tomar decisiones y relativizar las posibles frustraciones.
En todas las listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el
mismo concepto, pero también hay algunas que, siendo similares, reciben
nombre diferentes, mientras se puede encontrar competencias que son únicas
y específicas, e identificar la labor de una organización en particular.
El siguiente es un esquema referencial de las dieciséis competencias
universales26
- Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y
situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar
decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de
trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de
problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas
complejos de gestión.
- Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los
obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también
con los demás cuando es necesario.
- Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.
- Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con
precisión.
- Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y
ser justos en sus actuaciones.
- Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y
oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.
- Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con
decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.
- Estar orientado hacia el trabajo en equipo.
26
Mc CAULEY, Gestión por competencias - 1989.
28
- Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus
colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad
compartida.
- Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas
relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir
cooperación.
- Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las
necesidades de sus colaboradores.
- Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar
a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones
difíciles.
- Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de
establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera
armoniosa.
- Auto conocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos
fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.
- Tener un buen manejo de las relaciones personales: ser agradable y dar
muestras de buen humor.
- Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, ejercer
liderazgo y dejarse liderar, opinar y aceptar opiniones de los demás.
2.2.5 Perfiles de Competencia
"Es el listado de las distintas competencias que son esenciales para el
desarrollo de un puesto, así como los niveles adecuados para cada una de
ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables,
tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un
desempeño superior."27
27
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/rrhh/compeun2.htm
29
Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos,
habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. Esto permite
identificar y difundir en qué consiste el trabajo de cada persona y que se espera
de ella dentro de la organización.
En un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la
ocupación de un puesto en términos de las competencias necesarias para
garantizar el éxito en el desempeño del puesto de trabajo. Por esto es preciso
realizar un correcto diseño de perfiles con las competencias necesarias para
desarrollar cada puesto en línea con la filosofía organizacional.
Existen Perfiles Genéricos y Específicos, cada empresa define cargos que
hacen referencia a un Perfil Genérico. Los perfiles son la base de la Gestión
por Competencias.
El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos:
1. Definición de Puestos
1 Tareas y Actividades Principales
2 Formación de base y Experiencia requerida para su desempeño.
3 Competencias
Con esto se puede decir que un perfil de competencias es el conjunto de
comportamientos que la función requiere para generar mayores resultados el
cual permite predecir el éxito en el puesto de trabajo.
Cada función tiene definido un perfil de competencias y este a su vez
tiene niveles de comportamientos base y/o niveles de comportamientos
de excelencia
Mientras los comportamientos de los empleados se acerquen más a los
niveles descritos como "Niveles de Excelencia" mejor será el
cumplimiento de su función.
Para la medición de los perfiles de las personas hay que emplear cuestionarios
que permitan establecer los comportamientos y niveles que cada persona ha
30
demostrado con cierta estabilidad en el desarrollo de sus actividades cotidianas
en la función.
Una vez que se hayan establecido los perfiles de cada persona estos serán
comparados con los perfiles requeridos por la posición.
2.2.6 La selección del Talento Humano por Competencias
La Gestión de Talento Humano tiene importancia vital en la consecución de las
metas de cualquier institución. Una de sus tareas primordiales constituye el
proporcionar recursos humanos con las competencias requeridas por la
organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para hacerlo
más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.
Elementos que pueden en gran medida garantizarse con el diseño de un
sistema de selección del Talento Humano que proporcione a la organización
del material humano que necesita, brindando a la par, posibilidades de
desarrollo y satisfacción personal. Un proceso de selección eficiente, que
permita cubrir los puestos de trabajo de manera que la organización puede ser
operada de manera competente tanto en el presente, como en el futuro, puede
ser la clave para el cumplimiento de la misión organizacional.
Finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo, en consecuencia, de un
número adecuado de candidatos que satisfagan los requerimientos del puesto
de trabajo que se pretende cubrir, comienza la selección propiamente dicha.
La selección de personal consiste en un proceso mediante el cual a través del
uso de técnicas adecuadas, se determina cuáles de entre varias personas son
las más idóneas por sus aptitudes y cualidades personales, para desempeñar
las funciones y actividades del puesto, a satisfacción tanto del propio trabajador
como de la empresa que lo contrata.
Para tener una mejor idea de lo que trata el enfoque por competencias en este
subsistema de selección es necesario recordar el concepto del mismo:
"La selección por competencias se basa en una serie de factores y los
conceptos a utilizar se aplican a personas de diferente profesión y nivel.
31
Selección por competencias no solo se refiere a selección de jóvenes con
potencial, ni profesionales universitarios, ni personas con alto promedio;
selección por competencias significa selección de personas con "talento" para
tener un desempeño superior en su posición o nivel, cualquiera que sea."28
En el proceso de selección se deberá observar:
Competencias que los candidatos desarrollan en la vida laboral.
Competencias con las que es posible tratar de establecer en el
candidato el desarrollo de actividades con éxito a largo plazo y que sean
difíciles de desarrollar mediante capacitación.
Competencias que se puedan evaluar de un modo confiable, empleando
métodos focalizados para realizarlo.
Al llevar a cabo un proceso de selección de personal en una empresa tan
importantes, son los datos cuantitativos y los objetivos, como también los datos
cualitativos que se pueden obtener de los candidatos que participen dentro del
proceso a ocupara la vacante existente en la organización. Por ello la
metodología que se debe seguir, al llevar a cabo la selección de personal es
una metodología cuantitativa – cualitativa, apoyándose en informaciones
referidos a las siguientes fases:
Análisis de la descripción del cargo: perfil duro y perfil de
competencias
Preselección de candidatos
Entrevista preliminar
Las Pruebas: Psicológicas, Conocimientos.
Entrevista con el superior inmediato
Referencias de los candidatos
28
ALLES, Martha Alicia, Selección por Competencias – 2da Edición, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires, 2006, pp. 45
32
Toma de decisión o Elección del Candidato.
Reconocimiento médico
Contratación
Acogida e integración
Evaluación del proceso de selección.
2.2.7. Preselección de personal
Esta fase supone el análisis comparativo entre el tipo y nivel de calificación de
cada uno de los candidatos y la requerida por el puesto a cubrir y que se
especifica en el perfil de funciones del mismo.
En función de los datos disponibles de cada candidato, obtenidos a partir del
currículum, expediente personal cuando el candidato es un empleado de la
organización, se clasifica a los candidatos en diversos grupos:
a) Aptos.- Son aquellos que parecen cumplir las exigencias mínimas
exigidas por el puesto a cubrir.
b) Dudosos.- No se dispone de datos suficientes para poder tomar una
decisión. En esta preselección convienen rechazar solo a aquellos
candidatos que claramente parezcan no encajar en el puesto de trabajo a
cubrir, debido a que los candidatos disponibles en este momento sobre
cada aspirante, son incompletos y pueden conducir a errores.
c) Rechazados.- Está claro que su nivel de calificación no se adecua a la
exigida por el puesto. Este grupo a su vez se puede subdividir en otros
dos:
1. Válidos.- Para todo puesto de trabajo, por lo que serán incluidos en el
archivo de la empresa para tenerlos en cuenta en futuros procesos.
2. No válidos para la organización.
33
2.2.8. Entrevista
La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal; es
uno de los factores que más influencia tiene en la decisión final respecto de la
aceptación de un candidato. “Es un dialogo que se sostiene con un propósito
definido y no por la mera satisfacción de conversar. Entre el entrevistador y el
entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la acción
recíproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de
comunicación.” 29En el caso de ser candidatos externos, esta entrevista es su
primer contacto directo con la organización, por tanto, además de recoger toda
la información necesaria para poder determinara su grado de calificación y para
ocupara el puesto de trabajo, se les facilitarán datos sobre la organización y el
puesto de trabajo que se les ofrece, intentando producir una buena impresión
tanto de la organización como de su modo de tratar a su personal.
Si los candidatos se han obtenido a través del reclutamiento interno la única
diferencia es que no es preciso informarle sobre la empresa, pero si sobre las
condiciones de su cambio de empleo.
Esta entrevista puede hacerse cara a cara. Su duración puede ser corta entre 5
y 15 minutos, ya que el objetivo que se persigue con su realización es
fundamentalmente comprobar que:
a) El candidato cumple los requisitos básicos del puesto, generalmente
relacionados con la formación teórica – practica y/o su experiencia
laboral.
b) Muestra una actitud positiva asía el puesto y la organización.
c) Tienen disponibilidad para incorporarse a la organización en el caso de
que fuera seleccionado
29
20 Fig. Tomado de: PEREDA M, Santiago y BERROCAL B, Francisca.- GESTIÓN DE RRHH POR
COMPETENCIAS, Impreso en España (s.f.), p 176
34
Los sujetos entrevistados se pueden clasificar en los mismos tres grupos que
se han comentado anteriormente, en la fase de preselección.
Es recomendable que independientemente del puesto de trabajo a cubrir, se
tuviera este pequeño contacto con los candidatos, ya que consideramos que es
preferible tener un primer contacto personal como es la entrevista, antes de
llegar a la situación mucho más impersonal que representan las pruebas, sobre
todo cara a la imagen que la organización da a sus posible s futuros
trabajadores, aunque el tiempo que se emplee en el proceso de selección sea
mayor.
Sin embargo la entrevista es uno de los métodos más difundidos en la
selección de personas. Casi no se verifican procesos de selección donde los
participantes no pasen por lo menos por una entrevista. La entrevista por
competencias tienen el propósito de mejorar los resultados de los procesos de
selección y disminuir tanto la rotación como la inadecuada selección de
personal que no alcanza el desempeño deseado.
La entrevista por competencias requiere por parte del entrevistador no solo
capacidad de análisis sino agilidad para identificar los comportamientos que se
desprenden de un relato de hechos. Para analizar y comprender lo que el
entrevistado expresa en el diálogo, es imprescindible conocer el rubro a que se
dedica la empresa, qué hace el entrevistado, los distintos niveles de la
organización y roles que se juegan dentro de ellas.
Tabla No 5. El candidato y el selector
EL CANDIDATO EL SELECTOR
La experiencia
35
Los conocimientos
Sus competencias
Su comportamiento
Sus actitudes
Sus referencias culturales
y sociales
Sus proyectos
Su comportamiento
Sus actitudes
Sus competencias
Su técnica para preguntar
Sus referencias culturales
y sociales.
Como se desprende del gráfico, hay que tener en cuenta las competencias del
entrevistador y en segundo término, las referencias culturales y sociales.
Deben tener algún tipo de referencias entre las dos.
La parte izquierda del gráfico presenta los aspectos que usualmente se
consideran respecto de un entrevistado, y en la parte derecha los aspectos en
juego o necesarios respecto del entrevistador.
Una correcta interrelación entre ambas listas dará como resultado una buena
entrevista.
2.2.9. Las pruebas
La decisión sobre el tipo de pruebas más adecuadas está mediatizada por las
exigencias particulares del puesto a cubrir y de la organización por lo que
durante la planificación del proceso de selección, habrá que determinar que
pruebas se adecúan mejor a cada situación, sí realmente se quiere que éstas
sean útiles y válidas.
Los distintos tipos de pruebas que se utilizan en selección de personal se
agrupan en:
36
a) Psicológicas.- Son pruebas específicamente diseñadas para evaluará
características o rasgos psicológicos de los individuos. En general este
tipo de pruebas se agrupan tradicionalmente en función de las
características psicológicas que permiten evaluar: Inteligencia,
Aptitudes, Rasgos de Personalidad, Intereses y Motivaciones.
La adopción del enfoque de competencias en la gestión de recursos
humanos, así como las múltiples críticas que han recibido este tipo de
pruebas a lo largo de los últimos años, en cuanto a su validez y
fiabilidad, han hecho que muchas empresas, hayan dejado de utilizarlas.
Sin embargo, se ha podido comprobar que las bajas correlaciones entre
las pruebas y el rendimiento posterior en el puesto de trabajo, en
numerosas ocasiones son debidas a problemas de diseño de los
estudios de validación, metodológicos e incluso en los propios criterios
utilizados.
Además no se puede olvidar que son pruebas muy útiles para valorar el
potencial de los candidatos, aspecto básico si tomamos en cuenta la
rapidez con la que cambian los puestos de trabajo, así como para medir
aspectos subyacentes de las competencias difícilmente evaluables por
otros medios siempre y cuando sean elegidas cuidadosamente en
función del perfil del puesto, cumplan los criterios necesarios de
fiabilidad y validez y sean utilizadas por profesionales que conozcan
perfectamente cómo aplicarlas e interpretarlas.
b) Conocimientos.- Su objetivo es, conocer el nivel de conocimientos de
los candidatos sobre un tema o una área específica, en concreto, se
estaría evaluando el componente saber de las competencias.
37
c) Profesionales.- Su objetivo es determinar si el candidato posee las
competencias técnicas necesarias para poder desempeñar las funciones
y/o procesos exigidos por el trabajo.
Las pruebas profesionales son un tipo de evaluación situacional; en
concreto estarían incluidas dentro de los ejercicios de ejecución laboral,
donde el candidato tienen que realizar una tarea laboral concreta, de
principio a fin. Es importante si realmente se quiere que sean efectivas,
que el diseño de la prueba refleje las condiciones reales del trabajo.
Es conveniente disponer de una serie de pruebas “Tipo“Para que se
pueda ir estudiando, con el fin de analizar aspectos como su fiabilidad y
validez. Esto será muy útil para hacer el seguimiento de los candidatos
contratados, y de esta manera, poder comparar los resultados del
examen profesional con los resultados de la persona cuando tiene que
realizar su trabajo.
2.2.10 Referencia de los candidatos
Casi todos los responsables de un proceso de selección verifican y
comprueban las referencias y la información de los antecedentes de la persona
que solicita un empleo.
Se comprueba a los candidatos con relación a: sus antecedentes penales,
estudios, empleos anteriores, desempeño en su trabajo, interrelación con los
compañeros de trabajo, y referencias incluidas en su currículum.
Las referencias se comprueban antes del empleo por dos razones: Para
constatar la veracidad de los datos que el solicitante presenta previamente y
para descubrir si existe información errónea en los antecedentes.
38
2.2.11 La entrevista con el superior inmediato
Habitualmente se presentan al superior o director de quien va a depender la
persona contratada, un trío de candidatos, aquél se entrevistará con ellos, con
el fin de conocerlos personalmente y poder llegar conjuntamente con los
responsables de selección, a una decisión final sobre el candidato más idóneo
para el puesto.
Uno de los objetivos fundamentales de esta entrevista es asegurarse que el
futuro trabajador podrá adaptarse a su nuevo equipo y a la cultura y valores
específicos, no solamente de la organización, sino también del departamento
en concreto donde desempeñará su trabajo.
2.2.12. Toma de decisiones: Elección del candidato
Reunidos los responsables del proceso de selección y el director
correspondiente, compararán sus datos y opiniones para decidir
conjuntamente, el candidato que parezca reunir las condiciones más
adecuadas para ocupar el puesto de trabajo.
La interrelación de los datos engloba el análisis de los aspectos relacionados
con:
La persona.
El puesto.
La organización.
El objetivo de los responsables de la selección es analizar el grado de
convergencia de los tres factores a través de la complementariedad de sus
necesidades y ofrecimientos, para conseguir la mayor satisfacción, tanto de la
organización como la del individuo.
39
A lo largo de todo el proceso de selección se van poco a poco, recopilando y
encajando todas las informaciones hasta completar el puzle que nos
proporcionará una visión global del candidato, y comparar sus competencias,
intereses necesidades, con los que demandan la organización y el puesto.
Antes de tomar cualquier tipo de decisión, los responsables de la selección
deberán calibrar los riesgos de cometer un error en la contratación, analizando
sus posibles consecuencias. Es inevitable que siempre se corra un riesgo de
fracaso al adscribir nuevo personal a un puesto, porque no existe ningún
método, técnica o instrumento que permita predecir con un 100% de seguridad
el futuro éxito de sujeto en la organización, lo importante es tratar de reducir al
mínimo dicho riesgo.
Por ello, los responsables de la selección antes de tomar la decisión final,
deberán responder a las siguientes preguntas:
¿El Candidato, puede desempeñar el puesto? Es decir, determinar si posee las
competencias y el potencial necesarios.
¿El candidato querrá hacer su trabajo? El candidato además de poseer las
competencias requeridas por el puesto, deberá ser motivado para ponerlas en
práctica, por tanto, habrá que analizar si las motivaciones e intereses del sujeto
podrán ser cubiertas por la organización.
¿ El candidato ser adaptará a la organización ? Los hábitos y forma de trabajo
del candidato deben ser compatibles con el estilo, valores, cultura de la
organización, de tal forma que se pueda integrar fácilmente en ella.
¿ El candidato se adaptará al equipo de trabajo existente ? Se debe analizar
cómo se considera que serán sus relaciones y actitudes hacia sus superiores,
40
subordinados, compañeros, etc. es decir si se adaptará a las normas y estilo de
trabajo del grupo o departamento donde vaya a desempeñara el puesto.
En definitiva se trata de comprender y predecir el futuro rendimiento de una
persona partiendo de su presente y su pasado.
En esta reunión de toma de decisiones, se comenzará a planificar el proceso
de integración del futuro trabajador.
2.2.13. Reconocimiento médico
El candidato elegido, pasa al reconocimiento médico de ingreso, según las
normas y costumbres vigentes en la organización.
Si los resultados del reconocimiento médico son favorables, se procede a la
contratación del candidato y al diseño de su proceso de acogida e integración.
En ocasiones, cuando las condiciones físicas del individuo son básicas para el
correcto y seguro desempeño del puesto, el reconocimiento se suele realizar
previamente a cualquier otro tipo de pruebas.
2.2.14. Contratación
Antes de llegar a esta fase, dependiendo del puesto de trabajo, existe una fase
de negociación tanto de condiciones de trabajo (horario, vacaciones, etc.) como
salarial.
Cuando ambas partes están de acuerdo con las condiciones laborales, se pasa
a la contratación.
41
3.2.15. Acogida e integración
Aspectos que muchas veces se dejan fuera del proceso de selección, pero que,
en realidad, forman parte del mismo, son los procesos de acogida y
seguimiento de los nuevos empleados.
La recepción o acogida es el conjunto de procedimiento programados para
facilitar, al recién incorporado, todas las informaciones necesarias para conocer
mejor la organización en la cual acaba de ingresar (Estructura, Organigrama,
Valores, Normas, etc. ) y el contexto en el que va a desempeñar su puesto de
trabajo ( funciones / tareas, relaciones, etc.
Con la recepción del nuevo trabajador se pretende evitar la desorientación
inicial, facilitar su adaptación a la organización y acelerarse su participación
activa en la vida de la misma; es decir, su integración.
Con respecto al periodo de prueba, este debe entenderse como una fase de
orientación, formación, adaptación para el nuevo empleado. Este intervalo de
tiempo sirve para comenzar a controlar y evaluar los resultados obtenidos con
el proceso de selección. Este periodo no es una fase que se deba aprovechar
exclusivamente para detectar los puntos débiles del nuevo trabajador, para
tener bases objetivas en las que apoyar su despido, sino como un periodo en el
que se deben planificar todas las acciones necesarias para eliminar dichos,
puntos débiles y potenciar los puestos fuertes.
Una vez que la persona contratada ha superado el periodo de prueba, se
considera concluido definitivamente el proceso de selección.
42
3.2.16. La evaluación del proceso de selección
Finalizado el proceso de selección, es necesario mantener un constante
seguimiento, evaluación y actualización de los procedimientos, técnicas e
instrumentos utilizados en el mismo, con el objeto de analizar su validez y su
fiabilidad, así como su utilidad a la hora de predecir el futuro desempeño de los
candidatos.
43
CAPÍTULO III
MARCO INSTITUCIONAL
LA COMPAÑÍA DE SEGURIDAD PRIVADA Y
VIGILANCIA ARMADA INVIN
3.1 ANTECEDENTES
3.1.1 Generalidades
INVIN es una empresa líder en Seguridad Privada, cuya actividad principal es
brindar servicios de seguridad física y vigilancia privada armada tanto a
personas naturales y jurídicas que requieran de sus servicios, contando con un
talento humano especializado y capacitado para desarrollar procedimientos
operativos normales enmarcados dentro de la alta seguridad selectiva.
INVINestá legalmente constituida con permiso de operaciones otorgado por el
Ministerio de Gobierno Nº 2004-1660-CG-DNAJ-PN.
Sus oficinas se ubican en la ciudad de Quito, Matriz Av. Tarqui Y Luis Felipe
Borja N15-146, 3er. piso, y también en Cayambe, Av. Atahualpa Urb. San
Nicolás E9-99, su teléfono es 2361 - 914 y el mail es
El compromiso de INVIN es brindar calidad en el servicio, mediante una
atención personalizada a los clientes, una selección rigurosa del personal, una
capacitación integral y un adecuado ambiente de trabajo basado en la
estabilidad y respeto del Recurso Humano mediante el otorgamiento de todos
los beneficios y garantías que la ley exige. La compañía cuenta con los
siguientes valores:
Atención Personalizada
Honestidad
Responsabilidad
Experiencia
Profesionalismo
Conocimiento
44
Relaciones interpersonales
Respeto mutuo, el mismo que es el pilar esencial de la compañía, se
fundamenta en las buenas relaciones y la comprensión.
INVIN también tiene la siguiente certificación:
CERTIFICACIÓN BASC (BUSINESS ALLIANCE FOR SECURE COMMERCE)
Grafico No 1.Certificacion
Cursos de Inducción y entrenamiento de Personal de seguridad.
Cursos de Análisis de Riesgos y Seguridad Empresarial.
BACS realizó un documento llamado Buenas Prácticas de Seguridad, además
de incluir información relevante de cómo una organización puede hacer una
adecuada administración y manejo del riesgo, lo que ayuda a INVIN a tener
una pauta del proceso de capacitación para su personal. Éstas Prácticas de
Seguridad, están dirigidas a todos los niveles de la organización, pues el tema
de la seguridad es responsabilidad de cada integrante de la empresa, sea este
accionista, ejecutivo, funcionario, empleado, cliente, proveedor o visitante.
A continuación se presentan las herramientas e implementos que son utilizados
de acuerdo a las políticas de la empresa:
3.1.2 ARMAMENTO
Para cumplir con los objetivos de Seguridad y Vigilancia seutiliza armamento
moderado y autorizado por el Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas
como son:
45
Tabla No 3. Armamento
DESCRIPCIÓN CALIBRE
PISTOLAS 9mm
REVÓLVERES 38mm
REVÓLVERES 32mm
REVÓLVERES 22mm
ESCOPETAS 12mm
ESCOPETAS 16mm
3.1.3 EQUIPOS Y ACCESORIOS
TRAJE PARA EL SERVICIO
- Traje formal
- Chalecos antibalas
- Gas lacrimógeno.
- Linternas, esposas con sus respectivos porta accesorios
- Se cuenta con sistemas de comunicación vía radios motorola y/o
teléfonos celulares.
3.2 MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS
3.2.1 Misión
Brindar servicios de seguridad privada con el profesionalismo y calidad para
garantizar la protección a la vida y bienes de nuestros clientes de una manera
ágil y oportuna, apoyados en la utilización y manejo continúo de modernos
sistemas de vigilancia con aplicación de tecnología de punta y ética en el
proceder de nuestro talento humano.
3.2.2 Visión
Ser una empresa líder y de categoría que brinde seguridad y confianza,
contribuyendo con el desarrollo personal y empresarial a través de la
protección de la vida y bienes, satisfaciendo fielmente las necesidades de
nuestros clientes.
46
3.2.3 Objetivo
Atender en forma efectiva e integral las necesidades de seguridad y protección
requeridos por los clientes, para brindarles tranquilidad y bienestar superando
siempre sus expectativas.
3.3 Políticas de Seguridad
Dentro de sus procesos desarrolla un sistema de alta seguridad selectiva
enmarcada dentro de procedimientos éticos y profesionales lo cual proporciona
un entorno de seguridad, tranquilidad y confianza a nuestros clientes para el
normal desarrollo de sus actividades.
3.4 Estructura Actual de la Compañía
Cuenta con un equipo de trabajo, dotado de: medios operativos y
administrativos legales y reglamentados, el mismo que se componen de 69
personas de las cuales son 4 administrativos, 4 supervisores y 61 guardias de
seguridad.
Es por eso que en INVIN menos del 10% de todo el personal, pertenece a los
directivos de la empresa y el resto, es el personal que se encarga del área de
seguridad.
La compañía cree firmemente que la seguridad debe ser administrada por
personas profesionales y competentes.
47
3.4.1 Organigrama Estructural
Grafico N° 2 organigrama de INVIN CIA LTDA.
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
GERENTE
ADMINISTRATIVO
JEFE DE
OPERACIONES
DE SEGURIDAD
JEFE DE
RECURSOS
HUMANOS
SUPERVISORES
GUARDIAS DE
SEGURIDAD
48
3.4.2 Servicios que actualmente ofrece la compañía
Foto No 1. Guardias de seguridad de la compañía
La compañía tiene actualmente los siguientes servicios:
Seguridad y Guardianía Privada
Custodia
Monitoreo
Seguridad y Guardianía Privada
Foto No 2. Seguridad y guardianía
Dentro del perfecto desarrollo de la Seguridad, INVIN cuenta con servicios de
vigilancia privada, la misma que es desarrollada por personal capacitado,
dentro de este servicio también cuenta con:
49
Guardaespaldas Personales (Masculinos y Femeninos).
Investigaciones de Acontecimientos
Detectives Privados
El servicio de seguridad y guardianía son llevados a cabo por agentes de
seguridad que han pasado por un proceso de selección y capacitación.
La selección del personal está a cargo de profesionales en psicología y
RR.HH. de la empresa, teniendo como prioridad una exhaustiva recolección de
información de los aspirantes.
Todo protector y guardia de seguridad debe aprobar el curso básico
sobre:
1. Los conocimientos básicos de un protector VIP, guardia de seguridad
2. Normas de conducta y comportamiento
3. Instrucción formal
4. Relaciones humanas
5. Cabo comando Asensos y Descensos
6. Patrullaje Diurno y Nocturno
7. Primeros Auxilios
8. Limpieza del Arma.
Estos entrenamientos se los realiza con personal Militar en servicio activo, de
las Fuerzas Armadas, en todos los campos de la seguridad de acuerdo a la
misión que va a cumplir cada protector y guardia de seguridad.
En INVIN, como parte de la seguridad cuentan con canes adiestrados, los
mismos que son de gran aporte y ayuda para el perfecto desenvolvimiento del
guardia.
50
Custodia de Valores
Foto No 3. Custodia de valores
La empresa se caracteriza por tener un adecuado plan de custodia de valores y
mercadería, la misma que es controlada con un sistema de puerta a puerta.
Custodia de Valores.
Custodia de Valijas.
Custodia de Mercadería.
Transporte de Valores.
Monitoreo
Foto No 4 Monitoreo
51
El monitoreo se lo realiza las 24 horas del día, tienen un control permanente
que se hace en el puesto de trabajo, actividad que lo ejecutan: el Gerente
General, Jefe de Operaciones, Jefe de Personal y Supervisores con la
colaboración de Agentes de Inteligencia Militar quienes colaboran en forma
directa con la Compañía.
Invin Cía. Ltda., es una empresa con un concepto diferente de la seguridad,
creen firmemente que ésta debe ser administrada por personal profesional y
competente, cuyo nivel de preparación académico y cultural debe garantizarle
al cliente un óptimo y adecuado servicio, por eso han incluido al grupo
empresarial un sistema de Alarmas, Monitoreo y Seguridad electrónica,
fortaleciendo así la razón de ser de la Seguridad.
Se cuenta con patrullas motorizadas, vehículos, los mismos que se mantienen
alerta las 24 horas de los 365 días del año, que de acuerdo al plan de
seguridad deben estar siempre listos para enfrentar cualquier situación de crisis
que se presente especialmente cuando existe una amenaza de riesgo en los
puestos bajo su responsabilidad, o haya sucedido una eventualidad. Para
manejar una situación de este tipo se aplica el plan de emergencia, a fin de
mitigar los efectos del hecho potencial amenazante.
3.4.3 Clientes a los que presta servicio
INVIN Presta servicios a:
Tabla No 4. Clientes de la empresa.
CLIENTE
UBICACION
TELEFONO
TOMALON FARMS CIA LTDA Tabacundo 2695-065
MULTIQUIP S.A Calderón 2874-660
FLORES ECUATORIANAS DE CALIDAD Cayambe 2360-058
GALAPAGOS FLORES GALAFLOR S.A Tabacundo 2365-993
ALKAVAT CIA LTDA Tabacundo 3238-508
COOPERATIVA COOPROGRESO Quito 2485-495
PLASTICS ACKS CIA LTDA Calderón 2827-178
52
TRIANGLE GRP S.A Cayambe 2360-325
QUALITY SERVICE S.A Cayambe 2363-489
METROSOLUTION S.A Calderón 2829-544
CONJUNTO LA HONDONADA Cumbaya 2837-835
3.5 Diagnóstico de INVIN
Para describir la situación actual de Invin, hay que tener en cuenta, que es el
Diagnóstico Organizacional y cómo se lleva a cabo.
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer
la situación real de la organización en un momento dado para descubrir
problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y
aprovechar las segundas
"El Diagnóstico organizacional es un análisis procesal donde se examinan las
áreas que contemplan un empresa en particular para llegar a estudiarlas con
profundidad y resolver situaciones que ponen en peligro el funcionamiento de
la misma."19
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial
para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la
comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles. Para
tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la
profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los
recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van
a aplicar.
La necesidad de hacer un diagnóstico es porque se presentan dos situaciones:
La primera situación es cuando, se recurre al diagnóstico por necesidad para
identificar la causa del problema y plantear las medidas que eliminen dicha
causa. 19
http://www.rrppnet. com . ar/diagnostico % 20 organizacional .htm
53
Y la segunda situación es cuando, el diagnóstico puede deberse a una voluntad
de la organización de optimizar el rendimiento de la empresa.
En INVIN se va a realizar un diagnóstico, tanto en el servicio que presta a los
clientes, como al personal de la empresa; ya que ellos son el recurso vivo,
activo, humano de la compañía. El diagnóstico de la organización es el diseño
que le debe permitir trabajar en equipo para lograr los objetivos de la empresa
con eficiencia, eficacia y satisfacción.
3.5.1 Ventajas del Diagnóstico
Un diagnóstico de la organización permite diseñar la estructura adecuada
identificando los factores críticos y de éxito. Esta tarea se complementa con
relevamientos especiales que permiten conocer aspectos tales como el
potencial de la organización en términos de conocimientos y habilidades de la
gente (mediante una evaluación de los recursos humanos), la estructura de
roles (a través de un análisis y descripción de puestos), la brecha de formación
que pudiera resultar de la confrontación de las habilidades versus los roles
(mediante un diagnóstico de necesidades educativas) y finalmente la necesidad
de incorporación de personal que pudiera surgir.
Se puede nombrar las siguientes ventajas:
• Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo.
• Es participativo.
• La gente se siente comprometida con las soluciones.
• Da una estructura lógica a la problemática.
• Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar
problemas.
• Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a
trabajar con urgencia y conseguir una mejora inmediata.
• Proporciona datos para estructurar una planeación temporal, hasta que se
fijen el nuevo rumbo, objetivos de la organización y se implanten
cambios en los sistemas y procesos de la organización.
54
• Como metodología es muy clara y contiene elementos que pueden ser
combinados con otras metodologías para crear enfoques particulares más
eficientes.
3.5.2 Desventajas del Diagnóstico
• El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para
diversas personas.
• No todos los grupos sociales están listos para este tipo de interacciones.
• El definir problemas despierta expectativas de solución.
• Puede provocar conflictos interpersonales.
• Puede ser manipulado.
Para obtener una visión clara de la realidad de INVIN se va a utilizar dos
herramientas indispensables que son las encuestas y entrevistas para el
diagnóstico organizacional.
3.5.3 Metodología a utilizarse en el Diagnóstico
La metodología a utilizarse se divide en dos perspectivas principales, una
funcional y otra cultural; cada una con sus propios objetivos, métodos y
técnicas.
Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:
Diagnóstico funcional
El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista)
examina principalmente las estructuras formales e informales de la
comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la
producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y
la innovación.
Diagnóstico cultural
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir
los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son
conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con
el comportamiento organizacional.
55
Las técnicas aplicables son la entrevista y la encuesta
3.5.3.1 Entrevista
Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información
que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación
personal con los miembros de una organización.
Cuestionario: Permite recoger mayor cantidad de información de mayor
cantidad de gente y de una manera más rápida y más económica que otros
métodos; y facilita el análisis estadístico
3.5.3.2 Encuesta
Esla información recogida, por medio de ésta técnica se puede emplear, para
un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los
problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa.
Se realiza una encuesta sobre la satisfacción de servicio que brinda la
compañía de seguridad privada a los clientes, y también para medir la
satisfacción del empleado la misma que se verá visualizada en el capítulo IV.
3.5.3.2.1 Encuesta sobre la satisfacción del servicio que brinda INVIN
Ésta encuesta ayuda a verificar si la compañía está entregando un servicio de
seguridad privada adecuado y a la vez saber si satisface las necesidades y
requerimientos de los clientes a un determinado plazo.
EMPRESA BUEN SERVICIO CLIENTE
SATISFECHO
pero si
EMPRESA MAL SERVICIO CLIENTE
COMPETENCIA
brinda queda
va da
56
Con esta encuesta se va a medir lo siguiente:
Calidad del servicio de seguridad privada
Aspectos negativos que brinda el servicio de seguridad privada
Características que se puede cambiar o mejorar en el servicios de
seguridad privada
3.5.4 Proceso actual de Reclutamiento y Selección de Personal de INVIN
En INVIN no existe un proceso descrito, ni ejecutable de selección de personal,
y esto es un grave problema, ya que en la compañía es imprescindible contar
con un buen proceso de selección.
Se detalla a continuación el proceso de reclutamiento y selección de personal
que INVIN realiza en la actualidad y el cual se va a modificar con la
implementación de un nuevo proceso, el cual ayudará a identificar con
efectividad a los aspirantes o candidatos con potencialidad y cualidades
acordes para el puesto.
PROCESO ACTUAL
1. Se detecta la necesidad de requerir personal.
2. Se elaboran hojas volantes y se entrega a los empleados de Invin para
que sean distribuidas y publicados en lugares concurridos en sus
barrios.
3. Se recibe las hojas de vida de los aspirantes y se les comunica para las
áreas y lugares donde se necesita el personal.
4. Una vez revisadas las hojas de vida de los aspirantes y llena la solicitud
de empleo de cada uno, se los llama para la entrevista preliminar.
5. Se verifica los datos del aspirante, como referencias personales y
laborales.
6. Si cumplió con lo requerido se les hace las respectivas pruebas
psicológicas.
7. Se realiza el informe final el cual se entrega al Gerente General quien
toma la decisión final de contratación del nuevo personal.
8. Con el nuevo personal contratado se realiza la inducción del mismo.
57
Éste es el proceso que Invin tiene en la actualidad, por lo que se recomienda
implementar el proceso de selección por competencias ya que es una forma de
contratar a un personal mayormente capacitado y que esté de acuerdo al perfil
requerido para una empresa de seguridad privada.
Gráfico Nº 3 Flujograma actual del proceso de selección de personal de INVIN
Fuente: Investigación directa Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas
Reclutamiento
interno/externo
Entrevista final
Entrevista preliminar a
posibles aspirantes
Requerimiento de
cubrir una vacante
Recepción de
carpetas de
Elaboración de
informes sobre
finalistas
Aceptación de
contratación
Inducción al
personal
Revisión de referencias
personales y laborales
- Base de datos
- Anuncios en periódicos
Evaluaciones
psicológicas
58
Dando los siguientes resultados:
1. ¿Estima que la delincuencia en Ecuador se ha incrementado?
Grafico No 4. Estima que la delincuencia en Ecuador se ha incrementado
En ésta pregunta todos los clientes de INVIN están de acuerdo que existe un
incremento en la delincuencia, es por eso que se refleja el 100%; lo que causa
mucha preocupación para todos, ya que dicen que con esto no se puede vivir
con tranquilidad.
100%
0%
CLIENTES
SI
NO
59
2. ¿Usted está de acuerdo en que se debería crear más empresas de
seguridad?
Grafico No 5.¿Usted está de acuerdo en que se debería crear más empresas
de seguridad?
El 83% de los clientes piensa que si debería crearse nuevas compañías de
seguridad ya que indican que la inseguridad cada día es mayor y que con esto
no se abastecen ni los policías, mucho menos los guardias de seguridad;
mientras que el 17% está en contra porque señalan que se establecen
empresas ilícitas lo que puede causar mayor inseguridad a las instituciones
contratantes, como al país.
83%
17%
CLIENTES
SI
NO
60
3. ¿Para usted es importante y necesario el servicio que presta la
compañía de seguridad privada INVIN a su empresa?
Grafico No 6¿Para usted es importante y necesario el servicio que
presta la compañía de seguridad privada INVIN a su empresa?
El 92% de los clientes piensan que es importante y necesario el servicio que
presta la compañía de seguridad privada a su empresa, sin embargo hay un
8% que indica que no es necesario la presencia de INVIN.
92%
8%
CLIENTES
SI
NO
61
4. ¿Cómo calificaría usted el servicio que actualmente brinda a su
empresa la compañía de seguridad INVIN?
Grafico No 7 ¿Cómo calificaría usted el servicio que actualmente
brinda a su empresa la compañía de seguridad INVIN?
El 50% de los clientes califican a INVIN que tiene un servicio muy bueno lo cual
indica que está proyectándose a la excelencia, hay un 34% de clientes que
dicen que el servicio es bueno, el 8% señalan que es regular al igual que hay
un 8% que indica que es excelente.
8%
50%
34%
8% 0%
CLIENTES
EXCELENTE
MUY BUENA
BUENA
REGULAR
MALA
62
5. ¿Qué aspectos considera negativos en la prestación del servicio de la
compañía de seguridad INVIN?
Grafico No 8 ¿Qué aspectos considera negativos en la prestación del
servicio de la compañía de seguridad INVIN?
Esta pregunta es abierta para saber el criterio de los clientes, y estos fueron las
respuestas:
- Guardias que no cumplen con las necesidades y requerimientos de la
empresa a la que prestan el servicio
- Existe personal muy joven
- Guardias que no utilizan el uniforme
- Existe una rotación permanente
- Falta de preparación
- Falta de responsabilidad en el trabajo de algunos empleados
6. ¿Se siente protegido por la empresa de seguridad privada INVIN?
El 92% de los clientes se sienten protegidos por la empresa de seguridad
privada, y el 8% indica que le falta mayor preparación a los empleados por lo
que no se siente protegido.
92%
8%
CLIENTES
SI
NO
63
7. ¿Qué opina de la imagen que proyecta el personal de seguridad a su
empresa?
En esta pregunta se refiere al cuidado que debe tener el personal de INVIN en
lo concerniente a que debe llevar el uniforme correctamente, con los accesorios
complementarios como chaleco antibalas con su respectivo sello de la
compañía, armamento, etc.
8. ¿Qué espera usted del personal de seguridad para ofrecer un mejor
servicio a sus clientes?
Los representantes de las empresas a los que se ofrece el servicio de
seguridad indicaron:
- Responsabilidad por parte del personal
- Un personal mejor capacitado y preparado
- Un personal impecable en el uniforme
- Equipar con armamento necesario y sofisticado
- Evitar que el guardia de seguridad mantenga relaciones de amistad con
los empleados de las empresas en las que presta servicio
- Eliminar la rotación del personal ya que esto genera incertidumbre y
desconfianza, por el cambio.
64
CAPITULO IV
MARCO METODOLÓGICO
4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación será a su inicio exploratoria, ya que se pretende dar una visión
general del entorno de la organización, para luego ir aplicándose el descriptivo,
correlacionar y explicativo, lo que permitirá determinar las razones o motivos
que generan los problemas.
4.1.1 POBLACIÓN
Tabla Nº 2. Determinación de la población o universo
NIVEL UNIVERSO MUESTRA
GERENCIA 1 1
DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO 8 8
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES 50 50
TOTAL 59 ELABORADO POR: PAUL ROSALES
En este caso, al tener una población reducida, no se aplicará ninguna selección
de muestra, sino un censo, considerando que “…en la mayoría de las
situaciones sí realizamos el estudio en una muestra. Sólo cuando queremos
realizar un censo debemos incluir en el estudio a todos los sujetos o casos
(personas, animales, plantas, objetos) del universo o la población. Por ejemplo,
los estudios motivacionales en empresas suelen abarcar a todos sus
empleados para evitar que los excluidos piensen que su opinión no se toma en
cuenta. Las muestras se utilizan por economía de tiempo y recursos”.30
4.1.2 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Las siguientes son las técnicas que se utilizará para el proceso de
investigación:
- La encuesta
30
HERNÁNDEZ SAMPIERI y Cols., Op. Cit., p. 236.
65
- La entrevista
La Encuesta
Una encuesta es un estudio de observación en el cual el investigador no
modifica el entorno ni controla el proceso que está en observación (como sí lo
hace en un experimento). Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto
de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra ya obtenida o al conjunto
total de la población estadística en estudio, formada a menudo por personas,
empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión,
características o hechos específicos. El investigador debe seleccionar las
preguntas más convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigación.
La Entrevista
Son instrumentos indispensables e importantes para el cuestionario. Consiste
en conferencias o reuniones de dos o más personas en un lugar determinado,
la misma que se realiza para obtener información y siendo su mayor ventaja es
que esta entrevista se realiza con las personas que son afectadas en el tema.
4.1.3 PLAN DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS
- Búsqueda de la información bibliográfica y de campo necesaria.
- Diseño de la encuesta.
- Aplicación de la encuesta.
- Tabulación de la encuesta
- Evaluación de resultados obtenidos
- Validación de la información
4.1.4 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
Los métodos que utilizaremos es la combinación del método Inductivo,
Deductivo, Experimental.
Método Deductivo
Es una forma de razonamiento donde se infiere una conclusión a partir de una
o varias premisas.
66
Sigue un proceso sintético- analítico, que permite pasar de ciertas afirmaciones
o leyes generales para establecer conclusiones o consecuencias particulares.
La deducción es un método adecuado para la formulación y enriquecimiento
teórico, es un vínculo entre el conocimiento teórico y el empírico.
Método Inductivo
Proceso analítico- sintético que parte del estudio de hechos particulares del
objetivo de investigación, para llegar al descubrimiento del principio general
que lo rige.
Método Experimental
El hecho de realizar un análisis financiero de las grandes empresas dedicadas
a promocionar productos nacionales, constituye un experimento que en el
transcurso del tiempo brindara sus frutos si el diagnostico financiero ha sido
realizado con profesionalismo.
67
CAPITULO V
DIAGNOSTICO DE LA INVESTIGACIÓN
5.1 Análisis FODA
5.1.1 Introducción
El análisisFODA es una herramienta que permite conformar una evaluación de
la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera
obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas de la compañía.
Dentro de cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan las
principales variables que la afectan; en el ambiente externo están las
amenazas que son todas las variables negativas que perjudican directa o
indirectamente a la organización y además las oportunidades que nos señalan
las variables externas positivas a la organización. Y dentro del ambiente interno
se encuentran las fortalezas que benefician a la organización y las debilidades,
aquellos factores que menoscaban las potencialidades de la empresa.
De lo anterior se indica que el análisis FODA consta de dos partes: una interna
y otra externa.
1. El análisis interno tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la
compañía, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control. Se
debería fortalecer las debilidades y mantener las fortalezas, de forma
que se compita en condiciones de ventaja frente a otros oferentes de los
servicios que brinda INVIN.
2. El análisis externo se relaciona con las oportunidades que ofrece el
mercado y las amenazas que debe enfrentar la compañía en el ambiente
en que se desenvuelve. Aquí se debe desarrollar todas las capacidades
y habilidades para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o
anular esas amenazas.
68
Tabla Nº 6. Relación entre factores internos y externos
FACTORES INTERNOS
Controlables
FACTORES EXTERNOS
No Controlables
FORTALEZAS
Deben utilizarse
(+)
OPORTUNIDADES
Deben aprovecharse
(+)
DEBILIDADES
Deben eliminarse
(-)
AMENAZAS
Deben neutralizarse
(-)
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas
5.1.2 Perfil de Capacidad Interna de la Compañía
LA SITUACIÓN INTERNA: Está constituida por factores o elementos que
forman parte de la misma organización.
5.1.2.1 Fortalezas
LAS FORTALEZAS: Son los elementos positivos que posee la organización,
estos constituyen los recursos para la consecución de sus objetivos.
Las fortalezas de la organización son algunas funciones que éstas realizan de
manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con
atributos psicológicos y su evidencia de competencias. Otro aspecto
identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la
misma capacidad competitiva de la organización, como un logro que brinda la
organización y una situación favorable en el medio social.
A continuación se detallan las siguientes fortalezas que INVIN tiene:
1. Objetivos y metas claras
2. Aceptación y presencia de la compañía
3. Se cuenta con permisos necesarios para operar en el medio
69
4. La compañía crea fuentes de trabajo
5. Las actividades a desarrollar son manejables y adaptables
6. Apoyo permanente al personal
7. Buenas relaciones laborales
8. Unión del personal administrativo y operativo para enfrentar desafíos
9. Personal que disfruta trabajar en el área de seguridad privada
10. Se cuenta con personal en su mayoría responsable
11. Apertura de los empleados para mejorar el servicio
12. Atención al cliente es personalizada por los directivos y supervisores de
la compañía
13. Supervisión motorizada las 24 horas
14. Apoyo de los órganos de control (policía nacional y fuerzas armadas)
15. El servicio de seguridad es confiables y serio
16. El personal se siente satisfecho con los beneficios de ley
5.1.2.2 Debilidades
LAS DEBILIDADES: Son los factores negativos que posee la organización y
que son internos constituyéndose en barreras u obstáculos para la obtención
de las metas u objetivos propuestos.
Un elemento importante es que las debilidades no surgen de las fortalezas en
negativo ya que esto puede ocasionar una información errónea o falsa lo que
dará resultados inadecuados y poco prácticos para la organización. Es por eso
que las debilidades deben ser lo más veraces posibles.
Las siguientes son las debilidades de la compañía INVIN.
1. Falta de liquidez
2. Falta de presupuesto para mejorar operaciones
3. El departamento de recursos humanos tiene errores en los subsistemas
de reclutamiento y selección de personal
4. Falencias por parte del personal operativo
5. Personal no calificado para el trabajo a desarrollar
6. Capacitación deficiente
70
7. No todo el armamento es sofisticado
8. Aspirantes que no cumplen con los requisitos para ser guardias de
seguridad
9. Personal que abandona el trabajo intempestivamente
10. Incumplimiento del personal en sus obligaciones
11. Rotación constante de personal
12. No existe un sistema de reclutamiento y selección de personal lo que
ocasiona una selección subjetiva.
13. Clientes atrasados en los pagos
5.1.3 Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio
LA SITUACIÓN EXTERNA: Referida al análisis de la situación externa o
ambiente que rodea a la organización y que le afecta.
5.1.3.1 Oportunidades
LAS OPORTUNIDADES: Son los elementos del ambiente que la organización
puede aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Pueden ser
de tipo social, económico, político, tecnológico, etc.
Estas son las siguientes oportunidades que INVIN tiene:
1. Alianzas con empresas que tienen las mismas actividades
2. Buenas relaciones con organizaciones e instituciones (públicas y privadas)
3. Las instituciones públicas y privadas ven a la seguridad privada como
una solución al alto índice delictivo.
4. Clientes satisfechos lo cual permite adquirir nuevos clientes y contratos
5. Trabajar digna y honestamente
6. Accesos a seminarios y capacitación relacionados a la seguridad privada
tanto dentro del país como en el exterior
5.1.3.2 Amenazas
LAS AMENAZAS: son los aspectos del ambiente que pueden llegar a
constituir un peligro para el logro de los objetivos. Entre estas tenemos: falta de
aceptación, antipatía de otros hacia lo que se hace, malas relaciones
interpersonales, competencia, rivalidad, falta de apoyo y cooperación.
71
Estas son las amenazas que en INVINse puede indicar:
1. Situación actual del país, considerando principalmente los factores
jurídicos, que no brindan seguridad a las compañías de seguridad.
2. Inseguridad jurídica y leyes cambiantes
3. Migración de extranjeros al país
4. Delincuencia en crecimiento
5. Delincuencia que cuenta con armamento sofisticado y complejo
6. Empresas de seguridad que prestan servicio a precios bajos
7. Creación de empresas ilegales
8. La falta de responsabilidad y ética de clientes y empresas que proponen
al personal de seguridad a trabajar en forma independiente
9. Oferta de trabajo de la competencia a los empleados de INVIN.
5.1.4 Matrices de Relacionamiento
Se aplicará la matriz de vulnerabilidad, que permite examinar las debilidades de
la organización y las amenazas del medio donde se desarrolla la misma; al
igual que la matriz de aprovechabilidad la cual va a ayudar a confrontar las
fortalezas de la organización y las oportunidades que le ofrece el medio
exterior
77
5.1.4.1 Matriz de Vulnerabilidad
Con esta matriz se va a evaluar e identificar las amenazas existentes en el entorno con respecto a las debilidades que la
compañía presente.
Se va a colocar un puntaje de prioridad siendo 3 ALTA, 2 MEDIA, 1 BAJA, de acuerdo a las incidencias de las debilidades
con las amenazas de la institución.
AMENAZAS
DEBILIDADES
Situación actual del
país
Inseguridad
jurídica y leyes
cambiantes
Migración de extranjeros al
país
Delincuencia
en crecimiento
Delincuencia
con armamento sofisticado y
complejo
Empresas de
seguridad que prestan servicio a
precios bajos
Creación de empresas ilegales
La falta de ética de clientes y empresas
que proponen al personal de
seguridad a trabajar en forma
independiente
Oferta de
trabajo de la competencia a los empleados
de INVIN
Total
Falta de liquidez
3
2
1
2
3
3
2
1
2
19
Falta de presupuesto para mejorar operaciones
3
1
1
3
3
1
1
1
3
17
Departamento de recursos humanos tiene errores
1
1
2
3
2
2
1
2
3
17
Falencias por parte del personal operativo
1
1
3
3
2
1
1
1
1
14
Personal no calificado para desarrollar el trabajo
1
1
3
3
3
1
3
3
1
19
Capacitación deficiente
1
2
1
3
3
2
3
3
3
21
78
No todo el armamento es sofisticado
3
2
1
3
3
1
3
2
3
21
Aspirantes que no cumplen con los requisitos para ser guardias de seguridad
1
2
3
3
3
1
3
3
1
20
Personal que abandona el trabajo intempestivamente
3
1
1
3
3
1
3
3
2
20
Incumplimiento del personal en sus obligaciones
1
1
2
3
2
2
3
3
1
18
Rotación de Personal constante
1
1
2
3
2
2
3
3
2
19
No existe un sistema de reclutamiento y selección de personal lo que ocasiona una selección subjetiva
1
1
1
3
2
1
3
2
3
17
Clientes atrasados en los pagos
3
2
1
2
1
3
3
3
2
20
Total
23
18
22
37
32
21
32
30
27
79
5.1.4.2 Interpretación de la Matriz
La delincuencia en crecimiento (37) esto se debe a una mala
administración de los gobiernos, leyes judiciales caducas, la falta de una
verdadera política de estado en materia de seguridad, la pérdida de valores
éticos y morales, por la crisis económica del país, y sobre todo por la falta de
empleo; lo que con lleva a que se cometan esta clase de amenazas.
Personal que abandona el trabajo intempestivamente (20) esto se debe a
la creación de empresas ilegales (32) yporque prefieren trabajar con
personas y empresas que les proponen trabajar de forma
independiente (30), los mismos que incitan al personal a dejar de trabajar
en una compañía legal por aumentar sus ingresos pero sin tener la
capacitación adecuada para el trabajo.
Puede ser también la oferta de la competencia (27) que brinda mayores
beneficios y hace que los empleados busquen mejores oportunidades de
crecimiento.
La situación actual del país (23) y la inseguridad jurídica y leyes
cambiantes (18) afectan el desarrollo no solo de la compañía de seguridad
sino también de otras empresas.
La capacitación deficiente (21) esto se debe en cierta parte a que no se
tiene los fondos disponibles para contratar personas que ayuden a una mejor
preparación del personal.
INVIN no cuenta con armamento sofisticado (21), y no permite brindar un
buen servicio, lo cual muestra que hay amenazas como la delincuencia que
cuenta hoy en día con armamento avanzado y de última tecnología.
La falta de liquidez (19)y el presupuesto para mejorar operaciones (17)
hacen que la compañía no pueda desarrollarse en el medio, es decir, que no
está preparada económicamente para cualquier amenaza que pueda ocurrir.
Esto también se debe a que hay clientes que no pagan a tiempo el servicio
prestado es decir, clientes morosos (20), lo cual afecta a la compañía en la
80
disponibilidad de sus fondos; la situación actual del país es la amenaza
más fuerte frente a estas debilidades.
Escoger un personal no calificado para el puesto (19), tiene una gran
incidencia con las amenazas que existen en el entorno ya que indica que
INVIN no cuenta con un buen proceso de selección del personal por
competencias lo cual hace que no sea competitivo con el resto de empresas
de seguridad.
Los clientes morosos en los pagos (20) perjudica a la compañía ya que
por la falta de inversiones no pueden cumplir con sus obligaciones.
El departamento de Recursos Humanos tiene errores (17) y al no existir
un sistema de reclutamiento y selección de personal, lo que ocasiona
una selección subjetiva (17),indica que a INVIN le hace falta un buen
proceso de selección de personal por competencias ya que con estos
resultados demuestran que no elige al talento humano apto para el puesto y
no tienen un registro de posibles empleados.
Con la debilidad de la falencia del personal operativo (14), no hay
incidencia con las amenazas, ya que el personal debe estar preparado para
toda circunstancia de peligro, es por eso que no hay justificación que indique
la mala aptitud de cierto personal.
81
5.1.4.3 Matriz de Aprovechamiento
Con esta matriz en cambio se van a relacionar los aspectos positivos internos de la compañía con respecto a los aspectos
positivos del entorno.
Se va a colocar un puntaje de prioridad siendo 3 ALTA, 2 MEDIA, 1 BAJA, de acuerdo a las incidencias de las fortalezas con
las oportunidades de la institución
OPORTUNIDADES FORTALEZAS
Alianzas con
empresas que tienen la mismas
actividades
Buenas relaciones con instituciones
públicas y privadas
Las organizaciones ven a la seguridad privada como una
solución al alto índice delictivo
Clientes
satisfechos lo cual permite adquirir
nuevos clientes y contratos
Trabajar digna
y honestamente
Acceso a
seminarios y capacitación tanto
dentro del país como en el
exterior
Total
Objetivos y metas claras
3
2
3
3
3
3
17
Aceptación y presencia de la compañía
2
2
3
3
3
3
16
Se cuenta con permisos necesarios para operar en el medio
3
2
3
3
3
3
17
La compañía crea fuentes de trabajo
3
2
3
3
3
2
16
Las actividades a desarrollar son manejables y adaptables
2
2
3
3
3
2
15
Apoyo permanente a personal
2
1
3
3
3
3
15
Buenas relaciones laborales
3
3
3
3
3
3
18
82
Unión del personal administrativo y operativo para enfrentar retos
2
1
3
3
3
3
15
Personal que disfruta trabajar en el área de seguridad privada
3
2
2
3
2
3
15
Personal en su mayoría responsable
2
2
3
3
3
2
15
Apertura de los empleados para mejorar el servicio
2
1
3
3
2
3
14
Atención al cliente es personalizada
3
2
3
3
2
2
15
Supervisión motorizada las 24 horas
3
2
3
3
2
2
15
Apoyo de los órganos de control policía nacional y fuerzas armadas
3
3
3
3
2
3
17
Servicio de seguridad confiable y serio
3
2
3
3
3
3
17
El personal se siente satisfecho con lo beneficios de ley
2
2
1
3
3
2
13
Total
41
31
45
48
43
42
83
5.1.4.4 Interpretación de la Matriz
Las instituciones ven a las empresas de seguridad como una solución
al alto índice delictivo (45), esto se debe a que con la contratación de
compañías de seguridad legales que trabajan digna y honestamente (43)
se pueden salvaguardar los recursos tanto humanos como materiales de
estas empresas; al brindar un buen servicio de seguridad hay la posibilidad
de seguir creciendo en el medio, que los clientes se sientan satisfechos
y que para la compañía exista la oportunidad de obtener nuevos
contratos y más clientes (48).
La oportunidad de acceso a seminarios y capacitación tanto en el país
como en el exterior (42), está es una buena oportunidad para poder
acceder a capacitaciones ya que los empleados deben estar bien
preparados para cualquier amenaza, también se va a implementar un
nuevo sistema de capacitación, lo que ayudará en un futuro a mejorar en
este aspecto.
Las alianzas con empresas que realizan las mismas actividades (41),
es una buena oportunidad para la compañía ya que con esto pueden
mejorar el servicio que brindan y les ayuda a ver lo que pueden estar
haciendo mal.
El tener buenas relaciones con las instituciones públicas y privadas
(31), hace que la compañía se sienta también respaldada por la Policía
Nacional o las Fuerzas Armadas ya que así se protegerá a los ciudadanos,
y garantizan su bienestar.
Las buenas relaciones laborales (18) es una de las fortalezas más altas
que tiene INVIN frente a las oportunidades del entorno ya que indica que se
preocupa del personal; les da apoyo permanente (15), lo que muestra una
actitud positiva en las relaciones entre administrativos y operativos (15)
para hacer frente a cualquier amenaza o peligro que puedan suscitar.
INVIN tiene los objetivos y metasclara (17) ya que sabe para qué está
constituida y cuál es su misión como empresa.
84
Una fortaleza muy importante es que cuenta con permisos necesarios
para operar en el medio (17) ya que con esto demuestra que su
constitución es legal y está en regla; puede también ser fuente de trabajo
(16) para personas que deseen ingresar a una compañía de seguridad y
tengan experiencia en este campo.
El apoyo de órganos de control como la policía nacional y las fuerzas
armadas (17) es una de las fortalezas que para la compañía es muy
importante ya que da mayor seriedad y confiabilidad (17) en el servicio
que ofrecen.
Personal que le gusta y disfruta trabajar en esta área (15), con ésta
fortaleza se demuestra que las personas que trabajan aquí se sienten
satisfechas con lo que realizan, no tienen mayores percances, las
actividades a desarrollar son adaptables y manejables (15) lo cual
permite una mayor comodidad y agrado en el trabajo, al igual que se cuenta
con personal en su mayoría responsable (15) lo que indica que están
dando lo mejor para la compañía.
La atención de clientes es personalizada (15) indica que están
pendientes a las necesidades y exigencias de los clientes y están
satisfaciendo las mismas, tienen supervisión motorizada las 24 horas
(15) esto es para tener una mayor acogida de los clientes y sientan
seguridad y tranquilidad.
Existe un bajo nivel en la fortaleza de que el empleado tiene apertura para
mejorar el servicio (14) esto puede deberse a que tienen resistencia al
cambio ya sea porque temen a propuestas diferentes a lo que venían
haciendo.
Los empleados se sienten satisfechos con los beneficios de ley (13)
INVINes una compañía legal y trata de velar por el bienestar de sus
empleados con el cumplimiento de seguridad social, aunque no siempre
estas prestaciones son suficientes para la cobertura que los empleados
necesitarían.
85
5.1.5 Conclusiones y recomendaciones del diagnóstico
5.1.5.1 Conclusiones
1. Es fundamental para la implementación de este tipo de gestión el apoyo de la
organización ya que requiere cambios amplios en las políticas.
2. La verdadera importancia del Talento Humano se encuentra en sus habilidades
para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos de la compañía, de
estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por
encontrarse en el ambiente del mismo.
3. Las sociedades actuales para lograr un mejor desempeño en la búsqueda de su
desarrollo debe priorizar una mayor inversión en la formación de su capital
intelectual para garantizar un talento humano con las competencias profesionales
que requiere la organización.
4. Destaca en la formulación del análisis situacional en materia de RRHH,
específicamente, la ausencia de políticas de reclutamiento y selección de personal
basados en la gestión por competencias.
5.1.5.2 Recomendaciones
1. De manera muy evidente, se ha demostrado que los cambios han comenzado a
tener un impacto en las organizaciones, ante esta realidad surge la necesidad de
adoptar nuevos enfoque que contribuyan al éxito empresarial.
2. Se recomienda para INVIN la implementación de un sistema de reclutamiento y
selección de personal por competencias, ya que con esto se mejorará el ingreso
de personal con capacidades, habilidades, que generen resultados óptimos en el
servicio de la construcción.
3. El reto de la innovación exige aprendizaje y desarrollo de nuevos
conocimientos, lo que nos enfrente a determinar que las competencias
fundamentales para la viabilidad de la empresa están referidas a su capacidad
para adquirir conocimiento, para adaptarse y cambiar, incluso adelantándose a los
cambios.
86
5.2 Análisis estadístico de la encuesta
5.2.1 Encuesta aplicada a los Ejecutivos de la empresa INVIN
Gráfico Nº 11. ¿Identifica la dirección de RR.HH. en las necesidades y requerimientos específicos del personal en cada unidad?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este gráfico, se observa que hay el apoyo e identificación del área de RRHH
las necesidades de sus colaboradores en un 100%.
Análisis.
En este gráfico, se observa que si hay el apoyo de la dirección de RRHH en las
áreas administrativas, ya que es importante el apoyo directamente a todas las
áreas para el correcto funcionamiento de la empresa.
100%
Dirección de RRHH
SI
87
Gráfico Nº 12. ¿La Planificación estratégica constituye un insumo para la planificación existe un plan estratégico de RRHH?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este gráfico, se observa que hay en un 100% un plan estratégico.
Análisis.
Que si mantienen un plan estratégico es conveniente para que exista una correcta
manera de manejo en la compañía.
100%
Planificación estratégica
SI
88
Gráfico Nº 13. ¿Existe un sistema de Reclutamiento y selección de Personal?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este grafico se observa que un 67% indica no existe un correcto sistema de
reclutamiento y selección y un 33% indica que sí.
Análisis.
Según porcentaje mantienen un proceso de reclutamiento y selección pero se
verifica que otro porcentaje no se encuentra a gusto en ese caso se podría
mejorar.
33%
67%
Sistema de reclutamiento y selección.
SI
NO
89
Gráfico Nº 14. ¿Considera que el diseño de un sistema de gestión por competencias para el reclutamiento y selección del personal fortalecerá los procesos de reclutamiento y selección en la empresa?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este gráfico, se observa que hay en un 100% del personal ejecutivo indica que
si fortalecería el diseñar un sistema de competencias para el reclutamiento y
selección de personal.
Análisis.
Se demuestra que las competencias son ante todo una herramienta que
contribuye en forma significativa a la gestión del talento humano.
100%
Proceso de selección por competencias.
SI
90
Gráfico Nº 15. ¿Existe un plan de desarrollo laboral del personal, una vez que ingresan a la empresa?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este grafico se observa que un 67% indica si existe un correcto plan de
desarrollo laboral y un 33% indica que se debería mejorar.
Análisis.
El correcto plan de desarrollo constituye uno de los pilares fundamentales sobre el
sistema de Gestión del Talento Humano, pues posibilita el desarrollo de
competencias que incrementen la efectividad de los empleados.
33%
67%
Plan de desarrollo laboral
SI
NO
91
Gráfico Nº 16. ¿Se considera el perfil de puestos para el proceso de Reclutamiento y selección de personal?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este grafico se observa que un 67% indica que no existe un correcto perfil de
puestos y un 33% indica que se debería mejorar.
Análisis.
El perfil de cargos constituye uno de los medios más idóneos para aumentar la
productividad así como para facilitar el avance a las metas estratégicas.
33%
67%
Perfil de puestos
SI
NO
92
Gráfico Nº 17. ¿El equipo de trabajo de RRHH tiene las competencias necesarias para administrar el proceso de reclutamiento y selección de personal?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este gráfico, se observa que hay en un 100% del personal ejecutivo indica que
no disponen en el área de RRHH las competencias necesarias para realizar el
proceso de reclutamiento y selección de personal.
Análisis.
La clave es que con las competencias se logre apreciar y valorar más a los
trabajadores, ya que ellos son lo más importante dentro de la compañía.
0%
100%
Competencias en reclutamiento y selección.
SI
NO
93
Gráfico Nº 18. ¿Los requisitos establecidos para cada puesto son discriminatorios?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este grafico se observa que en un 100% no existe discriminación de género en
la empresa.
Análisis.
Si se evidencia que no hay discriminación ya que existen contratación de hombres
y mujeres.
0%
100%
Puestos discriminatorios
SI
NO
94
Gráfico Nº 19. ¿La organización cuenta con sistemas de talento humano por competencias?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este grafico se observa que en un 100% no existe el sistema de gestión por
competencias.
Análisis.
Las competencias definidas en una organización deben ser dirigidas a preservar
sus valores, enfrentar los nuevos retos, mantener su capacidad de respuesta, así
como sus parámetros de profesionalidad y excelencia.
0%
100%
Sistema de T.H. por competencias
SI
NO
95
Gráfico Nº 20. ¿Se establece un comité de selección para la administración del proceso?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este grafico se observa que en un 100% no existe un comité para la
administración de procesos
Análisis.
Se debería elaborar un comité con el fin de entregar una herramienta válida, la
cual permitirá el mejoramiento en la contratación.
0%
100%
Comite de selección.
SI
NO
96
Gráfico Nº 21. ¿Los perfiles de los puestos cuentan con la descripción de competencias generales y especificas?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este grafico se observa que en un 100% no disponen en los perfiles de los
puestos la descripción de competencias generales y específicas.
Análisis.
El perfil del puesto por competencias “profesiograma” es la base del sistema de
Gestión del Talento Humano por Competencias ya que en función de este se
selecciona, capacita y evalúa.
0%
100%
Perfiles de puestos.
SI
NO
97
Gráfico Nº 22. ¿La organización cuenta con fuentes de reclutamientos propias de la empresa?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este grafico se observa que en un 100% no disponen de fuentes de
reclutamiento propias de la empresa.
Análisis.
El buen reclutamiento y selección siempre se la debe realizar en función de cómo
se ha definido el puesto.
0%
100%
Fuentes de reclutamiento.
SI
NO
98
Gráfico Nº 23. ¿La organización mantiene bases de concursos internos?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este grafico se observa que un 67% indica que si existe una base de concursos
externos y un 33% indica que se debería mejorar.
.
Análisis.
El no realizar concursos internos no es saludable para la organización ya que
genera malestar con los colaboradores.
33%
67%
Concursos internos.
SI
NO
99
Gráfico Nº 24. ¿La organización realiza pruebas de ingreso a los aspirantes para el ingreso?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este gráfico, se observa que si existe las pruebas de ingresos en un 100%.
Análisis.
La importancia de que se tomen pruebas de ingreso radica en que éste permite al
personal de la empresa desempeñar sus actividades con el nivel de eficiencia
requerido por sus puestos de trabajo.
100%
Pruebas de ingresos
SI
100
Gráfico Nº 25. ¿La empresa posee algún tipo de políticas de selección?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este gráfico, se observa se aplican las políticas de selección en un 100%.
Análisis.
Se exige cada vez más destinar importantes políticas para hacerlos más
competentes en su trabajo y de esa manera contribuir a lograr un mejor
desempeño en la compañía.
100%
Políticas de selección.
SI
101
Gráfico Nº 26. ¿Se establece algún tipo de Inducción al personal ingresado?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este gráfico, se observa que si hay una adecuada inducción de ingreso en un
100%.
Análisis.
Antes de la elaboración y ejecución de un plan de capacitación, es un requisito
indispensable efectuar un eficaz diagnóstico de necesidades de entrenamiento, de
tal manera que sea posible obtener información precisa y veraz sobre quienes
deben ser entrenados.
100%
Inducción al ingreso
SI
102
Gráfico Nº 27. ¿El personal a su cargo a ingresado a trabajar a la compañía formando parte de un proceso de Selección de personal?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este gráfico, se observa que el proceso de selección existe y se cumple en un
100%.
Análisis.
Es importante que es tener en sus organizaciones a las personas adecuadas y
entendidas en éste campo y obtener de ellas su capacidad laboral e intelectual
para que exista una correcta contratación del personal.
100%
Proceso de selección.
SI
103
Gráfico Nº 28. ¿Se le ha dado ha dado un concepto corto y claro de lo que es una competencia?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este gráfico, como podemos observar que los colaboradores no conocen el
concepto de competencia.
Análisis.
Lo más importante que es tener en sus organizaciones a las personas adecuadas
y entendidas en éste campo y obtener de ellas su capacidad laboral e intelectual,
de ésta manera cubrir las necesidades y requerimientos de los colaboradores para
realizar las capacitaciones.
0%
100%
Concepto de competencias.
SI
NO
104
Gráfico Nº 29. ¿Piensa que sería importante para la empresa que se implemente un proceso de selección por competencia?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este gráfico, se observa que se debe implementar un proceso de selección por
competencias en un 100%.
Análisis.
La Gestión por Competencias, tiene mayor amplitud en su enfoque, ya que analiza
una serie de características más precisas en cuanto a las conductas, actitudes,
habilidades, conocimientos de cada individuo, lo cual permite, no sólo una mejor
definición del perfil de competencias del puesto sino la posterior evaluación en el
desempeño individual.
100%
Proceso de selección por competencias.
SI
105
5.2.2 Encuesta a los trabajadores de la compañía de seguridad privada y
armada INVIN
Gráfico Nº30.Edad de los encuestados
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este gráfico, se aprecia que el porcentaje más alto de los encuestados (33%)
corresponde a los 31 a 35 años, es decir, se trata de personas adultas. Este dato,
como el estado civil, la formación académica, y el tiempo en la empresa,
constituyen información sociodemográfica, sin mayor impacto en la interpretación
de los resultados, por lo que se los presenta, pero no se los comenta en detalle.
Análisis.
La edad promedio que actualmente se encuentra laborando en la empresa es de
33 años, que es una edad activamente productiva
9%
19%
29%
33%
7%
3%
Edad
20 o menos
21-25
26-30
31-35
36-40
41 o más
106
Gráfico Nº 31.Estado civil de los encuestados
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este gráfico se aprecia que el porcentaje más alto de los encuetados (54%) son
solteros, mientras el segundo grupo representativo son casados o convivientes
(31%).
Análisis.
Es importante recalcar el ausentismo es menor ya que la mayoría son solteros.
54% 31%
12%
3%
Estado civil
Soltero
Casado/conviviente
Divorciado
Viudo
107
Gráfico Nº 32. Nivel de formación académica
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este gráfico se ve que el porcentaje más alto de los encuestados completaron
el bachillerato, pero también es alto el porcentaje de aquellos que no lo hicieron,
mientras el porcentaje menor tiene estudios superiores.
Análisis.
La situación económica y demográfica en los cuales se sitúan la mayor parte de
personal de la empresa influye en los índices altos en cuanto a su preparación
académica la mayor parte de ellos termina su bachillerato pero existe alto
porcentaje de personas que no ah terminado.
33%
57%
10%
Formación
Bachillerato inconcluso
Bachiller
Superior
108
Gráfico Nº33. Tiempo en la empresa
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En este gráfico se aprecia que el porcentaje más alto de los encuestados (71%)
lleva menos de tres años en su puesto, o sea, que no cuentan con una experiencia
y trayectoria que permita visualizar los problemas de la empresa en relación a la
gestión por competencias.
Análisis.
La gestión del talento humano por competencias es un modelo que permite alinear
el capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios y facilita al
mismo tiempo el desarrollo de las personas por tal motivo existiría menos rotación
de personal.
71%
26%
3%
Tiempo en la empresa
1-3 años
4-5 años
6 años o más
109
Gráfico Nº 34. ¿Usted fue reclutado con el personal de RRHH de la empresa para ocupar el cargo que actualmente desempeña?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En el grafico encontramos que un 95% mantuvo un reclutamiento y el 5% no lo
obtuvo.
Análisis.
Para definir el reclutamiento interno deberealizarse un nivel alto sino, que cada
grada debe expresarse a través de una frase explicativa como nivel muy alto, alto
medio, bajo, etc. ya que cada persona tiene una apreciación diferente.
95%
5%
Reclutamiento
SI NO
110
Gráfico Nº35 . ¿Usted fue reclutado a partir de una convocatoria externa?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
Mediante grafico encontramos que el 75% de los encuestados fueron convocados
externamente y un 25% mantuvieron ingresos informales.
Análisis.
Esto nos hace notar también que no existe un proceso de reclutamiento y
selección de personal bien definido.
75%
25%
Reclutamiento externo
SI
NO
111
Gráfico Nº 36. ¿Conoce usted el perfil del puesto que ocupa?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
Se observa que un 80% de los trabajadores encuestados no conoce su perfil, y un
20% si lo conocen.
Análisis.
El porcentaje más alto de trabajadores no conocen su perfil por dicho motivo
indica la importancia de aplicar esta propuesta.
20%
80%
Conocimiento del perfil
SI
NO
112
Gráfico Nº 37. ¿Su perfil personal se ajusta específicamente al perfil del puesto que ocupa?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
Se aprecia que el 83% considera que su perfil personal no se ajusta al perfil del
puesto y un 17% si se considera.
Análisis.
En este caso se puede detectar que no existe potencialidades de los trabajadores
con desempeño superior, lo cual no puede ser aprovechado por la organización en
el desarrollo de planes.
17%
83%
Ajuste del perfil al cargo
SI
NO
113
Gráfico Nº 38. ¿Usted recibió Inducción antes de ocupar el cargo que mantiene?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.
En el gráfico se observa que un 37% reconoce haber rendido mantenido una
inducción antes de ocupar el cargo y un 63% no recibió.
Análisis.
Mantener una inducción previa, es un proceso indispensable efectuar un eficaz
diagnóstico de las necesidades, de tal manera que sea posible obtener precisa
información sobre quienes están contratados.
70%
30%
Inducción previa
SI NO
114
Gráfico Nº 39. ¿Cuándo usted acudió a la entrevista de selección, le proporcionaron información de la empresa?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.-
Como se observa en el gráfico un 93% en la entrevista no le proporcionaron
información de la empresa.
Análisis.-
Se determina, por un alto número de encuestados, que no se les proporcionó la
información y datos empresariales de forma específica, se les suministró datos
básicos como los horarios de trabajo, entrega de uniformes, y únicamente se 69
realizaron preguntas relacionadas al cargo a desempeñar que les permita ejecutar
su labor, en este contexto el personal se ha desarrollado profesionalmente con los
conocimientos primordiales en el área de seguridad.
7%
92%
Pruebas psicológicas durante la selección
SI
NO
115
Gráfico Nº 40. ¿Se siente satisfecho con el tipo de capacitación que brinda la empresa?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.-
En este gráfico se observa que el 62% declara estar conforme con la capacitación
recibida, y un 38% no está conforme
Análisis.-
En este gráfico, se observa que antes de ingresar a INVIN, los trabajadores
encuestados recibían capacitación en una frecuencia inferior a una vez, lo cual
indica que sus conocimientos, al margen de lo recibido en formaciones anteriores,
son todavía básicos, por lo que se debe reforzar la adquisición de destrezas y
habilidades, lo que genera un conocimiento sólido, para lograr el mayor beneficio
tanto para el personal como para la institución.
62%
38%
Satisfacción con la capacitación recibida
SI NO
116
Gráfico Nº 41. ¿En el proceso de selección rindió pruebas de conocimiento?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.-
El 62% indica haber rendido las pruebas de conocimiento y un 38% no rindió..
Análisis.-
En este gráfico, se observa que entre las debilidades más importantes
identificadas por los funcionarios encuestados resalta la falta políticas ya que no
mantienen un buen proceso de pruebas para así calificar y tomar en consideración
los vacíos existentes.
62%
38%
Pruebas de conocimiento durante la selección
SI NO
117
Gráfico Nº 42. ¿En el proceso de selección rindió pruebas físicas para el cargo que ocupa?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.-
El 85% indica haber rendido las pruebas físicas y un 15% no rindió..
Análisis.-
En este gráfico, se aprecia que un porcentaje bajo, de los encuestados, aunque
significativo (15%) indican el no haber realizado pruebas físicas, lo cual es
altamente útil sobre todo para los puestos de seguridad.
85%
15%
Pruebas físicas durante la selección
SI
NO
118
Gráfico Nº 43. ¿En el proceso de selección rindió pruebas psicológicas?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.-
El 87% reconoce haber rendido las pruebas psicológicas y un 13% no rindió..
Análisis.-
En este gráfico, se aprecia que un porcentaje bajo, de los encuestados, aunque
significativo (13%) indican el no haber realizado pruebas físicas, el mayor cual es
altamente útil sobre todo para los puestos de seguridad, ya que manejan armas.
88%
12%
Pruebas psicológicas durante la selección
SI
NO
119
Gráfico Nº 44. ¿Usted mantuvo un proceso de Preselección?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.-
El 55% reconoce haber participado en un proceso de preselección y un 45% no
participo.
Análisis.-
Se observa que entre las debilidades más importantes identificadas por los
funcionarios encuestados resalta que no mantuvieron una preselección para el
ingreso a la institución.
55%
45%
Proceso de preselección
SI
NO
120
Gráfico Nº 45. ¿Al momento de recibir su hoja de vida en el departamento de RRHH le indicaron el que cargo aplicar?
Fuente: Investigación directa
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas, abril de 2013.
Interpretación.-
El 95% reconoce que si le indicaron el puesto a ocupar y un 5% no.
Análisis.-
Esto es positivo, pero cuando se analiza la información hay un margen bajo el cual
no se podría dar ya que estamos hablando del personal que va ser contratado.
95%
5%
Información sobre el cargo aplicar
SI
NO
121
5.3 Conclusiones y recomendaciones del diagnóstico.
5.3.1 Conclusiones
1.- Se comprobó que no se cuenta con un departamento de Recursos Humanos
que se encargue exclusivamente del reclutamiento y selección de personal para
guardias privados.
2.-El reclutamiento y la selección de personal, se lo viene realizando en forma
empírica, sin ningún proceso que le permita a la compañía contar con personal
que cumpla con las mínimas exigencias para el cargo de guardia de seguridad.
3.-Se evidencia que la información básica del puesto de trabajo es entregada
almomento de la ejecución del mismo, por tanto se presenta desconocimiento del
rol en forma integral, limitando esto el nivel competitivo del personal en la
empresa.
5.3.2 Recomendaciones
1. Resultará beneficioso, tanto para el trabajador como para la empresa, planificar
y mantener acciones destinadas al desarrollo de habilidades y destrezas del
individuo, con el propósito de incrementar la eficiencia demostrada en el
desempeño de su puesto de trabajo y por ende al cumplimiento de las metas y
objetivos de la organización.
2.Enla empresa se debe de llevar a cabo el proceso de diagnóstico de
necesidades, utilizando para ello un instrumento de detección, que se adapte a las
características de la organización, esto permitirá conocer el entrenamiento que
requiere cada empleado, de una manera objetiva y adaptada a la realidad de su
desempeño y progreso dentro de la misma.
3.La empresa para competir exitosamente, se hace necesaria vean el
entrenamiento de su fuerza laboral de una manera distinta, en donde el individuo
122
asuma una mayor responsabilidad por su propio desarrollo, convirtiéndole en actor
de su propio aprendizaje y la definición de sus propias necesidades en función de
los requerimiento de su cargo dentro de la organización.
123
CAPÍTULO VI
MARCO PROPOSITIVO
DISEÑO DEL SUBSISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN DEL PERSONAL POR
COMPETENCIAS
6.1 Planificación del Sistema de Gestión del Talento Humano por
Competencias
Proceso mediante el cual se determinan las necesidades de recursos humanos de
la organización y se garantiza la disponibilidad de personal cualificado para los
puestos adecuados y en los momentos adecuados.
"Aplicar las competencias en la Gestión del Talento Humano se ha convertido en
una buena fórmula para lograr un mejor aprovechamiento de las capacidades de
la gente. Incorporar las competencias implica cuestionarse no solo por los
resultados que se espera alcanzar sino por la forma en que las diferentes
funciones que trabajan con la gente de la empresa, pueden coadyuvar a lograr
tales resultados."20
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de
comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa
comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de
ayudarlos, respaldarlos y ofrecerles un desarrollo personal capaz de enriquecer la
personalidad de cada trabajador.
El proceso de planificación de la gestión del talento humano consiste en identificar
las estrategias que deben ser implementadas a través de diferentes procesos y
mecanismos de administración de personal con el objeto de garantizar que las
personas posean y perfeccionen las competencias requeridas para cumplir con los
propósitos de cada una de las áreas y que las políticas favorezcan la
permanencia y constante desarrollo de las personas en la organización.
20
Mc CLELLAND, David, cuyas investigaciones en los 60 y 70 aclararon mucho sobre la influencia de las competencias en el desempeño de las personas.
124
La planificación debe cubrir los siguientes procesos y políticas:
La formación orientada a fortalecer y perfeccionar las competencias requeridas
para el óptimo desempeño en cada rol de empleo.
La política de promoción que le permita a cada persona proyectar su desarrollo
(plan de carrera) en la organización elevando el nivel de sus competencias y
desarrollando aquellas indispensables para ejercer cargos de mayor
complejidad y/o responsabilidad. Lo que permite contar con referentes
objetivos que ayuden a evaluar las posibilidades de éxito de una persona en
cargos diferentes al actual.
La política de rotación y reubicación de las personas de acuerdo a sus
competencias, para garantizar el mejor nivel de ajuste persona-cargo, sin tener
que prescindir de ellas.
La política de remuneración e incentivos, mediante la cual se puedan
establecer estímulos, no solamente de carácter económico, orientadas a
estimular a quienes se empeñen en incrementar su nivel de competencia y por
ende su desempeño y calidad de la gestión.
La selección, en los casos de expansión de la organización o en los cuales no
se cuente con perfiles idóneos para desarrollar cierto tipo de actividades con el
nivel requerido. Empieza con el reclutamiento, identificando dónde están los
recursos humanos que se quieren atraer a la organización.
A través de este proceso se evalúa cuáles de los aspirantes reclutados tienen los
perfiles más completos y el mayor potencial de desarrollo para la compañía. Se
trasciende la visión de los requisitos mínimos a la de potencial máximo. No se
trata de establecer qué sabe hacer hoy una persona sino qué es capaz de lograr.
Desde este modelo no se selecciona para un puesto de trabajo sino para una
organización en la perspectiva de gestionar planes de carrera.
125
La etapa de planificación depende de la identificación del rol del empleo el cual
depende de la caracterización de procesos. Esta etapa garantiza la alineación de
los objetivos de la gestión del talento humano con las estrategias y políticas de la
compañía.
La planificación de la Gestión de Recursos Humanos asegura que la compañía
obtenga y conserve la cantidad y calidad de recursos humanos que requiere para
cumplir con sus objetivos y a la vez, esté en la capacidad de prever los problemas
inherentes a los excesos o escasez potencial del personal en el corto y largo
plazo.
En este proceso, es fundamental contar con el formulario de requisición de
personal, que es un documento en el que una sección de la empresa solicita que
se llene un puesto vacante. El documento en cuestión debería contener la
siguiente información que llene el jefe de grupo u otro directivo requirente:
PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES DE PERSONAL
RECLUTAMIENTO PRESELECCIÓN SELECCIÓN CONTRATACIÓN INCORPORACIÓN
126
Fuente: Investigación directa Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas
COMPAÑÍA DE SEGURIDAD PRIVADA Y VIGILANCIA ARMADA INVIN Versión 1 -Mayo de 2013
DIA AÑO
CARGO REQUERIDO: No. DE CUPOS: SECTOR
DEPENDENCIA: ÁREA:
Retiro / Renuncia Empleado
Reemplazo por Maternidad / Incapacidad
Nuevo Cargo
Nuevo Cupo Nómina
Otro: Cual:
HORARIO LABORAL REQUERIDO:
Tiempo Completo
Medio Tiempo FECHA DE INICIO DE LABORES: DIA AÑO
1.
2.
3.
Requisición solicitada por: Requisición aprobada por: Revisado y Aprobado por:
1. 2. 3.
DIA MES DIA
Radicación de la solicitud: Insumos: SI/NO Tiempo de Respuesta:
PERFIL
ADICIONES AL PERFIL Recibido Área de Selección
DIA
Sello de Recibido Recursos Humanos
MES AÑO AÑO
Gerente AdministrativoJefe de grupo requiriente Jefe de Recursos Humanos
INSTRUCCIONES
1. DATOS DE LA REQUISICIÓN
JORNADA LABORAL REQUERIDA:
CANDIDATOS SUGERIDOS PARA CUBRIR LA VACANTES/ ANEXE HOJA DE VIDA: Tenga en cuenta que al sugerir un candidato el
Departamento de Gestión Humana asumirá que usted le conoce y confia en que posee cualidades para el buen desempeño del cargo.
MES
REEMPLAZA A:
MUY IMPORTANTE: Recuerde realizar su requisición de personal con MINIMO 15 DIAS DE ANTICIPACIÓN, a la fecha de inicio de
labores solicitada, de manera que la Jefatura de Recursos Humanos pueda realizar el procedimiento de selección.
Las Requisiciones de Personal que obedezcan a Nuevo Cupo de Nomina deberá presentarlas a la Jefatura de Recursos
Humanos con la firma de Aprobación de la Gerencia General o la Gerencia Administrativa.
TIEMPO DE VINCULACIÓN REQUERIDO:
FECHA DE LA SOLICITUD
MES
MOTIVO DE LA REQUISICIÓN:
FORMATO DE REQUISICIÓN DE PERSONAL
MES AÑO
2. DATOS GENERALES RECURSOS HUMANOS
127
6.2 Objetivo
Proporcionar a la empresa de Seguridad Privada y Vigilancia Armada INVIN
personal altamente calificado, motivado y comprometido con los objetivos
institucionales.
6.3 Políticas de reclutamiento y selección de personal
6.3.1 Políticas en el proceso de reclutamiento interno
Las convocatorias deberán ser masivas, vía internet o cartelera
institucional.
En la convocatoria interna deberá estar especificada la instrucción formal,
experiencia, capacitación y competencias técnicas requeridas para el
puesto a ocupar.
La solicitud deberá contar con la autorización del Jefe Inmediato, para que
el colaborador pueda aplicar a dicho concurso.
La convocatoria a concurso interno deberá estar firmada por la Gerencia
General y la Gerencia Administrativa.
La solicitud deberá contar con la autorización del Jefe Inmediato, para que
el colaborador pueda aplicar a dicho concurso.
Para participar en el concurso interno, el aspirante a un puesto deberá
cumplir con un mínimo del 70% en la brecha del puesto actual y del puesto
al que aplica.
Los colaboradores deberán haber obtenido en su última Evaluación de
Desempeño un resultado igual o mayor a satisfactorio.
Aquellos colaboradores que hubieren sido sancionados con una multa en
los 12 meses previo a la convocatoria, no podrán participar en este
proceso.
Se podrá iniciar el concurso interno con la participación de un solo
colaborador que cumpla con los requisitos para el puesto.
La convocatoria se publicará durante 8 días. Vencido el plazo, no se
recibirán documentos.
128
6.3.2 Políticas en el proceso de selección interna
Las preguntas que serán tomadas a los colaboradores participantes
deberán ser elaboradas por el área usuaria a la que corresponda el puesto
vacante.
La prueba técnica deberá constar de 10 preguntas como mínimo.
El resultado mínimo que en la prueba técnica debe obtener el colaborador
participante es del 70%.
Los factores de evaluación son los siguientes:
FACTORES DE EVALUACION PESO
BRECHA (formación académica, capacitación y experiencia) 40%
Entrevista por Competencias 10%
Pruebas Técnicas: Prueba Específica del puesto 35%
Evaluación Psicológicas: Test Psicotécnicos 15%
TOTAL 100%
Fuente: Investigación directa Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas
Será considerado elegible para el puesto aquel colaborador que al final del
proceso obtenga una puntuación igual o mayor al 70%.
El ganador del proceso de selección interno será el que en orden de
prelación obtenga el mayor puntaje.
En el caso de que exista un empate, o más candidatos hayan obtenido el
mismo resultado, se procederá a tomar una nueva prueba técnica.
Los participantes en el proceso de selección interno que no estuvieran de
acuerdo con los resultados finales, podrán presentar su reclamo escrito a la
Jefatura de Recursos Humanos, debidamente sustentado, en un plazo de 5
días hábiles, contados desde la publicación de los resultados.
La Jefatura de Recursos Humanos deberá absolver los reclamos en un
plazo de 5 días hábiles.
129
6.3.3 Políticas en el proceso de reclutamiento externo
En la convocatoria se deberán especificar los requisitos de instrucción
formal, experiencia, capacitación y competencias técnicas del puesto a
ocupar, determinado en el perfil del puesto.
La convocatoria será pública y de fácil acceso.
La recepción de las hojas de vida tendrán una vigencia de cuatro días
calendario.
El reclutamiento se lo realizará a nivel nacional, base de datos debidamente
autorizada (publicación en medios de comunicación, universidades e
institutos de educación superior públicos o privados, portales para el
reclutamiento, etc.).
La preselección inicial se la efectuará en base al cumplimiento del perfil.
En caso de detectarse la falsedad de algún documento, el candidato
quedará descalificado.
6.3.4 Políticas en el proceso de selección externa
La información presentada por los candidatos deberá ser fiable y podrá ser
sometida a verificación. En caso de detectarse falsedad en cualquier
documento, el candidato quedará automáticamente descalificado.
Se receptará las hojas de vida de los candidatos hasta la fecha establecida.
La prueba técnica será elaborada por el Área Usuaria a la que pertenece el
puesto vacante. El cuestionario constará de 10 a 20 preguntas.
La Jefatura de Recursos Humanos, conjuntamente con el área usuaria
revisaran la Entrevista por Competencias que será tomada a los aspirantes.
Los candidatos que hayan obtenido el 70% en las pruebas técnicas,
pasarán a la Evaluación Psicotécnica.
Para la Evaluación Psicotécnica se aplicarán como máximo tres test
psicotécnicos.
Los test que se aplicarán para el Área Administrativa Financiera serán: Test
Inteligencia, de aptitud y de personalidad.
130
Los resultados de las evaluaciones psicotécnicas deben encontrarse en los
promedios y puntuaciones de idoneidad.
Se deberán aplicar por lo menos tres test psicológicos.
Será considerado idóneo o elegible para el puesto aquel candidato que al
final del proceso tenga una puntuación igual o superior al 70%.
En el caso de que existe un empate entre dos candidatos, la Jefatura de
Recursos Humanos deberá proceder a tomar una segunda prueba técnica.
De esta manera se podrá determinar al ganador.
El Área Usuaria conjuntamente con la Jefatura de Recursos Humanos
serán los responsables de realizar la Entrevista por Competencias.
En el caso de que exista un empate, o más candidatos hayan obtenido el
mismo resultado, se procederá a tomar una segunda prueba técnica.
Para la elaborara del Informe Final del Proceso de Selección deberán
constar todos los candidatos finalistas, con su documentación de respaldo y
que fueron declarados idóneos: así como también, los cuadros que
evidencien el desarrollo del proceso de los candidatos que fueron
descalificados por su no idoneidad.
Se declarará ganador del Proceso de Selección aquel candidato que en
orden de prelación obtenga el mayor puntaje.
Será considerado idóneo o elegible para el puesto aquel candidato que al
final del proceso obtenga una puntuación igual o mayor al 70%.
El ganador del concurso deberá incorporarse a sus nuevas funciones en un
tiempo máximo de hasta 10 días hábiles, previo a la notificación de haberse
declarado ganador del mismo.
El ganador del proceso de selección que no aceptare el nombramiento,
deberá presentar por escrito su desistimiento y se declarará ganador del
proceso al participante que haya obtenido el segundo mejor puntaje en el
orden de prelación siempre.
Los exámenes pre ocupacionales se realizaran a los candidatos que hayan
ganado el proceso de selección.
131
De no ser favorable el informe médico del ganador del proceso se deberá
coordinar para se realice el examen pre ocupacional el candidato que
hubiere obtenido el segundo mejor puntaje.
En caso de existir alguna inconformidad por parte de los aspirantes, estas
deberán ser presentadas hasta un máximo de 7 días laborables posteriores
a la autorización del informe del proceso de selección por la Gerencia
General.
Las respuestas a las no conformidades presentadas por los aspirantes al
proceso de selección deberán ser absueltas en un plazo máximo de 10 días
laborables posterior a su presentación.
El ganador del proceso tendrá un plazo de 15 días hábiles para presentar
toda la documentación necesaria para su vinculación. Caso contrario la
empresa declarara ganador al candidato que obtuvo el segundo mejor
puntaje.
Los factores valorativos para el proceso de selección son:
FACTORES DE EVALUACION PESO
BRECHA (formación académica, capacitación y experiencia) 50%
Entrevista por competencias 25%
Pruebas Técnicas: Prueba Especifica del puesto 15%
Evaluación Psicológicas: Test Psicotécnicos 10%
TOTAL 100%
Fuente: Investigación directa Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas
132
6.4 Fases del proceso de reclutamiento y selección del personal propuesto
6.4.1 Descripción del proceso
El siguiente proceso de reclutamiento y selección es el que se va a implantar en
INVIN
Gráfico Nº46. Flujograma del proceso propuesto
Fuente: Investigación directa Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas
Requerimiento de cubrir una
vacante
Identificación de:
Descripción de puestos
Perfil de conocimientos
Perfil de competencias
Reclutamie
nto interno
S
N
Actualización de base de
datos
Reclutamiento Externo
Recepción de Hojas de Vida
y Solicitud de Hojas de
Empleo
Eliminar Hojas de Vida Revisión de
referencias
Entrevista final
de
Evaluaciones específicas y
psicológicas
Eliminar al candidato
del proceso de
selección
Decisión del
Gerente
General
Elaboración de informe de finalistas de acuerdo al mejor
perfil
Aceptación de contratación Inducción del personal seleccionado y
contratado
N
N
N
S
N
NS
S
Entrevista
Preliminar
Revisión por el jefe RRHH de las
hojas de vida de los aspirantes
133
6.4.2 Identificación de las Competencias
Las competencias que deben tener los candidatos son obtenidas de las
actividades diarias que deben desarrollar los guardias con que cuenta la compañía
INVIN en la actualidad, pero esto no significa que se debe hacer una copia
mecánica de las funciones y tareas que desempeñan, sino que se deben
identificar las competencias actuales, a fin de generalizarlas en un manual que
centralice toda esa información. Como se explicó en el marco teórico, existen tres
métodos para identificar las competencias del personal: 1) el análisis ocupacional,
2) el análisis funcional, y, 3) el análisis constructivista, habiéndose descrito con
amplitud este último método, pues se lo aplicará en la propuesta.
Entonces, como se señaló en su oportunidad, el método constructivista, conocido
también como estudio ETED, se desarrolla en base a la elaboración de fichas de
competencias, basadas en los siguientes lineamientos:
Tabla Nº 7. Formato de identificación de competencias
Puesto: Guardia de seguridad privada
Atribuciones
¿Qué hace? Descripción de las tareas diarias, incluidos eventos extraordinarios.
¿En qué red de relaciones? Identificación de sus relaciones con el cliente y con la
empresa, indicando actividades específicas.
Trayectorias
¿De qué se hace cargo?
134
¿Para hacer qué?)
Extensión del campo
¿Cuál es la carga específica de trabajo?
¿En qué límites físicos y temporales?
Condiciones de trabajo, aspectos particulares
Saber. Conocimientos específicos.
Saber hacer. Destrezas, habilidades.
Saber ser. Relaciones interpersonales
Fuente: Investigación directa Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas
La identificación de competencias constituye una de las dimensiones claves dentro
de la gestión de competencias. Su objetivo es determinar cuáles son las
competencias que requiere un individuo para desempeñar de forma excelente una
actividad determinada.
Es muy importante tener en cuenta que cada competencia identificada debe ser
medible y definida a través de indicadores tanto positivos (expresiones de lo que
debe ser) como negativos (expresiones de lo que no debe ser).
135
6.4.3 Factores a considerar para identificar las competencias
Técnicos: tipo de maquinarias, equipos y los insumos de los que se
alimenta esa organización.
Relativos a la organización del trabajo: estructuración de la empresa,
divisiones funcionales, comunicaciones, sistemas de liderazgo, sistemas de
compensación e incentivos.
Relativos a las personas: personalidad, aptitudes y actitudes, potenciales
y conciencia de rol.
En los factores técnicos y los relacionados a la organización del trabajo, inciden la
empresa, ya que son factores definidos según los objetivos de la compañía.
Mientras que los factores relacionados a las personas, incide el propio trabajador,
su formación, por lo que los niveles que desempeñan esos roles son los más
adecuados para identificar las competencias de rol necesarias para el desempeño.
Una vez identificada la competencia, se procede a su descripción y definición.
En algunos casos sirven los listados ya definidos en el mercado, pero lo mejor es
elaborar uno mismo tratando de redactar los rasgos de comportamiento
identificados en los empleados.
Además de identificar y definir las competencias, es necesario fijar distintos grados
o niveles en cada una de estas, los mismos que servirán de guía para la compañía
con el propósito de entregarle las pautas y lineamientos que orienten a los
empleados de INVIN, en su desarrollo personal y profesional.
La división en grados de una competencia puede hacerse de diferentes formas.
De acuerdo con algunos autores, se lo hace así:
A: Alto
B: Muy Bueno, por sobre el estándar
136
C: Bueno, en muchos casos suele representar el nivel requerido para el
puesto.
D: Nivel mínimo de la competencia (o, en otros casos, grado no
satisfactorio).
En esta propuesta, el grado D tiene dos versiones que, identificada en cada caso,
pueden significar “insatisfactorio” o “grado mínimo” de la competencia. En ese
caso, al pie de ella aparecerá la siguiente leyenda:
Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de competencia, sino
su desarrollo en el nivel Mínimo.
Pero es preferible no asignar un grado en negativo a un puesto.
Se detalla a continuación los grados de las competencias y su definición, pero se
va a tomar como referencia del diccionario de competencias de Martha Alles. 22
6.4.4 Diccionario de competencias para la compañía de seguridad privada
INVIN
COMPETENCIAS BÁSICAS
FLEXIBILIDAD
DESCRIPCIÓN: Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y
variadas situaciones y con personas o grupos diversos.
22
ALLES, Martha, DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOSGESTIÓN POR COMPETENCIAS: EL
DICCIONARIO, Editorial Granica, 2002 Buenos Aires. Argentina.
A. ALTO: Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios
organizacionales o de prioridad. Realiza cambios en la estrategia de negocios ante los
nuevos retos o necesidades del entorno para adaptarse a una situación específica.
B. MUY BUENO: Decide qué hacer en función de la situación. Modifica su
137
AUTOCONFIANZA
DESCRIPCIÓN: Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una
tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema.
A. ALTO: Confronta a sus superiores o clientes con convicción y firmeza; no es brusco ni maleducado. Se ofrece para misiones extremadamente desafiantes y/o personalmente muy arriesgadas.
B. MUY BUENO: Busca nuevas responsabilidades. Habla cuando no está de acuerdo con sus superiores, clientes o personas en una posición superior, pero expresa adecuadamente su desacuerdo y presenta su posición en forma clara y segura.
C. BUENO: Toma decisiones o actúa sin necesidad de consultar a pesar de un desacuerdo manifestado por compañeros o subordinados.
D. MÍNIMO REQUERIDO: Una vez que ha recibido los lineamientos de trabajo, o hace sin requerir supervisión. Muestra confianza en sí mismo, muestra seguridad ante los demás.
INTEGRIDAD
DESCRIPCIÓN: Capacidad para mantenerse dentro de las normas sociales,
organizacionales y éticas en las actividades relacionadas con el trabajo
A. ALTO: Trabaja según sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo. Se asegura de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación, aunque tenga alta productividad.
comportamiento para adaptarse a la situación o a las personas, y así beneficiar la
calidad de la decisión o favorecer la calidad del proceso.
C. BUENO: Aplica las normas con flexibilidad, al igual que procedimientos, adaptándolos
para alcanzar los objetivos globales de la organización., dependiendo de cada
situación.
D. MÍNIMO REQUERIDO: Esta dispuesto a cambiar las propias ideas ante una nueva
información o evidencia contraria. Comprende los puntos de vista de los demás
138
B. MUY BUENO: Actúa rectamente aunque eso le suponga complicaciones profesionales, personales o emocionales a él u otras personas. No está dispuesto a cumplir órdenes que impliquen acciones que él considera que no son éticas.
C. BUENO: Desafía a otros a actuar con valores y creencias. Está orgulloso de ser honrado. Es honesto en las relaciones con los clientes. Da a todos un trato equitativo.
D. MÍNIMO REQUERIDO: Es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios y puede comentárselos a otros.
AUTOCONTROL
DESCRIPCIÓN: Es la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar
reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad por parte de otros o
cuando se trabaja en condiciones constantes de estrés.
A. ALTO: Maneja efectivamente sus emociones. Evita las manifestaciones de las
emociones fuertes o el estrés sostenido; sigue funcionando bien o responde
constructivamente a pesar del estrés.
B. MUY BUENO: Actúa con calma. Siente emociones fuertes tales como el enfado y
frustración extrema, ignora las acciones que le producen desagrado y continúa su
actividad o conversación.
C. BUENO: Controla sus emociones. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero
resiste la tentación. No cae en la situación de actuar irreflexivamente.
D. MÍNIMO REQUERIDO: Piensa antes de actuar, controla impulsos y emociones
fuertes, se mantiene al margen de la discusión.
139
COMPETENCIAS INDISPENSABLES
ORIENTACIÓN AL LOGRO
DESCRIPCIÓN: Es la preocupación por realizar bien el trabajo o sobrepasar un estándar;
es realizar algo único o excepcional.
A. ALTO: Por la responsabilidad que la posición le confiere y para alcanzar mejores
resultados compromete recursos importantes tales como tiempo, personas, etc., a fin
de alcanzar los objetivos o solventar crisis.
B. MUY BUENO: Hace o propone cambios específicos en los métodos de trabajo para
conseguir mejoras notables y medibles en el rendimiento.
C. BUENO: Se fija sus propios estándares y comprueba frente a ellos el logro de sus
resultados.
D. MÍNIMO REQUERIDO: Se interesa por realizar el trabajo bien o correctamente.
Expresa la frustración ante la ineficacia y pérdida de tiempo y manifiesta su voluntad
de hacerlo mejor.
IMPACTO E INFLUENCIA
DESCRIPCIÓN: Implica la intención de persuadir, convencer, influir o impresionar a los
demás para que contribuyan en alcanzar sus objetivos.
A. ALTO: Tiene capacidad para influir o persuadir a alguien y éste a su vez a otros,
generando cadenas de influencia entre personas claves.
B. MUY BUENO: Es capaz de influir en los demás en diferentes circunstancias, aun las
muy difíciles.
C. BUENO: Realiza acciones para persuadir a otros durante una conversación o
presentación, utilizando para ello información relevante.
D. MÍNIMO REQUERIDO: Intenta producir un efecto o impacto concreto, calculando la
influencia que sus declaraciones causarán en los demás.
140
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
DESCRIPCIÓN: Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes interno y externo, de
satisfacer sus necesidades y requerimientos
IDENTIFICACIÓN CON LA INSTITUCIÓN
DESCRIPCIÓN: Es la capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y
comportamientos hacia las necesidades, prioridades y objetivos de la institución.
A. ALTO: Conoce las actividades del Cliente y sus necesidades reales lo que le permite
enfocar sus acciones para satisfacerlas de manera que va más allá de las inicialmente
expresadas.
B. MUY BUENO: Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente. Cuando el
cliente tiene algún problema se compromete personalmente para resolverlo con
rapidez, sin presentar pretextos.
C. BUENO: Mantiene una comunicación permanente con el cliente para conocer sus
necesidades y su nivel de satisfacción. Ofrece al cliente información adicional que le
pueda ser de utilidad o beneficio.
D. MÍNIMO REQUERIDO: Responde a las preguntas, quejas o problemas que el cliente
le plantea en ese momento, mantiene una actitud de servicio frente al cliente.
A. ALTO: Hace concesiones profesionales o personales a favor de la institución. Por su
compromiso personal con la compañía apoya las decisiones que benefician a toda la
entidad.
B. MUY BUENO: Apoya a la compañía. Se siente comprometido y actúa públicamente a
favor de la misión y objetivos institucionales.
C. BUENO: Es leal con la compañía, se preocupa acerca de la imagen de compañía y
efectivamente está ligado a ella.
D. MÍNIMO REQUERIDO: Trabaja para adaptarse en la compañía, respeta las normas,
las políticas, los procedimientos, cumple con los compromisos y obligaciones.
141
COMPETENCIAS COGNOSCITIVAS
INICIATIVA
DESCRIPCIÓN: Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo limitarse a
pensar en lo que hay que hacer en el futuro
RESPONSABILIDAD
DESCRIPCIÓN: Es la capacidad asociada al compromiso con que las personas realizan
las diferentes tareas a su cargo.
A. ALTO: Se anticipa a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa para crear
oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Es promotor
de ideas innovadoras.
B. MUY BUENO: Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir
en el corto y mediano plazo. Crea oportunidades o minimiza los problemas
potenciales. Es ágil en la respuesta a los cambios.
C. BUENO: Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las
situaciones que puedan surgir. Actúa rápida y decididamente, cuando lo normal sería
esperar, analizar y ver si se resuelve sola.
D. MÍNIMO REQUERIDO: Aborda oportunidades o problemas del momento. Reconoce
las oportunidades que se presentan, y/o actúa para materializarlas o bien se enfrenta
inmediatamente con los problemas.
A. ALTO: Desempeña las tareas con dedicación, cuidando cumplir tanto con los plazos
como con la calidad requerida y aspirando a alcanzar el mejor resultado posible. Su
responsabilidad está por encima de lo esperado en su posición.
B. MUY BUENO: Cumple con los plazos preestablecidos en la calidad requerida,
preocupándose de lograrlo sin necesidad de recordatorios o consignas especiales.
C. BUENO: Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia previstos y la
calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo
142
COMPETENCIAS DE RELACIONAMIENTO CONDUCTUAL
TRABAJO EN EQUIPO
DESCRIPCIÓN: Es la habilidad para participar activamente de una meta común, incluso
cuando no está directamente relacionada con el interés propio
DESARROLLO DE INTERRELACIONES
DESCRIPCIÓN: Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales,
recíprocas y cálidas o redes de contacto con distintas personas.
D. MÍNIMO REQUERIDO: Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difícilmente
ambas cosas a la vez.
A. ALTO: Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización. Expresa satisfacción
personal con los éxitos de sus colegas o de otras líneas de negocios. Se preocupa por
apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía, aunque la organización no le dé
suficiente apoyo.
B. MUY BUENO: Anima y motiva a los demás. Desarrolla el espíritu de equipo. Actúa
para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen clima y espíritu de
cooperación. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo.
C. BUENO: Solicita la opinión al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y
experiencia de los demás; mantiene una actitud abierta para aprender de los otros.
D. MÍNIMO REQUERIDO: Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones.
Realiza la parte de trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo,
mantiene informados a los demás y los tiene al corriente de los temas que lo afectan.
A. ALTO: Establece sólidas relaciones con personas que le apoyan o le ayudan a
alcanzar un objetivo de negocio determinado.
B. MUY BUENO: Muestra permanente motivación para incrementar sus relaciones y
para formar un grupo de relaciones de intereses comunes
143
COMPRESIÓN INTERPERSONAL
DESCRIPCIÓN: Es la habilidad de escuchar, entender correctamente los pensamientos,
sentimientos o preocupaciones de los demás aunque no se expresen verbalmente o se
expresen parcialmente.
A. ALTO: Comprende los intereses de los demás modificando su propia conducta, dentro
de las normas de la organización; y los ayuda a resolver problemas que le plantean o
él mismo observa.
B. MUY BUENO: Comprende los problemas, sentimientos y preocupaciones
subyacentes de otra persona, identificando sus fortalezas y debilidades.
C. BUENO: Toma en cuenta los indicios de emociones o pensamientos de los demás
para realizar un diagnóstico y explicar sus conductas.
D. MÍNIMO REQUERIDO: Tiene cierta dificultad para comprender o percibir los estados
de ánimo, demuestra incomprensión o sorpresa ante las acciones o emociones de los
demás.
COMPETENCIAS GERENCIALES
DIRECCIÓN DE PERSONAS
DESCRIPCIÓN: Implica utilizar apropiada y adecuadamente la autoridad personal o la
que el puesto nos confiere, para decir a los demás lo que tienen que hacer y demandar su
cumplimiento.
C. BUENO: Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio círculo de amigos y
conocidos con el objetivo de lograr mejores resultados en el trabajo.
D. MÍNIMO REQUERIDO: Se relaciona informalmente con la gente de la empresa.
Incluye conversaciones generales sobre el trabajo, la familia, etc.
A. ALTO: Compara periódicamente el rendimiento o los resultados individuales
alcanzados. Exige alto rendimiento estableciendo estándares con sus colaboradores.
Logra que el individuo se fije objetivos desafiantes, pero posibles y que éstos guarden
144
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
DESCRIPCIÓN: Capacidad para establecer eficazmente las metas y prioridades de su
tarea/área/proyecto estipulando la acción, los plazos y los recurso requeridos.
LIDERAZGO
DESCRIPCIÓN: Supone la intención de asumir el papel de líder de un grupo o equipo de
trabajo. Implica el deseo de guiar a los demás.
relación con los planes de la empresa.
B. MUY BUENO: Comparte con los demás en forma abierta los resultados que cada
persona ha alcanzado frente a los objetivos que fueron establecidos. Se muestra
disponible para brindar apoyo o ayuda cuando los individuos lo consideren necesario.
C. BUENO: Maneja situaciones en las cuales fija límites y deja claro con sus
colaboradores el cumplimiento y entrega del trabajo.
D. MÍNIMO REQUERIDO: Organiza el trabajo de otros asignando tareas a partir de la
correcta identificación de lo que cada uno es capaz de hacer.
A. ALTO: Anticipa los puntos críticos de una situación o problemas con un gran número
de variables, estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinación,
verificando datos y buscando información externa para asegurar la calidad de los
procesos.
B. MUY BUENO: Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos
complejos, estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y
control de la información de los procesos en curso.
C. BUENO: Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas, define
prioridades, controlando la calidad del trabajo y verificando la información para
asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas.
D. MÍNIMO REQUERIDO: Organiza el trabajo y administra adecuadamente los tiempos.
145
6.4.5 Análisis y descripción de puestos por competencia
Para el análisis de puestos se tendrá que reunir y analizar información sobre el
contenido del puesto, los requerimientos específicos, el contexto en que las tareas
se realizan, y el tipo de personas que se debe contratar para el puesto;
identificando sus habilidades, destrezas y competencias. La información que
brinda el análisis de puesto es:
- La descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de
desempeño que requieren cada puesto.
- Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten
conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten asimismo
conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.
- Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas
entre las cuales se pueden escoger.
A. ALTO: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores
de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da
retroalimentación a los diferentes integrantes.
B. MUY BUENO: Se asegura que las necesidades del grupo están cubiertas para que le
equipo trabaje con las herramientas suficientes y fundamentales para generar
resultados.
C. BUENO: En un papel de líder, mantiene informadas a las personas que pueden verse
afectadas por una decisión, explicando las razones que han llevado a tomarla. Se
asegura que el grupo dispone de toda la información necesaria.
D. MÍNIMO REQUERIDO:Administra adecuadamente reuniones de trabajo, establece
objetivos y puntos a tratar, mantiene al grupo enfocado, concreta resultados, etc.
146
Estos tres elementos anteriores determinan en gran medida la efectividad del
proceso de selección.
Pero además de estos se toma en cuenta también:
- Compensar en forma equitativa a los empleados
- Ubicar a los empleados en los puestos adecuados
- Crear planes para capacitación y desarrollo
- Planear las necesidades de capacitación del Recurso Humano.
- Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
- Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de
los empleados
- Conocer las necesidades reales del Recurso Humano de una empresa
Con estas definiciones, en INVIN se va a realizar una descripción de puestos para
identificar y saber que funciones son las que ejecuta cada empleado, con esto
también evitará el escoger, seleccionar y contratar a personas no calificadas para
sus trabajos; con la descripción de puestos se puede de alguna manera mejorar la
estructuración de la compañía en temas relacionados con el personal que la
integra.
En la descripción se va a incluir las competencias y sus grados a los diferentes
puestos de trabajo, los mismos que se asignan de acuerdo a la necesidad y
requerimiento de la posición y de esta manera lograr un desempeño óptimo y
exitoso.
147
DESCRIPCIÓN DE PUESTO DE INVIN
A. DATOS DE IDENTIFICACIÓN
ÁREA DE TRABAJO:
Gerencia General
CÓDIGO:
TÍTULO DEL PUESTO:
Gerente General
CIUDAD:
Quito
JEFE INMEDIATO SUPERIOR:
Presidente de la Compañía
HORAS TRABAJADAS POR SEMANA
40
LE REPORTAN:
Gerente Administrativo, Jefe de Recursos Humanos, Jefe de Operaciones y
supervisión indirecta a todo el personal de la empresa
B. OBJETIVO DEL PUESTO
Organizar, dirigir y coordinar el buen funcionamiento y desarrollo de la compañía
de acuerdo a las políticas de la misma.
C. DETALLE DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y TAREAS
- Coordinar un plan estratégico con la participación de todo el personal en
función a los objetivos de la compañía.
- Aprobar la estructura de la empresa, creación, o modificación de los
puestos de trabajo.
- Aprobar las políticas a aplicarse en la administración de recursos humanos
de la compañía.
148
- Planificar e implementar sistemas de evaluación de personal.
- Aprobar instructivos, guías y reglamentos que faciliten la gestión de las
diferentes áreas.
- Supervisar el cumplimiento de las obligaciones de los empleados, al igual
que resolver los problemas que se presenten.
- Cumplir y hacer cumplir con las disposiciones emanadas de la presidencia.
- Promover por todos los medios posibles la motivación del personal
- Disponer de medidas correctivas al personal que no cumple con los
objetivos planteados.
- Crear un ambiente en el que las personas puedan lograr las metas de
equipo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales, es decir
optimizando los recursos disponibles.
D. COMPETENCIAS
COMPETENCIAS IMPRESCINDIBLES
COMPETENCIAS REQUERIDAS
PARA EL ÁREA
NIVEL REQUERIDO
A B C D
Planificación y
organización
Dirección de personas
Liderazgo
Orientación al cliente
Impacto e influencia
Integridad
x
x
x
x
x
x
COMPETENCIAS HUMANAS
Trabajo en equipo
Iniciativa
Responsabilidad
Flexibilidad
x
x
x
x
x
149
Autocontrol
Autoconfianza
x
OTRAS COMPETENCIAS
Desarrollo de
interrelaciones
Comprensión
interpersonal
Orientación al logro
Identificación con la
institución
x
x
x
x
E. EDUCACIÓN FORMAL
NIVEL DE EDUCACIÓN
DETALLE DE TÌTULOS
REQUERIDOS
ÁREA DE ESTUDIO
Carrera Universitaria
Completa
Ingeniero en
Administración de
Empresas o equivalente
Administración
F. CAPACITACIÒN ADICIONAL
SEMINARIOS/CURSOS
# DE HORAS TOMADAS
- Gestión Empresarial
- Gestión del Talento Humano
- Curso de Modelo de Negocios
60 horas
40 horas
40 horas
G. DESTREZAS / HABILIDADES
DESTREZAS
ESPECÌFICAS
DETALLE
REQUERIMIENTO
DE SELECCIÓN
REQUERIMIENTO
DE CAPACITACIÓN
Técnicas
Administrativas
Revisión de documentos y
aplicación de métodos,
procesos.
150
Capacidad de
comunicación
Saber comunicar objetivos
de la compañía y dar
apertura a empleados
Manejo de programas
informáticos
Saber utilizar páginas web,
Word, Excel, PowerPoint
Capacidad de
decisión
Saber tomar decisiones de
acuerdo a la experiencia,
creatividad, y buen juicio
DESTREZAS GENERALES
DETALLE
REQUERIMIENTO
DE SELECCIÓN
REQUERIMIENTO
DE CAPACITACIÒN
Habilidad analítica y
práctica
Examinar y corregir
posibles errores en los
procesos
Orientación al logro
Cumplir con las metas y
objetivos establecidos
Habilidad de
seguimiento y
detalle
Crear un buen ambiente
laboral en la compañía
H. CONDICIONES PERSONALES ESPECIALES
Manejo de personas,
Capacidad para organizar el trabajo y el tiempo,
Capacidad para trabajar bajo presión,
Facilidad para manejar las relaciones comerciales,
Tener espíritu emprendedor,
Iniciativa para resolver los problemas más difíciles y complejos de la empresa.
151
I. EXPERIENCIA LABORAL
Cinco años en la dirección de áreas relacionadas con la misión de la empresa,
negociación, y/o dirección de una empresa.
152
A. DATOS DE IDENTIFICACIÓN
ÁREA DE TRABAJO:
Área Administrativa
CÓDIGO:
TÍTULO DEL PUESTO:
Gerente Administrativo
CIUDAD:
Quito
JEFE INMEDIATO SUPERIOR:
Gerente General
HORAS TRABAJADAS POR SEMANA
40
LE REPORTAN:
Jefe de Recursos Humanos, Jefe de Operaciones y supervisión indirecta a todo el
personal de la empresa.
B. OBJETIVO DEL PUESTO
Manejo, dirección y optimización de todo el proceso administrativo de la compañía,
así como también tomar decisiones financieras, preparar los planes y
presupuestos financieros de la empresa.
C. DETALLE DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y TAREAS
- Participa con el Gerente General en la asignación, distribución de
153
funciones.
- Participa en la planificación e implementación de un sistema de evaluación
del personal.
- Organiza charlas de motivación y superación del personal.
- Administra los suministros de oficina, todos los materiales y accesorios que
la compañía necesite.
- Responsable de dirigir, coordinar, gestionar y supervisar las actividades del
proceso administrativo financiero correspondiente a la compañía en forma
integrada.
- Maneja y supervisa la contabilidad y de responsabilidades tributarias con el
SRI. Asegura también la existencia de información financiera y contable
razonable y oportuna para el uso de la gerencia
- Mantiene una información actualizada referente a las disponibilidades y
compromisos financieros.
- Mantiene actualizado todos los registros contables, así como la
documentación de soporte de los mismos.
- Prepara informes financieros
- Atiende y resuelve los problemas de los clientes de la mejor manera.
- Utiliza los recursos de la compañía con la mayor economía y eficiencia.
D. COMPETENCIAS
COMPETENCIAS IMPRESCINDIBLES
NIVEL REQUERIDO
154
COMPETENCIAS REQUERIDAS
PARA EL ÁREA A B C D
Planificación y
organización
Dirección de personas
Liderazgo
Orientación al cliente
Impacto e influencia
x
x
x
x
x
COMPETENCIAS HUMANAS
Trabajo en equipo
Iniciativa
Flexibilidad
Responsabilidad
Autocontrol
Autoconfianza
Integridad
x
x
x
x
x
x
x
OTRAS COMPETENCIAS
Desarrollo de
interrelaciones
Comprensión
interpersonal
Orientación al logro
x
x
155
Identificación con la
institución
x
x
E. EDUCACIÓN FORMAL
NIVEL DE EDUCACIÓN
DETALLE DE TÌTULOS
REQUERIDOS
ÀREA DE ESTUDIO
Carrera Universitaria
completa
Ingeniero en
Administración de
Empresas o equivalente
Administración y
Finanzas
F. CAPACITACIÓN ADICIONAL
SEMINARIOS/CURSOS # DE HORAS TOMADAS
- Gestión Empresarial
- Gestión de Personal
- Curso de Tributación
- Curso especializado en Finanzas
40 horas
40 horas
36 horas
80 horas
G. DESTREZAS / HABILIDADES
DESTREZAS
ESPECÌFICAS
DETALLE
REQUERIMIENTO
DE SELECCIÓN
REQUERIMIENTO DE
CAPACITACIÓN
156
Técnicas
Administrativas
Manejo de documentos de
alta confiabilidad y
aplicación de métodos,
procesos.
Capacidad de
comunicación
Saber comunicar objetivos
de la compañía y dar
apertura a empleados
Manejo de programas
informáticos
Saber utilizar páginas web,
Word, Excel, PowerPoint
Capacidad de
decisión
Saber tomar decisiones de
acuerdo a la experiencia,
creatividad y buen juicio
Conocimientos de
contabilidad
Manejo de contabilidad y
leyes tributarias
DESTREZAS GENERALES
DETALLE
REQUERIMIENTO
DE SELECCIÓN
REQUERIMIENTO
DE CAPACITACIÒN
Habilidad analítica y
práctica
Examinar y corregir
posibles errores en los
procesos
Orientación al logro
Cumplir con las metas y
objetivos establecidos
157
Capacidad de
análisis y síntesis
Analizar todos los datos
financieros para dar el
respectivo informe
H. CONDICIONES PERSONALES ESPECIALES
Capacidad para organizar el trabajo y el tiempo,
Capacidad para trabajar bajo presión,
Capacidad administrativa para planificar, organizar y controlar,
Ser ágil, dinámico y proactivo.
I. EXPERIENCIA LABORAL
Cinco años de experiencia en áreas relacionadas con la dirección de la compañía,
así como en el área contable, financiera.
158
A. DATOS DE IDENTIFICACIÓN
ÁREA DE TRABAJO:
Administrativa
CÓDIGO:
TÍTULO DEL PUESTO:
Jefe de Recursos Humanos
CIUDAD:
Quito
JEFE INMEDIATO SUPERIOR:
Gerente Administrativo
HORAS TRABAJADAS POR SEMANA
40
LE REPORTAN:
Supervisión indirecta a todo el personal de la empresa.
B. OBJETIVO DEL PUESTO
Ejecuta labores técnicas de administración de personal tales como análisis y
descripción de puestos, reclutamiento y selección de talento humano,
garantizando la contratación y desempeño del personal; así como la capacitación
basada por competencias para desarrollar el perfil de cada aspirante.
159
C. DETALLE DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y
TAREAS
- Crear una sana convivencia en la compañía
- Desarrolla cursos de superación y motivación para el personal
- Lograr la colaboración de los empleados de la compañía
- Contratación del personal de acuerdo al perfil requerido por el puesto
- Tener un archivo actualizado de los empleados: con solicitud de trabajo,
historial del trabajador, y documentos que lo acrediten.
- Elaborar y mantener actualizados los reglamentos, instructivos y formularios
de selección y capacitación de personal.
- Identificar los perfiles (conocimientos, habilidades, rasgos de personalidad,
actitudes y valores) que deberán tener los empleados así como determinar
cuáles deben ser los sistemas de retribución más competitivos (Descripción
de Puestos de Trabajo y Políticas Retributivas).
- Estar al pendiente del desempeño de los empleados para reconocimientos
y ascensos, para lo cual debe estar en continua comunicación con los
mismos.
- Despedir al personal cuando sea necesario.
- Participar en la implementación de un sistema de evaluación del personal.
160
D. COMPETENCIAS
COMPETENCIAS IMPRESCINDIBLES
COMPETENCIAS REQUERIDAS
PARA EL ÁREA
NIVEL REQUERIDO
A B C D
Planificación y
organización
Dirección de personas
Orientación al cliente
Liderazgo
Impacto e influencia
Desarrollo de
interrelaciones
Comprensión interpersonal
x
x
x
x
x
x
x
COMPETENCIAS HUMANAS
Trabajo en equipo
Iniciativa
Responsabilidad
Flexibilidad
Autoconfianza
Integridad
x
x
x
x
x
x
161
OTRAS COMPETENCIAS
Orientación al logro
Identificación con la
institución
x
x
E. EDUCACIÓN FORMAL
NIVEL DE EDUCACIÓN
DETALLE DE TÌTULOS
REQUERIDOS
ÀREA DE ESTUDIO
Carrera Universitaria
completa
Ingeniero en
Administración de
Recursos Humanos ,
Administración de
Empresas o equivalente
Administración y
Recursos Humanos
F. CAPACITACIÒN ADICIONAL
SEMINARIOS/CURSOS
# DE HORAS TOMADAS
- Gestión Empresarial
- Gestión del Talento Humano
- Derecho Laboral
40 horas
80 horas
60 horas
162
G. DESTREZAS / HABILIDADES
DESTREZAS
ESPECÌFICAS
DETALLE
REQUERIMIENTO
DE SELECCIÓN
REQUERIMIENTO DE
CAPACITACIÓN
Conocimientos de
Administración de
Personal
Saber el proceso de
incorporación, mantenimiento y
desvinculación del personal
Capacidad de
comunicación
Saber comunicar objetivos de la
compañía y dar apertura a
empleados
Conocimientos de
informática
Saber utilizar páginas web,
Word, Excel, PowerPoint
Capacidad de
derecho laboral
Conocimientos de las nuevas
leyes de trabajo y saber realizar
contratos tanto individuales
como colectivos
Conocimientos de
Psicología
Comprender mejor las causas
de comportamiento del
empleado y garantizar el
desarrollo de los mismos.
DESTREZAS GENERALES
DETALLE
REQUERIMIENTO
REQUERIMIENTO
163
DE SELECCIÓN DE CAPACITACIÒN
Habilidad analítica
y práctica
Examinar y corregir posibles
errores en los procesos
Orientación al
logro
Cumplir con las metas y
objetivos establecidos
Habilidad para forjar
un buen ambiente
laboral en la
compañía.
Proporcionar al personal un
ambiente motivador de trabajo
en el cual se evalúe y mejore su
desempeño
Capacidad de
criterio
independiente
Desenvolverse con criterio
propio guiado por programas,
presupuestos, procedimientos
Manejo de
personal
Experiencia en el trato de
personal
H. CONDICIONES PERSONALES ESPECIALES
Habilidad de relaciones interpersonales,
Facilidad para cambiar criterios,
164
Capacidad para resolver problemas que se presenten en los empleados,
Manejo de manuales,
Capacidad para organizar el trabajo y el tiempo,
Ser ágil, dinámico y proactivo.
I. EXPERIENCIA LABORAL
Cuatro a cinco años de experiencia en trabajos relacionados en el área de
Recursos Humanos, como Jefe de Recursos Humanos o Analista en Recursos
Humanos .
165
A. DATOS DE IDENTIFICACIÓN
ÁREA DE TRABAJO:
Seguridad
CÓDIGO:
TÍTULO DEL PUESTO:
Jefe de Operaciones de Seguridad
CIUDAD:
Quito
JEFE INMEDIATO SUPERIOR:
Gerente Administrativo
HORAS TRABAJADAS POR SEMANA
40
LE REPORTAN:
Los Supervisores de Guardias de Seguridad y los mismos Guardias de Seguridad
B. OBJETIVO DEL PUESTO
Organizar, dirigir y supervisar el desarrollo de las actividades de seguridad,
adoptando medidas preventivas para eliminar y neutralizar todo tipo de riesgo y
peligro que pueda presentarse y atente al personal de la compañía INVIN,
contribuyendo al normal desarrollo de las operaciones y actividades diarias.
166
C. DETALLE DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y TAREAS
- Llevar el control de la asistencia del personal de seguridad.
- Supervisar diariamente el trabajo del Supervisor de Seguridad para elaborar
un reporte diario de las novedades presentadas al Gerente General.
- Delegar funciones requeridas al Supervisor para que pueda realizar un
mejor trabajo.
- Atender situaciones de los diferentes puestos de trabajo en que la
compañía presta servicios.
- Gestionar con el Gerente Administrativo y Jefe de Recursos Humanos la
capacitación de los Guardias de Seguridad.
- Programar las vacaciones del personal de todo el año.
- Verificar las necesidades y el buen estado de los implementos de seguridad
del personal en sus puestos de trabajo.
- Llevar un control del personal, así como los expedientes de cada uno.
- Programar la rotación del personal, supervisor y guardias de seguridad.
- Otorgar permisos especiales a los Guardias de Seguridad cada vez que se
requiera.
- Proponer y gestionar todos los aspectos relacionados a la seguridad
integral de acuerdo a las normas vigentes del país.
D. COMPETENCIAS
COMPETENCIAS IMPRESCINDIBLES
COMPETENCIAS REQUERIDAS
PARA EL ÁREA
NIVEL REQUERIDO
A B C D
167
Planificación y
organización
Dirección de personas
Orientación al cliente
Impacto e influencia
Liderazgo
x
x
x
x
x
COMPETENCIAS HUMANAS
Trabajo en equipo
Iniciativa
Responsabilidad
Flexibilidad
Autocontrol
Autoconfianza
Integridad
x
x
x
x
x
x
x
OTRAS COMPETENCIAS
Orientación al logro
Identificación con la
institución
Comprensión
interpersonal
x
x
168
x
E. EDUCACIÓN FORMAL
NIVEL DE EDUCACIÓN
DETALLE DE TÌTULOS
REQUERIDOS
ÀREA DE ESTUDIO
Carrera Universitaria
completa
Técnico en Seguridad o
equivalente
Seguridad
F. CAPACITACIÒN ADICIONAL
SEMINARIOS/CURSOS
# DE HORAS TOMADAS
- Curso de Control y Prevención
de Seguridad Integral
- Curso de Seguridad contra actos
antisociales
- Procedimientos operativos de
seguridad
80 horas
40 horas
60 horas
G. DESTREZAS / HABILIDADES
169
DESTREZAS
ESPECÌFICAS
DETALLE
REQUERIMIENTO
DE SELECCIÓN
REQUERIMIENTO DE
CAPACITACIÓN
Conocimientos
técnicos de
protección
Protección contra actos
antisociales, protección
contra incendios y salud
laboral
Capacidad de
comunicación
Saber comunicar objetivos
de la compañía y dar
apertura a empleados
Conocimientos de
servicios de
seguridad
Conocer sobre recepción y
control de alarmas,
custodia de valores y su
transporte, instalación y
mantenimientos de
sistemas de seguridad
Capacidad de
administración de
armas
Conocer el funcionamiento
de las armas para el buen
servicios de los empleados
DESTREZAS GENERALES
DETALLE
REQUERIMIENTO
DE SELECCIÓN
REQUERIMIENTO
DE CAPACITACIÒN
Habilidad analítica
y práctica
Examinar y corregir
posibles errores en
los procesos
170
Orientación al
logro
Cumplir con las metas y
objetivos establecidos
Conocimiento de
la Ley de
Seguridad Privada
Conocer todo lo
referente a la ley de
seguridad privada
Manejo de
personal
Debe ser totalmente
objetivo y alejado de sus
propios problemas o
necesidades
Manejo de
personal
Experiencia en el
trato de personal
H. CONDICIONES PERSONALES ESPECIALES
Capacidad para resolver problemas que se presenten en los empleados,
Capacidad para organizar el trabajo y el tiempo,
Capacidad para trabajo bajo presión.
I. EXPERIENCIA LABORAL
Cuatro a cinco años de experiencia en trabajos relacionados en el área de
Seguridad.
171
A. DATOS DE IDENTIFICACIÓN
ÁREA DE TRABAJO:
Seguridad
CÓDIGO:
TÍTULO DEL PUESTO:
Supervisor de Seguridad
CIUDAD:
Quito
JEFE INMEDIATO SUPERIOR:
Jefe de operaciones de Seguridad
HORAS TRABAJADAS POR SEMANA
40
LE REPORTAN:
Todos los Guardias de Seguridad
B. OBJETIVO DEL PUESTO
Expresar de manera específica las funciones que deberán realizar los empleados
a su responsabilidad.
H. DETALLE DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y TAREAS
172
- Asesorar a los Guardias de Seguridad en los aspectos de servicio que le
sean solicitados por los mismos.
- Supervisar diariamente en las visitas a los puestos de trabajo la asistencia
de los Guardias de Seguridad, así como recibir de éstos las novedades o
necesidades que se presenten.
- Ejecutar visitas e inspecciones periódicas en los diferentes lugares en los
que la compañía preste sus servicios, con la finalidad de verificar que se
esté cumpliendo con las normas de seguridad.
- Reportar de forma inmediata novedades que pongan en riesgo el
patrimonio del cliente o la continuidad del servicio.
- Orientar y dar inducción al nuevo personal que se integre en la compañía
sobre las funciones que realizará.
- Apoyar al personal de Seguridad en situaciones de riesgo y contingencia.
- Controlar e instruir al personal en el empleo de equipos contra incendios,
apoyar y ejecutar los programas de seguridad y prevención de accidentes.
- Verificar que los Guardias de Seguridad porten su equipo e implementos
necesarios para el cumplimiento de sus funciones al igual que use el
uniforme completo.
- Trasladar al personal de su puesto de trabajo a otro cada vez que se
requiera.
- Ejecutar, dirigir y supervisar todos los planes de seguridad adoptados en las
diferentes instalaciones en las que INVIN presta sus servicios.
- Repartir instrucciones o reglas tanto generales como particulares que
cumplirán los Guardias de Seguridad en sus puestos de servicios,
demostrando cortesía y buen trato en el desempeño de sus funciones.
- Mantener informado constantemente al jefe inmediato de las incidencias
que sucedan con el personal de vigilancia y en sus instalaciones
- Organizar, y supervisar todas las actividades relacionadas con la seguridad
de todos los empleados.
173
- Ayudara en el programa de capacitación de Guardias de Seguridad.
- Realizar otras actividades que le sean asignadas.
C. COMPETENCIAS
COMPETENCIAS IMPRESCINDIBLES
COMPETENCIAS REQUERIDAS
PARA EL ÁREA
NIVEL REQUERIDO
A B C D
Dirección de personas
Orientación al cliente
Comprensión
interpersonal
x
x
x
COMPETENCIAS HUMANAS
Trabajo en equipo
Responsabilidad
Flexibilidad
Autocontrol
Autoconfianza
Integridad
x
x
x
x
x
x
OTRAS COMPETENCIAS
x
174
Orientación al logro
Identificación con la
institución
Liderazgo
x
x
D. EDUCACIÓN FORMAL
NIVEL DE EDUCACIÓN
DETALLE DE TÌTULOS
REQUERIDOS
ÀREA DE ESTUDIO
Carrera Universitaria
Técnico en Seguridad
Seguridad
E. CAPACITACIÒN ADICIONAL
SEMINARIOS/CURSOS
# DE HORAS TOMADAS
- Curso de Administración de
Armas
- Técnicas de defensa personal
- Conocimientos de primeros
auxilios
40 horas
36 horas
10 horas
F. DESTREZAS / HABILIDADES
175
DESTREZAS
ESPECÌFICAS
DETALLE REQUERIMIENTO
DE SELECCIÓN
REQUERIMIENTO DE
CAPACITACIÓN
Manejo de servicios
de seguridad
Conocer sobre recepción y
control de alarmas,
custodia de valores y su
transporte, instalación y
mantenimientos de
sistemas de seguridad
Capacidad de
comunicación
Saber comunicar
claramente las
funciones de los
guardias
Conocimientos de
informática
Saber utilizar páginas
web, Word, Excel
Atención a los
detalles
Visualización periférica en
entorno, detección de
actos y condiciones
inseguras.
DESTREZAS GENERALES
DETALLE
REQUERIMIENTO
DE SELECCIÓN
REQUERIMIENTO
DE CAPACITACIÒN
Capacidad de
análisis y toma de
decisiones
Debe tener
conocimientos y
aplicarlos a su función
para decisiones
oportunas
176
Orientación al logro Cumplir con las metas
y objetivos
establecidos
Capacidad de
respuesta
Alto análisis para
determinar
situaciones de riesgo
y amenaza.
Manejo de
personal
Experiencia en el
trato de personal
H. CONDICIONES PERSONALES ESPECIALES
Carácter fuerte y alta capacidad de determinación
Habilidad de improvisación
Habilidad de relaciones interpersonales,
Haber trabajado como elemento de seguridad mínimo dos años, previo a ser
supervisor.
Capacidad para organizar el trabajo y el tiempo.
I. EXPERIENCIA LABORAL
Dos años como supervisor de en el área de Seguridad Privada o Jefe de
Seguridad en empresas privadas.
177
A. DATOS DE IDENTIFICACIÓN
ÁREA DE TRABAJO:
Seguridad
CÓDIGO:
TÍTULO DEL PUESTO:
Guardia de Seguridad
CIUDAD:
Quito
JEFE INMEDIATO SUPERIOR:
Supervisor de Seguridad
HORAS TRABAJADAS POR SEMANA
40
LE REPORTAN:
Ninguno
B. OBJETIVO DEL PUESTO
Salvaguardar, prevenir, neutralizar y eliminar los riesgos que amenacen a las
personas, las instalaciones, bienes materiales de la empresa mediante normas,
procedimientos, estrategias y dispositivos tecnológicos con que cuenten, para
lograr un servicio de calidad.
178
C. DETALLE DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y TAREAS
- Proteger las instalaciones y materiales de las empresas en donde están
asignados.
- Elaborar un reporte diario de percances o incidencias para luego ser
entregado a su Supervisor.
- Reportar de inmediato los incidentes al Supervisor de Seguridad, con el fin
de que indique de qué manera se deberá actuar en tal situación.
- Mantener el orden dentro de las instalaciones de trabajo.
- Apoyar en cualquier evento o actividad realizada por la empresa en la que
presta servicio.
- Llevar el control y seguimiento de las bitácoras establecidas. Hacer firmar
debidamente la hora efectiva de entrada y salida.
- Revisar los monitores o alarmas electrónicas y reportar a quien
corresponda de alguna emergencia.
- Cuidar los accesos de personal del sitio de trabajo.
- Exigir identificación a personas ajenas al sitio de trabajo
- Desempeñarse con excelente presencia y calidad en el trato con el cliente y
su personal.
- Desempeñar su labor con diligencia y colaborar con la buena marcha del
proceso principal y la estabilidad de la empresa.
- Realizar personalmente la labor convenida con las normas e instrucciones
del empleador y empresa mandante.
- Dar aviso a su jefe inmediato o a quien corresponda, de su ausencia por
causa justificada.
- Mantener sobriedad y correcciones en el desempeño de sus funciones.
- Velar en todo momento por los intereses de la empresa mandante, evitando
perdidas, trabajo deficiente, lento y gastos innecesarios.
- Realizar labores operativas de controles y protocolos de seguridad.
179
- Realizar las demás funciones que como guardia de seguridad le
correspondan.
D. COMPETENCIAS
COMPETENCIAS IMPRESCINDIBLES
COMPETENCIAS REQUERIDAS
PARA EL ÁREA
NIVEL REQUERIDO
A B C D
Orientación al cliente
Desarrollo de
interrelaciones
x
x
COMPETENCIAS HUMANAS
Trabajo en equipo
Iniciativa
Responsabilidad
Flexibilidad
Autocontrol
Autoconfianza
Integridad
x
x
x
x
x
x
x
OTRAS COMPETENCIAS
x
180
Orientación al logro
Identificación con la
institución
x
E. EDUCACIÓN FORMAL
NIVEL DE EDUCACIÓN
DETALLE DE TÌTULOS
REQUERIDOS
ÀREA DE ESTUDIO
Secundaria
Bachiller cualquier área
Seguridad
F. CAPACITACIÒN ADICIONAL
SEMINARIOS/CURSOS
# DE HORAS TOMADAS
- Curso de Administración de Armas
- Técnicas de defensa personal
- Conocimientos de primeros auxilios
40 horas
36 horas
10 Horas
G. DESTREZAS / HABILIDADES
DESTREZAS
ESPECÌFICAS
DETALLE
REQUERIMIENTO
DE SELECCIÓN
REQUERIMIENTO DE
CAPACITACIÓN
Conocer sobre recepción y
181
Manejo de
servicios de
seguridad
control de alarmas, custodia de
valores y su transporte,
instalación y mantenimientos
de sistemas de seguridad
Capacidad para
comunicarse
Respeto y educación para
conducirse con personas
ajenas a su servicio.
Capacidad de
respuesta
Alto análisis para
determinar situaciones de
riesgo y amenaza, así
tomar accionesrápidas.
DESTREZAS GENERALES
DETALLE
REQUERIMIENTO
DE SELECCIÓN
REQUERIMIENTO
DE CAPACITACIÒN
Orientación al logro
Cumplir con las metas y
objetivos establecidos
Conocimiento de
Legislación de
Seguridad
Conocer sobre la Leyes
de Seguridad y su
normativa vigente.
H. CONDICIONES PERSONALES ESPECIALES
El puesto requiere seguir estrictamente las normas y procedimientos establecidos
182
por la empresa,
El puesto implica riesgos,
El puesto requiere disponibilidad para variar horarios, ya que puede estar sujeto a
cambios de turno y tiempos extras,
Que sea de carácter fuerte y alto nivel de determinación,
Trabajar bajo presión.
I. EXPERIENCIA LABORAL
Entre 1 y 2 años en cargos de guardias de seguridad.
5.4.3 Reclutamiento de personal
La etapa de reclutamiento se trata de disponer del mayor número posible de
candidatos interesados en el puesto que se pretende cubrir. El reclutamiento
empieza a partir de las necesidades presentes y futuras del área de Recursos
Humanos de la compañía, con la búsqueda de candidatos calificados y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo; de la correcta realización del proceso
dependerá el éxito o no de la selección del personal, ya que si se recluta a
candidatos no capacitados, la selección no será satisfactoria.
Habiendo definido previamente la necesidad de contratar a una persona para
cubrir un determinado puesto, y haber elaborado la descripción de puestos en las
que se definen las tareas y funciones que cada candidato debe cumplir; en INVIN
se plantea la siguiente cuestión: ¿Dispone la compañía de la persona adecuada o
se debe buscar fuera?, si la respuesta es afirmativa se realiza un reclutamiento
interno, pero si al contrario es una respuesta negativa se recurre al reclutamiento
externo.
183
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO A
IMPLANTAR EN INVIN
Requerimiento de
cubrir una vacante
Elección de
fuentes de
reclutamiento
Reclutamiento
Externo
Identificación de:
Descripción de Puestos
Perfil de Conocimientos
Perfil de Competencias
Base de Datos
Elección de
fuentes de
reclutamiento
Recopilación de
Solicitud de
Empleo y Hojas
de vida
Base de Datos
Anuncio Interno
Anuncios Periódico
Bolsa de Empleo
S
I
Reclutamient
o Interno
N
O
184
6.4.3.1 Reclutamiento Interno
Se aplica a las personas que trabajan en la compañía y que se interesan en el
cargo, es decir, ocurre cuando se intenta cubrir la vacante con personal
perteneciente a la empresa; este tipo de proceso de reclutamiento se da cuando la
vacante que se pretende llenar mediante la re-ubicación de los empleados, los
cuales pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos. Para que este tipo de
reclutamiento sea exitoso debe existir coordinación entre el área de RRHH y las
demás de la compañía.
Una principal ventaja al realizar este proceso interno es el de aprovechar que la
inversión de tiempo y esfuerzo es menor, así como el de un alto grado de fiabilidad
de la decisión, al tener un conocimiento previo de la actitud y aptitud de cada
candidato, como también ayudar en la motivación del personal.
Para poder reclutar internamente es necesario poseer un conocimiento objetivo y
actualizado del personal, es decir, tener perfectamente identificada la plantilla de
la compañía en una base de datos de gestión de Recursos Humanos, aunque en
los mayores casos no es posible encontrar al candidato adecuado entre los que
pertenecen a la misma, esto se produce por tres causas:
El perfil que se busca es algo no habitual en la empresa: Sucede cuando la
dimensión de la empresa es limitada y no abunda el personal que se ajuste ni
siquiera mínimamente a lo que se requiere en el puesto que se va a cubrir.
También ocurre en empresas con una actividad muy específica y poca variación
de funciones entre sus empleados.
Requerimiento de una formación especial: sucede cuando buscando
especialistas muy concretos que habitualmente no abundan en el mercado o que
deben poseer unos estudios especiales que sólo se cursan en ciertas provincias.
Necesidad de una experiencia específica: Se produce generalmente para
puestos de rango directivo, donde requiere un conocimiento profundo y de las
185
funciones a desempeñar y de los entornos de mercado en los que se desarrolla la
actividad de la empresa.
Las principales fuentes de reclutamiento interno que INVIN debería utilizar.
- Propia base de candidatos, que se va originando por acumulación de las
solicitudes u hojas de vida recibidas en la compañía de forma espontánea.
- La bolsa de personas reservadas, que estará constituida por aquellas
personas que después de haber pasado previamente un proceso de
selección y habiéndose incorporado a la empresa, la abandonaron al ser
su contratación temporal.
- Los candidatos seleccionados sin plaza, son aquellas personas que en su
momento participaron en un proceso de selección de personal y fueron
considerados candidatos adecuados al puesto pero no se llegaron a
contratar al no precisarse cubrir tantas plazas como candidatos válidos
habían.
6.4.3.2 Reclutamiento Externo
Este tipo de reclutamiento se lleva a cabo con personas ajenas a la empresa.
Varía de acuerdo con el tipo de puesto, y se realiza a través de:
Consulta de una base de datos de candidatos, los aspirantes que se
presentaron espontáneamente o que no fueron escogidos se les guarda su
hoja de vida y en caso de llenar una vacante se consulta a esta base de
datos
Candidatos presentados por empleados de la empresa.
Instituciones educativas (escuelas, universidades, institutos profesionales,
etc.)
Contacto con otras empresas del mismo rubro en términos de cooperación
mutua
186
Anuncio en diarios y revistas: Es la técnica más eficaz para atraer
candidatos.
Internet
a. En hojas volantes entregadas a los guardias antiguos o repartidas en
lugares públicos. (ANEXO 1); y,
Importante Empresa de Seguridad Privada
REQUIERE INCORPORAR A SU PERSONAL DE
SEGURIDAD
GUARDIAS
Hombres y mujeres, de 20 a 40 años
Con experiencia en seguridad y vigilancia
privada.
Interesados (as) enviar hoja de vida con copias
de documentos de respaldo y fotografía
actualizada a la siguiente dirección electrónica:
www.invin.com
Pero para este tipo de anuncio publicitario es necesario seguir las siguientes
recomendaciones para la preparación del mismo.
Planear cuidadosamente el contenido.
Determinar el día óptimo para atraer la mayor cantidad de candidatos.
Estilo de redacción directa y clara.
Determinar la imagen que se quiere proyectar de la compañía.
187
El formato básico de la hoja de vida que se requeriría de los candidatos a los
puestos a cubrir en la empresa, sería el siguiente:
Tabla Nº 8. Formato de hoja de vida
Nombres y apellidos:
Lugar y fecha de nacimiento:
Nacionalidad:
Estado civil
Cédula de identidad
Estudios Realizados
Universidad
Bachillerato
Cursos Técnicos
Experiencia Laboral
Referencias personales
Título y Nombre
Empresa
Teléfono convencional
Celular
Fuente: Investigación directa Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas
188
El personal que aplica un puesto en INVIN le corresponde llenar el Formulario de
“Solicitud de Empleo”, el cual debe contener la siguiente información:
Tabla Nº 9. Formulario de Solicitud de empleo
DATOS PERSONALES
Apellido paterno
Apellido materno
Nombres
C.I.
Estado civil
Lugar y fecha de nacimiento
Nacionalidad Ecuatoriano [ ] Extranjero [ ]
Dirección
Sector
Teléfono(s)
INSTRUCCIÓN Y FORMACIÓN
Bachillerato
Estudios técnicos
Estudios superiores
CAPACITACIÓN
Indique, en orden de antigüedad, los últimos cinco cursos de capacitación a los que asistió, entidad auspiciante, duración y un resumen de los contenidos
Curso Entidad auspiciante
Inicio Fin Temas abordados
HISTORIAL LABORAL
Empresa
Tiempo que trabajó
Puesto que desempeñó
Motivo de la desvinculación
REFERENCIAS
Nombre
Teléfono o celular
Parentesco
Firma del candidato
Fuente: Investigación directa Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas
189
6.4.4 Selección del Personal por Competencias
Una vez concluido el reclutamiento, se procede a la selección del personal que
cumpla con los perfiles mínimos exigidos para el cargo. Este proceso tiene los
siguientes pasos:
1. Revisión de la solicitud de empleo. Con esta actividad, se verifica el
cumplimiento de las especificaciones del puesto por parte del candidato
preseleccionado, lo que además permite evaluar si el candidato puede pasar a la
siguiente etapa del proceso.
2. Aplicación de pruebas de idoneidad. Estas pruebas permiten evaluar la
compatibilidad entre el o los candidatos y los requerimientos del puesto. Son
mediciones de aptitudes o conocimientos, valorándose la capacidad del candidato
para adquirir habilidades. Las pruebas de rendimiento permiten conocer lo que el
individuo sabe o puede hacer en un momento determinado. Las pruebas de
idoneidad incluyen aquellas que miden las habilidades cognoscitivas; la
personalidad; la capacidad física; conocimiento del puesto, o resolución de
problemas específicos.
3. Entrevista preliminar. Permite evaluar la idoneidad del solicitante para el
puesto, pudiendo ser estructurada, no estructurada o mixta.
4. Verificación de referencias y antecedentes. Se debe confirmar la validez y
veracidad de la información personal o laboral, proporcionada por el candidato,
comprobando la autenticidad de los documentos presentados por el candidato.
5. Examen médico. Con el examen, se descartan enfermedades o afecciones que
podrían influir negativamente en el desempeño del candidato, y tomando en
cuenta que el estado físico es fundamental para los guardias de seguridad, este
paso es esencial para confirmar o descartar a un candidato como finalista en el
proceso de selección de personal.
190
7. Descripción realista del puesto. Evita expectativas erróneas sobre la posición
que ocuparía el candidato, en caso de ser seleccionado, y esto se logra mediante
una reunión que permita la familiarización con los equipos o herramientas que se
utilizarán en el puesto de empleo.
8. Decisión de contratar. La decisión de contratar al solicitante elegido señala el
fin del proceso de selección. Esta responsabilidad es exclusiva del superior al
candidato o a la Jefatura de Recursos Humanos de INVIN.
Para la comprobación de estas referencias, para el personal de nivel operativo se
utiliza el siguiente formato:
191
Tabla Nº 10. Formato para recolectar información de las referencias laborales de INVIN
NOMBRE DEL CANDIDATO:
CARGO QUE APLICA: EMPRESA A LA QUE APLICA:
NOMBRE DE LA EMPRESA: TELÉFONO:
NOMBRE JEFE INMEDIATO: CARGO:
CARGO QUE OCUPÓ EN LA EMPRESA
TENIA PERSONAL A SU CARGO: SI NO
CUANTAS:
QUE CARGOS OCUPABAN:
TIEMPO QUE ESTUVO EN LA EMPRESA
FORTALEZAS DEMOSTRADAS EN EL CARGO
ÀREAS QUE USTED CREE QUE DEBE DESARROLLAR (DEBILIDADES)
PRINCIPALES LOGROS DENTRO DEL CARGO:
CÓMO CALIFICARÍA EL DESEMPEÑO:
EXCELENTE ( ) MUY BUENO ( ) BUENO ( ) REGULAR ( ) MALO ( )
MOTIVO DE SALIDA:
COMO LO VERÍA EN LA POSICIÓN DE:
SI USTED TUVIERA LA OPORTUNIDAD LE VOLVERÍA A CONTRATAR: PORQUE?
OBSERVACIONES:
NOMBRE DE QUIEN DA LA REFERENCIA: CARGO:
NOMBRE DE QUIEN TOMA LA REFERENCIA: FECHA:
Fuente: Investigación directa Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas
192
6.4.5 Entrevista por Competencias
6.4.5.1 Formato
Se detalla a continuación el Formato de Entrevista por Competencias a un Guardia
de Seguridad, de manera que se indique como debe ir este formato para el resto
de puesto.
Gráfico Nº 47. Formato de entrevista por competencias
NOMBRE:
CARGO: Guardia de Seguridad
1. ¿Por qué desea trabajar en Invin?
2. ¿Qué opina de los servicios que ofrece Invin?
3. ¿Qué tipo de capacitación tiene?
Integridad
4. Cuéntenos de alguna situación en la que usted haya sentido que se le pedía que
obre de manera contraria a sus costumbres o valores morales. ¿Qué hizo?
¿Cómo se sintió?
Flexibilidad
5. Relate alguna situación en la que haya tenido que cambiar su enfoque o dejar
una tarea cuando las circunstancias lo han requerido.
193
Iniciativa
6. ¿Qué hace cuando una decisión debe ser tomada y no existe ningún
procedimiento al respecto?
Orientación al cliente
7. ¿Cómo responde al sentido de urgencia de las demandas de los clientes?
Desarrollo de interrelaciones
8. ¿Ha tenido conflictos laborales? ¿Cómo los resolvió?
Identificación con la Institución
9. ¿Qué problemas ha tenido en su anterior trabajo? ¿Cómo los resolvió?
10. ¿Cómo cree que le ven sus amigos?
11. ¿En qué emplea su tiempo libre?
Orientación a resultados
12. Cuéntenos una situación en la que tuvo que cambiar el método de trabajo
para conseguir mejores resultados.
13. ¿Colaboró con algún compañero para que consiguiera sus objetivos? En
caso positivo, ¿cómo le apoyó?
14. ¿Tomó alguna vez una decisión importante para que se consiguieran los
objetivos de equipo? ¿Qué hizo en concreto?
194
Toma de Decisiones
15. Cuéntenos una situación en la que debió tomar una decisión compleja,
¿qué hizo?
16. Cuéntenos una situación en la que debió tomar una decisión para mejorar
un situación concreta, ¿cómo lo hizo?
17. ¿Qué elementos necesita para tomar las decisiones diarias?
Trabajo en equipo
18. Cuéntenos una ocasión en la que trabajó con un grupo de personas para
conseguir algo.
19. Cuéntenos una situación en la que trabajó con un grupo de personas para
resolver un problema.
20. Cuéntenos una ocasión en la que se encontró con un problema dentro de un
grupo de personas con el que estaba trabajando
Cierre de la entrevista
Indicar los siguientes pasos del proceso.
Comprobar disponibilidad y datos de localización
Pedir la información complementaria necesaria.
Fuente: Investigación directa.
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas
195
6.4.5.2 Descripción del proceso
La entrevista es un paso fundamental en el proceso de selección y debe ser
llevado a cabo por el Jefe de Recursos Humanos, quien debe tener un
conocimiento pleno de la compañía, el de saber qué hacer y decir en las distintas
circunstancias en las que se encuentre, ser comunicativo, debe ser analítico,
interpretador y objetivo para que pueda emitir un criterio respecto al candidato
evitando perjuicios y teniendo en consideración los requisitos para el puesto, el
mercado y disponibilidad.
La entrevista de personal por competencias procura encontrar los
comportamientos en el pasado de las personas, y de esta manera servirán de
predicción en el desempeño actual para un cargo específico. Para ello se vale de
preguntas que indagan competencias, conocidas como preguntas de incidentes
críticos o de eventos conductuales.
La metodología que Invin debe seguir en el Proceso de Entrevista, mediante
Incidentes Críticos es la siguiente:
i. Preparación de la entrevista:
Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas, las mismas
que indicarán la idoneidad del candidato. Se debe seguir las siguientes
recomendaciones
Preparación de
la entrevista
Introducción
Cierre de la
entrevista
Trayectoria
profesional
Informe de
entrevista
Incidentes
específicos
196
- Revisar la descripción del puesto para el cual está entrevistando.
- Repasar el perfil de competencias del puesto
- Revisar la hoja de vida o solicitud de empleo para tratar posibles situaciones en
la entrevista
ii. Introducción:
- Crear una atmósfera agradable y adecuado, debe ser privado y sin
distracciones e interrupciones.
- Aclarar al entrevistado el objetivo de la entrevista
iii. Revisión de la Trayectoria Profesional (cuando sea necesario):
Pide al candidato que le cuente brevemente su trayectoria profesional de la que
puso en la hoja de vida, en caso de ser necesario anota aspectos importantes y
que en lo posterior puedan ser fuente de incidentes, se hace preguntas
relacionadas a la descripción del puesto en el que está u ocupaba.
iv. Incidentes :
Aquí el entrevistador busca que el entrevistado le cuente situaciones/historias
recientes de su trabajo en las que él haya sido protagonista, o haya tenido un
papel importante en esa situación, de ser el caso; para que de ésta manera
pueda visualizar y determinar qué competencias aplica, y con qué frecuencia la
persona entrevistada precisa una atención muy cuidadosa a lo que afirma en la
entrevista.
v. Cierre de la entrevista:
Se deja tiempo al entrevistado para que haga preguntas ante cualquier duda, se
le indica cuales son los siguientes pasos a dar, se le agradece por el tiempo
que le ha dedicado.
197
vi. Elaboración del informe de la entrevista:
Una vez finalizadas las entrevistas, se selecciona a los candidatos que más se
ajustan al perfil buscado, con el objetivo de elaborar un detallado informe de
cada uno de ellos. Para la confección de dicho informe se utiliza toda la
información que se ha ido captando de dicho candidato a lo largo de todo el
proceso (Hoja de Vida, solicitud de empleo y entrevista).
El objetivo del informe, es que personas que no han intervenido en el proceso
de selección y tienen capacidad de decisión acerca del candidato a incorporar,
tengan una información lo más completa, objetiva y detallada posible sobre los
aspirantes a cubrir el puesto.
6.4.5.3 Aplicación de la Entrevista por Competencias
Para utilizar correctamente la técnica de la entrevista por competencias, se debe
tomar en cuenta que ésta, se trata de una entrevista donde el objetivo primordial
es centrarse en el análisis de los comportamientos de la persona.
Las preguntas para realizar la entrevista deben basarse en conocer como el
candidato resolvió tal o cual situación que se le presentó en el pasado, siempre
tratando de detectar las competencias relevantes para el puesto vacante.
En la entrevista de incidentes críticos el entrevistador a través de una serie de
preguntas abiertas pide al entrevistado le describa lo que hizo, dijo, pensó y sintió
durante una experiencia concreta. Con esto lo que se pretende es averiguar los
motivos, habilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado.
Al realizar la entrevista hay que evitar caer en ciertos errores cómo:
• Efecto “halo”:
– Basado en una impresión general, se emite un juicio positivo o
negativo
• Ideas preconcebidas o estereotipos:
198
– Prejuicios basados en aspectos culturales o circunstanciales
• Error lógico
– Asocia cualidades o defectos del entrevistado con las del
entrevistador, o sus allegados
• Repetición mecánica:
– Cuando una entrevista la hacemos exactamente igual a las
precedentes
6.4.5.4 Informe de entrevista
Una vez realizada la entrevista al empleado de INVIN, se elabora el informe de la
misma, siguiendo los siguientes parámetros:
INFORME DE ENTREVISTA CANDIDATO: ESTADO CIVIL: EDAD: FECHA: CARGO: Guardia de Seguridad ASPIRACIÓN SALARIAL: Escala de Valoración: Principales competencias para el cargo: Integridad Grado Requerido A
Pregunta Grado Aprobado
Cuénteme de alguna situación en la que usted
haya sentido que se le pedía que obrara de
manera contraria a sus costumbres o valores
Grado Impacto de la competencia Valor
A Alto 100
B Muy Bueno 75
C Bueno, aceptable 50
D Bajo el mínimo requerido 25
199
morales. ¿Qué hizo? ¿Cómo se sintió?
Flexibilidad Grado Requerido B
Pregunta Grado Aprobado
Relate alguna situación en la que haya tenido
que cambiar su enfoque o dejar una tarea
cuando las circunstancias lo han requerido.
Iniciativa Grado Requerido B
Pregunta Grado Aprobado
¿Qué hace cuando una decisión debe ser
tomada y no existe ningún procedimiento al
respecto?
Orientación al cliente Grado Requerido B
Pregunta Grado Aprobado
¿Cómo responde al sentido de urgencia de las
demandas de los clientes?
Desarrollo de interrelaciones Grado Requerido B
Pregunta Grado Aprobado
¿Ha tenido conflictos laborales? ¿Cómo los
resolvió?
Identificación con la Institución Grado Requerido B
Pregunta Grado Aprobado
¿Qué problemas ha tenido en su anterior
trabajo? ¿Cómo los resolvió?
Puntos débiles que considera tiene el empleado Puntos fuertes que considera tiene el empleado RECOMENDACIÓN BUEN CANDIDATO POSIBLE CANDIDATO REGULAR CANDIDATO RECHAZADO
200
Fuente: Investigación directa.
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas
6.4.6 Selección de Pruebas por puesto
En el proceso de Selección de Personal una vez definido el grupo de aspirantes
de entre los cuales se escogerá al que más se adecue al perfil del puesto a cubrir,
se inicia con las distintas pruebas para determinar dicha adecuación, el objetivo es
realizar una valoración de las habilidades y potencialidad de la persona, así como
la capacidad de relación con requerimientos del puesto
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre
los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas
consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia
demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se
computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una
puntuación final.
La compañía utiliza tests o pruebas psicológicas denominado "16 P.F. ", además
de pruebas grafológicas, y como tiene una certificación BASC requiere que cada
candidato llene una hoja de seguridad. (ANEXO 2)
El proceso de validación requiere generalmente de la experiencia de un psicólogo
industrial y es coordinado por el departamento de personal.
El proceso de validación de una prueba incluye:
Analizar el puesto
Escoger la prueba
Aplicar la prueba
Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
201
6.4.6.1 Aplicación de pruebas psicológicas
Existen diferentes tipos de prueba psicológicas que se pueden aplicar a los
aspirantes pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las habilidades y
capacidades con las que cuenta.
Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con diversas opciones
entre las cuales sólo una puede ser elegida.
Los tests más utilizados son los de personalidad, aptitud o eficiencia
• Test de Inteligencia.- Razonamiento abstracto.
• Test de Aptitudes.- Capacidades o aptitudes.
• Test de personalidad.- Carácter o temperamento.
• Test Proyectivos.- Proyección interior de la persona
• 16 PF
Las pruebas psicológicas no son más que un elemento de juicio adicional para la
contratación del personal. Por lo tanto no se debe exagerar el valor de las pruebas
psicológicas, como elementos absolutos de predicción. Los resultados de los tests
deben ser interpretados en relación con el comportamiento del sujeto durante el
examen y en función de las circunstancias de su conducta.
Las normas básicas para la utilización de pruebas psicológicas son las siguientes:
- Utilizar las pruebas como uno de los recursos de evaluación
- Que sean aplicadas e interpretadas por un profesional experimentado, pues
si las aplica una persona no experimentada, se corre el riesgo de que las
evaluaciones sean incompletas.
- Validar las pruebas.
202
6.4.6.2 Aplicación de pruebas de conocimiento técnico
Estas ayudan a evaluar y conocer el grado en que el candidato posee
conocimientos y habilidades necesarias para el puesto de trabajo. Estas pruebas
deben apuntar a evaluar conocimientos específicos en relación al cargo.
La aplicación de estas pruebas técnicas ayudará a la compañía a proporcionar
datos sobre los conocimientos teóricos que posee el candidato sobre determinada
área de conocimiento, de manera que sólo los más preparados tienen la
posibilidad de seguir en el proceso de selección.
Las pruebas profesionales o test de conocimientos, pretenden medir de forma
directa los conocimientos adquiridos, capacidades y destrezas en la realización de
tareas que implica el desarrollo de un puesto. Se utilizan cuando la actividad que
se va a desempeñar requiere conocimientos y/o técnicas específicas. Están
íntimamente ligados a los test de aptitud, pero son diferentes en sus objetivos. Las
pruebas de conocimiento deben medir lo que el individuo conoce y ha aprendido,
mientras que las de aptitud deben decirnos qué capacidades innatas posee el
sujeto.
Adicional a estas INVIN, les realiza a los guardias de seguridad pruebas
grafológicas las cuales les permite obtener información acerca de sus aptitudes,
actitudes y comportamientos sociales así como detectar predisposiciones de
conductas dudosas o desleales, el proceso es que se pide al candidato escribir
algo para analizar los principales rasgos de personalidad a través del escrito.
Dentro de esta fase también piden que se realicen un Examen Médico con la
finalidad de conocer si el aspirante reúne las condiciones físicas y de salud,
requeridas para el buen desempeño del cargo. Es aquí donde la compañía le
interesa conocer el estado de salud física y mental del aspirante, comprobar la
agudeza de los sentidos, especialmente vista y oído. Descubrir enfermedades
contagiosas, investigar enfermedades profesionales, determinar enfermedades
203
hereditarias, detectar indicios de alcoholismo o uso de drogas, prevención de
enfermedades, para evitar indemnización por causas de riesgos profesionales, etc.
6.4.7 Elaboración de informes finales
Tabla Nº 11. Formato de informe final individual
Identificación
Nombres y apellidos
C.I.
Sexo
Edad
Dirección
Teléfonos
Datos académicos
Datos laborales
Cargo al que postula
Solicitado por
Fecha de pruebas
Resumen por áreas Inadecuado Deficiente Esperado Superior Muy superior
Puntualidad
Entrevista
Motivación
Capacidad intelectual
Personalidad
Competencias
Actitud laboral
Otros:
Fuente: Investigación directa.
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas
Luego de haber identificado a los mejores postulantes en relación con el perfil
buscado o requerido se realiza un informe completo de los aspirantes que quedan
dentro del proceso de selección para continuar con el último paso que sería la
contratación del mismo, este informe se le pasa al Gerente General quien tomará
la decisión final, aceptar o no al candidato escogido en el proceso.
204
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal
contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron
cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo
más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo
desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de
que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.
Tabla Nº 12. Formato de resultados de examen médico
Nombre del candidato
Es apto para el cargo Sí No
Fecha del examen físico
Firma del médico que atendió al candidato
Fuente: Investigación directa.
Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas
6.4.4 Proceso de Contratación
El proceso que se sigue es mantener una conversación final que la maneja el Jefe
de Recursos Humanos que sirve para concretar los detalles de la contratación del
nuevo colaborador esto es:
Fecha de inicio del trabajo
La retribución, se confirman ingreso mensual, beneficios sociales.
Asignación de beneficios especiales, en cuanto a condiciones de horarios
de trabajo, número de horas de trabajo, horas extras o no, principales
tareas que realizará en el cargo.
Así como el plazo de contrato.
Esto es para que el contratado tenga muy claro las condiciones del contrato.
Una vez que se haya firmado el contrato de trabajo, el Jefe de Recursos Humanos
abre el archivo de personal con todos los documentos del colaborador.
Se entregará al empleado una copia legalizada del contrato de trabajo y
reglamento interno.
205
Tabla Nº 13. Formato del contrato de trabajo
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO En la ciudad de Quito, el día ____________, comparecieron por una parte el SR. ____ ___________________________, en su carácter de Representante Legal de INVIN Cía. Ltda. ________________________________, y por la otra el SR. _____________________________, quien comparece por su propio derecho, ambos con domicilio en esta ciudad, el primero en la calle _____________________________, y el segundo en la casa marcada con el número ________________________, habiendo celebrado un CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO, señalando para tal efecto las siguientes; DECLARACIONES: PRIMERA. Declara la Institución por conducto de su representante legal, que es una empresa debidamente constituida al amparo de las leyes ecuatorianas, y que tiene la necesidad de contratar a una persona para que ocupe el puesto de Guardia de seguridad privada. En lo sucesivo se denominará como “Empresa” o “ Empleador”. SEGUNDA. El Sr. _______________, acepta llevarlas a cabo en el puesto antes designado, manifestando tener la capacidad y conocimientos necesarios para desempeñarlas. Por otro lado, expresa que son suyos los siguientes datos: - Estado Civil: - Nacionalidad: - Licencia de conducir: - Cuenta de ahorros Banco: En lo sucesivo se denominará como “empleado” o “trabajador”. TERCERA. Los contratantes se reconocen expresamente la personalidad con que se ostentan para todos los efectos legales a que hubiere lugar, y manifiestan que libre y responsablemente se sujetan a las condiciones de trabajo que se enuncian en los términos siguientes; CLAUSULAS 1. La Empresa contrata los servicios del Empleado en el puesto de Guardia de Seguridad Privada, para que realice las actividades que se han dejado indicadas en la Descripción de Puesto respectivo, bajo las órdenes de la Dirección y/o su jefe inmediato y el Empleado se obliga a ejecutarlas dentro de la jornada ordinaria de trabajo, en el domicilio presente o futuro de la empresa, otorgando el trabajador su consentimiento para que por necesidades de la empresa, se modifique el mismo. 2. El presente contrato se celebra por tiempo indeterminado, consistiendo las actividades del trabajador en: __________________________________________________________. 3. El empleado percibirá como sueldo mensual la cantidad de: $____________________ dividiéndose dicha cantidad en dos partes iguales para su pago, el cual será los días quince y último de cada mes, quedando incluido en dicha cantidad la parte relativa a los días de descanso semanal y obligatorios. Asimismo, el trabajador tendrá derecho a disfrutar los planes de previsión social vigentes en la fuente de trabajo, así como los premisos de asistencia y puntualidad que en su momento se determinen. El trabajador manifiesta su conformidad con recibir su salario en moneda de curso legal, o en su caso con cheque o tarjeta electrónica bancaria. 4. La duración de la jornada de trabajo, será de las_______ a las_______horas en el turno matutino y de las ______a las ___ horas en el Turno Vespertino. Se prohíbe expresamente al empleado que labore tiempo extraordinario, salvo autorización previa y por escrito de la Dirección. El trabajador otorga su consentimiento
206
para que, cuando por necesidades de la empresa, se modifique su horario de labores, siempre y cuando se le notifique por escrito y con una anticipación de cinco días naturales de anticipación. 5. El empleado tendrá un día de reposo preferentemente el domingo, con goce de sueldo, por cada seis días laborados atendiendo el rol respectivo, siempre y cuando se observe la jornada establecida en la cláusula anterior; asimismo, tendrá derecho al pago de los días de descanso obligatorios establecidos en el Código Laboral y que se encuentren comprendidos dentro del lapso de duración del presente Contrato. 6. Serán días de descanso obligatorios los feriados nacionales. 7. El trabajador tendrá derecho a lo que le concede el Código Laboral de una manera proporcional de acuerdo al tiempo de duración del presente Contrato, en la forma y términos previstos por dicha Ley. - UN AÑO DE ANTIGÜEDAD 06 DIAS - DOS AÑOS DE ANTIGÜEDAD 08 DIAS - TRES AÑOS DE ANTIGÜEDAD 10 DIAS - CUATRO AÑOS DE ANTIGÜEDAD 12 DIAS - QUINTO EN ADELANTE AÑOS DE 14 DIAS ANTIGÜEDAD. 8. El empleado se compromete a sujetarse a los Cursos y/o Seminarios de Capacitación y Adiestramiento que se le asignen por el Comité, y que se implanten en la empresa. 9. La empresa se compromete a observar las medidas de Seguridad e Higiene que resulten aplicables, de acuerdo a lo dispuesto por las Normas Oficiales Ecuatorianas correspondientes. 10. La intensidad y calidad del trabajo serán de tal naturaleza que se obtengan la mayor eficiencia, calidad y productividad posibles, sujetándose los trabajadores estrictamente a las normas de calidad, seguridad y eficiencia que determine “EL EMPLEADOR”. El trabajador se obliga a no prestar sus servicios en un puesto igual al que es contratado en este acto, durante el tiempo que labore para el Empleador. El incumplimiento de lo anterior, implica una falta de probidad que dará lugar a la rescisión de Contrato sin responsabilidad para el EMPLEADOR. 12. El trabajador se obliga a guardar escrupulosamente los procedimientos que se desarrollan en su actividad, o de los cuales tengan conocimiento por razón del trabajo que desempeñen, así como de los asuntos administrativos de carácter reservado, cuya divulgación pueda causar perjuicio a la Empresa. En todo caso, el Empleador se reserva de hacer valer las acciones que las leyes civiles y penales establecen en contra de las personas que violen las anteriores disposiciones. 13. Ambas partes están de acuerdo en para la interpretación de este contrato, se someten a los Tribunales de Trabajo de esta ciudad de Quito., señalando expresamente que en lo no establecido se regulará por las disposiciones del Código Laboral. Leído que les fue a ambas partes el presente contrato, se hacen conocedores y sabedores del contenido del mismo y, en consecuencia de las obligaciones que contraen firmándolo en esta ciudad, en la fecha antes indicada, por triplicado y recibiendo el empleado su ejemplar correspondiente, así como uno de la Descripción del Puesto y del Reglamento Interior de Trabajo que se aplica en la empresa contratante.
POR LA EMPRESA EMPLEADO
Fuente: Investigación directa Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas
207
Una vez que se reciben y tienen todos los documentos del empleado el Jefe de
Recursos Humanos los guarda en una carpeta en orden alfabético físicamente y
por el sistema.
Para el ingreso definitivo al sistema de INVIN, se emplea un puntaje a cada
candidato y el que cumpla con el puntaje requerido queda contratado.
INGRESO AL SISTEMA
PRIMERA FASE
INSTRUCCIÓN FORMAL 25
EXP. LABORAL
100
CONOCIMIENTOS 100
DESTREZAS/HABILIDADES
100
ENTREVISTA PRELIMINAR 25
PRUEBAS PSICOMÉTRICAS 250
50 Madurez personal
50 Inteligencia
50 Instruc. Complejas
100 Integridad personal
600
SEGUNDA FASE
ENTREVISTA FINAL 250
PRUEBAS MÉDICAS 50
INFORME FINAL 0
VALORACION DOCUMENTAL 100
50 Verif. Documentos
50 Verif. Referenias
400
PUNTUACIÓN TOTAL
1000
Fuente INVIN
Elaborado Paúl Rosales
A los demás candidatos que participaron en el proceso de selección y no fueron
escogidos se les avisa sobre la decisión tomada, ya sea a través de carta o
llamada telefónica, y también se les indicará que serán tomados en cuenta para
las próximos procesos de selección.
208
A partir de esto, el nuevo colaborador se incorpora en la compañía con el
propósito de que su Supervisor coordine con él y le indique las actividades a
realizar y el puesto de trabajo a donde ha sido asignado, indicarle el día de su
ingreso y que tenga todas las herramientas necesarias e indispensables para
empezar con el trabajo. También se le entregará el respectivo uniforme a cada
nuevo guardia de seguridad.
6.5 Inducción del personal contratado
Con la finalidad de completar el proceso de reclutamiento, selección y
contratación, se incluye en esta parte de la propuesta un programa básico de
inducción, que tendría los siguientes componentes:
Objetivo Métodos y técnicas
Contenido Lugar
Informar a los guardias contratados sobre las actividades que desarrollarán en el cumplimiento de sus funciones diarias.
* Exposición * Participación de los asistentes con preguntas o experiencias personales * Proyección de videos * Diapositivas
* La seguridad * Los medios técnicos de protección * La central de control de alarmas * La detención * La autoprotección * La protección de edificios * La protección de conjuntos privados * El control de accesos * La protección de fábricas * La protección ante artefactos explosivos
Instalaciones de la Cía. de Seguridad Privada INVIN Ltda.
Fuente: Investigación directa Elaboración: Alexis Paúl Rosales Cabezas
209
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES.
1. Con esta Tesis se da a conocer a este tipo de empresas del sector de la
seguridad; lo importante que es tener en sus organizaciones a las personas
adecuadas y entendidas en éste campo y obtener de ellas su capacidad laboral e
intelectual, de ésta manera cubrir las necesidades y requerimientos tanto para los
que adquieren el servicio de la compañía como para los que forman parte de la
misma.
2. La principal actividad a la que se dedica la empresa INVIN es la vigilancia
privada, la cual está representada aproximadamente con menos del 20% en el
área administrativa, ya que la otra parte corresponde al área operativa de la
misma.
3. El Diseño de un Sistema de Gestión de Talento Humano por Competencias
para la Compañía de Seguridad Privada INVIN, se elaboró con el fin de entregar
una herramienta válida, la cual permitirá el mejoramiento del servicio y calidad del
mismo.
4. La incorporación de un sistema de gestión por competencias es resistido por
temores a su relativa novedad, y sobre todo porque exige un manejo profesional
de la gestión del talento humano, aspecto que involucra directamente a la
administración de la compañía.
5. La Gestión por Competencias, tiene mayor amplitud en su enfoque, ya que
analiza una serie de características más precisas en cuanto a las conductas,
actitudes, habilidades, conocimientos, etc. de cada individuo, lo cual permite, no
210
sólo una mejor definición del perfil de competencias del puesto sino la posterior
evaluación en el desempeño individual.
6. Se concluyó también que no existe un proceso de reclutamiento y selección de
personal bien definido por la compañía Invin, ya que con el proceso actual existen
falencias en el tema de competencias y con esto a su vez no permite constatar el
desempeño de los empleados.
7. INVIN, utiliza como principales fuentes de reclutamiento a las recomendaciones
personales y los anuncios en medios escritos.
8. Con esto también se verifico que para la elección del personal se basan más en
pruebas de personalidad, que en pruebas de conocimientos y aptitudes.
9. La necesidad de implantar un proceso de selección por competencias ayudaría
a la compañía tener mejores y mayores resultados en el desarrollo del servicio de
los empleados.
10. La evaluación es un medio que permite identificar los problemas de
supervisión de personal integración del empleado a la compañía o al cargo que
ocupa.
11. Se exige cada vez más destinar importantes recursos a la preparación de los
trabajadores para hacerlos más competentes en su trabajo y de esa manera
contribuir a lograr un mejor desempeño en la compañía.
12. La capacitación constituye uno de los pilares fundamentales sobre el sistema
de Gestión del Talento Humano, pues posibilita el desarrollo de competencias que
incrementen la efectividad de los empleados en este caso de INVIN.
211
13. El éxito fundamental del posicionamiento de las Instituciones son las personas,
pero no las personas por sí solas, sino con el apoyo y gestión de una buena
dirección del área del Talento Humano. Dicha área debe estar integrada en la
organización como un pilar fundamental en la que a través de una buena
comunicación aportará a todas las demás áreas herramientas para el
cumplimiento de sus objetivos.
RECOMENDACIONES
1. El sistema de Gestión de Talento Humano para INVIN debe ser concebido
como una herramienta que facilite la gestión del talento humano, ya que la clave
es que con las competencias se logre apreciar y valorar más a los trabajadores, ya
que ellos son lo más importante dentro de la compañía.
2. La incorporación de un sistema de gestión por competencias es resistido por
temores a su relativa novedad, y sobre todo porque exige un manejo profesional
de la gestión del talento humano, aspecto que involucra directamente a la
administración de la compañía.
3. Se recomienda para INVIN la implementación de un sistema de selección de
personal por competencias, ya que con esto se mejorará el ingreso de personal
con capacidades, habilidades, que generen resultados óptimos en el servicio de
seguridad privada.
4. En el proceso de selección se buscará preferir a los más idóneos, correctos,
entregados a la labor de prevención y que tengan a su haber un verdadero espíritu
para trabajar sin horario.
5. También se recomienda implementar el sistema de evaluación propuesto ya
que en la actualidad no se ha hecho una evaluación al personal, por lo que los
212
directivos de la compañía no saben exactamente qué es lo que al personal le hace
falta.
6. El personal actualmente seleccionado no cuenta con una preparación completa
para el desarrollo de las funciones de Guardia de Seguridad, por tanto se sugiere
elevar el perfil de cargo de acuerdo a nivel de instrucción, conocimientos
específicos y necesarios del área, entre otros.
7. Se recomienda la obligatoriedad de cursos de iniciación para los futuros
guardias de seguridad privada en forma completa. Como aprendizaje y destreza
en el manejo de armas en la defensa personal, en artes marciales todo esto lleva
consigo las destrezas de prevención para evitar el uso innecesario del armamento.
8. Es necesario hacer más programas de capacitación ya que en este campo es
sumamente importante que el personal se encuentre capacitado y pueda
reaccionar rápidamente frente a cualquier peligro o situación que amenace los
bienes, sobre todo la vida de las personas y la suya propia.
9. Se recomienda que el personal administrativo esté capacitado en el campo de
Gestión por Competencias ya que ellos son las personas encargadas de informar
los nuevos procesos de selección, evaluación y capacitación que Invin debe
implementar.
10. La incorporación de un sistema de gestión por competencias es resistido por
temores a su relativa novedad, y sobre todo porque exige un manejo profesional
de la gestión del talento humano, aspecto que involucra directamente a la
administración de la compañía.
213
FICHAS BIBLIOGRÁFICAS
AUTOR:
Heredia Marco
DISCIPLINA: FICHA No.
1
TEMA: Seguridad Privada
Manual del Vigilante Ecuatoriano de Seguridad Privada
Curso Básico Informativo (INCASI)
Fuente:
Biblioteca Particular
AUTOR:
Ley de Vigilancia y
Seguridad Privada
DISCIPLINA: FICHA No.
2
TEMA: Ley de Vigilancia y Seguridad Privada del Ecuador
Ley No. 2003 -12
Registro Oficial No. 130 del 14-JUL-2003
Fuente:
Biblioteca Particular
214
AUTOR:
ALLES, Martha Alicia
DISCIPLINA: FICHA No.
3
TEMA: Gestión por Competencias
Dirección Estratégica de Recursos Humanos
Edición Granica
Buenos Aires
2006
Fuente:
Biblioteca Particular
AUTOR:
McClelland, David C.
DISCIPLINA: FICHA No.
4
TEMA:
Motivación Humana
CambrigeUniversityPress
Cambrige 1999
Fuente:
Biblioteca Virtual
215
AUTOR:
Rodríguez, Nelson
DISCIPLINA: FICHA No.
5
TEMA: Selección efectiva de personal basada en competencias
Caracas
Psiconsult C.A.
1999
Pág. 3
Tomado del libro de Lawshe Charles y Balma Michael Principles of
PersonnelTestingNew YorkMcGraw –Hill 1966.
Fuente:
Biblioteca Virtual
AUTOR:
KOCHASKY, Jim
DISCIPLINA: FICHA No.
6
TEMA:
Administración de Recursos Humanos por Competencias
Año 2008
Fuente:
Biblioteca Virtual
216
AUTOR:
Spencer y Spencer
DISCIPLINA: FICHA No.
7
TEMA: Modelos para un rendimiento superior
Competencias en el trabajo
John Wiley&Sons, Inc
USA
1993
Fuente:
Biblioteca Particular
AUTOR:
Chambers, Elizabeth G.
DISCIPLINA: FICHA No.
8
TEMA:
The war fortalent
The McKinsey Quarterly
1998
Fuente:
BibliotecaVirtual
217
AUTOR:
Posada, Álvarez R.
DISCIPLINA: FICHA No.
9
TEMA: Interdisciplinarias y Trabajo autónomo del estudiante
Formación Superior Basada en Competencias
Revista Iberoamericana de Educación
2004.
Fuente:
BibliotecaVirtual
AUTOR:
ALLES, Martha
DISCIPLINA: FICHA No.
10
TEMA: El Diccionario
Dirección Estratégica de Recursos Humanos _ Gestión por Competencias
Editorial Granica
Buenos Aires – Argentina
2002
Fuente:
Biblioteca Particular
218
AUTOR:
ALLES, Martha
DISCIPLINA: FICHA No.
11
TEMA:
Selección por Competencias
Editorial Granica S.A.
Argentina
2006
Fuente:
Biblioteca Particular
AUTOR:
Chruden y Sherman
DISCIPLINA: FICHA No.
12
TEMA:
Administración de Personal
Editorial Continental S.A.
México
1971
Fuente:
Biblioteca Particular
219
AUTOR:
CHIAVENATO, Idalberto
DISCIPLINA: FICHA No.
13
TEMA: El capital humano de las organizaciones
Administración de Recursos Humanos
Editorial Mc Graw Hill
México D.F.
2007
Pág. 243
Fuente:
Biblioteca Particular
AUTOR:
KOONTZ, Harold
DISCIPLINA: FICHA No.
14
TEMA:
Administración, una perspectiva global
11ª.Edición
Editorial Mc Graw Hill
México
1999
Pag. 501
Fuente:
Biblioteca Particular
220
