Administración Estratégica · 5. Implementación de la Estrategia: a. La formulación de la...

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA © Lic.Roberto Binetti – www.robertobinetti.com.ar

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1.¿Qué es la planeación?

La planeación es la función administrativa que involucra la definición de los objetivos de

la organización, el establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes

para integrar y coordinar las actividades laborales. Por lo tanto, se encuentra vinculado

tanto con los fines (el qué) como con los medios (el cómo) .

En la planeación formal se definen los objetivos específicos a lograr en un periodo

determinado. Estos objetivos se estipulan por escrito para que todos los miembros de

la organización tengan conocimiento de los mismos, lo cual reduce la ambigüedad y da

lugar a un entendimiento compartido de qué se tiene que hacer para conseguirlos. El el

propósito de los planes radica en señalar cómo se lograrán los objetivos.

En otras palabras, los objetivos (metas) son los resultados o propósitos que se desea

lograr. Son ellos los que funcionan como guía de las decisiones y representan los criterios

a partir de los cuales serán medidos los resultados obtenidos por el trabajo. Ésa es la

razón por la que se les considera los elementos fundamentales de la planeación. Es

preciso saber cuál es el objetivo o el resultado que se quiere lograr antes de poder

establecer los planes para conseguirlo. Los planes son documentos en los que se

especifica cómo se lograrán los objetivos. Normalmente en ellos se incluyen la

asignación de recursos, los cronogramas y otras acciones necesarias para que se

cumplan.

Cuando los gerentes planean, desarrollan tanto los objetivos como los planes

correspondientes.

1.1.Efectos de la planeación

La planeación requiere de un gran esfuerzo integral de tota la organización. En primer

lugar, la planeación les otorga dirección a seguir tanto a los gerentes como al resto de la

organización.

Sin planeación, los departamentos y los individuos podrían perseguir objetivos distintos

y obstaculizar el logro eficiente de aquellos fijados por la compañía.

Una razón más estriba en que la planeación reduce la incertidumbre, forzando a los

gerentes a poner su atención en el futuro, anticipar el cambio, considerar el impacto del

mismo y desarrollar respuestas adecuadas.


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Aunque la planeación no elimina la incertidumbre, los gerentes planean para poder

responder eficientemente cuando ésta surge.

Por otro lado, la planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando las

actividades laborares son coordinadas en función de un plan, las ineficiencias saltan a la

vista y pueden corregirse y eliminarse.

Finalmente, la planeación establece los objetivos o estándares que se utilizan en la

función de control. Al planear, los gerentes desarrollan objetivos y planes y, cuando les

llega el momento de ejercer la tarea de controlar, pueden determinar cuáles de esos

planes se pusieron en práctica y cuáles objetivos se alcanzaron.

De no haber planeación, los gerentes carecerían de parámetros para medir el esfuerzo

laboral.

1.2.Tipos de objetivos

En realidad, todas las organizaciones cuentan con diversos objetivos. Por ejemplo, las

empresas podrían estar interesadas en aumentar su participación de mercado,

mantener el entusiasmo de sus empleados por trabajar para la compañía y lograr

prácticas laborales sustentables desde la perspectiva ecológica.

Por su parte, una institución religiosa tal vez buscaría ofrecer un lugar para practicar el

culto pero también dar apoyo a personas de su comunidad que enfrentan desventajas

económicas y actuar como sitio de reunión para sus integrantes.

Prácticamente, todos los objetivos de una organización pueden clasificarse en dos

grandes categorías: estratégicos o financieros. Estos últimos tienen que ver con los

resultados financieros de la organización, mientras que los estratégicos se relacionan

con todas las demás áreas de su desempeño.


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1.3.Tipos de Planes

Las formas más populares de describir los planes organizacionales son en función de su

alcance (estratégicos u operativos), de su marco temporal (de corto o de largo plazo),

de su especificidad (direccionales o específicos) y de su frecuencia de uso (de una sola

vez o permanentes). Como se muestra en la figura siguiente, estos tipos de planes no

son independientes.

En otras palabras, los planes estratégicos suelen ser de largo plazo, direccionales y de

un solo uso, mientras que los planes operativos generalmente son de corto plazo,

específicos y permanentes.

Los planes estratégicos son aquellos que abarcan a toda la organización y determinan

los objetivos generales de la misma. Los planes que son aplicables exclusivamente a un

área operativa de la organización se denominan planes operativos. La diferencia entre

estos dos tipos de planes estriba en que los estratégicos son de amplio alcance, mientras

que los operativos tienen repercusiones más limitadas.

El número de años utilizado para definir los planes de corto y largo plazo ha disminuido

considerablemente debido a la incertidumbre del entorno. Hasta hace algún tiempo se

acostumbraba pensar que los planes de largo plazo eran aquellos cuyos efectos se

extendían más allá de los siete años. Trate de imaginar lo que podría hacer en siete años;

eso le dará una idea de cuán difícil sería para un gerente establecer planes tan a futuro.

Por consiguiente, definimos los planes de largo plazo como aquellos cuyo marco

temporal rebasa los tres años.

Por su parte, los planes de corto plazo son los que cubren un año o menos. Cualquier

plan que abarque un periodo de tiempo superior a un año pero inferior a tres es un plan

intermedio. Aunque estas clasificaciones en función del tiempo son bastante comunes,

cada organización puede emplear el marco temporal que desee en su planeación.


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Desde un punto de vista meramente intuitivo, pudiera parecer que los planes específicos

son preferibles a los direccionales debido a que estos últimos son más laxos. En

contraste, los planes específicos están definidos con toda claridad y no dejan lugar para

la interpretación.

Un plan específico determina sus objetivos de forma que no haya cabida para la

ambigüedad o las apreciaciones erróneas. Por ejemplo, si un gerente buscara

incrementar 8 por ciento la producción generada por su unidad de trabajo en un periodo

de 12 meses, podría establecer procedimientos, partidas presupuestales y programas

de actividades específicos para lograrlo.

A pesar de lo anterior, cuando el nivel de incertidumbre es alto y los gerentes deben

mostrarse flexibles para responder a los cambios inesperados, los planes direccionales

(caracterizados por ser flexibles y establecer solamente lineamientos generales) son

más efectivos. La razón es que, si bien permiten focalizar los esfuerzos, no atan a los

gerentes a un objetivo o a un curso de acción concretos. Por ejemplo, Sylvia Rhone,

presidenta de Motown Records, afirma que tiene un objetivo muy simple: “contratar a

los mejores artistas”. Por consiguiente, en lugar de desarrollar un plan tan específico

como producir y comercializar 10 álbumes de nuevos artistas este año, Rhone podría

formular un plan direccional consistente en usar una red de personas de todo el mundo

para que detecten talentos desconocidos y prometedores y los pongan en contacto con

ella para sumarlos a sus contrataciones. Tenga en cuenta, sin embargo, que es preciso

ponderar qué es más conveniente para la organización: la flexibilidad de los planes

direccionales o la claridad de los planes específicos.

Por otro lado, algunos de los planes desarrollados por los gerentes son de uso

permanente, mientras que otros se implementan por ocasiones únicas. Los planes de

un solo uso son aquellos diseñados de manera específica para satisfacer las necesidades

planteadas por una situación en particular. Por ejemplo, cuando Walmart quiso

aumentar la cantidad de puntos de venta que tenía en China, los ejecutivos de alto nivel

formularon como guía un plan de un solo uso. En contraste, los planes permanentes son

aquellos de implementación continua y que ofrecen guía para el desempeño de

actividades repetitivas. Estos planes incluyen políticas, reglas y procedimientos. Un

ejemplo de un plan permanente son las políticas contra la discriminación y el acoso

sexual desarrolladas por la University of Arizona, ya que proporcionan directrices claras

a sus administradores, académicos y personal en general respecto de los planes de

contratación y el desempeño de sus puestos laborales.


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2.La Administración Estratégica

La administración estratégica es un proceso realizado por los directivos de las

organizaciones que implica un análisis del entorno y del estado de situación interno de

la organización. Se trata de una tarea importante en la que están involucradas todas las

funciones gerenciales básicas: planear, organizar, dirigir y controlar.

La estategia representa las acciones que la organización llevará a cabo para lograr su

propósito comercial, cómo competirá con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes

para cumplir sus objetivos, entre otros factores.

Retomando con el concepto de administración estratégica, la mayoría de los autores coinciden que, este proceso, comprende la ejecución de los siguientes pasos (Robbins S.P., Coulter M., 2014):

1. Definir la Visión y la Misión:

a. Visión: Conforma una imagen mental del estado futuro deseable para la organización. Unas pocas palabras que enmarquen los siguientes pasos del proceso de planificación. (Bennis W., Nanus B.,1985)

b. Misión: Generalmente es atemporal. Constituye la declaración del propósito de la organización. El cuadro siguiente representa algunos de los componentes típicos. (Robbins S.P., Coulter M., 2014)

2. Realizar un análisis externo:

a. El entorno donde se desarrolla la organización impone importantes restricciones a sus objetivos. Debido a ello, su análisis adquiere particular relevancia en el proceso de administración estratégica. Como, por ejemplo: acción de la competencia, impacto de la legislación futura, cambios de hábitos de consumo, etc.

b. De este análisis las oportunidades surgirán de las tendencias positivas, mientras que, de las negativas, surgirán las amenazas.

3. Realizar un análisis interno:

a. Su objetivo es obtener información respecto de los recursos y capacidades con que cuenta la organización.

b. Recursos: activos financieros, físicos, humanos, intangibles, etc., que utiliza para la elaboración de sus productos que entrega a sus clientes.


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c. Capacidades: Habilidades y aptitudes con que cuenta la organización para desarrollar su actividad como procesos, generación de valor, etc., los cuales constituyen las herramientas competitivas de la organización.

d. De este análisis surgirán las fortalezas y debilidades de la organización.

4. Formulación de Objetivos y de la Estrategia:

a. Objetivos: Permiten establecer una dirección donde deben converger todas las decisiones y actividades que se realizan en la empresa, Por otra parte, representan los parámetros que servirán de base para medir su cumplimiento o desvíos.

b. Estrategia: Basados en el análisis interno y externo previamente realizado, así como los recursos y capacidades con que cuenta, este proceso, básicamente, constituye la formulación de planes que definirán cómo logrará la organización el cumplimiento de sus objetivos y la satisfacción de sus clientes cumplimentando resultados financieros establecidos.

5. Implementación de la Estrategia:

a. La formulación de la estrategia por sí misma no significa nada si no es implementada. Precisamente, los procesos de implementación no suelen ser sencillos ya que involucran distintos sectores y puestos, por lo que la dirección de la organización debe estar firmemente dispuesta a vencer los obstáculos que se presenten.

6. Evaluación de Resultados:

a. Es el último paso del proceso. Consiste en la verificación de los resultados obtenidos versus los objetivos establecidos.

b. Detectados y medidos los desvíos, cabe preguntarse entonces: ¿cuáles y dónde serán necesarios los ajustes?

Proceso de administración estratégica

Fuente: Robbins S.P., Coulter M., 2014


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2.1.Fuerzas competitivas

Otro aspecto importante de la administración estratégica lo constituye el análisis de las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia definida por Porter (Porter M.E., 2008).

Cada una de ellas constituye un factor muy importante para la organización. Tal es así que la supervivencia de la empresa o del proyecto dependerá del correcto análisis de estas fuerzas y de la implementación de una estrategia eficiente:

2.1.1Amenaza de entrada

El ingreso de nuevos competidores ejerce presión sobre precios, costos y genera mayores necesidades de inversión. De esta manera, en caso de generalizarse esta tendencia, introduce límites en la rentabilidad potencial de un sector.

2.1.2.Barreras

Los actores establecidos en un mercado pueden contar con ventajas. Porter establece siete fuentes posibles:

1. Economías de escala por el lado de la oferta.

2. Beneficios de escala por el lado de la demanda.

3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor.

4. Mayores requisitos de capital.

5. Ventajas de los actores establecidos.

6. Acceso desigual a los canales de distribución.

7. Políticas gubernamentales y/o fiscales restrictivas.

2.2.3.Amenaza de sustitutos

Aunque de manera distinta, un sustituto tiene un efecto similar que el producto similar de un sector.

En este caso también la rentabilidad se verá afectada cuando mayor sea esta amenaza.


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2.3.4.El poder de los proveedores

Por lo general, las empresas cuentan con una amplia gama de proveedores para adquirir sus insumos.

Porter establece que un proveedor o grupo de proveedores es poderoso si se manifiestan algunos de los siguientes factores:

1. Se encuentra concentrado en el sector al cual le vende.

2. Los ingresos del proveedor provienen fuertemente del sector

3. Si el cambio de proveedor en el sector resulta muy costoso.

4. El proveedor ofrece un producto diferenciado.

5. No existe sustituto para el producto que ofrece el proveedor.

6. Si el proveedor puede avanzar hacia el sector al cual le vende.

2.3.4.El poder de los compradores

Un ejemplo claro de esta situación lo encontramos en la PYME que provee a las cadenas de supermercados.

Los clientes poderosos, si bien pueden demandar mayor volumen, presionan fuertemente sobre el precio, exigiendo alta calidad y velocidad de entrega, lo que, por lo general, trae aparejado mayores costos.

2.3.4.1.Rivalidad entre competidores

Por lo general la rivalidad entre competidores genera acciones de descuentos de precios, necesidad de lanzamiento de nuevos productos, incremento de campañas publicitarias, mejoramiento del producto y del servicio. La alta rivalidad tiende a limitar la rentabilidad del sector.

La alta competencia puede ser particularmente intensa si:

1. Los competidores son de igual tamaño.

2. Si perteneces a un sector de crecimiento lento

3. Barreras de salidas altas.

4. Los productos o servicios de los competidores presentan escasa

diferenciación.

5. Producto perecedero.


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Las cinco fuerzas competitivas

Fuente: Porter M.E., 2008

2.2.Ventaja competitiva

Estas cinco fuerzas permiten determinar la estrategia para lograr la ventaja competitiva, es decir, aquello que distingue a la organización en el mercado para que sea elegida en detrimento de los demás.

Una de las características de las condiciones del entorno en el mundo de hoy es que, esta ventaja, tiene una corta duración, ya sea por copia de los competidores o por la creación de una nueva ventaja por parte de ellos.

La estrategia, entonces, no es un concepto a definir por única vez, ya que permanentemente deben ajustarse a las nuevas condiciones del entorno o para anticiparse a su evolución, obligando al empresario a modificar sus metas y objetivos (Daft R.L., 2010)

RIVALIDAD ENTRE

COMPETIRORES

AMENAZA DE NUEVOS

COMPETIDORES ENTRANTES

AMENAZA DE PRODUCTOS O

SERVICIOS SUSITUTOS

PODER DE NEGOCIACIÓN

DE LOS COMPRADORES

PODER DE NEGOCIACIÓN

DE LOS PROVEEDORES


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3.Planificación y diseño organizacional

Un proceso de planificación y diseño organizacional se manifiesta en la práctica como un circuito sin fin, por lo que siempre retorna a su inicio.

Desarrollaremos este tema sustentados en los conceptos de la bibliografía ya citada (Daft R.L., 2010).

3.1.Planificación

Planificar no significa predecir el futuro, como erróneamente suele asociarse a esta palabra. Por el contrario, como el futuro siempre será incierto, es necesario la planificación.

Implica un proceso de reflexión simultáneo del estado de situación del entorno externo a la empresa y el de su estado interno.

Implica un proceso de evaluación de las oportunidad y amenazas que presenta el entorno externo, el grado de incertidumbre y la disponibilidad de recursos (Daft R.L., 2010).

Simultáneamente, ya en una evaluación de la situación interna, se determinan las fortalezas que posee y las debilidades frente al desafío a enfrentar. Estos dos factores permitirán definir la competencia distintiva de la empresa que, en definitiva, le dará forma a la ventaja estratégica (Daft R.L., 2010).

Este análisis competitivo del estado de situación externa e interna, constituyen los pilares fundamentales de la administración estratégica, conocido comúnmente con la denominación “análisis FODA” o “DAFO”, el cual responde al modelo creado por Porter ya hace unos años, aunque sin perder su influencia (Porter M.E., 1980).

3.2.Intento estratégico

La planificación arroja resultados concretos. En primer lugar, se determina la meta

organizacional que no es más que un estado deseado del negocio que se pretende lograr (Daft R.L., 2010).

De ella se desprenden una serie de objetivos operativos necesarios para lograrla.

Es en este momento en que la organización hace uso de su ventaja competitiva.


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De allí el nombre de intento estratégico. Es el vector que surge como resultado del proceso de planificación y que está constituido por elementos concretos que guían a la organización y al personal que la compone.

Como queda claro, estos factores resultan de suma importancia para la dirección de una PYME. Seguramente, muchos de ellos se encuentran en la mente del empresario, pero ¿qué pasa con la organización?

3.3.Diseño organizacional

Casi no es necesario agregar más palabras a esta frase que, de por sí, define el alcance del diseño organizacional.

Este es un punto importante para la consideración de la problemática de la PYME, ya que es uno de los principales factores del fracaso de mucha de ellas.

La acción de diseñar la organización adecuada implica decisiones tales como:

1. ¿Qué sectores son claves para el desarrollo de esta estrategia’

2. ¿En qué estado de situación se encuentran?

3. ¿Contamos con el personal adecuado?

4. ¿Es necesario incorporar nuevas tecnologías?

5. ¿Implica un cambio cultural de la empresa?

6. ¿Nuestros Sistemas de Información y Control son adecuados?

3.4.Resultados

Contar con los sistemas adecuados para la medición de resultados es muy importante, pero si no se cuenta con los objetivos definidos y mensura para contrastarlos, constituyen un número que no lleva a ninguna acción.

Aquí entran en acción muchos de los conceptos desarrollados en las unidades anteriores, pero muy especialmente, el Cuadro de Mando Integral (CMI).

“El diseño organizacional es la

administración y ejecución del plan

estratégico” (Daft R.L., 2010).


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La comparación a la que nos referimos arrojará un desvío estratégico, para mal o para bien. Ambos requieren ser revisados. En el primer caso para resolver dónde se encuentran las causas. En el segundo caso, para determinar si la definición de objetivos no fue deficiente.

El gráfico siguiente nos muestra el proceso de planificación y diseño organizacional en toda su extensión, cerrando con la función de control y de retroalimentación recientemente descripta.

Planificación y diseño organizacional

Fuente: Daft R.L., 2010

4.Modelo de Negocios

Un concepto que suele utilizarse en la administración estratégica es el de modelo de

negocios, el cual parte de dos incógnitas:

1. Si los clientes valorarán aquello que provee la empresa y

2. Si ésta puede generar ingresos económicos a partir de su actividad.

PLANIFICAR

• OPORTUNIDADES

• AMENAZAS

• INCERTIDUMBRE

• RECURSOS

SITUACIÓN EXTERNA

• FORTALEZAS

• DEBILIDADES

• LIDERAZGO

• VENTAJA COMP.

SITUACIÓN INTERNA

• META

• OBJETIVOS

• VENTAJA COMP.

INTENTO ESTRATÉGICO

• ESTRUCTURA• S.I. Y CONTROL• TECNOLOGÍA• POLITICA RRHH• CULTURA ORG.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

• MEDICIÓN

• COMPARACIÓN

• CMI

RESULTADOS EFICIENCIA


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4.1.Modelo Canvas

El Modelo de Negocio Canvas fue creado por Alexander Osterwalder en el año 2004 y parte de la concepción de condensar el plan de negocios en un lienzo, canvas en inglés, partiendo desde la idea del proyecto y pasando por conceptos como: clientes, comunicación, logística, alianzas, ventas, costos, entre otros.

La particularidad más importante es que propone que la acción de planificación, la que denomina “Pensamiento de diseño”, se realice con la participación de un equipo multidisciplinario que combine habilidades analíticas con habilidades creativas, los cuales trabajan frente al lienzo desplegado en una pared o pizarra para permitir la incorporación de ideas por medio de post-its.

El modelo determina cuadro áreas o factores a tener en cuenta en una empresa:

1. Clientes

2. Oferta

3. Infraestructura

4. Viabilidad económica

Dichos conceptos se abren en nueve módulos, distribuidos en el lienzo de acuerdo a la siguiente figura:

Modelo canvas

Fuente: Osterwalder A., 2004


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Seguidamente se describe el concepto de cada uno de los sectores del lienzo de acuerdo a su distribución en la figura.

1. Mercado: Su objetivo es agrupar al cliente de acuerdo a sus características, necesidades, información demográfica, gustos, etc. Luego determinar a qué segmento pertenecen y estudiar el crecimiento potencial.

2. Valor: Describiendo los productos y servicios que se ofrecen, determinar el valor creado para cada segmento definido en el punto anterior. No existe propuesta de valor si no está vinculada a un producto o servicio.

3. Canales de distribución: Definir el canal adecuado y más eficiente para cada producto o servicio identificados en los puntos anteriores.

4. Relaciones con los clientes: Determinar los recursos, medidos en tiempo y dinero, que se utilizarán para mantener el contacto con los clientes. El producto o servicio y sobre todo su precio, determinarán el grado de expectativa que tendrá el cliente a este respecto.

5. Ingresos: Determinar el flujo de ingresos de cada segmento y su origen: ventas, comisiones, licencias, canon, abono, etc.

6. Recursos clave: Es el primer módulo que se refiere a la empresa. De esta manera, con la información de los cinco puntos anteriores, se determinan cuáles son los recursos clave que intervienen para poder cumplimentar cada oferta de valor definida.

7. Actividades clave: Para cada propuesta de valor, teniendo en cuenta los canales de distribución y la relación con los clientes, se definen las actividades necesarias para entregar la oferta.

8. Asociaciones clave: Se describen los proveedores y asociados que permitirán que la empresa funcione, su grado de importancia, nuestra capacidad para reemplazarlos y la amenaza que se conviertan en competidores.

9. Costos: Implica la valuación de los puntos anteriores para cada uno de los segmentos definidos, sumado a sus implicancias ambientales y sociales.

Cerramos el concepto de este modelo con la figura siguiente, donde se lo muestra volcado en una matriz y los conceptos claves que cada uno de los módulos.


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Modelo canvas

Fuente: Osterwalder A., 2004 - strategyzer.com

5.Plan de Negocio

Luego de completar el modelo de negocio, resulta necesario proyectar su evolución en el tiempo. Es decir, un plan de negocio parte del modelo de negocio de manera de evaluar los recursos e inversiones necesarias para llevarlo a cabo y, en definitiva, proyectar la rentabilidad o repago esperado.

Generalmente los planes de negocio se definen a 5 años (horizonte de planeamiento).

Todo plan de negocio, está compuesto por (Manzanera Escribano A., 2012):

1. Plan Estratégico 2. Plan Económico-Financiero

5.1.Plan Estratégico

Todo plan estratégico debe dejar en claro el lineamiento básico de la actividad del startup, para lo cual, debería contar, al menos, con la siguiente información:


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1. Definición del proyecto – El desarrollo de la historia

2. Descripción del producto o servicio

3. Análisis del mercado

4. Plan de Marketing

5. Plan Operativo

6. Medio de producción y aprovisionamiento

7. Recursos humanos involucrados y a involucrar en el futuro

8. Etcétera

Resulta clave que el plan estratégico no incluya ninguna acción no presupuestada en el plan financiero.

5.2.Plan Económico-Financiero

El plan económico-financiero debe ser coherente con los objetivos establecidos en el plan estratégico. Es decir, debe conformar el reflejo económico del plan estratégico, por lo que sus conclusiones en términos de rentabilidad y necesidades de financiación deben sustentarse en lo desarrollado en el plan estratégico. (Manzanera Escribano A., 2012)

Un plan financiero de todo plan de negocio debe abordar tres factores básicos que todo inversor requiere:

1. Qué fondos necesita la empresa 2. El destino de dichos fondos 3. Qué rentabilidad obtendrá el inversor

Para responder estos tres puntos, el plan financiero debe permitirle al analista calcular cómo afectan las diversas hipótesis de aportes a la tesorería de la organización. Para ello, el modelo financiero debe estar orientado al cálculo del flujo de caja del proyecto (Manzanera Escribano A., 2012).

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