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CURSO EM PDF – ADMINISTRAÇÃO GERAL – ANALISTA – ANS Prof. Heron Lemos

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www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf

Aula Demonstrativa

Olá, Pessoal! Sejam bem-vindos ao nosso projeto “APROVAÇÃO ANS” para quem

ainda não me conhece, sou o prof. Heron Lemos e vamos iniciar o curso de ADMINISTRAÇÃO GERAL para o concurso de ANALISTA ADMINISTRATIVO realizado pelo Centro de Seleção e de Promoção de Eventos da Universidade de Brasília (CESPE/UnB).

Gostaria de agradecer primeiramente a DEUS e a todos que depositam essa enorme confiança. Sobre o curso

O nosso curso será composto de Teoria com abordagem focada no CESPE (pois não adianta sabermos muito a teoria sem termos a prática das provas da nossa banca) e de Exercícios (com comentários), caso não haja uma grande gama de questões de determinado assunto será incluído questões de outras bancas.

FIQUE DE OLHO!!!!!

Os comentários dos exercícios composto nesta aula, será disponibilizado sempre na aula seguinte, até o termino do nosso curso.

O foco deste curso é capacitá-los para resolver a prova do concurso de ANALISTA ADMINISTRATIVO realizado pelo Centro de Seleção e de Promoção de Eventos da Universidade de Brasília (CESPE/UnB) na disciplina ADMINISTRAÇÃO GERAL e tenho certeza que com esforço e dedicação alcançará seu principal objetivo que é a sua APROVAÇÃO. Gostaria de dar uma recomendação: nunca desista, independente do grau de dificuldade, acredite sempre, só depende de você, estude com afinco. Meu objetivo aqui é fazer com que vocês acertem as questões desta disciplina e que isso contribua para a aprovação no certame.

Nesta aula veremos os seguintes itens do edital: Aula Demonstrativa – 1 Funções de administração: planejamento, organização, direção e controle. 3 Organização. 3.1 Estrutura organizacional. 3.2 Tipos de departamentalização: características, vantagens e desvantagens de cada tipo. 3.3 Organização informal. 4.3 Descentralização e delegação. 3.4 Cultura organizacional. O curso será composto de 06 aulas, além desta demonstrativa, com teoria e exercício comentado com foco no CESPE, no seguinte cronograma:


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AULA DEMONSTRATIVA

1 Funções de administração: planejamento, organização, direção e controle. 3 Organização. 3.1 Estrutura organizacional. 3.2 Tipos de departamentalização: características, vantagens e desvantagens de cada tipo. 3.3 Organização informal. 4.3 Descentralização e delegação. 3.4 Cultura organizacional.

AULA 01 - 10.05

2 Processo de planejamento. 2.1 Planejamento estratégico: visão, missão e análise SWOT. 2.2 Análise competitiva e estratégias genéricas. 2.3 Redes e alianças. 2.4 Planejamento tático. 2.5 Planejamento operacional. 2.6 Administração por objetivos. 2.7 Balanced scorecard. 2.8 Processo decisório.

AULA 02 - 24.05

4 Direção. 4.1 Motivação e liderança. 4.2 Comunicação. 5 Controle. 5.1 Características. 5.2 Tipos, vantagens e desvantagens. 5.3 Sistema de medição de desempenho organizacional.

AULA 03 - 14.06

6 Gestão de pessoas. 6.1 Equilíbrio organizacional. 6.2 Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas. 6.3 Recrutamento e seleção de pessoas. 6.4 Análise e descrição de cargos. 6.5 Capacitação de pessoas. 6.6 Gestão de desempenho.

AULA 04 - 21.06

7 Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial. 7.1 Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da qualidade. 7.2 Ferramentas de gestão da qualidade. 7.3 Modelo da fundação nacional da qualidade. 7.4 Modelo do gespublica.


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AULA 05 - 28. 06

8 Gestão de projetos. 8.1 Elaboração, análise e avaliação de projetos. 8.2 Principais características dos modelos de gestão de projetos. 8.3 Projetos e suas etapas.

AULA 06 - 05.07

9 Gestão de processos. 9.1 Conceitos da abordagem por processos. 9.2 Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos.

Antes de começarmos, deixo aqui um breve resumo do meu currículo: Graduado em Administração na Universidade de Fortaleza - UNIFOR;

Pós-graduando em Gestão Pública pela UNILAB;

Consultor Organizacional;

Palestrante;

Já fui aprovado em diversos concursos

Atualmente, leciono nos principais cursos preparatórios para concurso, aqui em Fortaleza;

FIQUE DE OLHO!!!!! Nesta aula Demonstrativa, vocês poderão ter uma ideia de

como será nosso curso. O assunto escolhido para esta é de suma importância e aposto em muitas questões sobre este assunto na sua prova, então, vamos aos estudos.

Espero que gostem e que possamos ter uma jornada proveitosa pela frente.

Boa Aula!


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Aula Demonstrativa – 1 Funções de administração: planejamento, organização, direção e controle. 3 Organização. 3.1 Estrutura organizacional. 3.2 Tipos de departamentalização: características, vantagens e desvantagens de cada tipo. 3.3 Organização informal. 4.3 Descentralização e delegação. 3.4 Cultura organizacional.

1 Funções da administração: planejamento, organização, direção e controle. Funções Organizacionais

As funções organizacionais são as tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam, para que a organização consiga realizar seus objetivos.

Segundo Maximiano, as funções mais importantes de qualquer organização são analisadas sucintamente a seguir: produção (ou operações), marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças e recursos humanos. A coordenação de todas essas funções especializadas é o papel da administração geral.

A seguir são apresentadas definições resumidas para cada uma dessas funções:

Produção O objetivo básico da função de produção é fornecer os produtos ou

serviços da organização. Produção é uma palavra genérica, que indica todos


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os tipos de operações de fornecimento de produtos ou serviços. Há três tipos principais de processos produtivos:

- Produção em massa - fornecimento de grande número de produtos e serviços idênticos, que podem ser simples ou complexos. Exemplos: parafusos, automóveis, refeições rápidas em cadeias de lanchonetes, etc.;

- Produção por processo contínuo - fornecimento virtualmente ininterrupto de um único produto ou serviço, como gasolina, corantes, transmissão de programas de televisão, energia elétrica, etc.;

- Produção unitária e em pequenos lotes – fornecimento de produtos e serviços sob encomenda, simples ou complexos. Por exemplo, montagem de aviões, navios de grande porte e de plantas petroquímicas, organização de realização de Jogos Olímpicos e corridas de Fórmula 1, eleições presidenciais, cortes de cabelo, etc.

Marketing O objetivo básico da função de marketing é estabelecer e manter a

ligação entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários ou público-alvo. A função de Marketing é muito ampla e abrange as atividades de:

- Pesquisa: identificação de interesses e necessidades e tendências do mercado;

- Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços, inclusive seus nomes, marcas e preços, e fornecimento de informações para o desenvolvimento de produtos em laboratórios e oficinas;

- Distribuição: desenvolvimento de canais de distribuição e gestão dos pontos de venda;

- Preço: determinação das políticas comerciais e estratégias de preço no mercado;

- Promoção: comunicação com o público-alvo, pro meio de atividades como propaganda e publicidade;

- Vendas: criação de transações com o público alvo. (Em algumas organizações, vendas é uma função separada de marketing).

Pesquisa e Desenvolvimento O objetivo básico da função de Pesquisa e desenvolvimento é

transformar as informações de marketing, as idéias originais e os avanços da ciência em produtos e serviços.


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Finanças O objetivo básico da função de Finanças é a proteção e a utilização

eficaz dos recursos financeiros. A função financeira abrange as decisões de:

- Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos;

- Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos;

- Controle: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros da organização;

- Destinação dos resultados: seleção de alternativas para aplicação dos resultados financeiros da organização.

Recursos Humanos

A função de Recursos Humanos, ou de gestão de pessoas, tem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita. A função de recursos humanos tem como componentes outras funções tais como a de planejamento de mão-de-obra, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, administração de pessoal, Avaliação de desempenho, Remuneração ou compensação, funções pós-emprego como, por exemplo, recolocação profissional, dentre outras.

Eficiência e eficácia As organizações realizam as funções apresentadas acima, adquirindo

e utilizando recursos, para desenvolver e fornecer produtos e serviços, com o objetivo de resolver problemas de seus usuários e das pessoas que as criam.

Neste momento, vamos introduzir dois conceitos fundamentais sobre o desempenho das organizações que são os conceitos de eficiência e eficácia. Quando as organizações resolvem problemas e são eficientes no uso de recursos todos ficam satisfeitos: clientes, usuários, funcionários, acionistas, a sociedade de forma geral.

EFICÁCIA: comparação entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente se conseguiu. É a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz.


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EFICIÊNCIA: relação entre os resultados que se conseguiu alcançar e os recursos que foram empregados. É a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira econômica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilização dos recursos, mais eficiente é a organização.

Os Princípios da Administração Segundo Maximiano (2004), para entender o que significa

Administração, é preciso ir além da interpretação da palavra. É preciso compreender o papel que a administração desempenha para as organizações e para a sociedade.

Conforme Maximiano (2004), podemos definir Administração a partir de objetivos, decisões e recursos, estas são palavras-chave. Administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decisões, também chamados de processos ou funções: planejamento, organização, execução e controle. As decisões resumem os Princípios de Administração.

Acredita-se que, a partir do conhecimento das Teorias da Administração, haja condições para a análise dos Princípios de Administração. Convêm destacar, inicialmente, que os princípios fundamentais de administração vieram se consolidando através de todas as teorias, com o decorrer do tempo.

A palavra administração tem sua origem no latim ad: (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), isto é, aquele que realiza uma função sob o comando de outra pessoa, aquele que presta um serviço a outro e significa subordinação e serviço.

Esse conceito de administração foi desenvolvido para aplicação em

empresas, mas ele pode ser estendido a qualquer outra situação onde ocorra trabalho, seja no âmbito empresarial, em atividades autônomas, em órgãos públicos ou até em atividades domésticos. Portanto, sempre que se mencionar a palavra empresa, deve ser entendido trabalho.


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A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e transformá-los em ação empresarial através de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos. Planejamento, organização, controle e direção são as quatro principais funções administrativas.

Por englobar atividades dinâmicas, a administração é um processo, inerente a qualquer situação em que haja recursos que procuram atingir algum tipo de objetivo. Assim sendo, as quatro funções administrativas, que transcorrem em ordem aproximadamente seqüencial, constituem o chamado Processo Administrativo.

Frederick Taylor, já na escola de Administração Científica, utilizava quatro princípios básicos: planejamento, preparo (hoje, organização), controle e execução. Como veremos a seguir, estes princípios eram considerados em relação à tarefa. Henry Fayol empregava, embora em relação às tarefas administrativas, os princípios previsão, organização, comando, coordenação e controle. A evolução das teorias trouxe, naturalmente, uma evolução na conceituação dos princípios de administração. Assim sendo, hoje, quatro princípios são considerados de fundamental importância nas Teorias da Administração, conforme mostrado de modo esquemático pela Fig. 4.


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Deve-se destacar, também, que estes princípios, com elevada probabilidade, terão importância cada vez mais acentuada. Detalharemos cada um destes itens para evidenciar a importância de seu conhecimento para a gestão das organizações sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administração.

Deve-se destacar, também, que estes princípios, com elevada probabilidade, terão importância cada vez mais acentuada. Detalharemos cada um destes itens para evidenciar a importância de seu conhecimento para a gestão das organizações sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administração.

1. Planejamento

Segundo Chiavenato (1995) o planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcançados, e visa dar condições racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divisões a partir de certas hipóteses a respeito da realidade atual e futura.

A elaboração do planejamento evita a adoção de ações improvisadas, casuais, contribuindo para reduzir o nível de incerteza e possibilitando maior segurança quanto ao desempenho da empresa.

O planejamento, segundo Chiavenato (1995) apresenta as seguintes características:

a) é um processo permanente e contínuo, pois é realizado de forma sistemática dentro da empresa e não se esgota na simples montagem de um plano de ação;

b) é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previsão, embora não se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e futuro: o planejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo disponível para fazê-las;

c) se preocupa com a racionalidade da tomada de decisões, pois ao estabelecer esquemas para o futuro funciona como um meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo incerteza subjacente a qualquer tomada de decisão;

d) visa relacionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso de ação, em função de suas conseqüências futuras e das possibilidades de sua execução e realização. O curso de ação escolhido pode ter uma duração variável - desde curto à longo prazo - e pode ter uma amplitude igualmente variável - abrangendo a empresa como um todo até uma determinada unidade de trabalho;


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e) é sistêmico, pois deve considerar a empresa ou o órgão ou a unidade como uma totalidade. O planejamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que o compõem, bem como as relações e compromissos internos e externos;

f) é interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser suficiente e prudentemente flexível para aceitar ajustamentos e correções. Pressupõem avanços e recuos, alterações e modificações em função de eventos novos, ou diferentes que ocorram tanto no ambiente interno quanto externo da empresa;

g) é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. Deverá refletir a otimização na alocação e dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o órgão dela poderá contar no futuro para suas operações;

h) é uma técnica cíclica. A medida que é executado, passa a ser realizado. Conforme vai sendo executado e realizado, permite condições de avaliação e mensuração para novos planejamentos, com informações e perspectivas mais seguras e corretas;

i) é função administrativa que interage dinamicamente com as demais. Está intimamente relacionado com as demais funções administrativas, como a organização, o controle e a avaliação, influenciando e sendo influenciado por elas, a todo o momento e em todos os níveis da empresa;

j) é uma técnica de coordenação. Permite a coordenação de varias atividades no sentido da realização dos objetivos desejados e de maneira eficaz;

l) é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudança e inovação dentro de uma empresa, sob uma forma previamente definida e escolhida e devidamente programada.

O Planejamento pode ser considerado em função do nível da empresa, conforme ilustra a figura a seguir:


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O planejamento estratégico, em linhas gerais, é aquele efetuado no nível institucional da empresa, envolvendo a alta administração. É genérico e sintético, direcionado para longo prazo e considera a empresa como uma totalidade.

O planejamento tático é efetuado no nível intermediário da empresa, envolvendo a gerência. É menos genérico, e mais detalhado, direcionado para médio prazo e considera cada unidade da empresa.

O planejamento operacional é o efetuado no nível operacional da empresa, envolvendo a supervisão. É detalhado e analítico, direcionado para o curto prazo e considera cada tarefa ou operação.

O planejamento operacional está voltado para o que fazer, como fazer, e para quem fazer, procurando otimizar e maximizar os resultados. Este tipo de planejamento deve ser intrinsecamente relacionado ao planejamento tático, o mesmo ocorrendo com este em relação ao planejamento estratégico.

2. Organização Chiavenato (1995) define a organização como uma função

administrativa através da qual a empresa reúne e integra os seus recursos, define a estrutura de órgãos que deverão administrá-los, estabelece a divisão de trabalho através da diferenciação, proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e, assim por diante. A organização representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa utiliza para pôr em prática o planejamento, o controle e a avaliação para atingir os seus objetivos.

Como já foi enfatizado, a função administrativa organizacional depende do planejamento, do controle e da direção. Há uma estreita inter-relação entre todas estas funções.

A função administrativa organizacional normalmente é implementada de acordo com as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus recursos (humanos, materiais e organizacionais) e sua estrutura. Como ocorre com a função planejamento, a função organização também pode ser analisada em função dos diferentes níveis - institucional, intermediário e operacional - da empresa.

3. Direção Do ponto de vista didático, a função administrativa direção vem

após o planejamento e a organização. Assim, enquanto o planejamento estabelece o que fazer e como fazer e para quem, a organização estabelece a estrutura, os meios para a execução, a direção se preocupa com a execução das operações propriamente ditas, tendo em vista o alcance dos objetivos.


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A Direção é, inegavelmente, uma das complexas funções da administração. Isto se deve à sua abrangência e ao fato de estar intimamente relacionado às pessoas.

A execução de qualquer ação envolve sempre pessoas e grupos. Toda a implementação do planejamento e da organização é efetuada por um conjunto de pessoas, normalmente, são os recursos mais complexos existentes nas empresas.

A Direção é a função que envolve a maior interação humana. Como assegura Chiavenato (1995), “é a função que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos”.

A Direção é extremamente dinâmica, ocorre em todos os níveis da empresa e está relacionada ao planejamento, à organização e ao controle. Como a função Direção diz respeito ao processo de interação entre pessoas, três assuntos inerentes a ela são de capital importância: comunicação, liderança e motivação.

Assim sendo, para dirigir pessoas são necessários profundos conhecimentos a respeito do processo de comunicação, das teorias de liderança e da motivação. Como nas funções planejamento e organização, a direção pode ser considerada em função dos níveis da empresa: institucional, intermediário e operacional.

4. Controle O termo controle tem muitos significados e, não raro, se associa a

atitudes coercitivas, principalmente quando envolve pessoas. O controle deve ser entendido como uma função administrativa, como o planejamento, a organização e a direção.

Os autores Koontz e O’Donnel (1998) especificam que controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de colaboradores para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para alcançá-los sejam realizados. É, pois, a função segundo a qual cada administrador, do presidente ao supervisor, certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo com o que se tencionava fazer.

O controle também está intimamente relacionado com o planejamento, a direção e a organização. Os controles podem ser classificados de acordo com o nível da empresa onde ocorrem. Assim, há o controle estratégico, o controle tático e o operacional.

Em termos de controle operacional, Litterer (1990) propõe um modelo básico que compreende três fases:


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a) coleta de dados sobre o desempenho;

b) comparação dos dados com um padrão;

c) ação corretiva.

Certamente, cada uma destas fases pode ser desenvolvida através de diversas formas, que sempre devem considerar as peculiaridades de cada empresa.

QUADRO-RESUMO.


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3.1 Estrutura organizacional. A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da

organização são divididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos membros da organização. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional costuma apresentar uma natureza pre-dominantemente estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e equipes da organização.

Dá-se o nome de unidade para cada subdivisão dentro de uma organização. Assim, divisões, departamentos, seções, grupos de trabalho e equipes são considerados unidades organizacionais. De um lado, cliente significa aquelas pessoas ou instituições que utilizam o produto ou serviço proporcionado pela organização. O cliente interno significa a pessoa ou unidade que utiliza o produto ou serviço proporcionado por outra pessoa ou unidade organizacional. O cliente externo significa a pessoa ou instituição que utiliza o produto ou serviço oferecido pela organização. Em uma empresa, o cliente pode ser o consumidor do produto ou usuário do serviço. Na outra ponta, fornecedor significa aquelas pessoas ou instituições que proporcionam um produto ou serviço para que a organização possa funcionar. O fornecedor externo é uma outra organização, enquanto o fornecedor interno representa uma unidade organizacional.

FIQUE DE OLHO!!!!!

A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação da estrutura organizacional. A estrutura organizacional pode ser definida como:

1. O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais - divisões ou departamentos - e às pessoas. 2. As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões, número de níveis hierárquicos e amplitude do controle administrativo. 3. As comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.


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O conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e os sistemas de coordenação servem para assegurar o controle vertical da organização. A estrutura organizacional é eficaz na medida cm que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e é eficiente na medida em que o faz com os mínimos recursos ou custos.

Estrutura Vertical A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três fatores principais: a hierarquia administrativa, a amplitude de controle e o grau de centralização ou descentralização do processo de tomada de decisões da organização. Esses três fatores são estreitamente relacionados entre si. Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de centralização/descentralização afetado. Se ela reduz um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de centralização/descentralização também é afetado. São três fatores interligados que precisam ser considerados de maneira interdependente.

Organização Formal

É a organização baseada em uma divisão racional do trabalho, na diferenciação e integração de seus órgãos e representada SEMPRE através do ORGANOGRAMA. É a organização planejada, isto é, a que está oficialmente no papel.

Organização Informal É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as

pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos.

Obs: A organização informal surge a partir das relações de amizades entre as pessoas e do surgimento de GRUPOS informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da organização formal.

Hierarquia administrativa Para que os funcionários possam realizar eficientemente as suas tarefas e deveres, existe a hierarquia administrativa. A função principal da hierarquia é assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A hierarquia administrativa refere-se ao número de níveis de administração que uma organização adota para assegurar a realização das tarefas e o alcance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos níveis hierárquicos, enquanto uma estrutura baixa requer poucos níveis hierárquicos.


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A hierarquia administrativa é uma conseqüência da divisão do trabalho, ou seja, ela existe para assegurar que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes da organização seja devidamente execu-tado. É predominantemente um esquema de controle.

Divisão do trabalho As organizações desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um

princípio fundamental utilizado durante várias décadas nas organizações do mundo inteiro pregava que o trabalho é executado com mais eficiência através da especialização dos empregados. A especialização do trabalho, que recebe também o nome de divisão do trabalho, é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas e fragmentadas em atividades separadas.. Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes à sua função especializada.

Quando a especialização do trabalho é exagerada, os empregados se especializam em tarefas simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos para que sejam executados eficientemente. A especialização do trabalho é facilmente visível nas linhas de montagens de automóveis, em que cada empregado executa sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um automóvel inteiro provavelmente ele seria menos eficiente.

Apesar das aparentes vantagens da especialização, muitas organizações estão abandonando esse princípio. Com tanta especialização, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga psicológica e alienação. Para sanar isso, muitas organizações estão ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados façam rotação entre as várias tarefas desempenhadas pela equipe.

Cadeia de comando A cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organização e que mostra quem se subordina a quem. Ela é associada com dois princípios enunciados pela Teoria Clássica da administração: o princípio da unidade de comando e o princípio escalar.

Unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O princípio escalar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade desde a cúpula até a base da organização, e que incluem todos os empregados. Todas as pessoas na organização devem saber a quem se reportar e quais os níveis administrativos sucessivos que levam ao topo.


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Autoridade, responsabilidade e delegação Poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta posição em uma organização tem poder porque sua posição apresenta o que chamamos de poder de posição.

Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar objetivos organizacionais desejados. A autoridade é formalmente estabelecida pela organização através do poder legitimado.

A cadeia de comando reflete a hierarquia de autoridade que existe na or-ganização. Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta três características principais:

1. Autoridade é decorrente de uma posição organizacional, e não de pessoas. Os administradores possuem autoridade cm função da posição ocupada, e os que têm posição semelhante devem ter a mesma autoridade.

2. Autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Embora a autoridade flua do topo para a base da hierarquia, os subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores têm o direito legítimo de dar ordens. A teoria da aceitação da autoridade argumenta que um administrador tem autoridade somente quando os subordinados decidem aceitar o seu comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem está fora de sua competência, a autoridade simplesmente desaparece. 3. A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posições do topo da hierarquia são investidas com mais autoridade formal do que as posições abaixo delas.

Todavia, a autoridade, do ponto de vista tradicional, está sendo hoje

questionada. Atualmente, mais importante do que a base hierárquica da autoridade é a forca da liderança. O líder influencia as pessoas não pela sua posição funcional e hierárquica, mas pelas suas características pessoais.

A responsabilidade é o outro lado da moeda autoridade. A responsabilidade é o dever de executar a tarefa ou atividade atribuída a um funcionário. Os administradores recebem autoridade compatível com sua responsabilidade. Quando os administradores têm responsabilidade pelos resultados, mas pouca autoridade, o trabalho é possível mas difícil, pois repousa na persuasão e sorte. Quando os admi-nistradores têm autoridade que excede a responsabilidade, eles se tornam tiranos, usando autoridade para resultados frívolos.


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Atribuição Atribuição é o mecanismo através do qual a autoridade e

responsabilidade são distribuídas entre as pessoas ou órgãos da organização. A atribuição significa que a pessoa recebe autoridade e responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a justificar os resultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando. A atribuição pode ser incentivada através de programas de incentivos e recompensas. As pessoas que recebem atribuição passam a ter o seu desempenho monitorizado e recebem pagamentos de bônus pelos resultados bem-sucedidos.

Delegação Outro conceito relacionado com autoridade é a delegação. Delegação é o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia. Muitas organizações encorajam os administradores a delegar autoridade aos níveis mais baixos da organização a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade para atender às necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutável e dinâmico que as envolve. Contudo, muitos administradores encontram enorme dificuldade em delegar autoridade. As técnicas de delegação de autoridade estão discutidas nas Dicas citados anteriormente.

FIQUE DE OLHO!!!!!

Autoridade de linha e staff. Dá-se o nome de linha aos órgãos incumbidos de realizar a missão primária da organização. Um departamento de linha é o responsável pelo cumprimento dos objetivos principais da organização. Em uma organização industrial e comercial, os departamentos de linha (como produção e vendas) fazem e vendem o produto. Os órgãos de staff têm uma função de complementar e apoiar os órgãos de linha para que eles trabalhem melhor. Um departamento de staff é o responsável pela assessoria e consultoria interna dentro da organização.

Amplitude Administrativa

A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o número de empregados que se devem reportar a um administrador. Determina o quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, tanto maior é o número de subordinados para cada administrador, e vice-versa.


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Durante muito tempo, o problema central da administração — nos idos da Teoria Clássica da administração - foi saber qual o número adequado de subordinados para cada administrador. De 1930 até bem recentemente, os teóricos recomendavam uma amplitude de controle ideal que se situava entre quatro a sete subordinados. A partir da década de 1980, passou-se a preferir amplitudes maiores com organizações mais achatadas.

Centralização/Descentralização

O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a autoridade para tomar decisões está concentrada no topo ou dispersada na base da organização.

A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização. A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. Geralmente, as organizações fazem várias tentativas para saber qual o nível hierárquico mais adequado para tomar as decisões sobre cada assunto.

Hoje há uma tendência nítida para a descentralização nas organizações. Todavia, algumas grandes organizações estão tentando exatamente o oposto, que é a centralização de funções que antes eram des-centralizadas. E elas também têm boas razões para fazê-lo.

Departamentalização

FIQUE DE OLHO!!!!!

Conceito:

É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa.

Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a configuração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalização.


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Formas de Departamentalizar: 1- Função

2- Produto ou serviço

3- Território

4- Cliente

5- Processo

6- Projeto

7- Matricial Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usam

uma abordagem da contingência à Departamentalização: isto é, a maioria usará mais de uma destas abordagens usadas em algumas das maiores organizações. A maioria usa a abordagem funcional na cúpula e outras nos níveis mais baixos.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES:

A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante.

ATENÇÃO:

A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente encontrada muito próximo à cúpula.

As vantagens principais da abordagem funcional são: Mantém o poder e o prestígio das funções principais

Cria eficiência através dos princípios da especialização.

Centraliza a perícia da organização.

Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração.

Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas.

Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.

As desvantagens na abordagem funcional. A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula.

Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita

O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado.


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A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em tamanho e amplitude.

Muita especialização do trabalho.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE PRODUTO:

É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.

Exemplos de Departamentalização de produto: 1- Lojas de departamentos

2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e Lincoln Continental. 3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como cirurgia, obstetrícia, assistência coronariana.

Vantagens: Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou

serviços.


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A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se melhor.

Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.

Facilita a coordenação de resultados.

Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto.

Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.

Desvantagens: Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar

duplicação desnecessária de recursos e equipamento.

Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários grupos de produtos.

Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL: Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou geográfica. É

o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as operações. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta maneira.

As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às dadas para a Departamentalização de produto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da administração de cúpula em cada região.


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DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE: A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as

atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departamentalização de cliente é usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços.

ATENÇÃO: As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seção para gestantes ou uma seção de roupas masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para bebês e crianças. Em cada caso, o esforço de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente.

A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a adaptabilidade uma determinada clientela.

As desvantagens são:

Dificuldade de coordenação.

Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para concessões especiais em benefício de seus próprios clientes.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: É o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de

produção ou equipamento. É encontrada com mais freqüência em produção. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em perfuração, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento.


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ATENÇÃO: Você perceberá uma modificação deste agrupamento organizacional quando comprar um hamburguer em um restaurante de serviço rápido. Note que algumas pessoas estão assando a carne, outras estão fritando as batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente há um anotador de pedidos que também recebe o pagamento e compõe o pedido.

Vantagens: Maior especialização de recursos alocados.

Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.

Desvantagens: Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo.

Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO: Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que o

projeto tem data de inicio e término. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades.

Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto), um contador sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente.

Uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluição.

Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto.


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DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ: A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com

uma exceção principal. No caso da Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz. A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Também é usada por empresas com projetos de construção complexos

Vantagens: Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais relevantes. Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. São abordagens orientadas para a tecnologia.

Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades.


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A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR: Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princípios: Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma

atividade, deve tê-la sob sua jurisdição.

Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisioná-la.

Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas.

Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.

Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os princípios são:

Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciação ocorre quando: O fator humano é diferente,

A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes,

Os ambientes externos são diferentes,

Os objetivos e as estratégias são diferentes.


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A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo departamento.

Fatores de integração são:

Necessidade de coordenação.

3.4 Cultura organizacional. Ao ingressar em um sistema organizacional produtivo, o indivíduo

busca, de modo geral, satisfazer tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social quanto de se autorealizar. No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre são alcançados, visto que existem inúmeros fatores que permeiam as relações de trabalho e influenciam na satisfação dessas necessidades. Pode-se dizer, ainda, que um dos fatores mais complexos e potentes nesse sentido é própria subjetividade humana, ou seja, as motivações, interesses, valores, história de vida, modo de relacionar-se, enfim a singularidade de cada sujeito que influencia o grupo como um todo.

ATENÇÃO:

Confirmando essa visão Moscovici (1997) afirma que:

“A maneira de lidar com as diferenças individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicação, relacionamento interpessoal no comportamento organizacional e na produtividade.” Sendo assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos podem trazer satisfações ou insatisfações pessoais ou grupais, repercutindo na organização em sua totalidade.

Neste sentido é que o conjunto de preceitos, políticas administrativas, valores e crenças é que dão forma ao modo especial e único de como as pessoas agem e interagem dentro de uma organização e conseqüentemente colaboram para o estabelecimento de uma cultura e clima organizacional.

Para que se possa compreender e intervir melhor em uma organização se faz necessário investigar e estudar sua cultura e clima organizacional considerando o contexto histórico e cultural em que ela está inserida. É mister pontuar que existe uma interferência real da cultura nacional, regional e até mesmo inter-regional na cultura da organização propriamente dita, que se dá nos relacionamentos, padrões de conduta, forma de administração, enfim, preceitos de cada organização.


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O que é Cultura organizacional? Cultura organizacional se refere a um sistema de valores

compartilhado pelos membros que difere uma organização da outra (ex: a 3M tem como valor a inovação e é conhecida por isso, além do que valorizam pessoas que são inovadoras). De acordo com pesquisas, seriam sete as características básicas que, em conjunto, captam a essência da cultura de uma organização:

• Inovação e a assunção de riscos – O grau em que os funcionários são estimulados a serem inovadores e a assumir riscos;

• A atenção aos detalhes – Trata-se do grau esperado de precisão, análise e atenção aos detalhes;

• A orientação para resultados – O grau em que os dirigentes focam os resultados mais do que as técnicas e os processos empregados para alcançá-los;

• A orientação para as pessoas – O grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas na organização;

• A orientação para a equipe – O grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em função das equipes do que dos indivíduos;

• A agressividade – O grau em que as pessoas, em vez de afáveis e acomodadas, são competitivas e agressivas;

• A estabilidade – O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.

A cultura organizacional diz respeito à maneira pela qual os funcionários percebem as sete características apresentadas, e não ao fato de gostarem ou não delas. Trata-se de um termo descritivo.

Conceito de Cultura Organizacional. Ao pesquisar a bibliografia relacionada à cultura organizacional,

verifica-se que, em geral, os conceitos encontrados são muito parecidos ou se complementam. No entanto, destacou-se a conceituação de Nassar (2000):

“...cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa.”


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Alguns autores (Chiavenato, 1999; Nassar, 2000; Vergasta, 2001) afirmam que a cultura organizacional pode sofrer mudanças ao longo do tempo, mesmo que a organização resista a elas. De acordo com Vergasta (2001), “A cultura organizacional não é algo pronto e acabado, mas está em constante transformação, de acordo com sua história, os seus atores e com a conjuntura.”

Outra definição de cultura organizacional muito utilizada em provas é a de Edgard Schein, que diz: “cultura organizacional é o padrão de premissas básicas que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funcionam suficientemente bem a ponto de ser considerada válida e, por isso, de ser ensinadas a novos membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas”

Outros Conceitos:

A Cultura Organizacional é basicamente os “deveres” que as pessoas devem cumprir em relação ao seu local de trabalho ou estudo. É formada por seus valores éticos e morais, princípios, crenças, políticas internas e externas, sistemas, e clima organizacional. Como o próprio nome sugere, é um tipo de organização com conscientização e responsabilidade.

A cultura organizacional envolve padrões de comportamento, crenças e valores verdades. É composta de componentes visíveis orientados pelos aspectos físicos e organizacionais ou ainda por componentes ocultos, orientados estes pela emoção e situações afetivas.

Envolve normas, regulamentos, costumes, políticas administrativas, padrões, tradições, crenças, estilos de gerencia, tipos de liderança, maquinas, equipamentos, métodos de trabalho, criatividade, tensão, caráter, enfim, tudo o que está presente em uma empresa que tem a presença de pessoas, funcionários.

Segundo a definição de L. Smircich em “Concepts of Culture and Organisational Analysis” a Cultura Organizacional representa o sistema de comportamentos, normas e valores sociais (padrões de referência que influenciam a forma como as pessoas agem e avaliam os acontecimento) aceites e partilhados por todos os membros da organização e que de certa forma a tornam única. É,

http://www.sempretops.com/informacao/cultura-organizacional-%E2%80%93-conceito/




http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/organizacao.htm


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portanto, um conjunto de características únicas que permite distinguir a organização de todas as outras. Corresponde ao que representa a personalidade no indivíduo e transmite a forma como os membros da organização se comportam de acordo com o sistema de valores vigente.

A importância da Cultura Organizacional deve-se ao fator de constituir uma forte determinante da motivação na organização, fato que se deve às funções que desempenha, nomeadamente:

- Dar um sentimento de identidade, de unidade e de participação coletiva aos membros da organização;

- Incentivar o empenhamento das pessoas;

- Guiar e modelar o comportamento das pessoas.

É importante salientar que as organizações, muitas vezes, estão inseridas em um mesmo contexto sócio-econômico-cultural, no entanto, apresentam características singulares. Isto deve-se a inúmeras variáreis, como o modelo de gestão que recebem, o tipo de liderança predominante, o comprometimento de seus colaboradores, a sub-cultura local com suas respectivas crenças e tabus, enfim a uma diversidade de fatores que irão constituir uma cultura organizacional diferente em cada organização.

Como se percebe, para analisar e intervir em uma organização se faz necessário englobar todos os componentes organizacionais e ter uma atenção especial aos chamados “sintomas culturais” tais como: o perfil dos líderes e clientes internos, os ritos e símbolos presentes nas relações, os tipos de comunicação adotados, a filosofia que guia a política de gestão, o clima organizacional, a coerência entre a missão da organização e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim inúmeros fatores significativos para a visualização da cultura organizacional.

Para Chiavenato (1996),

“A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa.” Para esse autor a cultura organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível. “No nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados. No nível como um iceberg, invisível estão os valores compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de tempo. Este nível é mais difícil de mudar.”

Existe ainda a definição da cultura organizacional holística que apresenta uma concepção diferente dos aspectos pragmáticos encontrados na literatura da área administrativa, no entanto concorda com o fato de que






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a cultura organizacional é mutável. Como se observa na definição dada por Weil (1995): “... uma cultura organizacional holística é um conjunto de valores, conhecimentos e costumes ligados a uma visão não-fragmentada do mundo em que a organização é considerada um organismo vivo em constante movimento, constituindo um sistema de eventos com uma constante interação e interdependência de sistemas maiores ou menores.”

Para esse autor, as manifestações da cultura organizacional devem ser compreendidas por meio de três níveis de análise:

Artefatos visíveis: Encontram-se no nível mais superficial e visível da análise da cultura organizacional. Tal instância compreende o ambiente físico da organização, o seu layout, sua arquitetura, tecnologia, disposição dos escritórios, tipos de vestuário, documentos públicos, material para orientação dos funcionários (nos quais podem ser identificados valores idealizados e crenças, além dos rituais e mitos organizacionais). Devemos tomar muito cuidado com análise da cultura organizacional nesse nível. A interpretação nessa instância pode ser enganosa e superficial.

Valores - São as definições a respeito do que é importante para se atingir o sucesso. Ainda que a empresa tenha seus valores específicos, ela guarda algumas características comuns a outras empresas, como a importância do consumidor, padrão de desempenho excelente, qualidade e inovação etc.

Crenças – É o que se considera a verdade na organização. Um bom exemplo disso é quando as decisões são tomadas em consenso e ocorrem de forma assertiva, alcançando o sucesso dos processos, a atitude tomada passa a ser considerada válida e torna-se um pressuposto inconsciente e inquestionável

Rituais - São as atividades planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas, tornando a cultura mais tangível e coesa. Nesse caso é a área de Gestão de Pessoas que se utiliza muito desse elemento nos processos de admissão, promoção, integração, demissão etc.

Mitos – Referem-se a histórias consistentes com os valores organizacionais, porém sem sustentação nos fatos.

Tabus – Esses demarcam as áreas de proibições, orientando o comportamento com ênfase no não permitido.

Normas – São as regras que todos devem cumprir, é o comportamento esperado, aceito e aprovado pelo grupo, podendo estar restritas a uma equipe da organização ou não.

Valores racionalizados ou idealizados: Funcionam como justificativas para os comportamentos atuais, ou como manifestações de posturas apreciadas, mas que ainda não são sistematicamente praticadas. É o que


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Schein denomina de valores aparentes (esposados). Valores idealizados ou racionalizados, ao representarem o que as pessoas desejam ou entendem ser os mais corretos, mas que não são praticados no cotidiano, distanciam-se dos atos efetivos nas organizações (o popular “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço” é bem representativo desse tipo de situação).

Pressupostos básicos: Quando os valores esposados (demonstrados) são efetivamente aqueles compartilhados e praticados nas relações de trabalho dentro e fora da organização, serão os valores de fato ou valores arraigados. Os valores arraigados são gradativamente testados na realidade e vão dando certo. Passam a ser guias em relação aos problemas com o ambiente externo e de integração interna. Esses pressupostos básicos de cultura organizacional, situados no nível mais profundo e de difícil acesso, são resultantes de respostas aprendidas pelas pessoas e, uma vez associadas a comportamentos para solucionar problemas, tornam-se resistentes a questionamentos (é tido como verdade inquestionável e natural da organização e constituem-se na essência da cultura organizacional).

Compreender a cultura, portanto, exige decodificar as razões encobertas dos comportamentos individuais e coletivos. Muitas vezes as razões não são questionadas e, assim, tornadas naturais. As premissas e valores compartilhados que orientam tais comportamentos dão origem às estratégias, objetivos e justificativas para as ações revestidas de racionalidade que são propostas, subjacentes nos modos do grupo perceber, pensar e sentir.

Preceitos da Cultura Organizacional.

As normas, crenças e valores adquiridos na infância são difíceis de mudar, de sorte que qualquer alteração proposta que envolva tais variáveis será a priori recusada. Um exemplo é a resistência de empregados da construção civil para utilização de equipamentos de segurança, pois fere a atitude ser “machão” enfrentando o perigo de peito aberto.

A visão de que a mudança condiz com a atualização deve incluir perspectivas pessoais como planos de melhora, antecipação de benefícios, novas responsabilidades.

No entanto, sabe-se que estes objetivos nem sempre são alcançados, visto que existem inúmeros fatores que permeiam as relações de trabalho e influenciam na satisfação dessas necessidades. Pode-se dizer, ainda, que um dos fatores mais complexos e potentes nesse sentido é própria subjetividade humana, ou seja, as motivações, interesses, valores, história de vida, modo de relacionar-se, enfim a singularidade de cada sujeito que influencia o grupo como um todo. Sendo assim, o relacionamento interpessoal e o clima dos grupos podem trazer satisfações ou insatisfações pessoais ou grupais, repercutindo na organização em sua totalidade.

Neste sentido é que o conjunto de preceitos, políticas administrativas, valores e crenças é que dão forma ao modo especial e único de como as


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pessoas agem e interagem dentro de uma organização e conseqüentemente colaboram para o estabelecimento de uma cultura e clima organizacional.

Nas mudanças relativas aos preceitos criados no ambiente de trabalho, e que dão origem à subcultura da organização, são passíveis de aceitação, porém com muito mais dificuldade que as alterações de tecnologias. Isto porque suas vantagens não são evidentes e, também, por pretenderem modificar atitudes arraigadas com o tempo.

Para que se possa compreender e intervir melhor em uma organização se faz necessário investigar e estudar sua cultura e clima organizacional considerando o contexto histórico e cultural em que ela está inserida. É mister pontuar que existe uma interferência real da cultura nacional, regional e até mesmo inter-regional na cultura da organização propriamente dita, que se dá nos relacionamentos, padrões de conduta, forma de administração, enfim, preceitos de cada organização.

Para Chiavenato (1996), a cultura organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível.

“No nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados. No nível como um iceberg, invisível estão os valores compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de tempo. Este nível é mais difícil de mudar.”

Essa mesma cultura pode aparecer nas organizações de formas distintas. Como um subsistema que se liga à estrutura, à estratégia, sistemas políticos e técnicos, ou ainda como uma superestrutura que determina todos os demais componentes. Alguns dos componentes da cultura são de origem histórica, do ambiente e território em que ela se situa, de crenças e pressupostos (mitos, ideologias, etc.), de regras, nomes e regulamentos, do processo de comunicação (linguagem), de ritos, rituais e cerimônias, de heróis e tabus, ou ainda de produtos e serviços com que está envolvida.

Existem diversas funções que a cultura pode exercer dentro de uma organização: ela define os limites, a coerência nos atos dos empregados; dá aos funcionários uma sensação de identidade, de pertencer a algo grande, amplo e sério, trazendo motivação e ainda fazendo-os se comprometer com interesses coletivos; reduz a ambigüidade, determinando exatamente como os trabalhos devem ser executados. Algumas vezes ela funciona até mesmo como um vínculo entre os funcionários e a empresa, ajudando a permanecerem unidos através de normas do que se deve fazer e dizer. Mas sua principal função é distinguir uma organização de outra.

A cultura organizacional, assim como a gestão das organizações, modifica-se com o tempo, já que também sofre influência do ambiente

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Pressuposto&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Mito

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ideologia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Tabu

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gest%C3%A3o_das_organiza%C3%A7%C3%B5es&action=edit&redlink=1


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externo e de mudanças na sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituição também pode influenciar essa mesma sociedade.

Em sua formação existem os princípios básicos da administração, sua filosofia e valores que indicam a direção para guiar procedimentos, para ditar como as coisas devem acontecer. Outra forte influência na formação da cultura de uma empresa é seu capital humano, seu pessoal. Cada indivíduo tem uma forma de pensar, princípios e crenças diferentes. A junção dessas pessoas dentro de uma mesma organização leva a uma condensação de todos esses pensamentos diferentes, formando uma só cultura para todos se guiarem. A cultura dominante tem uma visão macro da organização e trata apenas dos valores centrais.

Além desta cultura principal, existem também as subculturas, que podem estar ou não relacionadas entre si, ou que podem até concorrer umas com as outras. Elas podem ser geográficas, departamentais ou situacionais. Os valores centrais da cultura dominante estão presentes nessas subculturas, porém são incluídos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos.

A contracultura também existe nas organizações, e nada mais é do que um movimento reacionário, por parte de um grupo pequeno, ou até mesmo grande, que quer reagir contra os valores tradicionais, que está insatisfeito, e vive em busca de mudanças e inovações na cultura atual.

Na formação da cultura há também uma forte influência dos fundadores da instituição, que estabeleceram diretrizes culturais, e que são vistos com muito respeito, ou até adorados, por grande parte dos colaboradores.

Como a cultura emerge nas organizações (passos)? Fundadores e colaboradores: Os pioneiros, aliados ou não a

colaboradores desenvolvem e tentam implementar uma visão compartilhada e uma estratégia para o empreendimento;

Comportamento organizacional: A implementação é bem sucedida. Os funcionários se comportam de acordo com os valores compartilhados e a estratégia do empreendimento;

Resultados: A organização baseia o seu sucesso nos resultados financeiros e nos indicadores de desempenho;

Cultura: A cultura emergente reflete a visão, estratégia e as experiências das pessoas na organização. Essa cultura descreve os comportamentos que são aceitáveis e inaceitáveis e as tradições que serão mantidas.

Como a cultura se fixa nas organizações? À medida que o conjunto de valores e crenças dos líderes e dos seus

principais colaboradores passa a ser expresso em modos de sentir,

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade


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pensar e agir na comunidade organizacional começa a atuar como guia de conduta;

O que no início se configurava como visões particulares de mundo, gradualmente passa a ser compartilhado por toda a organização;

Uma vez estabelecidos, os comportamentos considerados apropriados são apresentados e transferidos às gerações futuras de dirigentes e demais integrantes da comunidade organizacional.

Quais as funções básicas da cultura organizacional? Dá aos membros uma identidade organizacional - compartilhar

normas, valores e percepções, proporciona às pessoas um sentido de união e propósito comum;

Facilita o compromisso coletivo - cultura compartilhada tende a suscitar um sólido compromisso em todos aqueles que a aceitam como própria;

Promove a estabilidade organizacional - ao nutrir o senso comum de identidade e compromisso, a cultura encoraja a permanente integração e cooperação entre os membros da organização;

Molda o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido aos seus ambientes - serve como fonte de significados comuns.

É possível mudar a cultura organizacional? Como mudá-la? Mudar a cultura organizacional constitui um processo complexo que

os gestores subestimam. Quanto mais consistente for a cultura, mais difícil será a sua mudança em direções opostas aos seus valores, uma vez que ela funciona como um anteparo que afasta a organização de tais mudanças.Em função disso, em geral, a resposta para a questão de ser possível ou não gerenciar e alterar a cultura organizacional tende a ser “não”, muitas vezes com base nos seguintes argumentos:

a) As culturas são fenômenos espontâneos, conservadores e ocultos de difícil identificação e alteração intencional;

b) É imprescindível experiência e conhecimento para, de fato, compreender e administrar a cultura de uma organização;

c) A existência simultânea de múltiplas culturas em determinada organização torna árdua a tarefa;

d) Ao proporcionar ordem e consistência aos participantes da organização, a cultura sugere resistência aos mínimos gestos que evoquem mudança, descontinuidade e instabilidade.

No entanto posições contrárias à impossibilidade de gerenciar ou alterar a cultura organizacional endereçam argumentos em prol da viabilidade da mudança. São perspectivas de gestão da mudança cultural: administração simbólica e desenvolvimento organizacional


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Administração Simbólica Os gerentes tentam influenciar normas e valores culturais arraigados

modelando elementos culturais superficiais, como símbolos, histórias e cerimônias que as pessoas utilizam para expressar e transmitir valores culturais;

Gerentes que praticam a gestão simbólica percebem que todo comportamento gerencial transmite aos funcionários uma mensagem sobre as normas e os valores da organização. Decidem deliberadamente fazer coisas específicas que simbolizem e fortaleçam uma cultura desejável;

Ex: A liderança simbólica é vital, tanto nas atitudes heróicas como nos pequenos gestos do dia-a-dia “Sinceramente, eu me divirto trabalhando. É o que eu gosto de fazer. Dinheiro é apenas uma maneira de se medir se o negócio está indo bem ou não, mas o dinheiro em si não é o que me fascina (...)”

Intervenções de Desenvolvimento Organizacional (as intervenções podem contribuir para a gestão cultural mediante os seguintes passos)

Identificar normas e valores correntes: pedir para que as pessoas listem as normas e valores que influenciam suas atitudes e comportamento no trabalho (fornece um vislumbre da cultura da organização);

Traçar novas diretrizes: avaliar as atuais metas pessoais e traçar metas que desejam alcançar. Essas novas metas mostram a necessidade de traçar novas diretrizes;

Identificar novas normas e valores: reflexão sobre novas diretrizes proporciona o desenvolvimento de novos valores e normas que promovam um passo adiante em direção às novas metas;

Identificar defasagens culturais: identificar como defasagem cultural as diferenças entre a situação corrente e a situação desejada;

Preencher as defasagens culturais: oportunidade de forjar acordos no sentido de que novas normas e valores substituam as velhas e que todo funcionário assuma a responsabilidade pela gestão e reforço das mudanças. Como pudemos perceber, apesar de extremamente difícil modificar a cultura de uma organização, não é impossível (um dos principais problemas a serem vencidos é a resistência à mudança). As evidências sugerem que as mudanças culturais são mais prováveis quando existem as quatro situações citadas abaixo (ou a maioria delas):

Uma crise dramática em curso ou que é criada: Trata-se do choque que desestabiliza o status quo e exige o questionamento da relevância da cultura vigente;


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Troca de liderança: Um estilo novo de liderança, com um novo esquema de valores essenciais, é necessário para dar impulso a mudanças culturais no ambiente de trabalho, pois provoca a impressão de que possui maior capacidade de responder à crise;

Organizações jovens e pequenas: É maior a probabilidade de a mudança cultural ser concretizada em organizações jovens e de pequeno porte. Quanto mais jovem a organização, menos enraizada é a sua cultura;

Cultura fraca: Quanto mais compartilhada uma cultura e quanto maior a concordância entre os membros a respeito dos valores predominantes, mais difícil será promover mudanças. Assim, culturas mais fracas podem ser modificadas mais facilmente do que as fortes.

Vantagens e desvantagens da Cultura Organizacional Além de tudo isso, a cultura também ajuda na resolução de

problemas internos, diminui conflitos e diferenças, faz o controle da gestão, e desenvolve uma imagem positiva da organização na mente de quem a conhece.

A desvantagem que a formação de uma cultura organizacional pode vir a trazer é se ela puder de alguma forma, impedir que a empresa progrida, colocando obstáculos a mudanças, a diversidade, a fusões ou aquisições.

Podemos salientar uma série de papéis positivos para a cultura dentro da organização: em primeiro lugar, proporciona um senso de identidade aos membros da organização, em segundo lugar, tem papel de divisor de fronteiras entre uma organização e outra, em terceiro lugar, favorece o comprometimento com algo maior que os interesses individuais de cada um em quarto lugar, estimula a estabilidade do contexto social, mostrando os padrões adequados aos funcionários, diminuindo a ambiguidade no ambiente de trabalho.(Robin, p.503).

Entretanto, a cultura pode se tornar um problema numa organização de cultura muito arraigada, muito forte, que necessite enfrentar processos de mudança, em função de mudanças externas. Podem funcionar como barreiras às mudanças necessárias.

Um outro ponto a salientar em relação às dificuldades enfrentadas diante de uma cultura muito forte, está a barreira à diversidade, dificultando a contratação de novos funcionários que não sejam parecidos com a maioria dos membros da organização.

A diversidade de pessoas é muito importante para a organização, pois propicia novas fórmulas da solução de problemas. E, mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organização, estas podem encontrar dificuldades de ajustamento à mesma, em função das pressões internas para a conformidade.


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Uma outra dificuldade com culturas muito fortes está relacionada à barreira a fusões e aquisições. Se, há algum tempo atrás, a preocupação nas fusões das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia dos produtos, agora está relacionada à compatibilidade cultural, devido ao fracasso das fusões quando há conflito entre culturas.

FIQUE DE OLHO!!!!!

Características da Cultura Organizacional Segundo Chiavenato (2004, p.101) a cultura organizacional reflete a maneira como cada organização aprendeu a lidar com seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, e outras idéias que, tomadas juntas representam um modo particular de uma organização funcionar e trabalhar. De acordo com Luthans apud Chiavenato (2004, p.101), a cultura organizacional apresenta seis características:

a) Regularidades nos comportamentos observados: as interações entre os participantes caracterizam-se por uma linguagem comum, terminologias próprias e rituais relacionados com condutas e diferenciais.

b) Normas: são padrões de comportamentos que incluem guia sobre a maneira de fazer as coisas.

c) Valores dominantes: são os principais valores que a organização advoga e espera que seus participantes compartilhem como qualidade do produto, baixo absenteísmo, alta eficiência.

d) Filosofia: são políticas que afirmam as crenças sobre como os empregados ou clientes devem ser tratados.

e) Regras: são guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na organização,onde os novos membros devem aprender essas regras para serem aceitos no grupo.

f) Clima Organizacional: é o sentimento transmitido pelo local físico, como os participantes interagem, com as pessoas com os clientes, fornecedores, entre outros.

Cultura Empresarial

A primeira constatação está na compreensão da "cultura empresarial". Cada empresa possui uma rede de interconexões muito característica. Essa rede liga pontos físicos de sua estrutura, como sua localização e a tecnologia com que fabrica seus produtos e


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serviços até pontos intangíveis, como a missão a que a empresa se propõe, a imagem que seus funcionários fazem dela, suas relações com seus fornecedores e clientes etc. Essa rede é o que chamamos de cultura empresarial.

A alta administração da empresa não é, nem faz e, às vezes, nem mesmo difunde a cultura da empresa; ela apenas é uma parte importante dessa cultura. Esse é um fato mal compreendido por alguns administradores, que, muitas vezes, acreditam-se capazes de mudar radicalmente a empresa simplesmente dando-lhe uma nova missão. Essa é uma falta de entendimento que pode colocar uma empresa em dificuldades.

Esses administradores não enxergam na empresa um organismo vivo, dotado de suas próprias características e comportamentos; e esses comportamentos não são os comportamentos dos administradores. Entender isso é ainda mais difícil para os proprietários de pequenas empresas, que, como pais superprotetores, evitam aceitar a identidade de sua própria criação. Essa identidade é fruto da interação dos diversos nós da rede que compõem a empresa. Inclusive trabalhadores e sindicatos ao qual esses trabalhadores se filiam. E, obviamente, a tecnologia não é a cultura. Mas faz parte dela.

A cultura organizacional é a interação entre os diversos elementos constituintes da empresa. A relação e os vínculos entre acionistas, administradores, trabalhadores e a parte física dessa empresa. Cultura empresarial ou organizacional compreende um conjunto ou sistema de significados que são compartilhados por uma determinada empresa ou entidade num tempo específico. Ela inclui valores e crenças, ritos, histórias, formas de relacionamento, tabus, tipos de gestão, de distribuição da autoridade, de exercício da liderança e uma série de outros elementos.

Na verdade, a cultura empresarial ou organizacional tem sido contemplada com um número grande de definições, mas, se não em todos eles, pelo menos na maioria, aceita-se a idéia de que ela pode sofrer mudanças (às vezes radicais) ao longo do tempo, ainda que, quase sempre, a organização (e seus integrantes) resista a elas.

A cultura empresarial pode ser vista como resultado de um aprendizado coletivo e que identifica ou singulariza as instituições. Nos últimos anos, tem sido comum contrapor as empresas tradicionais e as empresa da nova economia, conferindo-lhes traços culturais distintivos: as primeiras, injusta e adequadamente, consideradas jurássicas, pesadas e fadadas ao desaparecimento; e as segundas, vistas como inovadoras, ágeis e comprometidas com o futuro ( o que, convenhamos, nem sempre é verdade).

Ainda que esta distinção (entre empresas da nova e da velha economias) venha , pouco a pouco, sendo contestada, ela reforça a idéia de


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que as empresas, vistas isolada ou conjuntamente, professam uma cultura e que ela está em permanente mudança.

Estudiosos da cultura organizacional chamam a atenção para a interferência da cultura nacional na cultura empresarial, de tal forma que, em princípio, a segunda plasma a primeira, como se existissem permanentemente dedos invisíveis costurando formas de relacionamento, padrões de conduta e tipos de administração. Invocam-se a este respeito o famoso jeitinho brasileiro, a afetividade e o sensualismo nas relações e o personalismo.

FIQUE DE OLHO!!!!!

Subculturas e Contracultura – são dois termos importantes para a nossa prova.

Subculturas: São grupos de pessoas com um padrão especial ou peculiar de valores, mas que não são inconsistentes com os valores dominantes na organização (ex: numa organização em que predomine a maneira mais simples de se vestir, a área jurídica vai continuar usando roupas mais sofisticadas. É um padrão diferente do resto da organização, mas não é contrário aos valores);

Contracultura: Quando os valores de determinadas unidades

setoriais se tornam desalinhados com a cultura hegemônica ou dominante da organização, produz-se uma dinâmica cultural antagônica, denominada contracultura.

Você sabia que existem estudos sobre traços da cultura brasileira nas organizações?

Hofsted (1980) publicou um estudo no qual define algumas dimensões culturais nas organizações brasileiras e suas respectivas características.

Coletivismo: Crença de que as pessoas são más e não confiáveis. O grupo de referência é a família, os amigos e “os mais chegados”;

Alta distância do poder: Os trabalhadores não qualificados esperam um relacionamento distante. Diferença interna de salário é alta. O trabalho administrativo é mais valorizado que o trabalho manual;

Nível elevado de incerteza: O trabalho é definido de modo rígido e detalhado. O conflito é visto como indesejável. Os gerentes são detalhistas e possuem autonomia restrita;


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Foco no curto prazo: A perspectiva dominante é no curto prazo. O planejamento não é rígido. As coisas vão sendo feitas na medida em que vão ocorrendo. Tudo pode ser mudado a qualquer momento e múltiplas coisas são feitas ao mesmo tempo.

FIQUE DE OLHO!!!!!

A cultura pode ser variável dentro de um sistema, composto por subsistemas.

Um dos subsistemas organizacionais é o subsistema humano e cultural formado por dois elementos:

A) Elemento Informal: ou seja, pelo conjunto de indivíduos que compõem a organização e pelos meios de comunicação oficiais.

B) Elemento Formal: ou seja, a cultura oficial da empresa, as regras, os padrões os valores e as formas de comportamento propagadas pelos dirigentes pelos meios de comunicação oficiais.

Organizações são sistemas abertos que são afetados e, por sua vez, afetam seus ambientes externos. O ambiente externo é formado pelo conjunto de forças externas que influenciam o modo pelo qual as organizações funcionam e obtêm recursos.

Ambiente externo é formado por: Ambiente genérico: inclui tudo o que está externo à organização, como, por exemplo, condições econômicas, condições políticas, influências socioculturais, questões ligadas à globalização e fatores tecnológicos. O ambiente genérico abrange condições que podem afetar a organização, mas cuja relevância não é clara. Ambiente específico: é a parte do ambiente diretamente ligada à consecução das metas da organização, é formado por elementos que podem influenciar positiva ou negativamente a eficácia de uma organização. Exemplos: fornecedores, consumidores, competidores, governo, grupos de pressão.

Tipos de Ambiente: Estável e difuso ou plácido: há pouca competitividade, um baixo nível de complexidade, poucas mudanças estruturais. Ambiente estável e concentrado ou plácido e conglomerado: há poucas mudanças e competitividade, mas existe um maior número de organizações disputando espaço no ambiente. Ambiente instável e reativo ou perturbado e reativo: há muitas mudanças organizacionais e tecnológicas e um menor grau de diferenciação das organizações. Ambiente turbulento: mudanças tecnológicas e organizacionais rápidas há um grande nível de competitividade e diferenciação. É um ambiente complexo.


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Macroambiente: seu efeito é genérico e abrangente para todas as organizações. São forças que escapam do controle, da previsão e até mesmo da compreensão das organizações.

Microambiente: é o mais próximo e imediato da organização, do qual obtém suas entradas e no qual coloca suas saídas ou resultados.

Dinâmica ambiental – Ambiente de tarefa estável e estático: permite reações padronizadas e repetitivas; as principais características das organizações bem sucedidas nesse tipo de ambiente são a rotina e o conservantismo; predominou durante a primeira metade do século XX. Ambiente de tarefa mutável e instável: impõe reações diferentes, novas e criativas da organização já que seu comportamento é dinâmico, mutável, imprevisível e turbulento; as principais características das organizações bem-sucedidas nesse tipo de ambiente são: a mudança e a inovação permanente; passou a predominar com o ingresso na Era da Informação.

Complexidade ambiental: Ambiente de tarefa homogêneo: permite à organização um pequeno grau de diferenciação de atividades e, portanto, uma estrutura organizacional simples, com poucos departamentos para lidar com os eventos ambientais homogêneos (ou uniformes) e ao mesmo tempo, centralizada. Ambiente de tarefa heterogêneo: impõe à organização a necessidade de unidades ou órgãos diferenciados que correspondam aos respectivos segmentos diferenciados do ambiente tarefa, cada um deles funcionando numa base descentralizada, para poder planejar e controlar as reações em seu específico segmento do ambiente tarefa.

Subsistemas organizacionais: Estratégico: Coerência da ação organizacional. Estrutural: Adequação da autoridade formal.

Tecnológico/Técnico: Modernização das formas de especialização do trabalho e de tecnologia. Humano: Motivação, satisfação pessoal e profissional com maior autonomia. Cultural: Coesão e identidade interna em termos de valores que reflitam a evolução social. Político: Redistribuição dos recursos organizacionais segundo novas prioridades.

Vamos falar um pouco sobre o Clima Organizacional e Gestão do Clima Organizacional? Será que eles têm relação com a Cultura?

Clima Organizacional Bom, não é à toa que os termos clima e cultura organizacional

aparecem juntos no edital do concurso. Eles estão intimamente ligados.

“Clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização”


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O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente, da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa.

Tipos de clima organizacional Clima desumano: É dada excessiva importância à tecnologia.

Clima tenso: Onde há forte pressão ao cumprimento de normas rígidas, burocráticas em que os resultados podem levar a punições e/ou demissões.

Clima de tranquilidade e confiança: Existe plena aceitação dos afetos (apoio emocional), sem descuidar-se de preceitos do trabalho.

Cultura versus Clima Organizacional O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da

organização, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo. Como mudanças na cultura organizacional são mais profundas, levam mais tempo para acontecer. Já o clima é mais fácil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitória, pode ser administrado tanto a curto quanto em médio prazo (cultura é mais profunda e difícil de ser mudada, clima pode ser mudado mais rápido).

Gestão do Clima Organizacional A gestão do clima organizacional é uma importante

ferramenta para o monitoramento do comportamento humano nas organizações. Com esta ferramenta é possível avaliar os processos de comunicação, trabalho em equipe, liderança, tomada de decisões, comprometimento, as questões físicas do ambiente de trabalho, e as variáveis que influenciam as atitudes, conduta, satisfação, produtividade e motivação das pessoas.

Deve estar presente em todas as empresas, mas são poucas as organizações que encaram isso como um processo diário. Prestar atenção e monitorar o clima na organização é uma responsabilidade não somente do setor de recursos humanos, mas também deve ser uma iniciativa dos diversos líderes da empresa, principalmente nos seus próprios setores.

Através do gerenciamento do clima organizacional é possível estabelecer uma comunicação clara e eficiente entre os funcionários e a empresa, manter um agradável ambiente de trabalho, estimular a motivação e promover abertura para que os funcionários sintam-se participantes de melhorias nos processos da empresa.


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Segundo Delmar Dutch Landen, Psicólogo da GM dos EUA, "Definimos o clima organizacional em termos de como as pessoas percebem a companhia, como as decisões são tomadas e com que eficácia as atividades são coordenadas e, então comunicadas”

Como podemos perceber, a gestão do clima organizacional possui aspectos bem subjetivos, oriundos da observação direta e convivência dos funcionários. A “temperatura” é medida a cada dia. Em cada momento de interação das pessoas, estas percebem como estão os ânimos, a motivação das pessoas, os assuntos mais discutidos, a imagem da organização entre seus empregados.

Porém, existem ferramentas bem objetivas para que a organização possa medir o clima. A principal dela é PCO – Pesquisa de Clima Organizacional. Com a pesquisa de cima organizacional é possível verificar o estado de espírito ou ânimo das pessoas em um determinado período, e suas principais contribuições são:

Buscar o alinhamento da cultura organizacional com as ações efetivas da empresa: a influência do comportamento das pessoas não é fruto apenas de memorandos e comunicados internos, mas consiste em uma cultura organizacional, e esta deve estar na direção dos objetivos maiores da organização, sendo a pesquisa peça chave na identificação das mudanças culturais mais emergenciais;

Promover o crescimento e desenvolvimento profissional dos colaboradores: além de se preocupar com os resultados da organização, esta deve se preocupar também com os resultados individuais. A ferramenta de pesquisa de clima organizacional permite a identificação dos critérios e atributos que são valorizados pelas pessoas que pertencem ao quadro de funcionários;

Integrar os processos e as áreas funcionais: além do crescimento individual, há o crescimento do coletivo, não só dentro de uma equipe ou grupo, mas também através do organograma da organização, cruzando áreas funcionais e atividades divergentes, como as de finanças, marketing, recursos humanos ou as relativas ao processo produtivo;

Otimizar a comunicação: conhecendo as particularidades dos indivíduos e grupos, a organização pode elaborar um plano de comunicação mais aberto, que permita uma maior troca de informações entre as pessoas das diferentes unidades organizacionais, sem os ruídos da comunicação, que muitas vezes impedem o bom andamento das atividades;

Identificar as necessidades de treinamento, desenvolvimento de pessoal/gerencial e educação empresarial: identificar as deficiências dos funcionários não tem como objetivo a fiscalização ou punição dos funcionários, mas sim a identificação das necessidades


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de melhoria e evolução, que podem ser transformadas em treinamentos, que busquem capacitar as pessoas para seus respectivos cargos;

Difundir o conceito de cliente interno e externo: a preocupação com os clientes externos é notória desde o início da administração moderna, mas a corrente atual de gestão de pessoas defende a importância do foco no cliente interno, exatamente por ser este o responsável pelos resultados da organização, seja no processo de gerenciamento de outras pessoas, no contato com os clientes ou mesmo no desenvolvimento das estratégias, a aplicação de uma ferramenta como a pesquisa de clima organizacional demonstra para o funcionário a importância que a empresa dá para suas necessidades;

Otimizar as ações gerenciais: a pesquisa de clima serve, mais do que nas funções acima, como uma ferramenta para ajudar a priorizar, a partir de um ranking de necessidades, quais devem ser as primeiras ações do setor de recursos humanos, na hora de desenvolver suas atividades, já que a partir das informações obtidas na pesquisa é que pode-se buscar resultados efetivos;

Organizar e flexibilizar as atividades da organização: por último, se realizada com uma freqüência pré-estabelecida, o acompanhamento dos resultados da pesquisa, e evolução individual de cada índice, e também a variação geral dos resultados é uma excelente ferramenta para acompanhar os resultados, e permitir que a organização tome as medidas necessárias, de acordo com que as mudanças (inclusive as externas à organização) causam impacto direto na gestão.

O que deve ser levado em conta ao aplicar uma pesquisa de Clima Organizacional? Quais os passos a serem seguidos?

A pesquisa irá revelar que a realidade percebida pela alta diretoria da empresa não é aquilo que efetivamente acontece;

A pesquisa deve ser uma ferramenta para fortalecer as atitudes dos gerentes. Ou seja, o instrumento que, em regra, assusta a gerência alta e média da empresa, deve na verdade ser percebido como algo que conquiste as opiniões e seja também aprovado pelos tomadores de decisão. Isto inclui também o compromisso destes na aplicação e posterior implantação dos resultados da pesquisa na empresa;

Independente dos resultados obtidos, estes têm de, necessariamente serem comunicados a todos os envolvidos. Esta comunicação deve explicitar quais são as ações de curto, médio e longo prazo que serão implementadas;

A pesquisa de clima organizacional deve ser encarada como um instrumento de mudança planejada, ou seja, uma ferramenta que irá


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orientar e nortear ações de mudança, interferindo assim, na cultura organizacional;

A organização precisa assumir que conflitos compreendem um elemento natural no desenvolvimento de qualquer grupo;

A pesquisa deverá garantir o anonimato absoluto, e sua aplicação deve ser feita de preferência presencialmente, em um ambiente tranqüilo, para que o pesquisado sinta-se à vontade para expressar, livremente, suas opiniões;

A linguagem do questionário como um todo, e também das questões individuais deve ser simples, direta e objetiva. Dizendo de outra forma, a orientação é que se deve utilizar a linguagem da organização;

Na hora de definir as escalas a serem utilizadas, algumas questões podem ser objeto de indicadores mais específicos.

Entretanto, para expressar opiniões, sentimentos e juízos de valor, sugere-se a utilização da escala de Likert. Esta escala utiliza-se sempre de 5 itens, que normalmente são: Não concordo totalmente, não concordo, indiferente, concordo e concordo totalmente. No momento de analisar os dados é interessante agrupar as respostas em grupos, para facilitar a análise, interpretação e comparação entre questões;

Deve haver patrocínio da direção da empresa e do comprometimento do corpo gerencial: sem o comprometimento de ambos, não só a pesquisa de clima, mas qualquer projeto de recursos humanos não terá resultado algum;

A pesquisa deve ser tratada, tabulada e analisada através do uso de um software apropriado, capaz de estruturar informações para estudo dos sentimentos, das contradições e das aspirações dos empregados, bem como um programa que possa dar suporte para a tomada de decisão;

Os dados devem ser transformados em informações e estas devem ser apresentadas através de tabelas, demonstrativos, gráficos e análises, em formato gerencial, oferecendo à empresa oportunidade para decidir com base em fatos e dados.

De acordo com os pontos elencados acima, podemos concluir que toda pesquisa de clima organizacional tem como fases: planejamento da pesquisa, aplicação da pesquisa, análise dos dados, divulgação dos dados e implementação das mudanças. Se a organização não passar por todas estas fases, a aplicação terá sido inútil, assim como a tentativa de gerir o clima na organização.


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EXERCÍCIOS PARA FIXAÇÃO. 1. Processo administrativo. 1.1 Funções da administração: planejamento, organização, direção e controle. 1 - ( CESPE - 2012 - ANATEL - Técnico Administrativo ) O processo de administração adequadamente executado envolve atividades como planejar, organizar, liderar e controlar.Com relação ao processo administrativo, julgue os itens a seguir. A decisão acerca do tipo de departamentalização que a organização deve adotar é um processo característico da atividade de liderança. 2 - ( CESPE - 2012 - ANATEL - Técnico Administrativo ) A existência de duas linhas de comando, ou seja, de dois chefes aos quais os demais administradores devem se reportar, é característica da estrutura em linha e assessoria. 3 - ( CESPE - 2012 - ANATEL - Técnico Administrativo ) Comparar o desempenho alcançado com o previsto e adotar medidas corretivas são características do processo de controle. 4 - ( CESPE - 2011 - EBC - Técnico - Administração )

Tendo o fragmento de texto acima como referência inicial, julgue os itens seguintes, a respeito de noções de administração e de procedimentos administrativos e organizacionais. O processo administrativo, que consiste em planejamento, organização, direção e controle, está em constante evolução, é contínuo, e não tem começo e fim definidos. 5 - ( CESPE - 2010 - ABIN - OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA ) Com relação ao processo organizacional, julgue os itens subsequentes. A primeira tarefa do planejador é definir um plano, parte mais importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes para a implementação desse plano, a partir de novas informações e decisões.


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6 - ( CESPE - 2010 - TRE-MT - Analista Judiciário ) Com relação ao processo organizacional, assinale a opção correta. a) Na realidade das organizações modernas, não há motivo administrativo para se manter uma estrutura organizacional predominantemente centralizada. b) A abordagem divisional da departamentalização ocorre quando as atividades são agrupadas de acordo com as habilidades, conhecimentos e recursos similares. c) Os administradores que atuam de acordo com a teoria X dos estilos de direção tendem a dirigir e controlar os subordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando constantemente seu trabalho. d) No exercício do controle, o administrador deve estar mais atento aos casos padronizados do que às exceções. e) Os controles táticos devem estar localizados no mais alto nível da organização. 7 - ( CESPE - 2009 - CEHAP-PB – Administrador ) O processo administrativo envolve cinco funções, quais sejam, o planejamento, a organização, a liderança, a execução e o controle. No que tange à função planejamento, assinale a opção incorreta. a) O planejamento permite antever cenários e possibilita à empresa tomar atitudes proativas em relação ao futuro. b) Como processo, podem-se destacar os dados de entrada, o planejamento em si e os produtos, quais sejam, os planos elaborados pela organização. c) Como níveis de planejamento, tem-se os estratégicos, funcionais e operacionais. d) Dado o custo da implantação do planejamento nas organizações, não deve ele, após encerrado, ser alterado, mesmo com a ocorrência de fatores antes não passíveis de consideração pela equipe encarregada de fazê-lo. 8 - ( CESPE - 2010 - INCA - Assistente em Ciência e Tecnologia ) Julgue os itens que se seguem, com relação ao processo administrativo. A orientação rápida para as exceções deve ser uma prática adotada em um hospital que procure ser efetivo em seu processo de controle. 9 - ( CESPE - 2010 - INCA - Assistente em Ciência e Tecnologia )Se um diretor de hospital tem como prática enfatizar recompensas salariais, sociais e simbólicas aos funcionários, ele adota o sistema autoritário coercitivo, segundo Likert.


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10 - ( CESPE - 2010 - INCA - Assistente em Ciência e Tecnologia ) A organização centralizada é a melhor forma de evitar o descontrole na distribuição de medicamentos.


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GABARITOS:

1 - E

2 - E

3 - C

4 - C

5 - E

6 - C

7 - D

8 - C

9 - E

10 - C

1.2 Estrutura organizacional. 11 - ( CESPE - 2012 - ANAC - Técnico Administrativo ) Acerca de estrutura e cultura organizacional, julgue os itens que se seguem. A hierarquia na organização surge com a dificuldade de gerentes coordenarem e motivarem os empregados de maneira eficaz. 12 - ( CESPE - 2012 - ANAC - Técnico Administrativo ) Os problemas de controle na estrutura funcional podem decorrer do próprio sucesso da organização, resultado do aumento da complexidade interna provocada pelo natural crescimento no conjunto de bens e (ou) serviços ofertados pela organização. 13 - ( CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judiciário ) Considerando-se que as atividades de um órgão sejam realizadas por meio de diretoria judiciária, diretoria de pessoal, diretoria orçamentária e financeira e diretoria logística, é correto afirmar que a estrutura organizacional desse órgão fundamenta-se em um modelo de departamentalização a) que proporciona condições favoráveis à inovação e criatividade. b) mediante o qual a comunicação sobre informações técnicas entre os servidores ocorre de forma mais rápida. c) que possibilita ao administrado uma visão global do andamento dos processos do órgão. d) em que a estrutura do órgão é descentralizada, a fim de propiciar mais agilidade ao processo de tomada de decisão. e) por meio do qual as tarefas são desempenhadas de forma mais segura e o relacionamento entre os servidores ocorre de maneira mais harmônica.


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14 - ( CESPE - 2006 - ANCINE - Analista Administrativo ) Em relação a organização para a administração, julgue os itens a seguir. O ato fundamental em administração é a criação de estruturas organizacionais, que servirão de base para a aplicação das diversas técnicas administrativas. Na prática, pode-se definir organização como uma correlação de deveres ou funções para a consecução de objetivos específicos. 15 - ( CESPE - 2006 - ANCINE - Analista Administrativo ) Estrutura organizacional é a forma pela qual representa-se graficamente uma organização formal. 16 - ( CESPE - 2006 - ANCINE - Analista Administrativo ) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais são: clássica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial. 17 - ( CESPE - 2011 - EBC - Analista – Administração ) Julgue os itens que se seguem, referentes a organizações, sistemas e métodos. O modelo matricial é um tipo de estrutura resultante da integração de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado por projeto. 18 - ( CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário ) Acerca de estrutura organizacional da administração pública, julgue os itens subsequentes. A junção das cadeias de comando funcional e divisional forma a departamentalização matricial. 19 - ( CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário ) Ao se departamentalizar uma organização de forma divisional, os departamentos devem ser agrupados em divisões separadas, independentes e baseados em um produto comum.


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GABARITOS:

11 - C

12 - C

13 - E

14 - C

15 - E

16 - C

17 - C

18 - C

19 - C

1.3 Cultura organizacional.

20 - ( CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo ) Acerca de variáveis de comportamento organizacional, julgue os itens seguintes. A cultura organizacional consiste em um fenômeno multidimensional e multinível. 21 - ( CESPE - 2012 - ANAC - Técnico Administrativo ) Acerca de estrutura e cultura organizacional, julgue os itens que se seguem. A cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de valores e normas que são compartilhados pelos membros de uma organização e controlam a forma como eles se relacionam entre si, com fornecedores, clientes e membros externos. 22 - ( CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judiciário ) Assinale a opção que apresenta aspecto da cultura organizacional influenciado pelas ações voltadas a modificar crenças, preconceitos ideológicos e julgamentos de integrantes de uma organização. a) hábito b) símbolo c) artefato d) valor e) cerimônia 23 - ( CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judiciário ) Em relação à pluralidade ou diversidade cultural nas organizações, assinale a opção correta. a) Preconceito refere-se à generalização de crenças acerca das características positivas, negativas ou neutras de pessoas e grupos sociais que atuam nas organizações.


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b) A igualdade de oportunidades, o tratamento igualitário e o cumprimento de requisitos legais nas organizações são exemplos de ações da gestão da diversidade baseada no acesso e legitimidade. c) Estereotipia organizacional refere-se a uma atitude negativa das pessoas, com grande carga afetiva, em relação às características de outras pessoas ou grupos sociais atuantes nas organizações identificadas como fraquezas. d) A gestão da diversidade baseada na discriminação e justiça focaliza aspectos como equiparação das diferenças e aumento da participação de grupos diversos. e) O gerenciamento da diversidade nas organizações busca desenvolver e estabelecer normas que valorizem as diferenças entre os grupos com vistas à melhoria da efetividade organizacional. 24 - ( CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judiciário ) As cinco áreas de pesquisa em cultura organizacional são a) gestão cultural, sistema adaptativo, cultura estrutural, cognição organizacional e simbolismo social. b) valores individuais, valores organizacionais, simbolismo social, processos inconscientes e cognição social. c) valores organizacionais, cultura corporativa, simbolismo social, cognição organizacional e processos inconscientes e de subjetivação. d) administração corporativa, cultura comparada, simbolismo organizacional, cognição social e processos de subjetivação. e) administração comparativa, cultura corporativa, simbolismo organizacional, cognição organizacional e processos inconscientes e organização. 25 - ( CESPE - 2012 - ANCINE - Técnico Administrativo ) Acerca da gestão do clima e da cultura organizacional, julgue o item abaixo. A cultura organizacional compreende a estrutura, os processos e as pessoas de uma organização, interferindo de forma determinante no seu desempenho. 26 - ( CESPE - 2012 - TRE-RJ - Analista Judiciário ) A respeito de gestão de pessoas e gestão da qualidade, julgue os itens a seguir. O sistema de valores compartilhados pelos membros da organização e o conjunto de características-chave que a instituição valoriza e que a diferencia das demais é conhecido como cultura organizacional.


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27 - ( CESPE - 2012 - MPE-PI - Técnico Ministerial ) Julgue os itens que se seguem, relativos a funções administrativas e ambiente organizacional. A cultura organizacional envolve um conjunto de valores compartilhados pelos membros de uma organização. Por exemplo, a espiritualidade no ambiente de trabalho refere-se ao compartilhamento de práticas religiosas comuns entre esses membros. 28 - ( CESPE - 2012 - STJ - Analista Judiciário ) Sob a perspectiva do simbolismo organizacional, as organizações são culturas de constantes trocas de conhecimentos. 29 - ( CESPE - 2012 - STJ - Analista Judiciário ) Sob a perspectiva da administração comparativa, as organizações são consideradas produtoras de artefatos ou elementos culturais.


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GABARITOS:

20 - C

21 - C

22 - D

23 - E

24 - E

25 - C

26 - C

27 - E

28 - E

29 - E

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