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Aula 05
Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados -Técnico Legislativo
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AULA 07: Capacitação de pessoas. Gestão do conhecimento e aprendizagem.
Conteúdo
1. Palavras iniciais. .................................................................................................................................. 2
2. Capacitação de pessoas: treinamento, desenvolvimento e educação. ..................................................... 3
2.1. Treinamento. .................................................................................................................................... 5
2.1.1. Técnicas de treinamento ............................................................................................................... 8
2.1.2. Avaliação de Resultados do Treinamento .....................................................................................13
2.2. Desenvolvimento de pessoas. ..........................................................................................................17
3. Educação corporativa e educação à distância. ......................................................................................25
4. Gestão do conhecimento e aprendizagem. ...........................................................................................34
5. Questões Comentadas. ........................................................................................................................51
6. Lista de Questões. ...............................................................................................................................70
7. Gabarito. .............................................................................................................................................79
8. Bibliografia principal. .........................................................................................................................79
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1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Estou de volta para mais uma aula de gestão de pessoas!
Hoje estudaremos dois assuntos interligados: a capacitação de pessoas e a gestão do conhecimento e aprendizagem.
Ainda assim, note que a cobrança dos assuntos em questões de prova é feita, geralmente, de forma isolada.
Ao final da aula trouxe várias questões do Cespe para você praticar!
Um abraço e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
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2. Capacitação de pessoas: treinamento, desenvolvimento e
educação.
Uma compreensão mais ampla do termo capacitação de pessoas faz
com que pensemos que ela se dá basicamente por meio do treinamento e
desenvolvimento, assim como por meio da educação corporativa.
Neste sentido, veja a definição de capacitação técnico-profissional
apresentada por Lacombe (2009):
Capacitação técnico-profissional tipo de treinamento
que se destina a melhorar o desempenho de profissionais nas
funções que já exercem, ou a capacitá-los para outras
funções, em geral, de maior dificuldade. Esse tipo de
programa não se destina à formação de executivos para
exercerem funções gerenciais de alto nível, mas ao
aperfeiçoamento de profissionais em assuntos técnicos. Em
inglês, a expressão é Professional capacitation ou technical
capacitation.
Educação corporativa, por outro lado, é um termo que deve ser
associado ao conceito de universidades corporativas, que são as
“universidades” estruturadas pela própria organização para passar
conhecimentos e desenvolver competências em seus funcionários, com foco no
negócio da organização. Estes conhecimentos e competências deverão estar
associados aos cargos que ocupam, pois este conceito está ligado a uma
necessária melhoria do desempenho, mas estão ligados à vida do indivíduo
como um todo dentro da organização.
Assim, você precisa saber diferenciar treinamento de
desenvolvimento, para que possa entender o que une os dois conceitos.
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Treinamento é orientado para o tempo presente, focando no cargo
que o funcionário ocupa atualmente e nas competências necessárias para o
exercício das tarefas relacionadas ao cargo atual.
Desenvolvimento de pessoas, por sua vez, é a atividade que busca
desenvolver os funcionários para os cargos a serem ocupados no futuro,
focalizando as competências necessárias para isto. Esse conceito não deve ser
confundido com desenvolvimento organizacional, que está ligado à organização
como um todo.
- Mas o que une o treinamento e o desenvolvimento?
- Resposta: a aprendizagem pela qual o indivíduo passa, que
nada mais é do que a mudança no comportamento que se opera através de
novas competências, hábitos, etc.
Perceba que, por um lado, você deve compreender os conceitos em
separado, mas por outro, é importante que você entenda que eles constituem
um todo unido, chamado de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), cujos
conceitos – infelizmente para os concurseiros - costumam se misturar muito.
Além disso, você deve ter em mente que o conteúdo pode ser
passado por diferentes formas para os participantes dos programas de
treinamento e desenvolvimento, sendo que cada técnica possui índices de
retenção diferentes (Meister, 1999), formando uma verdadeira pirâmide com
os seguintes percentuais de retenção:
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Forma de transmissão do
conhecimento
Percentual de retenção do
conhecimento
5% Palestras
10% Leitura
20% Audiovisual
30% Demonstrações
50% Grupos de discussão
75% Praticar fazendo
80% Ensinar aos outros/Uso imediato
Com isto em mente, vamos agora estudar os conceitos de
treinamento e desenvolvimento em maior profundidade!
2.1. Treinamento.
Como já vimos, o treinamento está focado na aprendizagem dos
funcionários a partir de programas voltados para o cargo ocupados e as
competências necessárias para o bom exercício de suas atribuições no
presente.
Para o estabelecimento de programas de treinamento, as
organizações realizam um ciclo contínuo de planejamento-execução-avaliação
de quatro etapas:
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1. Levantamento das necessidades de treinamento na
organização. Pode ser feito por meio do diagnóstico das
necessidades da organização como um todo, ou análise
organizacional (verificando missão, visão e objetivos
estratégicos); da análise do perfil das pessoas/rh da
organização (avalia se os recursos humanos são suficientes
quantitativa e qualitativamente, assim como quais
comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências são
necessárias); da verificação da estrutura dos cargos/ ou
operações e tarefas (analisando os requisitos e especificações
dos cargos quais as habilidades, destrezas e competências
necessárias para que os indivíduos possam ter eficiência e
eficácia nas tarefas); ou através dos objetivos de treinamento
fixados (análise do treinamento - a partir dos objetivos e metas
do treinamento se estabelecem os critérios para avaliação de
eficiência e eficácia do programa). Visto de outra forma, pode
acontecer nos níveis da organização como um todo (nível
macro), dos departamentos funcionais, grupos e equipes (nível
meso) e das tarefas e operações (nível micro). Chiavenato
(2010, p.377) aponta alguns indicativos de que há necessidade
de realizar treinamentos. Indicadores a priori: 1. Expansão da
empresa e admissão de novos empregados; 2. Redução do
número de empregados; 3. Mudança de métodos e processos de
trabalho; 4. Substituições ou movimentação de pessoal; 5.
Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal; 6. Mudanças
nos programas de trabalho ou de produção; 7. Modernização
dos equipamentos e novas tecnologias; 8. Produção e
comercialização de novos produtos ou serviços. Indicadores a
posteriori: 1. Problemas de produção, como: a. Baixa qualidade
de produção; b. Baixa produtividade; c. Avarias frequentes em
equipamentos e instalações; d. Comunicações deficientes; e.
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Elevado número de acidentes no trabalho; f. Excesso de erros e
de desperdício; g. Pouca versatilidade dos funcionários; h. Mau
aproveitamento do espaço disponível. 2. Problemas de pessoal,
como: a. Relações deficientes entre o pessoal; b. Número
excessivo de queixas; c. Mau atendimento ao cliente; d.
Comunicações deficientes; e. Pouco interesse pelo trabalho; f.
Falta de cooperação; g. Erros na execução de ordens.
2. Desenho do programa de treinamento
(estabelecimento/organização do programa, ou
planejamento). É nessa etapa que é realizado o planejamento
de como as competências requeridas serão passadas para os
funcionários e qual a estratégia que deverá ser utilizada. São
definidas as metas do treinamento e as consequências
esperadas.
3. Implantação (ou execução) do programa de treinamento
propriamente dito, para que se realize aquilo que foi planejado.
Inclui desde a divulgação do treinamento para os funcionários,
com a divulgação dos objetivos e metas de aprendizagem e de
melhorias esperadas, até a realização do treinamento por meio
de diferentes técnicas (que abordaremos na sequência desta
aula). De forma geral, saiba desde já que o treinamento pode
ser realizado no cargo, quando o funcionário aprende através de
atividades dirigidas no exercício das suas tarefas, ou por meio
de técnicas de classe, que são aquelas que se realizam numa
relação entre instrutor e aluno em ambiente de “aula”;
4. Avaliação do programa de treinamento, gerando insumos para
novos programas de treinamento através do reinicio desse ciclo
(volta para a atividade 1).
Atenção:
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É possível também que a banca considere que após o levantamento
das necessidades do treinamento haveria a análise das necessidades, antes da
programação do treinamento. Enquanto o levantamento das necessidades
seria voltado para o simples levantamento, a análise buscaria entender as
causas para as necessidades de aprendizagem, normalmente estando
associadas a: motivação, contexto e capacidade. Nesta visão, é inserida uma
etapa a mais, e o treinamento passa a acontecer no ciclo: 1) levantamento de
necessidades; 2) análise das necessidades; 3) programação/planejamento; 4)
Implantação; 5) avaliação dos resultados.
A seguir, apresento algumas informações adicionais sobre as técnicas
de treinamento e sobre a avaliação dos resultados do treinamento. Mais à
frente, ainda na aula de hoje, falarei sobre os níveis de avaliação da atividade
de treinamento.
2.1.1. Técnicas de treinamento
Existem várias técnicas de treinamento que devem ser escolhidas com
base nos objetivos de cada treinamento específico. Na verdade, elas não são
excludentes uma da outra, representando alternativas que podem ser
combinadas para uma solução apropriada ao treinamento que se pretende
realizar.
As principais técnicas de treinamento que poderão ser utilizadas para
o treinamento individual são:
1. Treinamento no serviço (on the job training): é a mais utilizada
pelas organizações por não demandar equipamento ou
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ambiente especifico para o treinamento. Nesta técnica de
treinamento, o funcionário aprende trabalhando na prática.
2. Treinamento em classe: é o treinamento fora do ambiente de
trabalho e dentro de uma sala de aula, onde os funcionários
ficam em uma posição de aprendiz em relação ao instrutor. O
foco aqui está no ambiente de sala de aula!
3. Treinamento de aprendizagem: é a combinação do treinamento
no local de trabalho com o treinamento em classe, para obter o
melhor das duas possibilidades.
4. Leitura: trata-se de uma técnica muito utilizada quando se
deseja passar informações e conhecimentos específicos para o
funcionário. Consiste em “leituras” pelo instrutor, que fala
sobre determinado assunto para os funcionários em
treinamento. Possui a desvantagem de ser muito passiva,
havendo pouca interação. O foco está no instrutor!
5. Instrução programada: é uma técnica que funciona através da
disponibilização de partes do conteúdo para o treinando, sem a
condução e orientação de um instrutor - por isso é uma forma
de aprendizagem autodirigida. Ele aprende sem intervenção
humana direta. Pode ser computadorizado ou não. Envolve
perguntas/respostas pelas quais o funcionário vai avaliando se
aprendeu ou não o conteúdo. Existem dois sistemas de
instrução programada. O sistema linear (ou extrínseco) é
aquele que parte do princípio de que os erros inibem a
aprendizagem dos alunos. Assim, ele se utiliza de um esquema
que utiliza informações pequenas e repetitivas ao longo dos
sucessivos elementos das lições. O sistema ramificado (ou
intrínseco) é o que tem lições maiores e complexas,
demandando mais esforço do aluno para assimilação.
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6. Treinamento à distância: o treinando tem acesso ao material
do ensino remotamente, estudando sozinho. Requer maior
disciplina de estudo.
7. Treinamento Baseado em Computador: consiste na realização
de treinamento com base em softwares de computador,
podendo ser utilizados CDs, DVDs, etc. como mídias de entrega
dos materiais.
Existem ainda as seguintes técnicas de treinamento em equipe:
1. Reunião de debates: é uma reunião que busca discutir
problemas de formação e qualificação inerentes ao trabalho,
sendo recomendada para pequenos grupos. É também
conhecida como técnica da discussão, sendo recomenda para a
assimilação de teoria, conceitos e mudança de comportamento.
Não deve ser utilizado para treinar funcionários recém-
chegados, pois requer preparação, aptidões e criatividade.
2. Demonstração: serve para o treinamento grupal – onde é mais
utilizada – e também para o treinamento individual. Consiste
em demonstrar determinada operação aos treinandos, que em
seguida a executarão.
3. Dramatização: É a execução de uma dramatização, como em
uma peça de teatro sobre uma situação real de trabalho. Nesta
técnica as pessoas representam papéis previamente
estabelecidos pelo instrutor, de modo que passam a
desenvolver uma postura mais sensível aos sentimentos,
atitudes e posições hierárquicas dos outros. Dá-se uma ênfase
maior aspectos emocionais do que em racionais.
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4. Brainstorming: É uma técnica que consiste em grupos de, no
máximo, cerca de dez pessoas, que devem produzir ideias
livremente, sem críticas nem restrições. Geralmente é utilizado
na geração de ideias para a tomada de decisão e planejamento
empresarial. No treinamento, faz com que as pessoas tenham a
habilidade de ouvir o que os outros dizem. Aplicadas na gestão
da qualidade através dos CCQs (círculos de controle da
qualidade), levam ao consenso do grupo no processo de
mudança contínua.
5. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições
com base em casos reais da própria empresa ou de outras,
apresentando soluções e análises para problemas, etc. O
fundamento é que é mais fácil aprender as competências para
o desempenho das funções por meio de casos reais. Deve ser
destacado que nem sempre os estudos de caso tem uma única
solução correta, pois o mais importante é a busca da solução, e
não o resultado ser “certo” ou “errado”. O foco é o processo de
discussão, e não a busca de uma solução consensual;
6. Painel: é uma técnica que consiste na reunião de um pequeno
grupo de especialistas (geralmente entre 3 e 6), que discutem
assuntos específicos de maneira informal e sob a supervisão de
um instrutor. Participam do painel, também, um grupo de
pessoas que assiste aos debates.
7. Simpósio: é uma técnica similar ao painel, com a diferença de
que é mais formal e operacionalizado em torno da reflexão
sobre trabalhos de pesquisa.
8. Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que
envolvem a participação das equipes em jogos que tratam de
situações reais ou simuladas da organização, possuindo “regras
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do jogo” do inicio ao fim. O participante é estimulado a pensar
de forma diferente, sob novos ângulos e considerando novas
estratégias. O dinamismo é a principal vantagem dessa
técnica;
Observe que algumas dessas técnicas são as bases uma da outra
(como o e-learning e o treinamento baseado em computadores), então se
preocupe apenas em associar cada uma ao seu conceito. Não precisa ficar
tentando misturar umas com as outras, para não confundir!
Chiavenato (2010) propõe a classificação das técnicas de treinamento
quanto ao seu uso, quanto ao tempo e quanto ao local.
Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento podem ser:
1. Orientadas para o conteúdo: orientadas para a transmissão de
conhecimento e informação (leitura, instrução programada,
instrução assistida por computador, uso de recursos
audiovisuais, etc.);
2. Orientada para o processo: orientadas para a aprendizagem
por meio do processo de treinamento (dramatização,
treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos,
etc.);
3. Mistas: utilizam as duas abordagens anteriores (estudos de
casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on-
the-job, etc.).
Quanto ao tempo (época), elas podem ser:
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1. Antes do ingresso na empresa (programa de indução ou de
integração à empresa).
2. Após o ingresso na empresa (treinamento no local de trabalho -
em serviço - ou fora do local de trabalho - fora de serviço);
Quanto ao local, elas podem ser:
1. No local de trabalho: não tiram o indivíduo do trabalho para
realização da capacitação. Ex.: treinamento em tarefas, rodízio
de cargos, enriquecimento de cargos, mentoring, etc.;
2. Fora do local de trabalho: acontecem fora do local de trabalho,
em separado das tarefas diárias. Ex.: aulas, palestras, filmes,
painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos de
empresas, etc.
2.1.2. Avaliação de Resultados do Treinamento
Como praticamente tudo na administração de uma organização, o
treinamento também deve ser avaliado.
O resultado dessa avaliação serve para verificar se os esforços de
treinamento estão sendo bem empreendidos e se possuem a capacidade de
gerar resultados positivos para a organização. Para isso, a organização
costuma utilizar diferentes indicadores de elementos vinculados ao próprio
treinamento e às suas consequências sobre a organização, tais como redução
de custos de produção ou administrativos, melhoria da produtividade dos
funcionários e da qualidade dos produtos, melhoria da satisfação do cliente,
melhoria do clima organizacional e da satisfação dos funcionários, etc.
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Existem várias formas de avaliar o treinamento realizado na
organização. As principais medidas utilizadas envolvem as seguintes
dimensões:
1. Qualidade do treinamento;
2. Custo de realizar o treinamento;
3. Efetividade do serviço: considerações sobre se o treinamento
atendeu às necessidades do participante;
4. Rapidez do processo de treinamento. Conceito também ligado à
agilidade e adaptabilidade;
5. Resultados obtidos pelo programa de treinamento.
Quanto ao conteúdo do treinamento, quatro tipo de mudanças podem
ser esperadas no comportamento dos indivíduos:
Transmissão de informações: são as mudanças decorrentes do
conteúdo transmitido de forma explicita quando aplicados à
realidade do trabalho;
Desenvolvimento de habilidades: acontece quando o conteúdo é
focado não em conhecimento explícito a ser transmitido, mas na
orientação empírica para realização de tarefas, operação de
equipamentos, maquinas e ferramentas, etc.
Desenvolvimento ou modificação de atitudes: é o conteúdo
voltado para modificar atitudes negativas para que elas sejam
mais favoráveis ao bom funcionamento da organização.
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Desenvolvimento de conceitos: acontece quando o conteúdo
busca aumentar a capacidade de abstração das pessoas
envolvidas.
Quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento, costumava-se
falar em 4 níveis de resultados que deveriam ser considerados, segundo o
modelo de Kirkpatrick. Hoje existem cinco, pois houve a adição de mais um
(Chiavenato, 2010):
1. Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do
treinamento. É também chamado de “teste do sorriso”;
2. Aprendizado: é a avaliação sobre os conhecimentos, habilidades
e comportamentos aprendidos com base no treinamento;
3. Desempenho: é a avaliação do impacto daquilo que foi
aprendido no desempenho posterior do individuo.
4. Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os
resultados da organização como um todo e sobre o atingimento
de seus objetivos;
5. Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado
pelo treinamento à organização e compará-lo com o
investimento que foi necessário.
Atenção
As bancas as vezes falam nos 4 níveis iniciais, as vezes falam em 5!
Considere das duas formas!
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Quanto ao nível, a avaliação do programa de treinamento pode ser
feita em quatro níveis (Chiavenato, 2010, p.385):
1. Avaliação no nível organizacional: a. Aumento da eficácia organizacional b. Melhoria da imagem da empresa c. Melhoria do clima organizacional d. Melhor relacionamento entre empresa e funcionários e. Melhor atendimento ao cliente f. Facilidade de mudanças e inovação g. Aumento da eficiência h. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento
2. Avaliação no nível de recursos humanos: a. Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal b. Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados c. Elevação dos conhecimentos das pessoas d. Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas e. Aumento da competência das pessoas f. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT)
3. Avaliação no nível dos cargos: a. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos
cargos b. Melhoria do espírito de grupo e da coordenação c. Aumento da produtividade d. Melhoria da qualidade e. Redução do índice de acidentes no trabalho f. Redução do índice de manutenção de máquinas e
equipamentos 4. Avaliação no nível de treinamento:
a. Alcance dos objetivos do treinamento b. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento
Além disso, tenham em mente ainda que a avaliação do treinamento
serve como informação para a retroação no ciclo de treinamento dos
funcionários da organização, servindo de base para novos treinamentos!
- Vamos agora ao tema Desenvolvimento de pessoas!
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2.2. Desenvolvimento de pessoas.
Como já vimos, o treinamento e o desenvolvimento são coisas
diferentes.
Desenvolvimento das pessoas na organização está mais ligado à
orientação para o futuro e à educação como um todo, que representa as
mudanças mais profundas de formação da personalidade e a melhoria das
capacidades mais amplas que um indivíduo possui.
Neste sentido, o desenvolvimento individual foca a carreira que o
profissional irá desenvolver no futuro, buscando prepará-lo para o que será
necessário, construindo capacidades mais amplas.
Vários métodos podem ser utilizados, geralmente em conjunto, para
promover o desenvolvimento individual. Eles podem se dar no cargo ou fora
dele. Os métodos mais comuns de desenvolvimento das pessoas no cargo
atual são:
1. A rotação de cargos: consiste na movimentação do pessoal
entre diferentes cargos na organização, buscando desenvolver
suas competências e capacidades em geral. Ela pode ser vertical
ou horizontal. Será vertical quando se ocupa provisoriamente
cargos hierarquicamente superiores com o objetivo de
desenvolver características individuais que o habilitem para
posições superiores em caráter permanente, no futuro. Um
exemplo que muitos conhecem é a famosa “substituição” do
chefe durante suas férias e ausências... A rotação será
horizontal quando acontecer entre cargos do mesmo nível
hierárquico, com o objetivo de expandir suas competências com
base em experiências diferentes, mas com o mesmo nível de
complexidade.
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2. Aprendizagem prática: é uma técnica muitas vezes utilizada
como complementar, consistindo em fazer com que o treinando
se dedique a realizar tarefas e projetos específicos ou resolver
problemas associados a eles, gerando aprendizagem como
consequência.
3. Ocupar posições de assessoria (staff): o funcionário de alto
potencial aprenderá bastante se trabalhar diretamente em uma
posição de assessoria a gestores bem sucedidos da organização.
4. Participação em comissões: o funcionário pode ser designado
para participar de comissões na organização, como forma de
ampliar sua bagagem;
5. Coaching: trata-se de um processo de acompanhamento por
parte de um “treinador”, que servirá como o guia para o
desenvolvimento profissional. Este processo se desenvolve em 4
etapas:
a. Estabelecendo uma relação solida entre o coach e o
orientando: é quando se constrói uma parceria sólida com
base em confiança mútua e alto grau de maturidade para
assumir e cumprir as responsabilidades acordadas. Deve
haver uma boa relação entre coach e orientando, além de
abertura total para compartilhar as coisas com
honestidade e feedback.
b. Criando a visão de futuro: é a etapa na qual o coach ajuda
o orientando a formatar sua visão de futuro. Neste
sentido, o coach pode ajudar a transformar a visão da
empresa na visão da equipe ou negócio e, também, na
visão pessoal do “cliente”. É papel do coach estimular o
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orientando a sonhar de olhos abertos e manter a sua
integridade consigo mesmo;
c. Revisando a bagagem de mão: consiste na análise da
trajetória de realização de ambos, coach e orientando
(cliente). É importante que sejam consideradas as
competências de ambos e suas dificuldades e limitações
atuais, assim como aquilo que precisa mudar. O coach
deve ajudar o cliente a separar o que é seu do que é dos
outros, liberando-o de pesos inúteis na “bagagem de
mão”. É importante ainda que o coach o ajude a valorizar
seus talentos, dedicação e potencial de realização;
d. Traçando um plano de ação: Com base no conhecimento
do “cliente”, o coach pode ajudá-lo a visualizar a lacuna
(gap) entre suas competências atuais e as requeridas para
a realização da visão. Deve verificar ainda que a visão é
realizável, pois o contrário só geraria ansiedade. Com
base nisso, se estabelece, em acordo, um plano de ação
para que o coach possa acompanhar o orientando no
caminho que precisa ser construído para a realização do
futuro, como uma ponte firme rumo à visão desejada.
6. Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que
envolvem a participação das equipes em jogos que tratam de
situações reais ou simuladas da organização, possuindo “regras
do jogo” do inicio ao fim. O participante é estimulado a pensar
de forma diferente, sob novos ângulos, e considerando novas
estratégias. O dinamismo é a principal vantagem dessa técnica;
7. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições com
base em casos reais da própria empresa ou de outras,
apresentando soluções e análises para problemas, ou outras
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questões. O fundamento é que é mais fácil aprender as
competências para o desempenho das funções por meio de
casos reais. Deve ser destacado que nem sempre os estudos de
caso tem uma solução correta, pois o mais importante é a busca
da solução, e não o resultado ser “certo” ou “errado”;
8. Workshops: é um tipo de reunião de pessoas em torno de
objetivos e interesses semelhantes, na maioria das vezes
referentes a um assunto específico, real ou fictício, do dia a dia.
Neste sentido, as pessoas expõem trabalhos que tenham
desenvolvido sobre os temas centrais e assistem às
apresentações dos outros, criando um ambiente de criatividade
e comprometimento conjunto pela troca de experiências e
realidades para aprendizagem mútua.
9. Exercícios de simulação: trata-se de simular situações por meio
de jogos, estudos de caso, etc.
10. Participação em cursos e seminários externos: o funcionário
participa em cursos para adquirir novos conhecimentos e
habilidades, fora da organização;
11. Treinamento fora da empresa: nada mais é do que a
utilização de treinamento externo para o desenvolvimento
individual. Note que os conceitos de treinamento e
desenvolvimento se confundem aqui, mas mantenham-nos
separados na sua cabeça. Entretanto, se a prova pedir, lembre
que existe suporte para dizer que “treinamento fora da
empresa” é uma técnica de desenvolvimento!
12. Centros de desenvolvimento interno: trata-se do uso de
centros internos de desenvolvimento para a aprendizagem
humana. É o caso das universidades corporativas das grandes
organizações.
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Existe ainda a possibilidade de desenvolvimento fora do cargo atual,
que pode se dar por meio de tutoria/mentoring (assistência de membros da
cúpula da organização para os profissionais com alto potencial de
desenvolvimento, para que se desenvolvam no exercício das tarefas e na
capacidade de decisão, objetivando crescimento futuro) ou aconselhamento
dos funcionários pela organização.
A orientação ao pessoal e o desenvolvimento da carreira também têm
sido utilizados nas organizações para o desenvolvimento profissional.
Na orientação ao pessoal, a organização orienta os colaboradores
quanto às suas carreiras, fornecendo ainda informações sobre oportunidades,
competências requeridas, educação e aprendizagem, etc.
No desenvolvimento da carreira, o foco está na carreira que o
funcionário terá pelo futuro da organização, devendo ser avaliado e orientado
sobre as possibilidades. O planejamento sucessório é uma importante
ferramenta para isso.
Tenha atenção ainda para o fato de que o treinamento é considerado
uma ferramenta para o desenvolvimento das pessoas na organização, já que o
treinamento é voltado para o curto prazo, que é necessário para que os
objetivos de longo prazo sejam atingidos pelo desenvolvimento.
Uma tendência moderna de desenvolvimento de pessoas em carreiras
é o forte investimento em programas de trainee por parte das organizações.
Nesses programas, pessoas em início/meio de carreira são expostas a
situações e oportunidades que favorecem o seu desenvolvimento. O objetivo
da organização com esses programas costuma ser preparar os futuros
ocupantes de postos-chave na empresa. Trata-se de uma espécie de
encarreiramento para as pessoas com alto potencial.
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É importante conhecer ainda as principais técnicas de
Desenvolvimento Organizacional aplicável às pessoas na organização
(Chiavenato,2011, p.361-368):
Técnicas para DO para indivíduos:
Treinamento de sensitividade (ou laboratório de sensibilidade):
Trata-se de uma forma de dinâmica de grupo que serve para
fazer uma verdadeira reeducação do comportamento das
pessoas, melhorando as relações sociais no grupo, sendo
normalmente realizado em grupos com cerca de 10
participantes, que recebem orientação de um psicólogo para
aumentar sua sensibilidade quanto às suas capacidades de
relacionamento interpessoal;
Técnica de Análise Transacional: trata-se de importante técnica
de desenvolvimento organizacional entre duas ou mais pessoas,
visando o autodiagnóstico das relações interpessoais. Busca
ensinar os indivíduos (e não os grupos) a enviarem mensagens
claras e ágeis e darem respostas naturais e razoáveis, evitando
joguinhos de comunicação. Parte do princípio de que as relações
de comunicação entre as pessoas se dão por meio de
transações, tentando transformar todos os tipos de transação
em transações adulto-adulto e numa posição de vida onde
ambas as partes estão bem.
Técnicas para DO para equipes ou grupos:
Consultoria de procedimentos (ou processos): utiliza um
consultor para promover intervenções nas equipes para qe elas
fiquem mais sensíveis aos processos, metas, objetivos,
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liderança, criatividade, etc. O importante é compreender a
dinâmica das relações de trabalho em equipe, mudar a forma de
trabalho, e desenvolver-se para aumentar a eficácia.
Desenvolvimento de equipes: busca alterar o comportamento
dos grupos de várias áreas e níveis diferentes, para que os
membros se critiquem mutuamente e encontrem pontos de
colaboração frutífera. Busca eliminar as barreiras interpessoais
de comunicação através do esclarecimento e compreensão das
causas dessas barreiras.
Reuniões de confrontação: é uma técnica útil para desenvolver
a relação entre diferentes equipes, alterando-se o
comportamento de conflitos entre equipes com base em um
consultor, que age como moderador. As equipes fazem uma
autocrítica e criticam a outra em uma discussão, até que se
encontre uma posição de compreensão e entendimento para
uma solução construtiva do conflito.
Técnicas para DO para a organização como um todo:
Retroação de dados (feedback): serve como técnica de
levantamento de informações e de mudança de comportamento,
já que os indivíduos podem saber mais sobre si próprios e
alterar seu comportamento conforme recebem mais feedback. A
aprendizagem se dá ainda sobre os outros, os processos, as
equipes e a organização como um todo.
Como você já está notando, o que não falta é técnica para
desenvolver pessoas...
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Você deve ter em mente ainda que existem diferentes tipos de
habilidades que se relacionam com a ocupação de cargos em determinados
níveis hierárquicos, conforme relacionado a seguir:
Habilidades técnicas: são aquelas que se relacionam com a
execução da tarefa em si, sendo mais exigidas no nível
operacional. Quanto mais se sobe em direção ao nível
estratégico da organização menos habilidades técnicas são
necessárias.
Habilidades humanas: trata-se da capacidade do individuo de
lidar com as pessoas, especialmente aplicável ao ambiente de
trabalho, sendo fundamentais para um bom relacionamento.
São imprescindíveis para o exercício de cargos de liderança em
qualquer nível.
Habilidades Conceituais: são as habilidades de compreender
a complexidade da organização e como as partes se ajustam.
Permitem uma visão geral da organização e suas necessidades,
que vão muito além dos objetivos fixados para uma pessoa ou
departamento específico.
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3. Educação corporativa e educação à distância.
A educação corporativa e a educação à distância, com sua aplicação à
realidade de gestão de pessoas na organização, são profundamente ligadas ao
estudo do treinamento e desenvolvimento, assim como da aprendizagem.
A educação corporativa é uma prática organizacional que busca
ajudar a organização a realizar sua missão através da preparação adequada
dos funcionários para os desafios que virão para a realização da missão.
Para efeitos de concurso, associe educação corporativa diretamente
ao conceito de universidades corporativas, que são as “universidades”
estruturadas pela própria organização para passar conhecimentos e
desenvolver competências em seus funcionários. Estes conhecimentos e
competências deverão estar associados aos cargos que ocupam, pois este
conceito está ligado a uma necessária melhoria do desempenho. Assim,
pessoas em cargos que requerem competências ligadas a saber lidar com
pessoas (vendas, marketing, gestão de pessoas, etc.) podem encontrar na
universidade corporativa da organização onde trabalham cursos específicos
para as necessidades de seus cargos.
Em outras palavras, as universidades corporativas são as entidades
educacionais vinculadas às organizações que permitem a adoção prática da
educação corporativa.
Os principais fatores elencados por Chiavenato para a emergência da
educação corporativa nas organizações são a emergência da organização não
hierárquica, enxuta e flexível; o advento e consolidação da economia do
conhecimento; a redução gradativa do prazo de validade do conhecimento; o
novo foco na capacidade de empregabilidade ao longo da vida, e não o velho
foco no emprego vitalício; uma mudança fundamental no mercado da
educação global.
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Tenha em mente ainda que a implementação de universidades
corporativas é plenamente possível no setor público. Um ótimo exemplo é a
Universidade Corporativa do Banco Central, que oferece cursos com currículos
focados nas necessidades da própria instituição.
Segundo Eboli, 2004 (apud Santos, 2008) são sete os princípios
fundamentais para o sucesso da educação corporativa e suas práticas:
Princípios Práticas
Competitividade Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula
com o sistema de educação.
Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de gestão de
pessoas às estratégias do negócio.
Implantar um modelo de gestão de pessoas por
competências.
Conceber ações e programas educacionais alinhados às
estratégias do negócio.
Perpetuidade Ser veículo de disseminação da cultura organizacional.
Responsabilizar lideres e gestores pelo processo de
aprendizagem.
Conectividade Adotar e implantar a educação “inclusiva”, contemplando o
público interno e externo.
Implantar modelo de gestão do conhecimento que
estimule o compartilhamento de conhecimentos
organizacionais e a troca de experiências.
Integrar sistema de educação com o modelo de gestão do
conhecimento.
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Criar mecanismos de gestão que favoreçam a construção
social do conhecimento.
Disponibilidade Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à educação.
Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem
mediada por tecnologia).
Implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem
que favoreçam a “aprendizagem a qualquer hora e em
qualquer lugar”.
Cidadania Obter sinergia entre programas educacionais e projetos
sociais.
Comprometer-se com a cidadania empresarial,
estimulando:
- a formação de atores sociais dentro e fora da empresa;
- a construção social do conhecimento organizacional.
Parceria Parcerias internas: responsabilizar líderes e gestores pelo
processo de aprendizagem de suas equipes, estimulando a
participação nos programas educacionais e criando um
ambiente de trabalho propício à aprendizagem.
Parcerias externas: estabelecer parcerias estratégicas com
instituições de ensino superior.
Sustentabilidade Tornar-se um centro de agregação de resultados para o
negócio.
Implantar sistema métrico para avaliar os resultados
obtidos, considerando-se os objetivos do negócio.
Criar mecanismos que favoreçam a auto-sustentabilidade
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financeira do sistema.
Fonte: Éboli (2004, apud Santos, 2008, p.45)
Com isto em mente, você deve entender a diferença entre uma
perspectiva de educação corporativa por meio das universidades corporativas e
uma perspectiva de um simples treinamento. Neste sentido, Meister (1999)
apresenta uma série de mudanças de foco que acontecem quando a
organização realiza a mudança da visão tradicional de um “departamento de
treinamento” para uma visão de aprendizagem baseada no desempenho, típica
das universidades corporativas. Apresento, a seguir, um quadro que resume
essas características.
Departamento de
treinamento
Universidade
Corporativa.
Foco Reativo Proativo
Organização Fragmentada e
descentralizada
Coesa e centralizada
Alcance Tático Estratégico
Endosso/
Responsabilidade
Pouco ou nenhum Administração e
funcionários
Apresentação Instrutor Experiência com várias
tecnologias
Responsável Diretor de treinamento Gerentes de unidades de
negócio
Audiência Público alvo amplo e
profundidade limitada
Currículo personalizado por
famílias de cargo
Inscrições Inscrições abertas Aprendizagem no momento
certo
Resultado Aumento das qualificações
profissionais
Aumento no desempenho
no trabalho.
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Fonte: adaptado de Meister (1999)
Além disto, tenha em mente que a compreensão da educação passa
por três tendências filosófico-políticas, para que se possa aplicá-la ao contexto
organizacional (Eboli, 2002):
Redentora: concebe a sociedade como um conjunto
de seres humanos que vivem e sobrevivem num todo
orgânico e harmonioso com desvios de grupos e
indivíduos que ficam à margem desse todo. Tem uma
visão “não-crítica” da sociedade: o que importa é
integrar em sua estrutura tanto os novos elementos
(novas gerações) quanto os que se encontram à
margem. A educação assume seu papel de manter o
corpo social, promovendo a integração e a adaptação
dos indivíduos pela correção de seus desvios de
comportamento.
Reprodutora: afirma que a educação faz parte da
sociedade e a reproduz. A interpretação da educação
como reprodutora da sociedade significa entendê-la
como um elemento da própria sociedade determinado
por seus condicionantes econômicos, sociais e políticos.
Esta, além de crítica, é reprodutivista. Pela
aprendizagem de alguns saberes, envolvidos na
ideologia dominante, é que são reproduzidas as
relações de trabalho, as relações de poder e as
relações sociais vigentes.
Transformadora: tem por perspectiva compreender a
educação como mediação de um projeto social. Ela
nem redime nem reproduz a sociedade, mas serve de
meio para realizar um projeto de sociedade. Propõe-se
a compreender a educação dentro de condicionantes e
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agir estrategicamente para sua transformação. Propõe-
se a desvendar e utilizar-se das próprias contradições
da sociedade para trabalhar realística e criticamente
por sua transformação.
Com base nisso, a mesma autora concebe que a educação
corporativa tem como objetivos básicos 1) a conscientização de gestores e
suas equipes quanto à importância de se vivenciar e praticar a cultura
empresarial; 2) ser um instrumento para alinhar a cultura organizacional e os
colaboradores; 3) ser um instrumento de promoção e integração cultural.
Percebe-se que a educação corporativa está diretamente ligada à
cultura organizacional. Neste sentido são três as estratégias educacionais não
excludentes que podem ser utilizadas. Apresento, mais uma vez, nas palavras
da referida autora:
Estratégia de integração: deve ser aplicada
principalmente em ações e programas educacionais
voltados para novos colaboradores da empresa,
novos parceiros, novos fornecedores e público
externo em geral. É adequada e necessária para
todos aqueles (novos ou antigos) que apresentem
baixo grau de alinhamento cultural.
Estratégia de reprodução: fundamental em ações
e programas educacionais dirigidos para os líderes e
gestores empresariais e formadores de opinião em
geral, quer sejam membros internos, quer externos.
Deve enfatizar os traços culturais vigentes
alavancadores do sucesso empresarial.
Estratégia de transformação: inicialmente deve
ser utilizada em ações e programas educacionais
para alta direção e lideranças empresariais,
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estimulando-as a identificar as discrepâncias de
percepção entre a cultura atual declarada e a
praticada na empresa (por exemplo: novos traços a
ser incorporados, atuais traços que deveriam ser
abandonados, barreiras que impedem a prática
qualificada da cultura empresarial desejada) para
que seja possível formular um projeto de mudança e
transformação ruma a nova cultura empresarial, que
por sua vez fundamentará o futuro processo de
reeducação.
Além de atuar como veículo de fortalecimento da cultura, a educação
corporativa deve ser estruturada tendo-se em mente os outros princípios e
práticas de sucesso para um projeto nessa área (Eboli, 2002):
1. Ações e programas educacionais concebidos com base
na identificação das competências críticas
(empresariais e humanas).
2. O sistema de gestão do conhecimento estimula o
compartilhamento de conhecimentos e a troca de
experiências.
3. Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação:
“aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”.
4. Forte compromisso da empresa com a cidadania
empresarial.
5. Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura.
6. Líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de
aprendizagem.
7. Na avaliação dos resultados dos investimentos em
educação são considerados os objetivos do negócio.
8. Formação de parcerias com instituições de ensino
superior.
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Você percebeu que a tecnologia deve ajudar o projeto de educação
corporativa? Veja que a perspectiva da aprendizagem a ser utilizada deve ser a
de “aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”? É a educação à
distância entrando em cena!
A Educação à Distância (EAD) utiliza as tecnologias e mídias
disponíveis para possibilitar esse tipo de aprendizagem. Ela começou com o
estudo por correspondência, mas já passou por diferentes gerações em sua
evolução (Moore e Kearsley, 2008):
Primeira geração: estudo por correspondência;
Segunda geração: transmissão de conteúdo por rádio e
televisão;
Terceira geração: abordagem sistêmica da educação à
distância por meio de tecnologias experimentais;
Quarta geração: as teleconferências
Quinta geração: as aulas virtuais, baseadas em computadores
e na internet.
Assim como nos casos anteriores, o EaD é plenamente aplicável ao
setor público, possuindo a principal vantagem de possibilitar o estudo em
horários e locais mais flexíveis em relação ao ensino presencial (o que
aumenta o alcance do curso!). Alguns profissionais que não teriam
disponibilidade para estudar presencialmente passam a ter para o estudo à
distância. Além disso, o custo por aluno é muito reduzido no EAD.
Apesar disso, o EAD possui algumas desvantagens, entre elas
destaca-se o fato de que os cursos à distância exigem maior dedicação e
disciplina dos estudantes, que não têm horários e dias fixos para estudar.
Você conhece bem essa realidade, não é? É a sua realidade com as
nossas aulas à distância!
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Antes de terminarmos este tópico, gostaria de discutir com vocês
sobre o estabelecimento dos objetivos de ensino para que o planejamento da
educação e sua posterior execução e avaliação possam ser desempenhados.
Estes objetivos são descrições claras do que se espera do aprendiz
em relação ao conteúdo aprendido. O estabelecimento de objetivos deve
buscar incluir verbos de ação que se relacionem com comportamentos
observáveis no aprendiz. No sentido contrário, verbos relacionados com o
simples pensamento devem ser evitados, pois não podem ser facilmente
avaliados. Verbos a serem utilizados incluem: identificar, fazer, operar, subir,
descer, escrever, ler, etc. Verbos a serem evitados podem incluir: saber,
entender, apreciar, etc.
É possível dividir os objetivos de aprendizagem em três
componentes: 1) a ação ou comportamento esperado do aprendiz como
resultado da formação; 2) o esclarecimento de qual a condição na qual o
comportamento novo deverá ser exibido; 3) o esclarecimento do critério ou
padrão a ser atingido para que se possa dizer que o sucesso foi atingido.
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4. Gestão do conhecimento e aprendizagem.
O aumento das condições de incerteza e a aceleração e intensificação
das mudanças têm feito com que a organização deva, cada vez mais,
aprender. Esta aprendizagem organizacional se dá a partir das pessoas que
compõem a organização.
Percebe-se que a aprendizagem não deve acontecer apenas ao acaso
nas organizações, devendo ser organizada e contínua, afetando todos os
membros da organização. Ela deve ser direcionada às necessidades da
organização e à sua visão de futuro.
Nesse sentido, a organização deve organizar e distribuir o seu saber
coletivo, fazendo as informações e conhecimentos disponíveis estarem
disponíveis para as pessoas e áreas interessadas no momento em que forem
necessárias. A ideia geral é que o conhecimento deve fluir pela organização
com liberdade para que o conjunto organizacional possa aprender e evoluir.
Para entender a gestão da informação e do conhecimento, é preciso,
em primeiro lugar, que se compreendam os conceitos de dados, informação e
conhecimento.
Se você acha que esses três conceitos são a mesma coisa, está
errado(a)! Podemos visualizar os três construtos da seguinte forma:
Conhecimento
Informação
Dados
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Com essa figura, percebemos que os dados são parte da informação,
e a informação é parte do conhecimento. Vamos definir cada um dos
construtos:
Dado: é a matéria prima da informação. São “registros sobre
fatos, passíveis de serem ordenados, analisados e estudados
para se alcançar conclusões” (Lacombe, 2009). Em outras
palavras, os dados são simples registros. Se você me perguntar
em que século estamos, eu lhe digo: “XXI”. Isso é um dado,
mas não é uma informação completa, pois não sofreu qualquer
análise.
Informação: são dados trabalhados e interpretados, possuindo
significado próprio. Eu posso lhe dizer que “no século XXI, as
mudanças no ambiente empresarial têm sido cada vez mais
frequentes, rápidas e intensas”. Isto é uma informação
possuidora de significado! Neste mesmo sentido pensa Lacombe
(2009), quando define informação como “dados que foram
organizados e ordenados de forma coerente e significativa para
fins de compreensão e análise para a pessoa que os recebe”.
Além disso, ele afirma também que informação é a “disposição
de dados de modo que façam sentido, criando significados para
as pessoas”.
Conhecimento: é uma mistura de elementos, sendo ainda
mais amplo do que a informação. Integra diferentes
informações para formar um conjunto complexo, fluido e
integrado sobre um assunto. É possível ainda considerar que
ele é aplicável e útil para quem o detém. Lacombe (2009) o
define como “mistura fluida de experiência estruturada, valores,
informações e discernimento técnico que proporciona suporte
para o indivíduo avaliar e incorporar novas experiências e
informações. Nas organizações, encontra-se não só em
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documentos, em manuais ou na mente das pessoas que nelas
trabalham, mas também nas rotinas, nos processos, nas
normas e práticas organizacionais”. Ele diz ainda que o
conhecimento é o “conteúdo de valor agregado do pensamento
humano, obtido pela percepção e manipulação inteligente de
informações”.
O conhecimento pode ser obtido pela organização de diversas fontes.
Ele pode ser obtido no ambiente interno da organização ou no seu ambiente
externo, por meio de experimentação, da interação entre os conhecimentos
existentes, dos funcionários, de clientes, fornecedores, e até mesmo de seus
concorrentes, para citar alguns exemplos. Fica claro que os documentos são
uma importante fonte de dados e informações para a organização, mas que a
tecnologia é fundamental para integrar dados e informações para que estas
possam gerar conhecimento. O que se percebe, de forma geral, é que
desenvolver competências de obtenção e tratamento de informações é
fundamental para o sucesso das organizações do conhecimento.
A gestão do conhecimento preocupa-se com o gerenciamento dos
ativos intangíveis da organização, ou seja, aqueles que não são fisicamente
perceptíveis, mas que geram benefícios econômicos para a organização. Neste
sentido, fala-se na existência de diferentes tipos de capital associados à gestão
do conhecimento: capital ambiental (relacionado ao ambiente no qual a
organização se insere; capital de relacionamento (ligado às relações entre
pessoas, organização e ambiente); capital estrutural (trata-se do
conhecimento ligado aos procedimentos, normas e estrutura da organização; e
capital intelectual (ligado às competências intelectuais existentes). Fala-se
ainda no capital humano, que é associado às competências existentes nos
indivíduos da organização. O capital humano tipicamente detém o capital
intelectual.
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Para ter conhecimento, não basta um bom sistema de tecnologia da
informação: é preciso uma cultura voltada para a obtenção, guarda e melhoria
do conhecimento na organização. A tecnologia pode ser uma aliada para que a
organização crie uma base de conhecimentos mais facilmente acessível, mas
não define – por si só – sua existência.
O gerenciamento do conhecimento é, na realidade, um ciclo que
busca criar, codificar, coordenar e disseminar o conhecimento na organização,
para que os seus membros possam aprender e o conhecimento possa ter
mobilidade. Apesar disso, a implantação do processo de gestão do
conhecimento pode desencadear conflitos de interesse e disputas por espaço
entre os membros da organização, já que o seu poder tradicional, derivado do
cargo, pode diminuir.
Para Lacombe (2009, p. 314-315), no cerne da gestão do
conhecimento estão quatro processos: geração, organização, desenvolvimento
e distribuição do conteúdo. Vejamos cada um deles:
1. Geração: envolve a identificação do conteúdo desejado e fazer
as pessoas contribuírem com ideias. O objetivo é vencer
barreiras tecnológicas culturais e psicológicas. Infelizmente,
observa-se que algumas pessoas tem dificuldade de enviar seu
material eletronicamente, enquanto outras tendem a guardar
as ideias para si.
2. Organização: trata-se do ordenamento das informações
coletadas para que possa ser representada e recuperada com
rapidez e facilidade.
3. Desenvolvimento: busca-se selecionar e refinar o material de
modo a aumentar o seu valor, já que material em excesso polui
a informação e o conhecimento, dificultando sua recuperação e
seu uso, podendo rebaixar a informação ao nível dos dados. É
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aqui que se decide quais os conhecimentos que serão
armazenados na rede.
4. Distribuição: é a forma de acesso ao material pelas pessoas,
havendo duas possibilidades - tornar o material fácil de ser
encontrado, e encorajar o uso.
Partindo do que aprendemos até agora, precisamos saber que a
aprendizagem é, no nível individual, a mudança de comportamento dos
indivíduos em função dos novos conhecimentos, habilidades e experiências
obtidas, servindo para melhorar o próprio desempenho e se adaptar ao
ambiente. Segundo Chiavenato (2011) “a aprendizagem individual conduz à
aprendizagem organizacional: a maneira como a organização como um todo
aprende, adapta-se às circunstâncias externas, melhora seu comportamento e
garante seu desempenho e sucesso”.
Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na
organização pode acontecer em três níveis:
1. Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de
aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou
negativas, por meio de caminhos diversos.
2. Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir
um processo social partilhado pelas pessoas do grupo.
3. Nível da organização: o processo de aprendizagem
individual, de compreensão e interpretação partilhados
pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa
em diversos artefatos organizacionais, como estrutura,
regras, procedimentos e elementos simbólicos. As
organizações desenvolvem memórias que retêm e
recuperam informações.
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Segundo Argyris (apud Chiavenato, 2011), a aprendizagem
organizacional ocorre em duas condições básicas:
1. Primeiro, quando uma organização alcança o que
pretende, isto é, quando passa a existir uma
correspondência entre seu plano de ação e o resultado
real.
2. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo
pretendido e o resultado alcançado é identificada e
corrigida, isto é, a defasagem é transformada em
correspondência.
Neste sentido, a aprendizagem ocorre quando se verifica a
correspondência entre o que se deseja e o resultado real. Além disso, ela pode
ocorrer quando as defasagens percebidas são corrigidas. Este último processo
passa pela análise e mudança das variáveis que levam ao resultado, e
posterior ações corretivas.
A aprendizagem organizacional pode ocorrer por meio de um circuito
simples ou por meio de um circuito duplo:
Circuito simples: é aquele que, através do registro e
comunicação (feedback) dos erros e dos sucessos das ações
executadas, compreende-se a relação de causa-efeito entre as
ações e os resultados alcançados. Com isso, é possível a
instauração de ações corretivas e inovadoras no processo, para
que eles sejam melhorados por meio dessa aprendizagem.
Circuito duplo: ocorre de forma análoga à aprendizagem por
meio de um circuito simples (por meio de registro e
comunicação dos erros), mas ela está ligada as normas pelas
quais as ações são realizadas. Deste modo, os pressupostos ou
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valores fundamentais que governa as ações são alterados,
gerando uma aprendizagem ainda mais profunda.
A aprendizagem gera a mudança necessária na organização para que
ela se renove continuamente. Neste sentido, Peter Senge (apud Chiavenato,
2011) vê a existência de cinco disciplinas que geram a organização de
aprendizagem:
1. Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração.
Envolve a formulação de um conjunto coerente de
resultados que as pessoas desejam alcançar como
indivíduos (sua visão pessoal) em um alinhamento
realístico com o estado atual de suas vidas (sua
realidade atual). Aprender a cultivar a tensão entre
a visão pessoal e a realidade externa aumenta a
capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar
melhor os resultados escolhidos.
2. Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e
habilidades de questionamento. Focalizam o
desenvolvimento de atitudes e percepções que
influenciam o pensamento e a interação entre as
pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a
respeito e reconsiderando aspectos internos do
mundo, as pessoas ganham mais capacidade de
governar suas ações e decisões.
3. Visão compartilhada. É uma disciplina coletiva.
Estabelece um foco sobre propósitos mútuos. As
pessoas aprendem a nutrir um senso de
compromisso em um grupo ou organização
desenvolvendo imagens do futuro que pretendem
criar e os princípios e as práticas orientadoras os
quais elas esperam alcançar.
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4. Aprendizagem de equipes. É uma disciplina de
interação grupal. A aprendizagem é feita por meio
de equipes e utiliza técnicas como diálogo e
discussão para desenvolver o pensamento coletivo,
aprender a mobilizar energias e ações para alcançar
objetivos comuns e desenvolver uma inteligência e
capacidade maior do que a soma dos talentos
individuais.
5. Pensamento sistêmico. É uma disciplina de
aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem
melhor compreendendo a interdependência e a
mudança para lidar eficazmente com as forças que
produzem efeitos em suas ações. Pensamento
sistêmico é baseado na retroação e na
complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua
totalidade e não mudar apenas os detalhes.
- Sugiro que você memorize as cinco disciplinas.
Além disso, gostaria de trazer para vocês a relação de características
de uma organização que aprende, segundo Peter Senge, organizada por
Robbins et. al. (2010):
1. Existe uma visão compartilhada com a qual todos
concordam.
2. As pessoas abrem mão de suas velhas ideias e das rotinas
padronizadas que utilizam para solucionar problemas ou
para realizar seu trabalho.
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3. As pessoas pensam todos os processos, atividades,
funções organizacionais e interações com o ambiente
como parte de um sistema de inter-relacionamento.
4. As pessoas se comunicam de maneira aberta (vertical e
horizontalmente), sem medo de críticas ou de punições.
5. As pessoas sublimam os seus interesses pessoais e os de
seus departamentos fragmentados em prol do trabalho
conjunto para alcançar a visão compartilhada da
organização.
Além disso, para que se possa aplicar o pensamento sistêmico para a
aprendizagem organizacional é preciso usar várias ferramentas, a partir de
alguns critérios:
Os problemas de hoje provês das soluções de ontem:soluções
de curto prazo jogam o problema para o futuro, não sendo uma
solução eficiente;
Fazer mais pressão não melhora o resultado: a única forma de
vencer os obstáculos não é fazendo pressão, muitas vezes o
problema está na forma de fazer. É comum que quanto mais o
sistema é pressionado, mais ele pressiona de volta;
É preciso focar as causas e não os sintomas: o foco deve estar
na origem dos problemas, para que aparentes soluções de curto
prazo não sejam retomadas por falta de resolução das causas
dos problemas;
O caminho mais fácil leva ao mesmo lugar: soluções reais não
são tão fáceis e obvias;
O remédio pode ser pior do que a doença: as soluções
aparentemente efetivas muitas vezes não produzem resultados
de longo prazo, se tornando ainda piores para o sistema
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organizacional. É preciso que as soluções sejam focadas e auto-
reforçadoras, gerando soluções sistêmicas de longo prazo;
O mais rápido pode terminar sendo mais devagar: todos os
sistemas têm um ritmo próprio de funcionamento. Não adianta
forçar sua velocidade, pois isso atrapalha o próprio
funcionamento do sistema;
Causa e efeito não estão próximas no tempo e no espaço:
mudanças no sistema podem demorar para surtir efeito, e esse
efeito pode aparecer em lugares diferentes do esperado;
Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados: ações
pequenas e focadas podem gerar grandes mudanças no
funcionamento do sistema.
Objetivos aparentemente contraditórios podem ser atingidos:
diferentes objetivos podem ser alcançados, mas é preciso focar
em um deles antes de buscar a solução dos outros;
Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes
pequenos: é preciso buscar uma visão do sistema como um
todo. Fragmentar o sistema para compreendê-lo não permite
ver as interações sistêmicas necessárias para intervenções de
sucesso;
Não existem culpados: não existe um inimigo externo para
culpar. Todos os interessados são partes integrantes do
sistema, sendo que a solução está na interação entre as partes,
e não nas partes em sí.
Mais do que simplesmente decorar estas listas, é importante que
você entenda que para criar organizações que aprendem é fundamental que as
coisas estejam funcionando bem na organização de forma geral, com clima
organizacional favorável, equilíbrio e equidade no tratamento, comunicação
aberta e honesta, etc.
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Outra visão aponta que são cinco as condições para que a
organização cumpra seu papel na criação do conhecimento organizacional:
Intenção;
Autonomia;
Flutuação e caos criativo;
Redundância;
Variedade de requisitos.
Miguel e Teixeira (2009) esclarecem mais sobre as referidas
condições:
A criação do conhecimento implica a existência de pré-
requisitos organizacionais, como a exigência de que a empresa
tenha uma visão e metas que deem origem às suas diretrizes
(intenção), em um ambiente que contemple a liberdade de criação
(autonomia); possua interação com o ambiente externo (flutuação
e caos criativo); disponibilidade plena de informação além da
necessidade imediata (redundância); e diversidade interna,
refletindo no ambiente interno a variedade encontrada no
ambiente externo – variedade de requisitos (Nonaka & Takeuchi,
1997).
No processo de aprendizagem para a geração do conhecimento, é
possível distinguir entre o conhecimento explicito e o conhecimento tácito:
Conhecimento explícito é aquele que é transmissível em uma
linguagem formal, codificada e sistemática. É o conhecimento
presente nos livros e que se absorve em aulas como essa
nossa. É o foco prioritário da gestão da informação.
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Conhecimento tácito é mais difícil de ser comunicado e
passado à diante. Ele está profundamente enraizado no
indivíduo, em suas ações e no contexto onde ele utiliza este
conhecimento. Não é possível encontrá-lo em livros ou salas de
aula de forma explicita. É o “conhecimento de causa” advindo
da experiência prática. É uma preocupação central da gestão do
conhecimento, que também se preocupa com o conhecimento
explícito.
As interações sociais na organização geram conhecimento novo a
partir da interação do conhecimento existente, seja tácito ou explícito. Para
Nonaka e Takeuchi, as interações entre os conhecimentos devem ser
gerenciadas de forma integrada e cíclica para que o conhecimento seja
crescente na organização e ela se torne uma organização que gera
conhecimento.
Esta interação se dá por meio da chamada “espiral de criação do
conhecimento”, que demonstra a criação e compartilhamento de conhecimento
a partir de diferentes relações entre conhecimento tácito e explícito. Ela utiliza
as seguintes relações de conversão do conhecimento para que cada vez mais
conhecimento seja gerado na organização:
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Para
Conhecimento
tácito
Conhecimento
explícito
De
Conhecimento
tácito.
Socialização
(conhecimento
compartilhado)
Externalização
(Conhecimento
conceitual)
Conhecimento
explícito.
Internalização
(conhecimento
operacional)
Combinação.
(conhecimento
sistêmico)
Vejamos detalhes de cada uma das transformações, segundo Nonaka
e Takeuchi (1997, apud Schons e Costa, 2008):
Socialização: é o processo no qual as experiências baseadas em
modelos mentais ou habilidades pessoais são compartilhadas
para criação de novos conhecimentos tácitos. Pode ser
representado através de técnicas de observação, imitação e
práticas de relacionamento entre aprendizes e mestres. No
meio organizacional, a socialização ocorre por meio de
atividades, treinamentos, interações com clientes, sessões
informais, "brainstorms" entre outros.
Externalização: representa o processo de transformação do
conhecimento tácito em explícito sendo expresso na forma de
metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou diálogos. O
conhecimento decorrente da externalização e torna-se
facilmente transmissível e articulo, geralmente construído a
partir de palavras ou números. A externalização é a chave para
a criação do conhecimento pois cria modelos novos e explícitos
a partir do conhecimento tácito.
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Combinação: é o processo de conversão do conhecimento
explícito em explícito. Ocorre por meio da troca e combinação
de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. A troca e a
combinação entre os indivíduos ocorrem sobretudo por meio de
documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de
comunicação computadorizadas.
Internalização: processo que ocorre a conversão do
conhecimento explícito em tácito, caracterizando-se pelo
“aprender fazendo”. A verbalização e a diagramação sob a
forma de documentos, manuais ou histórias orais relatando as
experiências dos indivíduos são práticas de extrema relevância
para a internalização. Após este processo o novo conhecimento
deve ser socializado com outros colaboradores (na forma de
conhecimento tácito) iniciando assim uma nova espiral da
criação do conhecimento.
Como se percebe, tanto o conhecimento tácito quanto o explícito
podem ser transformados uns nos outros, através de diferentes mecanismos
de conversão, que se iniciam na transformação de conhecimento tácito em
conhecimento tácito e evoluem para conhecimentos cada vez mais amplos e
complexos, numa espiral para fora.
Neste sentido, para que o conhecimento seja criado e possa ser
compartilhado, utilizado e convertido é importante que as organizações
proporcionem ambientes físico e mental que encoraje a sua conversão,
chamados de “ba". Note que o espaço que o “ba” representa pode ser físico,
mental, ou uma combinação dos dois.
Nonaka e Nishigushi (2001) definem o “ba" na criação do
conhecimento como”uma plataforma onde o conhecimento é criado,
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compartilhado e explorado”, funcionando ainda como um “meio no qual a
organização pode concentrar seu conhecimento e o dos indivíduos possuam e
criam o conhecimento”.
Estes espaços podem ser virtuais, cara-a-cara, individual ou coletivo.
Deste modo, surgem as seguintes possibilidades:
Tipo de interação
Individual Coletivo
Tipo
de
Mídia
Face-a-
face
Ba de criação
(originating Ba)
(da socialização)
Ba da interação
(dialoguing Ba)
(da externalização)
Virtual Ba do treinamento
(exercising Ba)
(da internalização)
Ba virtual -
sistemático
(Systemizing Ba)
(da combinação)
Fonte: adaptado de Nonaka, Toyama e Konno (2002), apud Sarpa e Golin (2010).
De outra forma, Davenport e Prusak (2003, apud SOUZA, 2013)
afirmam que o conhecimento pode ser criado por meio de:
Aquisição: a organização compra o conhecimento de outra
organização (até mesmo comprando a organização inteira!) ou
contrata indivíduos que o possuam. É difícil e subjetiva a
identificação do valor do conhecimento adquirido, além de sua
localização exata. Outro problema em potencial é que a compra
de novos conhecimentos pode gerar incerteza e ruptura de
processos e redes internas, o que pode fazer com que parte do
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conhecimento atual da organização seja perdido, inclusive pela
saída de colaboradores.
Aluguel/financiamento: contrata-se um consultor temporário
ou se financia pesquisas em universidades em troca do direito
de propriedade intelectual gerada. O fornecimento do
conhecimento é temporário, mas ele pode terminar sendo
retido permanentemente na organização.
Recursos dirigidos/empregar recursos: criação de
conhecimento por meio de unidades ou grupos formados para
isso, como em departamentos de pesquisa e desenvolvimento.
Seu resultado pode ser demorado, e seu retorno difícil de
calcular.
Fusão: é a reunião de pessoas com diferentes visões para
obter uma resposta conjunta para um problema, oportunidade,
ou projeto, por meio da criação de um ambiente de
redundância ou "confrontação construtiva". Pode gerar
resultados significativos, mas demanda um grande
investimento de tempo e esforço da organização e dos
membros do grupo. Existem cinco princípios de gestão do
conhecimento que devem ser utilizados:
o Agenciar o investimento no processo de criação do
conhecimento que se deseja e no seu valor para a
empresa;
o Identificar as pessoas que possuem características
potenciais para participar do desenvolvimento em grupo,
no esforço dessa fusão;
o Focar o potencial criativo subjacente na complexidade e
heterogeneidade e ideias, trabalhando as divergências
que forem surgindo durante o processo como algo
positivo;
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o Evidenciar de forma transparente a importância e a
necessidade da geração do conhecimento de forma a
conscientizar o grupo para a construção de um objetivo
comum;
o Implementar instrumentos que possibilitem mensurar o
sucesso resultante da fusão, que reflita o valor do
conhecimento ao invés de se limitar ao balanço contábil.
Adaptação: é a busca da inovação contínua e intensa para a
adequação da empresa, absorvendo novos conhecimentos e se
adaptando às necessidades. O ambiente instável e de crise
tende a incentivar a adaptação por parte da organização.
Redes informais de conhecimento (comunidades de
prática): são "comunidades de possuidores do conhecimento"
que acabam se juntando em torno de interesses em comum,
interagindo por meio de conversas, telefone, aplicativos, etc.,
para compartilhar o conhecimento que possuem. O
conhecimento é criado por fatores comuns entre as pessoas em
sua convivência pessoal. São auto-organizadas, mas as
organizações podem se esforçar para formalizar as redes com o
tempo.
Por hoje ficamos por aqui de teoria. Vamos agora às questões
comentadas!
Um forte abraço!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier
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5. Questões Comentadas.
Questões de Treinamento, desenvolvimento e educação
1. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) Durante a execução de programas de treinamento nas organizações, devem ser apresentados os objetivos instrucionais e de aprendizagem, que nortearão a motivação dos treinandos, desde a definição de metas de aprendizagem até a modelagem de comportamentos no trabalho.
Comentário: Questão difícil, por misturar o conteúdo de forma bem redigida e
gerar confusão. Sabemos que é na etapa de planejamento do treinamento que os
objetivos são fixados, mas na sua execução eles são divulgados para os funcionários junto com o treinamento. Parte disso é para obter uma boa reação dos funcionários com maior motivação para o treinamento. Assim, questão certa.
GABARITO: Certo.
2. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A avaliação de aprendizagem será empregada em uma organização caso os profissionais de RH realizem avaliações periódicas dos programas de treinamento, utilizando instrumentos que medem como as condições disponibilizadas para realização das ações foram percebidas por treinandos.
Comentário: A questão traz uma "pegadinha". Ela fala da avaliação "de
aprendizagem" e não da simples avaliação do treinamento. A avaliação de aprendizagem se dá em relação aos conteúdos aprendidos, e não em relação à percepção dos funcionários sobre o treinamento e suas condições, que seria uma avaliação "de reação" no modelo de Kirkpatrick.
GABARITO: Errado.
3. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A análise organizacional para fins de levantamento de necessidades de treinamento de pessoal na organização avalia a eficácia da organização e o seu sucesso em alcançar objetivos, com o propósito de determinar quais habilidades, conhecimentos, experiências e comportamentos são apropriados para a realização do trabalho e a consecução de desempenhos de excelência.
Comentário:
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Questão difícil. Ela mistura aspectos de levantamento de necessidade de treinamento no nível das tarefas e dos recursos humanos com o levantamento no nível organizacional. O detalhe é que ela foi escrita com muito cuidado, para que a simples linguagem nos levasse a ter uma interpretação mais aberta do conteúdo.
Segundo a teoria sobre o assunto, no nível organizacional o que se observa é a organização como um todo, mas não chega a ser mencionado que essa observação desceria ao nível das competências dos indivíduos (o que acontece no nível do RH e no nível da tarefa), por isso a questão está errada.
GABARITO: Errado.
4. (CESPE/TJ-CE/AJAA/2014) As fases que constituem, de forma sequencial, um ciclo completo de avaliação em treinamento e desenvolvimento (TD&E) são a) reações, aprendizado, comportamento e resultados, encadeamento que garante avaliação desde as percepções acerca das ações TD&E até os resultados alcançados. b) comportamento, reações, aprendizado e resultados, encadeamento que garante avaliação desde as atitudes para TD&E até os resultados alcançados. c) aprendizado, reações, resultados e comportamento, encadeamento que garante avaliação desde as aprendizagens anteriores até os comportamentos esperados no trabalho. d) resultados, reações, comportamento e aprendizado, encadeamento que garante avaliação desde os resultados anteriores de TD&E até o aprendizado de competências. e) reações, comportamento, resultados e aprendizado, encadeamento que garante avaliação desde as percepções acerca das ações TD&E até o aprendizado de competências.
Comentário: Questão bem direta sobre o modelo de Kirkpatrick original, sem a
inclusão do nível de retorno sobre o investimento. Para uma avaliação completa, seria necessária a avaliação em
diferentes níveis, na seguinte ordem: reação, aprendizado, comportamento e resultados.
GABARITO: A.
5. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) Os métodos de treinamento no trabalho constantes da programação das organizações devem incluir critérios claros e estruturados, habilidade dos gerentes para treinar e formar pessoas e definição de metas de trabalho fundamentada na realidade.
Comentário: Questão de interpretação sobre capacitação. De fato, na hora de
realizar um treinamento "no trabalho", é importante que o gerente consiga
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treinar e formar pessoas. Além disso, metas de trabalho baseadas nesses treinamentos devem ser realistas (metas devem ser sempre realistas), e os critérios devem ser claros e estruturados em relação ao treinamento.
GABARITO: Certo
6. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública - organizações/2014) Diferentemente do levantamento, a análise de necessidades de treinamento visa esclarecer as causas responsáveis pelas demandas de aprendizagem dos indivíduos. Entre essas causas, incluem-se os aspectos motivacionais, contextuais e aqueles relacionados às capacidades dos funcionários.
Comentário: Realmente é possível perceber o levantamento e a análise como
etapas diferentes. Nesse caso, o foco do levantamento é identificar as necessidades de treinamento, enquanto a análise busca identificar as causas, que podem ser de diferentes fontes, como mencionado pela questão.
GABARITO: Certo
7. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Treinamentos comportamentais de curto prazo constituem opção eficaz para o desenvolvimento de competências interpessoais à medida que essas expressam a forma como o indivíduo lida com questões de autoridade, poder e liderança.
Comentário: Questão bem redigida para confundir. Ela mistura um monte de coisa
em um blá-blá-blá bem escrito. Apesar disso, sempre que qualquer questão falar em treinamento, lembre que ele é voltado para o curto prazo. Nessa questão, isto está esclarecido. Ainda assim, ela continua dizendo que ele é uma OPÇÃO para o DESENVOLVIMENTO. Está errado. O desenvolvimento é de médio/longo prazo. Mas atenção: se ela dissesse que o treinamento é INSTRUMENTO, ou MEIO, para o desenvolvimento de competências, poderia ter sido considerada correta.
GABARITO: Errado.
8. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Uma forma de se analisar as necessidades de treinamento consiste em discriminar as causas das demandas de desempenho entre motivacionais, contextuais e relacionadas às capacidades dos indivíduos e grupos de trabalho.
Comentário: Mais uma questão que diferencia levantamento de necessidades da
análise. Além disso, ela fala também das principais causas: motivação, contexto e capacidade do indivíduo.
GABARITO: Certo
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9. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Treinamentos
são eventos formais de aprendizagem aplicados para tornar os indivíduos e os grupos mais motivados para o trabalho.
Comentário: Questão interessante. Em primeiro lugar, questiono: o treinamento é
necessariamente formal? Na verdade, não. Existem técnicas que fazem com que ele ocorra de maneira informal, como o treinamento por um estágio, por exemplo. Não há FORMAS específicas para realizá-lo, mas o objetivo de aprendizagem existe.
Ainda assim, há outro erro mais forte na questão: ela afirma que o treinamento é aplicado para tornar as pessoas mais motivadas. Na verdade, ele até que PODE ser utilizado para isso, mas não necessariamente!
GABARITO: Errado.
10. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014) Concluídas as ações de treinamento e desenvolvimento, recomenda-se realizar avaliações de reação, aprendizado, comportamento e resultados para se identificar a efetividade das referidas ações.
Comentário: A questão trata, de forma interpretativa, da avaliação dos resultados
do treinamento em 4 níveis, de Kirkpatrick. Apesar de não mencionar o 5o nível (adicionado depois), ela está certa!
GABARITO: Certo.
11. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) O treinamento visa fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem.
Comentário: Questão fácil. De fato, o treinamento é a base para um processo de
aprendizagem na organização. GABARITO: Certo.
12. (CESPE/MI/Assistente Técnico Administrativo/2013) O treinamento, considerado um processo para desenvolver pessoas, é constituído de ações educacionais de longa duração que incluem manuais e roteiros.
Comentário: O treinamento é voltado para o curto prazo, e não para o longo prazo! GABARITO: Errado.
13. (CESPE/Telebras/Especialista - Psicologia/2013) Os planos anuais de capacitação desenvolvidos com o objetivo de melhorar o capital humano do setor público
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são produtos organizacionais oriundos de levantamentos realizados nas organizações públicas acerca das necessidades de treinamento e desenvolvimento.
Comentário: Os planos de capacitação de fato são relativos às necessidades de
treinamento e desenvolvimento. GABARITO: Certo.
14. (CESPE/STJ/Analista/2012) A avaliação de treinamento relativo a comportamento no cargo e relativo a reação baseia-se nos mesmos pressupostos, pois ambos os tipos de treinamento retratam os resultados de ações de aprendizagem em organizações.
Comentário: Trata-se de uma questão que se relaciona com os níveis de avaliação
do treinamento de Kirkpatrik. O nível de comportamento no cargo e de reação estão associados a
diferentes pressupostos. No primeiro, busca-se saber se o comportamento do indivíduo no cargo mudou. No segundo, busca-se saber sua reação em relação ao treinamento.
Relembrando, os níveis são os seguintes: Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do
treinamento. É também chamado de “teste do sorriso”; Aprendizado: é a avaliação sobre os conhecimentos, habilidades
e comportamentos aprendidos com base no treinamento; Desempenho: é a avaliação do impacto daquilo que foi
aprendido no desempenho posterior do individuo. Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os
resultados da organização como um todo e sobre o atingimento de seus objetivos;
Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado pelo treinamento à organização e compará-lo com o investimento que foi necessário.
GABARITO: Errado.
15. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de competências identificados, as ações de treinamento garantem que os indivíduos apliquem no trabalho os novos CHAs aprendidos.
Comentário: Mesmo bem planejadas e executadas, as ações de treinamento
podem ter problemas, não sendo possível se afirmar que elas garantem que os indivíduos apliquem no trabalho os novos conhecimentos, habilidades e atitudes aprendidos.
GABARITO: Errado.
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16. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A avaliação de
treinamento pode envolver quatro critérios — reação, aprendizado, comportamento e resultados — e cada um deles é indicador do sucesso no treinamento, havendo grande correlação entre eles.
Comentário: Nem sempre há correlação entre os diferentes níveis de avaliação do
treinamento. GABARITO: Errado.
17. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os resultados passíveis de serem mensurados que podem ser atingidos na implementação de treinamento em uma organização são a reação e o aprendizado.
Comentário: Os resultados que podem ser passíveis de mensuração são todos no
modelo de Kirkpatrick, e não apenas os apontados pela questão. Apesar disso, parece que o Cespe considerou os níveis de avaliação
que podem ser realizados durante o treinamento, que seriam apenas os dois mencionados pela questão.
É que, se o funcionário ainda está sendo treinado, sua reação e sua aprendizagem podem ser medidos, mas não os resultados, o desempenho e o retorno sobre o investimento – que só serão medidos após o fim do treinamento e o início da aplicação do que foi aprendido.
GABARITO CONSIDERADO: Certo.
18. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As informações obtidas por meio de desempenho em cargo não são indicadas, em geral, para fornecer dados para o levantamento de necessidades de treinamento de cargos relativos ao nível hierárquico mais alto da organização.
Comentário: Questão diferente. Você deveria pensar que, no nível mais alto da
organização o cargo possui baixo nível de formatação, ele é bastante fluido e exige sobretudo habilidades conceituais.
Assim, o desempenho de um individuo será completamente diferente do de outro, já que eles possuem maior liberdade para pensar e agir sobre a organização.
Com isso, o desempenho de um individuo no cargo de presidente da organização não deve servir de base para necessidades de treinamento para o cargo.
GABARITO: Certo.
19. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Em treinamentos realizados por meio de método de estudo de caso,
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enfatiza-se a busca de uma única resposta correta, que deve ser objeto de consenso no grupo que analisa o caso.
Comentário: O foco do treinamento por meio de estudo de caso é o processo
mediante o qual ele é realizado, e não a busca de uma única resposta ou de um consenso entre as pessoas.
GABARITO: Errado.
20. (CESPE/Correios/Analista/2011) A avaliação dos procedimentos instrucionais de um planejamento de treinamento é exemplo de aplicação da avaliação de reação antes da execução de um programa de treinamento e desenvolvimento nas organizações.
Comentário: A avaliação de reação não pode se dar antes mesmo da execução do
treinamento, já que ela depende da reação dos treinandos em relação ao treinamento realizado.
GABARITO: Errado.
21. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) As necessidades de treinamento representam lacunas de habilidades requeridas para o desempenho no trabalho, independentemente das condições organizacionais e do nível de motivação das pessoas.
Comentário: As necessidades de treinamento estão relacionadas não apenas com
as lacunas de competências para o exercício do cargo, mas também com questões mais amplas como a motivação dos funcionários e as condições organizacionais.
GABARITO: Errado.
22. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão de Pessoas/2008) O programa de capacitação deve ser definido a partir de um amplo processo diagnóstico de que participem funcionários e chefes.
Comentário: Questão bastante interpretativa e que exige apenas que o candidato
tenha a noção de que, para realizar um programa de capacitação é importante que a organização dê participação tanto aos chefes quanto aos subordinados, de modo que eles fiquem compromissados com seu funcionamento.
GABARITO: Certo.
23. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão de Pessoas/2008) As estratégias de capacitação devem estar adequadas aos objetivos instrucionais de cada evento/intervenção.
Comentário:
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Mais uma questão de interpretação genérica sobre o assunto: as estratégias sobre como se vai fazer a capacitação de pessoas na organização deve ser adequada a cada objetivo ou deve ser genérica para tudo? Adequada!
GABARITO: Certo.
24. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão de Pessoas/2008) O critério para a escolha dos participantes do programa de capacitação deve estar baseado no interesse demonstrado pelos empregados.
Comentário: Não é o interesse de um funcionário que será a base para escolher se
ele vai ou não participar de um programa de capacitação. A organização deve realizar esta escolha em função da necessidade de realizar capacitação em alguns funcionários, conforme seja necessário!
É preciso pensar: pode haver funcionários interessados em capacitação mas que não precisam! Há ainda os que precisam, mas podem não estar interessados!
GABARITO: Errado.
25. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão de Pessoas/2008) É necessário o planejamento de instrumentos de avaliação para todas as etapas do programa de capacitação, de modo que sejam corrigidos problemas eventualmente identificados.
Comentário: Todas as ações de administração na organização podem ser avaliadas,
e é importante que o uso da avaliação seja planejado. O mesmo ocorre com a função de capacitação, que pode ser avaliada
para que seus problemas sejam corrigidos à tempo. De qualquer modo, recomendaria que você deixasse esse tipo de
questão em branco, já que o que ela disse é que “é necessário” que o planejamento de um instrumento de avaliação seja feito, “de modo que” os problemas sejam corrigidos. Se formos pegar no pé da letra, não seria obrigatório o uso de avaliação, mas as organizações usam para buscar mais sucesso. Além disso, não dá para dizer que, por conta dela, efetivamente, os problemas identificados serão corrigidos.
Cuidado com questões aparentemente banais: numa hora é banal mesmo, na outra a banca tem uma interpretação “levemente” diferente e te pega na virada!
GABARITO considerado: Certo.
26. (CESPE/SERPRO/Analista – Desenho Industrial/2010) O levantamento de necessidades de treinamento, uma das fases mais importantes de um sistema instrucional, significa o mesmo que diagnóstico de necessidades de competência.
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Comentário: O levantamento de necessidades de treinamento é uma das etapas
mais importantes, pois é nela que são identificadas as necessidades de treinamento dos funcionários da organização em relação à execução de suas tarefas atuais.
Na gestão por competências, seria o “equivalente” ao levantamento da lacuna de competências para desenvolvimento, com a diferença que esta estaria ligada às competências necessárias para o sucesso da organização e concretização de sua estratégia, enquanto o levantamento das necessidades de treinamento é voltado para as necessidades presentes.
Note que, além de fazer a comparação errada, a questão ainda diz que “significa o mesmo”, o que também não estaria correto mesmo que houvesse um complemento correto!
GABARITO: Errado.
27. (CESPE/SERPRO/Analista – Desenho Industrial/2010) Tradicionalmente, a compreensão dos processos de levantamento de necessidades de treinamento pode ser aferida, basicamente, pelas análises organizacional, de tarefas e pessoal.
Comentário: A análise das necessidades de treinamento pode acontecer em três
níveis: organização; grupos, equipes, e departamentos; e nível das tarefas. A banca usou outras palavras para falar sobre o assunto,
mencionando análise “organizacional, tarefas e pessoal”, o que provavelmente foi dito por algum autor específico!
GABARITO: certo.
28. (CESPE/SERPRO/Analista – Desenho Industrial/2010) Na análise em nível macro, o levantamento de necessidades de treinamento pode ser realizado por meio do exame das tarefas relativas aos diversos papéis ocupacionais e à capacidade do indivíduo ao exercê-los.
Comentário: Na análise do nível macro se têm o levantamento das necessidades de
treinamento da organização como um todo, no nível meso seriam os departamentos e no nível micro seriam as tarefas. Assim, questão errada!
GABARITO: Errada.
29. (CESPE/SERPRO/Analista – Desenho Industrial/2010) A presença de suporte organizacional ao desempenho e à aprendizagem, antes mesmo do início de atividades de treinamento, não é condição associada ao aumento da efetividade dessas atividades no trabalho. A análise dessas condições durante o levantamento de
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necessidades não se constitui como informação relevante para a tomada de decisão.
Comentário: Interprete com cuidado a questão e veja que ela diz basicamente que
a existência de condições básicas para que haja aprendizagem na organização e desempenho de atividades não é associada ao fato dessas atividades gerarem os impactos desejados! Não faz sentido nenhum dizer isso!
Ao contrário, essas condições são base e devem sempre ser consideradas!
GABARITO: Errado.
30. (CESPE/SERPRO/Analista – Desenho Industrial/2010) Algumas das abordagens mais recentes de levantamento de necessidades de treinamento defendem a incorporação de variáveis do contexto organizacional como fator de sucesso dos programas de treinamento. A indicação de soluções de treinamento compatíveis com a natureza do problema identificado é uma das possíveis consequências da inclusão de variáveis de contexto em avaliação de necessidades.
Comentário: Não seria necessário aqui conhecer nenhum modelo específico de
“abordagem recente”, mas apenas perceber que, em considerações mais contemporâneas (como na gestão por competências, por exemplo), é importante considerar o contexto, pois ele influencia nas atividades!
GABARITO: Certo.
31. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Gestão de Telecomunicações – Psicologia/2013) Os planos anuais de capacitação desenvolvidos com o objetivo de melhorar o capital humano do setor público são produtos organizacionais oriundos de levantamentos realizados nas organizações públicas acerca das necessidades de treinamento e desenvolvimento.
Comentário: Os planos realmente são produtos de um planejamento da
capacitação. Este planejamento, por sua vez, utiliza como base as necessidades de capacitação.
Nesta questão houve uma simples aplicação deste raciocínio ao setor público!
GABARITO: Certo.
32. (CESPE/ANVISA/Técnico Administrativo/2007) A reciclagem e o treinamento constituem políticas de desenvolvimento de recursos humanos.
Comentário:
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Reciclagem de profissionais sobre os conteúdos dos seus cargos e treinamentos (curto prazo) podem ser considerados elementos constituintes do desenvolvimento (longo prazo).
GABARITO: Certo.
33. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012) A capacitação de servidores feita sem a condução e a orientação de um instrutor caracteriza-se como uma instrução programada.
Comentário: A instrução programada é justamente a técnica utilizada para realizar
capacitação sem a intervenção de um instrutor! GABARITO: Certo.
34. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) O treinamento por instrução no próprio cargo é recebido diretamente no cargo e é usado principalmente para ensinar os trabalhadores a fazerem seu trabalho atual.
Comentário: O treinamento no cargo é aquele que é executado com base no cargo
atual, sem que o funcionário dele se afasta, enfocando as necessidades do mesmo.
GABARITO: Certo.
35. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A aplicação das práticas de treinamento pelas organizações tem como objetivos e benefícios: ajudar as pessoas a se identificarem com as metas organizacionais; melhorar o relacionamento entre chefe e subordinado; capacitar todos os empregados a galgarem cargos mais elevados na organização; ajudar os empregados a se adaptarem a mudanças.
Comentário: As práticas de treinamento são voltadas para as necessidades do
cargo (tarefa) e do presente. Vários dos objetivos colocados nesta questão estão voltados para o futuro e para aspectos mais amplos, então não podem ser próprios do treinamento, tais como: adaptação a mudança, crescimento na carreira, etc.
GABARITO: Errado.
36. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A educação corporativa pode ser entendida como uma entidade educacional que funciona como ferramenta estratégica para ajudar a organização a cumprir sua missão.
Comentário:
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A educação corporativa é uma ferramenta estratégica que busca ajudar a organização a cumprir sua missão. Trata-se, entretanto, de uma prática administrativa, e não de uma instituição, ou “entidade” educacional, como a questão buscou dizer.
A entidade que pratica a educação corporativa é a Universidade Corporativa. Em outras palavras, se a questão estivesse se referindo à Universidade Corporativa estaria correta, mas como não está...
GABARITO: Errado.
37. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O sucesso de ações de educação corporativa depende mais do comprometimento da alta cúpula da empresa do que da sinergia entre os programas educacionais e os projetos sociais das organizações.
Comentário: Segundo Eboli, 2004 (apud Santos, 2008) são sete os princípios
fundamentais para o sucesso da educação corporativa e suas práticas: Princípios Práticas Competitividade Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula
com o sistema de educação. Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de gestão de pessoas às estratégias do negócio. Implantar um modelo de gestão de pessoas por competências. Conceber ações e programas educacionais alinhados às estratégias do negócio.
Perpetuidade Ser veículo de disseminação da cultura organizacional. Responsabilizar lideres e gestores pelo processo de aprendizagem.
Conectividade Adotar e implantar a educação “inclusiva”, contemplando o público interno e externo. Implantar modelo de gestão do conhecimento que estimule o compartilhamento de conhecimentos organizacionais e a troca de experiências. Integrar sistema de educação com o modelo de gestão do conhecimento. Criar mecanismos de gestão que favoreçam a construção social do conhecimento.
Disponibilidade Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à educação. Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem mediada por tecnologia). Implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem que favoreçam a “aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”.
Cidadania Obter sinergia entre programas educacionais e projetos
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sociais. Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando: - a formação de atores sociais dentro e fora da empresa; - a construção social do conhecimento organizacional.
Parceria Parcerias internas: responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem de suas equipes, estimulando a participação nos programas educacionais e criando um ambiente de trabalho propício à aprendizagem. Parcerias externas: estabelecer parcerias estratégicas com instituições de ensino superior.
Sustentabilidade Tornar-se um centro de agregação de resultados para o negócio. Implantar sistema métrico para avaliar os resultados obtidos, considerando-se os objetivos do negócio. Criar mecanismos que favoreçam a auto-sustentabilidade financeira do sistema.
Fonte: Éboli (2004, apud Santos, 2008, p.45) Assim, nota-se que todos estes princípios e práticas devem ser
considerados, e não apenas um em detrimento dos outros, como afirma a questão.
GABARITO: Errado. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Treinamento
pode ser definido como qualquer procedimento, de iniciativa organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem dos membros da organização. Considerando a importância do treinamento para o sucesso organizacional, julgue os itens que se seguem.
38. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Em nível organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros resultados, satisfação de clientes, inovação, mudanças e ganhos de competitividade.
Comentário: Questão bastante genérica. De forma geral, as questões
organizacionais podem acontecer no nível individual, no nível do grupo e no nível organizacional (neste último caso, quando afetam a organização como um todo).
Na questão, fala-se em resultados do treinamento para a organização como um todo. Cita-se exemplos de resultados: satisfação de clientes, inovação, mudanças e ganhos de competitividade.
Trata-se apenas de fazer uma análise interpretativa. A questão está certa!
GABARITO: Certo.
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39. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A avaliação de impacto de treinamento implica a mensuração da aquisição de conteúdos ministrados em ações de aprendizagem no trabalho.
Comentários: A avaliação do impacto do treinamento pode acontecer em diferentes
níveis, segundo Kirkpatrik: I. Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do treinamento. É
também chamado de “teste do sorriso”; II. Aprendizado: é a avaliação sobre os conhecimentos, habilidades e
comportamentos aprendidos com base no treinamento; III. Desempenho: é a avaliação do impacto daquilo que foi aprendido
no desempenho posterior do individuo. IV. Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os
resultados da organização como um todo e sobre o atingimento de seus objetivos;
V. Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado pelo treinamento à organização e compará-lo com o investimento que foi necessário.
Assim, fica claro que avaliar o treinamento não implica necessariamente em ver o conteúdo aprendido, pois existem outros resultados que podem ser buscados em diferentes níveis!
GABARITO: Errado.
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Questões sobre Gestão da informação, conhecimento e aprendizagem
40. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -
Organizações/2014) O conhecimento tácito é fruto de aprendizado e experiência de vida e é disseminado de maneira formalizada e declarada por meio de artigos e livros.
Comentário: De fato, o conhecimento tácito é fruto de aprendizado e experiência,
mas ele não é formalizado por meio de artigos e livros, por isso a questão está errada.
GABARITO: Errado.
41. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário - TI/2013) Os modos de conversão do conhecimento (externalização, internalização, socialização e combinação) são operacionalizados nas organizações a partir dos espaços de interação, chamados de ba, em que conhecimentos, experiências, habilidades e demais recursos valiosos são combinados nas interações entre as pessoas.
Comentário: A questão traz uma descrição correta para o conceito de ambiente de
interação do conhecimento, chamados de ba. GABARITO: Certo.
42. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Psicologia/2012) Acerca dos modos de conversão do conhecimento nas organizações, assinale a opção correta. a) A combinação do conhecimento corresponde à conversão do conhecimento explícito em tácito. b) A internalização do conhecimento constitui a conversão do conhecimento explícito em explícito. c) A socialização do conhecimento consiste na conversão do conhecimento tácito em explícito. d) A conversão do conhecimento denota as interações entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. e) A externalização do conhecimento equivale à conversão do conhecimento tácito em tácito.
Comentário: Para resolver essa questão com elevado grau de certeza, você
precisaria ter memorizado o nome das diferentes interações entre os conhecimentos segundo Nonaka e Takeuchi. Com elas em mente, você veria que as alternativas A, B, C, e E estão erradas.
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Agora vejamos a alternativa D: ela afirma que a conversão do conhecimento apresenta as interações entre conhecimento tácito e explícito. É exatamente isso!
GABARITO: D.
43. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Psicologia/2012) A conversão do conhecimento a) tácito em tácito engendra o conhecimento conceitual. b) individual em social resulta no conhecimento estruturado. c) explícito em explícito gera o conhecimento sistêmico. d) explícito em tácito dá origem ao conhecimento compartilhado. e) tácito em explícito produz o conhecimento operacional.
Comentário: Mais uma questão que, para resolver, você precisaria ter decorado os
mecanismos de conversão do conhecimento, conforme a seguir: Para
Conhecimento
tácito
Conhecimento
explícito
De
Conhecimento
tácito.
Socialização
(conhecimento
compartilhado)
Externalização
(Conhecimento
conceitual)
Conhecimento
explícito.
Internalização
(conhecimento
operacional)
Combinação.
(conhecimento
sistêmico)
Com ele em mente fica claro que a resposta está na alternativa D. GABARITO: C
44. (CESPE/FUB/Secretário Executivo/2011) O compartilhamento de informações entre os trabalhadores desconsidera o papel relevante da competição entre os departamentos da empresa para o alcance dos resultados.
Comentário: Questão meramente interpretativa. Busca que você avalie se
compartilhar informações na organização é algo que não está levando em conta uma suposta competição entre departamentos da empresa. Não faz
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sentido nenhum! Independentemente de qualquer competição, as informações e conhecimentos devem ser compartilhados dentro da organização para que ela aprenda!
GABARITO: Errado.
45. (CESPE/MPS/Administrador/2010) O processo de organização e distribuição do saber coletivo da empresa, de maneira a fazer que a informação certa chegue à pessoa certa na hora certa, é conhecido como gestão do conhecimento.
Comentário: A questão traz uma definição sucinta e objetiva para a gestão do
conhecimento nas organizações. GABARITO: Certo.
46. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Por tratar diretamente do saber organizacional, a gestão do conhecimento possui como objetivo principal coletar a maior quantidade de informações disponíveis.
Comentário: Questão interessante e que demanda uma visão mais global sobre
gestão nas organizações. Isso porque, hoje em dia já se sabe que nenhuma pessoa ou organização possui racionalidade plena, com capacidade de coletar todas as informações sobre tudo e muito menos de processá-las.
Assim, o importante é coletar as informações relevantes, pertinentes e úteis para a organização, e não "a maior quantidade possível de informações disponíveis".
GABARITO: Errado.
47. (CESPE/TCU/ACE - TI/2009) Os quatro processos importantes para conversão do conhecimento são: socialização, externalização, combinação e internalização.
Comentário: Questão bastante objetiva que traz apenas a relação (correta) das 4
formas de conversão do conhecimento. GABARITO: Certo.
48. (CESPE/TCU/ACE - TI/2009) Um exemplo de processo de externalização é reaprender a experiência de outros integrantes.
Comentário: Aprender com base na experiência de outros é adquirir conhecimento
por meio de vivências baseadas nas vivências de outras pessoas, uma interação de conhecimento tácito com tácito = socialização, e não externalização.
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GABARITO: Errado.
49. (CESPE/TCU/ACE - TI/2009) Exemplifica o processo de socialização a classificação e sintetização de diferentes tipos de conhecimento.
Comentário: Sintetizar e classificar conhecimentos é uma forma de sistematização
do conhecimento explícito existente, dentro do processo de combinação, e não de socialização.
GABARITO: Errado.
50. (CESPE/IBAMA/Técnico Administrativo/2012) Modelos mentais e visão compartilhada são duas das cinco disciplinas de aprendizagem propostas por Peter Senge como um conjunto de práticas para a organização da aprendizagem.
Comentário: Pessoal! Vocês devem memorizar as 5 disciplinas de Peter Senge:
Domínio pessoal Modelos mentais
Visão compartilhada Aprendizagem de equipes
Pensamento sistêmico. Com isso em mente, pode-se notar que tanto “modelos mentais”
quanto “visão compartilhada” fazem parte dessa lista de disciplinas! GABARITO: Certo.
51. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão de Pessoas/2013) Nas organizações, os conhecimentos podem ser tangíveis e intangíveis, conforme os mecanismos de compartilhamento e gestão do conhecimento adotados.
Comentário: De fato, os conhecimentos podem ser tangíveis ou intangíveis, a
depender da possibilidade de serem compartilhados ou geridos de formas diferentes pela organização. Como é isto que está dito na questão, ela está correta.
GABARITO: Certo.
52. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012) Para a realização da gestão do conhecimento nas organizações, é necessário o apoio de ferramentas e instrumentos de tecnologia de informação e comunicação.
Comentário:
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Não é necessário o uso de ferramentas e instrumentos de tecnologia de informação e comunicação para que a gestão do conhecimento possa ser feita nas organizações!
GABARITO: Errado.
53. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012) Os modos de conversão do conhecimento tácito em explícito referem-se à socialização e à combinação.
Comentário: Os modos de combinação do conhecimento entre tácito e explícito são
a internalização (de explícito para tácito) e a externalização (de tácito para explícito).
GABARITO: Errado.
54. (CESPE/MTE/Administrador/2008) A gestão do conhecimento é um processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização.
Comentário: Definição bastante ampla e genérica para gestão do conhecimento. GABARITO: Certo.
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6. Lista de Questões.
Questões de Treinamento, desenvolvimento e educação
1. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) Durante a execução de programas de treinamento nas organizações, devem ser apresentados os objetivos instrucionais e de aprendizagem, que nortearão a motivação dos treinandos, desde a definição de metas de aprendizagem até a modelagem de comportamentos no trabalho.
2. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A
avaliação de aprendizagem será empregada em uma organização caso os profissionais de RH realizem avaliações periódicas dos programas de treinamento, utilizando instrumentos que medem como as condições disponibilizadas para realização das ações foram percebidas por treinandos.
3. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A
análise organizacional para fins de levantamento de necessidades de treinamento de pessoal na organização avalia a eficácia da organização e o seu sucesso em alcançar objetivos, com o propósito de determinar quais habilidades, conhecimentos, experiências e comportamentos são apropriados para a realização do trabalho e a consecução de desempenhos de excelência.
4. (CESPE/TJ-CE/AJAA/2014) As fases que constituem, de
forma sequencial, um ciclo completo de avaliação em treinamento e desenvolvimento (TD&E) são a) reações, aprendizado, comportamento e resultados, encadeamento que garante avaliação desde as percepções acerca das ações TD&E até os resultados alcançados. b) comportamento, reações, aprendizado e resultados, encadeamento que garante avaliação desde as atitudes para TD&E até os resultados alcançados. c) aprendizado, reações, resultados e comportamento, encadeamento que garante avaliação desde as aprendizagens anteriores até os comportamentos esperados no trabalho.
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d) resultados, reações, comportamento e aprendizado, encadeamento que garante avaliação desde os resultados anteriores de TD&E até o aprendizado de competências. e) reações, comportamento, resultados e aprendizado, encadeamento que garante avaliação desde as percepções acerca das ações TD&E até o aprendizado de competências.
5. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) Os
métodos de treinamento no trabalho constantes da programação das organizações devem incluir critérios claros e estruturados, habilidade dos gerentes para treinar e formar pessoas e definição de metas de trabalho fundamentada na realidade.
6. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública - organizações/2014) Diferentemente do levantamento, a análise de necessidades de treinamento visa esclarecer as causas responsáveis pelas demandas de aprendizagem dos indivíduos. Entre essas causas, incluem-se os aspectos motivacionais, contextuais e aqueles relacionados às capacidades dos funcionários.
7. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Treinamentos
comportamentais de curto prazo constituem opção eficaz para o desenvolvimento de competências interpessoais à medida que essas expressam a forma como o indivíduo lida com questões de autoridade, poder e liderança.
8. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Uma forma de
se analisar as necessidades de treinamento consiste em discriminar as causas das demandas de desempenho entre motivacionais, contextuais e relacionadas às capacidades dos indivíduos e grupos de trabalho.
9. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Treinamentos
são eventos formais de aprendizagem aplicados para tornar os indivíduos e os grupos mais motivados para o trabalho.
10. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014)
Concluídas as ações de treinamento e desenvolvimento, recomenda-se realizar avaliações de reação, aprendizado, comportamento e resultados para se identificar a efetividade das referidas ações.
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11. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) O treinamento visa fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem.
12. (CESPE/MI/Assistente Técnico Administrativo/2013)
O treinamento, considerado um processo para desenvolver pessoas, é constituído de ações educacionais de longa duração que incluem manuais e roteiros.
13. (CESPE/Telebras/Especialista - Psicologia/2013) Os
planos anuais de capacitação desenvolvidos com o objetivo de melhorar o capital humano do setor público são produtos organizacionais oriundos de levantamentos realizados nas organizações públicas acerca das necessidades de treinamento e desenvolvimento.
14. (CESPE/STJ/Analista/2012) A avaliação de
treinamento relativo a comportamento no cargo e relativo a reação baseia-se nos mesmos pressupostos, pois ambos os tipos de treinamento retratam os resultados de ações de aprendizagem em organizações.
15. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Quando bem
planejadas e executadas para suprir os gaps de competências identificados, as ações de treinamento garantem que os indivíduos apliquem no trabalho os novos CHAs aprendidos.
16. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A avaliação de
treinamento pode envolver quatro critérios — reação, aprendizado, comportamento e resultados — e cada um deles é indicador do sucesso no treinamento, havendo grande correlação entre eles.
17. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os resultados passíveis de serem mensurados que podem ser atingidos na implementação de treinamento em uma organização são a reação e o aprendizado.
18. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As informações obtidas
por meio de desempenho em cargo não são indicadas, em geral, para fornecer dados para o levantamento de necessidades de treinamento de cargos relativos ao nível hierárquico mais alto da organização.
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19. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Em treinamentos realizados por meio de método de estudo de caso, enfatiza-se a busca de uma única resposta correta, que deve ser objeto de consenso no grupo que analisa o caso.
20. (CESPE/Correios/Analista/2011) A avaliação dos
procedimentos instrucionais de um planejamento de treinamento é exemplo de aplicação da avaliação de reação antes da execução de um programa de treinamento e desenvolvimento nas organizações.
21. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) As necessidades de treinamento representam lacunas de habilidades requeridas para o desempenho no trabalho, independentemente das condições organizacionais e do nível de motivação das pessoas.
22. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão de Pessoas/2008)
O programa de capacitação deve ser definido a partir de um amplo processo diagnóstico de que participem funcionários e chefes.
23. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão de Pessoas/2008)
As estratégias de capacitação devem estar adequadas aos objetivos instrucionais de cada evento/intervenção.
24. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão de Pessoas/2008)
O critério para a escolha dos participantes do programa de capacitação deve estar baseado no interesse demonstrado pelos empregados.
25. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão de Pessoas/2008)
É necessário o planejamento de instrumentos de avaliação para todas as etapas do programa de capacitação, de modo que sejam corrigidos problemas eventualmente identificados.
26. (CESPE/SERPRO/Analista – Desenho Industrial/2010)
O levantamento de necessidades de treinamento, uma das fases mais importantes de um sistema instrucional, significa o mesmo que diagnóstico de necessidades de competência.
27. (CESPE/SERPRO/Analista – Desenho Industrial/2010)
Tradicionalmente, a compreensão dos processos de
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levantamento de necessidades de treinamento pode ser aferida, basicamente, pelas análises organizacional, de tarefas e pessoal.
28. (CESPE/SERPRO/Analista – Desenho Industrial/2010)
Na análise em nível macro, o levantamento de necessidades de treinamento pode ser realizado por meio do exame das tarefas relativas aos diversos papéis ocupacionais e à capacidade do indivíduo ao exercê-los.
29. (CESPE/SERPRO/Analista – Desenho Industrial/2010)
A presença de suporte organizacional ao desempenho e à aprendizagem, antes mesmo do início de atividades de treinamento, não é condição associada ao aumento da efetividade dessas atividades no trabalho. A análise dessas condições durante o levantamento de necessidades não se constitui como informação relevante para a tomada de decisão.
30. (CESPE/SERPRO/Analista – Desenho Industrial/2010)
Algumas das abordagens mais recentes de levantamento de necessidades de treinamento defendem a incorporação de variáveis do contexto organizacional como fator de sucesso dos programas de treinamento. A indicação de soluções de treinamento compatíveis com a natureza do problema identificado é uma das possíveis consequências da inclusão de variáveis de contexto em avaliação de necessidades.
31. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Gestão de
Telecomunicações – Psicologia/2013) Os planos anuais de capacitação desenvolvidos com o objetivo de melhorar o capital humano do setor público são produtos organizacionais oriundos de levantamentos realizados nas organizações públicas acerca das necessidades de treinamento e desenvolvimento.
32. (CESPE/ANVISA/Técnico Administrativo/2007) A
reciclagem e o treinamento constituem políticas de desenvolvimento de recursos humanos.
33. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012)
A capacitação de servidores feita sem a condução e a orientação de um instrutor caracteriza-se como uma instrução programada.
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34. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) O treinamento por instrução no próprio cargo é recebido diretamente no cargo e é usado principalmente para ensinar os trabalhadores a fazerem seu trabalho atual.
35. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A
aplicação das práticas de treinamento pelas organizações tem como objetivos e benefícios: ajudar as pessoas a se identificarem com as metas organizacionais; melhorar o relacionamento entre chefe e subordinado; capacitar todos os empregados a galgarem cargos mais elevados na organização; ajudar os empregados a se adaptarem a mudanças.
36. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A
educação corporativa pode ser entendida como uma entidade educacional que funciona como ferramenta estratégica para ajudar a organização a cumprir sua missão.
37. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O sucesso de ações de educação corporativa depende mais do comprometimento da alta cúpula da empresa do que da sinergia entre os programas educacionais e os projetos sociais das organizações.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Treinamento
pode ser definido como qualquer procedimento, de iniciativa organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem dos membros da organização. Considerando a importância do treinamento para o sucesso organizacional, julgue os itens que se seguem.
38. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Em nível organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros resultados, satisfação de clientes, inovação, mudanças e ganhos de competitividade.
39. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A
avaliação de impacto de treinamento implica a mensuração da aquisição de conteúdos ministrados em ações de aprendizagem no trabalho.
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Questões sobre Gestão da informação, conhecimento e aprendizagem
40. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -
Organizações/2014) O conhecimento tácito é fruto de aprendizado e experiência de vida e é disseminado de maneira formalizada e declarada por meio de artigos e livros.
41. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário - TI/2013) Os
modos de conversão do conhecimento (externalização, internalização, socialização e combinação) são operacionalizados nas organizações a partir dos espaços de interação, chamados de ba, em que conhecimentos, experiências, habilidades e demais recursos valiosos são combinados nas interações entre as pessoas.
42. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Psicologia/2012)
Acerca dos modos de conversão do conhecimento nas organizações, assinale a opção correta. a) A combinação do conhecimento corresponde à conversão do conhecimento explícito em tácito. b) A internalização do conhecimento constitui a conversão do conhecimento explícito em explícito. c) A socialização do conhecimento consiste na conversão do conhecimento tácito em explícito. d) A conversão do conhecimento denota as interações entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. e) A externalização do conhecimento equivale à conversão do conhecimento tácito em tácito.
43. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Psicologia/2012)
A conversão do conhecimento a) tácito em tácito engendra o conhecimento conceitual. b) individual em social resulta no conhecimento estruturado. c) explícito em explícito gera o conhecimento sistêmico. d) explícito em tácito dá origem ao conhecimento compartilhado. e) tácito em explícito produz o conhecimento operacional.
44. (CESPE/FUB/Secretário Executivo/2011) O
compartilhamento de informações entre os trabalhadores desconsidera o papel relevante da competição entre os departamentos da empresa para o alcance dos resultados.
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45. (CESPE/MPS/Administrador/2010) O processo de organização e distribuição do saber coletivo da empresa, de maneira a fazer que a informação certa chegue à pessoa certa na hora certa, é conhecido como gestão do conhecimento.
46. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Por tratar
diretamente do saber organizacional, a gestão do conhecimento possui como objetivo principal coletar a maior quantidade de informações disponíveis.
47. (CESPE/TCU/ACE - TI/2009) Os quatro processos
importantes para conversão do conhecimento são: socialização, externalização, combinação e internalização.
48. (CESPE/TCU/ACE - TI/2009) Um exemplo de processo
de externalização é reaprender a experiência de outros integrantes.
49. (CESPE/TCU/ACE - TI/2009) Exemplifica o processo
de socialização a classificação e sintetização de diferentes tipos de conhecimento.
50. (CESPE/IBAMA/Técnico Administrativo/2012) Modelos mentais e visão compartilhada são duas das cinco disciplinas de aprendizagem propostas por Peter Senge como um conjunto de práticas para a organização da aprendizagem.
51. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão de Pessoas/2013)
Nas organizações, os conhecimentos podem ser tangíveis e intangíveis, conforme os mecanismos de compartilhamento e gestão do conhecimento adotados.
52. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012)
Para a realização da gestão do conhecimento nas organizações, é necessário o apoio de ferramentas e instrumentos de tecnologia de informação e comunicação.
53. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012)
Os modos de conversão do conhecimento tácito em explícito referem-se à socialização e à combinação.
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54. (CESPE/MTE/Administrador/2008) A gestão do conhecimento é um processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização.
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7. Gabarito.
1. C 2. E 3. E 4. A 5. C 6. C 7. E 8. C 9. E
10. C 11. C 12. E 13. C 14. E 15. E 16. E 17. C 18. C
19. E 20. E 21. E 22. C 23. C 24. E 25. C 26. E 27. C
28. E 29. E 30. C 31. C 32. C 33. C 34. C 35. E 36. E
37. E 38. C 39. E 40. E 41. C 42. D 43. C 44. E 45. C
46. E 47. C 48. E 49. E 50. C 51. C 52. E 53. E 54. C
8. Bibliografia principal.
ARAÚJO, Luis C. G de. GARCIA, Adriana A. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Oziléia C. G. Administração de Recursos Humanos. 2ª Ed. Vol. 1. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
EBOLI, Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. In: As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
FLEURY, Maria T. L. OLIVEIRA JUNIOR, Moacir de M. Aprendizagem e gestão do conhecimento. In: As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
LACOMBE, Francisco. Dicionário de Negócios: mais de 6.000 termos em inglês e português. São Paulo: Saraiva, 2009.
MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Pearson Makron Books, 1999.
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MELLO, Luciana H. F. de. Uma Avaliação do Treinamento na Produtividade do Trabalho. Dissertação de Mestrado em Gestão Empresarial. Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
MORELO. Karla, P. de F. A utilização do coaching pelo gerente geral como ferramenta gerencial voltada ao desenvolvimento de sua equipe. Monografia de Pós-Graduação. Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/39553311/Monografia-Karla-Morelo>. Acesso em: 27-Jul-2012.
MOORE, Michael. KEARSLEY, Greg. Educação a distância: uma visão integrada. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
MORELO. Karla, P. de F. A utilização do coaching pelo gerente geral como ferramenta gerencial voltada ao desenvolvimento de sua equipe. Monografia de Pós-Graduação. Disponível em: <http://pt.scribd.com/doc/39553311/Monografia-Karla-Morelo>. Acesso em: 27-Jul-2012.
NONAKA, Ikujiro. NISHIGUCHI, Toshiro. Knowledge Emergence. New York: Oxford University Press, 2001.
ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
SARPA, Roberto. GOLLIN, Marcelo S. Importância do “Ba” no compartilhamento do conhecimento institucional em uma organização militar: estudo de caso. VI Congresso Nacional de Excelência em Gestão. 2010.
SCHONS, Cláudio H. COSTA, Marília D. Portais corporativos no apoio à criação de conhecimento organizacional: uma abordagem teórica. Revista de Ciência da Informação, v.9, n.3, Jun. 08. Disponível em: <
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http://www.fpl.edu.br/2013/media/pdfs/mestrado/dissertacoes_2012/dissertacao_marcos_miranda_souza_2012.pdf>. Acesso em: 17/01/2016.
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