Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p ...€¦ · 08/01/2015 · Administração...

Aula 16

Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados -Técnico Legislativo

Professor: Carlos Xavier

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Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/

Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios.

Prof. Carlos Xavier - Aula 16

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AULA 16: Gestão de processos.

Sumário

1. Palavras Iniciais. ........................................................................................................................................ 2

2. Conceitos fundamentais em gestão de processos. ..................................................................................... 3

3. O Guia BPM CBOK. ............................................................................................................................... 14

3.1. Planejamento. ...................................................................................................................................... 15

3.2. Análise. ................................................................................................................................................ 16

3.3. Desenho e modelagem. ........................................................................................................................ 16

3.4. Implementação. ................................................................................................................................... 18

3.5. Monitoramento e controle. .................................................................................................................. 18

3.6. Refinamento. ....................................................................................................................................... 19

4. Técnicas de levantamento de informações sobre processos. .................................................................. 19

4.1. Pesquisa ............................................................................................................................................... 21

4.2. Entrevistas. .......................................................................................................................................... 21

4.3. Workshops estruturados. ...................................................................................................................... 22

4.4. Videoconferência / conferência via web. ............................................................................................. 22

4.5. Observação direta. ............................................................................................................................... 23

4.6. Fazer em vez de observar. ................................................................................................................... 23

4.7. Análise de vídeo. ................................................................................................................................. 24

4.8. Simulações ........................................................................................................................................... 24

4.9. Brainstorming. ..................................................................................................................................... 24

4.10. 5W1H. ............................................................................................................................................. 27

5. Ferramentas de modelagem. .................................................................................................................... 28

5.1. Quadro branco e flip charts. ................................................................................................................ 30

5.2. Papel de flip chart e papéis adesivos. .................................................................................................. 30

5.3. Modelagem e projeção audiovisual. .................................................................................................... 31

5.4. Fluxogramas. ....................................................................................................................................... 32

5.5. BPMN (Business Process Management Notation) .............................................................................. 41

5.6. Mapofluxograma ................................................................................................................................. 47

5.7. Service Blueprinting ............................................................................................................................ 48

5.8. Mapeamento lean ................................................................................................................................ 49

5.9. SIPOC .................................................................................................................................................. 50

5.10. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa). ............................................................................................. 51

6. Técnicas de aprimoramento (“melhoria”) de processos. ......................................................................... 53

6.1. Melhoria. ............................................................................................................................................. 53

6.1.1. Lean management. ........................................................................................................................... 54

6.1.2. Melhoria Contínua. .......................................................................................................................... 55

6.1.3. TQM. ............................................................................................................................................... 56

6.1.4. O benchmarking. ............................................................................................................................. 59

6.1.5. Seis sigma. ....................................................................................................................................... 62

6.1.6. ABC e ABM. ................................................................................................................................... 63

6.1.7. Modelo de melhoria de desempenho. .............................................................................................. 63

6.2. Reengenharia. ...................................................................................................................................... 65

6.3. Redesenho. ........................................................................................................................................... 68

7. Os processos e a ISO 9000. ..................................................................................................................... 69

8. Noções de estatística aplicada aos processos........................................................................................... 73

8.1. Média aritmética. ................................................................................................................................. 73



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8.2. Moda. ................................................................................................................................................... 74

8.3. Mediana. .............................................................................................................................................. 76

8.4. Desvio-Padrão. .................................................................................................................................... 77

9. Questões Comentadas. ............................................................................................................................. 82

10. Lista de Questões. ................................................................................................................................ 97

11. Gabarito. ............................................................................................................................................ 105

12. Bibliografia Principal. ....................................................................................................................... 105

1. Palavras Iniciais.

Oi pessoal!

Hoje estudaremos a gestão de processos e todos os detalhes

associados que costumam ser cobrados em provas.

Abraço e sucesso!

Prof. Carlos Xavier

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2. Conceitos fundamentais em gestão de processos.

Para começar essa aula, nada melhor do que uma visão histórica da

administração e sua estruturação:

Antes da revolução industrial do início do Século XX a produção de

bens se dava principalmente através de profissionais autônomos em oficinas,

que conheciam todo o trabalho necessário para produzir um objeto, do início

ao fim.

Competia ao sapateiro, por exemplo, a recepção do pedido de um

cliente, a medição do tamanho do seu pé, a moldagem, a seleção e compra do

couro e outras matérias primas, o corte das partes, a costura, cola e outras

tarefas necessárias para que o par de sapatos ficasse pronto no final do

processo de produção, alinhado às necessidades do cliente que fez a

encomenda.

Com a revolução industrial e o surgimento das fábricas para produção

em larga escala, surgiram as teorias administrativas que buscavam dar maior

eficiência à organização através da superespecialização e verticalização do

trabalho e da estrutura. Nessa linha vão as teorias de Taylor, Fayol, o modelo

Ford de produção em massa, e o modelo burocrático de Max Weber aplicado às

organizações.

Sob esta perspectiva, as organizações deveriam ser compostas por

departamentos “fechados”, que cuidavam com carinho e cuidado de suas

funções específicas dentro da organização. A lógica por trás disso era que se

cada uma das partes organizacionais funcionasse perfeitamente, o todo

também deveria funcionar de modo perfeito.

No que tange ao elemento humano, a excessiva especialização

tornava o trabalho monótono e repetitivo, gerando desmotivação, acomodação








e desatenção entre os funcionários, chegando a causar acidentes em

ambientes de trabalho mais perigosos.

Apesar disso, por muitas décadas esse modelo pareceu bom,

garantindo melhorias de produtividade às organizações. Com o surgimento do

fenômeno da globalização, a competição crescente, e as mudanças cada vez

mais rápidas e intensas no ambiente externo, as organizações precisavam se

adaptar.

Os departamentos estanques e preocupados apenas com a sua área

funcional já não se adequavam às demandas dos clientes, que precisavam de

respostas mais rápidas e precisas às suas demandas. Como consequência

disso, surgiam diversas disfunções na organização.

Um exemplo típico acontece até hoje em muitas empresas quando

um departamento de vendas superprodutivo procura expandir as vendas para

superar ao máximo a sua meta, findando por vender mais do que o

departamento de produção consegue produzir. Para o departamento de

vendas, tudo está bem. O gerente de vendas diria ao presidente da empresa:

“Qualquer problema, fale com o departamento de produção, que não consegue

produzir o suficiente!”.

Na verdade, o que se observa nesse caso é que este tipo de

organização não está focada no cliente, mas sim nas metas específicas de cada

área organizacional. De forma um tanto maldosa, chega-se a chamar essa

estruturação funcional de “silos funcionais”, pois os departamentos seriam

limitados a uma perspectiva vertical e tão obscuros que só quem está dentro

sabe o que acontece por lá!








Representação dos “silos verticais”

A noção de organização e gestão de processos surge para resolver os

problemas derivados da visão verticalizada da organização. A ordem do dia

passa a ser a orientação para o cliente, através de processos direcionados à

satisfação de suas necessidades. Trata-se, em certa medida, de um retorno à

perspectiva da oficina pré-revolução industrial: todos os processos passam a

ser voltados para seus clientes (internos ou externos), sendo vistos como uma

integração de diferentes atividades inter-relacionadas, de modo a agregar

valor para o cliente final. A diferença, neste caso, é que os processos nas

organizações modernas são conduzidos por várias pessoas que agregam valor

em diferentes níveis, ao contrário da forma artesanal de produção pré-

revolução industrial.

Fazendo uma reflexão similar, Cury (2012) afirma que a visão vertical

de uma empresa é muito restritiva, uma vez que:

Diretoria de

Marketing e

Vendas

Diretoria de

Materias,

Logística e

Produção

Diretoria de

Administração e

Finanças








Não evidencia como se agrega valor aos produtos ou serviços

destinados aos clientes;

As funções são muito mais importantes que os clientes e os

fornecedores; e

As principais responsabilidades se perdem na lacuna entre os

departamentos funcionais.

Com isso, a visão horizontal (por processos) da organização ganha

força frente à visão vertical. Entre as vantagens de uma abordagem por

processos Davenport (apud Cury, 2012) destaca que:

Significa a adoção do ponto de vista do cliente;

Os processos são a estrutura pela qual uma organização faz o

necessário para produzir valor para os seus clientes;

Em consequência, uma importante medida de um processo é a

satisfação do cliente com o produto desse processo.

A partir da compreensão do que foi dito, chegamos ao momento em

que devemos definir “processo”. Existem diversas definições, mas uma visão

mais genérica aponta que processo é uma série de tarefas ou etapas que

recebem insumos (tais como materiais, informações, pessoas,

máquinas, e métodos), agregam-lhes valor, e produzem produtos para

o cliente (tais como produto físico, informação ou serviço).

Apesar de já existirem há mais tempo, os processos organizacionais

só passaram a ser sistematicamente estudados a partir do sucesso do livro

“Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes” de Michael

Hammer e James Champy, na década de 1990 (CURY, 2012). Para eles, o

“processo empresarial é um conjunto de atividades com uma ou mais

espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”.

A ideia inicial desses autores era a de que os processos deveriam

sofrer mudanças drásticas para que a organização passasse a ser dirigida em








função dos clientes. Posteriormente, percebeu-se que o termo drástico não era

o mais importante, mas sim o termo processo.

Sobre definições de processos, e considerando a grande variabilidade

do assunto, o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública afirma

que:

Uma visão inicial conceitua processos como

um “conjunto de recursos e atividades inter-

relacionadas ou interativas que transformam insumos

(entradas) em serviços/produtos (saídas), sendo

realizado para agregar valor”. Também no âmbito do

Programa GesPública, “um processo é um conjunto de

decisões que transformam insumos em valores gerados

ao cliente/cidadão”.

Uma definição de processo mais completa e

atual é dada pela SEGES: “conjunto integrado e

síncrono de insumos, infraestruturas, regras e

transformações, que adiciona valor às pessoas que

fazem uso dos produtos e/ou serviços gerados” essa

visão reforça a ideia de que os processos possuem o

compromisso de satisfazer as necessidades dos

clientes/cidadãos, exigem sincronia, transformam

elementos, seguem orientações e consomem recursos.

Tal é a abordagem adotada pela Sociedade para a

Ciência e Design de Processos (SDPS, do inglês Society

for Design and Process Science), primeira instituição

científica a ser criada no tema e com a qual o

MP/SEGES possui cooperação em vigor desde 2009.








Como resultado dessa longa discussão, percebe-se que os

processos possuem um caráter sistêmico, possuindo entradas,

processamento e saídas para os clientes, que podem ser internos ou

externos à organização.

Com essas definições em mente, vamos pensar em um caso prático

do dia-a-dia:

Quando você liga para uma lanchonete e pede um lanche para

entrega em casa, o que acontece para que ele seja atendido? Vamos ter uma

ideia geral das coisas que acontecem na figura que preparei a seguir:

Entradas Saídas Processamento

Realimentação








Perceba que existe uma sequencia de atividades executadas com foco

no atendimento do pedido que você realizou. Essas atividades são realizadas

de maneira inter-relacionada, em várias áreas típicas dos antigos “silos

funcionais”, tais como vendas, produção, finanças, entrega, contabilidade, etc.

O objetivo final dessa visão de processo é o atendimento da necessidade do

cliente! Note também como os insumos são utilizados ao longo do processo

para atender o cliente (você!) na ponta final!

Voltando à teoria...

É comum encontrar autores que utilizam os termos "gestão de

processos" e "gestão por processos" como sinônimos, por isso é possível que

isso também aconteça na sua prova. Apesar disso, se a questão estiver focada

na distinção de um termo em relação ao outro, é preciso que você saiba

diferenciá-los: enquanto a gestão de processos é a aplicação de técnicas de

gestão sobre os processos da organização, para planejá-los, melhorá-los e

Recebimento do

pedido

Envio do pedido

para a cozinha

Preparação do

lanche e

embalagem

Faturamento e

envio do lanche

para o cliente.

Entrega do lanche

e cobrança

Fechamento do

pedido e do

faturamento.

Insumos








controlá-los, a gestão por processos é o gerenciamento da organização com

base em seus processos de forma integrada, partindo do seu macroprocesso

de atendimento aos clientes até as atividades e tarefas mais detalhadas.

Lembrete: você só deve dar atenção à essa distinção numa questão

de prova se ela estiver falando desses elementos que diferenciam os dois

conceitos!!!! Se o foco for outro (como as técnicas, por exemplo), tanto faz

falar em gestão de processos ou por processos!

Quanto aos processos em si, eles podem ser de diferentes tipos, não

havendo uniformidade teórica a esse respeito. Partindo da visão de Gonçalves

(2000) e Cury (2012), percebe-se a existência de três tipos de processos: os

processos de negócio (ou de clientes, ou ainda finalísticos), processos

organizacionais (ou administrativos) e processos gerenciais (ou de

gerenciamento).

Elaborei um quadro-resumo dos tipos de processo, para que você

possa entendê-los melhor, conforme apresentado na próxima página:








Tipo de processo Características

Processos de negócio,

de clientes,

finalísticos, primários,

ponta-a-ponta ou

essenciais

Representam a essência do funcionamento da

organização;

Confeccionam o produto ou serviço para o

cliente externo;

Caracterizam a área de atuação da organização;

São muito diferentes de uma organização para

outra;

Recebem suporte de outros processos internos.

Exemplos: fabricação do produto em uma

fábrica ou atendimento dos pedidos do cliente

em uma empresa de serviço.

Processos

organizacionais,

administrativo, de

apoio ou de suporte

Fabricam produtos invisíveis para os clientes

externos;

São essenciais ao funcionamento efetivo do

negócio;

Exemplos: contas a pagar, contas a receber,

recrutamento e seleção de pessoal.

Processos gerenciais

ou de gerenciamento

Incluem as ações que os gerentes devem tomar

para apoiar os processos de negócios.

Exemplos: definição de metas, definição de

preços, acompanhamento do planejamento.








Perceba que os processos de negócio são os mais importantes para

a organização, constituindo o cerne de sua existência, pois eles são

responsáveis pelo atendimento das necessidades dos clientes, diferenciando a

organização de suas concorrentes no mercado.

Os processos organizacionais, por sua vez, são aqueles que dão o

devido suporte e apoio para que os processos de negócio possam funcionar

bem e agregar valor para os clientes.

Os processos gerenciais, por sua vez, são aqueles relacionados às

ações dos gerentes. Trata-se da tomada de decisões gerenciais pelos gerentes

para que a organização possa seguir rumo ao futuro.

Por fim, apresento outra visão, que divide os processos em:

Processos primários: são aqueles que agregam valor para o

cliente e que vão de ponta-a-ponta na organização. São

equivalentes aos processos de negócio ou de clientes.

Processos secundários: dão o suporte necessário para que os

processos primários funcionem adequadamente. Relacionam-se

com os processos de gerenciamento e administrativos.

Além de entender a classificação dos tipos de processos, você deve

entender ainda a decomposição do processo em diferentes níveis de

detalhamento. Assim como nos casos anteriores, as definições são as mais

diversas. Isto posto, os níveis de detalhamento, do maior para o menor são:

macroprocessos, processos, subprocessos, atividades e tarefas.

Neste sentido, é possível apresentar definições globais sobre cada um

dos níveis, conforme faço a seguir:

Macroprocessos: são grandes conjuntos de atividades por

meio das quais a organização cumpre a sua missão, gerando








valor para o cliente. Correspondem às grandes funções da

organização, para as quais devem estar voltadas todas as suas

unidades internas e descentralizadas. É possível ainda que todo

o trabalho de uma empresa possa ser considerado um

macroprocesso (ou megaprocesso). Em outras palavras, os

macroprocessos são os processos mais amplos da organização,

que geralmente englobam mais de uma função organizacional e

geram impactos em diversas áreas.

Processo: é o conjunto de atividades inter-relacionadas que

recebe insumos, agregando-lhes valor e produzindo saídas para

clientes internos e externos;

Subprocesso: é o conjunto de atividades relacionadas que

executa uma parte específica de um processo, dele recebendo

insumos e para ele enviando os seus produtos. É a

decomposição de processos em outros processos menores,

possibilitando o seu funcionamento;

Atividades: é uma decomposição ainda mais detalhada. São

as ações que acontecem dentro de um processo ou subprocesso

para que ele funcione. Geralmente são realizadas por uma

unidade de trabalho (pessoa, departamento, etc.) e é

documentada em instruções que detalham as tarefas a serem

realizadas.

Tarefas: são os menores elementos que compõem um

processo, sendo o resultado da decomposição das atividades

em unidades ainda mais singulares e relatam como

determinado item é executado.

- Você sabia que existe um “guia” para o gerenciamento de

processos?! É o Guia BPM CBOK, vamos estudá-lo no próximo tópico!








3. O Guia BPM CBOK.

O gerenciamento de processos na administração pública brasileira

utiliza as boas práticas previstas no guia Business Process Management

Common Book Of Knowledge (BPM CBOK) - cujo nome pode ser traduzido

como Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre Gerenciamento de

Processos de Negócio.

Trata-se de uma abordagem que busca identificar, desenhar, medir,

monitorar, controlar e melhorar os processos de negócio nas organizações. A

ideia é alinhar os processos de negócio à estratégia da organização para que

ela obtenha o desempenho desejado.

Atenção:

Trata-se de um guia de melhores práticas, e não de uma metodologia!!!

Nas palavras do Guia BPM CBOK V 3.0:

Gerenciamento de Processos de Negócio

(BPM) é uma é uma disciplina gerencial que integra

estratégias e objetivos de uma organização com

expectativas e necessidades de clientes, por meio do

foco em processos ponta a ponta. BPM engloba

estratégias, objetivos, cultura, estruturas

organizacionais, papéis, políticas, métodos e

tecnologias para analisar, desenhar, implementar,

gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a

governança de processos.

O gerenciamento de processos do BPM é estabelecido com base em

um ciclo de vida contínuo para os processos. O Guia BPM CBOK V3.0 menciona








um ciclo de vida com atividades que tipicamente são abordadas pela literatura,

incluindo:

1. Planejamento;

2. Análise;

3. Desenho e modelagem;

4. Implementação;

5. Monitoramento e controle;

6. Refinamento;

O referido Guia não busca adotar uma metodologia prescritiva, por

isso não detalha todo o ciclo de vida. Trago uma visão geral sobre cada uma

delas com base na literatura e nas informações presentes no Guia CBOK V3.0.

3.1. Planejamento.

É a primeira etapa do ciclo de gerenciamento de processos. É aqui

que é desenvolvido um plano e uma estratégia dirigida aos processos da

organização, estabelecendo a estratégia e o direcionamento do gerenciamento

de processos.

O início do plano se dá através do entendimento das estratégias e

metas que são desenhadas para garantir que o cliente perceba valor nos

processos de negócio da organização. A estrutura e o direcionamento dos

processos centrados no cliente são baseados no plano.

O planejamento deve assegurar que a abordagem de gestão dos

processos integre a estratégia, as pessoas, processos e sistemas ao longo dos

limites funcionais.








É aqui também que são identificados os papéis e responsabilidades

organizacionais de gerenciamento de processos, o patrocínio executivo, metas,

expectativas quanto à medição do desempenho e as metodologias a serem

utilizadas.

3.2. Análise.

Após considerar as metas e objetivos desejados, a análise dos

processos busca entender os processos atuais, também chamados de AS IS

(do inglês - “como é” - em oposição aos processos a serem implementados no

futuro, chamados de TO BE “como será”), no contexto das metas e objetivos

desejados.

Segundo o Guia de Gestão de Processos de Governo do GesPública, a

análise reúne informações oriundas de planos estratégicos, modelos de

processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros

fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organização como

um todo. Nessa etapa são vistos alguns pontos como: objetivos da modelagem

de negócio, ambiente do negócio que será modelado, principais stakeholders e

escopo da modelagem de processos relacionados com o objetivo geral.

A análise dos processos leva em conta diferentes metodologias para

facilitar as atividades de identificação do contexto e de diagnóstico da situação

atual, que constituem o foco desta etapa.

3.3. Desenho e modelagem.

Essa etapa está voltada para o desenho intencional e cuidadoso dos

processos de negócio para entrega de valor ao cliente. É no desenho que se








definem as especificações dos processos de negócio, de modo que fique claro o

quê, quando, onde, quem e como o trabalho será realizado.

Conforme consta no Guia CBOK V3, o desenho dos processos trata

da:

criação de especificações para processos de negócio

novos ou modificados no contexto dos objetivos de negócio,

objetivos de desempenho de processos, aplicações de

negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados,

controles financeiros e operacionais, e integração com outros

processos. Tanto o desenho lógico (quais atividades são

executadas no fluxo do processo) quanto o desenho físico

(em quais funções e como as atividades são executadas)

estão incluídos nos entregáveis.

Sobre a modelagem do processo, o Guia de Gestão de Processos de

Governo do GesPública afirma o seguinte (destaques feitos por mim):

Já a modelagem de processo é definida como

“um conjunto de atividades envolvidas na criação de

representações de um processo de negócio existente

ou proposto”, tendo por objetivo “criar uma

representação do processo em uma perspectiva ponta-

a-ponta que o descreva de forma necessária e

suficiente para a tarefa em questão”. Alternativamente

chamada de fase de “identificação”, a modelagem pode

ser também definida como “fase onde ocorre a

representação do processo presente exatamente como

o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se ao








máximo não recorrer à redução ou simplificação de

qualquer tipo”.

O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a

modelagem de processos pode ser executada tanto

para o mapeamento dos processos atuais como para o

mapeamento de propostas de melhoria. (...)

Além de mapear os processos atuais e as propostas de melhoria, a

modelagem requer ainda a reflexão e definição do resultado que se espera ao

final do processo.

3.4. Implementação.

Para a realização das atividades de implementação, subentende-se

que as fases anteriores criaram e aprovaram um conjunto de especificações

que podem ser executados sofrendo apenas pequenos ajustes pontuais.

Deste modo, a implementação nada mais é do que a realização do

desenho do processo de negócio aprovado. Ela se dá através de procedimentos

e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais.

3.5. Monitoramento e controle.

Esta etapa busca fornecer informações-chave de desempenho de

processos através de métricas ligadas às metas estabelecidas e ao valor para a

organização. A análise do desempenho realizada nesta etapa pode fazer com








que se desenvolvam atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia, por

exemplo.

3.6. Refinamento.

O refinamento se refere aos ajustes e melhorias pós-implementação

de processos, tendo como base os indicadores e informações-chave de

desempenho.

Estes ajustes são feitos com base nas informações obtidas por meio

da medição e do monitoramento de processos de negócio.

O Guia de Gestão de Processos de Governo afirma que esta etapa

também pode ser chamada de “encenação”, revendo o modelo de processo e

implantando as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.

4. Técnicas de levantamento de informações sobre

processos.

Para que o analista de processos possa realizar as atividades de

mapeamento e análise dos processos para posterior melhoria, em primeiro

lugar, ele deve capturar informações.

Neste sentido, segundo o Guia BPM CBOK, existem várias maneiras

para se levantar informações. Neste sentido, algumas técnicas principais que

podem ser utilizadas para isso, individualmente ou em combinação:

1. Pesquisa;*

2. Entrevista;*








3. Workshop estruturado;*

4. Conferência via web;*

5. Observação direta;*

6. Fazer em vez de observar;*

7. Análise de vídeo;*

8. Simulação de atividades.*

Além delas, podem ser destacadas também:

1. Brainstorming*: é uma técnica que consiste na geração de

ideias a partir de um discussão sem pré-julgamentos.*

2. 5W1H*: é uma técnica de diagnóstico com base em perguntas

e respostas.

3. Survey/questionários: trata-se da realização de um

questionário aplicado pela organização para levantamento de

informações;

*As técnicas marcadas possuem detalhes importantes que serão abordados mais à frente

nesta mesma aula.

Alguns autores (Rotondaro, 2005; Cury, 2012) afirmam que é

fundamental que o levantamento das atividades seja feito no local de

trabalho e que as pessoas envolvidas sejam entrevistadas, se possível, onde

trabalham. Se a prova disser isso, aceite!

Vejamos mais detalhes sobre as técnicas de levantamento de

informações nos próximos tópicos:








4.1. Pesquisa

Trata-se de um levantamento de qualquer documentação existente

sobre o processo, incluindo registros iniciais, registros de transações,

auditorias, etc.

Caso a documentação não esteja disponível ou esteja desatualizada,

é possível a solicitação de descrições dos criadores do processo e outros

stakeholders. É possível ainda o levantamento de dados por meio de feedback

escrito dos stakeholders. O Guia CBOK V3.0 aponta que o levantamento de

informações dessa maneira está sujeito a problemas ligados às entrevistas

individuais, como maior tempo de coleta do que o previsto, falta de

informações, tempo gasto para conciliar diferenças de opinião ou descrições

diferentes do mesmo trabalho por pessoas diferentes.

4.2. Entrevistas.

É uma forma comum de se levantar informações para análise dos

processos, através da realização de entrevistas (pessoais ou remotas) com

diferentes partes interessadas do processo, como seu proprietário, clientes,

fornecedores, etc.. O formato presencial costuma ser preferível, pois permite

uma conversa mais fluida sobre o processo.

No processo de modelagem e documentação de processos de

negócio, as entrevistas podem criar um sentimento de propriedade e

participação nas pessoas. Apesar disso, elas podem tomar mais tempo do que

os outros métodos para levantar informações. Por conta das informações

levantadas, pode ser difícil de construir um fluxo de processo coeso e de

mapear as várias visões sobre um processo em uma só. O uso desta técnica

costuma requerer acompanhamento e, às vezes, não identifica todas as

atividades para descrever um processo por completo.








4.3. Workshops estruturados.

São reuniões onde um número suficiente de profissionais com

conhecimento e pessoas impactadas pelo assunto são reunidas com o objetivo

de desenvolver o modelo do processo por meio de suas interações.

Esta técnica tem a vantagem de ser mais rápida, por reunir várias

pessoas de uma só vez, além de criar um maior senso de propriedade por

parte dos participantes do workshop em relação às outras técnicas. O

workshop pode ainda contar com a participação de um profissional habilitado

em técnicas de modelagem, que os participantes normalmente não conhecem.

Apesar de suas vantagens, o guia BPM CBOK destaca que

devido à possibilidade de ocorrência de viagens e

despesas, às vezes necessárias, workshops podem ser mais

caros do que outros métodos. Em geral, os modelos

produzidos em workshops demandam menos

acompanhamento e geram uma descrição de entendimento

comum de um processo mais rapidamente e com maior

qualidade do que outras técnicas.

4.4. Videoconferência / conferência via web.

A videoconferência é uma reunião que acontece com o uso de

equipamentos de vídeo e áudio para que as pessoas em salas de reunião

diferentes (remotas) possam ser vistas e ouvidas umas pelas outras como se

estivessem em uma só reunião. A conferência por web nada mais é do que o

uso de recursos de informática e internet para realizar conferências virtuais.








Elas podem gerar os mesmos benefícios que os workshops

presenciais, mas devem ser operacionalizadas com grupos menores. Quando

os participantes estão muito distantes, ela pode ser mais conveniente e barata

do que a realização de workshops presenciais.

O uso dessas tecnologias depende da capacidade de atuação dos

facilitadores da reunião, já que pode ser mais difícil controlar e gerenciar a

participação individual no trabalho.

4.5. Observação direta.

Trata-se da simples observação da realidade do processo, sendo uma

boa maneira para documentar os procedimentos atuais. Ela possibilita a

descoberta de atividades e tarefas, podendo ser efetiva ainda para identificar

variações e desvios no trabalho diário em relação ao previsto. Apesar disso,

esta técnica pode não capturar as variações entre grupos e localizações, dado

que ela só pode ser utilizada em uma pequena amostragem observável.

O uso da observação direta para coletar informações para o

mapeamento do processo e sua análise incorre no risco de a simples presença

de um observador mudar o comportamento das pessoas (efeito Hawthorne) e,

como consequência, dos processos, de modo que o que se observa não é o

processo natural, mas sim uma versão modificada.

4.6. Fazer em vez de observar.

O observador que levanta informações do processo pode preferir

aprender a realizar as atividades, quando isso for viável e útil, para que se

compreenda mais profundamente o processo. Além disso, ao ensinar, o

executor pensa sobre os aspectos do processo que podem estar acontecendo








de maneira inconsciente. Trata-se de um método normalmente utilizado para

tarefas repetitivas.

4.7. Análise de vídeo.

Trata-se de outra variante da observação direta. Neste caso, é feito

um registro em vídeo das ações do executor para que possa ser analisado

depois.

Como vantagens, essa técnica costuma ser mais fácil para o executor

dos trabalhos se adaptar ao equipamento de gravação do que a presença física

de um observador, além de possibilitar uma narração de informações

adicionais pelo próprio executor, posteriormente. Como principais problemas,

têm-se a necessidade de adquirir autorizações apropriadas para gravações e a

perda de informações que acontecem fora do campo de visão da câmera.

4.8. Simulações

É possível simular como as atividades são feitas durante a entrevista,

observando com cuidado os comportamentos adotados, as entradas e saídas.

Num workshop, é possível que as partes interessadas realizem uma

representação do processo realizado, para que se assegure o correto

levantamento dos insumos necessários em cada etapa e dos detalhes sobre a

transferência de propriedade do processo.

4.9. Brainstorming.








O brainstorming é uma técnica de auxílio à tomada de decisão e à

solução de problemas, sendo utilizada também como ferramenta de qualidade,

à medida que possibilita um amplo levantamento de ideias sobre determinado

tema.

Na aplicação específica ao mapeamento, análise e melhoria de

processos, a técnica se relaciona essencialmente à geração de ideias.

Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, esta técnica

consiste na reunião de grupos de pessoas que expõem seu pensamento

livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas ideias.

Os seus princípios básicos são os seguintes (Chinelato Filho, 2008):

1. Inexistência de críticas - ninguém pode ser depreciado

pelo que sugeriu.

2. Incentivo à ideia absurda - tal ideia pode trazer a

chave da originalidade; por meio da analogia, pode-se

chegar à grande solução.

3. Estímulo à quantidade - a quantidade acaba por gerar

qualidade.

4. Os melhoramentos e analogias - combinando-se

elementos, dando-se uma feição lógica e real às “ideias

absurdas” chega-se a grandes descobertas. O produto

final de brainstorming é um elenco de ideias ordenado.

Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como

sequência básica para uma sessão de brainstorming:

1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre

os objetivos da sessão de brainstorming. O

coordenador de cada grupo deve ter total domínio

dessa metodologia.








2. O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se

necessário, divide-o em partes. Por fim, pede soluções

para o problema.

3. O coordenador solicita que cada membro apresente

apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular cada

ideia para provocar uma “reação em cadeia”.

4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser

destinados ao bombardeio de ideias.

5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e

preparar uma lista para rediscuti-las com os

participantes.

6. A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram

mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer

analogias ou adotar um sentido lógico.

7. As soluções escolhidas devem ser aglutinadas,

coordenadas na definição do projeto e devidamente

experimentadas.

Além disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos

diferentes:

Brainstorming estruturado: é aquele no qual cada membro

dá sua opinião a cada rodada. A grande vantagem é que os

membros mais tímidos têm participação mais ativa, uma vez

que possuem um momento apropriado para falar, não havendo

uma completa dominância dos membros mais extrovertidos. A

principal desvantagem é que há uma perda de dinamicidade em

relação ao outro modelo;

Brainstorming não estruturado: neste tipo, cada pessoa

pode dar sua opinião a qualquer momento, não havendo um








momento específico como no modelo anterior. A grande

vantagem é a maior dinamicidade do processo, pois as ideias

vão se construindo umas sobre as outras. Por outro lado, por

ser um método menos metódico, as pessoas tímidas e

introvertidas tendem a contribuir pouco para o processo. Por

isto, este modelo é ideal apenas quando todas as pessoas do

grupo possuem um perfil extrovertido.

4.10. 5W1H.

Difere da técnica 5W2H porque não busca informações sobre o custo

daquilo que está sendo estudado, concentrando-se apenas em realizar

perguntas-chave (e obter as devidas respostas) no que diz respeito aos

processos organizacionais analisados.

Neste sentido, o 5W1H também é uma ferramenta muito utilizada no

planejamento operacional. As perguntas a serem resolvidas sobre o problema

que está sendo investigado ou sobre o processo atual ou a ser planejado são:

What – O que deve ser executado?

Who – Quem irá executar a tarefa?

Where – Onde será executada a ação?

When – Quando será executada a ação?

Why – Por que será executada a tarefa?

How – Como será executada a tarefa?








5. Ferramentas de modelagem.

Uma vez levantadas as informações, o processo atual e o desejado

poderão ser mapeados/modelados através de diferentes técnicas. Elas

permitem que sejam conhecidas todas as operações que ocorrem em um

determinado processo. Apesar de essas técnicas estarem colocadas em

separado das que mencionamos anteriormente, o levantamento de

informações pode ser visto como uma atividade intimamente ligada ao

mapeamento! Tenha atenção a isso na hora da prova!

Segundo Rotondaro (2005), as pessoas que vão fazer o mapeamento

devem:

Entender os conceitos do processo e sistema.

Entender os elementos FEPSC (fornecedor, entrada,

processo, saída, cliente) e estar aptas a aplicá-los a

seu próprio processo.

Entender o que é valor para a empresa e o cliente.

Saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do

processo para identificar onde uma melhoria deve ter

maior impacto.

- Você, concurseiro(a) não vai fazer o mapeamento de um

processo, mas vai fazer uma prova sobre o assunto!

Assim, trago a sequência lógica a ser utilizada na elaboração do

FEPSC segundo Rotondaro (2005):

Determinar o propósito

Por que existe este processo?








Qual é o propósito deste processo?

Qual é o resultado?

Análise das saídas

Que produto faz este processo?

Quais são as saídas deste processo?

Em que ponto termina este processo?

Dados dos clientes

Quem usa os produtos deste processo?

Quem são os clientes deste processo?

Análise das entradas e fornecedores

De onde vem a informação ou material com o qual

você trabalha? Quem são seus fornecedores?

O que eles fornecem?

Onde afetam o fluxo do processo?

Que efeito têm no processo e nos resultados?

Determinar os passos do processo

O que ocorre com cada input?

Que atividades de conversão acontecem?








Uma ferramenta básica de desenho utilizada para tornar visíveis os

processos levantados pelo FEPSC é o gráfico de fluxo, ou fluxograma. Ele

apresenta o processo de maneira clara e objetiva, conforme discutiremos em

um tópico mais adiante, dedicado aos fluxogramas.

Vamos estudar os aspectos essenciais de algumas técnicas

importantes para o concurso!

5.1. Quadro branco e flip charts.

Trata-se de uma técnica de modelagem de processos que consiste em

utilizar um quadro branco e canetas de tinta removível para desenhar o fluxo

de um processo.

Além disso, são utilizados flip charts (quadros utilizados

para exposições didáticas que utilizam grandes blocos de papel)

para capturar outras informações.

Este tipo de ferramenta é bastante comum em workshops,

entrevistas ou na realização e modelagem dirigida ou estruturada. Com base

nas informações levantadas será utilizada uma ferramenta de desenho,

modelagem ou de informação (tipicamente apoiada em tecnologia da

informação) para que se possa visualizar apropriadamente o processo.

5.2. Papel de flip chart e papéis adesivos.

Esta técnica de modelagem consiste em colocar nas paredes de uma

sala onde se realizará o workshop vários papéis de flip chart para que os

participantes coloquem papeis adesivos removíveis que representem as

atividades de um processo, até que consigam rearranjar atividades em uma








sequencia acordada. Algumas vezes é necessário que haja um facilitador que

ajude os participantes nesta tarefa.

Alguns autores falam em “técnica do post-it”, então tenha atenção na

hora da prova!

No final da atividade, o modelo preparado deve ser transcrito para

uma ferramenta de desenho, modelagem ou de informação.

5.3. Modelagem e projeção audiovisual.

O uso de ferramentas para desenho ou modelagem de forma

eletrônica, projetando imagens em telas grandes para capturar e visualizar o

desenvolvimento de modelos tornou-se uma prática comum hoje em dia.

Alguns benefícios são:

O modelo é visível, podendo ser modificado durante o

workshop;

Quando a sessão é concluída, não há necessidade de transferir

o conhecimento gerado para outra ferramenta;

Muitas ferramentas permitem que os modelos gerados sejam

compartilhados rápida e facilmente por e-mail ou logo após a

sessão.

Adicionando videoconferências via web, é possível que pessoas

em salas de reunião remotas também possam participar da

sessão.








Diversas ferramentas de modelagem atuais são baseadas em

um repositório de informações que possibilitam o uso de

padrões e objetos anteriormente definidos.

5.4. Fluxogramas.

Esta é uma ferramenta muito utilizada para que se possa visualizar

com facilidade o fluxo de ações para que determinado processo possa ser

concluído.

Trata-se de um gráfico que representa o fluxo ou sequencia normal

de qualquer trabalho, produto, documento, informação, etc., utilizando-se de

diferentes símbolos que esclarecem o que está acontecendo em cada etapa.

Segundo Cury (2012), os fluxogramas possuem as seguintes

vantagens:

Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os

componentes de um sistema, mecanizado ou não,

facilitando a análise de sua eficácia;

Entendimento mais simples e objetivo do que o de

outros métodos descritivos;

Facilitar a localização das deficiências, pela fácil

visualização dos passos, transportes, operações,

formulários, etc.;

Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples

aos maios complexos;

O rápido entendimento de qualquer alteração que se

proponha nos sistemas existentes, por mostrar

claramente as modificações introduzidas.

Os fluxogramas podem ser de diferentes tipos:








Fluxograma vertical: é aquele construído com base em

formulários padronizados para processos dentro de uma mesma

área da organização. É mais apropriado a processos mais

simples e que não transitam entre diferentes órgãos.

Fluxograma administrativo: se utiliza dos mesmos símbolos

do fluxograma vertical, mas pode ser elaborado de forma mais

livre, sem a necessidade do uso do formulário padronizado;

Fluxograma global (de colunas): é o fluxograma que

possibilita a visualização de como o fluxo de trabalho passa de

um órgão para outro, já que estes ficam dispostos na mesma

folha, em colunas, sendo mais apropriado aos fluxos mais

complexos e que envolvem diferentes órgãos.

Como cada fluxograma é diferente, é fundamental que se defina a

técnica a ser utilizada antes de começar o trabalho de elaboração do

fluxograma, uma vez que cada uma das técnicas poderá exigir o levantamento

de informações diferentes, pois diferentes atividades e símbolos são retratados

em cada tipo de fluxo.

Neste sentido, não há padronização 100% aceita quanto aos símbolos

utilizados no fluxograma. Para Cury (2012) os símbolos básicos para o

fluxograma vertical e o administrativo são:








Chinelato Filho (2008) destaca diversos símbolos como sendo

bastante importantes para os fluxogramas. Deve-se preferir os símbolos

padronizados do BPMN (notação de processos de negócio) quando for o caso.

Destaco, nas próximas páginas, os símbolos apresentados por este autor e

alguns exemplos de diferentes fluxogramas:








Exemplos de fluxogramas são apresentados nas próximas páginas

para que você possa entendê-los melhor.








Exemplo de fluxograma vertical (CURY, 2012):








Exemplo de fluxograma administrativo (CURY, 2012):








Exemplo de fluxograma global (Chinelato Filho, 2008)








5.5. BPMN (Business Process Management Notation)

É uma notação padronizada para modelagem de processos, sendo um

padrão aberto mantida pela Object Management Group que facilita a

comunicação de processos para todos os envolvidos por meio de uma notação

simples e flexível para abordar diferentes tipos de processos, facilitando o

trabalho, em especial, dos profissionais da área de negócios e tecnologia da

informação.

É preciso saber diferenciar diagramas, mapas e modelos de

processos. Diagramas são representações mais simples do processo,

apresentando um passo inicial na configuração do processo. Mapas de

processo são um refinamento do diagrama, adicionando mais detalhes como

atores, eventos, etc., enquanto modelos de processo são a representações

mais detalhadas do processo, com mais informações operacionais e técnicas

específicas para compreender o processo em detalhes, incluindo o fluxo de

informações e dando a possibilidade de simular o funcionamento do processo.

Alguns conceitos fundamentais da notação que você deve entender:

Piscina (pool): é um participante de um processo, que pode

ser uma organização, um cliente, um vendedor, um funcionário,

um sistema, um processo maior, etc. Note, no exemplo abaixo,

que a mesma piscina pode conter mais de uma raia, onde cada

raia representa uma função, departamento ou participante

específico.








Exemplo de Piscina (Valença, 2012)

Atividade: é um trabalho realizado que transforma insumos

em produtos. Pode ser atômica (quando é uma atividade

isolada - sendo chamada de tarefa) ou não atômica (sendo um

conjunto de atividades, ou seja, um subprocesso). Na sua

representação, um subprocesso pode aparecer de forma

contraída em uma única atividade ou de forma expandida em

todo o seu conjunto de atividades. Tarefas em subprocessos

podem ser executadas de maneira simples (normal), sequencial

(por meio de uma realização repetitiva em loops) ou em

paralelo (por meio do desdobramento em tarefas que

acontecem ao mesmo tempo). Veja o exemplo de laços

sequenciais e paralelos onde o subprocesso B->C é desdobrado

nas tarefas B1, B2, C1 e C2 de forma sequencial e de forma

paralela.

Fluxo de sequência das atividades: é representado por

linhas com setas que apontam a sequência a ser seguida no

processo. Deve-se preferir linhas retas, realizando curvas

apenas quando imprescindível à boa representação do

processo. O fluxo e a dependência deve ser sempre da








esquerda para a direita, saindo sempre da esquerda da tarefa e

chegando na esquerda da seguinte.

Exemplo de subprocesso contraído e expandido em atividades

(Valença, 2012)

Exemplo de laços sequenciais e paralelos (Valença, 2012)








Fluxo de mensagens em um processo: são representados

por linhas tracejadas com setas seguindo o fluxo, apresentando

ainda um símbolo específico para representar uma mensagem.

Podem ser utilizados unicamente entre piscinas.

Associações: representam artefatos e anotações que ajudam a

documentar o processo. Vejamos um exemplo conjunto de

fluxo de mensagens e associações:

Exemplo de mensagem e associações (Valença, 2012)

Eventos: representam acontecimentos ao longo do processo,

podendo ser de início, intermediários ou de fim. Todo processo

deve ser iniciado por um evento de início (símbolo vazio), e

finalizado com um evento de fim (símbolo vazio preenchido). As

principais notações de eventos a serem memorizadas para

concurso são:








Principais símbolos de eventos (Valença, 2012)

Gateways: são elementos que apresentam desvios de fluxo no

processo, permitindo controlar a divergência e convergência do

fluxo de atividades, sendo necessários apenas para controlar o

fluxo se o processo assim requerer. Sua forma básica é

apresentada por um losango, que pode ser preenchido para

indicar alguns tipos específicos: exclusivos (apenas um dos

caminhos podem ser seguidos), inclusivos (um ou mais

caminhos podem ser seguidos), paralelo (todos os caminhos

são seguidos, seja para junção ou para saídas de processos),

complexo (situações complexas, com múltiplas entradas e

saídas para seguir, combinando diferentes gateways em um

só). Para concurso, o mais importante é memorizar esses

conceitos e a simbologia. Para maiores detalhes, sugiro as

seguintes páginas:








o Inclusivo:

https://secure.sydle.com/seed/cm/help/pt/using/modelin

gAndAutomation/addDecisionToProcess/inclusive.html

o Exclusivo:


gAndAutomation/addDecisionToProcess/exclusive.html

o Paralelo:


gAndAutomation/addDecisionToProcess/parallel.html

o Complexo:


gAndAutomation/addDecisionToProcess/complex.html

Principais símbolos de gateways (Valença, 2012)








5.6. Mapofluxograma

O mapofluxograma apresenta o fluxo de movimentação física de um

determinado item com base em uma rotina produtiva preestabelecida. É como

um fluxograma de como o material deverá se movimentar no espaço físico

para que o processo seja desempenhado de acordo com o que está previsto no

fluxograma.

Assim, o mapofluxograma permite, em conjunto com o fluxograma, o

estudo do processo como um todo, tanto do ponto de vista do conjunto de

atividades desempenhadas como da movimentação de material no espaço

físico.

Exemplo de mapofluxograma:

Fonte: BATISTA et al. (2006, p.4)








5.7. Service Blueprinting

É uma técnica que permite retratar o processo de serviço, os pontos

de contato e as evidências físicas de um serviço do ponto de vista do cliente. É

uma verdadeira "impressão digital" do processo, representando um verdadeiro

mapa das transações em um processo de prestação de serviço.

Segundo Frazzon et al. (2014) "O uso do Service Blueprint surgiu

como uma técnica para identificação de pontos de falha no processo, porém

seu uso foi expandido para a área estratégica, pois ele também permite

identificar as áreas prioritárias para o cumprimento dos objetivos operacionais

estratégicas da organização (GIANESI; CORREA, 1994). Assim como contribui

para decisões referentes ao posicionamento estratégico da organização de

serviços (SHOSTACK, 1987)".

Essa ferramenta possibilita uma visualização de todo o processo de

serviço em um diagrama, especialmente dos encontros de serviço com o

cliente, também chamados de momentos da verdade, onde as evidências

físicas da prestação de serviço são demonstradas, permitindo ainda a

separação dos processos primários dos processos de apoio.

Exemplo de mapeamento com Service Blueprint (FRAZZON et al.,

2014, p. 12):








5.8. Mapeamento lean

É o mapeamento realizado com base na técnica do just in time para o

processo, seja em manufatura, seja em serviço, tentando gerar economias ao

longo do processamento para um processo enxuto. Sua base é a redução de

desperdícios e de custos, eliminando do processo as atividades que não

agregam valor, gerando um fluxo de valor. Por isso a técnica também é

conhecida como mapeamento do fluxo de valor do processo.

Ribeiro et al (2010, p. 3) apresentaram uma lista de objetivos de

mapeamento lean, conforme levantado por Perrersen (2009):

Fazer produtos com menos defeitos (Womack e Jones, 2003 e

Womack et. al., 1990);

Fluxo de uma só peça (Liker, 2004);

Reduzir custos e aumentar valor (Bicheno, 2004);








Foco no consumidor: alta qualidade, baixo custo, tempo

reduzido - (Dennis, 2002);

Operação de produção robusta (Feld, 2001);

Redução de custo (Ohno, 1988);

Eliminação de desperdício e redução de custos (Monden, 1998);

Melhorar a qualidade e produtividade (Schonberger, 1982);

Redução de custo através de eliminação de desperdício

(Shingo, 1984)

Dentro desta metodologia, as atividades podem ser classificadas em

três tipos Monden (1993, apud Ribeiro et. Al, 2010):

Não agrega valor e é desnecessária (NAD)

Não agrega valor, mas é necessária (NAN)

Agrega Valor (AV)

5.9. SIPOC

O SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) é uma

ferramenta que consiste na identificação clara dos elementos dos processos,

incluindo o próprio processo, suas entradas e saídas, além dos clientes e

fornecedores do processo.

Trata-se de uma técnica utilizada antes mesmo do trabalha com o

processo começar. Ela é anterior à construção de um mapa do processo ou

fluxograma, pois ela identifica os fornecedores, a entrada dos insumos da

empresa, todo o conjunto de atividades de processamento (tais como

transporte, montagem, armazenamento, etc.), os produtos finais do processo

e a destinação para os clientes.

Discutindo a técnica, Lobato e Lima (2010, p. 350) apresentam os

seguintes conceitos segundo Mello et. Al. (2002):"fornecedor é aquele que








propicia as entradas necessárias, podendo ser interno e externo; entrada é o

que será transformado na execução do processo; processo é a representação

esquemática da sequência de atividades que levam a um resultado esperado;

saída é o produto ou serviço como solicitado pelo cliente; cliente é quem

recebe o produto ou serviço".

5.10. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa).

O diagrama de Ishikawa, também conhecido como gráfico “espinha

de peixe”, diagrama de causa e efeito, método 4M ou 6M, é uma ferramenta

muito útil para que se possam visualizar as várias causas que levam aos

efeitos (problemas) em um processo.

Um diagrama deste tipo é estruturado da seguinte forma:

Fonte: elaboração própria

Para cada efeito podem existir diversas causas dentro de várias

categorias, como método, mão de obra, matéria-prima, máquinas (4Ms),

mensuração e meio ambiente (6 Ms).

Efeito

Causa 1

Causa 2

Causa 3

Causa 4








Com isso, é possível ampliar a visão das possíveis causas de um

problema para que se possa pensar sobre sua resolução. A fácil visualização é

uma de suas grandes vantagens, pois as causas e subcausas são estruturadas

de modo a formar um gráfico parecido com uma espinha de peixe.

Um exemplo de diagrama deste tipo é apresentado pelo SEBRAE:

Fonte: SEBRAE (2005)








6. Técnicas de aprimoramento (“melhoria”) de processos.

Uma vez mapeados e analisados, os processos podem precisar de

intervenções para que sejam transformados.

É chegada a hora de se utilizar das diferentes metodologias para a

transformação dos processos para melhor. As técnicas mais utilizadas para isso

são:

1. Melhoria: são técnicas que melhoram os processos já

existentes;

2. Redesenho: trata-se de redesenhar os processos observados;

3. Reengenharia: trata-se de modelar novos projetos a partir do

zero.

Vamos estudar cada uma delas!

6.1. Melhoria.

As técnicas de melhoria partem do processo existente para melhorá-

lo mediante intervenções. Elas não são excludentes uma da outra, podendo ser

abordadas em conjunto.

Vamos compreender a essência das mais importantes para o

concurso que você vai fazer!








6.1.1. Lean management.

Lean é uma filosofia de gerenciamento que busca a redução dos sete

desperdícios (produção excessiva, tempo de espera, transporte,

processamento, estoque, movimentação e refugo). Trata-se de um sinônimo

do Sistema Toyota de Produção.

Segundo o Guia BPM CBOK, os princípios básicos do Lean são:

Qualidade perfeita na primeira vez - busca do zero

defeito, descoberta e solução de problemas na fonte

Minimização de desperdício - eliminando atividades que

não agregam valor e redes de segurança, maximizando

uso de recursos escassos (capital, pessoas, terra)

Melhoria contínua - reduzindo custos, melhorando

qualidade, aumentando produtividade e

compartilhando informação

Processamento “puxado”: produtos ou serviços são

puxados pelo consumidor final e não “empurrados”

para ele prontos

Flexibilidade - produzindo diferentes misturas ou

grande diversidade de produtos ou serviços com

rapidez, sem sacrificar a eficiência em menores

volumes de produção

Construção e manutenção de um relacionamento de

longo prazo com fornecedores através de

compartilhamento colaborativo de risco, custos e

informação








6.1.2. Melhoria Contínua.

Em sua essência, a melhoria continua é uma técnica de mudança

organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e

contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na

organização.

Ela é baseada nos círculos de controle de qualidade (CCQ), que são

grupos de 6 a 12 pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente para

discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho da organização. A

ideia chave é que as pessoas que executam os processos conhecem a

organização melhor do que ninguém e podem propor melhorias importantes.

Assim como nos CCQs, a melhoria contínua é centrada nas pessoas e

visa uma qualidade contínua dos produtos e serviços da organização, sob uma

perspectiva de longo prazo.

A filosofia da melhoria contínua deriva da palavra japonesa Kaizen,

que significa “mudanças positivas”. O Kaizen é uma filosofia que busca fazer

com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez melhor por todos os

empregados da organização, através de melhorias levantadas e

implementadas pelos próprios funcionários.

Além disso, o Kaizen busca também o atingimento de resultados

específicos como a eliminação de desperdícios de qualquer natureza e a

elevação da qualidade em suas várias dimensões.

Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma

de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:

1. Promover aprimoramentos contínuos.

2. Enfatizar os clientes.

3. Reconhecer os problemas abertamente.

4. Promover a discussão aberta e franca.








5. Criar e incentivar equipes de trabalho.

6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.

7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.

8. Desenvolver a autodisciplina.

9. Comunicar e informar a todas as pessoas.

10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

O Kaizen é uma filosofia de melhoria contínua que serve para a vida

como um todo. Aplicado à organização, aponta para que os

empregados estejam realizando suas tarefas de uma maneira melhor a

cada dia, reduzindo desperdícios, melhorando a qualidade, melhorando

relacionamentos interpessoais etc. Tudo isso com foco no cliente, por

meio de comunicação aberta e disciplina.

6.1.3. TQM.

A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria

contínua nas organizações. Em sua essência é um programa de melhoria

contínua que engloba toda a organização em todos os seus aspectos, incluindo

desde o nível operacional e administrativo até a cúpula estratégica da

organização.

Para o Guia BPM CBOK, o “Gerenciamento da Qualidade Total (TQM -

Total Quality Management) é um conjunto de práticas ao longo da organização

para garantir que a organização consistentemente satisfaça ou exceda os

requisitos do cliente. TQM coloca forte ênfase em medição e controles de

processo como um meio para melhoria contínua. A análise estatística é








utilizada para monitorar o comportamento de processo e identificar defeitos e

oportunidades de melhoria. TQM é considerado um precursor do Six Sigma”.

Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a

melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo:

1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão

definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria;

2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria:

é uma etapa importante, dado que a ênfase desses processos

está na melhoria baseada nas equipes;

3. Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de

comparação e excelência que a organização pode utilizar como

referência para os seus próprios processos. Ele pode ser interno

(quando se utiliza um processo da mesma organização como

referência) ou externo (quando o processo-referência está fora

da organização). Existem ainda outras classificações para o

Benchmarking, mas essas não são importantes no assunto que

estamos estudando agora;

4. Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de

trabalho analisa os métodos utilizados na área a ser melhorada

e identificam como ele pode ser melhorado para alcançar ou

superar o benchmark estabelecido;

5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um

piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relação custo x

benefício para verificar se ela deve ser implementada;

6. Implementação da melhoria: é nessa etapa que a equipe de

trabalho propõe a melhoria a ser implementada e a direção

assegura sua implementação, fortalecendo a competitividade da

organização e aumentando a motivação das pessoas que

trabalham no processo de melhoria.








- Acabou!!??!?!

- Resposta: NÃO! Na verdade, por ser um processo contínuo, ao

atingir essa última etapa, o processo recomeça, voltando para a primeira das

atividades e reiniciando o ciclo.

Deve-se destacar ainda que a qualidade total é um conceito que está

baseado nos grupos de trabalho e considera a necessidade de empoderamento

(empowerment) das pessoas para que elas possam realmente decidir quais

como melhorar as diversas questões organizacionais.

Buscando entender os vários conceitos que fazem parte da qualidade

total, Miguel (2005) fez um apanhado dos vários elementos do TQM, segundo

diferentes autores. Com base em sua visão, apresento a seguir uma relação

desses elementos:

Elemento Descrição Liderança e apoio da alta direção.

Prover liderança no processo de mudança, exemplaridade e motivação da força de trabalho da organização. Deve também promover e estimular as práticas e abordagens direcionadas ao TQM.

Relacionamento com os clientes.

Concentrar as atividades com foco nos clientes e estabelecer canais de comunicação, visando a levantar suas necessidades e níveis de satisfação, promovendo um entendimento sobre os clientes.

Gestão da força de trabalho.

Aplicar os princípios da gestão de recursos humanos, com base em um sistema de trabalho em equipe e com empoderamento (empowerment), processos de recrutamento e seleção e capacitação e treinamento.

Relação com os fornecedores.

Utilizar práticas de seleção e qualificação de fornecedores, bem como meios de medição de desempenho. Estabelecer relação de longo prazo com os fornecedores, visando à colaboração mútua, além de buscar melhoria da qualidade dos produtos.

Gestão por processos.

Definir os processos-chave da organização, promover práticas preventivas, autoinspeção, utilizando planos de controle e utilização de métodos estatísticos na produção.

Projeto de Envolver todas as áreas funcionais no processo de








produto. desenvolvimento de produto, visando a desenvolver um produto que venha a satisfazer aos requisitos dos clientes.

Fatos e dados da qualidade.

Disponibilizar os dados e informações relativas à qualidade, como parte de um sistema de gestão transparente e de fácil visualização. Registros sobre indicadores da qualidade, incluindo índices de refugo, retrabalho, dados de garantia e custos da (não-) qualidade.

Fonte: Adaptado de Miguel (2005)

6.1.4. O benchmarking.

Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos

produtos, serviços e processos de trabalho das

organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como representantes

das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e

identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando o

benchmarking.

Em outras palavras, é um processo de comparação conduzido por

uma organização ou área em relação a outra que seja tida como referência.

O benchmarking deve ser percebido como algo sistemático, que

envolve toda a organização, e não isolado. Ele é também um processo

gerencial, à medida que ele serve para que os tomadores de decisão na

empresa guiem o seu pensamento.

Os principais tipos de benchmarking são:

1. Benchmarking Competitivo

Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos

concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é








quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados

que estão ligados diretamente com a sua atividade à

concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar

uma consultora externa para obter informações para a

realização do benchmarking competitivo.

Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos

da organização são comparados com os de organizações

concorrentes, buscando superá-los.

2. Benchmarking interno

Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas

ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades

(outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior

facilidade na obtenção de parcerias para realização do

benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a

valorização das melhores práticas internas à organização. A

grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto

de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos

paradigmas.

Em resumo, são comparados valores ou processos entre

unidades internas da organização, com vista a disseminar as

melhores práticas por todas as unidades. Por suas vantagens,

esse tipo de benchmarking é bastante utilizado.

3. Benchmarking genérico

Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que

atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado

na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo,








o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do

produto ao cliente.

É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos

exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a

colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos

padrões, ou “benchmarks”.

Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre

organizações com a colaboração do “benchmark partner”, que

poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam

dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem

notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc.

4. Benchmarking funcional

Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica,

servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem

definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou

embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de

benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela

possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em

consideração a concorrência direta da organização que aprende

ou patrocina o estudo e a organização "investigada".

Neste sentido, são comparados processos similares entre

organizações, independentemente do setor de atividade

(empresas não concorrentes).








6.1.5. Seis sigma.

Baseada na ideia da qualidade total nas organizações, a metodologia

Seis Sigma (Six sigma) foi desenvolvida na Motorola em meados da década de

1980, sendo popularizada na General Electic na década de 1990.

Em essência, essa técnica enfoca a redução dos defeitos em qualquer

processo - da manufatura à transação, do produto ao serviço -, utilizando-se

de dados estatísticos para tal. Cabe destacar que, para essa metodologia, um

defeito é qualquer coisa fora das especificações do cliente.

A ideia central é buscar atingir os seis sigmas (conceito estatístico de

distância da média prevista), possibilitando que não haja mais de 3,4 defeitos

por milhão de oportunidades (de defeito).

Para seu funcionamento, esta técnica segue a duas metodologias

inspiradas no ciclo PDCA:

DMAIC: apropriada para processos já existentes que não estão

performando adequadamente ou atendendo aos requisitos dos

clientes. Consiste em Definir, Medir, Analisar, Melhorar e

Controlar os processos.

DMADV: utilizada para novos processos na organização ou para

processos que já foram otimizados pelo uso da metodologia

DMAIC mas ainda não estão maduros o suficiente para ter

elevada previsibilidade e não mais ter defeitos. Consiste em:

Definir, Medir, Analisar, Desenhar e Verificar.

O guia CBOK afirma ainda que a “análise de processo pode utilizar

esse conjunto de disciplinas em conjunto com a modelagem do processo atual,

mas, primeiramente para oportunidades de melhoria e transformação de








processo. Six Sigma não representa um meio de realinhamento de processos

corporativos para diferenciação no mercado, mas, um meio comprovado

para eliminar custos de processos existentes”.

6.1.6. ABC e ABM.

O custeio baseado em atividade (metodologia ABC = Activity Based

Costing / não confundir com a Curva ABC de Pareto!!!) é uma metodologia de

medição dos custos e do desempenho que está baseada nas atividades

desenvolvidas no processo de produção. Trata-se, em outras palavras, de

identificar e alocar os custos dos processos.

O gerenciamento baseado em atividade (metodologia ABM = Activity

Based Management), por sua vez, está focado sobre o gerenciamento das

atividades dentro dos processos utilizando as informações de custos ABC para

buscar melhorar de forma contínua o valor gerado para os clientes pelos

processos de negócio da organização, assim como melhorar o lucro obtido pela

organização ao prover os clientes com saídas de valor.

6.1.7. Modelo de melhoria de desempenho.

Trata-se da metodologia de Rummler e Brache para alinhar os

processos da organização com a sua estratégia e os requisitos do cliente.

Baseada na melhoria do desempenho humano, ela pode ser utilizada para

entender o alinhamento de recursos humanos para o desempenho de uma ou

várias cadeias de valor.








Na matriz utilizada por essa metodologia, a estrutura do trabalho da

organização é baseada no nível de desempenho organizacional, no nível de

desempenho do processo e no nível de desempenho da tarefa ou do executor.

O quadro a seguir apresenta a matriz de Rummler e Brache que

provê os meios de alinhamento da organização:

Objetivos e

medição

Desenho e

implementação

Gerenciamento

Nível

organizacional

Metas

organizacionais e

medições de

sucesso

organizacional

Desenho e

implementação

organizacional

Gerenciamento

organizacional

Nível de

processo

Metas de

processo e

medições de

sucesso de

processo

Desenho e

implementação de

processo

Gerenciamento de

processo

Nível de

atividade ou

desempenho

Metas de

atividades e

medições de

sucesso da

atividade

Desenho e

implementação de

atividade

Gerenciamento de

atividade

Fonte: Guia BPM CBOK.

O segredo está em alinhar “objetivos e medição” “desenho e

implementação” e “gerenciamento” aos diferentes níveis organizacionais.








A informação disponível sobre esta metodologia dentro do BPM CBOK

é bastante limitada, sendo o que tipicamente as bancas cobrariam em um

concurso sobre o assunto.

Neste sentido, perceba como a tabela apresentada é fácil. Realmente

não precisa decorar. Basta lembrar que na tabela de melhoria de desempenho

de Rummler e Brache é só combinar “objetivos e medições”; “desenho e

implementação” e “gerenciamento” com o respectivo nível ao qual se está

referindo!

6.2. Reengenharia.

A reengenharia é uma técnica diferente das que vimos até agora.

Essa técnica foi criada por Michael Hammer e James Champy na década de

1990, como resposta à necessidade das organizações se adaptarem às rápidas

mudanças com as quais a organização passou a ter que lidar em seu ambiente.

A reengenharia trata de repensar fundamentalmente a organização,

criando mudanças radicais e drásticas nos processos organizacionais, que são

substituídos por outros inteiramente novos e revolucionários. O grande

foco da reengenharia são os processos organizacionais. Ela deve ser

iniciada de cima para baixo da hierarquia organizacional (processo Top-

Down), como forma de fazer com que processos inteiramente novos possam

ser implementados com sucesso.

Perceba como a reengenharia é diferente da melhoria contínua:

Reengenharia Melhoria contínua

Radical Passo-a-passo

Revolucionária Incremental

De cima para baixo De baixo para cima








Ao criar processos inteiramente novos, a reengenharia utiliza os seus

três componentes (pessoas, TI e processos) para atuar na busca dos

seguintes objetivos:

1. Redução de custos;

2. Melhoria de qualidade;

3. Melhoria no atendimento;

4. Melhoria da velocidade.

Assim como as outras metodologias que estudamos, a reengenharia

também tem uma metodologia própria de implementação. Segundo ela, a

implementação da reengenharia envolve quatro etapas, conforme especificado

a seguir:

1. Preparação: consiste em realizar um levantamento

(mapeamento) dos processos organizacionais para revelar o

funcionamento dos processos, selecionar aqueles que deverão

sofrer intervenção e mobilizar os recursos necessários para

isso;

2. Planejamento: é a fase em que as mudanças a serem

realizadas são planejadas. Nesta fase devem ser garantidos os

recursos (pessoal, materiais, tempo, etc.) e as equipes devem

ser mobilizadas para a mudança que acontecerá;

3. Implementação: é nessa etapa que as mudanças são

implementadas. Aqui os processos selecionados serão

analisados, reinventados, implementados e a mudança terá seu

impacto avaliado;

4. Avaliação: trata-se da etapa em que os resultados da

reengenharia serão avaliados, medidos e comunicados. Trata-

se da última etapa que serve para o controle do processo.








Deve ser destacado ainda que a reengenharia dos processos direciona

o foco da organização para os processos e traz as seguintes consequências

para a organização:

1. Os departamentos tendem a deixar de existir, dando espaço

para equipes e funções orientadas para processos e clientes. A

departamentalização, tipicamente realizada por funções, passa

a ser substituída por redes de equipes de processos.

2. A estrutura organizacional, que muitas vezes é alta e longa,

passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. A

reengenharia faz o enxugamento organizacional (downsizing)

para que ela deixe de ser centralizadora e rígida e passe a ser

flexível, descentralizada e maleável.

3. As tarefas deixam de ser simples, rotineiras, fragmentadas e

especializadas para se tornar cada vez mais multidimensionais

e baseadas no trabalho em grupo, com responsabilidade

solidária e coletiva.

4. A autonomia, liberdade e responsabilidade passam a moldar os

comportamentos das pessoas, que deixam de ser controladas

por regras e regulamentos rígidos.

5. O foco do treinamento das pessoas deixa de ser com base nos

requisitos de um cargo específico e passam a ser construídos

com base em uma educação integral que busca a formação do

indivíduo e o desenvolvimento de suas habilidades pessoais.

6. O foco da avaliação de desempenho deixa de recair sobre as

atividades realizadas e passa a considerar os resultados

alcançados, a contribuição da pessoa para esses resultados e o

calor criado para a organização e para o cliente.

7. Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente,

seja interno ou externo, e não mais nas relações chefe-

subordinado.








8. Os gerentes deixam de ser controladores de resultados e de

permanecer distantes da operação do dia-a-dia organizacional

para se tornarem líderes que impulsionam as pessoas, que

participam mais de perto das operações do dia-a-dia, e que

mantém relacionamento mais próximos com as pessoas.

9. Os gerentes passam a ser orientadores e educadores que

possuem habilidades interpessoais para o relacionamento

humano, deixando de ser apenas técnicos que controlam as

pessoas.

6.3. Redesenho.

O redesenho é um meio termo entre a reengenharia e a perspectiva

de melhoria contínua dos processos. Enquanto a reengenharia busca redefinir

os processos a partir do zero e a melhoria contínua busca melhorar

constantemente aspectos pontuais do processo, o redesenho assume uma

perspectiva holística sobre a organização (diferente da melhoria contínua)

redesenhando processos com base nos processos já existentes

(diferentemente da reengenharia).

Devido aos aspectos culturais das organizações brasileiras, que não

possuem nem a vertente incrementalista japonesa (kaizen) nem os recursos

tecnológicos para mudanças radicais (reengenharia) tipicamente realizadas por

grandes empresas americanas, Cury (2012) argumenta que o redesenho é o

tipo de melhoria de processos mais adequada à realidade brasileira.








7. Os processos e a ISO 9000.

A ISO 9000:2000 é um conjunto de normas de qualidade elaboradas

na década de 1980 por uma organização internacional chamada International

Organization for Standarization (organização internacional para padronização)

daí o nome da série de normas ser “ISO". No Brasil, a representante ISO que

estabelece as normas é a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT),

entidade não governamental que estabelece normas de acordo com as

necessidades da sociedade.

As normas de qualidade ISO 9000 pressupõem uma organização que

realiza a gestão de seus processos com foco no cliente, sendo essa uma leitura

dos oito princípios de gestão da qualidade que sustentam a referida norma,

conforme você pode ver logo abaixo:

Princípios de Gestão da Qualidade da ISO 9000:2000

1. Organização focada no cliente

2. Liderança

3. Envolvimento das pessoas

4. Abordagem por processos

5. Abordagem sistêmica para gerenciamento

6. Melhoria contínua

7. Tomada de decisões baseada em fatos

8. Relacionamento com fornecedor mutuamente benéfico








Ferreira (2005) esclarece que os princípios da ISO 9000 são resultado

do consenso de modelos de maturidade empresarial desenvolvidos para os

prêmios de qualidade como o Prêmio Malcolm Baldrige nos Estados Unidos e o

Prêmio European Quality Award da European Foundation for Quality

Management, tendo como base ainda os esforços de estabelecimento de

normas de qualidade das organizações militares dos Estados Unidos, Reino

Unido e de alguns organismos internacionais.

A referida norma estabelece que qualquer atividade, ou conjunto de

atividades, que utilize recursos para transformar entradas (ou insumos) em

saídas (ou produtos) é considerada um processo. Como, frequentemente, a

saída de um processo resultará na entrada do processo subsequente, a

referida norma encoraja uma abordagem por processos e chega a afirmar que

para as organizações funcionem de forma eficaz elas devem gerenciar

processos inter-relacionados e interativos.

A ISO 9000 apresenta ainda algumas definições (Rotondaro, 2005):

Sistema: é um conjunto de elementos inter-relacionados ou

interativos;

Sistema de gestão: trata-se de um sistema para estabelecer

política e objetivos e para atingir estes objetivos;

Sistema de gestão da qualidade: é um sistema de gestão

para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à

qualidade;

Melhoria contínua: atividade recorrente para aumentar a

capacidade de atender requisitos, podendo ser entendido como

um processo contínuo para estabelecer objetivos e detectar








oportunidades de melhoria, usando dados, fatos, análises e

conclusões que levem a ações corretivas e preventivas.

O mesmo autor destaca ainda os requisitos estabelecidos para a

gestão da qualidade na ISO 9000:

Abordagem de processo: um resultado desejado é

alcançado mais eficientemente quando as atividades e

os recursos relacionados são gerenciados como um

processo.

Abordagem sistêmica para a gestão: identificar,

entender e gerenciar os processos inter-relacionados,

como um sistema, são fatores que contribuem para a

eficácia e eficiência da organização no cumprimento de

seus objetivos.

As principais normas da série ISO 9000:2000 são:

ISO 9000 - Fundamentos e vocabulário dos sistemas de gestão

da qualidade

ISO 9001 - Requisitos dos sistemas de gestão da qualidade.

ISO 9004 - Enfoque da gestão da qualidade e suas diretrizes

para o sucesso sustentado.

ISSO 19011 - Diretrizes para as auditorias de sistemas de

gestão.








Vale lembrar que na adaptação brasileira, as normas ISO são

precedidas em seu nome pela sigla “ABNT NBR”.

É importante destacar ainda que a série ISO 9000:2000 teve duas

principais evoluções em relação às suas versões anteriores:

Passou a considerar que a base para a gestão da qualidade nas

organizações é a gestão por processos.

Passou a considerar que o sistema de qualidade está totalmente

interligado com o cliente, por isso a qualidade da organização e

seus processos deve ser considerada de acordo com a

necessidade de agregação de valor que a organização provê

para o cliente.

Atenção:

Quando uma empresa atesta que possui certificação ISO, o que está garantido

é que ela segue toda a padronização prevista pela referida norma. Isso não

significa que, necessariamente, o produto final da empresa terá qualidade, sob

outras perspectivas.








8. Noções de estatística aplicada aos processos.

Não há muito mistério aqui, pessoal!

O mais importante é que você conheça o significado e a base dos

principais conceitos de estatística, pois com eles é possível monitorar um

processo e verificar a diferença entre o que acontece na realidade e o que

estava previsto, podendo implementar melhorias.

Se você já entende o básico de estatística, verá que não há nenhum

mistério aqui!

Os principais conceitos são:

Média aritimética

Mediana

Moda

Desvio-Padrão

Vamos entender cada um deles!

8.1. Média aritmética.

A média é um valor estatístico que representa a tendência central dos

dados, sendo um valor significativo para compreensão de uma distribuição de

frequência de dados.

Imagine que um processo deva ter, no máximo, 2 erros por dia de

produção. Se, ao final do mês, apurou-se que houve 50 erros no processo em

20 dias de produção, é possível calcular a média para verificar se o processo

está ou não dentro da conformidade. Esta média seria calculada dividindo-se o








número de eventos pelo número de dias. No nosso caso, devemos dividir então

o número total de erros (50) pela base considerada (número de dias = 20).

Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Qtd.

Erros

2 3 2 3 1 1 2 3 2 3 2 2 2 3 4 5 2 2 2 4

Assim, teríamos que a média de erros por dia seria igual a 2,5.

Com esse simples cálculo da média, seria possível identificar que há

algum problema no processo que está levando a uma média elevada de erros,

e isto precisa ser resolvido!

Uma grande crítica ao uso da média nesses casos é que ela não

reflete o dia-a-dia da organização, representando a realidade de uma forma

muito genérica. É possível, por exemplo, que num certo dia tenham ocorrido

todos os 55 erros do mês por conta de falhas no fornecimento de eletricidade

naquele dia específico, e nos outros dias não tenha havido nenhum erro. A

média, por si só, nos levaria a crer que os erros são generalizados e

acontecem todos os dias!

8.2. Moda.

Estatisticamente, a moda é o valor que representa o maior número

de observações. Em outras palavras, é o dado mais frequente!

Vamos voltar à nossa tabela com a quantidade de erros no processo

de produção:








Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Qtd.

Erros

2 3 2 3 1 1 2 3 2 3 2 2 2 3 4 5 2 2 2 4

- E como se calcula a moda?

É só procurar qual o número de erros mais frequente!

- Como se faz isso?

Simples! Veja a quantidade de vezes que cada número de erros

aparece:

1 erro = 2 vezes

2 erros = 10 vezes

3 erros = 5 vezes

4 erros = 2 vezes

5 erros = 1 vez

Como a moda é a quantidade que mais aparece, neste caso, a

moda é 2!!!

Sabendo que a moda é 2, você sabe que o mais frequente é que haja

2 erros por dia no processo produtivo!

Como espera-se um número máximo de erros de 2 por dia, pode-se

dizer que na maior parte dos dias o processo está dentro da conformidade!








8.3. Mediana.

A mediana é outra importante medida estatística, indicando um valor

que divide os dados observados em dois grupos com o mesmo número de

elementos.

Para calcular a mediana de dados em uma quantidade ímpar, basta

ordenar os dados e selecionar aquele que divide os dados ao meio. No caso de

um número par de elementos, deve-se tirar a média dos dois elementos

centrais.

Vamos ver como isso fica no caso que estamos estudando - de erros

em um determinado processo:

Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Qtd.

Erros

2 3 2 3 1 1 2 3 2 3 2 2 2 3 4 5 2 2 2 4

Em primeiro lugar, vamos ordenar os dados do número de erros, do

menor para o maior:

Dia 5 6 1 3 7 9 11 12 13 17 18 19 2 4 8 10 14 15 20 16 Qtd. Erros

1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 5

A nossa série de dados inclui o número de erros em cada um dos

vinte dias, então podemos dizer que temos 20 elementos na série de dados.








Sendo um número par, calculamos a mediana através da média dos

elementos centrais. Vou colocar essas informações na tabela para facilitar a

sua compreensão:

Elem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Dia 5 6 1 3 7 9 11 12 13 17 18 19 2 4 8 10 14 15 20 16 Qtd. Erros

1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 5

Vamos calcular então a média dos elementos centrais, ou seja,

aqueles que “dividem no meio” a série para encontrar a mediana. Trata-se dos

elementos 10 e 11. O número de erros no elemento 10 é “2”, assim como no

elemento 11.

Então, a mediana será a média entre “2” e “2”. Assim, a média é 2!

Fácil, não é?

8.4. Desvio-Padrão.

O desvio padrão é a medida de dispersão mais utilizada em

estatística e serve também para a gestão de processos. Ela indica a

proximidade que os valores de uma distribuição se encontram em relação à

média.

Trata-se de um conceito associado também à Curva de Gauss,

também chamada de curva normal. Este tipo de curva aponta uma distribuição

estatística de dados padronizada, na qual um determinado percentual dos

dados se encontra à distância de 1, 2 e 3 desvios padrões. Vamos ver isso em

um gráfico representativo dessa curva:








Fonte: Wikipédia.org

O “valor” central µ representa a média da distribuição. Perceba que,

a um desvio padrão de distância (para mais ou para menos) se encontram

68,2% dos dados, a dois desvios se encontram 95,4% dos dados e a 3 desvios

se encontram 99,7% dos dados. Revendo:

1 DP = 68,2% dos dados



Mas lembre-se: isto só acontece nessas distribuições de dados

chamadas de “Normal” ou Gaussiana!!!

Isso não acontece, por exemplo, nos dados que estamos usando para

estudar o caso de erros em um processo, pois a distribuição não é Normal.

Desenhei a curva da distribuição dos nossos dados. Veja como nossos dados

possuem uma cauda longa do lado direito e não possuem cauda do lado

esquerdo, comparado com o gráfico da curva de Gauss:








- Perceberam?! Então já sabemos que o raciocínio dos percentuais

para cada desvio-padrão da curva de Gauss não se aplicam nos nossos dados.

Mas mesmo assim é uma boa idéia calcularmos o desvio padrão, sabe

por que?! Porque com ele nós podemos dizer o quão “concentrados” os dados

estão. Quanto menor o desvio-padrão de uma distribuição, mais concentrados

ao redor da média estão os dados!

- E como se calcula o desvio-padrão, Carlos?!

Acho pouco provável pedirem que você calcule isso na sua prova,

mas, por via das dúvidas, ensino. Podemos dizer que o DP é a raiz quadrada

da média da soma dos quadrados dos desvios!








- E como é isso? Vamos construir uma tabela:

Dia Valor Média

Desvio

(Valor - Media)

Quadrado

dos desvios

1 2,00 2,50 -0,50 0,25

2 3,00 2,50 0,50 0,25

3 2,00 2,50 -0,50 0,25

4 3,00 2,50 0,50 0,25

5 1,00 2,50 -1,50 2,25

6 1,00 2,50 -1,50 2,25

7 2,00 2,50 -0,50 0,25

8 3,00 2,50 0,50 0,25

9 2,00 2,50 -0,50 0,25

10 3,00 2,50 0,50 0,25

11 2,00 2,50 -0,50 0,25

12 2,00 2,50 -0,50 0,25

13 2,00 2,50 -0,50 0,25

14 3,00 2,50 0,50 0,25

15 4,00 2,50 1,50 2,25

16 5,00 2,50 2,50 6,25

17 2,00 2,50 -0,50 0,25

18 2,00 2,50 -0,50 0,25

19 2,00 2,50 -0,50 0,25

20 4,00 2,50 1,50 2,25

Soma dos quadrados dos desvios 19

Média da soma dos quadrados dos desvios (20 elementos) 0,95

Raiz quadrada da média acima. Desvio padrão = 0,97

É trabalhoso, mas é fácil!!!

Apenas para o seu conhecimento, este cálculo que fizemos foi do

desvio padrão da população, ou seja, consideramos que temos todos os dados

sobre o fenômeno estudado. Se quiséssemos fazer o desvio-padrão

considerando que os dados são apenas uma amostra da realidade, deveríamos

ter feito a média final dividindo por 19 (n-1), então o valor do desvio padrão

seria:








Dia Valor Média

Desvio

(Valor - Media)

Quadrado

dos desvios

1 2,00 2,50 -0,50 0,25

2 3,00 2,50 0,50 0,25

3 2,00 2,50 -0,50 0,25

4 3,00 2,50 0,50 0,25

5 1,00 2,50 -1,50 2,25

6 1,00 2,50 -1,50 2,25

7 2,00 2,50 -0,50 0,25

8 3,00 2,50 0,50 0,25

9 2,00 2,50 -0,50 0,25

10 3,00 2,50 0,50 0,25

11 2,00 2,50 -0,50 0,25

12 2,00 2,50 -0,50 0,25

13 2,00 2,50 -0,50 0,25

14 3,00 2,50 0,50 0,25

15 4,00 2,50 1,50 2,25

16 5,00 2,50 2,50 6,25

17 2,00 2,50 -0,50 0,25

18 2,00 2,50 -0,50 0,25

19 2,00 2,50 -0,50 0,25

20 4,00 2,50 1,50 2,25

Soma dos quadrados dos desvios 19

Média da soma dos quadrados dos desvios (n-1) 1

Raiz quadrada da média acima. Desvio-padrão = 1

Se você pegar uma outra amostra e fizer a mesma conta, verá que o

resultado pode ser diferente. Assim, quanto menor for o desvio padrão, mais

próximos da média estão os dados!

Bem pessoal, é isso aí. Ficamos por aqui com a aula de hoje

Continuem estudando pelas questões comentadas no próximo

tópico!

Um abraço!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier

Periscope: @ProfCarlosXavier








9. Questões Comentadas.

1. (CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal/2015) A

parte referente a atividades é a de menor nível de complexidade entre as que compõem um mapeamento de processo.

Comentário: Está errada, pessoal! O nível mais baixo de complexidade é a tarefa! GABARITO: Errado.

2. (CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal/2015) Os processos de uma instituição que objetivam garantir uma visão ponta a ponta e interfuncional e realizar a cadeia de valor são conhecidos como processos primários.

Comentário: Está certa! São os processos primários, ponta-a-ponta, ou de

negócio! GABARITO: Certo.

3. (CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal/2015) Um processo de negócio é basicamente um trabalho desenvolvido fim a fim que ultrapassa qualquer fronteira funcional necessária e que entrega valor aos clientes.

Comentário: Está certa! Os processos de negócio passam toda a organização,

sendo ponta-a-ponta, para agregar valor ao cliente. GABARITO: Certo.

(CESPE/FUB/Administrador/2015) Em uma instituição de ensino, o processo de atendimento a reclamações de alunos obedece às seguintes etapas: I apresentação da solicitação; II recebimento da solicitação do aluno; III registro da solicitação do aluno; IV análise da solicitação com base nas normas da instituição; V elaboração da resposta ao aluno; VI entrega da resposta ao aluno. De acordo com essa situação, julgue o próximo item , relativo à gestão de processos.

4. (CESPE/FUB/Administrador/2015) O processo descrito pode ser corretamente classificado como processo de suporte.

Comentário: O processo descrito realiza o atendimento da demanda dos clientes,

por isso é um processo primário. GABARITO: Errado.








5. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso, na prática, o responsável pela etapa II registre a solicitação do aluno no momento do recebimento — como forma de agilizar o processo —, a etapa III não agregará valor ao processo.

Comentário: Caso a atividade já tenha sido realizada pela pessoa que faz a

atividade anterior, realmente não fará mais sentido sua existência, já que ela não agregará mais valor ao processo.

GABARITO: Certo.

6. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) Qualquer atividade que utilize recursos para transformar entradas em saídas pode ser caracterizada como processo.

Comentário: Certo! A transformação de entradas em saídas constituem a essência

de um processo. Neste caso, uma atividade e suas tarefas associadas são o processo de transformação que agrega valor para o cliente do processo.

GABARITO: Certo.

7. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) Em processos pautados no atendimento a cidadãos, as entradas são determinadas pelas necessidades da organização que realiza o processo.

Comentário: Se os processos são pautados no atendimento ao cidadão, as saídas

são para eles, e as entradas devem ser aquelas necessárias para produzir as saídas que agregam valor para o cidadão, portanto não são determinadas pelas necessidades da organização, mas sim do cidadão.

GABARITO: Errado.

8. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) De acordo com a hierarquia organizacional, as atividades desdobram-se em processos, que, por sua vez, geram tarefas ou operações.

Comentário: Na verdade, é o macroprocesso que se desdobra em processos, estes

em subprocessos, que se desdobram em atividades e depois em tarefas. GABARITO: Errado.

9. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) A gestão por processos é utilizada nas organizações públicas como uma solução de integração organizacional capaz de melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados.

Comentário: Questão mais interpretativa, mas simples. Você tinha apenas que

notar que a gestão por processos realmente possibilita a "derrubada das








barreiras" entre os departamentos, integrando a organização, e que ela pode ser aplicada no setor público.

GABARITO: Certo.

10. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014) Na gestão de processos, deve-se considerar a estrutura formal da organização para que os processos associados à área de finanças sejam gerenciados pela própria área de finanças, por exemplo.

Comentário: Na gestão de processos a estrutura formal realmente importa, mas o

propósito é justamente integrar a organização em torno do processo, buscando uma gestão mais integrada, e não como no modelo tradicional, como no exemplo citado pela questão.

GABARITO: Errado.

11. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise Processual/2013) Considere que um analista de negócios utilize a metodologia BPM para realizar o mapeamento do processo de atendimento ao cliente de sua organização, que depende de fornecedores externos. Nessa situação, o analista deverá buscar uma visão compartimentada das partes do processo, com foco na visualização do fluxo dos principais setores internos onde se agrega valor, sem necessariamente sinalizar os extremos do processo.

Comentário: Não se pode falar em visão por processos sendo compatível com uma

visão compartimentada, já que processos são conjuntos de atividades integradas para agregação de valor para os clientes.

GABARITO: Errado

12. (CESPE/ANATEL/Analista - Administrativo/2012) O CBOK é uma metodologia de gerenciamento de processo de negócio adequada para as organizações que adotam a gestão por processos.

Comentário: Na verdade o CBOK é um guia de melhores práticas, e não uma

metodologia!!! GABARITO: Errado.

13. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012) A organização que se

alinha aos princípios da certificação ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os preços de compra, visando negociar de forma que seja mais vantajosa para si do que para seus fornecedores.

Comentário:








Um dos princípios básicos da norma ISO 9000:2000 é o de que o relacionamento entre a organização e seu fornecedor deve ser mutuamente benéfico, ou seja, deve ser uma relação ganha-ganha.

Assim, a questão está incorreta quando afirma que a organização deve buscar uma situação mais vantajosa para si em detrimento dos fornecedores, caracterizando uma relação ganha-perde.

GABARITO: Errado.

14. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A melhoria e a reengenharia de processos convergem em termos conceituais e práticos ao considerarem como ponto de partida os processos atuais das estruturas organizacionais.

Comentário: A melhoria e a reengenharia buscam a transformação dos processos,

mas divergem tanto em termos conceituais como práticos, pois enquanto a reengenharia busca desenhar processos inteiramente novos a partir do zero a melhoria busca aprimorar os processos já existentes na organização.

Assim, a questão está errada. GABARITO: Errado.

15. (CESPE / IBRAM / Administrador / 2009) Pode-se considerar como processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que não relacionadas entre si, que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo específico de clientes.

Comentário: O processo é um conjunto de atividades que transformam entradas

em saídas de valor para um cliente. Certo? Sim pessoal é isso mesmo! Só que a questão colocou uma pegadinha: se as atividades não forem

relacionadas entre si (como dia a questão) elas constituem um processo? - A resposta é não! As atividades precisam estar inter-relacionadas para que elas formem um processo e agreguem valor para os clientes.

Por isso, a questão está errada! GABARITO: Errado.

16. (CESPE / CETURB-ES / Administrador / 2010) Os fluxogramas da empresa contribuem para uma gestão de processos de qualidade.

Comentário: Os fluxogramas representam os processos de uma maneira que eles

possam ser facilmente visualizados. A visualização do processo facilita sua execução e sua transformação para melhor, constituindo uma importante ferramenta de qualidade para a gestão dos processos! Está certa!

GABARITO: Certo.








17. (CESPE / CETURB-ES / Administrador / 2010) A reengenharia de processos objetiva a redução do número de colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do empreendimento.

Comentário: A reengenharia é uma técnica de mudança radical nos processos da

organização, que consiste em redesenhá-los a partir do zero e com foco no cliente.

A questão está errada ao falar que a reengenharia objetiva reduzir o número de colaboradores. Ela não tem nada a ver com isso!

GABARITO: Errado.

18. (CESPE/Ministério dos Esportes/Administrador/2008) A ênfase nos clientes, tantos internos quanto externos, impede que sejam previstos, nos processos de reengenharia, programas de corte de despesas.

Comentário: A reengenharia reescreve os processos organizacionais a partir do

zero para aumentar a eficiência e eficácia organizacional, sempre com foco nos clientes. Uma nova estruturação dos processos pode representar, por si só, um programa de cortes de despesas, uma vez que os processos anteriores poderiam estar gerando grandes desperdícios - evitados pelos novos processos implementados como consequência da reengenharia.

Assim, quando a questão diz que o foco no cliente impede o corte de despesas ela está errada.

GABARITO: Errado.

19. (CESPE/Ministério dos Esportes/Administrador/2008) Uma das principais práticas da reengenharia organizacional é a eliminação das barreiras funcionais, por meio da reorganização das atividades em processos.

Comentário: A reengenharia surgiu para realinhar radicalmente os processos

organizacionais para os clientes. Sendo baseada em uma abordagem de processos, ela possui uma

visão “horizontal” das organizações que busca eliminar barreiras para uma maior eficiência e eficácia, sempre direcionando os processos aos seus clientes.

É exatamente o que está previsto na questão, que está correta! GABARITO: Certo.

20. (CESPE/FUB/Engenheiro/2011) O conjunto de normas ISO 9000 representa uma espécie de consenso internacional a respeito das boas práticas de administração da qualidade.

Comentário: Sabe-se que os princípios da ISO 9000 são resultado do consenso de

modelos de maturidade empresarial desenvolvidos para os prêmios de








qualidade como o Prêmio Malcolm Baldrige nos Estados Unidos e o Prêmio European Quality Award da European Foundation for Quality Management.

Considerando isso e o papel da organização ISO para a normatização, fica claro que as referidas normas são uma espécie de consenso, como diz a questão.

GABARITO: Certo.

21. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Um fluxograma dentro de uma organização mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja solução é compatível com o exercício de uma administração racional. Trata-se da representação gráfica sequencial de um trabalho, caracterizando as operações e os responsáveis pelo processo.

Comentário: Os fluxogramas são ferramentas úteis para que se possam visualizar

tanto os processos da organização quanto os processos que ela deseja implementar no futuro.

A definição da questão está perfeitamente correta em relação aos conhecimentos discutidos sobre fluxogramas!

GABARITO: Certo.

22. (CESPE/MPS/Administrador/2010) O estudo de processos críticos na organização tem o objetivo de assegurar a fluidez da movimentação entre pessoas e unidades da organização, estabelecendo limites de decisão que permitam o aumento da eficácia e da eficiência dessas ações sistemáticas.

Comentários: O estudo dos processos garante a fluidez da movimentação de

recursos e produtos entre pessoas e unidades da organização. Processos bem desenhados (e estudados) também possibilitam que os limites de decisão sejam bem estabelecidos, permitindo o aumento da eficiência e eficácia.

Resta agora saber o que são os processos críticos... na verdade, não há nada demais aí! Geralmente as questões colocam o “crítico” em várias coisas da administração apenas para dar destaque e deixar subentendido que são fundamentais para a organização. “Processos críticos”, então, são os processos fundamentais para a organização, não fazendo diferença quanto à correção da questão, que está certa!

GABARITO: Certo.

23. (CESPE/EBC/Analista-Adm./2011) Kaizen, palavra de origem japonesa que significa melhoria contínua, é utilizada, no âmbito do estudo das organizações, para designar a redução de desperdícios.

Comentário:








O Kaizen é uma filosofia de melhoria contínua que pode ser aplicada à vida como um todo. No âmbito das organizações, é uma definição associada à redução dos desperdícios e melhoria da qualidade, estando de acordo com o que diz a questão em análise.

GABARITO: CERTO.

24. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) Uma das técnicas utilizadas no processo de tomada de decisão é o brainstorming não estruturado, que facilita e propicia a participação espontânea dos mais tímidos nas discussões, sem que seja necessário pressioná-los a interagir.

Comentário: O Brainstorming é uma técnica de apoio à tomada de decisões, sendo

também associado ao processo de qualidade nas organizações. Ele pode ser do tipo estruturado ou não estruturado.

Este último, pedido pela questão, é aquele que não possui um momento específico para cada pessoa falar, possuindo a vantagem de ser mais dinâmico e espontâneo e a desvantagem de dificultar a participação das pessoas mais tímidas, pois as pessoas mais espontâneas tendem a dominar o processo de geração de ideias. É o contrário do que está na questão.

GABARITO: Errado.

25. (CESPE/EBC/Administrador/2011) É essencial definir a técnica de construção de fluxograma a ser utilizada no início de um trabalho, pois fluxos diferentes exigem coletas de informação distintas.

Comentário: Como cada fluxograma é diferente, é fundamental que se defina a

técnica a ser utilizada antes de começar o trabalho de elaboração do fluxograma, uma vez que cada uma das técnicas poderá exigir o levantamento de informações diferentes, já que diferentes atividades e símbolos são retratados em cada tipo.

GABARITO: Certo.

26. (CESPE/CEHAB-PB/Administrador/2009) Pode-se conceituar um fluxograma como uma representação gráfica de uma sequência de atividades. Com relação a esse assunto, assinale a opção correta. a) Os fluxogramas também são conhecidos como organogramas. b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas é propiciar uma visão mais rápida de um processo nas suas diversas etapas. c) Um fluxograma vertical se presta mais à representação de rotinas complexas. d) Os fluxogramas são padronizados para todos os tipos de empresas.








Comentário: Os fluxogramas são diferentes dos organogramas: enquanto os

primeiros representam o fluxo de um processo, os segundos representam a estrutura de uma organização.

Os fluxogramas buscam refletir de uma forma fácil e intuitiva as várias etapas de um processo. Apesar disso, não são padronizados e podem assumir diferentes tipos.

Entre estes, o fluxograma vertical é mais adequado a processos mais simples, se utilizando de uma folha padronizada para sua elaboração.

Deste modo, a única opção correta é a alternativa B. GABARITO: B.

27. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje descrever, passo a passo, o processo de tramitação entre as seções e as ações realizadas em cada atividade, bem como as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades, a ferramenta de qualidade ideal é o organograma.

Comentário: A ferramenta de qualidade utilizada para isso é o fluxograma e não o

organograma. Note que o Cespe tenta confundir o candidato em relação ao que são os organogramas e os fluxogramas.

O organograma é uma ferramenta de análise e desenho da estrutura organizacional. Strictu sensu, não tem relação direta com a qualidade.

GABARITO: Errado.

28. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) Um processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de forma lenta e gradual, desde que seja estudado e planejado com antecedência, assim como ocorre com o processo de melhoria contínua.

Comentário: A reengenharia é um processo de mudanças radicais e drásticas na

organização, não estando relacionado a processos lentos e graduais. Assim, item errado.

GABARITO: ERRADO.

29. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) O mapeamento dos macroprocessos organizacionais, ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia, favorece o enfoque sistêmico.

Comentário: O mapeamento, ou identificação, dos macroprocessos organizacionais

faz com que a organização tenha uma percepção do que está acontecendo em todo o seu sistema organizacional, favorecendo um enfoque sistêmico e orgânico do processo de mudança, o que é positivo e facilita o seu sucesso.

GABARITO: CERTO.








30. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)

Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de processos é uma ferramenta administrativa capaz de revelar os obstáculos produtivos referentes a determinado processo.

Comentário: O mapeamento de processos encontra-se na etapa de preparação da

reengenharia, sendo uma atividade que busca compreender o funcionamento dos processos organizacionais para que eles possam ser posteriormente substituídos por outros mais apropriados.

GABARITO: CERTO.

31. (CESPE / EBC / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) São elementos vitais para a reengenharia organizacional: as pessoas, os recursos tecnológicos e os recursos financeiros, que garantem a execução do trabalho.

Comentário: Os elementos da reengenharia são as pessoas, TI e os processos.

Assim, quando o item fala em recursos financeiros ele está errado. GABARITO: ERRADO.

32. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) A fim de implementar, com sucesso, o processo de reengenharia, os clientes internos de uma organização devem ser consultados, se a implementação das mudanças ocorrer de baixo para cima.

Comentário: O processo de reengenharia é implementado de cima para baixo na

hierarquia organizacional, por isso o item em análise está errado. GABARITO: ERRADO.

33. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011) Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais características da reengenharia consiste na adoção de mudanças radicais em processos e produtos da organização.

Comentário: Item bem interessante pessoal. Em primeiro lugar, temos que

considerar que a mudança organizacional enfoca os processos organizacionais e que o grande foco desses processos é a entrega de um produto ou serviço para o cliente. Assim, qualquer mudança que for empreendida nos processos organizacionais, também terá foco no cliente.

Em segundo lugar, as mudanças da reengenharia são radicais no que diz respeito aos processos, como diz o item.

Até aqui, tudo ia muito bem...








Agora, por fim, deve-se pensar que as mudanças radicais empreendidas nos processos chegam ao cliente através de custos mais baixos, melhor qualidade de produto/serviço, etc.

O problema é que o item fala em mudanças radicais em produtos da organização, o que não é o foco da reengenharia, que está direcionada para os processos e estrutura da organização. Estes últimos, inclusive, podem sofrer mudanças radicais sem que os produtos finais sejam modificados sob a ótica do cliente. Assim, esta última parte da questão é muito questionável e deveria ter sido considerada errada pela Banca.

O problema é que a Banca considerou o item como certo. Então fica a lição: daqui para frente, em provas do CESPE, deve-se considerar que a reengenharia também empreende mudanças radicais em produtos. Ainda assim ficamos no risco de eles “aprenderem” de outra maneira... Paciência!

GABARITO: CERTO.

34. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A mudança de uma estrutura vertical para uma estrutura horizontal embasada em equipes, que visa aperfeiçoar o desempenho dos processos e minimizar a centralização de decisões, é exemplo de reengenharia organizacional.

Comentário: A mudança estrutural de uma organização que era bastante

verticalizada para uma estrutura horizontal baseada em equipes pode ser considerada uma mudança radical na estrutura da organização, sendo consequência da reengenharia organizacional.

GABARITO: CERTO. 35. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) O

processo de reengenharia organizacional resulta em mudanças internas, de baixo para cima, nas estruturas organizacionais.

Comentário: O processo de reengenharia é um processo de cima para baixo, ou

Top-Down, ao contrário do que afirma o item. GABARITO: ERRADO.

36. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) Reengenharia refere-se à reformulação que visa incrementar os processos comerciais de uma organização, de forma a agregar valor ao cliente.

Comentário: A reengenharia tem foco na reestruturação radical dos processos e

estruturas da organização, e não no incremento dos processos comerciais, ou seja, das vendas da organização, com o objetivo de agregar valor ao cliente.

GABARITO: ERRADO.

37. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) Entre os objetivos da reengenharia organizacional,








destacam-se as melhorias em qualidade, custo, serviço e velocidade dos processos organizacionais.

Comentário: A reengenharia é o reinventar drástico dos processos e estrutura

organizacionais. Entre seus objetivos estão a redução de custo, melhoria de qualidade e do atendimento (serviço), além do aumento da velocidade dos processos organizacionais.

GABARITO: CERTO.

38. (CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste na redefinição das macro-organizações em uma operação completa, cuja finalidade é refletir sobre os processos de negócio que satisfazem às necessidades dos consumidores.

Comentário: A finalidade da reengenharia é criar processos inteiramente novos,

permitindo a redução dos custos, melhorias de qualidade, atendimento e velocidade, tudo com foco no CLIENTE, e não REFLETIR sobre processos que satisfazem a necessidade do CONSUMIDOR.

Note que cliente é diferente de consumidor. Cliente é o recebedor do produto do processo anterior, como insumo para a atividade que está desempenhando. Consumidor é um conceito do marketing, relacionado ao indivíduo que utiliza o produto da organização, consumindo o valor produzido. Exemplo: o cliente do processo de produção de um shampoo é o processo de armazenagem. O cliente da armazenagem é o transporte. O cliente do transporte é o estoque do supermercado. O cliente do estoque do supermercado é a loja. O cliente da loja é quem decide pela compra para satisfazer uma necessidade (sua ou de outrem). O consumidor do produto é quem aufere seus benefícios específicos: quem usa o shampoo no banho.

Sobre "macro-organizações", trata-se de uma expressão muito ampla, que pode significar diferentes coisas. A banca confundiu tudo ao usar essa expressão. Ao mesmo tempo pode significar a estrutura formal, quanto pode significar macro-processos. Outros poderiam dizer ainda que isso não significa nada, de maneira direta!

Sobre o REFLETIR, a reenhenharia não "REFLETE", ela cria e implementa novos processos.

GABARITO: ERRADO.

39. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratégia da organização.

Comentário: Os processos devem estar alinhados com a estratégia da organização

sim, ou seja, é imprescindível que isto ocorra, ao contrário do que diz a questão!

GABARITO: Errado








40. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A gestão organizacional com base em processos pressupõe a estruturação da organização em torno do modo de realização do trabalho, com a preocupação voltada para o valor que cada atividade agrega à anterior.

Comentário: É isso mesmo, pessoal! A visão por processos é aquela que olha como

as atividades e tarefas se articulam em processos que agregam valor para os clientes.

Deste modo, quando falamos em atividades sucessivas, cada uma é cliente da anterior, agregando valor ao que recebe da atividade anterior!

GABARITO: Certo.

41. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Gestão de processos e ações de gestão de qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, não guardam entre si qualquer correlação.

Comentário: As normas de qualidade ISO guardam correlação com a gestão por

processos, especialmente a norma ISSO 9000, que está focada na padronização dos processos para a qualidade.

GABARITO: Errado. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de

capacitação de servidores de uma organização, os conteúdos programáticos, o número de servidores capacitados, bem como as notas obtidas pelos servidores na avaliação são dados utilizados pelo analista administrativo para, com base nas normas de avaliação e treinamento e no regulamento interno sobre capacitação da empresa, emitir o certificado e o histórico dos servidores egressos. Considerando essas informações, julgue os próximos itens, relativos à gestão de processos.

42. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Histórico

dos egressos constitui exemplo de entrada. Comentário: O histórico de egressos é o resultado da finalização do processamento

interno, sendo um exemplo de saída, e não de entrada. GABARITO: Errado.

43. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O certificado do curso configura-se como saída.

Comentário: Assim como o histórico de egressos, o certificado é emitido após o

processamento interno dos dados, sendo exemplo de saída. GABARITO: Certo.








44. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Conteúdo programático constitui exemplo de fornecedor.

Comentário: Interessante a questão falar em “fornecedor”. É algo pouco cobrado

neste assunto, mas é simples: fornecedor é aquela pessoa/instituição/processo que fornece as entradas.

Neste caso, o conteúdo programático não é um “fornecedor”, pois é a própria entrada do processo, o que fica claro quando a questão esclarece que é um “dado” utilizado para o processamento.

GABARITO: Errado.

45. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O analista administrativo constitui exemplo de mecanismo.

Comentário: O analista administrativo é quem utiliza os dados para produzir as

saídas para os servidores, que são os clientes. Ele é o verdadeiro mecanismo de funcionamento deste processo, utilizando os dados para produzir as saídas.

GABARITO: Certo.

46. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O servidor capacitado constitui exemplo de cliente.

Comentário: O servidor é o cliente do processo de capacitação! Está certo! GABARITO: Certo.

47. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O regulamento interno sobre capacitação configura-se como exemplo de controle.

Comentário: As normas e regulamentos estabelecem como os processos devem

funcionar, deixando claro quais os mecanismos de controle a serem utilizados. GABARITO: Certo.

48. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013) A sequência de atividades programadas com o compromisso de fornecer um resultado que produza mudança é um exemplo de processo, pois há encadeamento lógico entre as diferentes etapas de produção.

Comentário: Errado! Os processos são rotineiros, não buscam a mudança! O que

busca a mudança são os projetos! GABARITO: Errado.

49. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013) O planejamento estratégico e a qualidade total são exemplos de aspectos comportamentais da gestão de








processos nas organizações, garantindo a devida transformação dos insumos em produtos de valor agregado.

Comentário: Não está claro o que a questão quis dizer com “aspectos

comportamentais”. Apesar disso, quando ela diz que há fatores (como os acima

mencionados) que garantem a agregação de valor, ela está errada! Não há essa garantia!

GABARITO: Errado.

50. (CESPE/TRT-10 (DF e TO)/ Técnico Judiciário/2013) Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribuídos pela estrutura da organização consolidarão a interação entre a organização e seus mercados ou ambientes.

Comentário: Questão escorregadia por um pequeno detalhe: ela mistura,

discretamente, projetos e processos na organização. Diz que o macroprocesso fala sobre como os projetos se relacionam com o ambiente externo, o que não é verdade!

Na verdade, estes macroprocessos estão ligados ao relacionamento que os processos tem com o ambiente externo!

GABARITO: Errado.

51. (CESPE/TER-RJ/Analista Judiciário – Área Administrativa/2012) A gestão por processos é o principal modelo de gestão administrativa utilizada nos tribunais do país justamente devido seu objeto de trabalho, os processos.

Comentário: Questão curiosa para pegar o candidato que não tinha estudado o

assunto! Ela fala que a gestão por processos é a base do funcionamento em

um tribunal, já que no tribunal as pessoas movem processos! Nada a ver!!! GABARITO: Errado.

52. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) O processo primário não entrega valor direto ao cliente, mas apenas agrega valor aos colaboradores que lidam com clientes.

Comentário: Ao contrário, pessoal: o processo primário é justamente aquele que

agrega valor para o cliente final da organização, sendo ponta-a-ponta! GABARITO: Errado.








53. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de Telecomunicações/2013) O processo reúne um conjunto de atividades que são desenvolvidas temporariamente e com características únicas e exclusivas para cada momento em que são desempenhadas.

Comentário: Atenção pessoal! A questão quis que você confundisse processo com

projeto! Enquanto o processo é uma atividade rotineira das operações organizacionais, o projeto é um conjunto de esforços temporários para gerar resultados exclusivos.

GABARITO: Errado.

54. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de Telecomunicações/2013) A organização que busca a certificação ISO 9000:2000 evita adotar visão departamentalizada de gestão.

Comentário: Questão interessante. Como a ISO 9000:2000 é baseada na gestão

de processos, a visão não deve ser departamentalizada (estanque) da organização, mas sim uma visão sistêmica, baseada nos processos!

GABARITO: Certo.

55. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) A reengenharia de processos consiste em uma análise crítica realizada para eliminar atividades que não agreguem valor à organização, o que possibilita a adaptação dos processos à nova realidade pretendida.

Comentário: A reengenharia é uma técnica para refazer os processos

organizacionais a partir do zero. Assim, não se pode dizer que ela é uma “análise crítica” do que já existe, buscando encontrar e eliminar atividades que não agreguem valor.

Ela refaz tudo do zero! GABARITO: Errado.

56. (CESPE/TEM/Administrador/2008) A análise e a simplificação de processos pressupõem uma visão sistêmica da organização e não, simplesmente, uma visão funcional de cada setor.

Comentário: A visão por processos passa pelos vários setores, pressupondo que a

organização seja vista como um todo sistêmico que precisa agregar valor para os seus clientes internos e externos.

GABARITO: Certo.








10. Lista de Questões.

1. (CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal/2015) A

parte referente a atividades é a de menor nível de complexidade entre as que compõem um mapeamento de processo.

2. (CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal/2015) Os

processos de uma instituição que objetivam garantir uma visão ponta a ponta e interfuncional e realizar a cadeia de valor são conhecidos como processos primários.

3. (CESPE/DEPEN/Agende Penitenciário Federal/2015) Um

processo de negócio é basicamente um trabalho desenvolvido fim a fim que ultrapassa qualquer fronteira funcional necessária e que entrega valor aos clientes.

(CESPE/FUB/Administrador/2015) Em uma instituição de ensino, o processo de atendimento a reclamações de alunos obedece às seguintes etapas: I apresentação da solicitação; II recebimento da solicitação do aluno; III registro da solicitação do aluno; IV análise da solicitação com base nas normas da instituição; V elaboração da resposta ao aluno; VI entrega da resposta ao aluno. De acordo com essa situação, julgue o próximo item , relativo à gestão de processos.

4. (CESPE/FUB/Administrador/2015) O processo descrito pode ser corretamente classificado como processo de suporte.

5. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso, na prática, o

responsável pela etapa II registre a solicitação do aluno no momento do recebimento — como forma de agilizar o processo —, a etapa III não agregará valor ao processo.

6. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) Qualquer

atividade que utilize recursos para transformar entradas em saídas pode ser caracterizada como processo.

7. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) Em

processos pautados no atendimento a cidadãos, as entradas são determinadas pelas necessidades da organização que realiza o processo.








8. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) De acordo com a hierarquia organizacional, as atividades desdobram-se em processos, que, por sua vez, geram tarefas ou operações.

9. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2014) A gestão

por processos é utilizada nas organizações públicas como uma solução de integração organizacional capaz de melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados.

10. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014) Na

gestão de processos, deve-se considerar a estrutura formal da organização para que os processos associados à área de finanças sejam gerenciados pela própria área de finanças, por exemplo.

11. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise Processual/2013) Considere que um analista de negócios utilize a metodologia BPM para realizar o mapeamento do processo de atendimento ao cliente de sua organização, que depende de fornecedores externos. Nessa situação, o analista deverá buscar uma visão compartimentada das partes do processo, com foco na visualização do fluxo dos principais setores internos onde se agrega valor, sem necessariamente sinalizar os extremos do processo.

12. (CESPE/ANATEL/Analista - Administrativo/2012) O CBOK é uma metodologia de gerenciamento de processo de negócio adequada para as organizações que adotam a gestão por processos.

13. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012) A organização que se alinha aos princípios da certificação ISO 9000:2000 deve buscar reduzir os preços de compra, visando negociar de forma que seja mais vantajosa para si do que para seus fornecedores.

14. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A melhoria e a

reengenharia de processos convergem em termos conceituais e práticos ao considerarem como ponto de partida os processos atuais das estruturas organizacionais.

15. (CESPE/IBRAM/Administrador/2009) Pode-se

considerar como processo organizacional o conjunto de atividades, mesmo que não relacionadas entre si, que








transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas) que têm valor para um grupo específico de clientes.

16. (CESPE/CETURB-ES/Administrador/2010) Os

fluxogramas da empresa contribuem para uma gestão de processos de qualidade.

17. (CESPE/CETURB-ES/Administrador/2010) A

reengenharia de processos objetiva a redução do número de colaboradores por meio do redesenho dos fluxos processuais do empreendimento.

18. (CESPE/Ministério dos Esportes/Administrador/2008)

A ênfase nos clientes, tantos internos quanto externos, impede que sejam previstos, nos processos de reengenharia, programas de corte de despesas.

19. (CESPE/Ministério dos Esportes/Administrador/2008)

Uma das principais práticas da reengenharia organizacional é a eliminação das barreiras funcionais, por meio da reorganização das atividades em processos.

20. (CESPE/FUB/Engenheiro/2011) O conjunto de normas

ISO 9000 representa uma espécie de consenso internacional a respeito das boas práticas de administração da qualidade.

21. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Um fluxograma

dentro de uma organização mostra como se faz o trabalho e analisa problemas cuja solução é compatível com o exercício de uma administração racional. Trata-se da representação gráfica sequencial de um trabalho, caracterizando as operações e os responsáveis pelo processo.

22. (CESPE/MPS/Administrador/2010) O estudo de

processos críticos na organização tem o objetivo de assegurar a fluidez da movimentação entre pessoas e unidades da organização, estabelecendo limites de decisão que permitam o aumento da eficácia e da eficiência dessas ações sistemáticas.

23. (CESPE/EBC/Analista-Adm./2011) Kaizen, palavra de

origem japonesa que significa melhoria contínua, é utilizada, no âmbito do estudo das organizações, para designar a redução de desperdícios.








24. (CESPE/TER-ES/Analista-RP/2011) Uma das técnicas

utilizadas no processo de tomada de decisão é o brainstorming não estruturado, que facilita e propicia a participação espontânea dos mais tímidos nas discussões, sem que seja necessário pressioná-los a interagir.

25. (CESPE/EBC/Administrador/2011) É essencial definir

a técnica de construção de fluxograma a ser utilizada no início de um trabalho, pois fluxos diferentes exigem coletas de informação distintas.

26. (CESPE/CEHAB-PB/Administrador/2009) Pode-se

conceituar um fluxograma como uma representação gráfica de uma sequência de atividades. Com relação a esse assunto, assinale a opção correta. a) Os fluxogramas também são conhecidos como organogramas. b) Um dos principais objetivos dos fluxogramas é propiciar uma visão mais rápida de um processo nas suas diversas etapas. c) Um fluxograma vertical se presta mais à representação de rotinas complexas. d) Os fluxogramas são padronizados para todos os tipos de empresas.

27. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso se deseje

descrever, passo a passo, o processo de tramitação entre as seções e as ações realizadas em cada atividade, bem como as situações e as condições necessárias para a realização dessas atividades, a ferramenta de qualidade ideal é o organograma.

28. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) Um

processo de reengenharia organizacional pode ocorrer de forma lenta e gradual, desde que seja estudado e planejado com antecedência, assim como ocorre com o processo de melhoria contínua.

29. (CESPE/EBC/ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO/2011) O

mapeamento dos macroprocessos organizacionais, ferramenta que subsidia a equipe de reengenharia, favorece o enfoque sistêmico.


Inserido no contexto organizacional, o mapeamento de processos é uma ferramenta administrativa capaz de








revelar os obstáculos produtivos referentes a determinado processo.


São elementos vitais para a reengenharia organizacional: as pessoas, os recursos tecnológicos e os recursos financeiros, que garantem a execução do trabalho.

32. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)

A fim de implementar, com sucesso, o processo de reengenharia, os clientes internos de uma organização devem ser consultados, se a implementação das mudanças ocorrer de baixo para cima.

33. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA-ADMINISTRAÇÃO / 2011)

Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais características da reengenharia consiste na adoção de mudanças radicais em processos e produtos da organização.

34. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A

mudança de uma estrutura vertical para uma estrutura horizontal embasada em equipes, que visa aperfeiçoar o desempenho dos processos e minimizar a centralização de decisões, é exemplo de reengenharia organizacional.

35. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 ) O

processo de reengenharia organizacional resulta em mudanças internas, de baixo para cima, nas estruturas organizacionais.

36. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 )

Reengenharia refere-se à reformulação que visa incrementar os processos comerciais de uma organização, de forma a agregar valor ao cliente.

37. ( CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011 )

Entre os objetivos da reengenharia organizacional, destacam-se as melhorias em qualidade, custo, serviço e velocidade dos processos organizacionais.

38. (CESPE/MMA/ANALISTA/2011) Reengenharia consiste

na redefinição das macro-organizações em uma operação completa, cuja finalidade é refletir sobre os processos de negócio que satisfazem às necessidades dos consumidores.








39. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratégia da organização.

40. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A gestão

organizacional com base em processos pressupõe a estruturação da organização em torno do modo de realização do trabalho, com a preocupação voltada para o valor que cada atividade agrega à anterior.

41. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Gestão de

processos e ações de gestão de qualidade, como as preconizadas pelas normas ISO, não guardam entre si qualquer correlação.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de capacitação de servidores de uma organização, os conteúdos programáticos, o número de servidores capacitados, bem como as notas obtidas pelos servidores na avaliação são dados utilizados pelo analista administrativo para, com base nas normas de avaliação e treinamento e no regulamento interno sobre capacitação da empresa, emitir o certificado e o histórico dos servidores egressos. Considerando essas informações, julgue os próximos itens, relativos à gestão de processos.

42. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Histórico

dos egressos constitui exemplo de entrada.

43. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O certificado do curso configura-se como saída.

44. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Conteúdo

programático constitui exemplo de fornecedor.

45. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O analista administrativo constitui exemplo de mecanismo.

46. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O

servidor capacitado constitui exemplo de cliente.

47. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O regulamento interno sobre capacitação configura-se como exemplo de controle.

48. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013)

A sequência de atividades programadas com o compromisso de fornecer um resultado que produza mudança é um exemplo de processo, pois há








encadeamento lógico entre as diferentes etapas de produção.

49. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013)

O planejamento estratégico e a qualidade total são exemplos de aspectos comportamentais da gestão de processos nas organizações, garantindo a devida transformação dos insumos em produtos de valor agregado.

50. (CESPE/TRT-10 (DF e TO)/ Técnico Judiciário/2013)

Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribuídos pela estrutura da organização consolidarão a interação entre a organização e seus mercados ou ambientes.

51. (CESPE/TER-RJ/Analista Judiciário – Área

Administrativa/2012) A gestão por processos é o principal modelo de gestão administrativa utilizada nos tribunais do país justamente devido seu objeto de trabalho, os processos.

52. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) O

processo primário não entrega valor direto ao cliente, mas apenas agrega valor aos colaboradores que lidam com clientes.

53. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de

Telecomunicações/2013) O processo reúne um conjunto de atividades que são desenvolvidas temporariamente e com características únicas e exclusivas para cada momento em que são desempenhadas.

54. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de

Telecomunicações/2013) A organização que busca a certificação ISO 9000:2000 evita adotar visão departamentalizada de gestão.

55. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2013) A reengenharia de processos consiste em uma análise crítica realizada para eliminar atividades que não agreguem valor à organização, o que possibilita a adaptação dos processos à nova realidade pretendida.

56. (CESPE/TEM/Administrador/2008) A análise e a

simplificação de processos pressupõem uma visão








sistêmica da organização e não, simplesmente, uma visão funcional de cada setor.








11. Gabarito.

1. E 2. C 3. C 4. E 5. C 6. C 7. E 8. E 9. C 10. E

11. E 12. E 13. E 14. E 15. E 16. C 17. E 18. E 19. C 20. C

21. C 22. C 23. C 24. E 25. C 26. B 27. E 28. E 29. C 30. C

31. E 32. E 33. C 34. C 35. E 36. E 37. C 38. E 39. E 40. C

41. E 42. E 43. C 44. E 45. C 46. C 47. C 48. E 49. E 50. E

51. E 52. E 53. E 54. C 55. E 56. C

12. Bibliografia Principal.

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