ADIM Forum Buenos Aires 2012. Adaptación a una Realidad Cambiante. NUEVOS ESCENARIOS Buenos Aires...
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ADIMForum Buenos Aires 2012. Adaptación a una Realidad
Cambiante.
“NUEVOS ESCENARIOS”
Buenos Aires – Argentina Jueves 14 de junio de 2012
Lic. Eduardo H. Fontenla
FORUM ADIM 2012
“…hemos diseñado este Forum para explorar la posibilidad de crear una visión a largo plazo. Está destinado a directivos, profesionales y entidades prestadoras de servicios, preocupados por cómo
adaptarse a un futuro incierto”
Un cuento:Sixto Martínez cumplió el servicio militar en un cuartel
de Sevilla. En medio del patio de ese cuartel, había un banquito,
junto al banquito, un soldado hacía guardia. Nadie sabía por
qué se hacía la guardia del banquito. La guardia se hacía
porque se hacía, noche y día, todas las noches, todos los días, y de generación en
generación los oficiales transmitían la orden y los soldados la obedecían.
Nadie nunca dudó, nadie nunca preguntó. Si así se hacía, y siempre se había
hecho, por algo sería.
así siguió siendo hasta que alguien, no sé qué general o coronel, quiso conocer
la orden original. Hubo que revolver a fondo los archivos.
Y después de mucho hurgar, se supo. Hacía treinta y un años, dos meses y cuatro
días, un oficial había mandado montar guardia junto al banquito, que estaba
recién pintado, para que a nadie se le ocurriera sentarse sobre la pintura fresca.
La Burocracia 3- El Libro de los Abrazos Eduardo Galeano
Propuesta
“Ampliar la mirada a aspectos tradicionalmente no incluidos”
“Necesidad de nuevas perspectivas”
“No sé, aquí las cosas siempre se han hecho así, …”
No es compatible con el objetivo de las mutuales que tienden a una mejora en la calidad de los productos y servicios que
ofrecen.
Revisar el peso de la tradición organizacional.
CAMBIO
No se pueden usar mapas viejos para caminos nuevos.
Los mapas están en la cabeza y en el corazón de ustedes.
• Hay que aprender a cambiar por visión para poder seguir siendo
significativos y bajar los costos del cambio por necesidad.
• Asimismo el cambio por necesidad es más ingrato.
Cambio por visión El líder debe tener la capacidad de anticiparse al
cambio.
Se requiere cierto grado de selectividad frente a las modas o a la presión de los cambios externos. Mirar a
lo lejos. Largo plazo.
Hay que evitar el cambio sin ningún criterio institucional.
Lo normal no es el equilibrio sino el cambio. El cambio ha dejado de ser un “momento”.
La nostalgia, nos congela ante al cambio
Visión
VisiónUna visión compartida es una fuerza en el corazón y en la
mente de las personas, de gran poder organizacional.
Haz de pasiones y de razones
La visión compartida es la imagen, representación u opinión que se lleva la comunidad.
Un buena imagen tal vez no abrirá todas las puertas, pero una mala imagen puede cerrar muchas oportunidades
Función de la visiónCrear una sensación de vínculo común que impregna a las escuela y brinda coherencia
a actividades dispares.
Se debe comunicar con pasión y energía la visión organizacional.
Fija y revalora los objetivos comunes, es le paso del: Yo al Nosotros.
Función de la visión
Se unifica visión y acción.
Hoy no se puede conducir y gerenciar (tomar decisiones, planificar o priorizar) sin tener una visión de la organización y de la realidad.
• Si en una mutual solo existe una visión individual, se responderá con acatamiento de la gente pero nunca se logrará en compromiso.
• Para construir una Visión Compartida se debe:
abandonar la noción tradicional de que la visión se anuncia desde arriba o que se origina en los procesos de planificación de la organización. (la gente no se verá representada y no se logrará el compromiso)
•
. Adhesión genuina: vemos los beneficios de la visión, hacemos todo lo que se espera y más. Colaboración.
. Adhesión formal: vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y nada más. Neutralidad.
. Adhesión a regañadientes: no vemos los beneficios de la visión, pero no queremos renunciar, ni perder el empleo. Indiferencia.
.Desobediencia: no vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera . Enfrentamiento.
.Apatía: no estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía.
Actidudes posibles ante la Actidudes posibles ante la visiónvisión
Exito Insostenible
Exito Sostenible
Estancamiento Visión sin impacto
Buenos
Malos
Débil FuerteVisión
Resultados
RELACION ENTRE VISI0N, RESULTADOS Y EXITO SOSTENIBLE
DIRIGENTE
Sueña
RealidadHace
Busca
Pasión
Sueño despierto
Visión-Misión nobles
Ser Protagonista
Pro-activo
ActorVOCACIÓN
Éxito. Ganar - Ganar
Contexto y conectar con la historia y la cultura
Captar nuevas tendencias
Capital Social/Redes
Sueño Individual
Sueño Colectivo
Liderazgo
PODER
Comunicación
Organización
Comunicación
Comunicación
Organización
Organización sin
sinbaja
eficacia
alta eficacia
COMUNICACIÓNDOMINADORA= Monólogo
= PoderVertical
UnidireccionalMonopolizado
Concentrada en minorías
COMUNICACIÓNDEMOCRATICA
= Diálogo= Comunidad
HorizontalDe doble víaParticipativa
Al servicio de las mayorías
CONSENSOCONSENSOBUSQUEDA DE CONSENSOS
ESTABLES
*EXPRESAR TODAS LAS OPINIONES
•LIMITAR EL PENSAMIENTO ÚNICO (CUALQUIERA FUESE SU SIGNO)
•EVITAR LOS SILENCIOS
COMENZAR POR:
1º LO QUE UNE 2º LO QUE SEPARA
Círculo Preocupación
CírculoInfluencia
Círculo Preocupación
Fuente: Stephen Covey “Los 7 Hábitos”
Cosas que no preocupan
Círculo Preocupación
CírculoInfluencia
CírculoInfluencia
Círculo Preocupación
Fuente: Stephen Covey “Los 7 Hábitos”
FOCO POSITIVOFOCO POSITIVOAmplia el círculo de
influencia
FOCO REACTIVOFOCO REACTIVOReduce el círculo de
influencia
INNOVACION ORGANIZACIONALINNOVACION ORGANIZACIONAL
Ideas, Productos y Servicios
Innovación
Punto de decisión
Punto de Base
Ambos enfoques deben coexistir. Sentirse cómodo en los propios zapatos y ponerse en los zapatos de las otras personas.
Los líderes (punto de decisión) y los liderados (punto base) se crean y alimentan entre sí, debe existir una inter vinculación. Cuando no es así, hay vacío de liderazgo.
Convergencia del enfoque “de arriba hacia abajo” Convergencia del enfoque “de arriba hacia abajo” con elcon el
“ “de abajo hacia arriba”de abajo hacia arriba”
Envenenamiento de Poder
Síntoma conocido como “la falacia de la centralidad”: asumir que, como gozan de una posición central, automáticamente se las saben todas y conocen todo. Cuando
“yo”, “mi” y “mío” dominan.
Cuidado con la excentricidad y con el egocentrismo dirigencial, creerse más
importante que el proyecto. (Gral. San Martín, pág. 37)
Envenenamiento de Poder
“No fue culpa mía”. Los errores son cometidos por “otros” y seguramente en “otro lado”
“No soy tan malo como otros”.
Resiste a todos los que saben más y sólo se fija en sus defectos.
Estilo “líder-loro”,, habla y habla, inclusive sin pensar bien lo que dice.
Siempre muy ocupado o muy cansado.
Si los objetivos son difusos los resultados son borrosos.
Sin rumbo se crea mucha incertidumbre, un condimento nada alentador a la hora de
pensar el desarrollo
PEDES IN TERRA, AD SIDERA VISUS(Los pies en la tierra, mirada en el cielo)
Universidad Nacional de Tucumán
(Inscripción en la fachada del edificio de la UNT)
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La única forma de predecir un futuro exitoso es, creándolo.