ACTORES SOCIOCULTURALES QUE DE EL DE ALDAS · 2016-10-27 · FACTORES SOCIOCULTURALES QUE INFLUYEN...

165Cuad. Adm. Bogotá (Colombia), 18 (30): 165-192, julio-diciembre de 2005

FACTORES SOCIOCULTURALES QUE INFLUYEN EN LA CONSOLIDACIÓN DE UN CONGLOMERADO EMPRESARIAL: UN CASO DEL MICROCLUSTER

FACTORES SOCIOCULTURALES

QUE INFLUYEN EN LA CONSOLIDACIÓN

DE UN CONGLOMERADO EMPRESARIAL:EL CASO DEL MICROCLUSTER

DE HERRAMIENTAS DE CALDAS*

Laura Marcela López Posada**

Gregorio Calderón Hernández***

* Investigación realizada durante el período 2003-2004 con la cofinanciación de la División de Investigacionesde la Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales, DIMA. El artículo se recibió el 18-08-2005 y seaprobó el 13-12-2005.

** Administradora de empresas y Magíster en Administración, Universidad Nacional de Colombia. Profesora dela Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales. Miembro del grupo de investigación Cultura Organiza-cional y Gestión Humana, reconocido y categorizado por Colciencias.Correo electrónico: [email protected].

*** Magíster en Administración, Universidad EAFIT. Candidato a doctor en Administración, Universidad Pablode Olavide, Sevilla, España. Profesor asociado de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales.Coordinador del grupo de de investigación Cultura Organizacional y Gestión Humana, reconocido y categorizadopor Colciencias. Correo electrónico: [email protected].

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LAURA MARCELA LÓPEZ POSADA, GREGORIO CALDERÓN HERNÁNDEZ

RESUMEN

El presente artículo es fruto de una investi-gación que pretende determinar los facto-res sociales y culturales que influyen en laconsolidación de un conglomerado empre-sarial. La perspectiva teórica empleada es laneoinstitucionalista, que se integra con laconcepción de campo social para estudiarla distancia institucional y las relaciones dedominio presentes en dicho conglomerado.Estos aspectos se indagan de manera cuali-tativa a partir de 39 entrevistas aplicadas adirectivos de empresas fabricantes, comer-cializadoras de herramientas y entidades deapoyo del posible microcluster. Se conclu-ye que existe asimetría en la acumulaciónde capitales específicos, variedad de sub-culturas dentro del campo organizacional,predominio de relaciones comerciales ca-racterizadas por la subordinación y la do-minación, más que de cooperación einteracción indispensable para el éxito de uncluster. Estos resultados son útiles para lacomprender la dinámica y el funcionamien-to de los clusters y abre una línea de inves-tigación de aproximación sociocultural a losconglomerados empresariales, más allá dela visión económica tradicional.

Palabras clave: cluster, factores culturales.

ABSTRACT

The Socio-Cultural Factors Influencing theConsolidation of Business Conglomerates:The Tools Micro-Cluster in Caldas

This paper presents the results of an inves-tigation into the social and cultural factorsthat influence the consolidation of businessconglomerates. A neo-institutional theoreti-cal perspective is used, combined with thesocial camp concept, to study the institu-tional distance and dominant relationshipsin the conglomerates. These aspects arequalitatively applied to 39 direct interviewswith micro-cluster tool-making businesses,retailers and support agencies. The paperconcludes that there is an asymmetrical ac-cumulation of specific capital, a variety oforganizational subcultures, and a predomi-nance of commercial relationships charac-terized by subordination and domination,rather than the cooperation and interactionthat are vital to a cluster’s success. Theresults help understand the dynamics andfunction of clusters, and open a line ofsocio-cultural investigation of business con-glomerates that goes beyond traditional eco-nomics.

Key words: cluster, cultural factors.

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Introducción

En los años noventa se dio un proceso dereestructuración productiva, en que surgióuna nueva lógica territorial caracterizada poruna desconcentración de la industria en elámbito global y una concentración territo-rial en el ámbito local (Tomadoni, 1999).Esta nueva lógica ha conllevado, entre otrascosas, la necesidad de una asociatividad quefacilite la competitividad de las empresas yde las regiones en el contexto global, y unaestrategia para lograrlo, que ha tomado es-pecial importancia, son los denominadosclusters empresariales.

Los clusters son concentraciones geográfi-cas de compañías e instituciones interconec-tadas, asociadas en un campo particular ypróximo y unidas por prácticas comunes ycomplementarias —producción, comerciali-zación, distribución, entre otros— (Porter,2001). Esta definición tiene estrecha relacióncon el concepto de campo empresarial, de lacorriente neoinstitucionalista, definido comoun grupo de organizaciones que crea pro-ductos o servicios similares y que incluyetambién a los socios, determinantes para losintercambios, las fuentes de financiamiento,los grupos reguladores, las asociaciones pro-fesionales o comerciales y otras fuentes deinfluencia normativa o cognoscitiva —comolas relaciones no locales y las locales, los vín-culos verticales y horizontales, las influen-cias culturales y políticas, al igual que losintercambios técnicos entre sus agentes—(DiMaggio y Powell, 1999).

El concepto de DiMaggio y Powell (1999)puede integrarse con el de Bordieu (1991), locual facilita la comprensión de un cluster

como un campo organizacional en el que setejen redes de relaciones y de poder que con-dicionan su dinámica y su funcionamiento.

Estos conglomerados han sido objeto deestudio por múltiples investigadores en elmundo (Kantis, Carmona y Ascúa, 1999;Marjolein y Henry, 2003; Navarro, 2001;Porter, 2001; Woods y Cook, 2003, paracitar algunos) y en Colombia (Baena, 2001;Barón, 2002; Cámara de Comercio Bogotá,1999; Carvajal, 2002; Malaver, 2002;Pietrobelli y Olarte, 2003, entre otros); peroel análisis de la mayoría de ellos se ha cen-trado en lo económico, bien desde una pers-pectiva de variables macro, como losíndices de exportación, de ventas, de em-pleo o de ingresos, o bien desde una pers-pectiva neoinstitucional, que analiza loscostos de transacción o las asimetrías deinformación. Poco se han estudiado los fac-tores socioculturales que, como se dijo an-teriormente, pueden determinar su dinámicay funcionamiento.

Este vacío en el conocimiento motivó la in-vestigación fuente del presente artículo, cuyafinalidad fue determinar los factores socia-les que influyen en la consolidación de unmicrocluster (herramientas) de la cadenametalmecánica de la ciudad de Manizales.Específicamente, interesaba conocer algu-nas condiciones de inmersión institucional,distancia institucional, isomorfismo, legiti-midad entre actores de dicho conglomera-do, así como relaciones de dominación,identidad y cultura (Oliver, 1996; DiMaggioy Powell, 1983; Granovetter, 1985).

Para la contrastación empírica se optó poruna perspectiva cualitativa a través del aná-

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lisis documental y entrevistas detalladas alíderes empresariales de treinta unidades pro-ductivas de diferente tamaño y actividad(productores y comercializadores) y nueveentidades de apoyo (entidades formadoras,gremios e instituciones gubernamentales).

En este artículo se abordan dos de los facto-res tratados en la investigación: la distanciainstitucional y las relaciones de dominación.En el primer aspecto se detectó una lejaníainstitucional, ocasionada por la diversidad detamaño de las unidades productivas, por laasimetría en la acumulación de capitales es-pecíficos, por problemas de comunicación ypor la heterogeneidad en las formas de ges-tión; no obstante, también se comprobó cer-canía institucional, por la calidad de lasrelaciones comerciales y por los reconoci-mientos a la calidad y al servicio de las em-presas del microcluster. En el segundo factorse estableció un fuerte dominio de las gran-des empresas sobre las pequeñas, materiali-zado especialmente por la diferenciación enla acumulación de capitales específicos.

1. Antecedentes de la investigación

Estudios previos realizados sobre clustersque han considerado factores sociocultura-les arrojan, al menos, cuatro conclusionesinteresantes: (1) la integración interempre-sarial con instituciones de apoyo se ha cons-tituido en base para la competitividad, (2)las redes de relaciones construidas en el in-terior de los conglomerados ejercen influen-cia en los resultados organizacionales, (3)los factores culturales hacen parte de uncapital específico de suma importancia parael desempeño de los clusters y (4) losclusters están asociados con la formulación

de políticas de desarrollo de las regiones. Acontinuación se muestran algunas pruebasde estos hallazgos.

Fleury (1999), en Brasil, y Kantis, Carmonay Ascúa (1999), en Argentina, hallaron quela integración de pequeñas compañías conmedianas y grandes empresas locales seconvirtió en una estrategia exitosa para par-ticipar en la dinámica de cadenas producti-vas globales y conseguir competitividad degrupos de empresas regionales. Valero(2002), en la industria gráfica colombiana,constató que un número de empresarios queinteractuó en algunos espacios de la cadenaproductiva logró constituir redes colabora-tivas, establecer sólidos nexos con clientesy proveedores, incluso más allá de las fron-teras nacionales; pero encontró serios obs-táculos con el contexto institucional, porquese crean normas y reglas que no favorecenla estabilidad y el control en las relacionesinterorganizaciones.

Puede afirmarse que la ventaja competitivade un cluster estratégico está determinada porla robustez de los eslabones empresariales ypor la calidad e intensidad de las relacionestécnicas, económicas e institucionales entrelos agentes activos del cluster.

En cuanto a la influencia de las redes de rela-ciones, García (s. f.), en una región de Méxi-co con alta especialización en producciónindustrial de ropa, constató la aproximaciónentre las redes sociales (parentesco, amis-tad, pertenencia social, etc.) con las redesempresariales (colaboración, subcontratacióny generación de clusters); mientras Joyce(2003) reconoce que el poder de las relacio-nes humanas ha contribuido a las organiza-

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ciones a volverse más eficaces y a mejorar eldesarrollo competitivo de las unidades pro-ductivas. Por otra parte, se encontró que lacomunicación horizontal, lograda a partir deredes sociales en las que intervienen espa-cios como mercados y reuniones sociales,trae como consecuencia fuertes relacionesdentro de las localidades y con sus propiasorganizaciones de base (Bossio, 2001).Ferraro (2003) asocia las relaciones con lacercanía física de las empresas, con facto-res idiosincrásicos y con el contexto institu-cional, que se constituyen en ventajascompetitivas tanto en el plano de la coopera-ción como en el proceso innovador.

En cuanto a la incidencia de los factores cul-turales, Rodríguez y Acevedo (2002) identi-ficaron en tres distritos de Oaxaca la relaciónque existe entre la cultura de los empresariosy los procesos de toma de decisiones estra-tégicas que intervienen en la permanencia ycrecimiento de las micro y pequeñas empre-sas. Fernández y Martín (2000) encontraroncongruencia de los valores con el contextoorganizacional en el sector bancario español,y Kantis, Carmona y Ascúa (1999) muestranuna sociedad forjada sobre valores asocia-dos al logro personal, a una ética rígida y aun espíritu de sacrificio, que a su vez permi-tieron un grado de identidad local y una vi-sión compartida en torno a un proyecto dedesarrollo regional.

Por último, la revisión del estado de la cues-tión muestra que si se quiere efectividad,debe existir un vínculo entre las políticas defomento de conglomerados empresariales ylas políticas de desarrollo local (Ferraro,2003; Acosta, 2002). Esta situación ha sidoasumida por el gobierno colombiano, a tra-

vés del proyecto Colombia Compite, y porel gobierno caldense, en su Agenda de Com-petitividad (Colombia, Gobernación de Cal-das, 2003).

2. Diseño general del proceso deinvestigación

La investigación se aborda desde un pers-pectiva cualitativa y toma como referenciainvestigaciones anteriores que abordan te-máticas de esta índole, como las realizadaspor Kantis, Carmona y Ascúa (1999); Bossio(2001); García (2000); Joyce (2003);Ferraro (2003); Tenti (1993); Belle (2002),y Rodríguez (s. f.), que estudiaron realida-des sociales particulares utilizando enfoquescualitativos.

Para recopilar la información se utilizaron laentrevista semiestructurada a profundidad(Valles, 1999), así como la observación y larevisión documental. Para la entrevista seconstruyeron dos instrumentos, uno para lasentidades de apoyo (15 preguntas guía) yotro para las empresas dedicadas a la fabri-cación y a la comercialización (16 pregun-tas guía). Se realizó una prueba piloto conel 10% de las empresas seleccionadas parala investigación y luego de ello se lograronajustar los instrumentos a las necesidadesdel proyecto investigativo.

La observación se materializó a través delos diarios de campo, en que se registraronlas observaciones y las reacciones de losinvestigadores durante el ejercicio de su ac-tividad (dificultades, informantes, bloqueos,problemas, redefiniciones e incluso sorpre-sas en el proceso investigativo), lo que sir-vió para entender mejor la investigación, y

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aun para analizar la realidad social que seestaba estudiando.

En total se realizaron 39 entrevistas semie-structuradas a directivos de empresas delmicrocluster, con una duración promediode una hora, y en ellas participaron siem-pre dos miembros del equipo. Las entrevis-tas fueron grabadas por los entrevistadoresy posteriormente se transcribieron para ha-cer su correspondiente análisis de conteni-do; además, se hizo el levantamiento deldiario de campo, en el que se hacían anota-ciones sobre observaciones realizadas des-de una dimensión formal e informal de laentrevista. La observación directa fue vitalpara percibir dinámicas relacionadas con ladotación de sentido y significado de algu-nos discursos elaborados por los entrevis-tados.

Una vez terminado el trabajo de campo, seprocedió a analizar los datos recolectados, paralo cual se asumió la categorización de acuer-do con las recomendaciones de Valles (1999)y el análisis de contenido, que siguió el mode-lo propuesto por Bardin (1986): preanálisis,aprovechamiento del material, inferencia einterpretación. En el Gráfico 1 se resume eldiseño general de la investigación.

3. Contexto de la investigación

En los últimos años, el comercio mundialde herramientas ha venido aumentado con-siderablemente, y aunque a los países endesarrollo sólo les corresponde una peque-ña porción de ese mercado, sus ventas su-ponen una parte relativamente grande de lasexportaciones de ciertos mercados y en al-gunos de ellos esa proporción está crecien-

do más de prisa que el promedio global(CCM, 2001).

En los mercados más importantes hay tressectores principales para las herramientas(CCM, 2003): el primero abarca aquellasherramientas que se compran con fines pro-fesionales o industriales y deben satisfacerrequisitos técnicos muy rigurosos en cuan-to a su calidad, diseño y terminado. El se-gundo está enfocado en el sector medio osemiindustrial del mercado, y se refiere alas herramientas utilizadas en la pequeña in-dustria y en los talleres, y también las deuso general empleadas en las grandes fábri-cas. El tercero corresponde a los trabajoscaseros, y abarca las herramientas de manoy los elementos intercambiables de instru-mentos de motor manejados a mano en elhogar; y, en muchos países en desarrollo,con fines de riego, construcción de carre-teras o de edificios.

Las principales herramientas importadas enlos mercados industrializados procedentesde países desarrollados son elementos inter-cambiables de herramientas manuales (tan-to accionadas a mano como de motor) y demáquinas herramienta, sobre todo las quecorresponden a las categorías industriales ysemiindustriales. Entre ellas figuran las quese emplean para perforar, prensar, estam-par, fresar, cortar y tornear.

Las principales exportaciones de herramien-tas de los países en desarrollo a los merca-dos industrializados son tornillos de bancoy mordazas, yunques, llaves de tuerca e in-glesas, alicates, tenazas, limas y limatonesy martillos. Caldas es un reconocidoexportador de partes y accesorios para

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Gráfico 1Diseño general de la investigación

Fuente: elaboración propia basándose en Valles (1999) y Bardin (1986).

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vehículos automotores, machetes y herra-mientas manuales para agricultura (CCM,2003).

La Cámara de Comercio de Manizales(1999) identificó unos macroclusters repre-sentativos en la región caldense, entre elloslos de vivienda y los de mantenimiento delhogar, compuestos por un conjunto demicroclusters, dentro de los que se destacael de herramientas, escogido por contar conempresas tradicionales en la industria y porsu aporte a la economía de la región.

El microcluster de herramientas, según in-dicadores proporcionados por el Centro deEstudios Regionales, Cafeteros y Empresa-riales (CRECE) (2002), sería uno de los querepresentarían mayor competitividad paraCaldas, por estar dentro de los sectores de-terminantes y estratégicos para la región.Además, al hacer un análisis de la matriz delocalización sectorial ofrecida en este estu-dio, el sector de herramientas se posicionacomo determinante para el desarrollo regio-nal, por su aporte a la producción y a lasexportaciones departamentales, así como porla gran diversificación de su consumo in-termedio de origen local.

El microcluster de herramientas de Caldasestá compuesto por empresas con activida-des heterogéneas (véase Gráfico 2), que re-úne parte de la cadena productiva del sectormetalmecánico (esto si se considera a losproveedores de materia prima, a los produc-tores, a los comercializadores de herramien-tas en Caldas y a las entidades de apoyo),que en su mayoría se encuentra ubicada enManizales, dado que en los demás munici-pios se encuentran microempresas y peque-ñas empresas dedicadas en gran parte a lacomercializadoras de herramientas.

Se considera como microcluster de herra-mientas las empresas dedicadas a la fabri-cación de productos metalúrgicos básicos;a la fabricación de productos elaboradosde metal, excepto maquinaria y equipo; ala fabricación de máquinas herramientas;a la comercialización al por mayor y al pormenor, y a las entidades de apoyo (agre-miaciones, instituciones reguladoras, ins-tituciones de formación y asesoría). En elCuadro 1 se presentan las organizacionesque conforman el microcluster y la mues-tra seleccionada para la presente investi-gación.

Tipos de empresa Población Muestra Fabricación de producto metalúrgicos 23 6 Fabricación de producto elaborados de metal, excepto maquinaria y equipo

104 7

Fabricación de máquinas herramienta 25 4 Comercio al por mayor y al por menor 134 13 Entidades de apoyo 11 9 Total 297 39

Cuadro 1Población empresas y muestra seleccionada

Fuente: elaboración propia.

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Según la Cámara de Comercio de Manizales(2001) en un análisis del sector metalmecá-nico, que podría ser representativo para elmicrocluster objeto de estudio, las microem-presas representan un 85,3% del total de uni-dades empresariales; las pequeñas, el 9,1%;las medianas, el 0,5%, y las grandes, el 5,1%.

4. Marco teórico: campoorganizacional y campo social, unaalternativa para la comprensión delos clusters

Según el neoinstitucionalismo sociológico,las organizaciones se integran en campos,definidos como grupos de organizacionesque interactúan directa o indirectamente yque, tomadas en conjunto, “constituyen unárea reconocida de vida institucional: losproveedores principales, los consumidoresde recursos y productos, las agenciasreguladoras y otras organizaciones que danservicios o productos similares” (DiMaggioy Powell, 1999, p. 106).

Los campos existen en la medida en que es-tán definidos institucionalmente; por lo tan-to, su estructuración se consigue a través delaumento de interacción entre las organiza-ciones, del surgimiento de estructuras inte-rorganizacionales de dominio y de patronesde coalición claramente definidos, del incre-mento en la carga de información de la quedeben ocuparse las unidades que participanen el campo y del desarrollo de la concienciaentre los participantes del conjunto de orga-nizaciones que integran el colectivo.

En este sentido, Blanco (2000) considera quela pertenencia a ese campo está influida, enprimer lugar, por las actuaciones desarrolla-

das por los proveedores, competidores y pro-pietarios, las cuales marcan, en cierta medi-da, los comportamientos que la organizaciónva a adoptar o a evitar. En segundo lugar, porlos límites legales impuestos por el Estado ala actuación de las organizaciones pertene-cientes a un sector de actividad, área geo-gráfica, entorno económico, etc. Finalmente,por las propias estrategias, tecnologías y es-tructuras adoptadas por las organizaciones.

Los campos incluyen también a los sociosdeterminantes para sus intercambios, lasfuentes de financiamiento, los grupos regu-ladores, los entes formadores, las asocia-ciones profesionales o comerciales y otrasfuentes de influencia normativa o cognos-citiva. Las relaciones no locales y las loca-les, los vínculos verticales y horizontales ylas influencias culturales y políticas, así comolos intercambios técnicos están incluidos enel campo organizacional de fuerzas que seconsideran determinantes (DiMaggio yPowell, 1999).

Estas características aportan elementos paraconcluir que los clusters son campos organi-zacionales en los cuales las empresas cons-truyen interacciones y relaciones sociales, sinignorar que se encuentran en un escenariocompetitivo y que deben ser consideradas,por cuanto restringen o posibilitan el com-portamiento organizacional (Scott y Meyer,1991). Además de las relaciones funcionales,existen otras de tipo simbólico asociadas conla investidura que se asume por el solo hechode pertenecer a ese colectivo reconocido enun entorno por su institucionalización.

“Una vez que las organizaciones dispares enla misma línea de empresas se estructuran

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en un campo real, surgen fuerzas podero-sas que las hacen cada vez más similares”(Meyer y Rowan, 1999, p. 103) y uno delos aspectos que es fundamental analizar paradeterminar su grado de desarrollo es la de-nominada distancia institucional, que es “elgrado de semejanza y diferencia entre lasinstituciones [...] que afectan la dificultadde entendimiento e interpretación correctade los requerimientos institucionales localesasí como su grado de ajuste” (Kostova yZaheer, 1999, p. 71).

Por otra parte, para entender las relacionesdesde un plano simbólico, no sólo es necesa-rio considerar la noción de campo organiza-cional, de DiMaggio y Powell (1999), en elque se materializan relaciones con grupos deorganizaciones similares y complementarios,que se ven influidos por presiones institucio-nales tendientes a homogeneizar los compor-tamientos de agentes que integran lacolectividad; también es necesario tener encuenta el concepto de campo social, deBourdieu (1991), que estudia los camposcomo espacios sociales dinámicos y estruc-turados, conformados por puestos jerarqui-zados y reglas del juego propias; es decir, encalidad de sistemas integrales de posiciones,donde los agentes sociales de relacionan demanera permanente y dinámica.

Así, las reglas del juego de un campo deter-minado están dadas por las instituciones queexisten para dar legitimidad a un agente so-cial específico dentro del campo, pero tam-bién para darle reconocimiento por laasimilación de las reglas socialmente acep-tadas. Dentro de este campo, las reglas ynormas de comportamiento tienen un valorsimbólico, pero también la posición que cada

agente evidencia en ese campo a través dela construcción capitales específicos que lohacen diferente (Bordieu, 1991).

Por lo tanto, para concebir relaciones depoder y de dominio entre agentes en un cam-po organizacional, se recurre al conceptode campo de Bourdieu (1991), donde seevidencia la fuerza entre empresas por lo-grar diferenciación. Este concepto deja cla-ro que la lucha entre agentes que integranese campo social es asumida desde un pla-no simbólico y que no se trata de una capa-cidad física para ejercer violencia —ni deun instrumento tangible o visible—, que lodiferencia, de este modo, de cualquier ideade represión o sujeción en los que se halleimplícita la fuerza de cualquier tipo. Se tratade una lucha materializada a través de estra-tegias y comportamientos individuales par-ticulares, que se pueden evidenciar en elcampo al que se pertenece.

Todo campo, por definición, es histórico,relacional y relativo, pues está formado porel espacio de fuerzas en torno a lo que sedisputa y que conforman las posiciones quelos actores mantienen entre sí. Estas posi-ciones se definen a partir tanto de las dota-ciones de recursos con que cuenten losactores (las diferentes formas de capital)como de sus estrategias (Alonso, 2004). Loscampos sociales no son partículas sueltas,obedecen a reglas generales de comporta-miento que se convierten en referentes so-bre los cuales las organizaciones legitimanactos y se hacen acreedoras de ciertos atri-butos simbólicos propios de los capitalesespecíficos (económicos, sociales, cultura-les y simbólicos) que han construido a tra-vés de la historia.

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Las relaciones de fuerza entre los jugado-res (organizaciones y clusters) definen laestructura de un campo. La fuerza relativade cada jugador y también su estrategia de-pende tanto del volumen como de la es-tructura de su capital específico (Varó,1989). No es lo mismo jugar en un campoorganizacional con poca experiencia en ladirección de empresas, que con una curvade experiencia alta; esto ofrece la oportu-nidad de estar en ventaja o desventaja enun juego que busca complementariedad,pero a la vez competencia entre agentes.Al tener en cuenta las estrategias del juegode los actores, es preciso considerar nosólo el capital, sino también la trayectoria,es decir, el pasado incorporado en cadaactor bajo la forma de predisposiciones,estilos, modos de percepción y apreciacióno “modos de hacer las cosas”. Lo más probable es que cada jugador tiendano sólo a acumular capital, sino también acambiar el valor relativo de cada especie decapital, en función de la regla que ordenavalorizar la especie de capital que más seposee, y a desvalorizar la que dispone el ad-versario. En otras palabras, se trata de domi-nar imponiendo las reglas del juego en funciónde los propios intereses (Tenti, 1993).

En el campo organizacional, denominadocluster, este capital específico puede con-sistir en el reconocimiento particular que tie-nen las empresas que lo conforman,reconocimiento atribuido por la tecnologíade punta que ha adquirido, por la adminis-tración exitosa, por lo capacitado de su per-sonal, por su tradición en el mercado, asícomo por el tamaño y la cobertura en losmercados nacionales e internacionales.

Bourdieu (1991) utiliza el concepto de capi-tal para referirse a todo aquello que puedasoportar las jugadas que realizan los actoressociales en el campo de la dominación so-cial, como instrumento de apropiación delas oportunidades teóricamente ofrecidas atodos y que se convierte en una ‘energíasocial’ susceptible de producir efectos en lacompetencia social.

Para entender la diversidad de intereses quese juegan en un campo determinado, Bourdieuanaliza cuatro categorías de estos bienes yrecursos (Téllez, 2002; Alonso, 2004). En pri-mer lugar, el capital económico, en el cual setoman en cuenta todos los bienes de natura-leza económica, como el dinero. En segundolugar, el capital cultural, el cual se puede aso-ciar con la forma específica (sistemas y có-digos) que adopta la cultura. En tercer lugar,el capital social, que abarca los recursos yposibilidades actuales y potenciales ligados ala posesión de una red durable de relacionessociales, expresadas por intermedio de la per-tenencia a grupos, integrados por agentes que,además de poseer propiedades comunes, serelacionan por medio de lazos permanentes,los cuales posibilitan el intercambio de ‘fa-vores y servicios’. Por último, está el capitalsimbólico, que es la acumulación de todaslas especies de capitales posibles, que gene-ran crédito y autoridad en los agentes que laposeen.

Por lo tanto, en un campo organizacional es-pecífico como son los clusters, la violenciasimbólica o lucha simbólica se puede mani-festar a través del papel que ejercen empre-sas con ciertos atributos simbólicos, que lashace poseer capacidades de gestión, para in-fluenciar el quehacer organizacional de otras

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empresas, a fin de buscar fines colectivosque no se desenfocan de unos intereses par-ticulares, materializados en un tipo de capitaleconómico. No solamente se puede atribuirel poder simbólico a las empresas que con-forman el cluster, sino también a aquellas re-des de relaciones logradas con entidades deapoyo que directa o indirectamente empleanun capital específico para influir y ejercer untipo de dominación en dicho campo social:“... la vida social aparece, por tanto, comouna lucha constante en la que se trata de do-minar al otro” (Alonso, 2004, p. 27).

Cuando cada agente ejerce un papel dentrodel campo organizacional e influye en la ‘for-ma de hacer las cosas’, se está ejerciendoun poder simbólico manifiesto en la subyu-gación de unas empresas frente a otras. Estorequiere que unas empresas cedan y trans-formen su gestión particular para respon-der a los intereses, ya no de una organizacióncomo ente individual, sino de una organiza-ción como partícipe de un cluster (agrupa-ción de varias empresas). Esta dinámicamodifica en mayor o menor medida la cul-tura, la gestión y la estructura de pequeñas,medianas y grandes empresas, a través dela continua interacción y comunicación en-tre agentes que consolidan el cluster.

La posesión de un capital simbólico requiereel despliegue de estrategias de los agentes parasu consecución, lo que implica cambios enlas organizaciones y modificaciones en lasestructuras o reglas de juego internas, comoalternativas para ser más eficientes o com-petitivas —una adopción de una propuestade gestión o una reestructuración organiza-cional—. Estas estrategias responden a mo-tivaciones externas, como la percepción y

valoración que hacen las organizaciones ex-ternas de las acciones realizadas por otrasempresas del medio, ya sea la implementa-ción de envidiables propuestas de gestión; lainvitación de reconocidos asesores, consul-tores y conferencistas, o la aplicación de es-trategias consecuentes con una nuevaestructura propuesta por entidades influyen-tes, como el Estado, la sociedad que consti-tuye una cultura de referencia u otrassociedades y las culturas que indirectamente,consecuencia de fenómenos como la globali-zación, intervienen en el despliegue de estra-tegias, así no pertenezcan al mismo campo.

Para Bourdieu:

Las estructuras sociales se transformanlentamente; los campos surgen, se desarrollany pueden desaparecer: en la historia de laproducción cultural hay génesis y evolución,de la misma manera que rupturas ydiscontinuidades. La causa esencial de lastransformaciones de un campo radica en lalucha o competencia por los interesesespecíficos entre dominantes y dominados.(citado por Téllez, 2002, p. 70)

Lo anterior deja ver que la posición en elcampo organizacional implica, además dela lucha simbólica entre las empresas delsector, la influencia de agentes externos a laestructura establecida, de la que deviene lalógica del campo, pero también de los cam-bios en las reglas de juego internas, comocausa o efecto de la implementación de unapropuesta de gestión unificada o una acciónadministrativa determinada.

Dentro de ese campo organizacional (clus-ter) se dan relaciones de poder o luchas

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simbólicas entre agentes, explicadas a travésde la asimetría de los agentes que lo compo-nen —empresas grandes, medianas y peque-ñas—, es decir, por diversidad de tamaños,actividades productivas, y también por elpoder que unas organizaciones tienen sobreotras —poder logrado por la acumulación deatributos diferenciadores, que los hace com-petitivos en el campo organizacional—. A ma-nera de ejemplo, las pequeñas empresas sonmenos funcionales en situaciones de tensión(conflicto) de larga duración, ya que losmiembros que componen la red empiezan aevitar el contacto con el fin de evadir res-ponsabilidad; mientras que las redes muy nu-merosas corren el riesgo de la baja o nulaparticipación, basadas en la idea de que otrosya se están haciendo cargo del problema(Sluzki, 1996, Bronfman, 1993). Por lo tan-to, la red de relaciones construida en un campoorganizacional está influida no sólo por lavoluntad de sus agentes de participar en unintercambio de información, sino también porprácticas, hábitos y rutinas que permiten con-trolar la incertidumbre en las relaciones ycoordinar acciones comunes entre agentes.

Por lo tanto, los clusters se estudian desdedos escenarios: (1) el de la rivalidad entreagentes y la exaltación de elementos de po-der, que definen diferencias entre un agentey otro, y (2) desde prácticas institucionali-zadas y legitimadas por las colectividadespara exaltar semejanzas colectivas dentro deun campo organizacional. Es decir, la ten-dencia a encontrar homogeneidad en la he-terogeneidad, por medio de rutinas, hábitosy comportamientos, que se explican comoun mecanismo de isomorfismo institucional(coercitivo, mimético y normativo), presenteen las organizaciones como sujetos de ac-ciones e interacciones.

5. Distancia institucional: tan cercapero tan lejos

Actualmente la realidad del medio busca quelas empresas entiendan el lenguaje del con-texto e interpreten los cambios para ser asu-midos; pero en ocasiones se presentanformas de comportamiento que alejan lasrelaciones entre unas organizaciones y otras,hasta el punto de conseguir un aislamientoinstitucional, resultado de la sanción a actosque no responden en una lógica institucio-nal sujeta a las normas, a las reglas y a losritos propios de un colectivo.

De esta forma, el concepto de distancia ins-titucional se asocia con la presencia de com-portamientos que acercan o alejan a lasempresas de un eslabonamiento (Kostova yZaheer, 1999). Es decir, es una forma dedesignar el grado de semejanza y diferenciaentre empresas del microcluster de herra-mientas, y que podría influir en la consoli-dación del microcluster y en las relacionestejidas en su interior.

En las organizaciones se tejen redes de re-laciones motivadas no sólo por una finali-dad económica o política, sino tambiénporque manifiestan unos intereses socia-les, evidentes en prácticas comunes quedeberían asumirse, pero que no se dan porel simple hecho de que no guardan corres-pondencia con lo que se es como organi-zación. En el microcluster de herramientasse han interpretado algunas experienciascomunes, manifestadas por las empresasestudiadas y que reflejan una lejanía insti-tucional o un cúmulo de diferencias que sevuelven semejanzas por el solo hecho deser compartidas colectivamente.

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Es de anotar que las relaciones entre gran-des, medianas, micro y pequeñas empresashacen evidente la primera barrera en las re-laciones: es difícil acercar empresasmetalmecánicas grandes con empresas pe-queñas, ya sean talleres o ferreterías. El ta-maño influye en la posibilidad de intercambiarequitativamente; por lo tanto, las grandesempresas actuarán como nodos articulado-res de las mipymes y sostendrán relacionesasimétricas de subordinación.

Es indudable que el tamaño está relacionadocon el capital; por lo tanto, las empresas gran-des y medianas del microcluster de herra-mientas de Caldas hacen exigencias que lasempresas pequeñas deben cumplir. En unade ellas, y en las que más distancia institucio-nal se presenta: cumplir requisitos exigidospor los estándares internacionales de calidad,las micro y pequeñas empresas se ven endificultades para ajustarse a ellas y esto oca-siona presiones que desfavorecen las relacio-nes y el intercambio entre las partes:

… la mayoría de ellos [de los proveedorespequeños] no tienen un sistema de calidadhomologado bajo estándares internacionales,eso implica en muchos casos proveedoresdesordenados, su falta de metodología paraprogramar sus procesos, controlarlos,programar sus entregas y demás; esto nosafecta a nosotros, eso repercute en términosde compromiso con nuestros clientes y entérminos de la satisfacción de los clientes.(Entrevista de terreno 1: 7 de julio de 2004,p. 2)

Consolidar un tipo de asociación a través declusters implicaría que todas las empresasestuvieran certificadas en estándares de ca-

lidad internacional, pero no todas las em-presas del microcluster de herramientas es-tán certificadas, y para poder consolidar unaintegración entre empresas de todos los ta-maños hay que encontrar elementos comu-nes, y éste debería ser uno de ellos,indispensable para poder comercializar in-ternacionalmente:

… para que las expectativas de exportaciónsean cada vez mayores y alcanzables, losindustriales caldenses son conscientes de lanecesidad de superar ciertos obstáculosinternos que enfrentan y que considerancomo impedimentos para la ampliación desus operaciones internacionales; entre éstosel 36% de los empresarios consultadosrespondieron que su mayor dificultadcorresponde a proceso de certificación quedeben emprender sus empresas, debido aque éstos se convierten en una de lasprincipales exigencias internacionales; estosprocesos exigen de los propios empresariosaltos costos para su gestión, tiempo deespera para el emprendimiento de nuevosproyectos y en algunas ocasiones asesoríaexterna. (CCM, 2003, p. 5)

Las micro y pequeñas empresas no tienenel capital económico suficiente para inver-tir, ya sea en tecnologías duras o en tecno-logías blandas. Se destaca, por ejemplo, quelos talleres de metalmecánica utilizan pro-cesos artesanales y manuales y una admi-nistración rudimentaria para cumplir lasdemandas del mercado; mientras en las gran-des y medianas empresas la administracióntiende a la innovación, a la actualización, aldesencanto por lo viejo y al encanto por lonuevo. La innovación y el desarrollo, po-dría decirse, es permanente, y la búsqueda

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constante de mercados extranjeros es la granmotivación para innovar, mientras las microy las pequeñas empresas sólo aspiran a pro-ducir para mantenerse en el mercado y con-servar los clientes que ya se tienen, y trabajanen un mercado local y nacional. Al respectouno de los ejecutivos afirma:

… para las que podríamos llamar grandes enmetalmecánica en Caldas su producción noqueda en Manizales. O sea que el efectosobre Caldas o sobre Manizales es cero. Sumercado ni siquiera está en Manizales ni enCaldas, de hecho eso hace que ellas, aunqueestán en Caldas, no tengan ningún interés enagremiarse en Caldas o en Manizales, paraqué, no tiene sentido si eso no le representaningún beneficio. (Entrevista de terreno 8,22 de junio de 2004, p. 3)

A las grandes y medianas empresas les mo-tiva poco la asociación con micro y peque-ñas empresas, porque a estas últimas les hacefalta acumulación de capitales específicospara poder suplir sus necesidades, unas ne-cesidades enfocadas en conseguir la fabri-cación de productos con aceptación enmercados extranjeros. Las micro y peque-ñas empresas enfocan su producción en unmercado local, mientras las grandes y me-dianas empresas se proyectan a mercadosinternacionales; por lo tanto:

… cada empresa es muy independiente,pienso yo, por el mismo tamaño del local,pues son ferreterías pequeñas, aquí en elmismo barrio que hay otras y se manejacierta competencia, que es lo normal (cierto).Entonces no, no tiene uno ese ánimo deasociarse con la otra gente y mucho menoscon los grandes. (Entrevista de terreno 21, 2de julio de 2004, p. 3)

Las empresas del microcluster objeto de es-tudio no ven posibilidades de integración en-tre las empresas, no sólo por sus tamaños,por sus diferencias de capital y por sus mo-dos de administración, sino también por ladiversidad de actividades productivas, quehacen difícil conciliar intereses. Se presentauna heterogeneidad que abre distancias insti-tucionales enormes, porque implica entrar aentender la dinámica de cada una de las acti-vidades productivas que conforman la cade-na y esto demanda un tiempo específico quelas empresas no están dispuestas a sacrificar:

…dentro de las empresas mismas aquí, quese creen alianzas, decir, vamos a coger a Iderna,vamos a coger a Incolma, vamos a coger aHerragro, y nos vamos a unir para lanzarproductos o para consolidar productos paravender afuera, ¡no, imposible!, porque cadaorganización es diferente. (Entrevista deterreno 7, 24 de junio de 2004, p. 1)

Además, se presenta un tradicionalismo he-redado de políticas proteccionistas que na-cieron con muchas empresas industriales deManizales; casi todas las empresas produc-toras son empresas con antigüedad en elmercado, llevan años de experiencia en laactividad productiva, y esto propicia la cons-trucción histórica de hábitos y prácticas, quehacen que cada empresa tenga una subcultu-ra y una forma particular de concebir susempresas y sus relaciones con el entorno. Sondiferencias culturales difíciles de conciliar.

También se presenta una distancia institu-cional de las empresas del microcluster deherramientas de Caldas en lo relacionado conla oferta de trabajadores calificados en elmanejo técnico de maquinaria y equipos.

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Para el manejo de maquinaria poco actuali-zada se encuentran con menor dificultad—sin decir que no se tenga— técnicos ca-pacitados en la región; pero para trabajar conmaquinaria de punta es casi imposible hallarpersonal que responda a las nuevas exigen-cias que trae consigo la tecnología.

El sector metalmecánico de Caldas eviden-cia una gran debilidad en capacitación téc-nica enfocada en este sector, pues no haypersonal capacitado que responda a las nue-vas exigencias del mercado:

… conseguir mecánicos o soldadores buenoses muy complicado, necesitaba un personaldesde hace tres meses y no hubo forma deconseguirlo, puse clasificados en la prensa,yo quería una persona que aplicara soldaduramínima, recurrí a mis clientes, a IDERNA,pedí a todos mis clientes me prestaran labase de datos de ellos, ¡de todo! Pero medecían que si encontraba un soldador quepor favor se lo mandara, puse clasificado enla prensa una semana y no llegó ni una hojade vida, entonces eso lo llama a uno acuestionarse. (Entrevista de terreno 13, 27de julio de 2004, p. 6)

Estas circunstancias muestran elementos dedistancia institucional entre empresas queconforman parte de la cadena productiva delsector metalmecánico y entre entidades deapoyo. Estas últimas son las llamadas a de-tectar las necesidades de las empresas delmicrocluster y a proponer alternativas desolución a dificultades colectivas.

Las entidades de apoyo son las convocadas adetectar los problemas que atañen a las em-presas del microcluster de herramientas, pero

se manifiesta una distancia institucional, en lamedida en que las empresas no reciben deellas lo que realmente necesitan. Además, lasempresas que conforman el microcluster deherramientas no tienen acceso a una base dedatos general o a un directorio industrial ac-tualizado que facilite las relaciones con orga-nizaciones que integran el microcluster:

… hoy día es uno buscando en las páginasamarillas y no encuentra nada, directorioindustrial colombiano, nadie tiene ningunainformación porque es la verdad; si vamos ala ANDI no saben ni qué hay aquí; y enFEDEMETAL tampoco. Mire, eso lo hemosvivido nosotros que nos mantenemos en esemundo de cosas. Ojalá tuviésemos todo aquí.La verdad es muy difícil por los desarrollos,por la misma tecnología, no es fácil. Lasinstituciones de Medellín se abren muchomás a la gente, están mucho más dispuestasa hacer cosas por las industrias. (Entrevistade terreno 7, 24 de junio de 2004, p. 2)

Las entidades de apoyo tienen grandes res-ponsabilidades con los agentes que integranel microcluster de herramientas de Caldas,pero sus relaciones se hacen distantes por lafalta de posicionamiento que muchas de ellastienen en las empresas del microcluster. Se-gún los entrevistados:1 “… sinceramente, esas

1 Es de anotar que existen programas que fortalece-rían el microcluster como los Prodes liderados porla Asociación Nacional de Pequeños Industriales(Acopi); la Agenda de Competitividad de Caldas,liderada por el Comité Intergremial; diversos pro-gramas del Servicio Nacional de Aprendizaje (Sena)y de las universidades; así como estudios del CRE-CE y la Cámara de Comercio de la ciudad, pero sinduda no son percibidos por los propietarios depequeñas empresas y algunos medianos.

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instituciones, cuando realizan programas, ladifusión es muy pequeña, porque en realidadaquí no han llegado, y yo llevo ocho añoscon el taller y hasta ahora no” (Entrevista deterreno 14, 24 de junio de 2004, p. 5).

… a uno no le llega absolutamente eso, ningúntipo de invitación del SENA, ni de la ANDI,en los 5 años que yo llevo, ni de la Cámara deComercio. Uno se entera también por otragente, pero como tal a uno no le llega ningúntipo de invitación aquí, y sería uno buenoaprovechar eso ¿cierto?, pero no, muydesinformado uno mantiene. (Entrevista deterreno 21, 2 de julio de 2004, p. 7)

La lejanía institucional es un buen elementode estudio para las empresas que hacen partedel microcluster de herramientas de Caldas,pero la cercanía institucional también apor-ta elementos significativos que ayudan adetectar las formas de relaciones que se danen su interior, aunque la mayoría de ellassea de tipo comercial.

Se observan relaciones que trascienden lomeramente comercial en empresas grandes dealta trayectoria en el mercado, como Herragro,Iderna, Bellota, Acasa, Sicolsa, Induma y pro-ductos de acero Tres Espadas. Hay una con-tinua transferencia de tecnologías duras yblandas, y entre ellos mismos se buscan pararecomendar o sugerir alternativas de inver-sión, y aunque no se puedan pensar comoasociadas por un fin común, se tienen rela-ciones de intercambio de información.

Una característica general de las organiza-ciones que conforman el microcluster deherramientas de Caldas es la preocupaciónpor ofrecer productos a precios asequibles,

de excelente calidad y en el menor tiempoposible. De esta forma se está en continuacompetencia, aprovechando los recursos quese tienen e innovando nuevas formas paraatraer al cliente: “… sinceramente se presen-tan similitudes en la competitividad que unotiene que tener. Hay mucha gente que pidecotizaciones para mirar precios entonces estáuno bregando a competir con la demás genteen precios y en tiempo” (Entrevista de terre-no 14, 24 de junio de 2004, p. 4).

A pesar de considerar que hay una cercaníageográfica y algunas características de cer-canía institucional, las relaciones en elmicrocluster presentan un mayor númerode circunstancias que distancian a las em-presas y entidades de apoyo de lo que po-dría consolidarse como un microcluster. Enla medida en que esa distancia institucionalexista, las barreras para la interacción estándadas (véase Gráfico 3).

6. Relaciones de dominación frentea las de subordinación

La posición en un campo organizacional esganada a través de una lucha simbólica en-tre agentes. Así, por acumular atributos quelos exaltan individualmente en medio de uncolectivo, los campos pueden tener trans-formaciones internas, dadas por luchas ycompetencias, al igual que por intereses es-pecíficos de dominantes y dominados (Té-llez, 2002). Foucault (2002) destaca que lasrelaciones están mediadas por intereses detipo individual, en que se imponen volunta-des dependiendo de quién sea el que liderala relación, por lo tanto, siempre habrá rela-ciones de poder, en las que actúan domi-nantes y dominados.

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Gráfico 3Distancia institucional en el microcluster


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Una de las razones por las cuales se hacelejana la opción de consolidar un micro-cluster de herramientas en Caldas es preci-samente, porque las relaciones entre agentesno se dan en igualdad de condiciones, esdecir, las empresas grandes en tamaño y tra-yectoria en el mercado ejercen el papel dedominantes frente a las empresas pequeñasy con poca trayectoria. Estas últimas en-tran a ser dominadas y tienen que hacer elpapel de empresas dependientes en la capa-cidad de dar y de recibir de las grandes yestán a merced de las exigencias que pon-gan las empresas grandes para formalizarrelaciones de negociación, de mantenimien-to o de apoyo.

Un ejemplo de dominio se observa en rela-ción con quien tiene la información; algu-nas empresas del microcluster que no poseenun capital social, logrado por medio de laasociatividad, pueden verse subyugadas anteaquella empresa o empresas que poseen lainformación, pero no la comparten simple-mente porque la otra no pertenece a su gru-po de amigos, a su agremiación o a suproyecto. Estas son manifestaciones de vio-lencia simbólica, que terminan afectando lasrelaciones comerciales y productivas entreagentes.

Se ejerce subordinación por tecnología cuan-do empresas que poseen mayor tecnología ycapacidad de producción aprovechan estecapital para producir con calidad, rapidez y aprecios inferiores. De todos modos, unaempresa grande puede asignar un valor de-terminado a un producto y las empresas pe-queñas deben responder, ofreciendo un precioigual. Esto ha llevado a muchas empresas delmicrocluster a especializarse en actividades

puntuales y a responder a unas demandasespecíficas. Para los pequeños empresariosla situación se resume en lo siguiente:

… lógicamente un taller de éstos no puedehacer montajes en serie, todo individual,cada empresa manda a hacer una pieza y esuna o dos piezas, no más. Entonces a unose le generan unos gastos más grandes, peroen los precios no pueden exagerarse unoporque hay otro que lo puede hace másbarato desgraciadamente. Entonces, elmargen de ganancia para uno se vecastigado, aunque uno trata de sostenerseahí por costos. (Entrevista de terreno 2, 1de julio de 2004, p. 2)

Las empresas grandes manejan una domi-nación inherente a su tamaño, a su tecnolo-gía y a su capacidad de generar empleo aotras pequeñas empresas del medio. Cuan-do se logra hacer contacto con empresasgrandes para proveer materia prima, se poneen juego la posibilidad de comprar a un me-nor precio, como no sucede cuando la com-pra se hace a través de intermediarios. Unade las empresas grandes, antes comprabasu materia prima a distribuidores locales,ahora ha logrado negociar con Acerías Pazdel Río, una empresa que vende a preciosinferiores y con diversas formas de pago:

… pues una empresa grande siempre va aser más con la capacidad económica quetenga y con el grado de conversión a tecno-logías más especializadas, siempre va a te-ner un liderazgo en costos frente a las otras,la grande siempre va a tener una posiciónmás ventajosa que el otro en la negociacióncon proveedores. (Entrevista de terreno 11,9 de julio de 2004, p. 4)

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Las exigencias de las empresas grandes ha-cia las pequeñas no se reducen a requeri-mientos meramente comerciales; tambiénse exigen transformaciones internas en lasorganizaciones para poder negociar, lo quecomprueba otra forma más de violenciasimbólica. Así, las empresas deben invertiren adecuaciones de infraestructura y encumplir requerimientos de calidad, legiti-mados a través de certificaciones de cali-dad, y deben entregar pedidos en tiemposprevistos, que someten a los trabajadoresa cualquier tipo de presiones y de sacrifi-cios, evidentes en la ampliación de su jor-nada de trabajo, ya no se trabajan ochohoras, sino mucho más: “… ellos no dantiempo de nada ¡necesito esto pero ya!,entonces las mismas carreras le ayudan auno a que las cosas queden malas a veces,es lo que más me ha complicado con elnegocio” (Entrevista de terreno 9, 3 de ju-lio de 2004, p. 4). Los solicitantes del ser-vicio o producto asumen su poder con lasuperioridad que les da la ventaja de esta-blecer los parámetros para legitimar la ne-gociación. El grande hace exigencias y elpequeño las debe cumplir, para poder con-servar aquellos clientes de los que dependepara subsistir en el mercado.

Las grandes proveedoras de ferreterías tam-bién se ven subordinadas al papel que ejer-cen los intermediaros al vender susproductos, porque pueden deteriorar la ima-gen de la empresa, de la marca y del pro-ducto; por lo tanto, algunos proveedorestienen como práctica común dar capacita-ción a los intermediarios para que reconoz-can las características de los productos quela empresa proveedora está ofreciendo ypuedan vender con conocimiento de causa.

Otra forma de violencia simbólica presenta-da hacia las micro y pequeñas empresas tie-ne que ver con la falta de presencia de lasentidades externas. Mientras las grandes ymedianas empresas llenan sus escritorios coninvitaciones a ferias, conferencias, capaci-taciones y demás; en las micro y pequeñasson pocas las invitaciones o nunca llegan.El poco posicionamiento y la poca credibili-dad que tienen las entidades de apoyo enCaldas (en este ámbito empresarial) hacenque las mismas empresas muestren indife-rencia ante las acciones motivadas por di-chas entidades.

El microcluster de herramientas como cam-po organizacional muestra que el espaciosocial donde se dan las relaciones entre agen-tes es un espacio de encuentro con los an-tepasados, con los denominados Azucenos,2que lo convierten en un espacio con historiay tradición en la industria. Manizales con-grega diversidad de universidades y su ubi-cación facilita la comunicación con ciudadesgrandes como Medellín, Bogotá y Cali, don-de se encuentra materia prima abundante ya menor precio. Los empresarios del micro-cluster también resaltan que la ubicación deestas empresas no es estratégica, por lasincomodidades y dificultades que se presen-tan al momento de comercialización nacio-nal e internacional.

En el ámbito local se presenta dispersión delas empresas que conforman el microclusterde herramientas, lo que dificulta el conoci-

2 Con este nombre se identifica a un grupo signifi-cativo de empresarios de mediados del siglo pasa-do que inició el proceso de industrialización delDepartamento.

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miento de muchas empresas locales y, porende, la posibilidad de tejer relaciones conellas. Tal vez por ello las que se dan dentrodel microcluster se quedan en relacionescomerciales, para mantenimiento de maqui-naria y equipo y, en menor medida, de apo-yo institucional. Así, estas relacionesterminan siendo de tipo horizontal, con em-presas de actividades similares.

Las relaciones entre empresas están media-das por el interés de alcanzar posicionamien-to, para lo cual los agentes del microclusterponen en juego diferentes capitales especí-ficos. Se destacan la tradición en el merca-do, el crecimiento de las empresas, la calidad,el servicio, la seriedad, los precios bajos, lavariedad y mezcla de productos, la especia-lización de actividades, la cobertura en mer-cados foráneos y la participación enprocesos de asociatividad.

Se da asimetría en las relaciones por el po-der que se atribuye a la empresas a travésde la acumulación del capitales específicos,que ponen en juego para controlar y mane-jar relaciones en el mercado. Se manifiestala violencia simbólica en la apropiación deun capital específico sin importar la situa-ción de desventaja o subordinación que sepuede observar en ese intercambio. El quemayor capital tiene es quien se da el privile-gio de exigir y no le importa los sacrificiosque el otro deba asumir (Gráfico 4).

Conclusiones

El análisis de un conglomerado empresa-rial desde la perspectiva institucionalistasocial no desconoce la importancia de lasrelaciones económicas entre las empresas

y su entorno; por el contrario, trata de fa-cilitar su comprensión a través del estudiodel entramado de significados de las rela-ciones sociales y culturales que se tejen asu alrededor.

Desde esta perspectiva queda claro que elconcepto de cluster no puede limitarse ala existencia de una cercanía geográfica,a compartir procesos o productos simila-res, a obtener complementariedades paraoptimizar recursos o a buscar estrategiascolaborativas entre un grupo de empresasde una determinada actividad económicay entidades financieras, reguladoras yformadoras que puedan apoyar su desa-rrollo. Para que un cluster cumpla su fun-ción de constituirse en fuente de ventajacompetitiva frente a mercados globalizadosdemanda, además de lo anterior, la cons-trucción de un tejido social que trascien-da los intercambios técnico-económicos,para que logre conformar un campo or-ganizacional en el cual el capital social ylas relaciones simbólicas se vuelven fun-damentales.

Visto de esta manera, puede afirmarse quesi bien el denominado microcluster de he-rramientas de Caldas tiene algunas caracte-rísticas de un campo organizacional, carecede otras para hablar de un verdadero cluster(en el sentido que se le ha dado en esta in-vestigación): predominan las relaciones detipo comercial, aunque en algunos subgruposse da intercambio de información, y existeuna distancia institucional significativa, puesprevalecen relaciones asimétricas, dado quealgunas acumulan mayor capital específico(de diversos órdenes) y les dan una posibi-lidad de dominación sobre las otras.

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Gráfico 4Relaciones de poder y dominio en el microcluster


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Se perciben dificultades de integración pordiversidad de tamaño, por diferencias de ca-pitales específicos, por divergencias en lamanera de gestionar y por heterogeneidadentre las actividades productivas, en especialpor diferencias culturales. A esto se suma quea pesar del esfuerzo de entidades de apoyocomo los gremios, las universidades, el Sena,la Cámara de Comercio, el CRECE y la Incu-badora de Empresas, un grupo grande deempresarios, especialmente los de pequeñasunidades productivas, sienten una gran leja-nía en su papel y, por lo tanto, de su aporte ala conformación de un cluster.

Por otra parte, se perciben fuertes relacio-nes de dominación de las empresas grandessobre algunas medianas y las pequeñas (queson mayoría en el conglomerado), por laacumulación de capitales específicos de lasprimeras, debido a su mayor tradición en elmercado; por la cobertura de mercados; porel acceso a recursos económicos y tecno-lógicos; entre otros. A esto se agregan limi-taciones de los agentes del cluster paraparticipar en procesos de asociatividad porla desconfianza mutua y por las caracterís-ticas individualistas propias de la cultura em-presarial local.

Sin embargo, no pueden desconocerse as-pectos positivos que serían la base inicialpara la consolidación del microcluster, comoes la existencia de apropiadas relacionescomerciales, los reconocimientos que en elámbito nacional e incluso internacional tie-ne la actividad productiva de herramientasdel Departamento de Caldas, por la tradi-ción empresarial y la preocupación del em-presariado local (que ofrece calidad, precioscompetitivos y servicios posventa) y por

contar con ciclos productivos apropiados amercados internacionales.

Por último, a partir de la investigación sepueden plantear algunas reflexiones para unapropuesta de política para promocionar eldesarrollo del cluster:

En primera instancia, es indispensable queexista una política de formación y capacita-ción formal, que responda a las necesida-des reales y específicas del sector, ytrascender la oferta genérica de universida-des y centros de formación de la región.Esta capacitación debe corresponder no sóloa los requerimientos técnicos, sino tambiénal desarrollo de directivos y mandos medios,al igual que a las necesidades del personaladministrativo. Esta acción impactará, sinduda, en uno de los aspectos críticos de dis-tancia institucional entre quienes puedenadquirir personal altamente calificado y quie-nes no tienen esta capacidad.

En segundo lugar, una política de desarrollode cluster obliga a que exista una política ins-titucional que apoye la asociatividad y fomenterelaciones de cooperación y complementa-riedad, antes que las de dominio y poder. Unbuen acompañamiento en este aspecto logra-ría unas relaciones ganar-ganar que trascen-derían las actuales de subordinación.

Un tercer aspecto de política es tratar debuscar mecanismos que garanticen el acce-so a la información apropiada y oportuna atodos los agentes del cluster, la cual es otracausal grande de asimetría.

En cuarto lugar, y considerando que una delas principales razones de asimetría y de-

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pendencia se encuentran en el tamaño delas organizaciones, cualquier política tendien-te a generar verdaderos clusters deberá ofre-cer programas diferenciados para la pequeñaempresa, en aspectos crediticios, en aseso-ría para mejorar los estilos directivos y enapoyo para la innovación.

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