Trasformare le epistemologie professionali incarnate nelle pratiche. Un’esperienza di ricerca-formazione in Confartigianato Imprese Arezzo

Prof. Aggr. Claudio Melacarne Università degli Studi di Siena

PRATICHE LAVORATIVE E FORMAZIONE “LE EPISTEMOLOGIE DELLE PRATICHE PROFESSIONALI. PROSPETTIVE PEDAGOGICHE”

NAPOLI 25-26 GENNAIO 2012

Università degli Studi di Siena

� Lo sfondo � L’ipotesi di lavoro � La metodologia formativa � Gli oggetti di lavoro � Riflessioni conclusive sul percorso

Un’esperienza di ricerca-formazione. Interessi incrociati

Università degli Studi di Siena - “Centro servizi per la formazione e l’innovazione nelle

organizzazioni”

Confartigianato Imprese Arezzo

Gruppo donne Gruppo giovani Associazioni di mestiere Consiglio direttivo

Intercettare un contesto lavorativo

dove poter sperimentare un

percorso di trasformazione

delle pratiche e delle epistemologie

professionali

Supportare il ricambio generazionale all’interno degli organi di rappresentanza di categoria

Il turnover organizzativo

“Una sfida emergente degli ambienti di lavoro è di produrre azioni innovative che riescano ad allineare i processi di apprendimento con gli obiettivi di servizio e di business che perseguono” (O’Neil, Marsick, 2007)

Il backstage del progetto

Come supportare il lavoro dei nuovi membri e come introdurli alla cultura organizzativa e alla tradizione di Confartigianato? Come aiutarli a svolgere i nuovi compiti e funzioni di rappresentanza? Come costruire occasioni dove le persone possano apprendere competenze funzionali al successo dell’organizzazione?

L’ascolto del bisogno formativo. Dal “fruscio organizzativo” alla proposta La domanda iniziale: “abbiamo bisogno di formare il gruppo dirigente per aumentare la qualità e l’incisività del lavoro di rappresentanza […]. I ‘vecchi lupi’ non ci sono più, e i giovani devono imparare”.

La condivisione degli obiettivi �  Agevolare e supportare lo sviluppo di

competenze funzionali alla gestione del lavoro di rappresentanza “politica” nell’organizzazione Confartigianato

�  Studiare le condizioni di possibilità per rendere stabile un percorso di formazione per “Quadri intermedi” (Scuola di formazione politica)

�  Progettare e realizzare una “Scuola di formazione politica” permanente sotto forma di “Laboratorio per lo sviluppo delle pratiche lavorative”

Soggetti organizzativi coinvolti �  15 partecipanti

ü  4 novizi (giovani proprietari di un piccola media impresa)

ü  4 middle manager (dirigenti con almeno 5 anni di esperienza di “rappresentanza”)

ü  6 rappresentanti di “mestiere” (taxi, orafo, tessile, alimentare, servizi di consulenza e formazione)

ü  Vice-presidente

ü  10 incontri di 5 ore ciascuno ü  Raccolta dati: registrazioni delle sessioni formative,

2 visite in azienda (note etnografiche), 3 focus group con dirigenti, documenti organizzativi interni, schede di analisi delle pratiche)

Tempi e raccolta dati

L’approccio al problema. L’ipotesi di lavoro � Apprendimento situato, incarnato nelle

pratiche (sistema di significati, vincoli normativi, storia organizzativa, prassi sedimentate) (Wenger, 1991)

� L’innovazione organizzativa passa dalla possibilità di far circolare la “conoscenza tacita” (Nonaka, Takeuchi, 1997)

� “Participants have skin in the game” (O’Neil, Marscik, 2007, p. 18)

Metodologia. Action Learning �  “una metodologia per lo sviluppo

individuale e organizzativo. Lavorando in piccoli gruppi, le persone elaborano problemi e questioni di natura organizzativa e imparano dai loro tentativi per cambiare le cose” (Pedler, 1996, p. 13)

�  “Attraverso l’apprendimento mediante l’azione gli individui imparano con gli altri a lavorare su problemi reali e a riflettere sulla loro esperienza” (McGill, Beaty, 1995, p. 21) “non è altro che l’apprendimento

tramite l’azione che si realizza all’interno di un processo controllato” (Dotlich, Noel, 1998, p. 1)

I primi incontri con la committenza. La scelta del livello di coinvolgimento riflessivo (Marsick, 2009)

Approccio: Experential

1. La ricostruzione della propria storia di “associato”

2. Le pratiche di lavoro

3. L’identità professionale

1. La traduzione degli apprendimenti pregressi in nuovi “task”

2. Il bisogno di nuove fonti

3. La preparazione di un’azione di rappresentanza

1. La “messa alla prova” in simulazioni in aula e negli spazi di rappresentanza

1. L’indagine riflessiva sull’esperienza sperimentata

2. Circoli riflessivi

La logica protogettuale

ü Explore (individuare un problema circoscritto esplorando l’esperienza)

ü Plan (progettare un’azione)

ü Act (“the skin in the game”)

ü Reflect (ridefinire il problema)

Explore. Il repertorio e le storie di apprendimento

Le pratiche di rappresentanza politica

Apprese al lavoro

Referenti istituzionali

Associati

Apprese nei contesti formali

Strumento per la raccolta delle pratiche

Strumento: “La mappa della mie pratiche”

Quali sono le attività centrali

e periferiche che definiscono il tuo lavoro di

rappresentante di categoria?

Outcomes: mappe e storie

Punti di forza recuperati dalla storia personale e dalle pratiche raccolte …

•  Cultura del fare (guardare al presente, alle ricadute del proprio impegno)

•  Capacità progettuali: avere competenze nel gestire il passaggio da un'idea alla sua realizzazione

•  Capacità di comprendere i nuovi scenari politici e le linee di sviluppo del mercato (“io ho il polso di quello che significa lavorare sul settore”)

Punti su cui lavorare…

•  Avere accesso a saperi specifici riguardanti il contesto normativo, la struttura nella quale si esercita il proprio ruolo e quella “territoriale”

•  Sviluppare nuove competenze comunicative, di mediazione interpersonale

•  Valutare l’opportunità di fare alleanze (con chi, in quali tempi e luoghi) in una prospettiva a lungo termine

•  Diventare esperti nella gestione del consenso e della partecipazione (verso l’interno e l’esterno)

Dalle pratiche alla condivisione di nuove traiettorie � 1. La traduzione degli apprendimenti pregressi

in nuovi “task” (parlare in pubblico, gestire gruppi di lavoro, progettare un incontro di rappresentanza)

� 2. Il bisogno di nuove fonti

(seminari tematici e workshop)

Obiettivo trasversale: dalla gestione di problemi connessi all’“azienda familiare”, alla gestione di problemi di natura politica, sociale e organizzativa Dal fare, al pensare strategicamente

�  “I: quando abbiamo discusso della necessità di pensare con attenzione a quali proposte fare adesso in associazione, senza avere un ritorno immeditato, mi sembra di dover diventare un po’ un attore, devo fingere. Devo nascondere i veri obiettivi che perseguo.

�  F: Perché, quali sono i veri obiettivi che persegue? �  I: Fare gli interessi di chi rappresento. �  F: E quali sono gli interessi degli associati? �  I: Fare i soldi. Oggi non è facile, non è più come una volta. Devi

guardare all’estero, curare l’immagine, non è facile farlo da soli. �  F: Quale potrebbe essere il tuo ruolo dentro C. per aiutare i tuoi

associati a fare i soldi?” (Rappresentante area tessile) �  I: Dovrei parlare con loro, vedere prima cosa possono fare. Poi

dovrei vedere a livello regionale le opportunità. In verità, dovrei pensarci. Meglio un uovo oggi o una gallina domani?”

Organizzare un incontro con i propri associati

Progettazione della pratica: Tempi Luoghi Gli alleati Gli obiettivi L’impatto

Plan and Act

Strumento (Istruzioni al sosia)

1

Si prospettano nuove leggi Regionali e Nazionali con cui la tua categoria o area territoriale dovrà “fare i conti”.

Devi organizzare una riunione tra gli associati per comunicare che queste nuove norme comporteranno un pagamento di 100 € annue per nuove imposte.

Come organizzi la partecipazione e la comunicazione...

2

Un nuovo associato prenderà il tuo posto. La tua esperienza ti dice che un punto critico che dovrà affrontare è quello di tenere alto il livello di partecipazione.

Che cosa gli suggerisci di fare... dagli 5 indicazioni per svolgere al meglio questo compito … “far partecipare più persone possibili”...

Reflect (ALC)

Domande di contesto Che cosa è accaduto? Quando? Perché? Chi vi ha preso parte? Quali erano i tuoi obiettivi? Domande riflessive Come ti sei sentito? Che cosa hai pensato? Qual è stata la tua strategia? In cosa hai sbagliato? In cosa sei stato competente? Domande interpretative Che cosa hai imparato da questa esperienza? Cosa non faresti nuovamente? Cosa replicheresti? Domande decisionali Ora, che cosa intendi fare? In cosa ti piacerebbe impegnarti? Come intendi muoverti? Che benefici credi tu possa trarre da questa tua azione? Quali “costi” comporta?

Conclusioni. La trasformazione delle prospettive Trasformazioni individuali (apprendimenti strumentali) “Ho bisogno di imparare a parlare in pubblico. Io lavoro da solo, quando parli a 40 persone, cambia tutto” (Taxi) Scintille di apprendimento trasformativo “Confartigianato è vero che difende gli interessi degli associati, ma questi non lo capiscono, quando ho organizzato la riunione, erano solo in 10. Devo imparare forse a coinvolgerli” (Alimentare) “Esperto: E’ 20 anni che rappresento il comparto alimentare. Inizialmente ho partecipato all’attività di rappresentanza per provare. Ora non ne posso fare a meno. Si lavora ad un livello meno locale e si capisce come sta andando il mondo. Questo mi aiuta anche nel mio lavoro in azienda. Inoltre, se C. vuole crescere, deve avere più forza contrattuale, e questo passa dall’indotto che generi. Il mio potere è connesso al potere degli associati. Non mi sento solo in un’impresa individuale, e non sono solo un artigiano. (Tessile) Novizio: parlando con gli altri partecipanti mi sono reso conto che alcuni problemi sono trasversali alle categorie. Forse c’è bisogno di parlarsi di più, di trovare delle occasioni dove ti dici: tu che problemi incontri? Cosa si può fare?“ (Giovane imprenditore)

Note conclusive sul processo formativo �  Formazione situata (sui processi di apprendimento, sui

limiti delle pratiche)

�  I problemi devono essere considerati sia come problemi di innovazione organizzativa, sia come problemi di sviluppo personale

�  La poliedricità dell’approccio del ricercatore-formatore-consulente

�  Le pratiche formative riflessive sono un approccio di intervento e di produzione di conoscenza, non sono un fine

Bibliografia �  Educational Reflective Practices, FrancoAngeli, n°1, 2011. �  Dotlich D.L. , Noel J.L., Action learning: How the word’s top companies are Re-creating their

leaders and themselves, Jossey-Bass, San Francisco 1998. �  Fabbri L., Comunità di pratiche e apprendimento riflessivo, Carocci, Roma 2007. �  Fuller A., Unwin L., Felstead A., Jewson N., Kakavelakis K., Creating and using knowledge: an

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�  Kolb D. , Experiential learning, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 1994. �  Marsick V., O’Neil J., Understanding action learning, American Management Association, New

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�  McGill I., Beaty L. , Action learning: a guide for professional, management and education development, Kogan Page, London 1995.

�  Mezirow J., Apprendimento e trasformazione, Raffaello Cortina, Milano 2003. �  Nonaka I., Takeuchi H., The Knowledge-Creating company, Creare le dinamiche dell'innovazione,

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