Act 3 1 Construccion Piad2

8/13/2019 Act 3 1 Construccion Piad2

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Maestra en Educacin Basada en Competencias. Construccin del Programa Individual de Actualizacin Disciplinaria. 1

Universidad del Valle de Mxico

Campus VictoriaMAESTRA EN EDUCACIN

BASADA EN COMPETENCIAS

UNIDAD 3ACTUALIZACION DISCIPLINARIA

ACTIVIDAD 3.1.- CONSTRUCCION DEL PIAD


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Introduccin:

El presente trabajo es producto de una investigacin documental para la construccin de la herramienta

Programa Individual de Actualizacin Disciplinar, que promueva y sensibilice en el docente la necesidad de

implementar su mejora continua, que repercuta significativamente en su prctica docente.

La realizacin de la presente actividad, permiti la identificacin y seleccin de las referencias

documentales para iniciar un programa individual de actualizacin disciplinaria para obtener resultados y

proponer mejoras en los cursos de mi institucin.

Reconocer las competencias docentes requeridas en la actualidad y las que se vislumbran a futuro, que me

permitan emprender planes de mejoramiento, actualizacin o reconversin docente de manera individual y

que repercuta positivamente en los procesos formacin de la institucin acadmica, eficientando el trabajo

institucional a travs de acciones corresponsables para optimizar los recursos disponibles y seguir siendo

la institucin lder de Educacin Media Superior en la regin.


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3. Construccin del Programa Individual de actualizacin disciplinaria.

3.1.- Concepto y propsito del PIAD.

El programa individual de Actualizacin es un plan bien definido para mantener un nivel de Excelencia

basado en herramientas de mejora continua, definiendo primeramente el Perfil Objetivo, identificar los

elementos de la brecha individual, definir las metas y las estrategias para alcanzarlas, las cuales debern

ser actividades que aseguren el fortalecimiento de la prctica docente de calidad.

Desde mi perspectiva, la formacin y actualizacin docente es un aspecto importante que requiere que

los profesores, adems de dominar nuestra materia, contemos con las capacidades profesionales que

propone el Modelo Acadmico de nuestra Institucin, cuyo enfoque se orienta hacia el desarrollo de las

competencias y est centrado en el aprendizaje del estudiante.

Con el propsito es contribuir al logro del Perfil Docente, el programa individual de actualizacin

disciplinaria, debe estar constituido por competencias docentes que se vinculen directamente con el

manejo de los programas de estudio la institucin, como Programas de Estudio, Modalidades de Servicio

Educativo, Competencias Docentes, Actualizacin Disciplinaria, Tutoras, Uso de las Tecnologas de la

Informacin y la Comunicacin en la Educacin

Estos eventos deben estar orientados al desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes que nos

permitan planificar, llevar a la prctica y evaluar los procesos de enseanza y aprendizaje para propiciar

un aprendizaje significativo en los estudiantes. Asimismo, promover estrategias de enseanza y


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aprendizaje que favorezcan el aprendizaje colaborativo entre los estudiantes, utilizando las tecnologas de

la informacin y la comunicacin.

Por qu el PIAD tiene que ser individual?

Desde mi punto de vista, este programa tiene como objetivo principal ser investigadores activos de

nuestra propia prctica docente; los resultados de este programa estarn directamente enfocados a

nuestra mejora continua, de tal manera que repercuta en el aprendizaje significativo de nuestros alumnos

y al mismo tiempo al logro de nuestro perfil objetivo.

Se concreta el desarrollo individual del docente que le permita mantener en un proceso constante de

mejora continua y por lo tanto un perfil profesional competente de acuerdo a las necesidades y

preferencias propias.

Es importante reconocer que hoy en da la elaboracin de este programa individual es necesaria, ya que

repercute directamente en mi formacin continua y es de alto impacto para las institucin educativa en la

cual me desempeo, ya que si toda a planta docente ponemos en prctica este programa, dar como

resultado una institucin con alto nivel acadmico y de formacin de calidad de los egresados.


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3.2 Algunas metodologas de Mejora Continua

Qu es y que implica la Mejora continua?

Es la base para asegurar la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y

desarrollo en este caso en las instituciones educativas, es necesaria la identificacin de todos los procesos

y el anlisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las

acciones correctivas, preventivas y de anlisis. Se trata de la forma ms efectiva de mejora de la calidad y

la eficiencia en las instituciones.

Para responder con oportunidad y calidad a los retos educativos que exige el mundo actual, se requiere

del establecimiento de acciones de largo alcance que oriente los proyectos a realizar en los prximos aos,

ratificando el compromiso de trabajar por una educacin de buena calidad para todos.

El Plan de Mejoramiento Educativo se centra en la consolidacin de sistemas de trabajo a partir de la

instalacin de procesos de Mejoramiento continuo, representado a travs del siguiente esquema:


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MEJORACONTINUA

1.-DIAGNOSTICO

2. Elaboracin Plan

de MejoramientoEducativo

3.-

IMPLEMENTACION

MONITOREO Y

SEGUIMIENTO

4.- EVALUACION


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DIAGNOSTICO.- Es la Identificacin de problemas o necesidades. Proceso de anlisis crtico que consiste

en recolectar, comparar y evaluar los datos de las variables e indicadores globales de las prioridadesestablecidas en el ejercicio de planeacin y deber ser til para identificar los avances, las fortalezas, los

rezagos y las debilidades de las estrategias aplicadas para el cumplimiento de las metas establecidas en

los programas de mejora prioritarios. Es importante derivar de este anlisis las conclusiones sobre la

efectividad de dichas estrategias en relacin con los resultados alcanzados.

PLAN DE MEJORAMIENTO EDUCATIVO.- Son aquellos que tienen un carcter prioritario en la escuela. Para

el establecimiento de cada programa debern considerarse los siguientes aspectos:

Incidir en la proteccin de fortalezas o en la solucin de problemas de la escuela.

Contribuir de manera significativa al cumplimiento de las metas compromiso y a cerrar brechas de

calidad entre programas de estudio y academias.

Los recursos solicitados deben estar justificados en trminos de logros acadmicos.

Existir congruencia entre el diagnstico y las prioridades.

Las prioridades deben ser factibles de realizarse. Se definen metas de resultados educativos, de aprendizaje y de eficiencia interna. Metas y resultados Educativos. Metas y resultados de aprendizaje.

Metas de resultados de eficiencia interna.

IMPLEMENTACION, MONITOREO Y SEGUIMIENTO.-Ejecutar las acciones propuestas para el mejoramientode las prcticas y metas establecidas en el Plan de Mejoramiento Educativo.

Supervisar sistemticamente en momentos distintos, de la implementacin del Plan de MejoramientoEducativo, posibilitando modificaciones y ajustes oportunos y pertinentes en sus acciones planificadas. Porejemplo:


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Agregar una accin nueva si es pertinente. Indicar que una accin ya planificada no se har, a travs de una justificacin que explique el

porqu de esta decisin.

EVALUACION.- Un componente esencial de la calidad acadmica es la evaluacin, herramienta que ayuda aidentificar reas de oportunidad tanto a nivel individual, como de los programas acadmicos y lainstitucin en general. Los resultados obtenidos en este proceso forman parte de los indicadores de calidadacadmica con los que cada semestre se evala el desempeo general de la planta institucional.

La mejora continua del proceso se basa en la evaluacin continua,se trata de buscar continuamente lascausas de los errores y desviaciones en los resultados, interrelacionando los flujos de salida del procesocon las expectativas previas, ya que la gestin de procesos, si bien consiste en mejorar las cosas que ya

se vienen haciendo, pone especial nfasis en el para quin sehacen y en el cmo se deben hacer.

Para la evaluacin de los procesos se pueden plantear mltiples herramientas y mecanismos de actuacin:

Repeticin del Ciclo de Mejora.


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Realizacin de Auditoras de Calidad.-En las auditoras internas, para favorecer el desarrollo de la Mejora

Continua, como accin complementaria, es frecuente que se ofrezcan tambin orientaciones sobre posibles

acciones de Mejora.

Establecimiento y seguimiento de las acciones de mejora: el auditado debe establecer las acciones de

Mejora que se consideren efectivas y proponer plazos para su implantacin; siempre es deseable hacer un

seguimiento de estas acciones para comprobar su efectividad.

Aplicacin de Tcnicas de Benchmarking. -Mtodo de comparacin de los procesos de una organizacin

con los que realiza otra, escogida por ser representativa de las mejores de su clase. Sus objetivos y

caractersticas principales son:

Pretende mejoras rpidas en procesos ineficientes que precisan cambios mayores.

Se centra en procesos y prcticas, no en productos.

Requiere planificacin y documentacin precisa de los procesos que se van a abordar.

Es un proceso sin fin puesto que ser el mejor es un concepto dinmico.

Requiere de un compromiso explcito de la Direccin en su disposicin al cambio y en el apoyo ala globalidad del proceso.


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3) Identificar la situacin actual y formular objetivos: Es el anlisis en forma general del problema y

las prdidas que el problema ha generado. La informacin de debe presentar graficada y estratificada para

su fcil comprensin, luego se formulan los objetivos que orientaron el esfuerzo de mejora.

4) Diagnstico del problema: Una vez realizado el anlisis general del problema, se procede a retirar

todas aquellas deficiencias que lo estaran causando.

5) Formular plan de accin:Luego de investigar y analizar las causas del problema, se emplea un plan

de accin para eliminar las causas crticas.

6) Implantar mejoras: Esas mejoras no deben ser impuestas ni obligadas, deben de contar con la

participacin de todas las personas involucradas.

Cuando se quiere mejorar los mtodos de trabajo se debe escuchar y consultar la opinin de todo elpersonal que directa o indirectamente intervienen en el proceso.

7) Evaluar los resultados: Es importante que los resultados obtenidos en el proceso de mejora sean

dados a conocer abiertamente, ya que esto ayudara a que cada rea se beneficie de la experiencia de los

grupos de mejora.

Los principios bsicos para implementar este mtodo son los siguientes:

Todos los arreglos deben ser planificados, se debe descartar la improvisacin. Enfocarse en cmo lograrlo, no porque no se puede hacer.

No justificarse ni dar excusas, preguntarse por qu sucede con frecuencia.

No buscar la perfeccin apresuradamente, primero hay que conseguir el 50% del objetivo.

Los errores cometidos hay que corregirlos inmediatamente.

No gastar dinero, se debe usar la sabidura.

La sabidura surge tras una adversidad.


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Para hallar la falla en lo que se est haciendo hay que preguntarse cinco veces porque.

PDCA o ciclo Deming: mtodo iterativo, aplicable tras la puesta en marcha de los estndares, orientado a

mejorar procesos a travs de las etapas de planificacin (planning), accin (do), comprobacin (check) y

ajuste (ajust).

Estos sistemas exigen el trabajo y la participacin de todos los miembros de las organizaciones para ser

realmente eficaces, por lo que el ciclo Shewhart es particularmente apropiado para la planificacin, la

implementacin, la implantacin y la operacin de estos sistemas. ISO lo ha tomado como base para

ordenar el contenido de las ltimas ediciones de sus conocidas normas internacionales ISO 14001 e ISO9001:2000 (Sistemas de Gestin de la Calidad - Requisitos). Ambas normas, estn fundamentadas en el

compromiso de Mejora Continua de la Alta Direccin de las empresas, siguiendo el espritu del modelo que

propone el TQM (Total Quality Management) a partir de la filosofa expuesta por Deming en sus famosos

14 puntos.

El mtodo consiste en aplicar 4 pasos definidos para asegurar alcanzar el objetivo definido.

Estos 4 pasos, aseguran para el proyecto:

la organizacin lgica del trabajo,

la correcta realizacin de las tareas necesarias y planificadas

la comprobacin de los logros obtenidos, y

la posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas a otros

casos.


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Paso 1. PLANIFICAR (PLAN).

Primero se debe analizar y estudiar el proceso decidiendo que cambios pueden mejorarlo y en qu forma

se llevarn a cabo. Para lograrlo es conveniente trabajar en un subciclo de 5 pasos sucesivos que son:

1. Definir el/los objetivo/os. Se deben fijar y clarificar los lmites del proyecto: Qu vamos a hacer?

Por qu lo vamos a hacer? Qu queremos lograr? Hasta dnde queremos llegar? Luego pasamos a...

2. Recopilar los datos.Se debe investigar: Cules son los sntomas? Quines estn involucrados en el

asunto? Qu datos son necesarios? Cmo los obtenemos? Dnde los buscamos? Qu vamos a medir y

con qu? A quin vamos a consultar?

3. Elaborar el diagnstico.Se deben ordenar y analizar los datos: Qu pasa y por qu pasa? Cules

son los efectos y cules son las causas que los provocan? Dnde se originan y por qu? Ahora estamos encondiciones de elegir un Plan de Accin.

4. Elaborar pronsticos. Se deben predecir resultados frente a posibles acciones o tratamientos:

Sabemos qu efectos provocarn determinados cambios? Debemos hacer pruebas previas? Debemos

consultar a especialistas? Es necesario definir las situaciones especiales? Frente a varias opciones

adoptaremos la que consideremos mejor.

5. Planificar los cambios. Se deben decidir, explicitar y planificar las acciones y los cambios a

instrumentar: Qu se har? Dnde se har? Quines lo harn? Cundo lo harn? Con qu lo harn?Cunto costar?

A continuacin se debe efectuar el cambio y/o las pruebas proyectadas segn la decisin que se haya

tomado y la planificacin que se ha realizado. Esto es preferible hacerlo primero en pequea escala


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siempre que se pueda (para revisar resultados y poder establecer ajustes en modelos, para luego llevarlos

a las situaciones reales de trabajo con una mayor confianza en el resultado final).

Paso 3. CHEQUEAR (CHECK).

Una vez realizada la accin e instaurado el cambio, se debe verificar. Ello significa observar y medir los

efectos producidos por el cambio realizado al proceso, sin olvidar de comparar las metas proyectadas con

los resultados obtenidos chequeando si se ha logrado el objetivo del previsto.

Paso 4. ACTUAR (ACTION).

Para terminar el ciclo se deben estudiar los resultados desde la ptica del rdito que nos deja el trabajo en

nuestro "saber hacer" (know-how): Qu aprendimos? Dnde ms podemos aplicarlo? Cmo lo

aplicaremos a gran escala? De qu manera puede ser estandarizado? Cmo mantendremos la mejora

lograda? Cmo lo extendemos a otros casos o reas? Checklist de los errores ms comunes en la

aplicacin del PDCA

Paso 5. Consiste en repetir el Paso 1, pero en una nueva dimensin o estado debido a la mejora realizada

y all, INICIAR OTRA VUELTA DE MEJORA.

Es decir: una vez estabilizado el proceso en la nueva condicin lograda por una mejora concretada,

proponer una nuevo ciclo PDCA para subir otro peldao en la bsqueda del ptimo ideal.Esta sencilla

tcnica que sin darnos cuenta aplicamos "intuitivamente" cada vez que encaramos un proyecto personal o

somos parte de un grupo que lo va a desarrollar, es una importante HERRAMIENTA que merece tenerse


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muy presente al trabajar profesionalmente, sin olvidar que su real eficacia radica en el orden de su

ejecucin y en la completa realizacin de sus 4 pasos (P, D, C y A).

IDEF.

Es un mtodo diseado para modelar las decisiones, las acciones, y las actividades de una organizacin o

de un sistema. IDEF fue derivado de una lengua grfica establecida, del anlisis estructurado y de la

tcnica de diseo (SADT).

Como herramienta de comunicacin, IDEF realza la implicacin del dominio y la toma de decisin

expertas del consenso a travs de los dispositivos grficos simplificados. Como herramienta del anlisis,

IDEF asiste al modelador para identificar qu funciones se realizan, cmo es necesario realizar esasfunciones, qu hay que cambiar del sistema actual, y qu hay que mantener del sistema actual. As, los

modelos de IDEF se crean a menudo como una de las primeras tareas del esfuerzo para el desarrollo del

sistema.

El Estndar IDEF0 permite el modelado de funciones integradas. Una funcin o proceso es un conjunto de

actividades que requieren unas entradas, recursos y controles para obtener un resultado.

OPT

Tambin conocida como teora de restricciones, pretende equilibrar cualquier proceso a partir de sus

cuellos de botella en aras de reducir stocks y los desperdicios asociados.

Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que

sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos


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multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar

el proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su

capacidad para acelerar el proceso completo.

Pretende desarrollar un sistema de gestin integral de la empresa a travs del reconocimiento y

aprovechamiento de los recursos crticos, con el objetivo de disminuir inventarios en proceso y reducir

plazos de produccin.

El sistema propone filosofas y tcnicas, entre estas ultimas la fundamental es la creacin en la empresa

de la figura de "JONAH", la persona que har de dinamizadora de la empresa, no resolviendo los

problemas sino haciendo las preguntas adecuadas, de forma que el resto sea capaz de reconocer losproblemas por s mismo y sobre todo, sea capaz de resolverlos, dentro de las filosofas estn: equilibrar el

flujo material con la demanda del mercado y descubrir los cuellos de botella o restricciones, procurando

que ellos se conviertan en el centro de atencin de toda la organizacin.

La TOC contiene un plan director basado en previsiones, un programa maestro basado en pedidos

confirmados, una planificacin agregada y una operativa, adapta el clculo del plan maestro a las

restricciones que presentan el constraint (cuello de botella) y realiza el clculo agregado de las

necesidades en funcin de dicho plan, pudindose utilizar para el clculo el sistema MRP. Inyecta

flexibilidad al reducir el nmero de datos a procesar realizando reduccin del nmero de posibilidades deprograma maestro, pretendiendo calcular el trabajo del constraint y planificar la entrada de materiales

suponiendo que el resto de las operaciones ir por s.

Supone que la economa de una empresa est dominada por dos aspectos: los recursos que genera y los

recursos que utiliza. Tiene una filosofa de mejora continua dirigida a los constraint y por tanto

periodificada en lo que supone una mejora de toda la empresa, exige una mentalidad distinta de directivos


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y mandos intermedios, no es tan exigente con el resto del personal y puede ser perfectamente

armonizable con el resto de la cultura de la empresa y del entorno.

Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (P.P.M.P.).

Su objetivo se fundamenta en implementar procesos de cambio con la filosofa de la mejora continua en

organizaciones productoras de satisfactores. Es un programa de actividades que apoyado en una

metodologa consistente, gua el conjunto de acciones tendientes a propiciar las condiciones objetivas y

subjetivas que aseguran la presencia de la calidad productiva de una organizacion.

El P.P.M.P consta de las siguientes etapas:

Etapa 1. Involucramiento. El objetivo de esta etapa es lograr desde el inicio y durante todo el proceso, el

compromiso y la participacin activa de todos los trabajadores implicados desde la alta direccin hasta el

nivel operativo.

Etapa 2. Diagnstico. El diagnstico llevar implcito la medicin de los resultados a travs de indicadores

de productividad por una parte y de los factores inhibidores por otra, con el fin de ver la influencia de

estos factores en la productividad.

Etapa 3. Estrategia de solucin. Consiste en disear de forma colectiva la estrategia global de solucin alos problemas diagnosticados.

Etapa 4. Instrumentacin. Consiste en aplicar la estrategia de solucin definida en la etapa anterior.

Etapa 5. Evaluacin y ajuste. Se basa en medir (evaluar) los avances de la Instrumentacin, medir y

valorar si se alcanzan los estados deseados con el fin del aseguramiento real y sostenido de la

productividad. En esta etapa se abrir un nuevo ciclo de aplicacin del P.P.M.P. con metas superiores.


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Para que un proceso mejore, se requiere que sucedan tres cosas simultneamente:

Querer mejorar.

Poder mejorar (incluye el Saber cmo y el Tener con qu).

Actuar en consecuencia.

El "Querer" mejorar est directamente relacionado con la actitud de los trabajadores que intervienen en el

diseo, lo que es resultante de: la motivacin y la personalidad de cada individuo.

El "Poder" mejorar depende a su vez de dos condiciones el "Saber" cmo mejorar y el "Tener" los medios

necesarios y suficientes para mejorar.

El "Saber" se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad del trabajador, no solo para ejecutar bien sus

tareas, sino tambin para estar en posibilidades de mejorarlas.

El "Tener" se refiere a contar con los medios necesarios: la tecnologa y la materia prima. Es necesario que

la empresa cuente con la tecnologa adecuada, la que ni debe ser necesariamente la de punta - la cual

generalmente termina subutilizndose -, ni que su nivel de deterioro y obsolescencia frenen los esfuerzos

por mejorar la productividad. Lo mismo sucede con la materia prima, debido a que, si la empresa toma el

cuidado necesario para garantizar su abastecimiento en la cantidad y la calidad necesarias a todo lo largo

de la cadena productiva, se facilitaran sensiblemente los esfuerzos por mejorar la productividad.

El Tener al igual que el Saber y el Querer, tiene sus dimensiones esenciales a travs de las cuales se

determina la influencia del objeto a diagnosticar en los resultados del sistema

El "actuar en consecuencia"se refiere concretamente al papel que desempea la direccin de la empresa,

Son los directivos los que tienen la responsabilidad de que los cuatro primeros factores acten en


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consecuencia, es decir, en las cantidades, calidades y con la oportunidad necesarias para lograr que la

productividad emerja.

La calidad en la educacin se obtendr como consecuencia de planificar el objetivo que se desea alcanzar.El proceso concierne a todo el personal y a todas las reas de la institucin, y habr que tener en cuenta

las particularidades de cada una.

1. Informacin, sensibilizacin y motivacin.

La mejora Continua, incorpora unos principios de gestin que suponen un cambio en los comportamientos

de todas las personas que integran la institucin. Lo que proponemos es que las personas comiencen a

modificar sus comportamientos mediante una accin formativa, justo al comienzo del proceso, con los

siguientes objetivos:

Informacin sobre: - Los principios que se orientar la gestin -Los detalles del proceso diseado para ser

implantado en institucin. Sensibilizacin sobre la necesidad de participar activamente en el proceso y

contribuir a la consecucin de los objetivos. Motivacin para cambiar aptitudes y comportamientos

reduciendo la resistencia al cambio adoptando un compromiso personal con los principios de la Calidad.

2. Identificar el potencial de mejora.

Ahora se trata de encontrar el campo concreto de aplicacin de la Mejora Continua. Frente a esta realidad

se pueden adoptar dos posturas: ignorarla, pero a sabiendas de que no por ellos deja de existir, o dotarsede las herramientas analticas para su identificacin, lo que para por aceptar internamente la crtica

constructiva.


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3. Medicin de la satisfaccin de los clientes.

Otro campo de aplicacin de la Mejora Continua se sita en el exterior de la institucin, en la satisfaccin o

insatisfaccin percibida por los medios sociales y productivos. La percepcin de la satisfaccin de suautntica necesidad condiciona su fidelidad. Esta es la razn por la que nos interesa conocerla par detectar

la insatisfaccin existente y, de nuevo, al verlo positivamente, poder convertirla en oportunidades de

mejora.

4. Diagnstico interno.

La optimizacin de los potenciales de mejora identificados en un plazo razonable de tiempo pasa por la

participacin activa de un amplio colectivo del personal. La pregunta es: se dan las condiciones

necesarias para que tenga xito el proceso de Mejora Continua?. A ella se responde con la realizacin de

tres autodiagnsticos. Estilo de direccin y liderazgo. Cultura Institucional, Barreras a la participacin

5. Compromiso de la direccin.

En este momento del proceso, la direccin dispone de Informes de los auto diagnsticos realizados sobre

la posibilidad de que las oportunidades detectadas pueden ser aprovechadas mediante mecanismos de

gestin participativa. Si se dieran la condiciones, es el momento de reafirmar el compromiso de la

institucin con la Calidad a travs de la elaboracin y divulgacin de las Polticas de Calidad y Recursos

Humanos correspondientes.

6. Objetivos.

La informacin disponible rene todas las condiciones que deben cumplir los objetivos, por lo que stos

pueden fijarse mediante dilogo y participacin:


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Concrecin: se sabe dnde hay que actuar (actividades). Cuantificacin: las oportunidades estn todas

cuantificadas. Accesibilidad: el potencial interno se identific mediante auto diagnsticos de los

responsables de cada proceso. Evaluacin: mediante nuevos anlisis de actividades y medicin de la

satisfaccin percibida.

Obviamente, los objetivos que se fijen al Proceso de Mejora Continua han de ser coherentes con la

estrategia de institucin.

7. Planes de acciones directivas.

Objetivos distintos requieren la toma de acciones diferentes para alcanzarlos. Lgicamente, con acciones

tradicionales conseguiremos objetivos tradicionales, continuistas. Si se dispone de la informacin necesaria

para elaborar los planes tcticos de accin y programar las actuaciones pertinentes. Como gua para la

elaboracin del plan con las acciones directivas sugerimos:

Confirmar qu misin y estrategia institucional apoya el desarrollo del Proceso de Mejora Continua. Un

liderazgo visible y coherente con los principios de la Calidad. Una comunicacin permanente apoyada en

un plan preestablecido. Identificar los procesos crticos para la gestin de la institucin. Desarrollar las

competencias necesarias para gestionar el cambio. Reducir el tamao de los obstculos a la participacin.

Disear los mecanismos de participacin adaptados a la realidad de la institucin.

8. Planes de desarrollo de competencia personales.

Una parte relevante del Proceso de Mejora Continua es el desarrollo de competencias, normalmente

mediante la implantacin de acciones formativas en las personas llamadas a ser protagonistas del proceso.

Este desarrollo lo vemos con una doble dimensin:


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Habilidades personales: De comunicacin interpersonal y para trabajar en equipo y "Capacidades

tcnicas": Conocimiento de la metodologa operativa de la Mejora Continua y manejo de las herramientas

para el anlisis y la resolucin de problemas.

9. Plan de accin: equipos de mejora continua.

La parte ms importante del proceso que venimos describiendo la constituyen los equipos de mejora

continua. Respetando la metodologa establecida y usando las herramientas de anlisis y resolucin de

problemas en equipo consiguen elaborar planes de accin para eliminar las causas races.

Trabajan haciendo realidad el principio "causa - efecto", es decir:

Identificando y cuantificando el efecto: problema, objetivo, potencial de mejora, etc. Orientando la accin

analtica hacia la identificacin de todas las causas posibles, proponiendo acciones concretas para evitar surepeticin.

Cuando los miembros de estos equipos son mandos y directivos, este es un mecanismo para hacer

realidad una de sus funciones principales: la planificacin, entendida como elaboracin de planes con

acciones de mejora.

10. Implantacin, evaluacin y seguimiento.

Hemos definido la Mejora Continua como un proceso y no como un programa. La diferencia no esirrelevante: ambas tienen un punto de comienzo concreto, pero el proceso, a diferencia del programa, no

tiene punto de finalizacin conocido.

Debido, pues, a su larga duracin necesita de un mecanismo forma de coordinacin, evaluacin (control) y

seguimiento. Evidentemente, ni este mecanismo formal ni quizs el Proceso de Mejora Continua son un fin

en s mismos, sino que estn al servicio de los objetivos de nivel superior de la institucin. La importancia


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de esta tcnica radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las

fortalezas de la institucin.

Existen una gran variedad de mtodos encaminados a la mejora continua, muchos de ellos enfocados aempresas generadoras de bienes y productos, en mi opinin considero que aun no existe un mtodo

enfocado.

Despus de analizar cada uno de los mtodos mencionados en el presente trabajo, considero que algunas

de metodologas podran complementarse con otras y determinar, despus de haber analizado la raz del

problema en cada institucin educativa, que o cual mtodo debe implantarse.

Desde mi perspectiva, y despus de analizar las necesidades de mi institucin propongo:

Propuestas 1:P.P.M.P.

1. Realizar una evaluacin diagnostica a los alumnos al inicio de cada ciclo educativo.

2. Nivelacin de conocimientos que requieren como prerrequisitos para continuar con el desarrollo de

conocimientos.

3.Proporcionar a los alumnos de estrategias cognitivas por medio de diferentes habilidades como:

Comparar, observar, clasificar, interpretar, criticar, bsqueda de hiptesis, imaginar, reunir organizar

datos, formular hiptesis, aplicar hechos y principios a situaciones nuevas, toma de decisiones, disearproyectos, hacer investigacin, codificar, elaboracin de mapas conceptuales.

4. Detectar huecos del conocimiento para cubrir necesidades sociales por medio de los egresados, para

establecer programas de educacin continua e integrar estas carencias de conocimiento a las nuevas

generaciones y as repetir el ciclo.

5. Elevar la calidad en dos vertientes, la del saber y el conocimiento y la tcnica.


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6. Conocer las necesidades y expectativas de la sociedad. Brindar Educacin de calidad a la poblacin para

que exista la libertad de una verdadera participacin social.

7. Diagnostico de los problemas actuales del pas en cuanto a salud, consumo de alimentos nutricin,educacin, condiciones de trabajo, vivienda y seguridad social, indicadores del nivel de vida y calidad de

vida.

8. Enfocar el conocimiento, el saber, destrezas, habilidades y actitudes para resolver los problemas reales

y especficos de nuestro Mxico como transporte, valores, delincuencia, corrupcin, econmico, de falta de

conceptualizacin, de flexibilidad, de negacin de la realidad, de trabajo, de negociaciones, empresarial,

artesanal, de comunicacin, etc. Etc.

10. Para ser realidad la poltica educativa, tener como antecedentes investigaciones macro sociales y micro

sociales, para precisar la curricula, programas, perfiles de ingreso, perfiles de egreso, as como

competencias socio laborales del egresado.

11. Los docentes deben tener eficacia y dedicacin en su labor de enseanza. Evaluar al docente en su

personalidad e historia acadmica.

12. Como perfil deseado del docente se propone. Personalidad "estable". Cociente Emocional Alto Cociente

Intelectual Normal Alto a Superior. Inters hacia las reas sociales y cientficas. Vocacin hacia la

docencia. Manejo de diferentes estrategias psicopedaggicas y tcnicas de enseanza. Actitud de respeto

hacia el ser Humano y a su entorno. Aptitud para la Comunicacin. Buena calidad de vida.

13. En caso extremo de ineficiencia del docente reubicarlo en otra actividad. Establecer dinmicas de

crecimiento para los docentes para el manejo de las relaciones interpersonales, madures profesional,

metas profesionales, proyecto de vida y calidad de vida.

14. Planear para que se inicie la calidad en la educacin adecuadamente.


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15. La corresponsabilidad de los alumnos en su proceso educativo.

Propuesta 2:

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Reconocer el problema, es reconocerla necesidad de mejoramiento; es proporcionar pistas para la identificacin de los mismos.

Siguiendo las caractersticas del mtodo Kaizen propongo:

Involucrar al personal a travs de las sugerencias.

Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia necesaria para cumplir

con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms importancia la red de trabajo. La inteligencia social

tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.

Generar el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de

que se obtengan resultados mejorados.

La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas ms visibles.

Construir la calidad en el servicio educativo, desarrollando y diseando planes que satisfagan las

necesidades de calidad de Educacin.


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3.3.- La Brecha Actual.-

Nombre: Jos Luis Garca Porras.

Edad: 43 aos. Profesin: Lic. En Biologa.

Nivel educativo en que se desempea: Bachillerato tecnolgico.

Institucin educativa en la que labora: ITACE (CECyTE)

Academias: Ciencias Experimentales, Fsica, Qumica, Biologa y Ecologa

Competencia 1:

Planificar los procesos de enseanza, atendiendo al enfoque por competencias, y ubicndolos en contextos

disciplinares, curriculares y sociales amplios.

Competencia 2:

Construir ambientes didcticos y adecuados para generar el aprendizaje significativo, autnomo y

colaborativo.

Competencia 3:

Organiza su formacin continua a lo largo de su trayectoria profesional.


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3.4.- Diseo del Plan de Accin.

Qu es un plan de Accin?

Un plan de Accin es una presentacin resumida de las tareas que deben realizarse por ciertas personas,en un plazo de tiempo especfico, utilizando un monto de recursos asignados con el fin de lograr unobjetivo dado.

El plan de accin es un espacio para discutir qu, cmo, cundo y con quien se realizaran las acciones.

Los planes de accin solo se concretan cuando se formulan los objetivos y se ha seleccionado la estrategia

a seguir.

Los principales problemas y fallas de los planes se presentan en la definicin de los detalles concretos.

Qu elementos lo componen?

Que se quiere alcanzar (objetivo)

Cunto se quiere lograr (cantidad y calidad)

Cundo se quiere lograr (en cunto tiempo)

En dnde se quiere realizar el programa (lugar)

Con quin y con qu se desea lograrlo (personal, recursos financieros)

Cmo saber si se est alcanzando el objetivo (evaluando el proceso)

Cmo determinar si se logr el objetivo (evaluacin de resultados)


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Diseo de mi plan de Accin

CRONOGRAMA

Accin

Qu e?

CUANDO ?

2013 2014

AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL

DIAGNOSTICAR LAS NECESIDADES DE FORMACION DELOS ALUMNOS

CONOCER LAS CARACTERISTICAS INDIVIDUALES YGRUPALES

DISEAR EL CURRICULUM

ACTIVIDADES MOTIVADORAS*

ACTIVIDADES SIGNIFICATIVAS*

ACTIVIDADES COLABORATIVAS Y GLOBALIZADAS*

REUNIONES PERIODICAS CON PADRES DE FAMILIA**

PROMOCION DE CIRCULOS DE ESTUDIO

IDENTIFICACION DE ALUMNOS CON BAJO RENDIMIENTOESCOLAR

RELACIONAR LOS TEMAS CON LA ESPECIALIDAD DE SUTALLER*

PROYECTOS DE INVESTIGACION EN EQUIPO***

ELABORACION DE PAGINA WEB DE ESTUDIO

DIPLOMADO EN TUTORIAS

ESCUELA PARA PADRES****

MAESTRIA EN COMPETENCIAS DOCENTES

*Acciones diarias durante la prctica docente; **Accin implementada 1 vez por periodo;*** acciones por periodo a evaluar; ****acciones

implementadas al finalizar cada mes.


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Reflexiones acerca del PIAD:

Nos ayuda directamente en la mejora continua de nuestra calidad como maestros y como personas en la

sociedad. Permite proyectar en tiempo las acciones necesarias y se constituye en un objetivo clave que

puede garantizar la calidad de los programas educativos.

Nos ayuda a mejorar el estado actual del sistema asi como mantener y consolidar los puntos fuertes o

fortalezas del programa y atender las necesidades y/o debilidades identificadas en el proceso a fin de

garantizar la calidad de la practica educativa.

La construccin del PIAD, integra la decisin estratgica sobre los cambios que deben operarse en el

proceso de E-A, permite establecer prioridades sobre los aspectos a atender, las acciones y estrategias de

mejora como:

Formacin completa: estar capacitados y habilitados para las funciones acadmicas que cada Institucin

Educativa requiere, dicha formacin implica profundizar sus conocimientos que necesite impartir en su

carrera.

Experiencia apropiada: la experiencia en las funciones que uno desempea sern favorables para

enriquecer las tareas que se nos han sido asignadas de forma competente. Los profesores requieren una

experiencia profesional relevante para garantizar la eficiencia de su cargo.

Distribucin equilibrada del tiempo: Es muy comn observar que el maestro, despus de clases, dedica su

tiempo a evaluar las capacidades del da, llenar anecdotarios, preparar el material para los siguientes das,

etc., y muchas veces estas tareas las lleva a casa, donde se suman las labores con la familia y el hogar y

todo ello evita que logre propiciar un tiempo para los estudios.


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Un maestro que comprende la importancia de mantenerse siempre actualizado sabe equilibrar las labores

docentes, la gestin y planeacin acadmica y las responsabilidades fuera de la escuela con los estudios de

capacitacin docente porque comprende que los conocimientos que adquiera a travs de ellos lo ayudar a

lograr una aplicacin avanzada de dichos conocimientos en el aula.

Capacidad para eleccin de temas: Cuando un maestro est acostumbrado a llevar una capacitacin

constante aprende a elegir apropiadamente los temas de estudio, esto se debe a que existe una

retroalimentacin con las labores en el aula, es decir, conforme el maestro va adquiriendo determinados

conocimientos que aplica en su quehacer diario con los nios se va dando cuenta de aquellos factores que

an faltan cubrir, lo cual lo lleva a la decisin de optar por temas que lo ayuden a solucionar esas

dificultades.

El compromiso de quienes dirigen las Instituciones Educativas de forma consciente es muy arduo, pero esnecesario que comprendan que todo maestro se debe mantener actualizado para mantener un equipo

docente con un perfil que permita el cumplimiento de los objetivos y las metas planteadas en cada ao

escolar.

Buscar y crear momentos que den un tiempo para recibir estas capacitaciones y saber aprovechar las

vacaciones para mantenerse actualizado, ser la responsabilidad de cada maestro, pero ofrecer las

oportunidades ser labor de los directivos.


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CONCLUSIONES:

La construccin del Programa Individual de Actualizacin Disciplinaria, nos permite realizar accionesencaminadas a mejorar la formacin de nuestros estudiantes, del mismo modo los docentes al frente de

grupo nos comprometemos a alcanzar la metas propuestas en nuestro programa individual y a fortalecer

las reas de oportunidad que se presentan durante nuestra prctica docente.

Si bien es cierto que el camino no es fcil, tambin es importante decir que una vez que nos encaminamos

en este quehacer de actualizacin, estamos colaborando no solo a elevar el nivel acadmico de nuestra

institucin, sino adems que consolidamos nuestra tarea de formar, educar y transformar la educacin en

nuestro pas.

Recordemos que, la educacin para el desarrollo de competencias implica cambios profundos en la

pedagoga que impactan el rol del profesor y del estudiante, implica la redefinicin de los perfiles

profesionales, en donde el pensamiento crtico, el conocimiento profundo de la realidad local, la capacidad

de adaptacin al cambio y el alto compromiso tico con la sociedad, estn presentes, y la Educacin

basada en el aprendizaje, en donde el trabajo del estudiante es fundamental para su desarrollo y

formacin.

Es importante reconocer que para ocupar un lugar en la sociedad del conocimiento es de vital importancia

la formacin del recurso humano, por ello una de las lneas centrales de esta actividad ha sido la bsquedade nuestro perfil individual objetivo de tal manera que impacte positivamente en la prctica diaria de

nuestra docencia y a la par eleve el nivel acadmico de nuestra institucin, al cumplir con las necesidades

de la sociedad en cuestin de educacin de calidad.


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BIBLIOGRAFIA

(Universidad de Deusto, 2004)UNESCO. (1 de Marzo de 2002). La educacin para aprender a. Revista trimestral, XXXII, 141.

Diaz Barriga, 2005; El docente y los programas escolares Lo institucional y lo didctico.http://www.sinectica.iteso.mx/ : Formacin Docente.Presidencia de la Republica (2007.- Plan nacional de de Desarrollo 2007-2012. Sector Educativo. Mxico: Presidencia de laRepublicaPerrenoud, P. (2004).- Diez Nueva Competencias para Ensearhttp://www.upv.es/europa/doc/Articulo%20Zabalza.pdfMorin, E. (1999).-Los siete saberes para la educacin del futurohttp://www.anfeca.unam.mx/doctos/convocatorias/1coloquio_zona7/29%20PERFIL%20DEL%20DOCENTE%20EN%20EL%20SIGLO%20XXI%20EN%20EL%20MARCO%20DE%20MODELO%20EDUCATIVO%20BASADO%20EN%20COMPETENCIAS.pdf
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Act 3 1 Construccion Piad2

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