Acquisti in EnelIl contributo della pianificazione e dell’e-Procurement

testimonianza aziendale

Questo documento contiene informazioni di proprietà dell’Enel SpA e deve essere utilizzato esclusivamente dal destinatario in relazione alle finalità per le quali è stato ricevuto. E’ vietata qualsiasi forma di riproduzione o di divulgazione senza l’esplicito consenso dell’Enel SpA

Roma, luglio 2009

bozza

Profilo aziendale

Gli Acquisti: organizzazione e ruolo del buyer

Il Modello di pianificazione e controllo Acquisti

Il modello di e-Procurement

Agenda

3

Profilo aziendale

Enel è la più grande azienda elettrica d’Italia e la seconda utility quotata d’Europa per capacità installata. Enel produce, distribuisce e vende elettricità e gas in Europa, Nord America e America Latina.

A seguito dell’acquisizione della compagnia elettrica spagnola Endesa, Enel è presente in 22 paesi e serve circa 61 milioni di clienti nell’elettricità e nel gas.

Lavorano in Enel circa 83.300 persone che gestiscono un parco centrali molto diversificato tra idroelettrico, termoelettrico, nucleare, geotermico, eolico e fotovoltaico.

An international GroupA global dimension

NORTH AMERICA• Net installed

capacity 472 MW

LATIN AMERICA• Enel installed

capacity 664 MW• Endesa’s net

installed capacity 10,111 MW

• Endesa’s customers 8 million

Americas

FRANCE• Enel France: supplier of electricity in the

French market• 12.5% of Flamanville EPR• Option on next 5 EPR projects• 5% Powernext• Enel-Erelis: Wind power plant (500 MW in

different stages of development)

SLOVAKIA• 66% of Slovenské Elektrárne: total

net installed capacity 5,633 MW2

RUSSIA• 49.5% of RusEnergoSbyt• 40% of SeverEnergia gas reserves (total

production 18 bcm/y)• 100% of OGK-5 (8,220 MW)

ROMANIA• 51% Enel Distributie Banat & Dobrogea and Enel Energie• 1.4 mn customers, 53,000 km of distribution network• Enel Energia Regenerabila: Renewables development • 67.5% Electrica Muntenia Sud• 1.1 mn customers and 43,350 km distribution network

Europe

SPAIN AND PORTUGAL• 92.06% of Endesa (15,446

MW, 8.1 mn customers)• 50% of EUFER: total net

installed capacity 361 MW

GREECE• Renewables (wind) 80 MW

(total installed capacity) + 43 MW (development)

MOROCCO• Endesa’s net installed capacity 384 MW

94,3 GW di capacità installata61 m.ni di clienti 83.300 Impiegati

BULGARIA• 73% Maritza East III: net

installed capacity 581 MW

5

La nostra Mission

“in Enel abbiamo la missione di generare e distribuire valore

nel mercato internazionale dell’energia

a vantaggio delle esigenze dei clienti,

dell’investimento degli azionisti,

della competitività dei paesi in cui operiamo

e delle aspettative di tutti quelli che lavorano con noi.

Enel opera al servizio delle comunità, nel rispetto dell’ambiente

e della sicurezza delle persone,

con l’impegno di assicurare alle prossime generazioni

un mondo migliore”

6

Il Gruppo in cifre

€mn 2007 2008 Δ%

Revenues 43,673 61,184 +40.0

EBITDA 10,023 14,318 +45.5

EBIT 6,990 9,541 +40.7

Group net income 3,977 5,293 +35,2

Net debt 55,791 49,9671 - 10,4

Consolidato 2008

1. Excluding net debt of assets held for sale

Profilo aziendale

Gli Acquisti: organizzazione e ruolo del buyer

Il Modello di pianificazione e controllo Acquisti

Il modello di e-Procurement

Agenda

Mission Acquisti

La Funzione Corporate Acquisti e Servizi assicura le attività di

approvvigionamento di forniture, appalti e servizi per l'intera Enel

sfruttando i vantaggi dati dalle nuove soluzioni tecnologiche,

dall'ingresso di nuovi soggetti e dalla diffusione di soluzioni

operative inedite.

Tra i suoi compiti, quello di definire i processi di approvvigionamento,

sviluppare e normare nuove metodologie di acquisto e nuovi strumenti di

rapporto con i Fornitori italiani ed esteri.

Organigramma

Direzione OperativaAcquisti

Strategie, Controllo e Processi di

Approvvigionamento

ApprovvigionamentiIngegneria e Innovazione

ApprovvigionamentiReti

ApprovvigionamentiRinnovabili

ApprovvigionamentiServizi, Mercato e

comunicazione

ApprovvigionamentiICT

ApprovvigionamentiGEM

Iberia & LA

Slovacchia

Romania

Bulgaria

ELA

ENA

Russia

Francia

Grecia

ApprovvigionamentiInternazionali

AD Enel

ENDESA ITALY OTHER COUNTRIES

Values in mln €

15%

39%

2008

9.638 mln €

46%

= 2008= 2007

2007

10.790 mln €13%

32% 55%

FRAT

UK

YUBA

HR

CH

IT

DENL

BE

CK

DK

NO

PL

SE

FI

UA

LV

EE

TR

UK

32

NEEPBG

GR

RU

SIMO

BY

LT

AL(1)MK

ENA(*)

ELA

1.552

LATAM

1.536 212306

16

2.904

4.335

HU

3.734

3.515

294

359

SK

RO(**)

166

3744

616 629

139

Portafoglio Acquisti

Il processo Acquisti in Italia (anno 2008)

Gestione fornitori

Supplier strategy and

planning

Vendor rating

Scouting/Qualification

Requirements

•Contrattualizzato da gare europee: 35%

•Contrattualizzato da gare non europee: 23%

•Sistema di pianificazione multisocietario su piattaforma internet

• Numero gare: 2.157 di cui 91% on-line

•Aggiudicato tramite gara: 2.062 Mln € di cui 82% on-line

Richieste di acquisto

Approvvigionamento Emissione contrattiPianificazione

fabbisogni

•N. documenti scambiati elettronicamente: 624.580

•Uso catalogo elettronico: 26.680 ordini; importo ordinato: 23,5 Mln €

78 GM658 fornitori

173 GM1.486 fornitori

qualificati

** Incluso attingimenti

ContrattualizzatoContrattualizzatoContrattualizzatoContrattualizzato

N. FornitoriN. FornitoriN. FornitoriN. Fornitori

N. contratti**N. contratti**N. contratti**N. contratti**

N. RisorseN. RisorseN. RisorseN. Risorse

3.734 mln €3.734 mln €

16.63316.633

102.799102.799

419

Gestione contratti

3.4603.460

8.1688.168

Dati funzione Acquisti

•Circa 30.000 posizioni di RdA

•51% pianificate

Il ruolo strategico della Funzione Acquisti

La funzione acquisti sta assumendo un ruolo sempre più strategico all’interno delle aziende. I fattori che stanno spingendo questo scenario sono diversi

una crescente saturazione della domanda in alcuni mercati

l’aumento di competizione per fenomeni di globalizzazione o di caduta dei monopoli

la difficoltà di migliorare processi produttivi tradizionali già fortemente ottimizzati

Ma soprattutto la Funzione Acquisti costituisce una delle più importanti fonti

di risparmio e di ottimizzazione e pertanto in grado di fornire valore aggiunto

all’azienda nel suo complesso

Il ruolo della Funzione Acquisti in Enel

Ciò comporta un cambio importante di competenze professionali. Rispetto al ruolo di buyer “tradizionale” basato su competenze tecniche relative al prodotto/servizio, è sempre più apprezzata l’attenzione dello stesso ai nuovi mercati di fornitura, con focus su attività come marketing d’acquisto, strategic sourcing, benchmarking, monitoraggio dei prezzi, e cosi via.

La funzione Acquisti riporta direttamente all’amministratore delegato

Il ruolo del buyer sta assumendo una rilevanza sempre maggiore

L’importanza del nuovo ruolo è testimoniata dai cambiamenti organizzativi che hanno coinvolto la Funzione Acquisti.

Marketing d’acquisto

QualificazioneVendor rating

ReportingPianificazione committenza

Approvvigionamento ed emissione contratti

Reporting

Vendor rating

Approvvigionamentoed emissione contratti

Pianificazione dellacommittenza

Qualificazione

Marketing d’acquisto Ricercare potenziali fornitori che garantiscano la qualità delle forniture e maggior

concorrenza in gara

Garantire qualità ed affidabilità dei fornitori e velocizzare i tempi di gara per i gruppi merci caratterizzati da alto livello strategico, forte competizione e grandi volumi annui approvvigionati

Programmare gli approvvigionamenti sulla base dei fabbisogni pianificati dalle Divisioni/ Società, dell’ottimizzazione dei volumi in gara e della capacità produttiva della Direzione Acquisti

Adottare la procedura di affidamento più opportuna che garantisca la soddisfazione del bisogno dei clienti nel rispetto della normativa e della legislazione di riferimento. Rendere efficaci, ossia eseguibili, i contratti in tempi compatibili con le effettive esigenze degli utilizzatori e nel rispetto del regolamento acquisti

Rendere disponibili ai clienti interni e ai fornitori la misurazione delle performance dei fornitori

Dare visibilità ai clienti interni dell’avanzamento degli approvvigionamenti e delle performance della Direzione operativa Acquisti

I servizi offerti

Nel 2003 Oggi

5 Regolamenti Acquisti;Sistemi di procure difformi;2.037 Gruppi Merce

15 SAP societari;5 Piattaforme Aste on Line;5 Portali Acquisti;

5 Reporting operativi difformi;Assenza di un sistema integrato di monitoraggio performance operative e Saving

Circa 189.000 anagrafiche fornitori Diversi sistemi di qualificazione

•Circa 600 risorse

5 Regolamenti Acquisti;Sistemi di procure difformi;2.037 Gruppi Merce

15 SAP societari;5 Piattaforme Aste on Line;5 Portali Acquisti;

5 Reporting operativi difformi;Assenza di un sistema integrato di monitoraggio performance operative e Saving

Circa 189.000 anagrafiche fornitori Diversi sistemi di qualificazione

•Circa 600 risorse

Un unico Regolamento degli Acquisti e sistemi di procure uniformi

956 Gruppi Merce (-53%)

Un unico sistema di acquisto con una piattaforma di aste on line ed un solo portale degli acquisti

1 Reporting direzionale unico di Gruppo

Un sistema centrale standardizzato di controllo e monitoraggio delle performance

13.400 anagrafiche fornitori (-92%) centralmente gestite

Unico sistema di Qualificazione e Vendor Rating

419* risorse (-27%)

La centralizzazione in Italia ha semplificato e standardizzato

* Dati dicembre 08 – perimetro Italia

Processi e Metodi

Sistemi

Controllo e Reporting

Gestione del fornitore

Risorse

Nel 2003 l’Enel ha avviato un progetto di centralizzazione degli Acquisti con l’obiettivo di ricercare spazi di efficienza operativa e ridurre i prezzi d’acquisto.

Integrazione e standardizzazione consolidata di piattaforme, strumenti e metodologie best practice esportabile anche in altre realtà operative (es. società estere)

Omogeneizzazione e trasparenza interna ed esterna del processo integrando/potenziando l’uso di nuove tecnologie informatiche (es.: gare on-line, registrazione fornitori on-line, pianificazione dei fabbisogni)

Valorizzazione del ruolo del Buyer con focalizzazione sull’acquisto e diretta responsabilità sui risultati (es. prezzo, tempo, qualità)

Controllo centralizzato delle performance basato su logiche trasparenti e puntuali in linea con le strategie e gli obiettivi del Gruppo

Visione unica ed integrata di tutte le dimensioni del

processo di acquisto per la ricerca di sinergie ed economie di

scala

… creando economie di scopo e trasparenza di gestione

La nuova sfida dell’integrazione internazionale

2008 2009 2010…

Pianificaz. committenza Gestione gruppi merceRegolamento Acquisti

Clausole Etiche

Pianificaz. committenza Gestione gruppi merceRegolamento Acquisti

Clausole Etiche

INTEGRATIONHANDBOOK

Gare centralizzateQualificazione su GM

strategici e locali Emissione RDAGrandi progetti

Gare centralizzateQualificazione su GM

strategici e locali Emissione RDAGrandi progetti

Vendor rating …Vendor rating …

GLOBAL TENDER

prime gare “globali”prime gare “globali” Maggiore impulso

alle gare world-wide

Maggiore impulso alle gare world-wide Approccio strutturato

Approccio strutturato

SPEND ANALYSIS Go live progetto Area

Generazione Italia ed Endesa (Iberia)

Go live progetto Area Generazione Italia ed

Endesa (Iberia)

Finalizzazione sinergieed eventuale estensione

ad altre aree

Finalizzazione sinergieed eventuale estensione

ad altre aree

SISTEMAINFORMATIVO

progetti OGK 5

ed ELA

ENA

progetti OGK 5

ed ELA

ENA

Slovacchia

Francia

Grecia

Slovacchia

Francia

Grecia

Go live OGK 5 ed ELA

Bulgaria

progetto Romania

Go live OGK 5 ed ELA

Bulgaria

progetto Romania

Budget/pianifcazione

Emissione ed invio RDA

GaraRaccolta non sempre strutturata

di informazioni

Intercettazioni di possibili sinergie in

corsa

Prima esperienza di budget

internazionale sui GM strategici

Contratto

Qualifi

cazio

ne e

sele

zione fo

rnito

ri

AS IS

Budget/pianifcazione

Emissione ed invio RDA

Gara

Contratto

TO BE

Approccio “strutturato”

Condivisione Budget e piani di committenza

Qualificazione Fornitori Internazionale

Sistemi informativi comuni per la raccolta/gestione informazioni

Policy Global Tender

Qualifi

cazio

ne e

sele

zione fo

rnito

riQ

ualifi

cazio

ne e

sele

zione fo

rnito

ri

La nuova sfida dell’integrazione internazionale

Profilo aziendale

Gli Acquisti: organizzazione e ruolo del buyer

Il Modello di pianificazione e controllo Acquisti

Il modello di e-Procurement

Agenda

Il processo d’acquisto

Pianificazione Marketing d’acquisto

Strategia d’acquisto

Procurement

Controllo delle

performance

Soddisfazione del cliente interno

Il processo di approvvigionamento è funzionale al soddisfacimento dei fabbisogni

dei clienti interni (unità richiedenti) con l’obiettivo della continua riduzione del costo

totale (prezzo, qualità, tempi e livello di servizio) delle forniture.

change management

Gestione del total cost of ownership

Plan: pianificazione strategica e operativa degli acquisti

Do: esecuzione della strategia, nel rispetto dei piani

operativi

Check: sistema di KPI per il controllo dei risultati con

individuazione delle azioni correttive e/o di

miglioramento della performance

Act: azioni correttive e di miglioramento

Pianificazione

Marketing d’acquisto

Strategia d’acquisto Procurement

Controllo delle

performances change

management

PLAN ACTCHECKDO

Ciclo di

Feedback

Circolo virtuoso PDCA del processo

Pianificazione

Budget Acquisti Piano dei Fabbisogni

Piano della

committenzaOutput di

processo

Attività

Dopo l’approvazione del loro budget le Divisioni definiscono quantità e tempi di consegna dei prodotti/servizi.

Settembre Ottobre Novembre Dicembre Gennaio

Acquisti analizza i fabbisogni, li accorpa ed elabora il suo piano, stabilendo i volumi da mettere in gara, la procedura di affidamento più opportuna e i carichi di lavoro dei team

Febbraio

Acquisti riceve dalle Divisioni il budget dettagliato per categorie merceologiche sul quale definire il volume degli acquisti e formulare il piano saving

Frequenza trimestraleAnnuale trimestrale

ScopeDare visibilità alla funzione Acquisti delle esigenze quantitative e temporali delle “line”

Aggregare i volumi pianificare delle attività d’acquisto

Impostare le strategie d’acquisto dell’anno e definire gli obiettivi di Funzione (saving, tempi, ecc)

• Saving da leva prezzi• Global sourcing• Iniziative di Design to cost• Acquisti centralizzati di Gruppo

Supportare la strategia Internazionale

Controllo delle performance

Linee strategiche da monitorare

Migliorare la Qualità del servizio fornito al cliente

Contribuire al miglioramento delle

performance Eco – fin

Supportare la leadership tecnologica e ambientale

• Sviluppo metodologie life cycle cost• Interscambio competenze professionali buyer Enel• Sviluppo sinergie di acquisto • Regole e Sistema Informativo Acquisti World-wide

• Supporto alle innovazioni delle Divisioni (Rinnovabili)• Potenziamento del green procurement

• Miglioramento qualità delle forniture • Attenzione alla pianificazione e al “time to market”• Potenziare le relazioni con il cliente interno

• Revisione requisiti di safety nel processo di selezione delle imprese

• clausole più stingenti per la risoluzione dei contratti ed applicazione di sanzioni

• Introduzione griglie di Vendor Rating più stringenti

Contribuire al progetto “Zero Infortuni”

Raggiungimento obiettivi Qualità percepita dal cliente

Analisi dati dal Sistema Informativo Acquisti

Interviste e questionari

Ambito

Come monitorare

Cosa monitorare KPI oggettivi

Quando monitorar

e

Mensilmente Annualmente

Controllo delle performance

Aspettative e giudizi del cliente

Come avviene

Il Controllo.. nel tempo

Preventivo In itinere Consuntivo

• Definizione obiettivi di funzione

• Definizione Budget economico / piano risorse

• Monitoraggio KPI su attività in corso (es: stato avanzamento gare vs tempi standard)

• Individuazione aree di potenziamento / miglioramento

• Staff meeting

• Incontri Acquisti - Divisioni

• Monitoraggio mensile KPI su attività concluse

• Reporting aziendale

• Performance carta dei servizi

• Risultati di customer satisfaction

• Consuntivazione obiettivi

I principali KPI

f.

I principali KPIQualità percepita

f.

Percentuale di soddisfazione

Percentuale di soddisfazione

Gap tra soddisfazione ed importanza

Gap tra soddisfazione ed importanza

Professionalità buyer

Disponibilità buyer

Rapporto qualità/prezzo forniture

Qualità fornitori

Processo selezioni fornitori

Tempi promessi carta servizi

Puntualità rispetto ai tempi carta

Fruibilità contratto

Vendor rating

Collaborazione unità tecniche

Valutazione complessiva

Percentuale di soddisfatti (*)

1

3

Professionalità buyer

Disponibilità buyer

Rapporto qualità/prezzo forniture

Qualità fornitori

Processo selezioni fornitori

Tempi promessi carta serviziPuntualità rispetto ai tempi carta

Fruibilità contratto

Vendor rating

Collaborazione unità tecniche

Valutazione complessiva

Importanza Soddisfazione

Il sistema di Business Intelligence Acquisti

SISTEMI OPERATIVI TRANSAZIONALI

REPORTING OPERATIVO “FLESSIBILE”

CRUSCOTTO Acquisti

CRUSCOTTO buyer

MONITORAGGIODIREZIONALE

SRM

DATA WAREHOUSE

REPORTING OPERATIVO STANDARD

Portafoglio Acquisti

Il Report Acquisti

Indicatori

PA Processi e MetodiPM FornitoriF Organizzazione

Valore portafoglio acquisti

Aree Competenza

Società

Macrocategoria

Calcolo del saving

Leva prezzi

Global Sourcing

Modalità di Acquisto

Tipologia di Acquisto

Dimensione contratti

Nr./Valore Gare On Line

Analisi microcontrattualistica

Analisi contratti sottosoglia

Concentrazione Fornitori

Analisi primi 15 fornitori

Popolazione Qualificazione

WEBEDI / Catalogo Elettronico

1

Analisi del SavingAS

2 3 4

Qualità fornitureSQ

Anagrafica Personale

Contrattualizzato per risorsa

Analisi delle varianti

Analisi Gare Europee

Tempi di Attraversamento

Negoziato da fornitori qual.

Indici Vendor rating

Green ProcurementDesign to cost

Vengono utilizzate 2 principali modalità di calcolo della Performance Acquisti

Il calcolo del saving da leva prezzi

Descrizione

Modalità di calcolo

Ricorrenti Non Ricorrenti

Acquisti codificati in modo univoco (es. con matricola/codice articolo) già effettuati nei tre anni precedenti

Acquisti non effettuati nei tre anni precedenti o effettuate per merceologie non assimilabili o direttamente confrontabili (es. non codificate)

Il saving deriva dal calcolo dello scostamento tra Prezzi Medi Ponderati Indicizzati e Prezzi Medi Ponderati dell’anno corrente

Il saving deriva dal calcolo dello scostamento tra Contrattualizzato dell’anno corrente e valore delle Richieste di Acquisto

RicorrentiNatura

Preventivo ricostruito utilizzando valori certi e di dettaglio già scontati in passato

Evidenza di trend storici puntuali dei prezzi scontati per singolo Gruppo Merci/Matricola

Disponibilità dei dati a Sistema, registrati negli ordini effettuati

I Preventivi di Spesa vengono normalmente valorizzati nelle RDA e in alcuni casi sono verificati in via preventiva dal Controllo di Gestione in termini di capienza di Budget

I Preventivi di Spesa vengono sviluppati da una Funzione differente dagli Acquisti

La modalità di calcolo offre allo stesso tempo un confronto storico e con il mercato

Punti di Forza

Plus e Limiti della metodologia

Plus Limiti

Capacità di indirizzare e monitorare i buyer verso la riduzione dei prezzi d’acquisto

Comunicazione del valore aggiunto della Funzione Acquisti e del suo impatto economico sui conti aziendali

Mancanza di una visione di lungo periodo del costo aziendale (ciclo di vita della fornitura)

Mancanza di un sistema integrato che rapporti saving a qualità ricevuta

Indispensabili degli strumenti integrativi atti a misurare il ciclo di vita del prodotto e la qualità delle forniture (es. Vendor Rating o analisi di total cost per alcuni

assiemi particolarmente significativi)

Il Design To Cost (DTC) - cenni

Il Design to cost è un approccio interfunzionale all’analisi dei prodotti e dei processi con lo scopo di ricercare delle soluzioni tecniche / processuali tali da garantire:

1. la riduzione dei costi a parità di prestazione/ qualità della fornitura

2. l’incremento delle prestazioni / qualità delle forniture a parità o riduzione di costo

Il Design to cost è un approccio interfunzionale all’analisi dei prodotti e dei processi con lo scopo di ricercare delle soluzioni tecniche / processuali tali da garantire:

1. la riduzione dei costi a parità di prestazione/ qualità della fornitura

2. l’incremento delle prestazioni / qualità delle forniture a parità o riduzione di costo

Per la valutazione di ciascuna iniziativa vengono utilizzate tecniche di total cost of ownership che analizzano:

I materiali, le apparecchiature e i servizi

Il trasporto e l’installazione dei materiali e dei macchinari

L’esercizio e la manutenzione (ordinaria e straordinaria)

La rimozione delle apparecchiature da sostituire

Lo smaltimento dei materiali di scarto

Impatto economico/finanziario clausole contrattuali

Impatto ambientale e sociale

DTC - Assi di intervento aziendale

Nuovi prodotti per lo stesso bisogno

Valorizzazione dei beni aziendali

Trasformare in ricavi di vendita e azzerare i costi di trasporto e di smaltimento dei materiali di scarto, dei rottami o degli impianti e componenti da dismettere

Revisione dei processi

Rivedere i cicli di produzione e i processi operativi al fine di trovare delle soluzioni tecniche, logistiche o gestionali ( es make or buy) che consentano di ridurre i costi nelle diverse fasi del processo

Modalità di acquisto

Sperimentare nuove forme di acquisto o modificare l’oggetto di acquisto (es noleggio vs fornitura, acquisto chiavi in mano vs acquisti complementari ecc..); modificare le clausole contrattuali o la diversa composizione delle voci di costo del contratto per trovare soluzioni convenienti per entrambe le parti

Rivedere le specifiche di prodotto o della documentazione tecnica oppure sfruttare l’innovazione tecnologica ed incentivare l’utilizzo di prodotti sostitutivi con migliori prestazioni per soddisfare il medesimo fabbisogno

Il Green Procurement (GPP)

Il Green Procurement è un sistema di acquisti di prodotti e servizi ambientalmente preferibili, cioè “quei prodotti e servizi che hanno un minore o un ridotto effetto sulla salute umana e sull’ambiente rispetto ad altri utilizzati allo stesso scopo”

Requisiti di qualificazione Fornitore

Possesso di un sistema di gestione ambientale (EMAS, ISO 14001)

Presenza di personale con qualifiche specifiche nel settore ambientale

Requisiti sullo smaltimento dei prodotti

Requisiti sulla gestione degli imballaggi

Referenze comprovanti attività svolte in piena ottemperanza alle normative ambientali vigenti

Utilizzo di materiali riciclati (anche in parte) o con alto tasso di Riciclabilità

Minimizzazione dei consumi correlati ad una ottimizzazione del rendimento

Contenimento delle emissioni acustiche, atmosferiche ed elettromagnetiche

Riferimenti a marchi ecologici

Modalità di consegna ed imballaggio delle merci

Modalità di smaltimento/recupero dei prodotti e/o degli imballaggi

Modalità di trasporto

Specifiche tecniche di gara

% Green 22%

720

3.344

Dati in MIO €

Aggiudicato 2008Aggiudicato “green” 2008

Dove l’innovazione e l’eco-compatibilità si incontranoI trasformatori a perdite ridotte

Le norme internazionali prevedono per i trasformatori MT/BT 4 classi di perdite dovute al carico e 5 classi di perdita a vuoto

Al fine di poter ampliare il mercato dei possibili fornitori, Enel ha deciso un allineamento delle classi di perdite dei suoi trasformatori alle norme internazionali.

In gara si sono richiesti i trasformatori di classi migliori in modo da sfruttare gli incentivi economici forniti dall’Autorità (AEEG) per l’acquisto di materiali con perdite energetiche basse

Adottando un k tecnico sul rendimento dei trasformatori in fase di valutazione delle offerte si è data ai fornitori l’opportunità di offrire trasformatori più performanti.

A fronte di un aumento del costo iniziale del 10%, si avrà in 5 anni il sostanziale pareggio dei costi attualizzati dei trasformatori con perdite ridotte rispetto ai pari costi dei trasformatori ex specifiche Enel

€

Anni

I trasformatori a perdite ridotte consentono una riduzione media del 19,5% delle emissioni annuali di CO2 nell’atmosfera

5

+10%

Profilo aziendale

Gli Acquisti: organizzazione e ruolo del buyer

Il Modello di pianificazione e controllo Acquisti in Enel

Il modello di e-Procurement

Agenda

L’e-Procurement nel processo di trasformazione

Il processo evolutivo della funzione acquisti ha richiesto la capacità di gestire il cambiamento soprattutto per quanto riguarda la dimensione tecnologica.

Enel ha infatti accolto i vantaggi connessi all’uso delle nuove tecnologie basate sulla rete Internet, come fattori abilitanti al cambiamento e quindi alla trasformazione nel nuovo modello

La visione era quella di una strategia di eBusiness che fosse trasversale all’azienda e che passasse per la ri-progettazione dei processi di acquisto tradizionali in vista dell’introduzione dei nuovi strumenti di supporto web-based

E-Procurement come abilitatore del nuovo ruolo

Nuovo ruolo Nuovo ruolo “più strategico” “più strategico”

della degli della degli AcquistiAcquisti

Nuovo ruolo Nuovo ruolo “più strategico” “più strategico”

della degli della degli AcquistiAcquisti

ProcessoProcessodi trasformazione di trasformazione

ProcessoProcessodi trasformazione di trasformazione

E-ProcurementE-ProcurementE-ProcurementE-Procurement

44

2003 20062004 2005 20082007

Evoluzione del SIA

Il Sistema Informativo degli Acquisti (SIA)

Approccio “best of

breed”

Massima flessibilità alle

esigenze

Sistema sovralocale

complementare ai SAP

Societari

Attenzione all’attività

dei buyer

Analisi di fattibilità

Implementazione soluzione base

Implementazione evolutive

Fine tuningRevisione del modello-

sistema / diffusione a livello internazionale

Revisione del sistema di qualificazione , nuovo sistema di

reportistica sistema documentale

CARATTERISTICHE PRINCIPALI

Anagrafica Unica (RFQ, AU e MDM)Anagrafica Unica (RFQ, AU e MDM)

Gestione gare (ACM/AES)Gestione gare (ACM/AES)

Reporting e Controllo(EDAS)

Reporting e Controllo(EDAS)

Creazione e

gestione strategica contratti

Creazione e

gestione strategica contratti

Aggregazioni e

dispacciamento RdA

Aggregazioni e

dispacciamento RdA

SAP

R/3

SAP

R/3

SAP

R/3

SAP

R/3

SAP

R/3

SAP

R/3

Gestione fabbisogni (Appia)

Gestione fabbisogni (Appia) Web (XML) EDIWeb (XML) EDI

Acquisti a catalogo

Acquisti a catalogo

Raccolta richieste e creazione contratti (SAP SRM)

PortalePortaleVendor RatingVendor Rating

fornitore buyer staff

Il Portale Acquisti

• Veicolo fondamentale per una strategia di comunicazione verso il fornitore efficiente, efficace e a bassi costi di investimento e manutenzione

• Strumento di gestione di un numero sempre maggiore di servizi al fornitore

• Unico canale ufficiale di reperimento delle informazioni e delle notizie inerenti le attività di Enel (rischio di perdita di valore in caso di contrasto con altre tipologie di canali informativi)

http://www.acquisti.enel.it/acquisti

Gare on line: molto più di una semplice ASTA

Oggi le piattaforme elettroniche basate su tecnologia Internet consentono di effettuare e gestire tutte le fasi che accompagnano il buyer nell’espletamento degli acquisti di forniture, lavori o servizi, interamente on line.

Internet

Buyer ENEL

Supplier

Supplier

Supplier

Gare on line: i benefici per il buyer

• Riduzione del prezzo di acquisto•Possibilità di coinvolgere più fornitori, a cominciare dalla fase iniziale (RFx)•Maggiore attenzione, formalizzazione e “controllo” dell’intero processo •Dinamiche psicologiche indotte dal sistema di negoziazione online in tempo reale •Possibilità di cogliere al meglio alcune situazioni contingenti del mercato

• Aumento dell’efficienza del processo di sourcing •Riduzione del tempo di interazione e di negoziazione con i fornitori•Maggiore uniformità e confrontabilità delle offerte•Benefici particolarmente rilevanti per gli acquisti ripetuti•Possibilità di gestire un maggior numero di eventi negoziali

• Maggiore trasparenza, tracciabilità, controllabilità della spesa

• Maggiori informazioni sul mercato di fornitura

• Maggiori opportunità per le imprese più competitive (riduzione

dell’asimmetria informativa)

• Nuovi canali di business (anche per le imprese con strutture commerciali

meno forti)

• Opportunità di “sfruttare” al meglio negozialmente situazioni contingenti

(saturazione delle risorse, presenza di overstock, ecc.)

• Maggiore trasparenza della negoziazione (a livello sia di prezzo che di

aggiudicazione)

• Possibilità di benchmark competitivo

• Possibilità di utilizzare, anche da parte dei fornitori, gli strumenti di negoziazione elettronica per i propri acquisti (aumento dell’efficienza lungo l’intera supply chain)

Gare on line: i benefici per il fornitore

Catalogo elettronico

Il Catalogo elettronico è uno strumento che permette, essendo residente su Web, la massima

diffusione e semplicità d’uso e consente al personale operativo Enel di “ordinare” i materiali

presenti su catalogo regolato da un contratto pre-negoziato a livello centrale.

Riduzione della micro-contrattazione e cumulo di tutte le richieste negoziate in modo frammentato ed individuale, che vengono così gestite con una contrattazione unica

Semplificazione della gestione delle richieste e degli attingimenti, grazie al miglioramento dei tempi di risposta e all’avvicinamento del processo di selezione del bene all’utilizzatore stesso

Sfruttamento delle economie

di scala

Sfruttamento delle economie

di scala

BENEFICI

Eliminazione della

dispersione dei prezzi

Eliminazione della

dispersione dei prezzi

Riduzione del costo di processo

Riduzione del costo di processo

Razionalizzazione della spesa poiché il catalogo obbliga l’utilizzatore a servirsi di un paniere di beni ridotto, laddove la possibilità di scelta tra i beni non è dettata da necessità effettive o da differenze significative

Concentrazione degli acquisti spot, riconducendone buona parte a contratti pre-negoziati, dando l’opportunità al commerciale di svolgere un ruolo proattivo nella standardizzazione delle offerte

Uniformità del prezzo di acquisto poiché il catalogo rende visibili a tutti gli utenti le stesse condizioni in termini di diffusione, aggiornamento listini e garanzie associate

Estensione dell’utilizzo di contratti quadro, abilitando alla gestione a catalogo quelle merceologie che oggi non sarebbero gestibili tramite modalità cartacee o contrattualizzabili