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DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA EMPRESARIALEMPRESARIAL

11 de Março de 2013

Administração de Empresas – SEM IIIAdministração de Empresas – SEM IIIProf. Neumayer de Sousa Maia FilhoProf. Neumayer de Sousa Maia Filho

Afinal de contas,Afinal de contas,o que é Estratégia?o que é Estratégia?

Estratégia é a definição de como Estratégia é a definição de como recursos serão alocados para se atingir recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo. Usada determinado objetivo. Usada originalmente na área militar, esta originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante usada na área palavra hoje é bastante usada na área de negócios.de negócios.

A palavra vem do grego antigo A palavra vem do grego antigo stratègósstratègós (de (de stratosstratos, "exército", e , "exército", e "ago", "liderança" ou "comando" tendo "ago", "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante general") e designava o comandante militar, à época da democracia militar, à época da democracia ateniense.ateniense.

ETIMOLOGIA DE ESTRATÉGIAETIMOLOGIA DE ESTRATÉGIA

CONCEITOSCONCEITOSESTRATÉGIA refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistente com a missão e os objetivos gerais da organização.

Pode-se encarar estratégia por três pontos de vantagem:Pode-se encarar estratégia por três pontos de vantagem:

A formulação da estratégia: desenvolvimento Implementação da estratégia: colocar em ação Controle estratégico: Modificar ou a estratéfia ou a sua

implementação, para assegurar que os resultados desejados sejam alcançados.

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA é um termo mais amplo que abrange não somente a administração dos estágios já identificados, mas também os estágios iniciais de determinação da missão e os objetivos da organização no contexto de seus ambientes externos e interno.

Administração Administração EstratégicaEstratégica

A administração estratégica pode ser vista como uma série de A administração estratégica pode ser vista como uma série de passos em que a alta administração deve realizar as tarefas a passos em que a alta administração deve realizar as tarefas a seguir:seguir:

Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo;

Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais; Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de

unidades de negócios e no nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente;

Implementar as estratégias e Realizar atividades de controle estratégico para assegurar

que os objetivos gerais da organização sejam atingidos.

Administração Administração EstratégicaEstratégica

Cada estágio do processo de administração estratégica deve Cada estágio do processo de administração estratégica deve ser considerado em conjunção com os demais porque uma ser considerado em conjunção com os demais porque uma mudança em um ponto qualquer afetará outros estágios do mudança em um ponto qualquer afetará outros estágios do processo.processo.

Em sentindo mais amplo, administração estratégica consiste em decisões e ações administrativas que auxiliam a assegurar que a organização formula e mantém adaptações benéficas com seu ambiente.

Desse modo, os administradores estratégicos avaliam suas Desse modo, os administradores estratégicos avaliam suas empresa derivando pontos fortes e pontos fracos. empresa derivando pontos fortes e pontos fracos.

Manter um ajuste compatível entre o negócio e seu ambiente é necessário para a viabilidade competitiva.

Modelo deModelo deAdministraçãoAdministração

EstratégicaEstratégica

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO

Macroambiente Ambiente Setorial

AMBIENTE INTERNO

Recursos, Missão Organizacional, Objetivos da Empresa

AMBIENTE INTERNO

Formulação de Estratégias

Empresariais

Formulação de Estratégias de Unidades de

Negócio

Formulação de Estratégias Funcionais

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Estrutura Organizacional

Liderança, Poder e Cultura Organizacional

CONTROLE ESTRATÉGICO

Processo de Controle Estratégico e Desempenho

Importância da Importância da Administração EstratégicaAdministração Estratégica

À medida que a concorrência doméstica e externa se intensifica, e durante os períodos em que a influência do governo nos negócios aumenta, a compreensão da administração estratégica torna-se ainda mais essencial.

Importância de Importância de Administração EstratégicaAdministração Estratégica

Empregados, supervisores e a média gerência devem estar familiarizados com a administração estratégica.

Uma apreciação da estratégia de sua organização ajuda-os a manter suas atividades de trabalho mais próximas da administração da organização, aumentando desse modo o desempenho no trabalho e as oportunidades de promoção e tornando-as mais eficazes.

Surgimento do Estudo da Surgimento do Estudo da Administração Administração

EstratégicaEstratégicaEm 1950 surgiu o relatório Gordon-Howell que concluiu que a educação formal em administração nas universidades deveria ser estendida e concluída com uma disciplina mestra que integrasse os conhecimentos de disciplinas como contabilidade, finanças, marketing, administração e economia.

A maioria das escolas aceitou as conclusões do relatório e desenvolveram uma disciplina conhecida como “Política de Negócios”.

Surgimento do Estudo da Surgimento do Estudo da Administração Administração

EstratégicaEstratégicaCom o tempo, os parâmetros dessa disciplina mestra expandiram-se e passaram a incluir análises mais formais do macroambiente da empresa, do ambiente setorial, da missão, dos objetivos gerais, da formulação de estratégias, da implementação de estratégias e do controle estratégico.

Essa concepção expandida do escopo da disciplina passou a ser referida como administração estratégica, em oposição ao termo mais restrito política de negócios.

Influências sobre aInfluências sobre aAdministraçãoAdministração

EstratégicaEstratégica

Teorias da Evolução e Teorias da Evolução e da Revoluçãoda Revolução

Charles Darwin – Charles Darwin – As mudanças ambientais forçam as As mudanças ambientais forçam as espécies em direção a mutações ou transformações espécies em direção a mutações ou transformações incrementais, porém contínuas. Uma espécie que não possa incrementais, porém contínuas. Uma espécie que não possa adaptar-se às exigências ambientais é prejudicada, podendo adaptar-se às exigências ambientais é prejudicada, podendo extinguir-seextinguir-se.


Essa perspectiva de mudança evolucionária tem influenciado muitos pensadores da administração. Como resultado, eles acreditam que as organizações eficazes são aquelas que mais se adaptam às exigências ambientais. As empresas que não conseguem ou não se adaptam à mudança externa gradual serão superadas por seus concorrentes e forçadas a sair do negócio.

Porém, segundo Joseph Schumpeter, a mudança ambiental não é gradual, ocorrendo de maneira revolucionária e abrupta. Shumpeter propôs que um ambiente econômico é caracterizado por período relativamente longo de estabilidade, pontuados por rápidos períodos de mudança descontínua e revolucionária.


Essas revoluções são geradas pelo advento de empresas empreendedoras com novas tecnologias. Os novos setores industriais criados por esses novos negócios empreendedoriais destroem as empresas e os setores industrias existentes, tornando-os obsoletos.


Schumpeter , em 1950, mudou sua posição anterior (1934) argumentando que algumas empresas existentes poderiam sobreviver à mudança revolucionária. A sobrevivência poderia ser conseguida pela imitação dos produtos e serviços revolucionários de empresas novas ou, proativamente, pela criação de novos produtos ou serviços.


Teoria daTeoria daOrganização IndustrialOrganização Industrial

A organização industrial, uma ramo da A organização industrial, uma ramo da microeconomia, enfatiza a influência microeconomia, enfatiza a influência do ambiente setorial sobre a empresado ambiente setorial sobre a empresa.


Uma empresa dever adaptar-se às forças particulares de seu setor para sobreviver e prosperar e desse modo seu desempenho financeiro é determinado pelo setor em que ela compete.

Como o foco dessa área de estudo é em forças setoriais, as organizações dentro de um setor são vistas como possuindo estratégias, recursos e competências semelhantes.


Por essa razão, empresas concorrentes em um mesmo setor operam de modo relativamente homogêneo.

Uma empresa deve desenvolver estratégia ou competência operacional superiores, mas sua singularidade terá vida curta.

Empresas com menor sucesso podem imitar a empresa de alto desempenho comprando recursos, competências ou talento administrativo que fizeram a líder tão lucrativa.

Teorias EconômicasTeorias Econômicasde Chamberlinde Chamberlin

O economista Edward Chamberlin, representando outro ramo da microeconomia, apresentou suas idéias em um contexto de mudança ambiental evolucionária. Propôs que em empresa poderia distinguir-se claramente de seus concorrentes.


A diferenciação pode existir por determinado tempo por causa de proteções legais como marcas registradas ou patentes, ou em função de estratégias, competências e recursos únicos, que não podem ser facilmente duplicados pelos concorrentes.


A premissa de que os compradores juntar-se-ão aos vendedores, não aleatoriamente, mas de acordo com suas preferências, enfatiza a necessidade de a empresa estruturar de modo compatível entre seu status competitivo (seus pontos fortes e fracos) e as oportunidades e ameaças em seus ambiente.

Enquanto as teorias anteriores eram determinísticas, os teóricos da contingência viam o desempenho organizacional como um resultado conjunto das forças ambientais e das ações estratégicas da empresas.

As empresas podem tornar-se proativas ao escolher atuar em ambientes cujas oportunidades e ameaças correspondam a seus pontos fortes e fracos.

Teoria da ContigênciaTeoria da Contigência

Se o ambiente setorial modificar-se de modo desfavorável para as empresa, elas poderiam talvez abandonar esse setor e realocar seus recursos e competências em outros mais favoráveis.

Essa ênfase no ajuste entre a empresa e seu ambiente reflete-se nas recentes teorias de Chamberlin e da contingência.

Teoria da ContigênciaTeoria da Contigência

A teoria baseada em recursos coloca mais peso nas escolhas proativas das empresas. Embora as oportunidade e ameaças ambientais sejam considerações importantes, os recursos únicos da empresa encerram as variáveis-chaves que permitem a ela desenvolver e sustentar uma vantagem competitiva.

“Recursos” incluem todos os ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa (como capital, equipamentos, empregados, conhecimento e informação).

Teoria Baseada em Teoria Baseada em RecursosRecursos

(Resource-based Theory)(Resource-based Theory)

A teoria baseada em recursos focaliza, em primeiro lugar, empresas individuais e depois o ambiente competitivo.

Se uma empresa utilizar seus recursos para obter vantagens competitivas sustentadas, esses recursos devem ser valiosos, raros e objetos de imitação imperfeita e não devem possuir substitutos relevantes.



Uma empresa que possua vantagens únicas dentro de um ambiente evolucionário pode continuar a competir eficazmente realizando melhorias incrementais sobre sua base de recursos.

Alternativamente, os recursos quer proporcionam à empresa vantagem competitiva dentro de um cenário revolucionário não se tornam irrelevantes em cenários recém-criados.



Quem toma Quem toma decisões?decisões?

O CEO (Chief executive officer) é o O CEO (Chief executive officer) é o responsável final pela administração responsável final pela administração estratégica de uma organização.estratégica de uma organização.

Decisões EstratégicasDecisões Estratégicas

Decisões EstratégicasDecisões Estratégicas

Porém, exceto em empresas menores, Porém, exceto em empresas menores, o CEO conta com vários outros o CEO conta com vários outros indivíduos, incluindo o conselho de indivíduos, incluindo o conselho de administração, os vice-presidentes e administração, os vice-presidentes e vários administradores de linha e de vários administradores de linha e de assessoria.assessoria.

Tipos de OrganizaçõesTipos de Organizaçõese seus Decisorese seus Decisores

Empresas organizadas segundo funções Empresas organizadas segundo funções – – Geralmente envolvem o vice-presidente da Geralmente envolvem o vice-presidente da áreas funcionais nas decisões estratégicas áreas funcionais nas decisões estratégicas (marketing, produção, finanças, recursos (marketing, produção, finanças, recursos humanos).humanos).

Tipos de OrganizaçõesTipos de Organizaçõese seus Decisorese seus Decisores

Empresas com estruturas divisionais Empresas com estruturas divisionais por produtos – por produtos – Geralmente incluem Geralmente incluem administradores funcionais junto ao CEO administradores funcionais junto ao CEO (EX: ferramentas manuais, cortador de (EX: ferramentas manuais, cortador de grama, utensílios domésticos).grama, utensílios domésticos).Empresas muito grandes – Empresas muito grandes – Geralmente Geralmente utilizam assessorias de planejamento utilizam assessorias de planejamento estratégico de nível empresarial para assistir estratégico de nível empresarial para assistir ao CEO e a outros altos administradores na ao CEO e a outros altos administradores na tomada de decisões.tomada de decisões.

Características de Características de Decisões EstratégicasDecisões Estratégicas

Além de envolver mais de uma área da organização, as decisões estratégicas geralmente requerem a obtenção e alocação de recursos dimensionados (humanos, organizacionais e físicos).

Características de Características de Decisões EstratégicasDecisões Estratégicas

E depois, as decisões estratégicas envolvem um longo período de tempo, algo entre alguns anos até uma década. Em conseqüência, as decisões estratégicas são orientadas para o futuro, com ramificações a longo prazo.

INSIGHT ESTRATÉGICOINSIGHT ESTRATÉGICO Projetar e produzir grandes aeronaves comerciais custa cerca de US$ 5 bilhões antes de os lucros das vendas serem realizados. A Boeing correu esse risco enorme com seu novo avião 777. O 777 200LR é projetado para transportar 328 passageiros por um percurso de 8.045 km sem abastecimento (US$ 250 milhões).

INSIGHT ESTRATÉGICOINSIGHT ESTRATÉGICO O projeto iniciou em 1986 quando os planejadores da boeing investigaram as idéias de muitos passageiros, pilotos e mecânicos sobre um novo tipo de aeronave. Nas palavras de Dean Thornton, líder da Boeing: “O 777 periodicamente me deixa apreensivo. É uma ... Aposta. Há um grande risco em fazer coisas totalmente diferentes”.

É rara a situação em que a alta administração é capaz de desenvolver um plano estratégico de longo prazo e implementá-lo por vários anos sem qualquer necessidade de modificação.

Conseqüentemente, uma estratégia pretendida pode ser realizada em sua forma original, em uma forma modificada ou até mesmo em uma forma completamente diferente.

AE: UM PROCESSO CONTÍNUOAE: UM PROCESSO CONTÍNUO

Ocasionalmente, a estratégia pretendida pela administração é implementada, mas normalmente a estratégia pretendida e a estratégia realizada diferem.

A razão disso é que ocorrem eventos ambientais ou organizacionais não previstos que provocam mudanças na estratégia pretendida.

AE: UM PROCESSO CONTÍNUOAE: UM PROCESSO CONTÍNUO

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E CRIAÇÃO DE RIQUEZAE CRIAÇÃO DE RIQUEZA

O propósito principal da administração estratégica é criar riqueza para os proprietários da empresa por meio das necessidades e expectativa de outros stakeholders (partes interessadas).

O motivo pelo qual se discute que o propósito da administração estratégica é criar riqueza para os acionistas por meio da satisfação das necessidades de vários stakeholders é necessário para a criação da riqueza.

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E CRIAÇÃO DE RIQUEZAE CRIAÇÃO DE RIQUEZA

Configura-se uma miopia maximizar a riqueza do acionista às expensas de outros grupos de stakeholders.

Além disso, muitas empresas possuem missões que explicitamente afirmam suas obrigações com empregados, fornecedores, clientes e a comunidade.

Há evidências empíricas de que ser voltado para os stakeholders contribui para a competitividade e para um crescimento no valor do preço das ações.

““Concentre-se nos pontos fortes, Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as oportunidades e proteja-se contra as ameaças.”ameaças.”

Sun Tsu (500 a.c.)Sun Tsu (500 a.c.)

NEUMAYER DE SOUSA MAIANEUMAYER DE SOUSA MAIAMestre em Administração de Empresas (UFC - 2008), Especialista em Gerência executiva de Marketing (UFC - 2002), graduado em Administração de Empresas (UFC - 2000), com experiência de mais de 10 anos em multinacionais do ramo de bens de consumo e financeiro. Consultor em Vendas e Marketing (planejamento estratégico, pesquisa e diagnóstico de mercado, comportamento do consumidor, implantação de departamento comercial). Ministra treinamentos nas áreas de Atendimento ao cliente, Vendas, Liderança e Motivação. Professor em cursos de Pós-Graduação em Administração de Empresas e MBA em Gestão Estratégica de Marketing.

Escritório: 3221 2019

[email protected]

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