ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

Cu titlu de manuscris

CZU: 334.72: 339(478) (043)

IRINA HRIŞCEV

ABORDAREA SISTEMICĂ A BUSINESS-PLANIFICĂRII ÎN UNITĂŢILE ECONOMICE

Specialitatea 08.00.05 – Economie şi management

(în activitatea de antreprenoriat)

Teză de doctor în economie

Conducător ştiinţific,

doctor habilitat, prosesor universitar,

Ala Cotelnic

Autor Irina Hrişcev

Chişinău, 2007

2

CUPRINS

Introducere 3

Capitolul I. Rolul business-planificării ca subsistem al gestiunii

întreprinderii 7

1.1. Particularităţile planificării în economia tranzitorie 7

1.2. Planul de afaceri ca instrument al planificării şi administrării 19

1.3. Abordarea sistemică a planificării de afaceri şi administrării

proiectelor 24

Capitolul II. Procesul business-planificării şi gestionării proiectelor în

cadrul întreprinderii 32

2.1. Business-procese – obiect al planificării operative 32

2.2. Structura organizatorică a procesului business-planificării şi

administrării proiectelor. 41

2.3. Clasificarea şi metodele de analiză cantitativă a riscurilor de

proiect 50

Capitolul III. Elaborarea şi implementarea sistemului de business-

planificare şi gestionare a proiectelor la întreprindere 55

3.1. Particularităţile elaborării standardului business-planificării

proiectelor 55

3.2. Elaborarea standardului de administrare a proiectelor din

întreprinderi 61

3.3. Planificarea afacerii în condiţii reale, de piaţă (abordare sistemică) 71

Concluzii şi recomandări 100

Bibliografie 102

3

INTRODUCERE

Actualitatea temei de cercetare şi gradul de studiere. Statistica economică

mondială a demonstrat că două treimi din toate firmele îşi încetează existenţa chiar

din primul an de activitate. După părerea specialiştilor, una dintre principalele cauze

ale acestor insuccese constă în incapacitatea întreprinzătorilor de a-şi planifica

businessul. Pentru ca businessul să supravieţuiască, "să se menţină la suprafaţă", nu

este suficient să manifeşti iniţiativă în afaceri şi să faci rost de capitalul primar, ci

mai trebuie să poţi calcula şi prevedea cum va fi folosit acest capital în fiecare etapă

de activitate. De aceea anume planificarea este una din cele mai importante elemente

ale unui business reuşit, căci doar cu ajutorul ei pot fi prognozate şi evitate

eventualele riscuri.

În primul rând, planificarea permite să fie identificat şi diminuat riscul intern,

care poate fi supus apoi controlului din partea managementului firmei. Acest risc ar

putea fi condiţionat de calitatea personalului, de amplasamentul companiei, de

modul cum se aplică tehnologia, adică de tot ce constituie mediul interior al

organizaţiei. În plus, organizarea chibzuită a procesului planificării permite să fie

prevăzute şi riscurile din afara firmei, care nu pot fi controlate de aceasta şi care sunt

condiţionate de starea întregii economii a ţării, de asigurarea asistenţei juridice a

businessului, de specificul naţional, de situaţia politică etc.

Problema planificării necalitative a businessului este proprie îndeosebi

întreprinderilor care activează pe pieţele în curs de dezvoltare. Întreprinzătorii

autohtoni adesea îşi motivează atitudinea nepăsătoare faţă de planificare prin

instabilitatea din toate ramurile economiei şi, ca o consecinţă, gradul redus de

efectuare a calculelor prognozei. De altfel, experienţa universală confirmă că tocmai

în asemenea situaţii, de fluctuaţie a pieţei şi de intensificare a concurenţei,

importanţa planificării trebuie să crească. Cu cât e mai mare nesiguranţa din mediul

exterior al activităţii de antreprenoriat, cu atât mai multă ordine se cere asigurată în

organizarea internă a firmei, cu atât mai multă atenţie trebuie acordată elaborării

strategiei de piaţă a dezvoltării şi acţiunilor în vederea realizării acestei strategii.

4

În funcţie de scopurile planificării noului business, înfiinţarea unei întreprinderi

este concepută ca un proiect care prevede anumite termene de recuperare a

cheltuielilor şi asigurare a veniturilor (aşi-zisa abordare de proiect). Abordarea de

proiect, însă, poate fi utilă nu numai pentru compania de curând creată, ci şi pentru

planificarea inovaţiilor implementate de întreprindere în procesul muncii de zi cu zi.

Această metodă ne ajută să separăm activitatea curentă de cea inovaţională a firmei,

să putem verifica modul de implementare a fiecărei inovaţii, să o planificăm cu şi

mai mare precizie şi, în consecinţă, să diminuăm riscurile businessului.

Interesul faţă de această temă, precum şi insuficienta abordare a aspectelor ce

ne-au interesat a determinat alegerea temei de investigaţie.

Scopul tezei constă în elaborarea recomandărilor întru implementarea

planificării de afaceri şi sistemelor de administrare a proiectelor în unităţile

economice autohtone.

Realizarea acestui scop a presupus studierea şi rezolvarea următoarelor sarcini:

– analiza rolului planificării în economia administrativă şi cea de piaţă;

– studierea şi precizarea noţiunilor „planificare strategică”, „plan de

afaceri” şi altele;

– evidenţierea trăsăturilor de bază a business-planificării în cadrul

unităţilor economice;

– analiza metodicilor existente de business-planificare;

– analiza formelor existente de organizare a business-planificării în

cadrul întreprinderilor;

– elaborarea recomandărilor pentru implementarea business-planificării

şi sistemului de administrare a proiectelor în unităţile economice.

Scopul şi sarcinile tezei, problematica complexă a abordărilor au determinat

structura logică a tezei în introducere, trei capitole, recomandări şi bibliografie.

Tema cercetării o constituie relaţiile manageriale în domeniul business-

planificării şi administrării proiectelor la nivelul întreprinderii.

5

Obiectul cercetării îl formează noţiunea de business-planificare, cu accent pe

abordarea sistemică în cadrul unităţilor economice de diferite nivele, domeniu de

activitate, forme de proprietate.

Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific al tezei. Pentru abordarea

problemelor relevate în teză, au fost consultate un şir de surse bibliografice consacrate

aspectelor teoretice şi practice ale tratării conceptelor de planificare strategică, business-

planificare, plan de afaceri, proiect şi trasarea unor măsuri de ameliorare. Pentru o

studiere şi analiză ştiinţifică mai profundă a problematicii cercetate, s-au studiat

viziunile savanţilor în domeniu I Ansoff, M. Porter, Gr. Belostecinic, A. Cotelnic,

L. Cobzari, V Cojocaru, V. Doga, G. Ulian, L. Şavga, E. Hrişcev, I. Sârbu,

M. Nicolaescu, S. Portărescu, A. Popa, A. Şestacovschi, A. Solcan, ş. a. Un loc

important în cadrul cercetărilor, îi aparţine studierii şi aplicării actelor legislative.

La promovarea studiului au fost utilizate un şir de metode: de analiză, sinteză,

comparaţie, nonografică, sistemică, diagnostică şi a.

Baza informativă s-a constituit din informaţiile Biroului Naţional de Statistică,

Ministerului Economiei şi Comerţului, proiecte internaţionale şi sondajele efectuate

de diverse organizaţii.

Inovaţia ştiinţifică a investigaţiilor constă în:

– concretizarea definiţiei şi rolului „business-planificării”, „business-

planului”;

– evidenţierea celor mai vaste trăsături, caracteristice pentru economia

tranzitorie;

– elaborarea recomandărilor pentru organizarea sistemului business-

planificării şi administrării proiectelor în cadrul întreprinderilor;

– elaborarea recomandărilor pentru satisfacerea standartelor interne ale

întreprinderilor în domeniul administrării proiectelor şi business-

planificării.

Semnificaţia teoretică şi valoarea aplicativă a lucrării. Argumentările

ştiinţifice, elaborările metodice şi instrumentele lor de implementare descrise

relevant în lucrare au importanţă teoretică, dar şi caracter aplicativ. Aceste abordări

6

pot fi utilizate şi în procesul didactic în cadrul instruirii în domeniul

managementului afacerii. Valoarea practică a cercetărilor se caracterizează prin:

introducerea unei viziuni complexe, sistemice asupra procesului de

business-planificare în cadrul unităţilor economice;

implementarea metodelor şi conceptelor noi apărute pe parcursul

dezvoltării economice;

Elaborarea unor abordări sistemice noi în domeniul business-

planificării pe piaţa internă şi externă.

Aprobarea rezultatelor investigaţiilor. Rezultatele cercetării au fost

prezentate şi discutate la conferinţe şi mese rotunde din republică şi internaţionale:

1. Simpozionul internaţional al tinerilor cercetători, ASEM,

14-15 aprilie 2006.

2. Conferinţa ştiinţifică internaţională „Politici economice de integrare

europeană”, ASEM, 23-24 septembrie 2005.

3. Conferinţa a IX ştiinţifică studenţească, 5-6 aprilie 2001.

4. Conferinţa a VIII-a ştiinţifică studenţească, 6-7 aprilie 2000.

Publicaţii. Tezele şi conţinutul de bază al lucrării au fost publicate în 10

articole ştiinţifice în revistele „Economica”, „Economie şi sociologie”, Anale

ştiinţifice ale USM.

7

CAPITOLUL I. ROLUL BUSINESS-PLANIFICĂRII CA SUBSISTEM AL

GESTIUNII ÎNTREPRINDERII

1.1. Particularităţile planificării în economia tranzitorie

Secolul XXI este secolul schimbărilor rapide în domeniile tehnicii, economiei şi

vieţii sociale. S-a modificat însăşi structura factorilor creşterii economice. în prezent,

aceasta din urmă este condiţionată de nivelul dezvoltării ştiinţei şi de organizarea

reuşită a implementării realizărilor obţinute pe acest tărâm, de potenţialul intelectual

al populaţiei şi eficacitatea utilizării lui.

Cursul reformelor din anii '90 în Moldova nu corespundea tendinţelor

mondiale, în ţările cu economie dezvoltată, întreprinderea a încetat să mai fie

considerată unitate autonomă de piaţă, devenind o verigă a reţelelor globale în care,

cu ajutorul centrelor logistice şi pieţelor electronice, sunt organizate, în mod

planificat, pe baza unor contracte pe perioade lungi, elaborarea, fabricarea şi

desfacerea producţiei finite (mărfurilor). Micul business, în asemenea caz, se

manifestă, în fond, ca un subantreprenor care furnizează marilor companii

diverse materiale şi piese accesorii, prestând, totodată anumite lucrări şi

servicii. In R. Moldova micul business s-a transformat într-un sector izolat, un fel

de rezervaţie a tehnologiilor primitive, adesea ascunsă de ochii organelor fiscale şi

de evidenţă ale statului. Mulţi economişti au scris şi continuă să scrie despre

perioada de trecere a Republicii Moldova de la economia planificată la cea de

piaţă. în realitate, însă, actuala economie postindustrială este planificată într-o

mai mare măsură decât fosta economie sovietică, doar cu excepţia că planul nu

vine "de sus", ci e întocmit de membrii reţelei tehnologice internaţionale ţinând cont

de prognozele oficiale şi de programele cu destinaţie specială şi fiind realizat

conform unui sistem de contracte. Economia bazată pe contracte într-un stat fondat

pe drept este, ca atare, o economie planificată.

E bine cunoscut faptul că unul dintre conceptele-cheie ale sistemului economic

sovietic era planul, deşi, în decursul existenţei sale, sistemul sovietic de planificare

8

s-a compromis. De aceea, către momentul dezmembrării U.R.S.S., conceptul

planificării căpătase o tentă negativă, iar în perioada tranzitorie de constituire a

economiei de piaţă importanţa planului era subestimată, în special în cadrul

întreprinderilor recent create.

De altfel, şi astăzi puţine întreprinderi şi organizaţii autohtone utilizează

planificarea pe termen mediu şi pe termen lung ca metodă de gestiune a activităţii

lor, de dirijare a propriei dezvoltări [23]. În special, această opinie se referă la

companiile mici şi mijlocii recent înfiinţate. Unii conducători sunt de părere că, în

perioada de tranziţie, în condiţiile stabilizării economiei de piaţă, nu-i nevoie de o

planificare pe termen lung, întrucât managerii dispun de suficientă experienţă,

cunoştinţe şi intuiţie, care să le permită să prevadă modificările survenite în mediul

de piaţă.

Totuşi, progresul rapid al tehnologiei, continua complicare (sofisticare) şi

diversificare a produselor şi serviciilor oferite, scurtarea ciclului lor vital, apariţia

unui mare număr de firme competitive, creşterea exigenţei consumatorilor, sporirea

volumului şi vitezei de obţinere a informaţiei, a noilor cunoştinţe – toate acestea,

plus o seamă de alte transformări, obligă companii să caute metode adecvate pentru

o adaptare cât mai reuşită la noile condiţii. Mai trebuie adăugată starea de

incertitudine, imprevizibilitate şi instabilitate a mediului exterior. Din aceste motive,

în prezent creşte şi mai mult rolul prevederii, previziunii strategice în administrarea

întreprinderilor.

Dacă e să analizăm mai în detaliu situaţia actuală, vom vedea că planificarea ca

atare nu a dispărut cu totul, dar a căpătat o formă şi orientare foarte îngustă:

planificarea perspectivelor imediate, doar atât. În prezent există foarte puţine firme

care se gândesc de pe acum ce viitor le aşteaptă peste 2-3 ani, peste 5-10 ani.

Cu toate acestea, realitatea oferă multe exemple convingătoare, care

demonstrează faptul că anumite bănci, fabrici şi alte întreprinderi competitive au

reuşit să supravieţuiască în perioada perturbărilor (crizelor) economice, să creeze

premise pentru creşterea amploarei activităţii lor pe piaţă – în mare măsură, datorită

introducerii principiilor planificării în mecanismul gestiunii.

9

Există două particularităţi principiale ale planului din epoca economiei de piaţă

în raport cu planul din economia planificată.

Prima particularitate: în economia planificată de comandă, conceptul de plan

fusese îngustat – de fapt, acesta reprezenta regula (legea) prin care se stabileau

parametrii cantitativi ai fabricării producţiei şi resursele necesare pentru asigurarea

acestei activităţi. Dacă vechiul model de plan al întreprinderii l-am introduce în

planul de afaceri, nu ar constitui decât una dintre secţiunile acestuia din urmă.

Totodată, ca volum de calcule şi altă informaţie, va reprezenta, poate, a zecea parte

a planului de afaceri. Printr-o ironiei a sorţii, descentralizarea economiei şi

combaterea (compromiterea) Gosplanului s-au soldat cu ignorarea planificării din

întreprinderile Moldovei, cu toate că se ştia prea bine că volumul muncii de

planificare în companiile occidentale este cu mult mai mare decât era cel din cadrul

întreprinderilor sovietice. Acolo se planifică nu numai parametrii cantitativi, ci şi

toate celelalte elemente ale activităţii întreprinderii, şi anume pe fiecare proiect. Or

un proiect planificat în complex poate fi mai lesne realizat.

Cea de-a doua particularitate distinctivă a planului de afaceri în economia de

piaţă constă în baza de informaţii. Deoarece obiectivul Gosplanului era planificarea

de directivă, inclusiv planificarea cererii, fluxul informaţional destinat acesteia era

limitat în mod conştient. Planul de afaceri are o cu totul altă sarcină: cererea nu e

planificată, ci investigată, studiată. Prin urmare, este nevoie de un volum maxim de

informaţie de marketing. De aceea se şi consideră că planul de afaceri este, în fond,

un plan de marketing, nu un plan de producţie, căci blocul marketingului, de regulă,

ocupă în cadrul lui unul din locurile principale.

Aşadar, comparativ cu planificarea de directivă, planificarea de afaceri

reprezintă "mai mult decât un plan" – ea nu este o planificare doar a producţiei, ci şi

a altor aspecte ale activităţii întreprinderii.

Actualmente, metodele planificării pe termen lung sau planificării de afaceri

nu-şi găsesc utilizare permanentă decât în businessul mare şi în anumite domenii ale

businessului mediu. În ceea ce priveşte businessul mic şi întreprinderile nu prea

mari, adică cele mijlocii, care alcătuiesc partea majoritară a acestora, acolo

10

planificarea de afaceri sau nu se aplică deloc, sau se aplică doar cu un singur scop:

pentru a obţine mijloace din finanţările externe. Foarte puţine firme există în acest

mediu, care încearcă să efectueze o analiză minuţioasă a propriei dezvoltări şi o

planificare detaliată a viitoarei lor situaţii pe piaţă.

Specialişti, sau chiar birouri speciale care să se ocupe de planificarea afacerilor,

de asemenea, nu au decât marile întreprinderi.

Întreprinderile mici şi mijlocii, deocamdată, sau nu conştientizează necesitatea

unor astfel de specialişti, sau încă nu-şi pot permite asemenea cheltuieli.

Legislaţia Republicii Moldova a consfinţit, parţial, obligativitatea elaborării

planului de afaceri. Pentru majoritatea întreprinderilor, acesta nu reprezintă

deocamdată decât un nou document. Adesea există situaţii în care, în locul planului

de afaceri desfăşurat, se întocmeşte doar o simplă argumentare tehnico-economică

rezumativă. Uneori, se crede că lipsa unui plan de afaceri detaliat poate fi

compensată printr-o bună cunoaştere a specificului businessului autohton şi prin

intuiţia managementului.

În cadrul unei firme concrete, planificarea reprezintă crearea unui sistem de

planuri operative pe termen lung, pe termen mediu şi pe termen scurt, prin care sunt

determinate strategia şi tactica de activitate a firmei, obiectivele funcţionării

acesteia, prognoza evoluţiei mediului interior şi mediului exterior, precum şi alţi

factori de constituire a sistemului dat.

Planificarea are menirea de a coordona interacţiunile subdiviziunilor structurale

ale firmei, care cuprind întregul ciclu tehnologic. Această activitate se bazează pe

relevarea şi prognozarea cererii de consum, pe analiza şi evaluarea resurselor

existente şi perspectivelor evoluţiei pieţei. De aici rezultă necesitatea coordonării

planificării cu marketingul şi controlul, având ca scop corectarea permanentă a

indicatorilor producţiei şi ai desfacerii în urma modificărilor cererii pe piaţă.

În plus, are foarte mare importanţă viteza (operativitatea) cu care se realizează

planificarea. Un plan care s-a învechit în procesul elaborării sale nu mai e bun de

nimic. În cazul organizării ineficiente a procesului ca atare, resursele rezervate

pentru el vor fi irosite în zadar. Pe lângă toate cele, directorul întreprinderii nu va

11

dispune, în momentul oportun, de informaţia necesară, pe a cărei bază ar putea

adopta decizii bine argumentate. Deci planificarea trebuie făcută la timp şi în mod

eficient.

După cum demonstrează practica, planificarea oferă companiei următoarele

priorităţi importante:

• asigurarea pregătirii şi folosirii viitoarelor condiţii prielnice;

• elucidarea problemelor apărute;

• stimularea managerilor pentru a-şi realiza deciziile în cursul activităţii lor

ulterioare;

• îmbunătăţirea coordonării activităţilor din cadrul organizaţiei;

• crearea premiselor pentru ridicarea nivelului de instruire a managerilor;

• creşterea posibilităţilor pentru asigurarea firmei cu informaţia necesară;

• contribuirea la repartizarea cât mai raţională a resurselor;

• sporirea eficienţei controlului din cadrul organizaţiei.

Există două tipuri de planificare intrafirmă, ce diferă în funcţie de termenele

planificării şi de obiectivele trasate: planificarea curentă şi planificarea de

perspectivă.

Planificarea de perspectivă are ca scop stabilirea obiectivelor şi sarcinilor

strategice generale ale companiei şi calcularea resurselor necesare pentru realizarea

lor. Planificarea curentă, însă, ce se bazează pe planurile strategice, are ca scop

îndeplinirea sarcinilor stabilite pornind de la condiţiile concrete şi de la starea pieţei

în fiece etapă a dezvoltării companiei date. De aceea planurile concrete completează,

dezvoltă şi corectează direcţiile de perspectivă ale acestei dezvoltări, ţinând seama

de situaţia concretă.

La rândul său, planificarea de perspectivă se subdivizează în planificare

strategică şi planificare pe termen mediu.

Problemele planificării de perspectivă pe termen lung sunt de competenţa

managementului strategic. Scopul managementului strategic devine tot mai des nu

atât maximizarea profitului, cât menţinerea sau extinderea poziţiilor pe piaţa

12

mondială pe calea reducerii cheltuielilor, îmbunătăţirii calităţii producţiei şi a

deservirii consumatorilor.

Însă, baza managementului strategic rămâne, ca şi mai înainte, planificarea în

perspectivă. Economia de piaţă diferă de cea administrativă de comandă nu prin

anularea planificării, ci prin schimbarea radicală a subiectelor, obiectelor, formelor

şi metodelor ei.

Planificarea strategică este un proces de fundamentare şi selectare de către

conducătorii firmei a obiectivelor de dezvoltare, organizării şi a zonelor strategice de

gospodărire, a sarcinilor şi programelor de atingere a obiectivelor trasate, inclusiv

controlul asupra realizării lor.

În procesul tranziţiei la economia de piaţă, se schimbă, în primul rând,

subiectul planificării. Planul poate fi adoptat (spre deosebire de pronosticul

orientativ) numai de către proprietar sau persoana autorizată de acesta, angajată prin

contract de muncă şi care e responsabilă pentru rezultatele activităţii economice –

antreprenorul. Planul se fixează, în primul rând, în contractul dintre agenţii

economici. Statul poate planifica doar ceea ce e acoperit cu investiţii bugetare

(comanda de stat, darea în exploatare a fondurilor fixe pe contul mijloacelor

bugetare) sau este proprietate de stat (inclusiv, cotele în societăţile pe acţiuni).

Planificarea strategică este una dintre obligaţiile cele mai importante ale

conducătorilor firmei. Secţia planificare le pregăteşte acestora doar materialele

necesare. În opinia noastră, printre cauzele ce au condiţionat creşterea importanţei

planificării pe termen lung a managementului strategic, pot fi enumerate [22]:

– sporirea investiţiilor în tehnologiile moderne de economisire a

resurselor;

– creşterea investiţiilor în „capitalul uman” – instruirea şi perfecţionarea

cadrelor, ce pot fi recuperate peste o perioadă mai lungă;

– sporirea investiţiilor în activitatea de conservare şi protejare a mediului

înconjurător conform noilor legi ecologice;

13

– dezvoltarea internaţionalizării producţiei orientate spre un efect global

durabil.

Strategia firmei reprezintă un ansamblu de scopuri cu perspectivă şi metode de

realizare a acestora, precum şi principiile şi regulile care determină comportamentul

şi caracterul acţiunilor top-managerilor şi a întregului personal. Până şi cea mai

raţională strategie de dezvoltare a întregii ţări nu va putea fi realizată fără

coordonarea ei cu strategia firmelor producătoare de mărfuri şi servicii. Problema

respectivă e foarte actuală pentru Republica Moldova, unde conducătorii de

întreprinderi au acumulat o anumită experienţă în domeniul organizării producţiei în

condiţii extrem de complicate, dar, cu regret, nu au elaborat o strategie de piaţă, căci

erau deprinşi să primească de sus planurile de producţie şi de repartiţie.

Primele lucrări de teorie a planificării strategice, a determinării obiectivelor pe

termen lung ale întreprinderilor şi alegerii variantei optime pentru repartizarea

resurselor firmei au apărut în anii ’60 [14]. Mai târziu, a fost elaborată teoria

avantajelor concurenţiale, fiind delimitate căile de capitalizare a părţilor puternice şi

de consolidare a părţilor slabe ale firmei, de obţinere a priorităţilor din condiţiile

externe favorabile şi de evitare a pericolelor din afară. Aceste concluzii au fost

valorificate pe larg de către companiile din SUA [16], Japonia [38], ţările UE.

Merită să fie remarcate, în special, lucrările economiştilor I. Ansoff [7, 51, 52],

B. Karloff [65], T. Kono [66], M. Porter [39, 40], precum şi cele publicate de Grupul

de consulting din Boston (BCG). Deja în anii ’80, unele modele de analiză şi

planificare strategică a businessului erau utilizate de companiile BCG şi General

Electric-McKinsey în proporţie de 45% din cele 500 de corporaţii mari ale SUA. În

lucrările sus-menţionate sunt prezentate metodologia sistemică de planificare

corporativă [8], procedura de elaborare a strategiei firmei [32], analiza celor mai

importante valori [36] din punct de vedere strategic.

În prima jumătate a secolului XX, firmele se puteau mulţumi cu o planificare pe

termen de un an, însă noul val de globalizare din anii ’60 -’70 le-a demonstrat că

acest termen este cu totul insuficient pentru a-şi menţine şi creşte competitivitatea

14

[37]. Ca rezultat, procesul de elaborare a strategiei s-a complicat în mare măsură,

devenind principala preocupare şi obligaţie a conducătorilor de companii [33].

Prima etapă a elaborării strategiei constă din stabilirea misiunii, ca obiectiv

general şi filosofie a companiei, misiune care este determinată de avantajele sale

concurenţiale, pe un anumit segment al pieţei, şi determină ideologia, climatul

psihologic din colectivul său, stilul de conducere a respectivei companii. Fiece firmă

are nevoie de elaborarea unei asemenea misiuni, mai cu seamă în condiţiile

instabilităţii mediului exterior şi ale unei concurenţe acerbe.

Orice strategie reprezintă un plan complex, care trebuie să asigure realizarea

scopurilor de perspectivă ale organizaţiei pe calea coordonării şi repartizării

raţionale a resurselor acesteia. De aceea etapa a doua a planificării strategice constă

din formularea unui sistem de scopuri strategice. Aceste scopuri, care formează o

anumită ierarhie, trebuie să fie concrete şi măsurabile, strict orientate în timp,

realizabile şi reciproc corelate.

Scopurile strategice ale firmei se constituie în mai multe categorii, precum

urmează:

1. Strategia profitabilităţii (volumul profitului, venitul din capitalul

investit şi pe acţiune, rentabilitatea activelor).

2. Ameliorarea situaţiei sale pe piaţă (cota parte din piaţă, volumul

vânzărilor, capitalului, utilajului).

3. Creşterea capacităţii de producţie (productivitatea muncii, capitalizarea

pieţei şi costul firmei).

4. Modernizarea producţiei (valorificarea noilor tipuri de producţie,

extinderea asortimentului produselor, creşterea exportului).

5. Scopurile legate de formarea şi utilizarea resurselor (majorarea

capitalului statutar, creşterea activelor, fondurilor de pensii şi celor de

rezervă).

6. Dezvoltarea capacităţilor de producţie (construcţii capitale, refacerea şi

modernizarea utilajului).

7. Dezvoltarea sferei cercetării şi a inovaţiilor, modernizarea tehnologiei.

15

8. Reorganizarea (modificarea structurii firmei, crearea filialelor, inclusiv

în străinătate, fuzionarea, absorbţia firmelor, crearea aleanţelor ş.a.m.d.)

9. Perfecţionarea capitalului uman (întărire a disciplinei muncii, pregătirea

profesională, motivaţia şi dezvoltarea socială a colectivulu).

10. Îmbunătăţirea protecţiei mediului ambiant, dezvoltarea relaţiilor publice

(public relation).

Formularea scopurilor întreprinderii are o importanţă maximă pentru

planificarea activităţii, elaborarea unei structuri optime, a criteriilor de evaluare a

eficienţei activităţii subdiviziunilor acesteia, în fiecare stadiu concret al dezvoltării

sale.

Cea de a treia etapă a elaborării strategiei firmei poate fi considerată analiza

avantajelor concurenţiale, a părţilor sale slabe şi a resurselor de care dispune (figura 1).

Sursa: Quinn J., Minsberg H., James R. The Strategy Process. Prenfice Haill, 1998.

Figura 1. Etapele de evaluare a strategiei firmei

Un alt model de analiză strategică – matricea Boston Consulting Group (BCG)

– îi permite firmei să-şi clasifice propriile business-unităţi conform cotei lor de piaţă

în raport cu principalii concurenţi şi ritmurile dezvoltării ramurii, în ansamblu.

În afară de aceste modele matriceale , firmele străine implementează variantele lor

cele mai perfecţionate – matricea „Mac-Kinly”, bazată pe evaluarea impactului

conjuncturii pieţei exercitat asupra profitului (PIMS), alte modele de analiză a

strategiilor concurenţiale (modelul Porter, modelul firmei suedeze de consulting BZB).

Părţile tari şi părţile slabe

Misiunea şi scopurile

firmei

Analiza situaţiei

Obiectivul principal

Strategia Sarcini şi subsarcini

Plan

ul p

e ter

men

lu

ng

Busin

ess-p

lanu

l op

erati

v

Resursele financiareşi de producţie

1

2

16

Etapa a patra de elaborare a strategiei este cea de întocmire a planului de

perspectivă pe 3 (cel mai potrivit termen pentru Republica Moldova), 5 sau 10 ani.

În tabelul 1, sunt prezentate rezultatele cercetării sistemelor de planificare durabilă

(strategică) din SUA, Marea Britanie şi Japonia, efectuată de T. Kono. Deşi există unele

deosebiri privind modurile de abordare, printre scopurile principale ale planului strategic

predomină evident ritmurile de creştere a volumului de vânzări şi a profitabilizăţii

companiilor. Nivelul de remunerare a muncii are cea mai mare importanţă pentru firmele

proprietate colectivă. Asemenea indicatori, precum rata dividendelor, raţionalitatea

structurii (raportul dintre capitalul propriu şi capitalul de împrumut), capitalizarea de

piaţă joacă un rol important în activitatea societăţilor pe acţiuni.

Tabelul 1

Scopurile strategice ale sistemelor de planificare durabilă

din SUA, Marea Britanie şi Japonia

Nr. Crt.

Scopul Marea Britanie

Japonia SUA

1. Volunul vânzărilor 51 88 63* 2. Ritmul de creştere a volumului vânzărilor,

profitabilităţii 59 64 65

3. Propfitul a) mărimea absolută a profitului b) norma profitului din întregul capital (sau

activele) c) raportul dintre profit şi capitalul în acţiuni d) raportul dintre profit şi volumul de vânzări e) venitul pe o acţiune

53 59 18 37 37

87 42 27 61 18

57 52 57 44 52

4. Cota deţinută pe piaţa mărfurolr de profil 50 41 48 5. Perfecţionarea structurii capitalului 41 32 48 6. Creşterea dividendelor 30 43 39 7. Valoarea acţiunilor, capitalizarea de piaţă 8 2 26 8. Nivelul remunerării angajaţilor 8 39 17 9. Nivelul calităţii producţiei 32 13 17

10. Creşterea stabilă a vânzărilor 49 50 70 11. Cota stabilă deţinută pe piaţă 14 34 30 12. Creşterea constantă şi rentabilitatea stabilă 47 51 61

* Cifrele din coloniţe indică procentul companiilor care fac uz de indicatorii respectivi

17

Firmele din toată lumea valorifică activ realizările managementului strategic.

Structura generală a strategiei firmei în noile condiţii este reprezentată prin

figura 2.

Notă. Linia punctată indică canalele legăturii inverse

Figura 2. Structura strategiei firmei în condiţiile actuale [31].

În condiţiile actuale, procesul de adoptare a deciziilor manageriale nu se reduce

la aplicarea mecanică a metodelor programării lineare sau dinamice, modelării şi

optimizării. Creşte rolul deciziilor strategice legate de gradul înalt al incertitudinii şi

riscului caracteristic economiei globale. Nu este oportună, în noile condiţii, nici

prognozarea obişnuită bazată pe extrapolare, adică pe transferarea în viitor a

vechilor tendinţe. Firma, ca sistem complex, e necesar să se adapteze la schimbările

rapide ce se produc în structura cererii, în sfera produselor alimentare şi

tehnologiilor, la oscilaţiile mari ale costurilor materiei prime şi energiei.

Strategia dezvoltării firmelor din Republica Moldova trebuie elaborată pe baza

noilor tehnologii informaţionale. Pe acest suport, poate fi creat un sistem

informaţional integrat, deosebit de necesar managementul strategic, în condiţiile

globalizării. Aplicarea acestui sistem va permite să fie rezolvată problema cardinală

a firmelor moldoveneşti – outsourcing-ul, adică scutirea de operaţiile auxiliare şi de

Strategia globală

Concepţia planului

Strategia produs-piaţă

Strategia CD (cercetare şi dezvoltare)

Strategia dezvoltării potenţialului cadrelor

Strategia financiară

18

întreţinere tehnică, de necesitatea fabricării pieselor, subansamblurilor şi

componentelor pe care subantreprenorii din ţară şi de peste hotare le pot executa şi

mai calitativ, şi mai ieftin.

Fireşte că această restructurare, de care e nevoie actualmente pentru asigurarea

competitivităţii firmelor din Republica Moldova, impune dezvoltarea legislaţiei

fiscale şi restructurarea firmei, inclusiv a sistemului ei financiar.

În majoritatea firmelor din Republica Moldova, o deosebită importanţă au,

pentru restructurarea lor financiară, planificarea financiară, asigurarea cu un buget

propriu, gestionarea fluxurilor băneşti şi administrarea datoriilor debitoare,

leasingul.

Baza de formare a planului de perspectivă devine marketingul strategic – un

sistem de gestiune şi planificare a producţiei şi a desfacerii mărfurilor, orientat spre

piaţă, care asigură acomodarea permanentă la cerinţele ei schimbătoare. Realismul

planurilor de perspectivă este determinat de prognozarea corectă a pieţelor de

desfacere.

Planificarea pe termen mediu constă, în fond, în determinarea scopurilor

intermediare pe parcursul realizării obiectivelor şi sarcinilor strategice. Totodată,

sunt elaborate în detaliu mijloacele şi metodele de soluţionare a problemelor, modul

de utilizare a resurselor, de implementare a noii tehnologii. Planul pe termen mediu

întotdeauna conţine indicatori cantitativi. În acest plan sunt prezentate informaţii

amănunţite cu privire la produse, investiţii de capital, surse de finanţare. Principalul

tip de planificare pe termen mediu în cadrul întreprinderii este planificarea de

afaceri. În afară de planul de afaceri al dezvoltării companiei în ansamblu, în

întreprindere mai pot exista planurile pe termen mediu pe anumite aspecte ale

activităţii acesteia. De exemplu, planul de Cercetare şi Dezvoltare (NIOKR), planul

de apariţie şi lansare a noilor produse.

19

1.2. Planul de afaceri ca instrument al planificării şi administrării

Dezvoltarea relaţiilor de piaţă din ţările C.S.I., inclusiv din Republica Moldova,

a decurs, preponderent, în mod stihinic, iar necesitatea planificării de afaceri s-a

manifestat destul de târziu. Primele planuri de afaceri, în cazuri extrem de rare, au

apărut abia la începutul anilor 90 [25].

Există mai multe definiţii ale planului de afaceri, deşi adesea, autorii nu reflectă

în această definiţie a lor decât un număr limitat de obiective pentru care a fost

elaborat planul. Ca rezultat, definiţia este unilaterală, imperfectă. În sensul clasic,

planul de afaceri reprezintă un document care conţine descrierea detaliată a

businessului, a scopurilor şi sarcinilor, a mediului în care se va desfăşura afacerea,

precum şi sistemul gestionar de care e nevoie pentru a fi realizate obiectivele trasate.

În funcţie de scopurile elaborării, planul de afaceri poate fi completat cu o serie de

investigaţii şi calcule.

Spre deosebire de planurile strategice, planul de afaceri indică modul concret de

realizare a obiectivelor stabilite de conducerea companiei sau cum poate fi

îndeplinită misiunea sa. Acest plan nu cuprinde detalieri, amănunte, care sunt proprii

planului de activitate curentă, deoarece, în primul rând, elaborarea unui plan detaliat

necesită un consum de muncă extrem de mare, iar, în rândul al doilea, probabilitatea

îndeplinirii lui întocmai este foarte mică. Confundarea planificării de afaceri cu

planificarea curentă (de regulă, cea anuală) este o greşeală destul de frecventă, ce

trebuie evitată.

Planul de afaceri, în condiţiile economiei de piaţă, stă la baza managementului

strategic şi operativ. Acest plan este elaborat de întreprinzătorul însuşi (cu concursul

specialiştilor şi consultanţilor) sau sub nemijlocita conducere a managerilor

superiori ai companiei.

Planul de afaceri se întocmeşte pentru:

– a fundamenta oportunitatea organizării unei noi afaceri sau a lărgirii celei

începute deja, ţinând cont de piaţa de desfacere existentă, de costurile şi

veniturile probabile, precum şi de eventualele riscuri;

20

– a evalua raţionalitatea proiectului investiţional (investirile pe termen lung într-o

construcţie nouă, însuşirea unui produs nou sau tehnologii noi etc.) cu luarea în

calcul a riscurilor şi a perioadei de recuperare a mijloacelor investite;

– argumentarea cererii de credit (la solicitarea băncii) sau unei noi emisiuni de

hârtii de valoare (la cererea potenţialilor investitori şi a organelor de control);

– argumentarea eficienţei reorganizării firmei (crearea unei întreprinderi mixte,

includerea în componenţa unui grup financiar-industrial, unirea cu alte firme,

transformarea într-o societate pe acţiuni holding etc.);

Aşadar, de planul de afaceri au nevoie:

– proprietarii (membrii-fondatori, acţionarii) firmei;

– managerii care o gestionează;

– potenţialii creditori şi investitori.

Actualmente, planul de afaceri ajunge să fie un document de o importanţă din

ce în ce mai mare. Valoarea planului de afaceri este determinată de faptul că:

oferă posibilitatea de a stabili cu mai multă siguranţă care este

viabilitatea întreprinderii sau a unui proiect inovaţional;

conţine un reper, punct de orientare, adică descrierea obiectivelor şi a

metodelor de realizare a acestora;

serveşte ca instrument de analiză a businessului atât pentru

managementul companiei, cât şi pentru persoanele interesate din afara ei.

Planul de afaceri ca instrument de planificare şi gestiune (administrare) poate

îndeplini câteva funcţii în cadrul întreprinderii, conform scopurilor urmărite de

autorii lui. Aceste scopuri pot fi:

1. Determinarea stării întreprinderii într-o perspectivă de durată medie;

2. Determinarea oportunităţii implementării proiectului inovaţional,

compararea alternativelor;

3. Estimarea costului businessului (afacerii) sau proiectului;

4. Obţinerea unei finanţări externe.

21

Anume scopurile sus-menţionate vor determina componenţa şi structura

informaţiei, precum şi calculele şi argumentările necesare. Să analizăm deci mai în

detaliu funcţiile acestor patru tipuri de planuri de afaceri.

Tipul 1. Beneficiar al unui astfel de plan de afaceri este top-managementul

companiei. În acest plan se reflectă, de regulă, modul în care directorul îşi

imaginează cum va arăta întreprinderea sa peste o anumită perioadă, sunt

determinate şi argumentate scopurile cantitative de perspectivă, căile posibile

pentru realizarea acestor scopuri. Planul de afaceri indicat oferă posibilitatea de a

vedea perspectivele businessului, de a stabili care sunt părţile lui slabe, de a

îmbunătăţi metodele de control şi de a-i spori puterea de concurenţă. Elaborarea

planului de afaceri obligă managementul companiei să efectueze o analiză

minuţioasă şi obiectivă a propriei sale activităţi, de parcă s-ar privi de la o parte

cu ochii critici ai investitorului. Aceste planuri de afaceri, de regulă, de asemenea

stau la baza managementului operativ, sunt utile pentru elaborarea planurilor

curente.

Tipul 2. Să ne imaginăm procesul evolutiv al întreprinderii sub forma unui

set de proiecte inovaţionale. Pentru a determina oportunitatea implementării

anumitor proiecte, precum şi pentru a le putea alege din portofoliu pe cele mai

eficiente, trebuie întocmite planurile de afaceri proiectelor respective. Acestea

vor permite managementului sau acţionarilor să efectueze o alegere conştientă şi

adecvată, în condiţiile insuficienţei de resurse financiare şi de alte resurse. În

plus, un asemenea plan de afaceri poate fi utilizat pentru a evalua eventualul efect

al reorganizării businessului, al aplicării procedurilor administrative,

automatizării ş.a.m.d.

Tipul 3. Acest scop este oarecum specific, deşi, în ultima vreme, apare tot

mai des în faţa acţionarilor sau proprietarilor companiei. Necesitatea elaborării

unui astfel de plan de afaceri se poate ivi din cauza unei eventuale vânzării a

afacerii de către proprietarii acesteia, sau din cauza unei posibile fuzionări ori

absorbiri a companiei. De asemenea, un plan de afaceri de acest tip poate fi

elaborat, în condiţiile modificării statutului companiei, pentru a evalua

22

capitalizarea ei: de exemplu, în legătură cu transformarea unei companii închise

într-o companie publică (S.A.I. în S.A.D.). În plus, acest scop permite de a

calcula care va fi contribuţia unui anumit proiect inovaţional la valoarea totală a

companiei.

Tipul 4. Acest scop este dintre cele mai frecvente. În calitate de beneficiar al

planului de afaceri, în cazul dat, apar potenţialii investitori sau creditori, care vor să

ştie când şi din care surse vor fi rambursate mijloacele investite, cât de riscante sunt

aceste investiţii şi care ar putea fi venitul scontat. Iar întreprinderea obţine

posibilitatea de a acoperi (anula) deficitul de resurse financiare şi de a argumenta

costul acceptabil al mijloacelor împrumutate.

Planul de afaceri al unui singur proiect inovaţional nu cuprinde decât domeniul

unei inovaţii concrete. Totuşi, acest plan se caracterizează printr-un mare grad de

detaliere şi aprofundare a analizei. Scopurile sus-enumerate sunt absolut aplicabile

atât pentru planul de afaceri al întregii întreprinderi, cât şi pentru planul de afaceri

doar al unui proiect separat.

În funcţie de scopurile elaborării planului de afaceri, structura acestuia se

modifică, însă evaluarea pieţei de desfacere continuă să fie sarcina lui cea mai

importantă şi cea mai dificilă. Insuccesul majorităţii businessmanilor care au

investit în proiectele comerciale din Moldova a fost condiţionat de studierea slabă

a pieţei şi de supraevaluarea capacităţii acesteia, de lipsa unor serioase

investigaţii de marketing. Întreprinzătorii străini au posibilitate să obţină

informaţia şi datele de care au nevoie de la camerele de comerţ locale, de la

asociaţiile comerciale şi de ramură, sau să comande investigaţia necesară unor

firme specializate.

Autorii planului de afaceri urmează să comunice partenerilor lor şi investitorilor

potenţiali datele cele mai complete referitoare la concurenţa existentă pe segmentul

pieţei pe care l-au ales. Totodată concurenţii trebuie evaluaţi cât mai corect şi

obiectiv, indicând în acelaşi timp punctele nevralgice din strategia lor sau lacunele

din caracteristicile calitative ale mărfurilor lor, care pot oferi şanse reale pentru a

realiza un succes. În acest compartiment, urmează să se argumenteze strategia

23

marketingului, să se explice potenţialilor parteneri şi investitori principalele

elemente ale planului de marketing (inclusiv organizarea vânzărilor), metodologia

calculării preţului la mărfuri şi servicii, determinării nivelului rentabilităţii

mijloacelor investite, stimulării creşterii volumului de vânzări etc.

În cazul dat, urmează să se răspundă la 9 întrebări principale, pentru a stabili:

1) capacitatea actuală şi capacitatea prognozată a pieţei de desfacere din Moldova şi

de peste hotarele ei; 2) cota firmei şi cota concurenţilor ei principali pe piaţă,

tendinţele modificării acestora; evaluarea comparativă a competitivităţii mărfurilor

potrivit raportului "preţ-calitate" (compararea cu mărfurile concurenţilor privind

calitatea, preţul, nivelul service-ului, condiţiile de plată, lărgirea asortimentului de

mărfuri, termenele de executare a comenzilor etc.); principalele segmente ale pieţei

(pentru mărfurile de consum – caracterizarea contingentului de cumpărători după

sexe, vârste, venituri, studii, necesităţi speciale etc.); 5) modul de organizare a

vânzărilor (prin intermediul magazinelor de firmă, relaţiilor directe cu cumpărătorii,

contractelor cu firmele de comerţ en-gros, dealerilor şi altor persoane intermediare);

modul de organizare a transportului şi asigurării mărfurilor în trafic; 7) modul de

organizare a publicităţii şi relaţiilor cu publicul (public relations); 8) riscul

comercial (scăderea cererii din cauza reducerii veniturilor cumpărătorilor, sporirii

cheltuielilor şi majorării preţurilor de vânzare sau apariţiei unor noi concurenţi,

riscurilor neplăţii, nerespectării contractelor de livrări, modificării inopinate a

preţurilor la factorii de producţie, ratei impozitelor, taxelor vamale etc.), măsurile de

asigurare şi de minimizare a riscului comercial (inclusiv prin diversificarea

produselor, surselor de aprovizionare şi a pieţelor de desfacere); 9) modul de

organizare a decontărilor (plata în avans, în numerar după expedierea mărfii, în rate,

în credit, prin metoda de barter (troc) şi clearing).

24

1.3. Abordarea sistemică a planificării de afaceri şi administrării proiectelor

Pentru a exploata cu succes toate priorităţile planificării în cadrul activităţii

curente a întreprinderii, trebuie implementată abordarea de proiect ca tehnologie a

administrării. Cu regret, deocamdată de acest lucru nu sunt preocupate decât marile

companii, care doresc ca propria activitate să le devină şi mai eficientă. De

asemenea, dat fiind specificul activităţii lor, managementul proiectelor este utilizat

doar de un număr mic de companii al căror business se menţine pe realizarea unor

sarcini anumite, precum cele de consulting sau softdare. În majoritatea

întreprinderilor, dezvoltarea şi implementarea inovaţiilor se efectuează în mod

anarhic, fapt care, date fiind cauzele sus-menţionate, duce la creşterea considerabilă

a gradului riscurilor operaţionale şi strategice [24].

Sarcina implementării abordării de proiect în întreprindere poate fi divizată în

două subsarcini: elaborarea metodologiei planificării şi organizarea nemijlocită a

procesului de planificare. Însă, dacă metodologiei planificării de afaceri şi

managementului proiectelor i-au fost consacrate destul de multe cărţi şi lucrări

ştiinţifice, apoi la tema cum trebuie construită activitatea companiei, pentru a putea

organiza procesul continuu al planificării, executării, controlului şi analizei

proiectelor există foarte puţină informaţie. Organizarea unei asemenea activităţi, cât

şi menţinerea standardelor managementului proiectelor reprezintă adevărate know-

how ţinute în mare secret de anumite companii de consulting. De aceea răspunsul la

întrebarea, cum trebuie organizat procesul planificării în întreprindere, adesea

trebuie să-l găsească chiar întreprinzătorul însuşi.

Managementul proiectelor presupune folosirea tuturor cunoştinţelor,

experienţei, metodelor şi mijloacelor în cadrul lucrărilor de proiect pentru

satisfacerea cerinţelor prezentate faţă de proiectul dat şi pentru îndreptăţirea

aşteptărilor partenerilor de proiect. Pentru a satisface aceste cerinţe şi speranţe,

trebuie găsită îmbinarea optimă dintre obiective, termene, costuri, calitate şi celelalte

caracteristici ale proiectului.

25

Metodologia managementului proiectelor, în ultima perioadă, a fost inclusă în

programa multor instituţii de învăţământ, însă conţinutul acestor cursuri nu cuprinde

informaţia necesară privind mecanismele de realizare a gestiunii de proiect în

întreprinderi concrete.

Organizaţii internaţionale care elaborează standarde în domeniul

managementului proiectelor sunt Institutul de Management Proiecte – PMI) din

S.U.A. şi Asociaţia Internaţională de Management Proiecte (International Project

Management Association – IPMA) cu reşedinţa în Elveţia.

Organizaţiile menţionate pregătesc şi atestează specialişti în domeniul

managementului proiectelor, se ocupă, de asemenea, de elaborarea recomandărilor

metodologice în domeniul gestiunii proiectelor din întreprinderi concrete. În Rusia,

sunt reprezentate ambele aceste organizaţii: PMI – de filiala sa moscovită, iar IPMA

– de Asociaţia de Management Proiecte "Sovnet".

De cea mai mare popularitate în Rusia se bucură recomandările Project

management body of knowledge (PMB o K) pregătite de PMI. Acestea conţin

metodele de bază ale managementului proiectelor şi includ secţiuni ca: dirijarea

dimensiunii (scării) proiectului, gestionarea descrierii proiectului, bugetului

proiectului, managementul riscurilor, personalului, contractelor etc. etc.

Procesele managementului proiectelor sunt legate de procesele planificării de

afaceri. Planificarea de afaceri în cadrul întreprinderi există la câteva niveluri. Pe de-o

parte, aceasta nu reprezintă decât unul dintre procesele managementului proiectelor. Pe

de altă parte, busines-planificarea activităţii întregii întreprinderi poate include

indicatorii generalizatori ai realizării mai multor proiecte (vezi figura 3).

Fiind realizată lan diferite niveluri ale managementului, planificarea de afaceri

străbate întreaga structură a întreprinderii, manifestându-se, în unele cazuri, ca

instrument, iar în alte cazuri stabilind obiectivele pe termen mediu ale întreprinderii,

conform cărora sunt iniţiate proiectele de dezvoltare a companiei. Totodată, după

propriile metode aplicate, aceste două niveluri diferă în mică măsură, deosebindu-se

doar prin gradul detalierii.

26

Sursa: Elaborată de autor.

Figura 3. Îmbinarea planificării de afaceri cu managementul proiectelor

dintr-o singură întreprindere.

Unul dintre conceptele de bază care trebuie cunoscut înainte de a purcede la

elaborarea planului de afaceri este conceptul de sistem, care, după cum se ştie se

aplică demult şi cu succes în diverse ramuri ale ştiinţei. Conceptul de sistem are o

istorie lungă. Încă în antichitate a fost formulată teza conform căreia întregul este

mai mare decât suma elementelor sale. Conceptul de sistem se află în legătură

organică cu conceptele de integralitate, subsistem, raport, relaţie, structură, ierarhie,

multinivelitate etc. Acest termen este utilizat pentru caracterizarea obiectelor

complexe ca un tot indivizibil. În noţiunea de "sistem", în diferite etape ale analizei

acesteia, poate fi înglobat un cu totul alt conţinut, se poate vorbi despre sistem în

diferite forme, în funcţie de sarcina ce şi-a stabilit-o cercetătorul.

Însăşi definiţia de sistem indică una dintre principalele sale trăsături

caracteristice – el este compus din elemente. Aceste elemente se numesc, de regulă,

subsisteme. Încă o proprietate importantă a sistemelor constă în faptul că oricare

dintre ele reprezintă, la rândul său, un element al unui sistem sau suprasistem şi mai

mare. O asemenea structură cu multe niveluri se numeşte ierarhie a sistemelor.

Niciun sistem nu este veşnic: sistemele apar, trec prin perioadele formării,

înfloririi, declinului şi, în cele din urmă, sunt schimbate de alte sisteme. Adică, în

afară de interacţiunea cu mediul interior şi cel exterior, orice sistem se modifică cu

timpul şi cunoaşte atât o stare anterioară, premărgătoare, cât şi o stare ulterioară,

viitoare.

Procesele managementului proiectelor

Planificarea de afaceri în cadrul activităţii întreprinderi

Planificarea de afaceri în cadrul anumitor proiecte

27

Abordarea sistemică constă în studierea obiectului în mediul său, aprecierea lui

ca sistem ce se mişcă în timp. În funcţie de obiectele economice date, prin abordarea

sistemică se are în vedere, de regulă, studierea complexă a obiectului, ca un tot

indivizibil, de pe poziţiile analizei sistemice. Conform principiilor analizei

sistemice, orice problemă apărută în faţa sosietăţii trebuie cercetată în contextul său

integral, ca un sistem în cadrul interacţiunii tuturor componentelor sale, de cele mai

dese ori – ca o organizaţie de componente cu un scop comun. Însă sistemele

materiale reale sunt foarte complexe, şi de aceea pentru realizarea scopurilor analizei

sistemice sunt folosite modele care reflectă cu o anumită aproximaţie proprietăţile

sistemului real. Adică, în procesul analizei sistemice, e necesar să se construiască un

model explicativ ce ar reda întrucâtva sistemul real, efectiv.

Construirea şi dezvoltarea modelelor explicative începe cu colectarea

informaţiei şi analiza unor fapte separate, ce ne pot permite să facem anumite

generalizării şi să descoperim o serie de legităţi empirice. Mai departe, vom trece la

determinarea mecanismelor care pot realiza aceste legităţi. Se poate afirma cu

certitudine: dacă există vreo legitate confirmată de fapte, există şi mecanisme care

asigură manifestarea acestei legităţi. Cunoaşterea acestor mecanisme ne poate ajuta

să ne explicăm şi să prevedem comportarea sistemului.

Aşadar, în cadrul definiţiilor de mai sus, abordarea sistemică şi analiza

sistemică se pot manifesta sub aspectul metodologiei cercetării obiectelor complexe

prin prezentarea lor în calitate de sisteme, prin modelarea acestor sisteme şi analiza

lor. Anume analiza sistemică ne va permite să descoperim condiţiile care dau cele

mai bune rezultate ale funcţionării şi optimizării sistemului.

Orice organizaţie economică poate fi clasificată la tipul, căruia îi este proprie

funcţia gestiunii (atractivitate conştientă şi cu scop bine determinat) şi în care

principalele elemente sunt oamenii. O astfel de organizaţie se numeşte sistem social.

Sistemul social, de asemenea, este dinamic şi trebuie studiat în cadrul timpului. De

regulă, acesta e un sistem neliniar, cu interacţiuni neliniare şi legi neliniare de

dezvoltare.

28

De obicei, sistemul economic are câteva traiectorii de evoluţie destul de stabile,

care sunt alternative. Cu timpul, deplasându-se pe una dintre traiectorii, acest sistem

acumulează o serie de modificări nesemnificative. Atingând volumul critic de

modificări, sistemul devine instabil şi trece pe următoarea traiectorie stabilă. Astfel,

se produce dezvoltarea, apoi urmează declinul sistemelor economice în timp. Pentru

a descrie dezvoltarea sistemului economic în timp al unei anumite întreprinderi, se

utilizează planificarea de afaceri.

Planificarea de afaceri în cadrul companiei, de asemenea, presupune o abordare

sistemică. În limitele acestei abordări, e necesar să se construiască întreprinderii, cu

luarea în calcul a scopurilor stabilite anticipat şi ţinându-se cont, totodată, de legile

dezvoltării unor asemenea sisteme economice, apoi să fie ţinute sub observaţie atât

structura companiei însăşi, cât şi mediul ei exterior. În plus, trebuie observate şi

modificările din acest complex, care se vor produce în timp.

Să aducem doar un exemplu. Compania analizează un proiect de lansare a unui

produs nou pe piaţă. Dacă nu va fi şi utilizată abordarea sistemică, specialiştii săi nu

vor putea evalua decât vânzările noului produs. În cadrul abordării sistemice, însă,

compania va reuşi să evalueze produsele existente, produsele-concurente, starea

ramurilor conexe (înrudite) şi alţi factori, iar după aceea îşi va putea da seama,

bunăoară, că noul produs al companiei îl concurează parţial pe cel vechi. Deci, în

afară de creşterea vânzărilor noului produs, e necesar să planificăm scăderea

volumului de vânzări al vechiului produs, adică să ţinem seama de toate modificările

determinate de proiect în compania dată ca sistem unitar.

Implementarea abordării sistemice este justificată şi oportună nu numai în cazul

elaborării unui singur plan de afaceri. Ea este necesară şi în perioada organizării

procesului însuşi al planificării de afaceri în cadrul întreprinderii. În caz contrar,

acest proces va necesita un consum exagerat de resurse fără a avea certitudinea unui

rezultat pozitiv, adică acesta va fi ineficient.

În ultima vreme, trăim într-o lume care se schimbă cu rapiditate. Dacă mediul

înconjurător este stabil, are rost să lucrezi cu structurile organizaţionale durabile.

Dar în perioada actuală de schimbări bruşte a acestui mediu aşa ceva este cu

29

neputinţă. O lume ce se schimbă rapid necesită apariţia unor noi organizaţii care se

dea dovadă de flexibilitate în business.

Transformările necontenite ale mediului exterior de afaceri determină nevoia

elaborării unor noi strategii de dezvoltare a firmei. Pentru a supravieţuirii şi a

progresa în condiţiile de piaţă, e nevoie ca deciziile de afaceri să aibă mai multe

variante şi să fie nestandarde, iar operaţiile, inovaţiile economice să fie neordinare în

toate sferele de activitate şi pe diverse pieţe.

Inovaţiile, ca bază a strategiei dezvoltării firmei, nu includ doar elaborări

tehnice şi tehnologice, ci şi căutarea şi utilizarea unor forme noi de business,

metodelor moderne de activitate pe piaţă, unor mărfuri şi servicii noi, unor

instrumente financiare avansate. Ele se caracterizează printr-un nivel tehnologic mai

înalt, prin calităţi de consum ale mărfurilor sau serviciilor mai bune comparativ cu

produsele anterioare. Inovaţiile constituie cel mai important factor al funcţionării

stabile a structurilor antreprenoriale, financiare, de credit şi a altor structuri care pot

asigura creşterea economică şi competitivitatea firmei.

Vom remarca două modele de dezvoltare a firmei: clasic şi inovaţional.

Modelul clasic reprezintă tradiţionala reproducţie (producţie) lărgită

reproductivă în condiţiile unei cereri stabile. În cadrul acestui model, concepţia

comercială a dezvoltării ("cât mai multe mărfuri de acelaşi fel") a firmei poate fi

realizată, în primul rând, pe seama factorilor externi şi doar, în rândul al doilea, pe

seama factorilor interni.

Al doilea model presupune a dezvoltare inovaţională, care necesită căutarea

unor căi noi prin realizarea concepţiei eficienţei crescânde pe baza business-

proceselor investiţionale, ce au un caracter mult mai riscant. Acest model cere

permanente modificări inovaţionale, asigurate pe calea planificării şi implementării

proiectelor investiţionale. Obiectivele strategice, în cadrul respectiv, sunt creşterea

competitivităţii şi valorii de piaţă a firmei.

Particularitatea distinctivă a celui de-al doilea model constă în faptul că în

prima etapă a aplicării lui se formează ideea inovaţională. Aceasta fiind procesată

30

detaliat în planul de afaceri, este implementată apoi prin realizarea proiectului

inovaţional.

Anume cel de-al doilea mod de dezvoltare, deşi e mai riscant, îi asigură

companiei prioritate concurenţială în condiţiile schimbării rapide a mediului

exterior şi intensificării concurenţei. Tocmai de aceea pentru întreprindere este

foarte oportună realizarea abordării sistemice în managementul proiectelor

inovaţionale şi planificarea de afaceri.

Pentru a soluţiona această problemă în cadrul întreprinderii, este necesară

implementarea unor proceduri manageriale speciale. Astfel, organizând procesuli

planificării de afaceri, trebuie să se stabiliească din timp numărul participanţilor la

proces, rolul acestora, ordinea interacţiunii subdiviziunilor companiei, surseler de

informaţie, modul de repartizare a responsabilităţii, termenele realizării procesului.

Practica demonstrează că în etapa iniţială a devenit tradiţională situaţia când

funcţia planificării afacerilor este atribuită secţiei financiare a companiei. Acest mod

de abordare, însă, este total greşit din punct de vedere metodic şi, chiar de la început,

procesul va fi lipsit de caracterul său sistemic, fiindcă, în cazul dat, de elaborarea

planului de afaceri sunt nevoiţi să se ocupe specialiştii de profil îngust, pe lângă

faptul că trebuie să-şi îndeplinească şi funcţiile lor de bază. Drept rezultat, în planul

de afaceri vor fi analizate detaliat doar problemele financiare, în timp ce alte aspecte

nu vor fi dezvăluite decât superficial, iar o parte a problemelor ar putea rămâne, în

genere, neatinse, precum problemele marketingului, desfacerii etc.

A devenit deja frecventă situaţia în care gestionarea şi pregătirea proiectului

sunt puse în sarcina managerului funcţional de profil. E o eroare şi aceasta, întrucât

un atare manager poate fi specialist foarte bun în domeniul său, dar nicidecum nu

înseamnă că ştie cum să organizeze just acest proces. Acestor specialişti, de

asemenea, le scapă multe probleme-cheie.

De exemplu un conducător de producţie, probabil, va cerceta superficial

problemele marketingului şi finanţelor, iar sarcina pregătirii (elaborării) proiectului

pentru crearea noului produs, mai mult ca sigur că o va face să eşueze.

31

Totuşi, în orice întreprindere poate apărea situaţia când funcţia planificării de

afaceri să fie pusă în sarcina unui specialist, desemnat în mod special pentru aceasta,

care e destul de competent în probleme dată. Aici, însă, apare o altă problemă: o

anume funcţie de conducere se dovedeşte a fi legată de o persoană concretă. În cazul

plecării acesteia din companie, funcţia respectivă va fi compromisă şi va fi nevoie de

multe eforturi pentru a o revitaliza.

Pentru a evita asemenea situaţii şi a pune la punct procesul dezvoltării, e

necesar ca la întreprindere să fie elaborate standardele planificării de afaceri şi

gestiunii a proiectelor, precum şi o structură organizaţională specială, care se va

ocupa de pregătirea şi administrarea proiectelor (vezi figura 4).

Sursa: Elaborată de autor.

Figura 4. Structura sistemului de gestiune a dezvoltării companiei.

Separarea funcţiilor manageriale într-un proces de afaceri aparte va oferi

posibilitatea evitării erorilor sus-menţionate şi realizării unei planificări mai eficiente

şi implementării reuşite a proiectelor de dezvoltare în întreprindere.

Dezvoltarea întreprinderii

Documentaţia normativă internă

Structura organizaţională pentru susţinerea

procesului dezvoltării

Comitetul investiţional

Oficiul proiecte

Standardul de gestiune a proiectelor

Standardul planificări de afaceri

32

CAPITOLUL II. PROCESUL BUSINESS-PLANIFICĂRII ŞI GESTIONĂRII

PROIECTELOR ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII

2.1. Business-procese – obiect al planificării operative

Eficacitatea activităţii întreprinderilor este determinată într-o mare măsură de

poziţionarea lor strategică corectă pe piaţă, de capacitatea de a-şi reorienta, dacă e

nevoie, activitatea, precum şi de stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase cu

întreprinderile-partenere. În cadrul cercetărilor efectuate la întreprinderile Republicii

Moldova din diverse sfere de activitate şi de mărimi diferite, s-a constatat că

majoritatea acestora nu acordă destulă atenţie strategiei durabile pentru propria

dezvoltare, fiind preocupate doar de supravieţuirea lor. În opinia noastră, creşterea

importanţei planificării strategice, iar în acest context, şi reorientarea întreprinderilor

pentru a-şi desfăşura activitatea prin intermediul business-proceselor, va oferi

posibilităţi mari pentru creşterea considerabilă a competitivităţii produselor lor atât

pe piaţa internă, cât şi pe cea externă [77].

Experienţa multor organizaţii străine prospere, care au aplicat deja

reengineering-ul şi care deţin în prezent poziţii de lider, predispune managementul

din R. Moldova la efectuarea unor schimbări esenţiale în activitatea întreprinderilor

autohtone. Aceste schimbări sunt condiţionate de nevoia implementării tehnologiilor

moderne şi a metodelor calitativ noi de conducere.

Trecerea la aplicarea tehnologiilor moderne implică analiza business-

proceselor în întregime, nu doar a unor business-funcţii separate. În cazul

tradiţionalei abordări linear-funcţionale a managementului organizaţiei, secţiile

funcţionale, adesea, nu sunt interesate în rezultatele finale şi, din cauză că sunt

ocupate cu executarea unei operaţii concrete oarecare, le scapă din vedere scopul

principal al activităţii, şi anume – satisfacerea cerinţelor specifice ale clientului

contemporan, care se dovedeşte a fi mult mai pretenţios decât consumatorul din

secolul XX.

33

Aşadar, după părerea noastră, ca element de bază al reingineringului, apar

business-procesele, întrucât ideea fundamentală a concepţiei constă în modificarea

actualelor principii ale managementului, precum şi în reorientarea spre aceste

procese. Prin urmare, business-procesele, reprezentând direcţia principală a

activităţii managerului, constituie obiectul planificării operative.

În această ordine de idei, obiectul reengineeringului îl constituie business-

procesele care au loc în organizaţie, în întreprindere. Pentru a defini business-

procesele, vom apela la natura procesului însuşi.

Marele Dicţionar Economic defineşte procesul astfel:

1) evoluarea unui fenomen, schimbarea succesivă a stărilor, stadiilor

dezvoltării ş.a.m.d.

2) totalitatea unor acţiuni succesive în vederea obţinerii unui rezultat [57].

Totodată, abordarea procesuală în management, propusă pentru prima dată de

Henry Fayol, reprezintă procesul gestiunii sub aspectul celor cinci funcţii ale

managementului. Henry Fayol lega evoluţia abordării procesuale de creşterea

importanţei relaţiilor reciproce.

Gestiunea este privită ca proces, fiindcă munca depusă pentru realizarea

scopurilor cu concursul altora, nu reprezintă o singură acţiune, ci o serie de acţiuni

interdependente [20].

În opinia noastră, spre deosebire de procesul în sensul clasic sau de procesul

managerial, în prezenta lucrare se pune accentul pe orientarea spre client,

consumatorul mărfii sau a serviciului. Astfel, procesul managerial capătă trăsăturile

caracteristice business-procesului.

În această ordine de idei, anume “totalitatea diverselor genuri de activitate, în

cadrul căreia “la intrare” sunt utilizate unul sau mai multe tipuri de resurse, iar ca

rezultat al activităţii, “la ieşire” apare un produs care prezintă valoare pentru

consumator” este business-procesul ca atare [20].

Importanţa business-proceselor nu poate fi realizată de clientelă în mod

nemijlocit. În cazul dat, poate fi vorba de parametri indirecţi, dar principali, de mare

importanţă pentru clienţii firmei. Aceşti parametri includ: preţul de cost, livrările în

34

termen şi conform nomenclaturii prestabilite, particularităţile tehnice şi calităţile de

consum ale mărfurilor sau ale serviciilor, expedierea lor către consumator,

asigurarea service-ului după vânzare, acordarea unor garanţii adecvate.

PROCESELE PRINCIPALE

Figura 5. Structura ierarhică a business-proceselor [77].

Aşadar, generalizând concepţiile mai multor cercetători cu privire la business-

procese [20, 48, 69, 67], putem conchide că procesul de bază este un proces al cărui

rezultat nemijlocit îl constituie fabricarea producţiei sau prestarea serviciilor, care,

de regulă, include câteva funcţii în cadrul structurii organizaţionale, şi a cărui

realizare influenţează simţitor funcţionarea organizaţiei.

În legătură cu aceasta, vom remarca faptul că subprocesul este parte

componentă a procesului de bază, care joacă un rol specific în asigurarea

funcţionării procesului de bază. Măsurile şi sarcinile sunt elemente mai mici ale

business-procesului, deşi rolul acestora este destul de mare, întrucât rezultatul

realizării lor reprezintă rezultatul intermediar al întregului business-proces.

În afară de procesele de bază, în literatura de specialitate sunt menţionate, de

asemenea, procesele de asigurare, al căror rost constă în crearea condiţiilor necesare

pentru realizarea proceselor de bază.

P PP

P P P P

Măsuri

Sarcini

subprocesele

35

Un alt gen de procese, ce merită să fie remarcat, îl constituie procesele

manageriale, al căror rezultat este sporirea randamentului proceselor de bază şi de

asigurare.

Procesele de bază sunt generatoare de rezultate “la ieşire” ale activităţii

organizaţiei (atât finale, cât şi intermediare), care sporesc nemijlocit valoarea

producţiei. Procesele de bază sunt procese importante din punct de vedere strategic

pentru administrarea businessului, deoarece ele sunt legate de producţia de mărfuri

şi comercializarea acestora, de service-ul post-vânzare şi, fireşte, influenţează gradul

de satisfacere a cerinţelor (consumatorilor). Misiunea organizaţiei este realizată prin

intermediul business-proceselor de bază, iar pe suportul lor se formează structura

organizaţională. De asemenea, se determină ansamblul de procese de asigurare şi

procesele de management. Interdependenţa business-proceselor de bază este

reprezentată prin schema din figura 6

Figura 6. Legătura reciprocă dintre business-procesele

de bază ale întreprinderii [77].

Ca orice proces, business-procesul are o intrare (început) a sa, un anumit număr

de paşi (etape) şi o ieşire (final). La intrare are loc colectarea, sistematizarea şi

analiza informaţiei de gestiune, la ieşire se calculează rezultatul business-procesului,

sau, cu alte cuvinte, gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor, consumatorilor

respectivelor mărfuri sau servicii. Pe tot parcursul business-procesului de bază îşi

exercită funcţia procesele de asigurare (auxiliare) şi procesele manageriale. Schema

generală a business-procesului întreprinderii este reprezentată prin figura 7.

Business-procesul de bază

Business-procesele de asigurare

Procesele manageriale

36

intrare punctul de plecare numărul stabilit de paşi ieşire

informaţia

de gestiune

Figura 7. Legătura reciprocă dintre business-proces şi celelalte

procese din întreprindere [77].

În cadrul proceselor care sunt supuse restructurării de reengineering, se produc

următoarele schimbări [20, 32, 35]:

– mai multe lucrări sunt comasate într-una singură:

– deciziile sunt luate de salariaţii înşişi;

– etapele procesului sunt executate în ordinea firească;

– procesele pot avea mai multe variante;

– lucrările sunt organizate acolo, unde acestea pot fi executate cât mai

eficient;

– scade numărul inspecţiilor şi controalelor;

– se minimizează necesitatea coordonărilor;

– managerul situaţional efectuează un singur contact cu mediul exterior;

– predomină operaţiile mixte centralizate şi descentralizate.

Aplicând în prezenta lucrare principiile abordării sistemice, trebuie remarcat

faptul că toate business-procesele organizaţiei sunt legate reciproc atât între ele, cât

şi cu elemente ale mediului exterior, adică formează un sistem unic (figura 8), sau

un ansamblu de elemente, aflate în raporturi şi legături reciproce, care formează o

anumită integralitate, unitate [20, p.62].

“Intrarea” sistemului, în cazul dat, se caracterizează prin parametrii

problemelor şi ai sarcinilor stabilite pentru soluţionarea lor în cadrul business-

procesului (cerinţele consumatorilor, rezultatele segmentării, calitatea obiectului,

volumul vânzărilor, termenele livrărilor, preţurile etc.). La “ieşirea” sistemului e

prevăzută satisfacerea cerinţelor clientului, şi, prin urmare, realizarea scopului

procesele manageriale rezultatul pentru clientela de bază

37

organizaţiei. Componenţii “mediului exterior” includ factorii macro- şi

micromediului firmei, ai infrastructurii regionale, care influenţează activitatea

firmei. “Legătura inversă” argumentează informaţia primită de iniţiatorii procesului

de la consumatori.

Mediul exterior

intrarea (3t) ieşirea (Pt)

Legătura inversă (reacţia)

Figura 8. Locul business-procesului în sistem [20, p.62].

Analiza tuturor elementelor sistemului şi influenţa lor asupra competitivităţii

business-procesului trebuie să contribuie la implementarea corectă a proiectului de

reengineering.

Analizând reengineeringul din punctul de vedere al managementului de proiect,

acesta reprezintă un megaproiect ca dimensiune, sau amploare, iar după criteriul de

nivel al proiectului – un sistem (adică ceva mai mult decât un simplu proiect).

Deoarece autorul se consideră adeptul abordării sistemice în reengineering, este

oportun, prin urmare, să fie utilizate şi unele principii ale acestuia din urmă, după

cum urmează:

– formularea precisă a unor scopuri concrete în stadiul iniţial al

procesului de adoptare a deciziilor;

– necesitatea examinării problemei în ansamblu, ca sistem unic, şi

relevarea tuturor consecinţelor şi interdependenţelor fiecărei decizii

particulare;

Business-procesul din sistem

Pt 3t max

38

– identificarea şi analiza căilor alternative de realizare a obiectivului

trasat;

– ţelurile subsistemelor nu trebuie să fie contrare obiectivelor întregului

program, sistem;

– ascensiunea de la abstract la concret;

– relevarea relaţiilor cu calităţi diverse şi interdependenţei lor;

– unitatea dintre analiză şi sinteză, dintre logic şi istoric etc.

[20, p.63].

Sub impactul reengineeringului, toate se schimbă: sarcinile de muncă, la fel şi

oamenii care sunt în măsură să le execute, relaţiile dintre aceşti oameni şi manageri,

planurile de dezvoltare personală a salariaţilor, metodele şi procedeele de estimare şi

remunerare a muncii, rolurile managerilor şi conducătorilor şi chiar ideile şi modul

de a gândi al colaboratorilor. Cu alte cuvinte, sub influenţa modificărilor cardinale,

se schimbă sistemul de management intrafirmă, care, în opinia noastră, corespunde,

în cel mai mare grad, modelului de reengineering prezentat de Hammer şi Champy.

Elementul-cheie al modelului de mai sus îl constituie business-procesele companiei,

adică metoda prin care se efectuează munca; al doilea element – sarcinile ei de

muncă şi structurile sale organizaţionale; al treilea – sistemele de management şi

evaluare a rezultatelor; al patrulea – cultura organizaţională, adică valorile şi

convingerile salariaţilor.

Suntem de părerea că în reengineering nu este suficient să se proiecteze doar

procesele ca atare. Toate cele patru elemente ale modelului de diamant al sistemului

de management intrafirmă trebuie să corespundă între ele, căci, în caz contrar, vor

apărea lacune în activitatea companiei şi aceasta se va deforma. În afară de cele

patru elemente de bază, în opinia noastră, e necesar să fie luate în calcul şi multe alte

elemente, care "ornează" faţetele acestui model “ideal” de organizaţie şi-l

completează, precum conducerea înfăptuită de un lider, crearea unei echipe,

marketingul, asigurarea, tehnologiile informaţionale şi mulţi alţi componenţi

importanţi ai sistemului intrafirmă. Vom menţiona, de asemenea, că, în principiu,

toate companiile, până şi cele care reprezintă organizaţii tradiţionale, dispun de un

39

model de diamant al sistemului de management intrafirmă (modelul variabilelor

endogene de organizare). Reengineeringul poate fi interpretat ca un proces de

înlocuire a vechiului sistem de diamant, care şi-a pierdut efectul şi splendoarea,

printr-un model nou.

Deoarece autorul se consideră adeptul abordării sistemice în reengineering, este

oportun, prin urmare, să fie utilizate şi unele principii ale acestuia din urmă, după

cum urmează:

– formularea precisă a unor scopuri concrete în stadiul iniţial al

procesului de adoptare a deciziilor;

– necesitatea examinării problemei în ansamblu, ca sistem unic, şi

relevarea tuturor consecinţelor şi interdependenţelor fiecărei decizii

particulare;

– identificarea şi analiza căilor alternative de realizare a obiectivului trasat;

– ţelurile subsistemelor nu trebuie să fie contrare obiectivelor întregului

program, sistem;

– ascensiunea de la abstract la concret;

– relevarea relaţiilor cu calităţi diverse şi interdependenţei lor;

– unitatea dintre analiză şi sinteză, dintre logic şi istoric etc.

[20, p.63].

Prima tentativă a unor astfel de schimbări a fost înfăptuită când, pe baza

întreprinderilor de stat, au început să apară subiecţi economici cu alte forme de

proprietate: societăţi pe acţiuni (SA), societăţi cu răspundere limitată (SRL),

cooperative, întovărăşiri ş. a., ca urmare a privatizării pe scară mare, a cărei bază

legală în ţara noastră o constituiau Legea “Cu privire la privatizare”, adoptată la

04.06.1991 (nr.627XII) şi Legea “Cu privire la proprietate”, adoptată la 22.01.1991

(nr. 459 XII). Cu alte cuvinte, această perioadă a economiei Republicii Moldova se

caracterizează prin reorganizarea masivă a întreprinderilor şi reformarea lor. Să ne

determinăm în ce priveşte interpretarea acestor termeni.

Aşadar, prima etapă a reorganizării întreprinderilor moldoveneşti a fost

privatizarea lor.

40

În R. Moldova, au fost elaborate şi adoptate trei Programe de Stat de

privatizare.

1. Privatizarea pe bonuri ale patrimoniului naţional (B.P.N.) din 1994-1995,

prin transmiterea gratuită în proprietate a unui număr mare de întreprinderi

pe calea repartizării bonurilor patrimoniale.

2. Privatizarea pe bonuri şi începutul privatizării pe bani din 1995-1996, când

circa 2/3 din patrimoniul naţional a fost transmisă sectorului privat.

3.Privatizarea pe bani – principalul obiect al acesteia devin cele mai mari şi mai

profitabile companii, ale căror pachete majoritare de acţiuni aparţin statului.

Culmea privatizării monetare a constituit-o perioada 1994-1996. Procesul

privatizării aproape că luase sfârşit. În tabelul 2, sunt prezentate datele ce

demonstrează procesul creşterii numărului de subiecţi economici cu

proprietate privată şi invers – scăderea numărului instituţiilor publice. De

asemenea, în acelaşi tabel, putem observa că ritmurile de intensificare a

procesului deetatizării instituţiilor publice, în ultima perioadă, au scăzut

considerabil, ceea ce e un lucru firesc.

Tabelul 2

Numărul agenţilor economici înregistraţi conform formelor de proprietate

Anii 1999 2000 2001 2002 2005

În total

Inclusiv după formele de proprietate:

103734 103113 106941 111051 116743

De stat 10873 4390 4319 4332 4377

Privată 90663 96097 99782 103664 109014

Mixtă 505 653 624 562 538

Străină 587 718 816 940 1092

A întreprinderilor mixte 1106 1255 1400 1553 1722 Sursa: Departamentul Statisticii R.M.

41

După încheierea privatizării masive, noii proprietari de întreprinderi au trecut la

a doua etapă a reorganizării totale a acestora, mai precis, la restructurarea lor.

Restructurarea pasivă este asigurată prin reorganizarea managementului,

perfecţionarea tehnologiilor şi sporirea volumului de vânzări, reducerea costurilor de

producţie şi îmbunătăţirea calităţii produselor. Această restructurare poate fi

realizată cu puteri proprii, cu condiţia că întreprinderea nu are datorii prea mari de

creditor.

Restructurarea activă presupune realizarea unor măsuri radicale tehnico-

organizatorice, financiare, investiţionale, operaţionale şi de gestiune în vederea

îmbunătăţirii activităţii economice şi asigurării competitivităţii producţiei fabricate.

Restructurarea activă nu poate fi realizată decât după o analiză efectivă a

indicatorilor financiari-economici ai întreprinderii şi a strategiei activităţii sale

economice, ce ar permite înlăturarea consecinţelor crizei şi asigurarea eficacităţii

economice.

Restructurarea de tipul respectiv poate însemna ceva mai mult decât o

schimbare, prefacere, în sensul obişnuit al cuvântului, şi anume: aici reengineeringul

se poate manifesta ca direcţie a restructurării active. Cu alte cuvinte, reengineeringul

se prezintă în rolul acelei metodologii, care trebuie utilizată la înfăptuirea

restructurării în cadrul întreprinderii. De aceea, în acest context, vorbind de

oportunitatea realizării restructurării obiectelor economiei naţionale, se subînţelege

ceva mai mult decât simpla schimbare a proprietarului sau structurii (după cum s-a

întâmplat în anii 90), adică se are în vedere reorganizarea radicală a întregului

business, sau reengineeringul

2.2. Structura organizatorică a procesului business-planificării şi

administrării proiectelor [27].

Din punctul de vedere al adepţilor abordării sistemice, în întreprindere trebuie

creată o structură de management specială, care să se concentreze asupra elaborării

şi administrării noilor proiecte. Dacă, însă, conducerea decide că o asemenea

42

structură este inutilă, atunci trebuie să descrie modalitatea de solicitare a prestării

unor astfel de servicii de către consultanţi angajaţi din altă parte, sau să elaboreze

procedura antrenării diferitelor subdiviziuni ale companiei în procesul business-

planificării şi administrării proiectelor.

Această structură specializată se numeşte oficiu al proiectului. Oficiul

proiectului reprezintă o formaţiune organizaţională, menită să exercite funcţiile de

administrare a proiectului. Oficiul dispune de o echipă de manageri profesionişti şi

de personal tehnic; este dotat cu sisteme tehnice şi de programare moderne. În

funcţie de tip şi destinaţie, oficiul proiectului ocupă locul corespunzător în ierarhia

managementului.

Colaboratorii oficiului de proiect completează şi întreţin arhivele proiectelor,

elaborează recomandări metodice şi regulamente de administrare a proiectelor. În

oficiu, sunt instruiţi şi beneficiază de consultaţii managerii şi membrii echipelor de

administrare a proiectelor; tot aici sunt elaborate şi derulate modele de proiecte

computerizate. În organizaţiile în care a fost implementat managementul

multiproiecte (gestionarea tuturor resurselor organizaţiei, valorificate în cadrul

diverselor proiecte), oficiul proiectului serveşte drept stat-major pentru acest

management.

Oficiul proiectului dispune de trei subdiviziuni tip:

– biroul analitic;

– arhiva documentaţiei de proiect;

– secţia metodologică.

Conform teoriei managementului proiectelor şi practicii tradiţionale,

administrarea proiectului o înfăptuieşte managerul de proiect. Acesta are o mulţime

de obligaţii, dintre care cele mai importante sunt: coordonarea activităţii aderenţilor

proiectului, conducerea negocierilor, aplanarea conflictelor. În cadrul proiectelor de

mare amploare, managerul nu va avea timp pentru introducerea şi analiza

informaţiei referitoare la proiect, efectuarea calculelor pentru graficele lucrărilor,

analiza riscurilor, întocmirea dărilor de seamă etc. Fireşte, managerul e dator să-şi

cunoască bine programul de administrare a proiectelor, să se descurce singur în toate

43

şi să facă faţă obligaţiilor sus-enumerate, însă, când e vorba de un proiect serios,

care ar putea conţine mii de lucrări, are nevoie de ajutor. Acest ajutor trebuie să i-l

acorde un colaborator special (un analist) din biroul analitic al oficiului proiectului.

În biroul analitic, sunt derulate modelele computerizate ale tuturor proiectelor

organizaţiei, fapt care permite consolidarea acestor modele într-un model unic,

necesar managementului multiproiecte. Colaboratorii biroului analitic efectuează

munca pentru introducerea şi analiza informaţiei cu privire la proiect, elaborarea

graficelor lucrărilor, analiza riscurilor, întocmesc dările de seamă etc.

Un sector important al administrării proiectelor îl reprezintă crearea arhivelor

proiectelor, analiza experienţei acumulate, elaborarea recomandărilor pentru viitoarele

proiecte, pentru formarea sau corectarea bazelor de date ale proiectului. Crearea arhivei

proiectului, precum şi elaborarea recomandărilor pentru proiecte analoage vor intra în

atribuţiile echipei proiectului când aceasta se apropie de finalizarea lucrărilor de proiect.

Arhivele diverselor proiecte trebuie confruntate şi analizate, pentru stabilirea legităţilor

generale, elaborarea normativelor şi standardelor corporative. De aceste probleme se

ocupă sectorul de arhivă al oficiului proiectului.

Instruirea şi perfecţionarea profesională a colaboratorilor constituie o funcţie

importantă a organizaţiei. În cadrul proiectului, acesta este unul dintre obiectivele

secţiei metodologie a oficiului proiectului. În secţia metodologie, lucrează managerii

proiectului în perioadele în care nu sunt ocupaţi cu administrarea unor proiecte

concrete. Aici sunt pregătite materialele metodologice şi recomandările, şi sunt

elaborate standardele de administrare a proiectelor în cadrul organizaţiei, instruiţi

membrii echipei de management al proiectelor.

Secţia de metodologie elaborează, de asemenea, recomandări pentru instruirea

colaboratorilor organizaţiei în centrele de învăţământ extern, pentru a-i pregăti să

participe la conferinţe, seminare şi alte acţiuni legate de administrarea proiectelor. În

această subdiviziune, sunt elaborate, în colaborare cu analiştii segmentelor tip de

proiecte ale organizaţiei, bazele de date cu privire la caracteristicile lucrărilor tip şi

alocările de resurse pentru executarea lor (necesarul de materiale şi cheltuieli pentru

volume singulare de lucrări tip, productivitatea şi gradul de solicitare a resurselor

44

destinate alocărilor tip). Aceste baze normative şi segmente sunt utilizate la

elaborarea modelelor tuturor proiectelor organizaţiei, asigurând o abordare unică şi

corespunderea informaţiei iniţiale din proiecte standardelor corporative.

Oficiul proiectului se potriveşte în mod ideal pentru organizarea

managementului multiproiecte, care are nevoie de consolidarea informaţiei

referitoare la toate proiectele şi resursele afectate lor, pe care le administrează. În

asemenea caz, în organizaţie se relevă poziţia managerului principal al proiectului,

în ale cărui atribuţii intră coordonarea lucrărilor diverselor proiecte, elaborarea şi

adoptarea deciziilor privind repartizarea pe proiecte a resurselor limitate ale

organizaţiei (inclusiv, cele financiare).

Organizarea oficiului proiectului începe cu crearea secţiei de metodologie, care

urmează să se ocupe de elaborarea standardelor şi procedurilor business-planificării

şi administrării proiectelor. În acest proces, trebuie antrenat managementul din

nivelul superior al companiei, căci anume acesta, în ultimă instanţă, adoptă decizia

cu privire la aprobarea standardului şi procedurilor şi implementarea lor.

Practica elaborării documentaţiei de acest gen, a propriilor metodologii şi

instrucţiuni pentru administrarea proiectelor este foarte răspândită în cadrul marilor

companii. În organizaţiile din R.Moldova, asemenea documente se elaborează,

deocamdată, în rare cazuri.

Prin conceptul de standard al administrării proiectelor se are în vedere un set de

documente, în care se explică sau se indică în ce mod, în care ordine, în ce termene,

precum şi ce modele şi resurse urmează să fie folosite pentru a executa anumite

activităţi în procesul de administrare a proiectului.

Standardul de administrare a proiectelor include următoarele componente:

1) politica companiei în administrarea proiectelor;

2) descrierea principalelor tipuri de proiecte ale companiei;

3) descrierea business-proceselor de derulare a proiectelor în cadrul

companiei;

4) descrierea procedurilor de formare a echipei proiectului şi de delimitare

a atribuţiilor managerilor funcţionali şi celor de proiect;

45

5) descrierea anumitor proceduri de administrare a proiectelor şi, dacă e

necesar, detalierea lor.

Politica companiei în administrarea proiectelor include descrierea domeniului

administrării proiectelor în cadrul întreprinderii, rolul administrării proiectelor în

managementul companiei, precum şi explicarea principalelor concepte de

management al proiectelor.

În cazul dat, sunt posibile câteva situaţii create în funcţie de măsura în care se

utilizează în companie abordarea de proiect. Dacă întreaga activitate a companiei

constă din proiecte, atunci standardul de administrare a proiectelor va fi unul dintre

cele mai importante documente interne. Acest tip de organizaţie e caracteristic

întreprinderilor de construcţie.

O altă variantă – activitatea de realizare a proiectelor lipseşte ca atare. În

asemenea caz, standardul de administrare a proiectelor nu-şi are rostul, fiind

suficient standardul business-planificării în domeniul ce ţine de planificarea

activităţii întregii companii. Acest tip este propriu organizaţiilor care se dezvoltă

extensiv, fără inovaţii, de exemplu, pe piaţa închisă, monopolistă.

Cel de-al treilea şi cel mai răspândit tip de organizaţie este tipul mixt. În cazul

respectiv, compania dispune de un business deja format, stabil. Însă, pe lângă acesta,

are o serie de proiecte inovaţionale riscante. Aceste proiecte se evidenţiază în

activitatea inovaţională şi sunt gestionate în baza standardului de administrare a

proiectelor.

Proiectul 5 Proiectul 4

Proiectul 3

Proiectul 1 Proiectul 2

Proiectul 4 Proiectul 3

Proiectul 1 Proiectul 2

Activitatea de bază

Activitatea de bază

Organizaţia constituită din proiecte

Tipul mixt

Organizaţiatradiţională

46

Descrierea tipurilor de proiecte din companie include specializarea primară a

standardului. Ce-a dea treia secţiune a standardului conţine descrierea algoritmului

iniţializării, planificării, lansării, executării, verificării (controlului) şi finalizării

proiectului. Iar secţiunea a patra este rezervată problemelor de ordin organizatoric

ale procesului.

Structura procedurilor manageriale a standardului administrării proiectelor

arată, de regulă, ca cea din figura 9.

Sursa: Elaborată de autor.

Figura 9. Structura procedurilor manageriale a standardului

de administrare a proiectelor

Gradul de detaliere a standardului, însă, diferă în funcţie de ponderea

administrării proiectelor în managementul general al companiei. Dacă activitatea de

bază a companiei este organizată sub formă de proiecte, standardul, de regulă, este

foarte detaliat şi concret (efectiv). Obiect al descrierii pot deveni până şi situaţiile

tipice, caracteristice pentru proiectele întreprinderii, şi recomandările managerilor cu

privire la modul de reacţionare când apar asemenea situaţii. Dacă proiectele, însă,

arareori fac parte din activitatea întreprinderii, vor fi suficiente câteva teze generale.

În cazul respectiv, standardul este implementat cu forţele echipei de proiect, nefiind

nevoie de crearea unui oficiu permanent al proiectului.

Modele de documente

Instrucţiuni detaliate de executare a procedurilor

Procedurile de administrare a proiectului

Politica promovată de companie în administrarea proiectelor

47

Elaborarea standardului de administrare a proiectelor începe cu utilizarea

documentelor cu caracter general. Din setul acestor documente face parte, de

exemplu, Project Management Body of Knowledge (PMBOK), elaborat de Institutul

American de Administrare a Proiectelor (PMJ), care este recunoscut de majoritatea

specialiştilor ca standard internaţional de-facto.

În procesul elaborării standardului, pe lângă colaboratorii proprii, pot fi

antrenaţi consultanţi din afară. Serviciile acestora din urmă costă mai scump decât

propriile lucrări de elaborare a standardului, însă, după cum demonstrează practica,

lucrările prestate de ei se caracterizează printr-un grad mai înalt de operativitate şi

profesionalism.

Pe lângă descrierea standardului de administrare a proiectelor, în procesul

stabilirii sistemului business-planificării şi administrării proiectelor din

întreprindere, trebuie elaborat şi aprobat standardul de pregătire a business-planului.

Abordarea tradiţională a business-planificării, în conformitate cu care este

elaborat business-planul întregii întreprinderi, are o serie de deficienţe în comparaţie

cu abordarea inovaţională, ce presupune compilarea business-planului final al

întreprinderii din mai multe business-planuri (ale anumitor domenii de activitate a

companiei) şi din inovaţii. Aceste deficienţe includ:

flexibilitatea insuficientă a business-planului final: în cazul unor

eventuale schimbări, trebuie modificat întregul business-plan, nu doar

unele părţi componente ale sale;

detalierea insuficientă a business-planului final: planificarea se

efectuează doar pe baza indicatorilor complecşi, grupaţi, în vreme ce,

aplicând celălalt mod de abordare, detalierea poate fi analizată pe

elemente;

exercitarea slabă a controlului asupra realizării business-planului:

utilizând abordarea tradiţională, e foarte greu să determini cauzele

abaterilor de la plan;

analitica insuficientă pentru fiecare element în parte: aplicând

abordarea inovaţională, putem aprecia în ce măsură anumite domenii

48

ale activităţii companiei şi anumite inovaţii influenţează costul

(valoarea) ei.

Ca şi standardul de administrare a proiectelor, standardul business-planificării

determină:

1) nivelurile business-planificării din întreprindere;

2) tipurile principale de proiecte ale întreprinderii;

3) structura tipică a business-planului;

4) algoritmul elaborării business-planului;

5) cerinţele faţă de formatul de prezentare a business-planului;

6) metodologia elaborării principalelor blocuri (secţiuni) ale business-

planului.

După cum s-a spus mai sus, procesul business-planificării străbate întreaga

structură a managementului companiei. De aceea, în standardul business-planificării,

e necesar să fie stabilite toate nivelurile business-planurilor elaborate în cadrul

companiei, precum şi cerinţele faţă de acestea. De regulă, se indică nivelul întregii

companii în ansamblu şi nivelul fiecărui proiect în parte. În funcţie de nivelul

business-planului, se vor modifica cerinţele privind termenele, gradul de detaliere,

echipa de autori, structura ş.a.m.d., dar algoritmul elaborării şi metodologia vor

rămâne neschimbate.

Descrierea principalelor tipuri de proiecte din întreprindere este analoagă

blocului respectiv din standardul de administrare a proiectelor.

Principalele blocuri incluse în orice business-plan sunt:

rezumatul proiectului;

descrierea companiei;

planul de marketing şi planul de vânzări;

planul de investiţii capitale;

planul de producţie;

planul financiar;

analiza riscurilor.

49

În afară de acestea, pot fi incluse blocuri suplimentare:

evaluarea valorică a companiei;

analiza coeficienţilor financiari;

analiza activităţii fără pierderi etc.

E de menţionat faptul că structura business-planului urmează să se modifice în

funcţie de necesităţile fiecărei companii în parte şi de nivelul business-planului,

adăugând sau eliminând anumite blocuri. Structura finală a business-planului este

determinată în procesul elaborării acestuia, devenind absolut clară doar atunci când

cea mai mare parte a proiectului a fost deja redactată.

Standardul business-planificării întreprinderii trebuie să conţină algoritmul

determinat şi aprobat de elaborare a business-planului, ce va asigura implementarea

abordării sistemice a procesului business-planificării, precum şi realizarea lui,

indiferent de ce specialişti dispune compania.

Formatul business-planului poate avea o configuraţie (formă) relativ liberă, dar

poate fi şi strict reglementată. Soluţia raţională, de compromis, constă în acceptarea

formei libere a documentului ca atare, păstrând totodată forma strict reglementată a

rezumatului proiectului, care va include principalii indicatori. În plus, standardul

poate conţine recomandările cu privire la expunerea efectivă a textului business-

planului.

Pentru fiecare din secţiunile sus-enumerate ale business-planului, standardul

trebuie să stabilească sursele de informaţie, metodele adecvate de analiză a datelor

furnizate, precum şi rezultatul ce urmează a fi obţinut în ultimă instanţă. De

exemplu, drept surse de informaţie pentru analiza mediului comercial (de piaţă) al

companiei pot servi rezultatele investigaţiilor efectuate de secţia de marketing, sau

alte surse externe de date, cum ar fi: cele ale agenţiilor analitice externe, sau sursele

publice de informaţie. Pentru studierea acestor date, sunt aplicate asemenea metode,

precum analiza-SWOT, modelul forţelor concurenţiale Porter şi altele de felul

acesta.

Ca bază metodologică a business-planificării, se ia un standard comun: naţional

sau internaţional, şi este adaptat, cu luarea în calcul a specificului întreprinderii.

50

În prezentul articol, sunt expuse elementele necesare asigurării desfăşurării

normale a procesului business-planificării şi administrării proiectelor în orice

întreprindere. Ca urmare a implementării acestui sistem, activităţile de proiect şi

curentă ale companiei vor fi strict delimitate, iar business-planificarea şi

administrarea proiectelor se vor constitui într-un proces managerial separat şi

independent.

2.3. Clasificarea şi metodele de analiză cantitativă a riscurilor de proiect

Proiectele reprezintă veriga de bază a managementului inovaţional, care, în

condiţiile economiei de piaţă, are menirea de a contribui la creşterea puterii de

concurenţă a întreprinderilor pe piaţa de mărfuri şi servicii şi la sporirea eficienţei

economiei naţionale. Activitatea inovaţională se caracterizează printr-o serie de

particularităţi extrem de importante, care necesită o studiere detaliată. Între acestea,

pot fi remarcate [30]:

– gradul înalt de incertitudine privind termenele, costurile şi eficacitatea

comercială a inovaţiilor, care implică metode speciale de planificare

fezabilă şi crearea rezervelor necesare de resurse, de timp etc.;

– gradul înalt de probabilitatea riscurilor tehnologice (imposibilitatea

atingerii unei rentabilităţi acceptabile, din cauza cheltuielilor prea mari

şi a presiunii concurenţilor asupra preţurilor) şi a riscurilor dinamice

(apariţia unor variante noi, mult mai moderne de inovaţii), fapt care

necesită măsuri adecvate de minimizare a riscurilor şi de asigurare

împotriva lor;

– rolul deosebit al factorului timp, condiţionat de reducerea termenelor

uzurii morale a tehnicii noi şi de intensificarea concurenţei globale; din

cauza întârzierii derulării procesului inovaţional, adesea, acesta devine

inutil, lipsit de sens, pentru că pe piaţă au apărut deja soluţii mai noi;

– caracterul multietapizat al procesului inovaţional, în plus, etapele lui

diferă în funcţie de componenţa executanţilor (centrele de cercetare

51

(CCS, de experimentare a inovaţiilor CEC), tehnologia lucrărilor,

natura rezultatelor (informaţie, model experimental, procedură de serie)

– toate acestea, în ansamblu, fac să crească rolul cooperării, coordonării

şi administrării fluxurilor informaţionale;

– rolul deosebit al factorilor personalităţii (inovatorul nu are nevoie doar

de cunoştinţe, ci şi de aptitudini unice pentru activitatea creativă, care

depind de calităţile sale native, ce sunt educate în familie etc. etc.).

Deocamdată nu există o clasificare unică a riscurilor de proiect (inovaţionale şi

investiţionale) adecvată întreprinderilor. Totuşi, pot fi relevate următoarele riscuri

caracteristice, în fond, tuturor proiectelor: riscul de marketing, riscul de nerespectare

a graficului lucrărilor de proiect, riscul depăşirii bugetului de proiect, precum şi

riscurile general-economice.

Riscul de marketing este un risc de neîncasare completă a beneficiului, din

cauza scăderii volumului de vânzări sau a preţului la mărfuri. Acest risc este dintre

cele mai periculoase pentru majoritatea proiectelor inovaţionale. Cauza apariţiei sale

poate fi respingerea noului produs de către piaţă sau o prognoză prea optimistă a

viitorului volum de vânzări. Erorile în planificarea strategiei de marketing se produc,

de regulă, din cauza investigării insuficiente a cerinţelor pieţei: expunerea greşită a

mărfii, evaluarea inexactă a competitivităţii de piaţă sau formarea eronată a

preţurilor. O altă, cauză a apariţiei riscului de marketing pot fi erorile din politica

promovării mărfurilor. De exemplu, alegerea greşită a metodologiei promovării,

bugetul insuficient pentru promovarea mărfii şi alte erori.

Riscurile de nerespectare a graficului şi de depăşire a bugetului de proiect.

Cauzele apariţiei acestor riscuri pot fi de ordin obiectiv (de exemplu, modificarea

legislaţiei vamale în momentul vămuirii utilajului, şi, drept urmare, întârzierea

încărcăturii) şi de ordin subiectiv (de exemplu, pregătirea insuficientă şi

neconcordanţa lucrărilor de realizare a proiectului). Riscul de nerespectare a

graficului proiectului implică creşterea duratei recuperării costului de proiect atât

nemijlocite, cât şi din cauza neîncasării complete a veniturilor.

52

În mod analogic, asupra indicatorilor generali de eficienţă a proiectului îşi

exercită influenţa şi riscul depăşirii bugetului.

Riscurile general-economice includ toate riscurile condiţionate de factorii

externi privind întreprinderea. De exemplu, riscurile de modificare a cursurilor

valutare şi ratelor dobânzii, de creştere sau reducere a inflaţiei. La aceste riscuri am

putea adăuga, de asemenea, riscul de intensificare a concurenţei în ramură, din cauza

dezvoltării generale a economiei naţionale, şi riscul apariţiei unor actori noi de piaţă.

De menţionat că la acest tip de riscuri se pot expune atât unele proiecte, cât şi

întreaga companie.

Există câteva metode fundamentale de efectuare a analizei cantitative: analiza

impactului produs de anumiţi factori (analiza sensibilităţii), analiza impactului

produs de complexul de factori (analiza de scenariu) şi modelarea imitaţională

(metoda „Monte-Carlo”). Fiecare metodă dispune de o zonă a sa de aplicare. Analiza

sensibilităţii se efectuează în baza tuturor factorilor relevaţi pe parcursul analizei

calitative şi reprezintă un fel de „ciur” prin care sunt „cernuţi” şi înlăturaţi factorii

lipsiţi de valoare. Apoi, în baza factorilor mai importanţi, se efectuează analiza de

scenariu (pentru a determina gradul de influenţă exercitat de aceşti factori, în

ansamblu), iar în baza factorilor mediului exterior, se efectuează analiza „Monte-

Carlo”.

Analiza sensibilităţii. E vorba de metoda analizei cantitative, care constă în

modificarea valorilor parametrilor critici (în cazul respectiv, a volumului fizic de

vânzări, a preţului de cost şi preţului de vânzare), substituirea lor în modelul

financiar al proiectului şi calcularea indicatorilor eficienţei proiectului după fiecare

modificare). Analiza sensibilităţii poate fi efectuată atât prin intermediul pachetelor

de program specializate (Project Expert, „Alt-Invest”), cât şi al programului Excel.

La o astfel de estimare sunt supuşi toţi factorii critici ai proiectului.

Analiza sensibilităţii e foarte convingătoare, deşi cel mai mare cusur al ei

constă în faptul că nu este supus analizei decât unul dintre factori, ceilalţi fiind

consideraţi invariabili. În realitate, însă, se modifică concomitent câţiva indicatori.

53

Pentru a aprecia just o asemenea situaţie şi a corecta VNP al proiectului în funcţie de

mărimea riscului, se recurge la analiza de scenariu.

Analiza de scenariu. Iniţial, e necesar să se întocmească o listă a factorilor

critici care urmează a se schimba concomitent. În acest scop, luând în calcul

rezultatele analizei sensibilităţii, sunt aleşi 2-4 factori care exercită o influenţă

maximă asupra rezultatului proiectului. Examinarea simultană a unui număr mare de

factori nu are rost, fiindcă, astfel, calculele s-ar complica.

De obicei, sunt analizate trei scenarii: optimist, pesimist şi scenariul cel mai

probabil, dar, în caz de nevoie, numărul scenariilor poate fi majorat. În fiecare

scenariu, sunt indicate valorile corespunzătoare ale factorilor desemnaţi, iar după

aceasta, se calculează indicatorii eficienţei proiectului.

Pentru fiecare scenariu, în baza evaluărilor de expertiză, se stabileşte un anumit

grad de fezabilitate. Datele cu privire la fiecare scenariu sunt prezentate în modelul

financiar de bază, apoi se calculează valorile probabile ale VNP şi mărimea

probabilă a riscurilor. Cuantumul probabilităţilor trebuie argumentat.

Modelarea imitaţională. În cazul în care nu pot fi efectuate calculele precise

ale parametrilor (de exemplu, de 90,110 şi 80%, ca în analiza scenariilor), iar

analiştii nu sunt în măsură să determine decât intervalele (amplitudinile) oscilării

probabile a indicatorului, se aplică metoda modelări imitaţionale „Monte-Calro”. De

regulă, o astfel de analiză se face pentru relevarea riscurilor valutare (fluctuaţia

cursului valutelor pe parcursul anului), precum şi a riscurilor de fluctuaţie a ratei

dobânzilor, a riscurilor macroeconomice şi altor riscuri.

Calculele după metoda „Monte-Carlo”, din cauza dificultăţii lor, se efectuează

întotdeauna cu ajutorul unor produse de program având funcţia corespunzătoare

(Project Expert, „Alt-Invest”, Excel). Sensul principal al calculelor se rezumă la cele

ce urmează. În prima etapă, se dau limitele în care se poate schimba parametrul.

Apoi programul, alege, la întâmplare (imitând caracterul accidental al proceselor de

piaţă), o valoare a acestui parametru din intervalul dat şi calculează indicatorul

eficienţei proiectului, substituind în modelul financiar valoarea aleasă. Se efectuează

câteva sute de experimente de acest fel (iar calculele, fiind executate cu ajutorul

54

computerului, nu ţin decât vreo câteva minute), şi, obţinându-se o sumedenie de

valori VNP, pentru care sunt calculate media (m), precum mărimea riscului

(devierea standard, d).

55

CAPITOLUL III. ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA SISTEMULUI

DE BUSINESS-PLANIFICARE ŞI GESTIONARE A PROIECTELOR

LA ÎNTREPRINDERE

3.1. Particularităţile elaborării standardului business-planificării proiectelor

Sub noţiunea de standard al business-planificării proiectelor se are în vedere un

set de documente care explică sau indică cum, în ce ordine, în ce termene, ce resurse

şi ce modele şabloane trebuie utilizate, pentru executarea anumitor acţiuni în

procesul planificării şi administrării proiectelor [29].

Standardul se completează treptat, în mod logic, conform structurii pe care o

are. În prima parte a standardului trebuie incluse principalele concepte utilizate în

cadrul său: de business-plan, proiect, activitate investiţională, comitet investiţional.

În afară de acestea, prima parte a standardului include descrierea rolului şi locului

ocupat de business-planificare în întreprindere.

Pot fi evidenţiate următoarele niveluri ale business-planificării:

1) business-planificarea activităţii întregii întreprinderi;

2) business-planificarea activităţii anumitor unităţi structurale ale

întreprinderii, de regulă, centre de venituri;

3) planificarea proiectelor de dezvoltare.

Nivelurile business-planificării din cadrul standardului sunt caracterizate prin

exemplul ce urmează. Business-planul la nivelul de întreprindere se bazează pe

anumite subdiviziuni structurale ale companiei. De asemenea, acesta ia în calcul

rezultatele realizării proiectelor investiţionale ale companiei şi este elaborat pe o

perioadă de trei ani. Drept criteriu pentru relevarea anumitor capitole de venituri şi

cheltuieli serveşte depăşirea unui procent din volumul anual de vânzări al

companiei. Procesul planificării este flexibil (glisant), cu periodicitatea de un an,

ceea ce presupune calcularea totalurilor şi revizuirea anuală a planului companiei

pentru următorii trei ani. Procesul de elaborare a business-planului întreprinderii are

loc în primul trimestru calendaristic al anului şi începe din ziua emiterii dispoziţiei

56

directorului companiei, în care sunt indicate termenele şi numiţi responsabilii pentru

elaborarea planului. Datele referitoare la executarea business-planului servesc drept

suport pentru motivarea personalului întreprinderii.

Business-planul anumitor subunităţi ale companiei include un plan detaliat de

activitate, întocmit fiecărei subdiviziuni pentru anul următor, şi un plan general pe

viitorii doi ani. Procesul de planificare este flexibil, cu periodicitatea de un an, adică o

dată în fiecare an sunt calculate totalurile şi este revizuit business-planul subdiviziunii

pentru următorii trei ani. Procesul de elaborare a business-planului subdiviziunilor se

desfăşoară în cel de-al patrulea trimestru calendaristic al anului, începând din ziua în

care a fost dată dispoziţia directorului general al companiei. Responsabili pentru

elaborarea planului sunt şefii subdiviziunilor respective. Datele privind executarea

business-planului servesc ca suport pentru motivarea personalului subdiviziunii.

Business-planurile proiectelor de dezvoltare sunt elaborate conform deciziei

comitetului investiţional pe termenul implementării proiectului sau pe durata

recuperării cheltuielilor. Business-planul proiectului se întocmeşte detaliat, pentru

fiecare lucrare sau acţiune concretă. Decizia privind revizuirea business-planului

proiectului este adoptată de comitetul investiţional în baza rezultatelor audierii

dărilor de seamă din punctele de control ale proiectelor. Responsabil de elaborare

este curatorul proiectului, numit de comitetul investiţional. Datele privind

executarea business-planului servesc drept argument pentru motivarea echipei

proiectului.

În standardul business-planificării pot fi descrise şi blocurile suplimentare, care

sunt necesare pentru atingerea obiectivelor trasate autorilor business-planului.

Astfel, pentru proiectele de elaborare a unui produs nou ar putea fi necesar calculul

ratei rentabilităţii, iar pentru business-planul de restructurare (modernizare) a

companiei ar putea fi necesară calcularea costurilor promovării companiei pe piaţa

valorilor ş.a.m.d. Cerinţele faţă de structura diverselor tipuri de proiecte sunt

indicate nemijlocit în standard.

În plus, aici sunt incluse şi cerinţele specifice ale managementului faţă de

principalele blocuri ale business-planului. De exemplu, pentru managementul

57

orientat spre creşterea valorii companiei, va fi obligatoriu blocul de evaluare a

costului proiectului, precum şi blocul de calculare a valorii economice adăugate,

generată de proiectul respectiv.

Un exemplu al ordinii tipice de elaborare a business-planului de proiect este

prezentat prin figura 10. În funcţie de tipurile proiectelor şi de scopurile elaborării

business-planului, acest algoritm urmează să fie modificat, dar structura sa

fundamentală va rămâne neschimbată. Pentru fiecare etapă (interval) a algoritmului,

trebuie numiţi responsabilii, indicate sursele de informaţie şi metodele utilizate la

elaborarea fiecărui bloc al business-planului. În standard, trebuie descrişi algoritmii

specifici pentru anumite modele de proiecte, iar pentru celelalte proiecte va fi

prezentat algoritmul-tip.

Deoarece unul din principalele scopuri ale business-planului constă în

facilitarea adoptării deciziilor conducerii, standardul business-planificării trebuie să

includă cerinţele privind forma de prezentare a informaţiei de către administraţia

companiei. Una dintre aceste cerinţe vizează eficacitatea modului de prezentare a

textului. Formulând acest bloc al standardului, trebuie să se facă o anumită diferenţă

între modurile de redactare a textelor ştiinţifice şi a celor de afaceri. Dacă textul

ştiinţific, de regulă, este adresat unei societăţi ştiinţifice cu un număr restrâns de

lectori şi cu o cunoaştere aprofundată a temei, business-textul are, de obicei, un

conţinut pragmatic, fiind adresat unei comunităţi cu gândirea mai puţin analitică.

Respectiv, structurile acestor texte diferă. Dacă într-un text ştiinţific, în partea

introductivă a documentului, este expusă o idee ştiinţifică oarecum abstractă, fiind

argumentată apoi de textul care urmează, atunci în textul de afaceri, la începutul

documentului este inserat rezumatul întregului text, expus în continuare, pentru ca

cititorul neiniţiat să-şi poată da seama dintr-odată care va fi rezultatul final. Şi doar

după ce i se va trezi interesul, el va citi tot textul, căutând să afle date şi informaţii

mai detaliate şi argumente mai convingătoare. Ambele structuri au forma unei

piramide.

58

Sursa: Elaborată de autor.

Figura 10. Schema ordinii elaborării business-planului de proiect.

Formularea obiectivelor şi limitelor proiectelor

Descrierea întreprinderii, mediului exterior şi interior, posibilităţilor

de realizare a proiectului

Descrierea produsului, consumatorului, potenţialului pieţei, elaborarea planului

de vânzări

Elaborarea planului de producţie, identificarea părţilor slabe, determinarea cerinţelor de modernizare / achiziţionare

de utilaj modern, calcularea preţului de cost

Elaborarea planului de măsuri pentru asigurarea planului de vânzări şi planului

de producţie

Elaborarea modelului financiar

Analiza riscurilor de proiect, elaborarea planului de măsuri de reducere sau lichidare a riscurilor relevate, precum şi a măsurilor

de reacţie la riscurile depistate şi de monitorizare a riscurilor

Elaborarea blocurilor suplimentare ale business-planului

Prezentarea tehnică a business-planului, elaborarea rezumatului de proiect

Corectarea produsului sau a planului de vânzări, dacă nu poate fi asigurată producţia

produsului de calitatea necesară, sau a volumului necesar de produce

Corectarea produsului sau a planului de vânzări în cazul apariţiei altor situaţii care

pot împiedica vânzarea produsului în varianta iniţială

Corectarea proiectului în cazul neatingerii unor factori economic adecvaţi

59

Principiile fundamentale de alcătuire a acestei structuri în formă de piramidă

sunt:

• toate nivelurile piramidei trebuie să conţină neapărat un rezumat al

ideilor grupate mai jos;

• ideile fiecărui grup trebuie să exprime un singur gând;

• ideile fiecărui grup trebuie expuse după un anumit sistem logic.

Pregătind acest bloc al standardului, trebuie elaborate modelele (şabloanele)

business-planului, în ansamblu, şi rezumatul proiectului, care vor fi prezentate într-o

anexă la standard.

Rezumatul este partea cea mai importantă şi mai citită a business-planului.

Principalele cerinţe faţă de rezumat: acesta trebuie să fie cât mai concis, expus pe 2-

3, maximum 5 pagini de text; să conţină o descriere a tuturor aspectelor-cheie ale

proiectului.

Model de descriere a structurii rezumatului unui proiect:

• Obiectivul proiectului. Concepţia proiectului, esenţa ideii investiţionale şi

metoda de realizare comerciala a acesteia, caracteristicile generale ale proiectului,

scopurile şi sarcinile sale.

• Date şi informaţii generale cu privire la companie. Compania (grupul de

companii), denumirea ei completă şi cea abreviată, anul înfiinţării, forma

organizatorică şi juridică, numărul angajaţilor. Sfera de activitate şi caracterul

businessului companiei. Principalii parteneri, rolul lor în cadrul proiectului şi forma

relaţiilor de contact (telefon, fax, e-mail).

• Produse şi servicii. Nomenclatorul de produse finite şi servicii,

particularităţile distinctive ale acestora, noutatea tehnică şi comercială în comparaţie

cu mărfurile analoage de pe pieţele Rusiei şi Occidentului, principiile de formare a

preţurilor şi sursele de profit. Caracterizarea scurtă a procesului de producţie sau a

ciclului tehnologic:

Etapa de elaborare. Este stadiul în care se află produsul / tehnologia:

ideea, inovaţia tehnică, mostra industrială, producţia experimentală,

lansarea în producţie de serie, producţia de serie.

60

Pieţele şi concurenţii. Aprecierea pieţei de consum – segmentele cu

destinaţie specială, prognoza vânzărilor, preţurile de piaţă ş.a.m.d.

Caracterizarea partenerilor (condiţiile de muncă) şi a concurenţilor (o

scurtă privire generală asupra pieţei, cu indicarea concurenţilor reali şi a

celor potenţiali, a cotelor de piaţă, a caracteristicilor preţurilor,

principalelor cerinţe de certificare, standardelor calităţii şi altor factori

importanţi).

Proprietatea intelectuală. Brevete (brevete de invenţie şi mărci

comerciale), drepturi de autor şi alte drepturi, precum şi starea curentă

şi/sau măsurile planificate pentru protecţia proprietăţii intelectuale.

Strategia dezvoltării. Starea curentă şi etapele probabile ale dezvoltării

proiectului.

Finanţele. Nevoia de investiţii şi indicarea surselor probabile de dobândire

a investiţiilor şi domeniile de utilizare a mijloacelor în fiecare etapă a

proiectului. Indicatorii profitului obţinut din activitatea financiară

anterioară. Activele materiale şi imateriale existente în cantităţi

considerabile.

Alte informaţii. Orice date importante, în opinia autorilor.

Modelul (şablonul) de business-plan este elaborat în baza descrierii structurii

business-planului şi include titlurile tuturor blocurilor şi o scurtă indicare a faptelor

care trebuie prezentate sub fiecare titlu.

Partea finală a standardului include descrierea metodologiei elaborării

principalelor blocuri ale business-planului şi a business-planului, în ansamblu. Cea

mai populară recomandare metodologică de întocmire a unui business-plan constă în

aplicarea metodologiei elaborate în cadrul UNIDO (United Nations Industrial

Development Committee – Comitetul pentru Dezvoltarea Industrială al ONU),

destinată scopurilor planificării în condiţiile economiei de tranziţie. Această

metodologie a fost elaborată de Comitetul pentru Dezvoltarea Industrială al ONU în

calitate de suport pentru planificarea businessului în condiţiile economiilor

tranzitive.

61

În afară de metodologia UNIDO, se bucură de o deosebită popularitate

metodologiile TACIS, BERD, precum şi metodologiile celor mai mari companii de

consalting occidentale (de exemplu, Price Waterhaus Coopers). De menţionat că

aceste metodologii aproape că nu diferă de metodologia de bază a UNIDO.

Pornind de la cele relatate mai sus, devine clar că orice întreprindere care vrea

să-şi reglementeze procesul dezvoltării, trebuie să adapteze la propriile nevoi

metodologiile actuale de business-planificare şi administrare a proiectelor. În acest

scop, conducerea întreprinderii urmează să elaboreze standardele nivelului de

organizare în aceste domenii. În afară de asta, pentru implementarea standardelor,

trebuie creată o subdiviziune structurală specială.

3.2. Elaborarea standardului de administrare a proiectelor din întreprinderi

Elaborarea standardului de administrare a proiectelor se bazează pe standardele

universale, deja existente, şi constă în detalierea şi adaptarea lui la nevoile

întreprinderii, înglobând specificul acestei întreprinderi. Pentru început, e necesar să

ne lămurim asupra politicii companiei în administrarea proiectelor, adică să

precizăm locul pe care-l ocupă administrarea proiectelor în managementul

companiei. Astfel, vom putea înţelege mai bine ce domeniu cuprinde standardul

respectiv, stabilind care sunt cerinţele faţă de detalierea viitorului standard şi

plenitudinea acestuia.

Există trei variante [28]:

1) activitatea de bază a companiei reprezintă un set de proiecte;

2) activitatea de proiecte lipseşte;

3) activitatea de proiecte decurge pe fundalul activităţii de bază a

companiei.

A doua variantă este caracteristică unei companii stabile, care se dezvoltă

evolutiv, unui business de un singur tip, nediversificat. În asemenea caz, nu-i nevoie

de elaborarea unui standard de administrare a proiectelor.

62

Dacă activitatea de bază a companiei este cea de proiecte, acest standard va fi

pentru ea unul fundamental.

Ce de-a treia variantă este şi cea mai răspândită. În cazul dat, compania dispune

de un business stabil, care-i aduce venituri. Însă, pentru a putea urmări mai bine

dezvoltarea companiei, se recomandă ca aceasta să fie organizată sub formă de

proiecte. O asemenea abordare pare a fi raţională, fiindcă dezvoltarea companiei,

este, de regulă, un proces nelinear, ce constă dintr-o mulţime diversă de inovaţii,

invenţii şi propuneri, fiecare dintre ele, în esenţă, reprezentând un proiect separat,

ce-şi exercită influenţa asupra tuturor sau doar anumitor sfere de activitate ale

companiei.

Această situaţie permite să fie ţinută aparte sub control eficienţa – atât a

activităţii de bază a companiei, cât şi a celei inovaţionale. În plus, în cadrul întregii

activităţi inovaţionale, se va releva eficienţa fiecărei inovaţii în parte.

Orice inovaţie este administrată, sub formă de proiect, începând din momentul

naşterii sale şi până în momentul în care îşi confirmă valoarea. Acest lucru se poate

produce după obţinerea unui rezultat final concret, sau după ce proiectul a atins

nivelul recuperării. Drept exemplu de moment de finalizare a proiectului, în primul

caz, poate servi un sistem contabil automatizat şi gata de exploatare, iar în al doilea

caz – recuperarea proiectului din economiile realizate în urma optimizării proceselor

logistice.

După finalizarea proiectului, obiectul creat pe parcursul funcţionării lui este

transmis pentru a fi inclus în activitatea de bază a companiei, modificând-o parţial

pe aceasta din urmă. Schematic, acest proces poate fi reprezentat astfel: după

lansarea noului proiect, pe seama rezultatului (efectului) obţinut, se acumulează o

anumită valoare, care, din momentul finalizării proiectului şi includerii lui în

activitatea de bază a companiei, face să crească valoarea întregii companii (vezi

figura 11).

63

Sursa: Elaborată de autor.

Figura 11. Dezvoltarea companiei în dependenţă de valoarea proiectului [28].

În cadrul standardului, trebuie descrise situaţiile în care în companie se aplică

administrarea proiectelor.

În afară de aceasta, în compartimentul respectiv al standardului trebuie incluse

principalele concepte care vor fi folosite ulterior. Acestea includ definiţiile de

proiect, activitate de proiect, manager de proiect, echipă de proiect, comitet

investiţional ş.a.

Standardul de administrare a proiectelor întreprinderii este conceput ca un

standard specializat, adică acest standard, în afara regulilor generale, e necesar să

mai includă regulile caracteristice activităţii de proiectare a întreprinderii respective.

Astfel, se produce ajustarea standardului la realităţile companiei. În acest context,

standardul întreprinderii trebuie să conţină neapărat descrierea şi clasificarea

proiectelor întreprinderii date.

64

Exemplu de clasificare

În funcţie de scopuri:

• dezvoltarea asortimentului;

• lărgirea reţelei de desfacere;

• dezvoltarea producţiei;

• dezvoltarea subdiviziunilor de asigurare şi aprovizionare;

• îmbunătăţirea calităţii managementului;

• diversificarea businessului.

În funcţie de efectul (rezultatele) proiectului:

• generatoare de beneficii suplimentare din vânzarea producţiei;

• generatoare de beneficii suplimentare din economiile datorate scăderii

costului producţiei;

• generatoare de beneficii suplimentare din optimizarea business-

proceselor;

• generatoare de beneficii suplimentare din creşterea eficienţei

managementului;

• generatoare de beneficii suplimentare din noile afaceri (business).

În funcţie de amploarea proiectului:

• care vizează o anumită subdiviziune a companiei;

• care vizează câteva subdiviziuni ale companiei;

• care vizează întreaga companie;

• care vizează câteva companii.

Clasificarea proiectelor poate fi ierarhică. De exemplu, mai întâi aceasta se face

conform sferei de implementare, apoi conform conţinutului.

1. De desfacere

a) dezvoltarea asortimentului;

b) lărgirea reţelei de comerţ;

c) perfecţionarea metodelor de promovare;

d) dezvoltarea logisticii.

65

2. De producţie

a) modernizarea sectoarelor de producţie existente;

b) crearea noilor suprafeţe (spaţii) de producţie;

c) ameliorarea proceselor de producţie.

3. De asigurare (şi aprovizionare)

a) automatizarea proceselor manageriale;

b) reorganizarea business-proceselor;

c) sporirea eficienţei funcţionării subdiviziunilor auxiliare.

Efectuând o asemenea clasificare, trebuie caracterizat fiecare tip de proiect.

Această caracterizare include:

• descrierea tipului de proiect;

• subdiviziunea-cheie şi curatorul proiectului;

• specificul tipului de proiect.

În funcţie de rezultatele proiectului, decizia privind gradul de pregătire al

proiectului este luată de curatorul proiectului. Dacă proiectul este respins, se va

prezenta Comitetului Investiţional un raport cu privire la analiza efectuată, în care

vor fi indicate cauzele respingerii”.

În urma muncii efectuate, se cristalizează concepţia particularităţilor proiectelor

companiei, la care, ulterior, vor fi conexate celelalte condiţii ale standardului.

Procesul de implementare a proiectului poate fi divizat în două etape principale:

etapa de elaborare a proiectului şi etapa de realizare a proiectului.

La rândul său, etapa de elaborare a proiectului include stadiile:

• iniţierea proiectului, descrierea primară formală;

• efectuarea expertizei economice preliminare, pregătirea ofertei

investiţionale;

• examinarea proiectului de către organul abilitat şi adoptarea deciziei

privind respingerea proiectului sau pregătirea unui business-plan al

proiectului de valoare reală;

• procesul de elaborare a business-planului proiectului, inclusiv întocmirea

graficului lucrărilor;

66

• examinarea business-planului proiectului de către organul abilitat şi

adoptarea deciziei privind respingerea proiectului, sau îmbunătăţirea

proiectului, sau lansarea proiectului.

În etapa de realizare a proiectului, mersul acestui proces este supus unui

monitoring permanent, înfăptuindu-se, totodată, controlul indicatorilor-cheie ai

proiectului. Dacă sunt depistate unele abateri esenţiale, trebuie elucidate cauzele lor

şi, în cazul în care aceste abateri nu sunt inevitabile (fatale), se adoptă o decizie de a

reconsidera indicatorii de plan. După realizarea indicatorilor de plan, se adoptă

decizia cu privire la întocmirea raportului final asupra proiectului, examinarea de

către organul abilitat şi transmiterea proiectului în arhivă pentru utilizarea lui

ulterioară. Schematic, business-procesul implementării proiectului este reprezentat

prin figura 12 (liniile punctate indică retrocontururile, prin care se produce revenirea

în cadrul proceselor anterioare ale managementului).

Structura generală a business-proiectului poate fi detaliată (dezvoltată) şi

completată, până în momentul descrierii unor acţiuni separate. Gradul de detaliere a

standardului depinde de cel al complexităţii proiectelor companiei, de numărul

acestora şi a colaboratorilor antrenaţi în procesul respectiv ş.a.m.d.

În scopul elaborării şi realizării proiectului, sunt formate câteva structuri

organizaţionale – echipele proiectului. Fiecare echipă este condusă de un manager al

proiectului. În aceste echipe sunt antrenaţi specialişti din diverse subdiviziuni

funcţionale ale companiei, după necesităţile proiectului. De menţionat că, în

perioada de realizare a proiectului, aceşti specialişti se află în subordonare dublă: în

subordinea managerului lor funcţional şi în cea a managerului proiectului. Acest

moment este unul dintre cele mai dificile şi, fireşte, necesită elaborarea unei

proceduri, prin care să fie coordonată această subordonare dublă.

67

Sursa: Elaborată de autor.

Figura 12. Schema business-proceselor de implementare a proiectului.

Apariţia ideii, legalizarea primară

Ideea e cu perspectivă, corespunde strategiei

companiei

Ideea prezintă interes economic, există posibilitatea

de realizare

Planificarea, pregătirea business-planului

proiectului

Examinarea business-planului de organul abilitat

Adoptarea deciziei de lansare a proiectului

Lansarea proiectului

Realizarea proiectului şi acumularea informaţiei

Controlarea mersului realizării proiectului

Aprecierea mersului realizării proiectului de către organul

abilitat şi corectarea indicato-rilor de plan

Există posibilităţi de îmbunătăţire

a proiectului

Finalizarea proiectului şi calcularea totalurilor

(rezultatelor)

Relevarea schimbărilor

esenţiale

Abateri fatale

68

Pot exista câteva variante de proceduri coordonatoare.

1. Managerul proiectului „cumpără” resursele necesare de la managerul

funcţional. Totodată, dacă resursa este „achiziţionată” parţial, atunci se stipulează un

anumit procent din timpul de muncă afectat proiectului şi, astfel, durata programului

de lucru al colaboratorului se va împărţi în două – timpul consacrat proiectului şi

timpul lucrat în afara proiectului.

2. Trecerea personalului în subordinea completă a conducătorului proiectului

pentru perioada realizării proiectului sau doar pentru perioada când e nevoie de acest

personal. Varianta respectivă oferă posibilitatea de a asigura cel mai eficient

management, deşi poate conduce la utilizarea ineficientă a resurselor companiei,

fiindcă, s-ar putea ca, un timp, personalul ei să nu fie solicitat la întreaga capacitate.

3. Încredinţarea executării unei sarcini, apărute pe parcurs în proiect, nu unui

colaborator anume, ci managerului subdiviziunii funcţionale. În asemenea caz,

structura generală de administrare a proiectului va pierde din mobilitate, în schimb,

se va evita complet subordonarea dublă. Încă un moment pozitiv, în acest caz, constă

în libertatea managerului funcţional de a mobiliza toate resursele subdiviziunii

pentru îndeplinirea cu succes a sarcinii.

În afară de aceasta, adeseori apar confuzii la determinarea funcţiilor şi

atribuţiilor: care dintre acestea îi revin managerului de proiect şi care – managerului

funcţional. Situaţia devine şi mai confuză, când funcţia de „conducător al

proiectului” nu e considerată în schema de personal a întreprinderii un post, ci doar

un rol în cadrul proiectului. În plus, adesea apar situaţii în care rolul de conducători

ai proiectelor îl îndeplinesc managerii funcţionali.

De aceea toate funcţiile şi atribuţiile lor trebuie strict delimitate. Un exemplu de

delimitare a funcţiilor este prezentat în tabelul 3.

69

Tabelul 3

Model de delimitare a funcţiilor

în cadrul conducerii administrative şi de proiect

Sfera de responsabilitate Domeniul

de administrare Managerul funcţional Conducătorul proiectului

Planificare

şi control

• Elaborarea planului de

lucru al secţiei

• Planificarea bugetului

secţiei

• Controlul efectuat „pe

etapele mai importante”

• Prezentarea dărilor de

seamă conducerii

întreprinderii

• Elaborarea în detaliu a

planului-grafic calendaristic

de executare a lucrărilor

• Elaborarea business-planului

proiectului

• Planificarea bugetului

proiectului

• Controlul operativ al mersului

realizării proiectului

• Prezentarea dărilor de seamă

conducerii

Resurse umane • Angajarea şi

concedierea salariaţilor.

Repartizarea

centralizată a resurselor

• Controlul disciplinei

• Organizarea instruirii

personalului

• Formarea echipei de proiect

• Analiza şi aprecierea muncii

colaboratorilor

• Aplicarea sancţiunilor

• Aplanarea conflictelor

Sursa: Elaborată de autor.

Pentru proiectele simple sunt suficiente, de regulă, două niveluri de

management. Conducătorul proiectului asigură perfectarea documentaţiei de proiect,

administrarea operativă a mersului implementării proiectului, executarea lucrărilor

70

de planificate. De asemenea, pregăteşte propuneri pentru efectuarea unor modificări

în planuri, coordonează resursele tehnice şi umane. Atribuţiile privind schimbarea

termenelor, modificarea bugetului, conţinutului şi limitelor proiectului ţin de nivelul

superior al managementului şi sunt de competenţa managerului superior, aşa-

numitul curator al proiectului. Această schemă poate fi dezvoltată – atât în jos

(managerii de proiecte), cât şi în sus (comitetele de administrare a multiproiectelor şi

programelor).

Candidatura de curator al proiectului este aleasă în baza recomandărilor, expuse

în standard în funcţie de tipul proiectului. Această candidatură urmează să fie

aprobată de comitetul investiţional. Curatorul proiectului desemnează un conducător

de proiect şi aprobă componenţa echipei proiectului, propusă de acesta.

Pe parcursul întregului său ciclu vital, proiectul este însoţit şi susţinut atât de

echipă, cât şi de oficiul de proiect. Cea mai mare parte a lucrărilor de pregătire şi

însoţire a proiectului este executată de biroul analitic. Serviciul de arhivă îi oferă

echipei proiectului asistenţă în etapa planificării, punându-i la dispoziţie informaţia

necesară privind realizarea proiectelor anterioare ale companiei, iar în ultima etapă îi

acordă ajutor la întocmirea raportului final şi introducerea rezultatelor proiectului în

baza de date a companiei.

Standardul de administrare a proiectelor companiei conţine, de asemenea,

descrierea metodologiei managementului proiectelor. Această metodologie include

metodele de gestionare a graficului proiectului, de administrare a costurilor de

proiect, metodele de verificare a calităţii, metodele de conducere a personalului,

metodele de gestionare a căilor de comunicare externe şi interne, metodele de

management al riscurilor şi metodele de administrare a contractelor.

Pentru elaborarea standardului, pot fi luate ca suport standardele internaţionale

actuale şi adaptate la nevoile companiei.

71

3.3. Planificarea afacerii în condiţii reale, de piaţă

(abordare sistemică)

Prezentul plan de afaceri este elaborat de Societatea cu Răspundere

Limitată «X» în scopul obţinerii unui credit bancar1 de la „Banca de economii"

SA, necesar pentru finanţarea unui proiect investiţional, destinat lansării unei

afaceri de producere şi realizare a producţiei din peşte. Se preconizează

afumarea şi sărarea peştelui după o tehnologie specială şi realizarea ulterioară

a mărfii pe piaţa autohtonă. Valoarea totală a investiţiei este aproximativ

4000000 lei, din care circa 3 200 000 lei (pentru procurarea utilajului

necesar, a peştelui şi conectarea la reţeaua de gaze natuarale a clădirii de

administrative) va constitui credit investiţional pe o perioadă de 42 luni, iar

restul sumei de circa 800 000 lei va constitui aportul propriu al întreprinderii

pentru dezvoltarea în continuare a afacerii existente.

Scopul planului de afaceri

Proiectul investiţional constă în punerea în funcţiune a unui complex de

utilaje necesar pentru producerea unei game largi de peşte afumat şi sărat

uleiului de floarea soarelui şi soia, şi anume:

• cameră pentru afumarea produselor piscicole cu o capacitate de

700 kg/zi;

• container frigorific HmX3mX3m;

• 2 seturi frigorifice de congelat;

• depozit frigorific cu o capacitate de 150m3;

• transformator electric 250kW/h.

Scopul planului de afaceri este:

Argumentarea rentabilităţii utilizării utilajelor procurate;

1 La elaborarea acestui plan de afaceri au participat masteranda ASEM Beţişor Lucia şi autorul prezentei teze.

72

Analiza condiţiilor pieţei şi prognoza vânzărilor din activitatea care

va fi practicată în urma implementării proiectului;

Evaluarea rezultatelor financiare aşteptate şi elaborarea unei

strategii financiare a întreprinderii în condiţiile rambursării

creditului. Descrierea întreprinderii

Societatea cu Răspundere Limitată «X» a fost înregistrată la data de 10

iulie 2002, având sediul în or. Chişinău.

Scopul înregistrării întreprinderii era obţinerea profitului din următoarele

genuri de activitate:

- Alte activităţi de servicii prestate întreprinderilor, ne incluse în alte

categorii;

- Prelucrarea şi conservarea peştelui şi a produselor din peşte;

- Comerţul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzarea

predominantă de produse alimentare. Descrierea pieţei

După implementarea proiectului investiţional de către SRL «X», se

preconizează producerea unei game largi de peşte afumat şi sărat. Numărul

mare de produse finite este argumentat prin capacitatea utilajului procurat de a

prelucra peştele. În dependenţă de preferinţele consumatorilor, poate fi

obţinut peşte afumat în număr de 4-5 tipuri şi 3-4 tipuri de peşte sărat.

Principala piaţă de desfacere a produselor piscicole o constituie piaţa oraşului

Chişinău sau circa 75% din piaţa Republicii Moldova. Totodată conducerea

întrepinderii intenţioneze să acapareze piaţa de desfacere a ţării, prin

realizarea produselor finite clienţilor angrosişti care ulterior se vor ocupa de

desfacera cu amănuntul a mărfii. În general, clienţii SRL «X» vor constitui

persoanele juridice.

73

În viitor întreprinderea planifică să-şi mărească cota de piaţă deservite

prin mărirea numărul de clienţi autohtoni, odată cu mărirea capacităţii de

producere. Finanţarea proiectului investiţional

Valoarea totală a proiectului investiţional constituie suma de 4 000 000 lei,

contribuţia proprie a întreprinderii fiind sub formă de mijloace băneşti în sumă de 800

000 lei, ceea ce reprezintă 20 % din valoarea totală a proiectului. Investiţia repartizată

pe articole de cheltuielii este prezentată în tabelul de mai jos.

Tabelul 1

Repartizarea investiţiei după sursa de finanţare

Articole de cheltuieli Contribuţie proprie

Credit bancar

Transformator electric 250 kw/h 105 000

Sistem de încălzire a imobilului şi

alimentare cu gaze 67 000

Cameră pentru afumarea produselor piscicole 471 000

Container frigorific HmX3mX3m 80 000

Set frigorific de congelat 99 000

Agregat frigorific 124 800

Material izolator 301 824

Uşă pentru frigider 56 000

Servicii conectare reţea de gaze a imobilului 63 000

Peşte congelat 1 832 376

Diverse mărfuri 800 000

TOTAL: 800 000 3 200 000

74

Creditul investitional în sumă de 200 000 EURO (3 200 000 lei MDI este

solicitat penttru o perioadă de 42 luni, la o rată a dobânzii de 11,5 % anual.

Rambursarea creditului va avea loc începând cu luna aprilie 2007 în tranşe

egale câte 6 450 EURO, beneficiarului acordândui-se o perioadă de graţie de

un an.

Plata dobânzii se va efectua lunar începând cu luna mai 2006. În primul an

de activitate, până în mai 2006, ea va constitui circa 1868 EURO sau circa

30 000 lei la cursul actual de schimb de 16 lei pentru 1 EURO.

Tabelul 2

Condiţii de creditare

Indicatorii Credit Investitional

Valoarea creditului 200 000 EURO

Rata anuală a dobânzii 11,5 %

Data acordării creditului Aprilie 2005

Perioada de rambursare 42 luni

Perioada de graţie la credit 12 luni

Perioada de graţie la dobândă 1 luni

Frecvenţa rambursării creditului Lunar

Frecvenţa plăţii dobânzilor Lunar

75

În calitate de gaj pentru asigurarea împrumutului SRL «X» propune bunuri

deţinute în prezent în proprietate de către întreprindere. Previziuni financiare

Pe parcursul celor 3 ani analizaţi se poate constata o activitate profitabilă

a întreprinderii, drept dovadă fiind creşterea în dinamică a principalilor

indicatori financiari, prezentaţi în tabelul ce urmează:

Tabelul 3

Evoluţia principalilor indicatori pe anii 2006-2009 (lei)

2006 2007 2008 2009

Vânzări Nete 8.247.437 14.865.150 16.670.356 18.704.919

Costul Vânzărilor 6.952.224 12.302.432 13.532.676 14.885.943

Profit Brut 1.295.213 2.562.717 3.137.680 3.818.976

Numerar p/u deservirea datoriei 3.298.851 3.522.488 3.199.594 3.225.894

Dobânda + suma principala 277.260 1.260.968 1.435.136 1.086.946

76

I. AFACEREA 1.1. Descrierea proiectului investiţional

Proiectul investiţional constă în iniţierea şi punerea în funcţiune a complex

de prelucrare a peştelui. Acest complex va fi compus din următoarele utilaje:

• cameră pentru afumarea produselor piscicole cu o capacitate de

700kg/zi;

• container frigorific llmX3mX3m;

• 2 seturi frigorifice de congelat;

• depozit frigorific cu o capacitate de 150m3;

• utilaj auxiliar (transformator electric 250kW/h).

Ideea realizării acestui proiect de producere a peştelui afumat şi sărat a

apărut în urma efectuării unui studiu, şi anume:

posibilitatea importării producţiei piscicole în stare proaspătă la

preţuri mai mici decât cele oferite pe piaţa autohtonă;

au fost efectuate calcule referitor la rentabilitatea prelucrării

peştelui şi realizării lui în stare afumată şi sărată. Până la moment

conducerea întreprinderii achiziţiona producţie piscicolă în stare

proaspătă şi prelucrată de la importatori angrosişti şi o realiza

angro şi cu amănuntul altor agenţi economici din republică, inclusiv

şi din mun. Chişinău;

77

Independenţă la asigurarea întreprinderii cu energie electrică. Procurând

transformatorul electric, conducerea întreprinderii va procura energia

electrică direct de la S.A. „Union Fenosa" la un preţ mai mic (0,87

lei/kW/h) decât cel precedent 1,15 lei/kW/h (de la intermediari).

Unele bunuri ce se preconizează a fi procurate vor fi achiziţionate de la

agenţi economici din mun. Chişinău. Spre exemplu camera pentru afumarea

produselor piscicole va fi procurată de la S.A. „Alimentarmash".

Cât priveşte materialele izolante pentru depozitul frigorific şi agregatele

frigorifice vor fi procurate de la întreprinderi specializate de peste hotarele

ţării. La moment conducerea întreprinderii studiază ofertele la mai multe

întreprinderi de profil.

Pentru acceptarea unor anumite oferte conducerea întreprinderii se va

baza pe preţ, capacitatea de producţie, accesibilitatea obţinerii pieselor de

schimb, originea furnizorului şi condiţiile de achitare.

Pentru satisfacerea capacităţii depline de producţie a acestor utilaje cu

materie primă, SRL «X» negociază încheierea unor anumite contracte cu

întreprinderi piscicole din republică şi ţările învecinate. O parte din resursele

financiare solicitate de SRL "X" din linia de credit vor fi utilizate anume pentru

achitarea în baza acestor contracte.

Prestarea serviciilor de morărit se află în tendinţă de creştere, având o

cerere în creştere pe piaţa locală.

Datorită cererii înalte la serviciile acordate, societatea va putea să-şi

realizeze la preţuri convenabile toată producţia obţinută, ceea ce va permite

acoperirea tuturor cheltuielilor şi obţinerea profitului scontat.

1.2. Întreprinderea

Societatea cu Răspundere Limitată "X" a fost înregistrată la 10 iulie 2002 la

Camera înregistrării de Stat cu numărul unic de identificare.

78

Date oficiale despre întreprindere

Denumirea oficială: Societatea cu Răspundere Limitată "X"

Fondatori Ciobanu Andrei, Ciobanu Elena

Director Comercial Postică Serghei

Statutul juridic: Societate cu Răspundere Limitată

Data de înregistrare: 10.07.2002

Nr. de identificare 1001450079574

Cod fiscal 1001450079574

Adresa: MD-2023, str. Florilor nr.25, or.Chişinău, Moldova

Tel / Fax: 57 98 76

Contabil Stratan Iulia

Tabelul 4

Informaţie despre fondatorii întreprinderii SRL «X»

Nr d/o

Numele fondatorului

Adresa fondatorului

Data naşterii

Datele Buletinului

de identitate

Cota procentuală deţinută, %

Mijloacele Băneşti depuse, EURO (MDL)

1. Ciobanu Andreis. Măgdăceşti,

r-l Criuleni 01.11.70 A57407335 50 2 700,00

2. Ciobanu Elena s. Măgdăceşti,

r-l Criuleni 13.07.75 A34520121 50 2 700,00

Conform Statutului, SRL «X» poate practica următoarele genuri de

activitate:

Alte activităţi de servicii prestate întreprinderilor, neincluse în alte

categorii;

Prelucrarea şi conservarea peştelui şi a produselor din peşte;

Comerţul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzarea

predominantă de produse alimentare.

79

Director Comercial al SRL-ului este dl. Sandu Anatol, în funcţiile căruia se

atribuie:

Organizarea şi dirijarea activităţii societăţii;

încheierea tuturor contractelor din partea societăţii;

Angajarea şi eliberarea personalului societăţii.

Activitatea întreprinderii este desfăşurată în or. Chişinău, str. Florilor

nr.25. Începând cu anul 2002 şi până în prezent se poate ferm de afirmat că

întreprinderea a obţinut rezultate destul de satisfăcătoare. Din contul profitului

obţinut şi din contul mijloacelor proprii a fost procurată clădirea administrativă

şi cea de producţie şi terenul aferent acesteia.

În prezent activitatea întreprinderii este bazată pe comercializarea

produselor alimentare şi băuturilor răcoritoare. Toată gama de produse

comercializate de către SRL «X» este imposibil de enumerat, dar ea poate fi

clasificată după următoarea schemă:

Sărat

Congelat

Afumat

Produse din peşte

Conserve

Aripi congelate Păsări congelate

Pulpe congelate

Apă minerală Băuturi răcoritoare

Apă dulce

Paste făinoase

Mirodenii

Uleiuri

Alte produse

Salam

80

Adaosul comercial pentru fiecare tip de marfă este diferit, el variiind de la

15 % până la 22 %, în mediu fiind în jurul valorii de 19 %. Totodată pentru

fiecare client există ş i o sistemă de reducere în dependenţă de volumul

producţiei procurate. În general principalii clienţi ai întreprinderii sânt

magazinele alimentare din oraşul şi suburbiile Chişinăului.

La primul etaj al clădirii este amplasat şi un magazin alimentar, prin

intermediul căruia se realizează produsele alimentare şi băuturile răcoritoare

cu amănuntul.

Conducerea şi contabilitatea întreprinderii este amplasată la etajul trei al

clădirii.

Etajul doi este folosit ca spaţiu de arendă persoanelor juridice. La moment

arendează spaţii 2 agenţi economici, dar paralel se poartă negocieri şi cu

potenţialii clienţi de arendare a spaţiilor. De către ei, individual, se achită toate

serviciile de existenţă necesare, cum ar fi: telefonul, energia electrică, apa

În prezent un factor destul de nefavorabil î-l constituie şi faptul că clădirea

data este alimentată cu energie electrică nu de la UNION FENOSA, dar de la un

agent economic vecin, ceea ce în final cu mult măreşte cheltuielile generale şi

administrative ale întreprinderii. Pentru fiecare kw de energie consumat în

prezent SRL «X» achită circa 1,15 lei. Totodată odată cu implementarea proiectului

de afumare şi sărare, păstrare a peştelui e necesar de consumat un volum mai

mare de energie. Anume acest fapt a impus conducerea întreprinderii să

purceadă la conectarea directă de la prestatorul de energie UNION FENOSA.

Se preconizează instalarea şi darea în folosinţă a unui Transformator electric ce

va permite transformarea energiei electrice de la

10 000 V la 380 V. Totodată noua investiţie în transformator, îi va permite

conducerii întreprinderii să efectueze livrarea de energie electrică

întreprinderilor-vecine, cu care deja sânt semnate contracte de intenţie de

livrare a energiei electrice în volum de 29 000 kW/lună. Preţul de livrare a unui

kw va constitui aproximativ 1,05 lei.

81

Clădirea mai sus-menţionată, în prezent nu dispune de cazangeria sa

proprie pentru încălzirea spaţiilor. Dar în anul 2005, a fost contractat un agent

economic specializat în efectuarea a aşa tipuri de lucrări. Toată reţeaua de

încălzire a fost instalată şi se preconizează că până la sezonul rece al anului 2006-

2007 clădirea dată să fie racordată la reţeaua de gaze naturale şi propriul sistem

de încălzire să fie pus în funcţiune.

Societatea cu Răspundere Limitată «X» îşi desfăşoară activitatea într-o

zonă destul de favorabilă pentru aşa tip de activitate, deoarece în preajma sa

sânt amplasate mai mulţi agenţi economici ce practică aşa tipuri de activităţi,

ceea ce cu mult atrage clienţii întreprinderii. Clădirea are acces la drumul

central, este conectată la reţeaua de telefonie fixă „MOLDTELECOM".

începând cu august anul curent, intenţionăm să extindem domeniul de

activitate la serviciile de prelucrare a produselor agricole, şi anume:

servicii de măcinare a porumbului;

servicii de prelucrare a cerealelor pentru nutreţuri combinate.

II Managementul

Staful întreprinderii este format din 7 persoane din care 3 persoane sânt

direct implicate în procesul de activitate al întreprinderii, iar celelalte 4 se

ocupă cu organizarea întregului proces de lucru. Odată cu darea în exploatare a

secţiei de afumare, sărare, păstrare a peştelui staful întreprinderii se va

majora prin angajarea noilor persoane.

Salariu fiecărui lucrător este stabilit în funcţie de poziţia pe care o ocupă şi

volumul de lucru care îl efectuează. În tabelul de mai jos este descris mai

detaliat salariul fiecărui lucrător în parte:

82

Tabelul 5

Staful şi informaţia privind remunerarea salariaţilor SRL «X»

# pers. salariu net

lunar

salariu brut

lunar

Total an

Directe

Vânzători 2 465 1 486 17 829

Hamal 1 345 551 6 614

Sub-total 3 2 037 24 443

Indirecte

Administrator 1 1 130 1 805 21 663

Director-adjunct 1 1 130 1 805 21 663

Contabil-şef 1 940 1 502 18 020

Marketolog 1 845 1 350 16 199

Sub-total 4 6 462 77 546

TOTAL 7 8 499 101 988

III. Marketing

3.1 Produsele

La moment întreprinderea realizează angro următoarele tipuri de produse:

Peste

• Sărat

• Congelat

• Afumat

• Conserve

Păsări congelate

• Aripi congelate

• Pulpe congelate

83

Băuturi răcoritoare

• Apă minerală

• Apă dulce

Alte produse

• Paste făinoase

• Mirodenii

• Uleiuri

• Salamuri

După implementarea proiectului investiţional întreprinderea va mai

practica un anumit tip de serviciu: realizarea energiei electrice către alţi

utilizatori care vor fi conectaţi la transformatorul electric propriu. Totodată

conducerea SRL «X» va realiza deja şi producţie piscicolă produsă de către ea

(peşte afumat şi sărat). Se preconizează a se produce peşte afumat şi sărat de 8

feluri. Preţurile de realizare a producţiei finite vor varia în dependenţă de

preţul la materia primă. În calcul au fost luate preţuri medii la produsele date:

Tabelul 6

Costurile la 1 kg de produse piscicole

Denumirea produsului Preţ de cost, lei/u.m.

Peşte afumat

Peşte proaspăt 45,0

Ingrediente 2,5

Alte cheltuieli 1,0

Total cost 48,50

Scrumbie sărată

Peşte proaspăt 14,5

Ingrediente 1,5

Alte cheltuieli 1,0

Total cost 17,00

84

Preţurile de realizare a produselor întreprinderii vor fi stabilite medii sau

chiar şi mai mici decât a concurenţilor. Spre exemplu chiar însuşi SRL «X»

la moment achiziţionează energie electrică la un preţ de 1,15 lei/kW/h. După

procurarea transformatorului electric pe ea o va costa 0,87 lei/kW/h. Iar

clienţilor săi le va realiza la preţul de 1,05 iei/kW/h.

Prestarea serviciilor

de morărit (porumb)

Volumul de servicii de morărit prestate pe parcursul anului variază în

dependenţă de cererea populaţiei pentru aceste servicii, în mediu

constituind circa 2 tone lunar.

de extragere a uleiului

Pe întreaga perioadă a anului utilajul de extragere a uleiului prelucrează circa

2 tone lunar de floarea-soarelui.

de producere a nutreţurilor combinate pentru animale

Pe întreaga perioadă a anului utilajul de producere a nutreţurilor combinate

pentru animale prelucrează circa 2,5 tone de materie primă.

Activitatea desfăşurată de întreprindere se axează pe următoarele genuri de

activităţi:

l. vânzarea uleiului;

2. prestarea serviciilor ulei;

3. servicii de morărit;

4. servicii pentru nutreţuri combinate.

3.2 Segmentul de piaţă

Comercializarea produselor întreprinderii este orientată spre piaţa

internă a republicii, preponderent fiind mun. Chişinău, către întreprinderi

rezidente cu care SRL are încheiate contracte. Realizare energiei electrice va fi

efectuată către agenţii economici amplasaţi în vecinătatea sediului SRL «X».

85

Întreprinderea este amplasată în sectorul industrial al or. Chişinău (teritoriul

fostei Bazei de Fructe şi Legume, str. Florilor,15).

3.3 Concurenţa

Concurenţa pe piaţa internă de comercializare a produselor alimentare, de

băcănie şi piscicole este mare. Acest motiv a impus conducerea SRL «X» să caute

diverse metode de micşorarea a consumurilor directe de producere. Astfel s-au

găsit căi de importare a producţiei piscicole în stare proaspătă direct de la

crescători (producători) şi prelucrare în cadrul întreprinderii – afumare,

sărare. Acest scop de micşorare a cheltuielilor a fost urmărit şi în cadrul

procurării transformatorului electric. Totodată pentru menţinerea clienţilor

vechi şi atragerea altor noi conducerea întreprinderii va practica diversificarea

produselor propuse la cererea beneficiarilor.

Factorul concurenţial nu va avea un impact negativ asupra desfăşurării

activităţii viitoare a întreprinderii, deoarece deţinem următoarele avantaje faţă

de concurent: calitate înaltă, preţ rezonabil. Totodată amplasarea întreprinderii

este foarte favorabilă, cererea la acest tip de servicii este foarte înaltă. Întru

buna desfăşurare a activităţii de comercializarea produselor şi prestare a

serviciilor agricole, întreprinderea intenţionează să-şi dezvolte baza tehnico-

materială deţinută în prezent prin procurarea utilajului agricol nou: o mini-moară

de porumb, un utilaj pentru prelucrarea nutreţurilor combinate mai

performante, ceea ce îi va avantaja faţă de potenţialii concurenţi.

Procurarea utilajului agricol nou este absolut necesar şi va permite

întreprinderii să-şi comercializeze la timp şi calitativ produsele sale, precum şi

să presteze servicii la un procent mai redus de pierderi în comparaţie cu cel

suportat de concurenţi:

existenţei unor clienţi potenţiali, interesaţi în colaborarea cu noi;

86

prezenţa unui utilaj modern de producere a fainei de porumb şi

nutreţurilor combinate care corespunde tuturor cerinţelor în vederea

fabricării lor;

existenţei unor încăperi special amenajate pentru amplasare.

3.4 Strategia preţurilor

Produsele agricole ale întreprinderii va fi comercializată en gros.

La stabilirea preţului de comercializare a produselor agricole,

întreprinderea va aplica politica de orientare după cerere. Astfel, se vor utiliza

preţurile medii existente pe piaţă la momentul comercializării, ceea ce va

permite de altfel o desfacere rapidă a producţiei şi obţinerea unor profituri

sporite.

Preţurile de prestare a serviciilor de morărit vor fi stabilite în dependenţă de

costurile de producţie ce vor fi suportate de întreprindere.

Stabilirea preţurilor la produsele şi serviciile oferite de către SRL se

efectuează în concordanţă cu:

- consumurile şi cheltuielile curente (costurile producţiei, întreţinerea şi

reparaţia mijloacelor de producţie, cheltuielile curente etc.);

- cererea. Aceasta rămâne un criteriu important în determinarea

preţurilor, ea rămâne determinată de necesitatea vitală a produselor şi

serviciilor oferite de către SRL pentru clienţi;

- orientare după preţurile practicate de către concurenţi. În cadrul

definirii politicii preţurilor s-a stabilit ca acestea să fie mai reduse

decât la realizatorii de asemenea produse din sector, dar în măsură să

acopere cheltuielile şi să confere un surplus necesar rambursării

creditului.

Alegerea uneia sau altei strategii se va efectua în dependenţă de situaţia

existentă la moment, pentru fiecare produs/serviciu şi an în parte.

87

3.5. Modalitatea de plată

Realizarea produselor întreprinderii către clienţi este practicată prin

virament. Eliberarea produselor este efectuată la ziua intrării banilor în cont. În

cadrul livrării energiei electrice plăţile vor fi efectuate lunar pentru consumul

lunii precedente. Plata produselor agricole vândute se va efectua în numerar,

aceeaşi modalitate de plată se va efectua şi în cazul prestării serviciilor.

Achitarea cu furnizorii are loc tot prin virament nu mai târziu de 3 zile din

ziua primirii producţiei. Stimulente şi bonificaţii practicate.

IV. ACTIVITATEA OPERAŢIONALĂ

4.1. Factorii de producţie

Încăperea

Încăperea unde va fi amplasat utilajul procurat din contul creditului şi

unde îşi va desfăşura activitatea secţia de afumare şi sărare a peştelui se află

la etajul întâi al clădirii situate în oraşul Chişinău str. Florilor nr.25. Tot acolo

va fi amplasat şi depozitul pentru păstrarea produselor finite.

Clădirea dată este conectată la reţeaua de energie electrică, are acces la

drumul central, ceea ce permite fără careva probleme aprovizionarea cu materie

primă a sectei şi desfacerea produselor, urmează a fi conectată la reţeaua de

gaze naturale, este conectată la reţeaua de apă şi canalizare ş.a. Suprafaţa

clădirii este de 100 m.p.

Utilajul necesar

Pentru implementarea cu succes a proiectului întreprinderea are nevoie de

următoarele utilaje şi efectuarea următoarelor investiţii:

88

Tabelul 7

Investiţiile în utilajul tehnologic necesar întreprinderii

Denumirea Um Cant Suma, lei

Suma

împrumu-

tului, lei

Aport

propriu, lei

A B î 4 5 7

TOTAL INVESTIŢIE 4 000 000,00 3 200 000,00 800 000,00

Transformator electric 250

kW/h buc 1 105000 105000

Sistem de încălzire a

imobilului şi alimentare cu

gaze

buc 67000 67000

Cameră pentru afumarea

produselor piscicole buc 2 471000 471000

Container frigorific

HmX3mX3m buc 1 80000 80000

Set frigorific de congelat buc 2 99000 99000

Agregat frigorific buc 3 124800 124800

Material izolator m2 786 301824 301824

Uşă pentru frigider buc 3 56000 56000

Servicii conectare reţea de gaze

a imobilului 63000 63000 0,00

Peşte congelat 1832376 1832376

Diverse mărfuri 800000 800 000,00

Actualmente, în cadrul procesului de producţie, este utilizat utilajul de

producere a uleiului.

89

Ca urmare a implementării proiectului investiţional întreprinderea va

achiziţiona:

Utilaj de morărit, format din:

Instalaţie pentru nutreţuri combinate - Marca SH – în valoare de

1000 dolari.

4.2. Procesul tehnologic

Până la moment procesul tehnologic al SRL «X» se reducea la procurarea

mărfurilor, depozitarea lor şi realizarea lor ulterioară cu un adaos comercial.

Întreprinderea nu avea costuri directe de producţie însă forma profitului şi

cheltuielilor includea costul vânzărilor egal cu preţul de procurare a produselor

plus adaosul comercial al companiei.

După implementarea proiectului investiţional SRL «X» va avea şi

producerea propriu zisă - prelucrarea produselor piscicole (afumarea şi

să rărea).

Producţia piscicolă în stare proaspătă (congelată) va fi importată şi

depozitată în depozitul de materie primă. Din depozit în cantităţi stabilite (spre

exemplu în dependenţă de capacitatea camerei de afumare) ea va fi

prelucrată, după care depozitată în depozit de produse finite pînă la momentul

livrării.

Tehnologia de prelucrare a peştelui afumat:

1. Se dezgheaţă peştele;

2. Se taie capul la peşte;

3. Se spală peştele;

4. Se aşează peştele în butoaie numărându-i (butoaie de 50, 60, 100 litri);

5. Se adaugă saramura de concentraţie 1200;

6. Fiecare butoi este marcat: data, ora, câţi peşti sunt în butoi;

7. După ce a trecut 5 zile se varsă saramura şi se toarnă apă curată pentru

4 - 5 ore;

90

8. Peştii sun plasaţi pe un ac câte 5-6 bucăţi, îi punem pe o masă

pentru a se scurge;

9. Ii introducem în camera de afumat, acele le aşezăm în poziţie de şah;

10. Aprindem focul pentru 30 minute;

11. Adăugăm resturi mărunţite de lemn închidem camera de afumat

pentru un termen de 12 ore, la temperatura de 24 - 27°C;

12. Se scot din camera de afumat se aşează în cutii de carton;

13. Se stochează în depozitul de produse finite;

4.3. Infrastructura locală

Infrastructura locală este dezvoltată, drumul este asfaltat chiar până în

faţa imobilul întreprinderii. În faţa ei este un teren liber asfaltat care poate fi

folosit ca parcare de către clienţii întreprinderii. Clădirea este conectată şi la

reţeaua de canalizare a S.A. „Apă-Canal" din mun. Chişinău. Imobilul se

află pe str. Florilor,15. Imobilul este racordat la lumina electrică. După

implementare planului investiţional SRL «X» va achiziţiona energie electrică

direct de la S.A. „Union Fenosa" cu care va fi încheiat contract de furnizare a

energiei electrice. Furnizarea neîntreruptă a energiei electrice va duce la

funcţionarea neîntreruptă a utilajelor întreprinderii.

V. FINANŢAREA PROIECTULUI INVESTIŢIONAL

5.1. Costul proiectului

Costul total al proiectului investiţional al întreprinderii este estimat la

suma de 4 000 000 lei. Creditului bancar solicitat în valoare de 3 200 000 lei

va fi utilizat pentru procurarea utilajului necesar pentru afumarea şi sărarea

peştelui, procurarea utilajului necesar pentru fabricarea frigiderului unde va fi

păstrată producţia finită în perioada caldă a anului, conectarea clădirii la

91

reţeaua de gaze naturale, conectarea clădirii la reţeaua de energie electrică a

UNION FENOSA, procurarea peştelui pentru iniţierea afacerii.

Tabelul 8

Repartizarea investiţiei după sursa de finanţare

Articole de cheltuieli Contribuţie

proprie

Credit

bancar

Transformator electric 250 kw/h 105 000

Sistem de încălzire a imobilului şi

alimentare cu gaze

67 000

Cameră pentru afumarea produselor

piscicole

471 000

Container frigorific HmX3mX3m 80 000

Set frigorific de congelat 99 000

Agregat frigorific 124 800

Material izolator 301 824

Uşă pentru frigider 56 000

Servicii conectare reţea de gaze a imobilului 63 000

Peşte congelat 1 832 376

Diverse mărfuri 800 000

TOTAL: 800 OOO 3 200 000

5.2. Condiţiile creditului

Societatea cu Răspundere Limitată «X» solicită credit de la „Banca de

economii" SA în valoare totală de 3 200 000 lei în următoare condiţii.

92

Tabelul 9

Condiţiile de creditare

Indicatorii Credit Investiţional

Valoarea creditului, 200 000 EURO

Rata anuală a dobânzii 11,5 %

Data acordării creditului Aprilie 2006

Perioada de rambursare 42 luni

Perioada de graţie la credit 12 luni

Perioada de graţie la dobândă 1 luni

Frecvenţa rambursării creditului Lunar

Frecvenţa plăţii dobânzilor Lunar

VI. IMPACTUL ASUPRA MEDIULUI ÎNCONJURĂTOR

Procesul de producere, prestare a serviciilor nu implică lucrul cu materiale,

reziduuri toxice, prin urmare nu are impact dăunător asupra mediului

înconjurător. Procesele tehnologice se vor efectua în conformitate cu

tehnologia de producere în spaţiu special amenajat. Alte riscuri cum ar fi

incendiile se vor contracara prin respectarea regulamentului intern de

funcţionare, reguli de securitate, inclusiv antiincendiare.

93

VII. RISCURI Analiza riscurilor

Tipul riscului Momentul apariţiei

Probabilitatea apariţiei*

Suma pierderilor posibile

Măsurile de evitare

Livrarea cu întârziere a utilajelor

Mai 2006 2 Pierderile vor fi egale cu vânzările

prognozate pentru perioada de întârziere

corespunzătoare

Prudenţă la încheierea contractului de

livrare a utilajelor. Menţionarea în

contract a sumei penalităţilor în cazul

ne livrării la timp. Cheltuieli

neprevăzute inclusiv din cauza

inflaţiei

2

Majorarea costului producţiei şi a

serviciilor oferite

Planificarea cu prudenţă a tuturor

activităţilor. Crearea fondului de rezervă.

Calamităţile naturale

nefavorabile pentru gospodăriile

piscicole (furnizorii de

materie primă)

2 Neutilizarea capacităţii maxime a

capacităţilor întreprinderii

încheierea contractelor cu

furnizori de materie primă din mai multe regiuni.

Micşorarea preţurilor la

produsele importate de SRL pe piaţa

internă

Pe tot parcursul activităţii

2 Pierderile vor fi egale cu diferenţa

diminuării preţurilor.

Importul a mai multor tipuri de

produse

Dependenţa de furnizori la produsele

alimentare şi de băcănie

Tot anul 1 Este egală cu diferenţa cantităţii de materie primă care nu va fi

livrată de acel furnizor.

Contractarea a unui număr mai mare de furnizori stabili 10-

15 la număr.

Riscul valutar (deprecierea

EURO faţă de Leu)

Pe întreg parcursul activităţii

3 Micşorarea considerabilă a indicatorilor de profitabilitate.

Riscul tehnologic, de neobţinere a

calităţii necesare

Momentul lansării

activităţii

2 Micşorarea Volum, import, pentru

perioada respectivă sau mărirea volumului de

producţie piscicolă realizată în stare

proaspătă

Şcolarizarea lucrătorilor.

Respectarea tuturor cerinţelor

tehnologice.

*- pentru determinarea probabilităţii apariţiei riscului au fost aplicate ponderi de la 1-5, respectiv ponderii „l” î i corespunde probabilitatea cea mai mica de apariţie, iar ponderii „5" cea mai mare.

94

VIII- IMPLIMENTAREA PROIECTULUI INVESTIŢIONAL

Proiectul investiţional dat va fi implementat în conformitate cu graficul

prezentat în Tabelul 10:

Tabelul 10

Graficul de implementare a proiectului

Denumirea activităţilor Termenul de efectuare

Contractarea creditului

Procurarea şi instalarea utilajului

Rambursarea creditului investiţional.

Darea în exploatare a secţiei începerea

procesului de afumare şi sărare a peştelui

Octombrie2003Aprilie2006

Mai 2006

Sfârşitul lunii Iunie 2006

Iunie 2006

IX.PREVIZIUNEA ACTIVITĂŢII FINANCIARE 9.1

Venituri

Veniturile SRL»X» sînt constituite din:

♦ Realizarea produselor alimentare şi băuturilor răcoritoare;

♦ Realizarea peştelui afumat şi congelat;

♦ Realizarea energiei electrice agenţilor economici vecini.

La prognozarea veniturilor din vânzarea peştelui afumat şi congelat, s-a

luat în calcul capacitatea medie de producţie a utilajelor în concordanţă cu

potenţialul de realizare în prima perioadă de activitate, iar prognozarea

veniturilor din serviciile prestate s-a ţinut cont de potenţialul peţii cît şi

experienţa anilor precedenţi în acest domeniu. Mai detaliat veniturile brute

sunt reflectate în tabelul de mai jos (pentru anii 2006-2009):

95

Tabelul 11.

Dinamica vânzărilor pe anii 2006-2009 (lei)

2006 2007 2008 2009

Peşte

Sărat 441 138 521 002 615 324 726 722

Congelat 374 068 441 790 521 771 616 233

Afumat 504 471 595 800 703 664 831 056

Conserve 147 548 174 260 205 808 243 068

Pasări congelate

Aripi congelate 24 422 28 843 34 065 40 232

Pulpe congelate 454 289 536 533 633 667 748 386

Băuturi răcoritoare

Apa minerala 122 958 145 218 171 508 202 558

Apa dulce 122 110 144 217 170 326 201 162

Alte produse

Paste făinoase 35 865 42 358 50 026 59 083

Mirodenii 24 592 29 044 34 302 40 512

Uleiuri 61 061 72 115 85 171 100 590

Salam 119 579 141 228 166 796 196 993

Energie electrica -

Realizarea energiei

electrice 592 200 1 888 110 2 095 802 2 326 340

Produse piscicole - -

Prosuse piscicole afumate 5 505 500 10 476 180 11 628 560 12 907 701

Produse piscicole sărate 1 367 520 2 602 195 2 888 437 3 206 165

TOTAL 9 897 321 17 838 893 20 005 227 22 446 801

96

Vânzările cresc în anul 2007 faţă de 2006, deoarece în anul 2006 SRL

«X» exportă producţia timp de 7 luni, pe când în anul 2007 realizarea

produselor din peşte se efectuează pe parcursul întregului an.

Pentru o detaliere mai exactă a veniturilor înregistrate 9.2. Consumuri şi cheltuieli Mai jos prezentăm calcularea costului produselor şi a serviciilor oferite.

Tabelul 12.

Dinamica consumurilor directe de materiale pe anii 2006-2009 (lei) 2006 2007 2008 2009

Peşte Sărat 350 471 385 518 424 070 466 477Congelat 307 193 337 912 371 703 408 873Afumat 414 180 455 598 501 158 551 273Conserve 127 416 140 158 154 174 169 591Pasări congelate Aripi congelate 20 732 22 805 25 085 27 594Pulpe congelate 369 942 406 936 447 630 492 393Băuturi răcoritoare Apa minerala 106 181 116 799 128 479 141 327Apa dulce 103 659 114 025 125 427 137 970Alte produse Paste făinoase 29 206 32 126 35 339 38 873Mirodenii 21 236 23 360 25 696 28 265Uleiuri 51 847 57 031 62 734 69 008Salam 97 418 107 159 117 875 129 663Energie electrica Costul energiei electrice realizate 490 680 1 550 340 1 705 374 1 875 911

Produse piscicole - -Produse piscicole afumate 4 854 850 9 154 860 10 070 346 11 077 381

Produse piscicole sărate 968 660 1 826 616 2 009 278 2 210 205TOTAL 8 313 670 14 731 244 16 204 368 17 824 805

97

Pe parcursul perioadei anilor 2006-2009 cresc şi cheltuielile generale şi

administrative ale întreprinderii de la 349 mii lei în anul 2006 până la 380

mii lei în anul 2009. Mai detaliat aceste cheltuieli sînt descrise în tabelul de

mai jos:

Tabelul 13

Dinamica Cheltuielilor generale şi administrative pe anii 2006-2009 (lei)

2006 2007 2008 2009

Obiecte de mica valoare 6 100 5 000 5 500 6 050

Alte active curente 340 500 550 605

Datorii fata de personal privind

retribuirea muncii 83 160 85 000 93 500 102 850

Alte datorii fata de personal 2 540 3 500 3 850 4 235

Cheltuieli privind asigurările 25 000 26 000 28 600 31 460

Datorii privind decontările cu

bugetul 3 400 5 000 5 500 6 050

Alte datorii pe termen scurt 131 869 150 000 165 000 181 500

Cheltuieli energie electrica 9 600 11 000 12 100 13 310

Comision bancar 66 500 3 000 3 300 3 630

Cheltuieli comunicaţii 2 400 3 000 3 300 3 630

Cheltuieli paza 18 000 22 000 24 200 26 620

TOTAL 348 909 314 000 345 400 379 940

9.3. Rezultate financiare

Rezultatele financiare pe perioada analizată de 4 ani, ne prezintă

creşterea rentabilităţii întreprinderii şi a activităţii profitabile a acesteia.

98

Profitul net va înregistra în anul 2006 o valoare de 446 897 lei şi

de 2 725 057 lei în anul 2009. Profiturile se vor majora pe baza creşterii

volumului de servicii oferite de SRL «X». La fel în prezentul plan de afaceri

s-a luat în consideraţie creşterea costurilor producţiei cu 10% din cauza

inflaţiei în fiecare an:

Tabelul 14.

Evoluţia principalilor indicatori pe 2006-2009 (lei)

2006 2007 2008 2009

Vânzări Nete 8.247.437 14.865.150 16.670.356 18.704.919

Costul Vânzărilor 6.952.224 12.302.432 13.532.676 14.885.943

Profit Brut 1.295.213 2.562.717 3.137.680 3.818.976

Numerar p/u deservirea datoriei 3.298.851 3.522.488 3.199.594 3.225.894

Dobânda + suma principala 277.260 1.260.968 1.435.136 1.086.946

Activele şi pasivele prognozate pentru SRL "X" pe anii 2006-2009 sunt

prezentate în bilanţul contabil. O atenţie deosebită trebuie să acordăm datoriilor

pe termen lung:

Tabelul 15.

Indicatorii Bilanţului

2006 2007 2008 2009Indicatorii profitabilităţii Rentabilitatea investiţiei (profit net) / (costul investiţiei) 11% 37% 51% 68% Marja bruta (%) (profit brut) / ( vânzări nete) 16% 17% 19% 20% Indicele profitabilităţii (profit net) / (vânzări nete) 5% 10% 12% 15% Indicatorii lichidităţii Lichiditatea curenta (active curente) / (datorii termen

scurt) 1,70 1,44 1,26 1,39

Lichiditatea imediata (mijloace băneşti) / (datorii termen scurt) 1,06 0,79 0,62 0,75

Deservirea datoriei Indicele de acoperire a dobânzii

(profit brut) / (suma dobânzii) 62,39 123,44 255,18 1

128,49 Indicele de deservire a datoriei

(numerar din activitatea operaţionala) / (dobânda + suma principala)

3,62 1,51 1,63 2,63

99

Indicele de deservire a datoriei în primul an de activitate este mai mare

din cauza acordării perioadei de graţie, odată cu începerea rambursării lui el

scade dar către anul 2009 se majorează din nou din cauza micşorării soldului la

credit.

Prognozarea fluxului monetar pe anii 2006-2009 în condiţiile investiţiei

prevăzute pentru procurarea utilajului denotă că se pot constitui surse

financiare pentru acoperirea tuturor cheltuielilor, restituirea creditului şi a

dobânzilor aferente lui şi asigurarea întreprinderii cu mijloace circulante.

Calculul indicatorilor financiari ai investiţiei demonstrează că mărimea

indicatorilor de profitabilitate, de creditare şi de investiţii se află în limitele

stabilite, începând cu anul efectuării investiţiei.

În conformitate cu calculele efectuate cu autorul principalilor indicatori ce

caracterizează eficienţa investiţiei am ajuns la concluzia, că investiţia dată este

una avantajoasă.

Indicatorii financiari ai investiţiei enumeraţi mai sus prefigurează o situaţie

financiară favorabilă, care ne permite să considerăm că proiectul dat este

fezabil şi profitabil.

100

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

În prezenta lucrare, a fost analizată sub toate aspectele situaţia privind

organizarea proceselor business-planificării şi administrării proiectelor în cadrul

întreprinderilor din R. Moldova. În baza analizei efectuate şi obiectivelor trasate, s-

au elaborat recomandări cu privire la crearea şi organizarea sistemelor de business-

planificare şi de administrare a proiectelor în întreprinderi.

Principalele concluzii şi recomandări, la care s-a ajuns în urma cercetării,

constau în enunţările ce urmează:

1. Doar câteva companii mari şi numai o parte din companiile medii autohtone

dispun de sisteme sau de specialişti în business-planificare şi administrare a

proiectelor. Majoritatea companiilor abia acum încep să-şi dea seama de necesitatea

creării unor sisteme de business-planificare şi administrare a proiectelor. Ele au

nevoie de o metodologie efectivă pentru implementarea de sinestătător a acestor

sisteme.

2. Metodologia business-planificării şi administrării proiectelor a fost bine

studiată, însă deocamdată nu există metode de implementare a unor asemenea

sisteme în întreprinderi, sau acestea, deşi există, reprezintă nişte know-how-uri

secrete ale companiilor de consulting.

3. Pentru implementarea unui sistem eficient de management al dezvoltării în

întreprindere, nu e suficient propriul personal, fiind nevoie de o reorganizare a

sistemului managerial prin:

• delimitarea activităţii de bază şi activităţii inovaţionale;

• crearea unei structuri organizaţionale de asistenţă a dezvoltării;

• elaborarea unei documentaţii normative de uz intern adecvate.

4. În prezenta lucrare, este propus principiul de separare a activităţii companiei

în două: principală şi inovaţională. Se recomandă organizarea procesului de

dezvoltare a companiei pe calea desemnării unor inovaţii pentru a le transforma în

proiecte de investiţii. Acest mod de abordare oferă posibilitatea delimitării

101

eficacităţii activităţii de bază şi a celei inovaţionale ale companiei, precum şi

relevării eficienţei anumitor inovaţii în cadrul activităţii inovaţionale.

5. În această lucrare, este propusă structura organelor de asistenţă a dezvoltării

şi variantele de proceduri pentru împărţirea atribuţiilor şi responsabilităţilor între

managerii funcţionali şi managerii proiectelor. Sunt prezentate recomandări cu

privire la completarea instrucţiunilor de serviciu şi a regulamentelor cu privire la

secţii.

6. În procesul de lucru, s-a efectuat analiza specificului şi a parametrilor

întreprinderilor din diverse ramuri, analiza particularităţilor de breaslă, precum şi

analiza-SWOT a întreprinderii, fiind elaborate prognozele dezvoltării lor ulterioare.

Descrierea procesului de adaptare a metodologiei business-planificării şi

administrării proiectelor s-a efectuat pentru satisfacerea necesităţilor unei

întreprinderi concrete.

7. În afară de modificările organizate, e nevoie de elaborarea documentaţiei

normative interne: Standardul administrării proiectelor şi Standardul business-

planificării. Autorul lucrării propune structura viitoarelor standarde şi un model de

descriere a procesului de elaborare a acestora. De asemenea, au fost formulate

recomandări privind completarea părţilor lor componente.

8. Sunt propuse sisteme de clasificare a proiectelor de dezvoltare a companiei, o

schemă-tip a business-procesului de derulare a proiectului, precum şi algoritmul

elaborării business-planului de proiect.

9. Pentru fiecare dintre elementele de bază ale business-planului se propun

recomandări cu privire la conţinutul standardului business-planificării. De asemenea,

sunt prezentate exemple pentru întreprinderi din diferite ramuri. Recomandările pot

fi aplicate nemijlocit în procesul implementării sistemelor de business-planificare şi

administrare a proiectelor în cadrul întreprinderilor, precum şi, după adaptarea lor la

specificul altor ramuri, în cadrul celorlalte întreprinderi autohtone. În plus, prezenta

lucrare poate fi utilizată ca sursă pentru pregătirea specialiştilor în domeniul

business-planificării şi administrării proiectelor.

102

Bibliografie

1. Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi Nr.

845-XII din 03 01 1992 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 1994. Nr.

2.

2. Legea Republicii Moldova cu privire la susţinerea şi protecţia micului

business Nr. 112-XIII din 20.05.1994 // Monitorul Oficial al Republicii

Moldova. 1994. Nr. 2/7.

3. Legea Republicii Moldova pentru modificarea şi completarea articolului 49

din titlul II al Codului fiscal Nr. 185-XV din 10.06.2004 // Monitorul Oficial

al Republicii Moldova. 2004. Nr. 108-111/574.

4. Legea Republicii Moldova cu privire la organizaţiile de microfinanţare Nr.

280-XV din 22.07.2004 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova. 2004. Nr.

138-146/737.

5. Legea Republicii Moldova. Codul cu privire la ştiinţă şi inovare al Republicii

Moldova. Nr. 259-XV din 15.07.2004 // Monitorul Oficial al Republicii

Moldova. – 2004. Nr. 125-129.

6. Legea Republicii Moldova cu privire la principiile de bază de reglementare a

activităţii de întreprinzător Nr. 235-XVI din 20.07.2006 // Monitorul Oficial

al Republicii Moldova. – 2006. Nr. 126-130/627.

7. Ansoff Igor, McDonnell Edward. Implanting Strategic Management. Prentice

Hali. 1990.

8. Argenti J. Systematic Corporate Planning. Thetford Press Limited, 1974.

9. BILAS L, SPATARU S. Din start cu idei optime de afaceri: ghid pentru

antreprenori, instructori şi consultanţi. Bons Offices, Chişinău, 2003. 71 p.

10. Butler D. Planificarea afacerii: ghid de start. BEC ALL, Bucureşti, 2006.

11. Cotelnic, A Managementul activităţii de producţie. Chişinău: Evrica, 2002.

12. Cotelnic A. Managementul unităţilor economice. ASEM, Chişinău, 1998.

309 p.

103

13. Cotelnic, A., Nicolaescu, M, Cojocarii, V. Managementul întreprinderilor

industriale (în definiţii, scheme si formule). Chişinău: A.S.E.M., 1997. 117 p.

14. Chandler A. Strategy and structure. Boston, 1962.

15. Dalotă M., Donatah L., Managementul firmei prin planuri de afaceri.

Timişoara, 1997.

16. David F. Fundamentals of strategic management. N.Y., 1986.

17. Druker, P. Management Tasks Responsibilities Practices. New York:

Harper& Row, Publishers, 1974. 840 p.

18. Gortolomei V., Roman C, Solcan A. Planificarea afacerii: ghid pentru

antreprenori, instructori şi consultanţi. Bons Offices, Chişinău, 2003,

95 p.

19. Graur E., Doga-Mîrzac M. Activitatea şi mecanismul finanţării micului

business. Ed. ASEM, Chişinău, 2006.

20. Hammer, M., Champy, J. Reengineering the Corporation : A Manifest of

Business Revolution. New York: HarperCollins, 1993, 256 p.

21. HRIŞCEV E. Managementul firmei. ASEM, Chişinău, 1998. 398 p.

22. Hrişcev Eugeniu. Planificarea strategică – baza restructurării întreprinderilor

// Economica, Nr. 3-4, 2002.

23. Hrişcev Irina. Particularităţile planificării în economica tranzitorie //

Economica, 2005, nr.4, p.60-63.

24. Hrişcev Irina. Abordarea sistemică a planificării de afaceri şi a

managementului proiectelor // Economie şi sociologie, 2005, nr.3, p.61-68.

25. Hrişcev Irina. Planul de afaceri ca instrument al planificării şi administrării,

teze // Culeg. "Politici economice de integrare europeană". – Chişinău:

ASEM, 2005, p. 100-102.

26. Hrişcev Irina. Analiza şi planificarea resurselor financiare ale întreprinderii.

Culeg. „Problemele businessului în cercetările ştiinţifice studenţeşti” –

Chişinău: A.S.E.M., 2001, p.94-98.

27. Hrişcev Irina. Structura organizatorica a procesului business-planificării şi

administrării proiectelor // Economie şi sociologie, 2006, nr.l, p.3-10

104

28. Hrişcev Irina. Elaborarea standardului de administrare a proiectelor din

întreprinderi // Economie şi sociologie, 2006, nr.l, p. 101 -109

29. Hrişcev Irina. Particularităţile standardului business-planificării proiectelor //

Economica, 2006, nr.l, p.51-54

30. Hrişcev Irina. Clasificarea şi metodele de analiză cantitativă a riscurilor de

proiect. Teze. // Culeg."Simpozionul internaţional al tinerilor cercetător".

Volumul I. Ediţia IV – Chişinău: ASEM, 2006, p.100-102

31. Implementing strategic processes: change, learning and cooperation. Ed.

P.Lorange. Oxford (U.K.), 1993.

32. Johnson G, Scholes K. Exploring Corporate Strategy. Prentice Hali, 1993.

33. Quinn J., Mintzberg H., James R. The Strategy Process. Prentice Hali, 1988.

34. Maistrenco I., Morozov C. Aspecte juridice ale antreprenoriatului – ghid

pentru antreprenori, instructori şi consultanţi. Chişinău, Bons Offices, 2003.

110 p.

35. Melo M., Denizer C, Gelb A.H. From plan to market: patterns of transition.

The World Bank, Washington, 1996.

36. Mills R. Strategic value Analysis. Marş Business Associates, 1994.

37. Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. The Free Press, 1994.

38. Ohmal K. The mind of the strategist the art of Japonese Business. N.Y., 1982.

39. Porter M. Competitive Strategy. The Free Press, 1980.

40. Porter M. Competitive Advantage. The Free Press, 1989.

41. Solcan A. Managementul micului business. ASEM, Chişinău, 2001. 300 p.

42. Stutely R. Planul de afaceri perfect. Editura ARC, Chişmău, 2001. 380 p.

43. Sârbu, I. Managementul întreprinderii. Sibiu: Alma Mater, 2003. 176 p.

44. Ulian Galina. Micul business – cale de utilizare eficientă a resurselor umane.

Monografie. – Chişinău, ASEM, 1999 – 12 c.a.

45. Anuarul satistic al Republicii Moldova 2006. Departamentul de Statistică şi

Sociologie al Republicii Moldova.

46. Moldova în cifre: breviar statistic 2007. Departamentul de Statică si

Sociologie al Republicii Moldova.

105

47. Абалонин СМ. «Бизнес-план автотранспортного предприятия» //

Москва, Транспорт, 1998.

48. Aистова, M. Реструктуризация предприятий. Стратегии, координация

структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям.

Москва: Альпина Паблишер, 2002. 287 с.

49. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации. ./Перевод с

английского. Москва: Прогресс, 1985. 327 с.

50. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы – М.: Финансы и

статистика, 2003.

51. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. ./ Перевод с английского.

Санкт-Петербург: «Питер», 1999. 366 с.

52. Ансофф, И. Стратегическое управление. / Перевод с английского.

Москва: Экономика, 1989. 519 с.

53. Бизнес-планирование. / Под редакцией Попова В., Ляпунова С. Москва:

Финансы и статистика, 2004. 672 с.

54. «Бизнес-планирование» под ред. Попова В.М. // Москва, Финансы и

статистика, 2002.

55. . Бизнес план инвестиционного проекта. Учебное пособие. / Под

редакцией Попова В., Москва: Финансы и статистика, 1997. 195 с.

56. Богатин Ю.В. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций: Учебное

пособие для вузов / Ю. Богайтинб В. Швандар, М: Финансы, - 254р.

57. Блэквелл, Эдвард «Как составить бизнес план» // Москва, ИНФРА-М,

1998.

58. Бэгьюли, Ф. Управление проектом. /Перевод с английского. Москва:

ФАИР-ПРЕСС, 2002. 208 с.

59. Виленский, П. Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория

и практика. Учебное пособие. 2-е издание, Москва: Дело. 2002. 888 c.

60. Горемыкин В.А. «Бизнес план: Методика разработки. 25 реальных

образцов бизнес планов», Москва, Ось-89, 2000.

106

61. Друкер, П. Практика менеджмента. / Перевод с английского, Москва:

Издательский дом «Вильяме», 2000. 398 с.

62. Друкер, П. Эффективное управление. Экономические задачи и

оптимальные решения. / Перевод с английского, Москва: ФАИР-ПРЕСС,

2003. 288 с.

63. «Как составить бизнес-план производственной компании» // Москва,

Дело, 1997.

64. Калянов, Г. Теория и практика реорганизации бизнес – процессов.

Москва: СИНТЕГ, 2000. 212 с.

65. Карлов Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, символы. – М.:

Экономика, 1992.

66. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс,

1987, с.384 и др.

67. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. «Управление проектами» //

Москва, Экономика, 2001.

68. Мазур, И., Шапиро, В., Ольдерогге, Н. Управление проектами. Учебное

пособие. 3-е издание. Москва: Омега-Л, 2004. 664 с.

69. Медынский, В., Ильдеменов, С. Реинжиниринг инновационного

предпринимательства. / Под редакцией Ирикова В. Москва: ЮНИТИ,

1999. 414 с.

70. Попова В. М. Бизнес-план, инвестиционного проекта. Финансы и

статистика, Москва, 2003. 432.р.

71. Тельнов, Ю. Реинжиниринг бизнес – процессов. Компонентная

методология. Москва: Финансы и статистика, 2004. 320 с.

72. Тельнов, Ю. Реинжиниринг бизнес - процессов. Москва: Финансы и

статистика, 2003. 256 с.

73. Титов, А.Б. «Бизнес-план и организация планирования на предприятии.

Учебное пособие» // СПб., Изд-во Санкт-Петербургского университета

экономики и финансов. 1994.

107

74. Товб А.С., Ципес Г.Л. «Управление проектами. Стандарты. Методы.

Опыт» // Москва, Олимп-Бизнес, 2003.

75. Уткин Э.А. «Бизнес-план. Организация и планирование

предпринимательской деятельности» // Москва, Информационно-

издательский центр "Акалис", 1997.

76. Фатхутдинов, Р. Стратегический менеджмент. Учебное пособие.

Москва: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. 304 с.

77. Хрищева И., Дорогая И. Бизнес процессы как объект оперативного

планирования // Economie şi sociologie, 2005, nr. 3, p 99-112.

78. Шеер, А. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы.

/Перевод с английского. Москва: Весть-Метатехнология, 1999. 152 с.

79. Шеер, А. Моделирование бизнес - процессов. 2-е издание. /Перевод с

английского. Москва: Весть- Метатехнология, 2000. 205 с.

80. www.amb.md

81. www.basepoate.ro

82. www.bizpro.md

83. www.bplans.ro

84. http://cfin.ru/business-plan/index.shtml

85. http://www.entrepreneurship.ro/ro/planafaceri/ce_este_unplaf,htm

86. http://www.mec.gov.md

87. http://mimmc.ro/imm/

88. www.microfmance.md

89. www.moldcoop.md

90. http://moldpac.md/ambm

91. http://www.mvbank.ro/companii/consilier-afaceri/planul-de-afaceri

92. www.plandeafaceri.ro

93. www.smallbiz.md

94. www.statistica.md

108

Cuvinte cheie: business-planificare, plan de afaceri, proiect inovaţional,

abordare sistemică, business-procese, standard al business-planificării, standard de

administrare.

Key-words: business-planning, business-plan, innovational project, system

approach, business-processes, standard of business-planning, standard of

management.

Ключевые слова: бизнес-планирование, бизнес-план, инновационный

проект, системный подход, бизнес-процессы, стандарт бизнес-планирования,

стандарт управления.

109

ANNOTATION To research paper for the Doctor of Science in

Economics degree on “Bussiness-planning system approach” in economic unit

Present article defines that increasing dynamics and uncertainly modern business

conditions are considerably changing the role of planning activities. Together with

external medium changes, internal medium of an enterprise also is changing its

purposes, defined by the conditions of household situation, firm's structure, its

financial and other resources. During the transition to the market economy, firstly the

planning subject is changing. A plan can be approved only by the owner or any

person enforced by the later, that is responsible for enterprise household activity

results. The plan is attached to any contract between economic agents.

The classical definition of business plan allows acknowledging with the state of

the whole enterprise, evaluation of all its perspectives and problems, presenting it

as an economic system's model. Besides prognosis of the main business activity's

development, it includes plans of different innovations implementation, leading to

further qualitative and intensive business development, instead of just quantitative

business expansion. That is why it is need for a thorough and balanced

management and growth planning. For this purpose is necessary to point out

some specific innovations through innovational projects, to prepare business plans

for them and follow the way of their realization.

Business planning and projects management in the framework of an company

suppose to have a system approach for which it is necessary to build the

enterprise's model taking into consideration defined purposes and development

rules of such economic systems, to follow the structure of the company, as well as

its surroundings. Besides that, it is necessary to follow all changes of this complex in

time: The application of a system approach is necessary to use for the business

planning process organization at the enterprise aiming the quality and

effectiveness increase of results.

110

АННОТАЦИЯ к диссертации на соискание учёной степени доктора

экономических наук на тему: «Системный подход к бизнес-планированию в экономических единицах»

Данная работа определяет, что растущая динамика и нестабильность

современных бизнес условий существенно меняет роль планирования. В след за

изменениями внешней среды, изменяются и приоритеты внутренней среды

предприятия, определяемые условиями ситуации на предприятии, структурой

фирмы, её финансовыми и другими ресурсами. В процессе перехода к рыночной

экономике, в первую очередь, изменяется субъект планирования. План может быть

утверждён только владельцем предприятия или другим уполномоченным им лицом,

ответственным за результаты деятельности предприятия. План прикрепляется к

любому контракту, заключаемому между экономическими агентами.

Классическое определение бизнес-плана позволяет ознакомиться с ситуацией

предприятия в целом, произвести оценку перспектив и существующих проблем,

представляя предприятие как модель экономической системы. Помимо прогнозов

развития основной деятельности предприятия, бизнес-план включает в себя планы

внедрения различных инноваций, ведущих к дальнейшему качественному и

интенсивному развитию бизнеса, вместо лишь количественного расширения

бизнеса. Вот почему, так важен тщательный и сбалансированный менеджмент и

планирование роста. В этих целях, необходимо выделить возможные

специфические инновации посредством инновационных проектов, разработать

бизнес-планы и следить за их реализацией.

Бизнес-планирование и менеджмент проектов в рамках одной компании

подразумевает системный подход, для которого необходимо построить

экономическую модель предприятия, учитывая установленные цели и правила

похожих экономических систем, следя за структурой предприятия и её

окружением. Помимо этого, необходимо следить за всеми изменениями этого

комплекса во времени. Применение системного подхода необходимо в

организации процесса бизнес-планирования на предприятии в целях качественного

и эффективного роста результатов.

111

ADNOTAREA tezei pentru conferirea gradului de doctor în ştiinţe

economice cu tema „Abordarea sistemică a business-planificării în unităţile economice"

Prezenta lucrare defineşte că dinamica crescîndă şi nesiguranţa condiţiilor

moderne în domeniul business-ului schimbă considerabil rolul activităţilor de

planificare. împreună cu schimbările din mediul extern, mediul intern al

întreprinderii îşi schimbă la fel scopurile, definite de condiţiile situaţiei interne,

structura firmei, resursele financiare şi altele. Pe parcursul tranziţiei către economia

de piaţă, în primul rînd, se schimbă subiectul planificării. Un plan poate fi aprobat

doar de proprietarul întreprinderii sau de o persoană împuternicită de acesta, care

este responsabilă pentru rezultatele activităţii întreprinderii. Planul se anexează la

orice contract încheiat între agenţi economici.

Definirea clasică a planului de afaceri permite cunoaşterea stării întreprinderii

în întregime, evaluarea tuturor perspectivelor şi problemelor acesteia, prezentînd

întreprinderea ca un model al sistemului economic. Pe lîngă pronosticurile

dezvoltării activităţii de bază a afacerii, acesta include planuri de implementare a

diferitor inovaţii, care vor duce la dezvoltarea ulterioară intensivă şi calitativă a

afacerii, în loc de expansiunea cantitativă a business-ului. Din aceste considerente

apare necesitatea managementului minuţios şi balansat şi planificării creşterii. In

acest scop este necesar de a contura cîteva inovaţii specifice prin proiecte

inovaţionale, de a elabora planuri de afacere şi de a urmări realizarea acestora.

Planificarea afacerii şi managementul proiectelor în cadrul unei companii

presupune aplicarea abordării sistemice pentru care este necesar de a elabora

modelul întreprinderii luînd în considerare scopurile şi regulile de dezvoltare a

sistemelor economice similare, de a urmări structura companiei, precum şi

împrejurările acesteia. Pe lîngă aceasta, este necesar de a urmări schimbările acestui

complex care pot apărea cu timpul. Aplicarea abordării sistemice este necesară în

organizarea procesului planificării business-ului la o întrerprindere în scopul

creşterii calitative şi eficiente a rezultatelor.