ABC Emprendedor

El ABC DEL EMPRENDEDOR

Una guía para poner en marcha tu emprendimiento en San Luis

ABC EMPRENDEDOR

Título Original: ABC EmprendedorPrimera edición en castellano: Octubre 2014Derechos exclusivos de edición.Edición y redacción final: Paula Bizzanelli Fundación Emprender San [email protected] / www.fesanluis.org

Diseño e ilustración:

ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño 3

ABC del EMPRENDEDORActitud, Búsqueda y Concretando

El ABC Emprendedor es una introducción al mundo del emprende-durismo. Contiene los conceptos básicos que cualquier emprendedor debería considerar a la hora de soñar con hacer realidad el emprendi-miento propio.

¿Qué nos proponemos?

Que este libro sea una herramienta que te permita acceder al conoci-miento básico de cómo poner en marcha un emprendimiento propio, con la posibilidad de planificar, revisar y corregir sus esquemas de negocios de manera directa.

Actitud: incluye todas las cuestiones de personalidad, dinámica y motivación para dar el gran paso.

Búsqueda: sintetiza todo el proceso de investigación que se reali-za en un contexto general y particular, en cuanto a: mercado, pre-factibilidades, demanda estimada, tipo de emprendimiento, pro-cesos productivos, capacidad operativa, inversiones necesarias, costos relacionados, ingresos estimados, puntos de equilibrio, variables económicas e indicadores económicos y financieros a analizar, cuestiones legales y tributarias vinculadas.

Concretando: analiza por qué llegamos hasta acá, qué obtene-mos por hacerlo, cómo perduramos de manera consolidada y concrecimiento sostenido en el tiempo.

ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño4

PrólogoCon mucha emoción presentamos este libro, que representa nuestro primer ensayo de desarrollo de una guía para emprendedores nacien-tes, potenciales y principiantes.El ABC Emprendedor, es una obra sin precedentes en San Luis. Es fruto de la experiencia compilada tanto en el Programa Nuevas Empresas de Jóvenes Sanluiseños del Gobierno de la Provincia de San Luis, como en la joven Fundación Emprender SAN LUIS.

La palabra emprender tiene muchas acepciones y proviene del latín. Está compuesta por las palabras “in”, que significa penetración y estar en, y “prendo”, que significa agarrar, llevarse aparte, sorprender, atra-par, prender, capturar, ocupar, alcanzar, llegar, arribar. Puede conside-rarse, entonces, que el concepto detrás del término emprender es la acción de llegar a agarrar, de alcanzar algo…

La Real Academia Española lo define como “acometer y comenzar una obra, un negocio o un empeño, especialmente, si encierra dificultad o peligro”. Como sinónimos podemos mencionar las siguientes palabras: empezar, comenzar, iniciar, principiar, entablar, abrir, promover, pre-parar, encabezar, activar, decidir, impulsar, empujar, mover, acometer, gestionar, lanzarse, arriesgarse, soltarse, afrontarse… Claramente, es un verbo, no un sustantivo y el verbo se representa en la acción, en el hacer.

Esta guía fue desarrollada en equipo, con mucho cariño, dedicación y amor. Quiero agradecer a cada uno de los que aceptaron este desafío de escribir la guía del ABC Emprendedor. Elegimos las letras A, B y C porque son las primeras del abecedario y representan la primera letra de las siguientes palabras: Actitud, Bús-queda y Concretando. Comenzamos a escribirla pretendiendo dar res-puestas sencillas a cualquier persona, que desde su deseo y acción, quisiera emprender una actividad del tipo empresarial principiante.

Para todos nosotros un emprendedor es cualquier persona, sin dis-tinción de género, edad, nacionalidad, ideologías o credo, que tenga la actitud del querer ser y hacer. Esta guía está dedicada a todas esas personas, cualquiera sea su actividad, oficio, profesión o deseo.

El ABC Emprendedor pretende ser un ordenador de ideas y pautas a considerar y tener en cuenta a la hora de tomar la decisión de accionar el emprededurismo, que cada uno lleva dentro.


Precisamente, las letras A, B y C tienen que ver exclusivamente con las instancias naturales, que todo emprendedor debe transitar:

La A representa la ACTITUD, todas las cuestiones vinculadas a la dinámica psicológica que debe tener en cuenta el emprendedor. En particular, agradecemos la dedicación, redacción y contenido que el Lic. Fernando Mallea aportó en este capítulo.

La B representa la BÚSQUEDA. Esta palabra tan significativa está vinculada con todas las preguntas que un emprender debe hacer-se. Esta búsqueda le dará la posibilidad de tener mejores aciertos al momento de tomar una decisión. Todas las certezas del emprendedor pasan por la búsqueda y la posibilidad de encontrar las oportunidades a partir de ella. Participamos en el desarrollo de este capítulo, buscan-do (valga la redundancia) diferentes fuentes de información, recuerdos de vivencias y anécdotas vinculadas a los emprendedores, los CPN Jor-gelina Poggi, Guillermo Araujo, mi persona y el Lic. Juan Pablo Miguel.

Finalmente, la C representa la palabra CONCRETANDO. En él, incluimos información que permita pasar a la instancia de la puesta en marcha, el posicionamiento y la consolidación de la idea emprendedora en un negocio empresarial. En su desarrollo participaron los Lic. María Antonieta Gil Vergés y Hernán Fabre. También colaboraron en conteni-dos los Lic. Valeria Bruna y Martín Miguel.

El ABC Emprendedor es una guía sencilla, con palabras y ejemplos sim-ples. Queremos que este material sea accesible a aquellas personas que no tienen capacitación formal en estos temas. Nuestro deseo es que muchos emprendedores puedan aprovecharlo para el desarrollo de sus ideas, con el convencimiento de que las personas que se animan a emprender son verdaderos líderes naturales, desde el lugar en que cada uno esté y ante la situación o circunstancia que lo rodee. A partir de la transformación real del deseo en acción y saber, serán ca-paces de producir verdaderos cambios tanto en su faz personal, fami-liar como social. Cada persona va dibujando su presente y futuro (junto al Todo Poderoso), a partir de las decisiones que toma en su camino. Si esta guía permite iluminar el camino de algún emprendedor, nuestro objetivo estará cumplido. Qué comience la aventura; con esta guía los acompañamos. ¡En marcha, emprendedores!

CPN Carina V. Peralta


AgradecimientosQueremos agradecer en primer lugar al Sr. Gobernador, Claudio Javier Poggi por haber hecho del emprendedurismo una política de Estado en la Provincia de San Luis. Y con su decisión, por haber motivado a tantos jóvenes emprendedores a soñar y construir su propio porvenir.En segundo lugar deseamos reconocer a quienes, directa o indirectamente, con-tribuyeron al resultado del ABC, ya que nos sería imposible mencionarlos a todos.Dedicamos el ABC del Emprendedor Sanluiseño a los hacedores, a los que se ani-man, a los que tienen la valentía de intentar algo nuevo, a los que aceptan la responsabilidad de hacer de sus sueños, una realidad. En fin, a los futuros em-prendedores de San Luis.


“Cuando soplan los vientos de tempestad, unos corren a refugiarse...

y otros Construyen molinos”Proverbio Holandés


Índice

A de ACTITUD 10

¿Qué es, cómo funciona, para que sirve?

¿Emprendedor, se nace o se hace?

¿Necesidad u oportunidad?

Romper con los mitos

Herramientas del Emprendedor

12

13

14

16

18


B de Búsqueda 22

1-De la idea

2-Mi proyecto/enfocándome

3-Manos a la obra: analizando

24

32

35

C de Concretando 53

Estrategia Comercial/ 4 P

Proceso de costo

Tipo de Cliente

Errores frecuentes

Cómo innovar nuestro negocio

54

61

65

69

77

Apéndice 87

Sociedad comercial

Impuesto NacionalImpuesto Provincial

La Marca

Consejos para apro-vechar internet en tus negocios

Glosario

87

89

91

100

107

ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño - A de Actitud10

“Hay una fuerza motriz, más pode-rosa que el vapor, la electricidad y la

energía atómica: la Voluntad”Albert Einstein

ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño - A de Actitud 11

Amor, amistad, aire, agua, alma, ayudar, astucia, alimento, abrazo, acción, abuelo, acariciar, azúcar, árbol, abeja, armonía, autonomía, autosustentable, adminis-trarse, aceptarse, afrontar, actitud ¡y cuántas más! Pero, en particular, nos detendremos en esta última: actitud y en todo lo que implica para poder avanzar (¡y ahí fue otra más con “A”!) hacia el de-sarrollo de tu espíritu emprendedor.

Para comenzar, te proponemos un ejer-cicio muy sencillo: en un primer momen-to —sin pensarlo mucho— te pedimos que definas si te sentís o no emprende-dor. No hace falta que escribas, conservá esa respuesta para vos.

Ahora, te pedimos que te tomes un tiem-po, busques un espacio donde puedas pensar tranquilamente. Posiblemente, necesites algo de música. A continua-ción, te desafiamos a que completes en los renglones de abajo qué cosas has “empezado” en tu vida. No importa cómo terminaron, cómo llegaste, cómo te fuis-te y mucho menos importa hace cuánto lo hiciste, tampoco dónde ni con quién. Sólo aquellas cosas que alguna vez em-pezaste.

Lo ideal es que el listado comience con las que más te gustaron, las que mejor te hicieron sentir, las que siempre recor-dás… ¿Te animás?

Introducción

En este apartado desarrollamos algunos elementos relacionados con la Actitud Emprendedora. Esperamos que, a medida que te sumerjas en ellos, encuentres ese potencial emprendedor que hay en vos.

Alguna vez escuchamos por ahí que “Las cosas importantes de la vida comenzaban con A”, y nos pusimos a pensar cuánto había de cierto en esa frase de sentido popu-lar. Son muchas las cosas que encontramos en el listado, ¿nos ayudás a completarlo?

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Esperamos que los renglones te hayan quedado cortos. Ahora sí, empezamos a de-sarrollar algunos conceptos que seguramente te serán útiles.

A de ACTITUD


ACTITUD ¿Qué es? ¿Cómo funcionan? ¿Para qué sirven?

¿Qué es?Podríamos señalar que la actitud es una reacción determinada hacia las situacio-nes del día a día, que aparecen de experiencias previas. Allí se tejen las emociones, los sentimientos y las creencias, que generan distintos modos de valorar esos momentos y nos permiten disponernos (o pre-disponernos) ante esas situaciones.

Es decir, ante una determinada situación —por ejemplo, comenzar un empren-dimiento—, nuestra mente (en sentido amplio) desarrolla, a partir de nuestras experiencias y valoraciones emocionales, una mayor o menor predisposición para enfrentarla.

¿Cómo funcionan? Bueno, veamos un ejemplo: ver un abuelo abrazando a su nieto, un bebé jugando con su mascota o a dos enamorados de la mano, son imágenes que en general podrían generarnos una predisposición favorable, o viceversa: ver un adulto gol-peando a un niño nos generará seguramente una predisposición negativa. Estas situaciones son extremas y, en general, de gran consenso.

Estas respuestas surgen del modo en que hemos podido configurar dichas acti-tudes.

¿Para qué sirven?Podríamos decir que nuestra vida social se basa en la construcción de las actitu-des y en las experiencias que vivimos en relación a diferentes situaciones de todos los días.

Estas formas de ver el mundo, y de re-construirlo, nos predisponen a favor o en contra ante las situaciones, hechos, personas o formas de ser de las personas que nos encontramos a diario. Es decir, en la medida en que podamos “construir” acti-tudes favorables ante determinadas situaciones, podremos sentirnos más a gusto con las mismas, con más confianza de poder realizarlas y, sobre todo, podremos hacerles frente.

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“Aprender a dudar,es aprender a pensar”

Octavio Paz


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¿Puedo cambiar las actitudes negativas?¡Claro que sí! Como están constituidas en base a las experiencias previas y a las cosas que hemos aprendido, y cómo las hemos aprendido, pueden modificarse. En algunos casos será más sencillo que en otros, pero, en definitiva, con el entrena-miento necesario, todas pueden ser modificadas.

¿Cómo construyo las actitudes positivas? En principio, no es una tarea sencilla. Por ello, este es uno de los grandes temas que vamos a desarrollar para que encuentres herramientas que te permitan cons-truir de un modo positivo la vinculación con ese emprendedor que todos llevamos dentro.

Ahora, para finalizar, pensemos. ¿Se puede tener una actitud emprendedora? O más amplio aún: ¿se puede desarrollar una actitud emprendedora? Bueno, cree-mos que para las dos preguntas la respuesta es: “¡Claro que sí!”. En el próximo apartado buscaremos algunas de las respuestas posibles.

¿Emprendedor se nace o se hace?

Si pensamos que una actitud es algo que se aprende a lo largo de la vida, es decir, que siempre es tiempo de aprender y de olvidar, uno puede generar una mayor apertura a determinadas

situaciones, a través del entrenamiento.

Ahora, recordemos un momento el ejercicio en el que reflexionába-mos sobre aquellas cosas que alguna vez empezamos. Seguramen-te, representaron un desafío, hubo que hacer algún tipo de planifica-ción y, pasado cierto tiempo, se podría hacer una evaluación de los resultados. Bueno, eso fue un emprendimiento y, por ende, fuiste un emprendedor.

En el diccionario de la lengua española, emprender significa “Acome-ter y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente, si encierran dificultad o peligro”. Es decir, emprender no tiene nada que ver con terminar, o con hacer algo bien, tiene que ver con iniciar, dar un primer paso.Otras definiciones hacen referencia al emprendedor como alguien que ve una idea con anterioridad, visualiza una oportunidad antes que el resto. Estas definiciones resaltan el paso a la acción, una bue-na idea es fácil de tener, lo difícil es llevarlo a cabo.

Hay dos aspectos relevantes a tener en cuenta: primero, lo impor-tante es comenzar, iniciar; segundo, parece que no se trata sólo de comenzar negocios.

No solamente aquel que comienza un negocio es un emprendedor, por el contrario, uno podría considerarse al-guien muy ineficiente para los nego-cios y ser, sin embargo, un gran líder y organizador de grupos de vecinos o asociaciones; alguien que disfruta de los desafíos personales; o un deportis-ta apasionado por lo que practica, entre otros ejemplos. Todos esos son emprendimientos y quien los realizó es por ello un empren-dedor.

En definitiva, podríamos definir tres niveles o categorías de emprendimien-tos: lo relacionado al ámbito personal; lo respectivo al desarrollo de organi-zaciones, que no se orientan a fines económicos; y los emprendimientos vinculados a organizaciones con un fin comercial o la generación de una fuente laboral.


Los distintos niveles que presenta este gráfico van desde lo personal, hasta aque-llos que se relacionan con una mayor cantidad de personas que se benefician con las acciones. Es decir, en estos emprendimientos no hay uno mejor que otro.

Es necesario señalar que no son excluyentes entre sí, o sea, que ser emprendedor personal no quiere decir que no puedo ser un emprendedor institucional. De he-cho, funciona al revés, a medida que nos sentimos más y mejores emprendedores en un campo de nuestra vida, seguramente aumentará nuestra confianza para emprender en otro ámbito. Comenzamos a caminar por un espiral positivo o vir-tuoso de crecimiento, donde una buena acción trae otra aparejada.

¿Necesidad u oportunidad?

Este apartado podría comenzar también con la pregunta: ¿Qué hace que una persona emprenda? Necesidad y oportunidad se conjugan en cada uno de los emprendimientos que una persona inicia, es decir, según lo que se ilumine

con la linterna, se pondrá más el foco en la necesidad o en la oportunidad. Aunque es necesario remarcar que ambos se conjugan y se alimentan mutuamente.

En el surgimiento de la actividad emprendedora intervienen o influyen diferentes factores, por ejemplo: - La valoración de las capacidades (actitud positiva frente a la situación de em-prender).- La percepción de oportunidades de crecimiento (la imagen de qué hacer, o co-menzar con tal o cual cosa, representa una oportunidad de mejora). - Entornos que faciliten y fomenten el desarrollo de emprendimientos (conocido como entorno del emprendedor, por ejemplo: decisiones de los gobernantes que

Personal


En el gráfico superior se presentan algunas formas de construir molinos, de acuerdo a los diferentes niveles del desarrollo emprendedor.

ayuden a emprender, como el Programa Pueblo Puntanos o Nuevas Empresas de Jóvenes Sanluiseños, ambos del Gobierno de la Provincia de San Luis).- Modelos positivos de aprendizaje: estar rodeado de emprendedores aumenta las posibilidades de desarrollar una actitud positiva hacia el emprender.

En síntesis, podríamos decir que desde el principio de la humanidad la superviven-cia de nuestra especie estuvo y está abrazada al concepto de emprendedurismo, partiendo desde aquellos primates que salían desde sus cuevas en búsqueda del alimento, hasta nuestro tiempo, donde los trabajos han cambiado y se pone en relieve la actitud emprendedora como una herramienta de gran importancia para los nuevos desafíos de la época.

En última instancia, el ser emprendedor es un viento, una energía interna que to-dos llevamos dentro. Lo importante es identificarnos con esa posibilidad y poder construir los molinos apropiados para poder sacar el máximo provecho.

Laborales

Personales

Organizaciones barriales.Organizaciones de la sociedad civil.Club deportivo.

Cooperativas.Empresas o emprendimientos.Propuestas al interior de una estructura laboral.

Viajes de ocio.Un estudio carrera.

Practica de un deporte.Una familia.


Los emprendedores son un grupo de elite: por diferentes motivos, se insiste en señalar a los emprendedores como una “raza” especial de seres humanos, con características particulares desde su nacimiento que los hacen

especiales. Ellos son los denominados “emprendedores exitosos”. Pero, en reali-dad, de diferentes formas, todos somos emprendedores exitosos. Pensemos en que no todas las personas construyen su ser emprendedor sobre la idea de generar una fuente de trabajo propia. Y sería un gran error pensar que no son emprendedores, porque el primer paso para emprender es estar convencido de que se puede lograr y, sobre todo, que se puede mejorar la actitud hacia el emprendimiento.

Por ejemplo, si uno piensa que no es bueno bailando, seguramente en las fiestas se quedará sentado, aunque en su interior tengas muchas ganas de bailar. Enton-ces, ¿por qué quedarse sentado? Bueno, porque ese miedo nos impide aprender, y aprender significa equivocarse y volver a intentarlo.

Consideramos que existen al menos tres mitos que deberíamos romper:

e El segundo mito está en estrecha relación con la idea de el ser emprendedor como un don, un ta-lento innato. Ya señalamos que la capacidad emprendedora se encuentra en nosotros, lo que hay que desarrollar son mejores habilidades. Si dejamos de pensar que las capacidades del ser emprendedor son

“de nacimiento”, y, en cambio, pensamos que son habilidades que pueden entrenarse y desarrollarse, entonces nuestra responsabilidad y posibilidad de crecimiento cambia.

Un gran ejemplo lo da el deporte. Si bien el fútbol es un deporte que pareciera solo para hombres, cada vez hay más mujeres que se ponen los pantalones cortos y se animan a jugarlo.

PPor último, entender que el ser emprendedor tiene que ver con el ciclo del emprendimiento. La vida tiene que ver con el nacer, crecer, consolidarse y llegar al fin. Nuestros emprendimientos, cualquiera sean, y nuestros vínculos con ellos, estarán guiados, de algún modo, por ese ciclo.

Habrá momentos de emprender, de consolidar y de realizar cierres. Entender este ciclo y saber dónde estamos parados, nos permitirá valorar que muchas veces mientras se cierra una puerta se abre una ventana.

En este caso, el ejemplo es mucho más sencillo, ser “siempre” emprendedor nos impediría disfrutar de las cosas que comenzamos. Sería como estar todo el tiempo cambiando de amigos, de escuela o de familia. Hay momen-tos de comenzar, de disfrutar y, también, momentos de cerrar etapas.


Este apartado podría pensarse como el entrenamiento que una per-sona realizaría en un gimnasio. Pero en este caso, un gimnasio de habilidades sociales.

Hablaremos sobre algunos aspectos que facilitan y permiten el ma-yor éxito a la hora de emprender. Si bien no son los únicos, son los que mayor consenso obtuvieron en distintas investigaciones.

Pero primero, consideremos los siguientes tres pasos que nos ayu-darán a movernos de una posición de incertidumbre hacia una ac-titud positiva, que terminará convirtiéndonos en protagonistas de nuestra vida:

El éxito es 2% inspiración y un 98% de transpiración

?Yo soyemprendedor?

tengo habilidades

Emprendedor!!Yo soy

ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño - A de Actitud18La

Com

unica

ción Esta habilidad podría ser definida como multidimensional, dado que su

influencia y complejidad en análisis nos hace pensarlas desde diferentes ám-bitos, por ejemplo:

La capacidad de comunicar: la forma en que decimos las ideas. La capacidad de explicar, describir y transmitir un mensaje. No sólo con nues-tra voz, también con nuestro cuerpo.

La capacidad de escucha: la escucha no es sólo el oír, es poder in-terpretar todos los componentes de un mensaje: quién lo dice, cómo lo dice, por qué lo dice, para qué lo dice y, sobre todo, qué dice. Por ejemplo, cuando alguna persona nos miente, a medida que habla, se le traba la lengua, le sudan las manos, no puede mantener la vista en nuestros ojos, etc.

La capacidad de persuadir: poder comprender una comunicación y emitir un mensaje certero, nos permitirá influir en el otro. Un buen ejemplo son los vendedores que nos hacen comprar cosas que verdaderamente no necesitamos o ni pensábamos comprar.

A veces nos preguntamos: “¿Por qué me pasa lo que me pasa?” Se podría decir que pasa por culpa del “mundo”, o porque uno no hizo lo necesario para prevenir o apro-vechar tal o cual situación.Un elemento común en empren-dedores es la percepción de que nuestras acciones pueden influir en el entorno y, de algún modo, la convicción de que tenemos la ca-pacidad de modificarlo. Hay dos extremos: por un lado, el locus de control externo, el polo negativo, donde la posición es que “el mundo influye en mí y yo no puedo hacer nada por modificar-lo”. Esta valoración anula la vo-luntad de cambio, ya que nada de

lo que haga puede cambiar lo que me pasa. Es caracterizada por un pensa-miento del tipo “todo lo que me pasa es culpa de tal o cual cosa y yo no puedo hacer nada por modificarlo”. En el otro extremo, el locus de con-trol interno es la percepción de que “yo puedo manejar el mundo”. Esta posi-ción pone al emprendedor como prota-gonista del cambio y en un lugar activo, donde lo que sucede en el entorno pue-de y genera una gran confianza. Es necesario encontrar un punto de equilibrio entre estos extremos, sin embargo, es necesario marcar que mientras más nos acerquemos al polo del locus de control interno, más prota-gonismo y acción tendremos.

Locu

s de

cont

rol

Ahora que sabemos cuál es es el camino, veamos cuáles pueden ser algunas de las herramientas que podríamos desarrollar.

“Sé el cambioque deseas

ver en el Mundo”

Herramientas del Emprendedor:


Auto

efica

cia

Tole

ranc

ia a

la a

mbi

güed

ad Es un concepto tomado desde la física. Es la capacidad que poseen ciertos materiales que son some-tidos a diferentes presiones y sa-len fortalecidos de esos procesos. Un ejemplo de ello es el hierro que, luego de ser forjado, calentado y golpeado, sale transformado en algo mejor. Aplicado en términos de habili-dades del emprendedor, podría ser entendido como la capacidad de salir fortalecido de posiciones ad-versas, generando un aprendizaje que motiva para nuevas acciones.La resiliencia tiene que ver mucho con las cosas que uno aprende y las transforma en una lección de vida. Uno puede aprender a sumar de grande, pero un aprendizaje que es lección de vida es mucho mayor que eso: es tener que haber salido a trabajar de chico, haberse esfor-zado más que el resto, entre otros ejemplos. Esas situaciones nos vuelven resilientes.

Una de las principales caracterís-ticas de los emprendedores es to-lerar y fomentar el trabajo en equi-po, facilitando procesos colectivos de trabajo. La tarea en equipo es un común denominador en todos los campos, dando al emprendedor la posibilidad de ir por objetivos de largo alcance, que podría proyec-tarlos de modo individual. Hay una frase que simplifica esto: “Solo se puede llegar más rápido, pero en equipo seguro se llega más lejos”. La función de los com-pañeros es esencial para el éxito, ningún emprendedor está “solo” en la vida. De algún modo, tiene siempre una red de apoyo. Cuanto más grande sea y más identificada esté, mejor.

Esta es una característica espe-cialmente necesaria para la toma decisiones en momentos de in-certidumbre. La tolerancia a la ambigüedad está íntimamente re-lacionada con la creatividad y la in-tuición, por lo que se transforman en habilidades de gran valor para los emprendedores. La tolerancia a la ambigüedad permite mantenerse activo ante situaciones conflictivas y optar por tal o cual camino. Permite tener la paciencia necesaria para tolerar la duda respecto al éxito o no de la decisión.

Prop

ensi

ón a

l rie

sgo La conjunción de los factores an-

teriores permitirá desarrollar la capacidad de arriesgar, es decir, una persona que está orientada a aprovechar las oportunidades en contextos inciertos, está muy rela-cionado al ser emprendedor. Podríamos decir que esta es la habilidad que nos hace avanzar, tomar decisiones incluso en situa-ciones adversas o bajo presión.

Podríamos definirla como el de-seo de un emprendedor para me-jorar el resultado de sus acciones y sentirse responsable de las mis-mas. Esto influye positivamente, generando una disposición hacia los nuevos desafíos. Vinculado a la motivación, la ne-cesidad de logro es una forma de recompensa que vamos desarro-llando y que nos alienta a nuevas formas de desarrollo.Ne

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ia Tiene una estrecha relación con el locus de control y podríamos definirla en dos niveles: autoefi-cacia emocional y autoeficacia de acción. En ambos casos, es la per-cepción de la persona de poseer los recursos para hacer frente a determinada situación. Podríamos entender a la auto-eficacia emocional como la clari-dad de una persona de controlar y manejar las emociones positi-vas y negativas que surgen de los conflictos propios del ser empren-dedor, a priori de enfrentarse con estas situaciones. Veamos un ejemplo. Muchas veces nos pasa que ante distintas situaciones imaginamos como se-ría una conversación o una discu-sión, y hasta pensamos en cómo reaccionaríamos y cómo nos sen-tiríamos. Bueno, todo eso que imaginamos se relaciona a la au-toeficacia emocional y nos ayuda a aumentar nuestra capacidad de anticiparnos. La autoeficacia de acción, en tanto, es el convencimiento de una persona para realizar una tarea, con la capacidad necesaria para lograr los objetivos planteados antes de llevarla a cabo. Es decir, permite a una persona saber que puede hacer algo, aún antes de comenzar. Por ejemplo, un albañil experimentado sabe que puede levantar una pared, una repostera sabe que puede hacer un bizco-chuelo, etc. Tiene una estrecha relación con el locus de control y podríamos definirla en dos niveles: autoefi-cacia emocional y autoeficacia de acción. En ambos casos, es la per-cepción de la persona de poseer los recursos para hacer frente a determinada situación.

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En estrecha vinculación al punto anterior, el liderazgo es una forma de participación en los equipos e implica la responsa-habilidad, es decir, la habilidad de poder dar respuesta. Creemos que entrenar este tipo de habilidades te ayudará a la hora de tomar decisiones. En ese sen-tido, podrás explicar a tu entorno por qué lo haces y, sobre todo, es-cucharás las sugerencias; aspecto que un líder hace y tiene que ha-cer. ¿Se nace o se hace líder? Recorde-mos que la “actitud” es algo que hemos aprendido; también pode-mos aprender a ser líderes.

Esta es una construcción rela-tivamente nueva, que describe la interacción de la creatividad y la intuición a la hora de generar otras formas de resolución de conflictos o disyuntivas. Es el pensamiento de los que imaginan otras res-puestas, utilizando la creatividad. Se contrapone al pensamiento vertical, que busca profundizar en una respuesta correcta, sin ser ne-cesariamente la mejor. El pensamiento lateral busca ge-nerar nuevos modos de respues-tas, tratando de asegurar no sólo de dar una respuesta, sino de que esta sea la mejor. Una forma de entrenar esta habi-lidad es, ante distintos problemas, pensar de qué maneras podría re-solverse, sin necesariamente elegir una respuesta. Esto es conocido como lluvia de ideas.

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o la

tera

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Si quieres llegar rápidocamina solo, si quieres llegar lejos

camina en grupo.

Líder

Jefe

Proverbio Africano


Modelo ComplejoEsta enunciación de habilidades a desarrollar se plasma en un modelo complejo, donde todas y cada una de ellas, se articulan facilitando el cambio hacia una actitud proactiva frente al ser emprendedor, identi-ficándonos con el emprendedor que llevamos dentro y desarrollándolo en su máximo nivel.

ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño - B de Búsqueda22

ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño - B de Búsqueda 23

Entorno interno: implica analizarte como sujeto em-prendedor, teniendo en cuenta todas las características que te constituyen como tal. Por ejemplo, tus gustos, pre-ferencias, cualidades, habilidades, acti-tudes y aptitudes.

Entorno externo: significa observar, analizar y responder cuestiones relacionadas con lo que te rodea y tiene influencia en la realización de tu emprendimiento. Muchas veces, es el medio familiar, barrial, local, pro-vincial, nacional e internacional.

IntroducciónEsta parte del ABC Emprendedor, identificada con la letra B, está vinculada con la palabra búsqueda. Simboliza un proceso, el camino que todo emprendedor debe transitar para transformar una idea de negocio en un verdadero emprendimiento.

La búsqueda se constituye como el proceso vinculado a determi-nadas acciones, que todo emprendedor debe tener como premisa: búsqueda de ideas, de objetivos, de información, de opiniones, de recursos…

Muchas veces, la búsqueda se establece como una primera fuente inspiradora. Transitar este proceso permite obtener toda la informa-ción necesaria y valiosa, para tener un conocimiento acabado de la mayor cantidad de verdades o afirmaciones posibles.

Esto te permitirá tomar mejores decisiones en el inicio de un em-prendimiento y, a la vez, desarrollar el hábito de que en cada decisión siempre será necesario replantearte algunas preguntas e investigar cuestiones vinculadas con tu entorno (tanto externo e interno como directo e indirecto).

Pero, ¿qué significa hablar de “entorno”? Se puede definir como todo aquello que te rodea como emprendedor:

B de BUSQUEDA

El entorno actúa de manera directa o indirecta sobre los emprende-dores y sus emprendimientos, promoviendo, consolidando, fomen-tando, restringiendo, desestabilizando… Es decir, afecta de manera favorable o desfavorable. Por eso, es siempre importante conocerlo.

En esta parte del ABC Emprendedor, abordaremos muchas de las cuestiones que deben ser consideradas y abordadas en el proceso de la búsqueda.


Es necesario que respondas las inquietudes relativas a tu entorno interno, es decir, las habilidades y aptitudes que te hacen em-prendedor. Pero no sólo las que se refieren a tu persona sino,

también, a tus socios.

Realizar estas preguntas y responderlas te permitirá comprender si el querer hacer y el poder hacer se complementan o no. Esta es una de las primeras cuestiones y, al mismo tiempo, una de las más impor-tantes.

Muchas veces, las dos acciones van de la mano. Una simboliza el de-seo y la otra el hacer, la acción, la posibilidad real de concretarlo. Otras veces, no van de la mano y es necesario advertirlo para tomar las me-jores decisiones y no equivocarse.

Por ejemplo, querés tener un emprendimiento dedicado a la repara-ción de artefactos de aire acondicionado pero ni siquiera sabés cómo se abren. ¿Podrías hacerlo? Sí, existe esa posibilidad, pero tendrás que pensar en contar con otros recursos, tanto humanos como moneta-rios, más allá de tu persona.

En definitiva, podrías llevarlo adelante siempre y cuando encuentres a las personas que conozcan el oficio y tengan el conocimiento para arreglar este tipo de artefactos. Además, deberás disponer de los re-cursos monetarios necesarios para afrontar los sueldos de estas per-sonas.

1-DE LA IDEA

El conocimiento es una herramienta poderosa para generar un nego-cio exitoso. Son muchos los negocios que difícilmente puedan existir sin emprendedores preparados. Por ejemplo, un taller mecánico, una carpintería, escuelas, un negocio de reparación de computadoras… Siempre tenés la opción de capacitarte o, bien, de contratar a alguien que haga la tarea por vos. Pero la realidad es que si hacés lo que sabés, corrés con ventaja.

De todas formas, hay que advertir que el conocimiento no siempre viene de una profesión u oficio sino que muchas veces se adquiere con la práctica, las costumbres, la transferencia de saberes de gene-ración a generación… Esta formación permite, también, el desarrollo de emprendimientos muy exitosos.

¿Qué sé hacer?- Actividad económica elegida: producción.- Rubro: Fabricación de panificados. En la jerga, la conocida “panadería del barrio”.

La mayoría de las panaderías son emprendimientos que pueden soste-nerse en el tiempo, siempre y cuando consideren los gustos y preferencias de los clientes, y las variantes eco-nómicas en las materias primas. Es una fórmula de negocio casi infalible, dado que muchas familias consumen diariamente pan.

Pero, ¿será esto así?

Por ejemplo


ImportanteQue a todos les haya ido bien no quiere decir que el negocio deba resultar también para vos. Muchos negocios son ren-tables en un momento dado y para un emprendedor en par-ticular, pero no lo son unos años después, cuando la moda pasó o hay muchos competidores que apuestan a profesio-nalizarse.

1° Caso: Emprendimiento X, dedicado a la fabricación de panificados. En este ejemplo, los dueños del negocio no conocían el oficio de panadero. ¿Que-rían hacerlo? Sí. ¿Sabían hacerlo? No. En sus costos proyectaron contratar a un maestro panadero y lo pusieron en marcha. Al cabo de seis meses, el panadero renunció y no consiguieron otro. El emprendimiento no soportó el costo financiero por la inoperativi-dad, es decir, no podían producir pan ni pagar sus cuentas.El negocio cerró.

2° Caso: Emprendimiento Y, dedicado a la fabricación de panificados. En este ejemplo, los dueños sí conocían cómo hacerlo. No contaban con ca-pacitación de oficio pero sí con un conocimiento transferido de genera-ción a generación. ¿Querían hacerlo? Sí. ¿Sabían hacerlo? Sí. El emprendi-miento se puso en marcha hace tres generaciones; la última son los nie-tos de los primeros emprendedores, quienes llevan adelante el negocio. Si bien los actuales dueños no cono-cen el oficio, lo vivieron a través de las generaciones que los precedieron. Conocen de administración de em-prendimientos y, además, crearon tres sucursales.

No sólo el emprendimiento está consolidado sino que es sustenta-ble y trazable en el tiempo, es decir, perdurable, dado que le agregaron un condimento adicional y ne-cesario para los que quieren crecer, prosperar y expandirse: la profesio-nalización.


¿Qué me gusta hacer?Es importante buscar ideas relacionadas a tus gustos, a lo que sabés hacer, tus hobbies, tus actividades preferidas, tus trabajos anteriores y los emprendedores que admirás, con la finalidad de que puedas disfrutar de tu elección, hacerlo con amor, pasión y convencimiento todos los días.

Por ejemploActividad económica elegida: producción artesanal.Rubro: cerveza artesanal.

Imaginemos a cuatro jóvenes amigos a los cuales les gustaba juntarse a to-mar cerveza. Un día tuvieron la idea de elaborar su bebida preferida en forma casera. En este caso, los dueños del emprendimiento no conocían el oficio pero, por hobby, comenzaron a produ-cir cerveza artesanal. Como disfruta-ban hacerlo, estudiaron las diferentes recetas, las ensayaron y las probaron. ¿Querían hacerlo? Sí. ¿Sabían hacerlo? No, pero estudiaron para realizarlo de la mejor manera.

El emprendimiento se puso en marcha en una fábrica de cocina artesanal de cerveza, sin venta directa al público y que sólo comercializaba el producto a otros emprendimientos. Después de 2 años, el emprendimiento fue localmen-te reconocido. Ubicaron su producción tanto en su mercado local como en el regional. Además, lograron a abrir un local de venta directa al público.

Nació de un hobby, les gusta hacerlo, es un emprendimiento en camino a consolidarse y con altas perspectivas de crecimiento.

MENu DEL EMPRENDEDOR

“Sueños, metas, ilusión, estrategia y fé en sí mismo”


¿Qué ideas tengo?Tal vez ya tengas una idea de cuál será tu negocio o, quizás, todavía la estés buscando. Es importante saber que no hay una idea brillante esperando ser descubierta sino que deberás encontrar el proyecto en el que pondrás todos tus esfuerzos, a partir de tu conocimiento, experiencia y observación. Las posibilida-des son muchas y muy variadas.

Por ejemploActividad económica elegida: ser-viciosRubro: limpieza de hoteles y cabañas

Imaginemos ahora un emprendimien-to dedicado a los servicios de limpie-za. En este caso, los dueños tenían la idea de brindar un servicio de limpieza a hoteles y cabañas. ¿Querían hacerlo? Sí. ¿Sabían hacerlo? Sí.

Cuando le consultaron a los diferentes hoteles y cabañeros si contratarían un emprendimiento para que realice ta-rea, obtuvieron como respuesta un no: casi nadie estaba interesado en con-tratar el servicio, dado que la mayoría ya contaba con él dentro de su propia estructura.

Un poco decepcionados con la res-puesta del mercado, se replantearon

qué hacer. La idea era firme: debía ser un emprendimiento de limpieza; era eso lo que querían y sabían hacer. Al cabo de unas semanas y, después de investigar qué estaba necesitando el mercado, detectaron la necesidad en otros emprendimientos y clientes par-ticulares. Ellos necesitan un servicio de limpieza para los finales de obra.

Quienes alguna vez vivieron una cons-trucción propia o ajena, conocen el caos que queda una vez que los al-bañiles terminan su trabajo. Bueno, ellos lo descubrieron a partir de una investigación de lo que necesitaba el mercado, de lo que quería la gente...

Hoy, son un emprendimiento dedicado a la limpieza de finales de obra. Es un negocio que puede llegar a consolidar-se, crecer y ser trazable en el tiempo.

¿Cómo me veo o cómo veo mis características?

Esta es, quizás, una de las preguntas más importantes a responder. En este punto es importante advertir cuestiones vinculadas con tu faceta emprendedora. El capítulo A(ctitud) ya te brindó un panorama de características y actitudes, que son comunes a todos los emprendedores. Debes ser sincero en la respuesta, para advertir tanto las características posi-tivas como las negativas. Todas ellas suman a tu imagen, proyección y realidad personal para encarar el proceso de creación de un emprendimiento. Recordá que además de cómo te ves y tus características, tus acciones tam-bién dicen mucho sobre vos.


¿Qué expectativas tengo si ya lo estoy ha-ciendo o si voy a realizarlo por primera vez?

Aún si no arrancaras desde cero, debés pasar por el proceso de planificación de tu emprendimiento, ya que cada situación (re-cursos, ubicación, financiamiento, entre otros) es única.

Si tu emprendimiento ya está en marcha, es bueno que recuerdes siempre cuáles fueron tus objetivos iniciales, aquellos que te moti-varon a hacerlo realidad. También es positivo que te plantees nuevos objetivos para consolidar tu emprendimiento y seguir creciendo.

Esto exige planificar las acciones en pos del objetivo, significa decir qué quiero concretamente y cómo pienso llevarlo a cabo con accio-nes, recursos y tiempo. Este ejercicio debe desarrollarse periódica-mente para que el emprendimiento mantenga e incremente su seg-mento de mercado, es decir, sus clientes.

¿Qué quiere la gente? En este punto salimos del análisis del entorno interno para comen-zar a dilucidar el entorno externo. Esta es una de las preguntas que te acercan a qué necesitan los demás. Es una pregunta que debe responderse de manera concreta y cla-ra. ¿Hay mercado para este producto o servicio? No siempre lo que sabemos o queremos hacer coincide con lo que la gente quiere. Tal vez, las personas quieran lo que ofrecemos pero, ¿están dispuestas a pagar por nuestros productos o servicios? Y si lo están, ¿es el precio suficiente para cubrir lo que esperamos? Más adelante, veremos cómo se llega a una respuesta a través de la investigación del mercado. Por lo pronto, el ejemplo con respecto al punto qué ideas tengo es ilustrativo, también, sobre esta pregunta.


Análisis FODA, ¿por qué creo que mi emprendimiento sería exitoso? El análisis FODA (sigla que se conforma por las palabras Fortalezas, Oportunida-des, Debilidades y Amenazas) es una herramienta que nos permitirá identificar en qué situación nos encontramos para definir cursos de acción.

No hace falta que seas un experto para armar tu emprendimiento pero si identifi-cás sus puntos fuertes y débiles tendrás un plus a tu favor.

Tus puntos fuertes (Fortalezas) son tus conocimientos (cosas que sabés) y tus habilidades (cosas que hacés bien). Estos conocimientos se generan en el ám-bito del hogar, por medio de la educación, las inquietudes propias y las distintas experiencias de vida. Las habilidades, en tanto, pueden ser de nacimiento o, bien, adquiridas a través de la práctica.

Pero ningún emprendedor sabe todo. Tus puntos débiles (Debilidades) son esos huecos de conocimientos y habilidades, aquello que no sabés pero resulta ne-cesario para llevar adelante tu emprendimiento. Identificarlos es importante, ya que podés tomar decisiones para adquirir los conocimientos y habilidades que se requieran, por ejemplo, conseguir un socio que las posea.

Las Oportunidades y Amenazas están relacionadas con el contexto, con lo que ocurre o puede ocurrir fuera del emprendimiento y que, por lo general, no depende de él. Las oportunidades son los factores positivos que se generan en el mercado, es decir, las situaciones que vienen dadas y que tendremos que ver y reconocer a tiempo, para aprovecharlas.

Un buen emprendedor debe estar siempre atento a los cambios que surjan a su alrededor: las modas, las tendencias, los deseos, las nuevas necesidades de las personas. Pero, también, debe estar al tanto de las amenazas. Estos son, también, factores externos a la organización. En caso de producirse, podrían generar resultados altamente negativos para el giro normal y habitual de nuestros negocios. Entre ellos, podemos citar cambios negativos operados sobre el mercado, modificaciones introducidas de manera imprevista por la competencia o la falta de abastecimiento de insumos por parte de nuestros proveedores. emprendimiento.

Por ejemploSi vendemos anteojos comprados en China y sale una normativa que impide la compra de productos fuera de la Argentina, nos en-contraremos con un factor negativo que influirá en nuestro em-prendimiento. Llegará un momento en que no tendremos más an-teojos para vender y, dado que su fabricación en el país es muy costosa, deberemos tomar nuevas medidas para continuar con nuestro emprendimiento.


Por eso, a la hora de determinar tus fortalezas, oportunidades, debili-dades y amenazas deberías hacerte las siguientes preguntas:

Fortalezas¿Qué cosas son las que hacés muy bien? ¿Por qué?

Debilidades¿Qué cosas son las que no hacés bien, incluso peor que otros?¿Cuáles son las razones detrás de los problemas existentes?¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala asignación de los mismos?

Oportunidades¿El mercado en el que opera tu emprendimiento está en crecimiento?¿Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o po-drían adaptarse para hacerlo?¿Existen nuevas tecnologías o cambios en el marco regulatorio que tu emprendimiento pueda aprovechar?

Amenazas¿Qué cosas hacen mejor los competidores de tu emprendimiento?¿Qué obstáculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu ne-gocio?¿Existen nuevas tecnologías o modas de consumo que amenacen el futuro de tus productos o servicios?

Lo que buscamos con el análisis FODA es potenciar las fortalezas, aprovechar las oportunidades, reducir o eliminar las debilidades y neutralizar las amenazas.

Juan era empleado en una fábrica; estaba como encargado de Electricidad. Posee muchos conocimientos sobre instalaciones eléctricas en casas particulares y en la fábrica donde trabajaba. Por razones ajenas a él, la fábrica cerró sus puertas, lo indemnizan y él queda en la calle.Sabe de electricidad, posee fuentes para financiar un emprendimiento pero conoce muy poco de adminis-tración. Quiere aprovechar las oportunidades que se generan en su provincia, dado que hay una política de construcción de viviendas que ofrece salida laboral. Lo cierto es que las empresas ya cuentan con electricistas que representan una amenaza para él. Juan posee gran apoyo familiar y, sobre todo, necesita generar una fuente de ingreso.

Por ejemplo


“Un emprendedorve oportunidadesdonde otros solo ven problemas”

ARMEMOS EL FODA DE JUAN

Michel Gerbe


2-MI PROYECTO: ENFOCÁNDOME¿En qué negocio estoy pensando? ¿Es claro?

Si el emprendedor lo tiene claro, será fácil que sus amigos o familia lo entiendan. Entonces, el primer desafío es contárselo a ese entorno directo, hasta que, honestamente, digan que lo entienden.

¿Se lo conté a otro?Es importante participar a tus conocidos o entorno directo, ya que te ayudarán a ajustar tu idea. Sé receptivo con las diferentes opiniones que te devuelvan, siempre que consideres que las mismas aportan a mejorar tu idea.

¿Es producto o servicio?Claramente, debés definir si lo que pensás hacer es un producto o es un servicio, considerando que el producto es un bien físico, un objeto que atravesó por diferentes estados para convertirse en lo que es. Por ejemplo, la producción de panificados. Mientras que un servicio cons-tituye la actividad de servir, de hacer algo por o para otra persona. Por ejemplo, el servicio de peluquería. Puede que quieras, también, hacer las dos cosas: ofrecer un produc-to y brindar un servicio. Un claro ejemplo es el del emprendimiento que hace muebles a medida, su producto es el mueble y el servicio es hacerlo para un cliente en particular. Se fabrica, se constituye en pro-ducto y, posteriormente, el emprendimiento lo instala en el domicilio, cumpliendo el servicio de colocación. Entonces, se fabricó el producto y se prestó un servicio. En los emprendimientos sucede algo parecido. Definir el objetivo de tener un emprendimiento implica desarrollar pasos concre-tos, de tiempo, recursos, procesos, inversiones, gastos, costos, logística, etc., que transformen la idea en realidad.

¿Cuáles son mis objetivos? ¿Qué son los objetivos? Un objetivo es la finalidad de una acción. Debe contener una descripción precisa de esa situación futura a la que que-remos llegar, es decir, redactar de forma clara pero completa cómo es ese punto futuro al que queremos llegar, estableciendo los parámetros de tiempo y cuantificación del objetivo. Un pequeño ejemplo puede ser el cumpleaños de una amiga. Si se te ocurre regalarle una torta de cumpleaños, el objetivo es el regalo de tu amiga, que se materializa en la realización de una torta. La defi-nición de pasos a seguir para cumplir el objetivo es buscar la receta,


los ingredientes, dedicarle tiempo y amor a la preparación, tener un envoltorio adecuado, realizarlo, terminarlo, envolverlo y llevar la torta.

Los describo

Los objetivos deberían implicar resultados observables (apreciables o medibles) y posibles de evaluar. Debés contar con un objetivo general y con objetivos específicos. Un objetivo general es una idea de lo que se quiere lograr con el pro-yecto, o sea, para qué lo realizamos. Un objetivo específico es una idea de las actividades que se quieren desarrollar dentro del proyecto. Estos objetivos tienen que ser más simples, más claros. Los mismos nos ayudarán a plantearnos las ac-ciones o actividades que debemos seguir para alcanzar lo que nos pro-ponemos con nuestro proyecto.

A continuación lo veremos gráficamente y con un ejemplo:

Ejemplo: se plantea como objetivo general la inauguración de la pana-dería “La Flor del pago”, ubicada en el barrio El pago, en diciembre de 2014. La estrategia es el camino que voy a trazar para alcanzar el objetivo de llegar a inaugurar el emprendimiento. Mientras que las tácticas, en cambio, serán todas las acciones que llevemos adelante, siguiendo la estrategia, para alcanzar el objetivo de inaugurar la panadería.


¿En cuánto tiempo me propongo lograrlo?Debemos determinar el conjunto de acciones que se desarrollarán para llevar a cabo el emprendimiento. Es decir, definir un plan de actividades que organizará y permitirá crear el cronograma, el pre-supuesto y el calendario de inversiones. Si tenemos identificado cuáles son nuestros clientes, cuántos son y dónde están, debemos elaborar un cronograma o plan de activida-des, que consiste en hacer una descripción detallada de las activida-des que llevaremos a cabo y cómo vamos a distribuirlas en el tiempo. Para identificar a nuestros potenciales clientes, seguí leyendo. Plani-ficar es pensar cuál será el recorrido para lograrlo.


La información del entorno ENTORNO DIRECTO

¿A quién le vendo? ClientesLos clientes son aquellas personas, emprendimientos u organizaciones que com-pran o comprarán nuestros productos.

Tenemos que analizar:

Qué necesidades tienen: para satisfacerla con nuestro producto. Qué gustos y hábitos tienen: para saber si nuestro producto está adecuado a él. Dónde viven, trabajan y estudian: para que el acceso a ellos sea lo más directo posible. Si están agrupados: muchas veces sin darnos cuenta podemos estar ofrecien-do nuestros productos a alguna institución que agrupe a nuestros potenciales clientes. Qué ingresos tienen: para saber qué posibilidades reales tienen de comprar nuestros productos. Si el mercado está en crecimiento: para conocer si podemos insertar nuestro

producto en el mercado y ver en qué medida pueden incrementarse nuestras futuras ventas. En definitiva, debemos conocer: Necesidades Gustos Costumbres Hábitos de compras Edad de los clientes Nivel de ingresos Preferencias Otras características o pautas culturales Otro factor al que debemos prestarle atención para atraer a nuestros clientes es la calidad. Manteniendo elevados estándares de calidad se satisface al cliente, que vuelve a consumir el producto y lo recomienda a otros. Si bien el “boca a boca” es la publicidad más lenta, es la más creíble y económica. Es importante, enton-ces, que el emprendedor esté siempre atento para conservar y aumentar su clien-tela, porque un emprendimiento es sustentable si puede perdurar en el tiempo. Más adelante, ampliaremos la tipología de clientes en el apartado C de Concre-tando.

3-MANOS A LA OBRA: ANALIZANDO


¿En cuánto tiempo me propongo lograrlo?Debemos determinar el conjunto de acciones que se desarrollarán para llevar a cabo el emprendimiento. Es decir, definir un plan de actividades que organizará y permitirá crear el cronograma, el pre-supuesto y el calendario de inversiones.Si tenemos identificado cuáles son nuestros clientes, cuántos son y dónde están, debemos elaborar un cronograma o plan de activida-des, que consiste en hacer una descripción detallada de las activida-des que llevaremos a cabo y cómo vamos a distribuirlas en el tiempo. Para identificar a nuestros potenciales clientes, seguí leyendo. Pla-nificar es pensar cuál será el recorrido para lograrlo.

¿A quién le compro? ProveedoresLos proveedores son aquellos que nos suministran los bienes y/o servicios para llevar a cabo nuestro emprendimiento. Elegir un buen proveedor no siempre implica escoger aquel que nos ofrece el mejor precio. También tenemos que evaluar, por ejemplo, el que mejor nos atiende o mejores soluciones nos brinda. Por otra par-te, lo conveniente es analizar su localización. Muchas veces, porque consideramos que tiene buen precio no consideramos la distancia que se recorre para la compra de los insumos y la pérdida de tiempo y dinero que ello nos implica.

¿Quién más lo hace? CompetenciaSon aquellos emprendimientos que actualmente ofrecen o podrían ofrecer en el futuro el mismo tipo de producto y/o servicio que tu negocio. Tienen por objetivo los mismos clientes. Conocer a tu com-petencia, saber qué hace, dónde está o cuáles son sus clientes, es importante para cualquier negocio. El competidor no es el enemigo, ya que puede ser una fuente de aprendizaje. Es útil saber la siguiente información sobre nuestros competidores

¿Dónde están ubicados? ¿Quiénes son sus clientes?, ¿cómo y por qué compran sus productos? ¿Cuál es su participación en el mercado? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades? ¿Cuáles son sus estrategias de marketing, es decir, de publicidad de sus productos y/o servicios? ¿Quiénes son sus proveedores? ¿Qué canales de distribución utilizan? ¿Cómo es la calidad de sus productos? ¿Qué precios manejan?


¿Quién hace algo parecido? Producto Sustituto

Los productos sustitutos son aquellos que satisfacen la misma ne-cesidad que nuestros productos, pero de forma diferente. Estos pro-ductos se convierten en amenaza cuando no sólo ofrecen una buena alternativa al cliente, sino que tienen, además, un mejor precio o sus resultados son superiores.

Un ejemplo de productos sustitutos serían las bebidas gaseosas que podrían ser sustitutas de las aguas minerales. El té podría ser un sus-tituto del café, o la carne de pollo ser sustituta de la carne de ganado vacuno, entre otros casos.

¿Qué hace falta en mi barrio?Debemos identificar cuáles son las necesidades que están insatisfe-chas en nuestro barrio.

Veamos un ejemplo. Una familia instaló el emprendimiento “Doña Ro-saura”, un almacén en el barrio en el que vive, ya que debían viajar 5 km todos los días para comprar lácteos, verduras, pan, carnes, entre otros alimentos. Esta familia notó que en su barrio no había un lugar donde se estuviesen satisfaciendo estas necesidades, luego investigó dónde compraban sus vecinos e identificaron que los mismos aceptarían un mercado en el barrio. En el Capítulo C, “Las 4 P”, profundizaremos sobre cómo será nuestro producto y servicio.


Por ejemplo

Barreras de ingreso y egreso: ¿qué tan difícil es entrar y salir de ese mercado? Una barrera de ingreso o de entrada son aquellos obstáculos que surgen en el camino de un emprendimiento que quiere ingresar en un nuevo mercado.

El emprendimiento “Las Rosas”, cuya actividad es la compra-venta de ropa, decide ampliarse e incorporar la confección. Para ello necesita una máquina de coser industrial, una cortadora, contratar costureras, alquilar un espacio para la producción, y demás.

Todos esos factores tienen un costo alto. Mientras más dinero ne-cesitemos para ingresar a un sector, más altas serán las barreras de ingreso. Por otra parte, las barreras de salida o egreso son los obstáculos que impiden o dificultan a un emprendimiento la salida del mercado. Esto los obligará a permanecer en el mercado trabajando, a pesar de obtener malos resultados económicos e, incluso, pérdidas. Continuando con este mismo ejemplo, el emprendimiento no fun-cionó con la confección y desea salir de ese mercado. Pero, deberá analizar la situación, porque la máquina especializada tiene poco valor de venta o no puede afrontar el costo de indemnizar a las costureras.

Tamaño de mi mercado objetivo Luego de definir quiénes serán nuestros clientes y las característi-cas del producto o servicio que ofreceremos, necesitamos delimitar el área geográfica que cubrirá nuestro negocio. Generalmente, al iniciar un nuevo negocio, por la ansiedad y el entu-siasmo que nos genera, nos vemos tentados a establecer una zona de alcance demasiado ambiciosa para empezar. No está mal que tenga-mos una visión del futuro mercado que queremos cubrir, pero ahora es el momento de fijarnos el alcance que tendremos al salir al mercado, de acuerdo a nuestra capacidad operativa, capacidad financiera, recur-sos disponibles, etc.Puede ocurrir, también, que nuestros clientes no estén geográfica-mente concentrados en una zona en particular, sino que están dise-minados por toda la provincia. En este caso, es importante identificar dónde están, cuántos son, y demás. A su vez, debemos determinar nuestra población de estudio: ¿dónde buscaremos la información? ¿Cómo seleccionaremos el segmento que nos interesa? Por ejemplo, si tengo pensado poner una peluquería para mujeres, buscaré información en el sexo femenino, de una edad y seg-mento económico determinado. En cambio, si tengo pensado poner un pelotero, voy a buscar la opinión de padres de niños de determinada edad.


Se utilizan muchas técnicas para recolectar esta información, entre ellas, las encuestas y entrevistas. Analicemos este ejemplo: un emprendimiento que quiere instalar un pelotero, realizará el siguiente cuestionario para recolectar la informa-ción necesaria.


ENTORNO INDIRECTO

Análisis de factibilidades A continuación, veremos qué hay que tener en cuenta para hacer posible nuestra actividad. La factibilidad es la posibilidad que tiene un proyecto de concretarse. Entre los aspectos más importantes, tenemos que analizar:

Factibilidad económica: es la disponibilidad de acceso al dinero para realizar la inversión inicial. Para determinar este tipo de factibilidad es necesario que hagamos un análisis de la relación costo/beneficio esperada.

Factibilidad legal: se refiere a que el proyecto no debe violar ninguna norma, ley u ordenanza, a nivel local o nacional. Debemos preguntar-nos: ¿hay alguna normativa que me impide seguir adelante?

Factibilidad ambiental: deben considerarse el posible impacto am-biental que el proyecto pueda generar.

Factibilidad técnica: tendremos que analizar si disponemos de los co-nocimientos y habilidades en el manejo de los métodos, procedimien-tos y funciones requeridas, para la implementación del proyecto, así como el equipo y las herramientas necesarias.

Recordemos el ejemplo del inicio de este capítulo: si vamos a poner un emprendimiento que repare artefactos de aire acondicionado, debemos conocer de la materia o, bien, contratar a alguien que sepa reparar estos equipos.

INVERSIONES NECESARIAS: lo que necesito para hacerlo

LocalizaciónEs necesario establecer dónde se ubicará el emprendimiento; si se necesitará un estudio, taller o local para atender al público. Además, se precisa contar con un lugar adecuado y conseguir las habilitacio-nes correspondientes, aunque también está la posibilidad de trabajar desde nuestro hogar. En este caso, ahorrarías en gastos operativos, por ejemplo, el alquiler. Lo mismo ocurre en el caso de los servicios a domicilio, que brindan los plomeros, gasistas, modistas, profesores particulares, entre otros.En caso de necesitar un espacio físico, la ubicación no sólo obedecerá a criterios económicos sino, también, a criterios estratégicos, ya que en muchos casos una ubicación adecuada determinará el éxito o fracaso del negocio.


Referencias:

1) Puerta de acceso2) Ventana3) Repisa de prendas a bordar y trabajos terminados4) Ventana5) Mesa de marcado y corte6) Mesa de planchado7) Mesa soporte de máquina8) Máquina bordadora9) Escritorio10) Computadora11) Silla12) Repisa con insumos

En este sentido, no sólo tendremos en cuenta la cercanía con el cliente sino, también, la “saturación” del mercado en la zona en la que que-remos ubicarnos. Es decir, determinar la distancia que hay entre dis-tintos locales de nuestro mismo rubro en dicha zona, de forma tal que no exista un exceso de oferta y, en todo caso, planear estrategias de diferenciación.

Por ejemplo, si encontramos cinco panaderías en la misma cuadra, seguramente no todas tendrán ventas exitosas, a menos que se di-ferencien en algún aspecto en particular, como el precio, la atención al público, entre otros.

Lugar de trabajo (layout)Con el término “layout” nos referimos a la disposición física de espa-cios, equipamientos y puestos de trabajo, así como al desplazamiento de personas, insumos y productos, en busca de minimizar los costos, facilitar los flujos de información y optimizar los procesos de entrada y salida de productos. En definitiva, buscamos favorecer los procesos de producción, aprove-chando al máximo el tiempo, los recursos materiales y el espacio. Esto nos permite reducir esfuerzos y mantener el orden.

Por ejemplo, un espacio de trabajo para un emprendimiento textil:


Inversión inicial

Permite determinar cuánto es el dinero que necesitamos para comen-zar nuestro emprendimiento. Podemos dividirla en tres:

1) Gastos pre-operativosSon aquellos desembolsos que se realizan antes de iniciar la actividad, para demostrar su viabilidad y responder a los requerimientos legales que permitan operar de acuerdo a lo dispuesto por las leyes, regla-mentos y ordenanzas.

Por ejemplo, Capacitarse para obtener la matrícula de gasista; Solicitar asesoramiento técnico específico; Hacer encuestas, entre otros.

2) Los activos fijosSon aquellos bienes duraderos que se utilizan en la operación del em-prendimiento y que no se tiene intención de vender:

Bienes de uso, máquinas e instalaciones. Los bienes de uso son aque-llos elementos tangibles destinados a ser utilizados en la actividad principal del emprendimiento y no a la venta habitual. Entre ellos, los terrenos, edificios, herramientas, maquinarias, muebles, rodados, etc. Al comenzar con el negocio, tendremos que adquirir algunos de estos bienes para iniciar la producción. Al momento de seleccionar y comprar máquinas, herramientas y equipos, debemos tener en cuenta aspectos como el costo, el origen, la marca, los fletes por traslado de la maqui-naria, los impuestos y aranceles, las medidas, el espacio requerido para su puesta en marcha, las especificaciones técnicas, la capacidad de producción, las garantías ofrecidas, entre otros aspectos.Además, tendremos que definir previamente el tipo de producto o ser-vicio que queremos prestar, en cuanto a calidad, terminación, sistemas de producción, sector del mercado al que apuntaremos y cantidad de recursos humanos disponibles.

Por ejemplo, en una peluquería los bienes de uso serían: el local donde funcionará (edificio), sillones, espejos (muebles), tijeras, cepillos (herra-mientas)


Recursos HumanosLas personas son el recurso fundamental de un emprendimiento. Las emprendimientos pueden ser unipersonales (es decir, formado por una sola persona) o asociativas (formada por dos o más personas).

Cualquiera sea el emprendimiento, pequeño o grande, tendrá que con-tar con las personas adecuadas e idóneas para lograr sus objetivos. Estas personas pueden ser internas o externas a nuestro emprendi-miento, por lo que es necesario determinar si necesitamos contratar personas para realizar trabajos que exceden la capacidad del empren-dimiento, ya sea porque los socios no cuentan con ese conocimiento o habilidad o porque ya están haciendo otro trabajo.

Al momento de decidir la incorporación de colaboradores, debemos te-ner en cuenta el costo que esto generará, y la forma de contratación más conveniente, según las necesidades de nuestro emprendimiento.

¿Cómo me financio? Recursos económicos ne-cesariosGeneralmente, para iniciar con un nuevo negocio podemos disponer de algunos recursos propios: dinero, herramientas, materia prima, terre-nos, locales etc., que incluimos en forma de aporte inicial al capital del nuevo emprendimiento. Pero sucede que este capital inicial muchas veces no cubre las necesidades básicas para poner en marcha el ne-gocio, y tenemos que buscar otras fuentes de financiamiento, ya no propias sino de terceros.

En primer lugar, tenemos que saber que el dinero que solicitemos a terceros deberá ser devuelto en un plazo determinado, pagando un precio por ese préstamo (intereses). A su vez, ese plazo de devolución puede ser en el corto plazo o en el largo plazo (más de un año), de acuerdo con el “costo” del préstamo.

Da tu primer paso con féno es necesario que veas

toda la escalera completasólo dá tu primer paso.

Martín Luther King

El capital de trabajoEs el dinero que se requiere para em-pezar, hasta que el giro propio del emprendimiento lo financie. Entre ellos se encuentran:

Insumos: son los materiales no transformables en el proceso de pro-ducción y que no identificamos fácil-mente como parte del producto final. Por ejemplo, el pegamento y los hilos en la fabricación de un par de zapa-tos; el frasco, la etiqueta y la tapa en la elaboración de dulces artesanales.

Materia prima: son todos los mate-riales que se transforman y llegan a ser partes del producto final. En este caso y siguiendo con el ejemplo ante-rior, sería el cuero para la producción del zapato, la fruta y el azúcar para la elaboración del dulce.

Otros gastos: son aquellos servicios necesarios para poner nuestro em-prendimiento en marcha. Por ejem-plo, si vamos a fabricar dulces tene-mos que contratar un servicio de gas, luz, etc. También incluye el pago de sueldos, en el caso de que contrate-mos personal.


Por ejemploSi solicitamos un préstamo de $1.000, pagaremos mensualmente una cuota de $36, al cabo de tres años estaremos devolviendo $1.200 aproximadamente.

Existen varias fuentes de financiamiento:

Proveedores del emprendimiento. Es la forma más rápida de acceder a financiación a corto plazo, ya que me permite demorar el pago de las compras de las materias primas e insumos. Por ejemplo, cuando compramos los sillones para nuestra peluquería y podemos pagarlo en cuotas.

Bancos y financieras, que serán un poco más exigentes para otorgar créditos y tendrán en cuenta factores tales como la capacidad de pago del emprendimiento, la cantidad de deudas anteriores, las garantías que pueda ofrecer el emprendimiento, el comportamiento previo como deudor, el riesgo del proyecto en el que se invertirá, etc.

Los familiares y amigos que confían y apoyan nuestro proyecto pue-den ser, también, fuentes de financiamiento.

Asimismo, podemos señalar las oportunidades que se dan desde el Gobierno a nuevos emprendimientos, facilitándoles el ingreso al crédi-to a tasas bajas y con facilidades de devolución.

Otras fuentes de financiación no tradicionales pueden ser, por ejem-plo, inversores ángeles (grupos de personas que invierten en empresas que acaban de nacer a cambio de participación), concursos de empren-dimientos, crowdfunding, entre otras.

Pero tengamos en cuenta algo importante: una vez que el emprendi-miento comienza a funcionar y completa el círculo comercial (compra, venta, cobro de ventas y pago de proveedores), no hay mejor forma de financiamiento que por medio de los propios recursos, generados por el negocio.

El negocio debe generar ingresos que cubran los costos y dejen un margen de ganancia. Las ganancias que vuelven a reinvertirse en el negocio constituyen la forma de financiamiento más saludable.

Dile a todos lo que quieres hacer y

alguien querrA ayudarte a hacerlo!

W. Clement Stone


La demanda identificada;La mano de obra disponible, es decir, hay que tener en cuenta las horas de trabajo que tengo libres para producir y vender el producto o servicio que voy a ofrecer;Las maquinarias y/o tecnologías disponibles;La estacionalidad de la actividad (por ejemplo, si estamos pensando en poner un criadero de chanchos, al año se tiene 1,5 partos, por parto 10,5 lechones y el periodo de gestación es de tres meses, tres semanas y tres días, debemos identificar estos tiempos en donde el ritmo de la actividad será bajo hasta tanto tengamos las pariciones)El tipo de producto o servicio;La frecuencia de compra de los clientes;El tiempo que nos requiere producir, vender, administrar nuestro producto o servicio. Por ejemplo, si nuestro emprendimiento es una panadería, producir 100 kilogramos de pan nos lleva tres horas. Además, debemos disponer de dos horas al día para comprar harina, levadura y sal (es decir, nuestros insumos) y, luego, a lo largo de cuatro horas, vender la producción del día.

Por ejemplo

Capacidad operativa: ¿cuánto puedo hacer? Cada emprendimiento determinará su posibilidad de producción de bienes o prestación de servicios, en función de:

Podemos hacer una proyección mensual de ventas de las unidades que estimamos producir mensualmente, teniendo en cuenta los factores identificados anteriormente por cada producto o servicio que ofreceremos:

q=cantidad de producto o servicio

En un emprendimiento textil, de producción y venta de ropa, debe-mos producir en los primeros meses un stock, es decir, una cantidad mínima de productos que ofreceremos. Es probable que hasta poner en marcha el negocio, no tengamos ventas.


¿Cuánto puedo vender? Debemos determinar nuestra proyección de ventas, que dependerá del tipo de actividad. Siguiendo con el ejemplo anterior, si durante los tres primeros meses estuvimos produciendo, a partir del cuarto mes pro-yectaremos nuestras unidades vendidas, ya que tendremos un stock de ropa para vender.

Proceso productivo: ¿cómo lo hago? El proceso productivo son todas las actividades requeridas para ela-borar un producto o brindar un servicio. Algunos ejemplos gráficos te ayudarán a entender los procesos.

Para un emprendimiento que fabrica muebles:

Conceptos básicos de seguridad e higieneLa seguridad e higiene en el trabajo son normas que implementa-mos para prevenir accidentes. Para ello, deben observarse todas las posibilidades de riesgo, y las situaciones donde debemos actuar con extrema responsabilidad. El uso de los elementos de seguridad es de gran importancia y valor para nuestro bienestar. Según la tarea que se realice, deben utilizarse diferentes elementos de protección, relacionados directamente con la seguridad laboral: guantes, gafas, zapatos, sogas de seguridad y ves-timenta apropiada para cada tarea a desarrollar.


La utilización apropiada de elementos de seguridad contribuye a mejo-rar nuestro desempeño diario y a preservar nuestra integridad física. De esta manera, se contribuye a mejorar el ambiente laboral y prevenir enfermedades y lesiones, en el marco de la implementación de medi-das eficientes.Puede implementarse un programa de capacitación, orientado a ob-tener el compromiso de todos los que trabajan en nuestro emprendi-miento, a fin de disminuir los accidentes. Las principales dificultades que encontraremos están relacionadas con cambios de conducta, há-bitos y costumbres. Por ejemplo, si un bar rellena botellas de gaseosas con productos de limpieza y no las etiqueta, ¿qué ocurre si, luego, un empleado usa di-chos envases para servir al público, creyendo que es gaseosa? ¡Aten-ción! esto puede llevar a la intoxicación de algún cliente.

Gestión: ¿cómo llevo mis cuentas?

Ingresos. El ingreso estará dado por las ventas del producto o ser-vicio que ofrecerá nuestro emprendimiento. A continuación, veremos cómo calcularlo rápidamente:El ingreso por ventas estará dado por: las cantidades vendidas o servi-cios prestados por el precio unitario del producto o servicio.

Ingresos por Ventas:Cantidad*Precio

Para determinar el primer término debemos tener en cuenta cuál es nuestra capacidad operativa y de venta, tema que vimos en puntos anteriores. Nos quedaría entonces determinar el precio de nuestro producto o servicio; hacerlo bien es importante, ya que el precio que fijemos determinará, entre otras cosas, la competitividad del producto o servicio, su aceptación en el mercado y el margen de ganancias.

“Todo parece imposiblehasta que se hace”

Nelson Mandela


Determinación del precio. El precio es el valor en dinero que tie-ne un bien o un servicio. Para fijar correctamente el precio tendremos en cuenta algunos puntos:

Costos fijos: son los necesarios para que el emprendimiento pueda funcio-nar. Estos costos son los que no va-rían (o varían muy poco) ante un au-mento o disminución de las unidades producidas y vendidas. Por ejemplo, si tenemos que alquilar un local para po-ner nuestra panadería, tendremos que pagar mensualmente una suma de di-nero, independientemente de si vende-mos o no pan.

Costos variables: son aquellos que cambian ante un aumento o disminu-ción de las unidades producidas, los servicios brindados y las ventas de un negocio. Por ejemplo, continuando con el ejemplo de la panadería, debemos comprar sal, harina, levadura, etc. La cantidad dependerá de la producción de pan.

El objetivo que perseguiremos con el precio a fijar: debemos tener en cuenta si fijaremos precios bajos para ganarle clientes a nuestra competencia y penetrar en el mercado o, bien, maximizar las ga-nancias o identificar nuestro producto con la máxima calidad, por lo que tendremos que fijar precios más elevados.

Analizar el comportamiento de la demanda ante cambios en los precios. Por ejemplo, si variamos el precio de un producto de pana-dería (aumentamos el pan) lo notaremos en nuestra demanda, ya que los clientes irán a otra panadería a comprarlo más barato. Por el contrario, en productos más exclusivos, donde los clientes ponen a prueba su fidelidad, el precio no influirá en las ventas.

Análisis de la competencia: debemos ver los precios que determi-nan los que venden productos similares al nuestro o que cumplen la misma función.

Conocer nuestros costos: es importante que tengamos en claro cuál es la estructura de costos de nuestro producto (fijos y variables) para que sepamos hasta qué punto podemos disminuir el precio como estrategia de mercado, sin incurrir en pérdidas. Además, nos permitirá saber en qué parte del proceso podemos reducir algunos costos.

Es importante que estemos alertas a los cambios que existan en alguno de estos componentes, para poder adecuar rápidamente el precio a las necesidades de nuestro emprendimiento.

Gastos o costos. Son todas las salidas de dinero necesarias para producir y comercializar los productos. El costo total de un producto o servicio está formado por costos fijos y variables:

Más adelante ampliaremos el tema del precio, en el apartado C de Concretan-do, “Las 4 P”.


Tener en claro nuestros costos no sólo nos permite hacer un cálculo de la rentabilidad del negocio sino, también, nos sirve como herramien-ta para fijar los precios de los bienes y servicios, y establecer estrategias de precios, con la finalidad de hacer frente a la competencia.

Mi plan de acción. De la misma manera, que un ingeniero hace planos para construir un puente, nosotros debemos diseñar un plan de acción para indicar el camino de nuestro emprendimiento. Un plan de acción marca los pasos o caminos a seguir, para lograr los objetivos planteados y, a su vez, divide los objetivos grandes en varios peque-ños para que puedan alcanzarse en un plazo más corto y con menos esfuerzo.

A su vez, en el plan de acción quedarán definidas las tareas que de-ben realizarse para lograr esos pequeños objetivos: quiénes serán los responsables, en qué plazo de tiempo específico y con qué monto de recursos asignados.

Para desarrollar un plan de acción eficiente debemos tener en claro los siguientes puntos, que ya definimos anteriormente:

Qué se quiere alcanzar (objetivos). Cuánto se quiere lograr (metas). Establecer un cronograma de actividades. Establecer responsables para cada tarea. Establecer recursos necesarios (monetarios y materiales). Evaluar los resultados.

¿Cuándo empiezo a ganar con mi emprendimiento? (flujo de fondos y punto de equilibrio)

Para poder responder a esta pregunta, veremos algunas herramien-tas:

Flujo de fondos: son las entradas y salidas de dinero en un período determinado. Se utiliza para proyectar el ingreso y egreso de dinero en el emprendimiento a lo largo del tiempo.

Su utilidad radica en el hecho de poder pronosticar las necesidades de dinero y tomar los recaudos necesarios para evitar situaciones riesgosas en la marcha del negocio. Es importante destacar que esta proyección debe tener en cuenta en qué momento ingresa dinero y en qué momento se producen las salidas o pagos. Puede realizarse para todo el año (mensualmente) o por períodos más largos y con diferen-te grado de detalle.

Para armar un flujo de fondos tomamos como ingresos las proyeccio-nes de ventas (que vimos anteriormente, en base a nuestra capacidad operativa y la demanda potencial) y se le restan, ajustados bajo un mismo criterio temporal, los costos asociados de estas operaciones.

Así se obtienen los resultados de la actividad del emprendimiento. Lo esperable es que los resultados sean siempre positivos, salvo que no


lo fueran en todos los meses por causa de la estacionalidad, que se pudiese compensar.Durante la construcción del flujo de fondos se van revisando las definiciones previas. Este es el momento de evaluar en términos de costo-beneficio las distintas alternativas, y hasta de replantear el proyecto si en algún caso los resultados muestran que el mismo no es viable.En el flujo de fondos se le resta a los ingresos los gastos generados para ese mismo mes. Este resultado podrá ser positivo o negativo.

Veamos un ejemplo, una panadería vende mensualmente un importe que aparecerá en la fila “Ingresos”, y tiene como salida de dinero los gastos y costos (como compra de la materia prima, alquiler, luz, etc.). Si hacemos la cuenta, nos encontramos con el resultado mensual.

Lo mismo es lo que hace Pedro -un padre de familia- para controlar sus salidas y entradas de dinero. Todos los meses llevará un control de sus ingresos (es empleado de una fábrica que recibe un sueldo) y a ese importe le descontará todos los gastos que paga: luz, gas, escuela de la hija, comida; la diferencia entre las entradas y salidas es la dis-ponibilidad de dinero que tiene. Pedro todos los meses ahorra el saldo para usarlo en aquellos meses en donde sus ingresos son más bajos que sus egresos.


Punto de Equilibrio

Nos indica el nivel de producción y venta mínima que deberíamos tener en nuestro emprendimiento para cubrir todos los costos (tanto los fi-jos como los variables). Es decir, que produciendo y vendiendo la canti-dad que indica el punto de equilibrio, nuestra utilidad sería cero. Dicho con otras palabras, por encima de ese volumen de ventas, el negocio generaría ganancias y por debajo se producirían pérdidas.

La fórmula del punto de equilibrio en unidades es la siguiente:

Punto de equilibrio=(Costo Fijo Total)/(Precio de venta-Costo Variable)

Supongamos que el dueño de un negocio que elabora tortas, quiere averiguar qué cantidad tiene que vender para cubrir lo que gasta. El cálculo es el siguiente:

Aplicando la fórmula, tenemos: 15000,00/(100,00-40,00)=250 unidades

O sea, este emprendimiento debe vender 250 unidades (tortas) para no perder ni ganar. ¡Sale hecho!

Controlando la realidad vs. el presupuesto

A medida que vayan transcurriendo los meses y los años de nues-tro emprendimiento, tendremos que ir comparando lo real con lo que habíamos planificado, para analizar desvíos, redireccionar recursos e, incluso, replantearnos objetivos.

Costo fijo mensual (sueldos, alquiler, seguros, impuestos, etc.) = $15.000,00Costo variable por unidad (materia prima, envase y otros gastos directos) = $40,00Precio de venta de cada torta = $100,00

ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño - C de Concretando52

ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño - C de Concretando 53

IntroducciónEsta parte del ABC Emprendedor, identificada con la letra C, está vin-culada con la palabra concretar. Es el último eslabón de la cadena que todo emprendedor debe transitar hasta la puesta en marcha de su emprendimiento.Si consideramos que un emprendedor es aquella persona que se es-fuerza por hacer sus sueños realidad o hace que las cosas sucedan, es hora de concretar, diseñar, decidir, planificar y, por qué no, actuar.Este es un paso muy importante y significa empezar a materializar nuestra idea.

“Del dicho al hecho hay un gran emprendedor”

Ya transitamos por la actitud y la búsqueda. Obtuvimos la información necesaria sobre el entorno de nuestro futuro emprendimiento; cono-cimos cómo se comporta el mercado y su demanda, las inversiones que necesitamos hacer. También estimamos los ingresos y conocimos nuestros costos, el proceso productivo y las cuestiones legales y tribu-tarias necesarias para iniciar nuestra actividades.

Llegó la hora de definir algunas cuestiones sobre el marketing. Esto implica determinar cómo será el o los productos que vamos a vender, a qué precios lo vamos a hacer, qué publicidad desarrollaremos para que nos conozcan nuestros futuros clientes y dónde los venderemos.

También veremos qué pasos debemos seguir para comenzar a contac-tar y persuadir a nuestros clientes.

Aprenderemos a distinguir y elegir el tipo de cliente al cual nos orien-taremos y cómo debemos organizar y planificar la comercialización.

Por último, analizaremos los emprendimientos que compiten con nuestro producto o servicio, y evaluaremos las formas de diferenciar-nos de ellos a través de la atención de calidad al cliente, la innovación, la eficiencia, entre otros.

En esta parte del ABC Emprendedor, vamos a explayarnos sobre cada una de las cuestiones que deben ser consideradas y abordadas para concretar y poner en marcha nuestro emprendimiento.

C de CONCRETANDO


Por ejemplo

LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Comencemos con el marketing. Esta herramienta es de gran utilidad para definir cómo vamos a empezar a vender nuestros productos o servicios.

¿Qué son las 4 “P”?Cuando hablamos de estrategias de marketing hacemos referencia a las 4 “P”. Son las cuatro estrategias básicas del marketing o, como se dice comúnmente, el mix de marketing: Producto, Precio, Plaza (o dis-tribución), y Promoción. Es decir, son todas las decisiones importantes que vamos a tomar en relación al marketing del producto o el servicio que vamos a vender.Hablar de “estrategia de marketing” implica pensar cómo vamos a sa-tisfacer a nuestros clientes y, al mismo tiempo, obtener ganancias. Para esto, diseñaremos un mix de marketing óptimo.

Recordemos que el eje central es siempre nuestro cliente y para él vamos a planificar la mezcla adecuada de las 4 “P”.

La estrategia de marketing exige combinar estos cuatro factores de manera tal que nuestro producto se venda sin inconvenientes. Las 4 “P” conforman un sistema. Por lo tanto, si una de ellas falla, lo harán todas.

Una remera de una marca reconocida, de excelente calidad, con publi-cidad gráfica en las mejores revistas nacionales, de venta sólo en loca-les exclusivos, pero con un precio demasiado bajo, seguramente no se venderá porque generará desconfianza en el cliente. En este caso, la variable Precio está desfasada de las otras “P”.Si esta misma remera se vende a un precio acorde (tanto al producto como a la marca) pero en supermercados e hipermercados, ¿cuál sería el resultado? El producto tampoco se vendería, porque el cliente no es-pera encontrar una remera de marca en estos sitios. En este segundo ejemplo, la variable desfasada es la Plaza.

Conclusión: las 4 “P” deben estar planificadas en forma coherente y coordinada entre sí, y tener en cuenta a los clientes. Si una “P” cambia, el resto también deberá ser modificado.


Ahora, veamos cada “P” por separado: Producto, Precio, Plaza (o distribución) y Promoción.

PRODUCTO: la estrategia de producto

¿Qué es un producto? Es todo bien o servicio que tiene por finalidad solucionar un problema, satisfacer una necesidad o un deseo de un grupo de clientes. Un producto debe ser considerado como un satisfactor, es decir, algo que está destinado a satisfacer una necesidad de los clientes. Por ejemplo, para satisfacer la necesidad de alimentación, vendemos car-ne, frutas y verduras.Un servicio, ¿es un producto? En algunos casos, es difícil diferenciar si un servicio es o no un producto. Pero sí, también es un producto. Veamos lo siguiente:

El producto puede ser: Tangible: significa que podemos reconocerlo físicamente, verlo y to-carlo. En otras palabras, presenta aspectos exteriores particulares. Por ejemplo, un auto, una cámara de video, una lata de sardinas, una com-putadora, una licuadora, una bicicleta, un libro. Todos estos son bienes denominados “productos”.

Intangible: son aquellos productos que no tienen forma; no los pode-mos ver, tocar ni probar. Por ejemplo, un viaje en colectivo, un corte de pelo, una estadía en un hotel, una atención médica, el arreglo de una computadora, una cuenta en un banco, un curso de capacitación, un seguro de vida o una causa caritativa que recoge fondos. Todos estos también son productos pero se denominan “servicios”.

En síntesis, podemos decir que un producto es todo aquello que pueda venderse, ya sea como objeto físico, servicio, persona, lugar u organi-zación.

Al momento de definir la “P” de Producto, debemos responder las siguientes preguntas:

¿Cómo será nuestro producto o servicio? ¿Qué características tendrá? (sabor, color, forma, peso, etcétera) ¿Qué calidad tendrá? ¿Qué diseño tendrá? ¿En qué tamaños lo haremos? ¿Qué variedad venderemos? ¿Qué marca tendrá? ¿Tendrá un logotipo, un eslogan...? ¿Ofreceremos algún servicio extra? Como servicios de post-venta, garantías, envíos a domicilio, entre otros. ¿De qué manera nos vamos a diferenciar de nuestra competencia? ¿Cómo será su envase o envoltorio?

1 Envase es todo aquello que sirve para contener un producto. Puede estar compuesto por papel, cartón, vidrio, madera.

Producto

Servicio


De envases y packaging

La forma en que se presenta y entrega un producto en una decisión importante que afecta toda la estrategia de marketing.Imaginemos si decidimos lanzar una línea de cosméticos: es muy di-ferente el impacto en nuestro público de botellas artesanales de 100 cm3, que botellas de plástico de 1 litro.“Frascos, bolsas, etiquetas, cajas, envoltorios, formas de presentación son parte esencial de un producto. Pero también los servicios tienen su packaging.”Por ejemplo, una agencia de viajes puede entregar a sus pasajeros un mapa del destino en un estuche con el logo del emprendimiento. Un arquitecto puede mostrar sus planos en carpetas especiales diseña-das para este fin.La forma en que el cliente se lleva el producto es, a veces, un ele-mento diferenciador, además de un gran portador de la imagen de tu emprendimiento. Las bolsas de ropa de moda suelen ser resistentes y un objeto de atracción tan potente como el producto que contienen.Los papeles de regalo, moños, cintas también pueden ayudar a dife-renciar tu negocio. Para decidir cómo vas a entregar tu producto, tené en cuenta el costo de estos envoltorios ya que pueden ser muy altos y no siempre valo-rados por las personas que nos van a comprar.

La marcaCuando definimos la “P” de Producto, tambiéndebemos tener en cuenta tres aspectos: el nombre de la marca, su eslogan y logotipo.

1) Marca. Es el nombre que llevará el emprendimiento, lo que ledará identidad y marcará su personalidad. Por ejemplo, Pastas “Abuela María”. La marca es cualquier señal distintiva que indica quién fabricó el bien o servicio, o quién lo vende. Nos ayudará a diferenciarnos de la compe-tencia en la mente de las personas.Elegir un nombre de marca no es una tarea sencilla. Debemos tomar-nos el tiempo para hacerlo bien. Hay que tener especial cuidado en su elección, ya que no puede cambiarse de un día para el otro. Además, una vez establecido en el mercado es muy complicado y costoso ha-cerlo.

2) Isologotipo. Es la parte de la marca que puede reconocerse visual-mente. Ayuda a su identificación visual. Por ejemplo, la “C” de los su-permercados Carrefour.

Más info en el apéndiceSi querés conocer cómo elegir un nombre de marca, un eslogan y un logotipo para tu emprendi-miento, te invitamos a consultar en el apéndice el siguiente apartado: La marca


3) Eslogan. Es una frase de gran importancia que ayuda a completar el mensaje trasmitido por la marca. Su uso es ideal cuando una marca es nueva en el mercado. En muchos casos, ayuda a aclarar qué es lo que hace nuestro producto, marca o emprendimiento.Esta frase suele acompañar el nombre de la marca para ayudar a rela-cionarla con algún concepto en especial. Por ejemplo, el eslogan de los supermercados Carrefour: “Precio más bajo”.

PRECIO: las estrategias de precio

¿Qué es el precio? Es el valor en dinero que tiene un bien o un servicio. Se distingue del resto de los elementos del marketing mix porque es el único que genera ingresos para nuestro emprendimiento. Las demás “P”, en tanto, generan costos.

Debemos tener en cuenta que un precio alto o bajo produce diferen-tes reacciones psicológicas en el consumidor, ya que es inductor de calidad. En otras palabras, cuando no conocemos un producto y tiene un precio alto, tendemos a pensar que es de buena calidad. Ocurre lo contrario con un precio bajo.

Por eso, cuando pensemos la estrategia de precio, debemos tener en cuenta:

Los precios que colocan otros emprendimientos similares en el sec-tor (principalmente, de la competencia y de los productos o servicios sustitutos). Los costos que tenemos al producir y distribuir. El margen de ganancia mínimo para cubrir nuestra inversión. Las estrategias de marketing adoptadas. La posibilidad de que el precio previsto le brinde al producto una entrada rápida en el mercado.

Al momento de definir la “P” de precio, debemos responder las si-guientes preguntas:

¿Qué precios vamos a poner? ¿Qué precio está dispuesto a pagar nuestro potencial cliente? ¿Cómo será nuestro precio con respecto al de la competencia directa? ¿Qué margen de ganancia tendremos? ¿Tendremos precios de lista y de contado - efectivo? ¿Qué forma de pago recibiremos? Efectivo, cheque, tarjetas de crédito y débito. ¿Otorgaremos algún tipo de crédito especial de la casa? ¿Haremos algún tipo de descuento o atención? ¿A quiénes? ¿Por qué motivos haremos estos descuentos? ¿Por volumen de com-pra por ejemplo?

4892.5


PROMOCIÓN: la estrategia promocional

¿Qué es la promoción? Es la comunicación que establecemos con nuestros clientes,intermediarios, proveedores, etc. Consiste en hacer conocer nuestro producto o ser-vicio a través de publicidades y promociones.Ya sabemos que de nada sirve vender un buen producto con un excelente precio si nadie nos conoce. Cuando somos nuevos, siempre es recomendable hacer algún tipo de publicidad. De manera tal que en nuestro barrio, comunidad o ciudad conozcan qué estamos vendiendo.Esta comunicación puede realizarse a través de: publicidad, promoción de ventas, publicidad no paga, ventas personales, esponsoreo de even-tos, marketing directo, entre otros.

Cuando definamos la “P” de promoción, debemos responder las si-guientes preguntas:

¿Cómo haremos conocer nuestros productos? ¿Dónde haremos publicidad y promoción? ¿En toda la provincia? ¿En toda la Ciudad de San Luis? ¿En determinados barrios? ¿Qué medios de comunicación utilizaremos? ¿Radio, TV, Internet (página web, blogs, redes sociales, etc.), diarios, revistas, folletos en la vía pública, afiches en locales de venta...? ¿En qué momentos y con qué frecuencia haremos los anuncios? ¿Todos los días, algunas semanas, a principio de mes...? ¿Cuál será el mensaje publicitario? ¿Queremos informar sólo sobre el producto o también persuadir para que nos compren? Importante: al principio siempre debemos informar qué vendemos. ¿Haremos promoción de ventas en la vía pública, en centros comer-ciales...? ¿Entregaremos folletos, afiches, tarjetas personales u otra publicidad gráfica? ¿Haremos alguna actividad de relaciones públicas? Como participar de congresos, ferias, exposiciones del rubro, esponsoreo de alguna ac-tividad deportiva, educativa y demás. ¿Nos podemos unir con alguna otra empresa o emprendimiento para potenciar la difusión de nuestro producto? ¿Podremos intensificar la promoción de ventas mediante concursos, regalos y otros incentivos?

Más info en el apéndiceSi querés conocer cómo hacer publicidad en Internet, te invitamos a consultar en el apéndice los siguientes apartados: - Consejos para aprovechar Internet en tus negocios.- Publicidad en Facebook: consejos para gastar casi nada y lograr casi todo.


PLAZA: la estrategia de distribución (o canales de dis-tribución)

¿Qué es la plaza? Es el elemento del mix que utilizamos para conse-guir que el producto llegue satisfactoriamente a nuestro potencial cliente.Son las rutas que escogemos para hacer llegar nuestros productos (bienes y servicios) a los clientes, y consisten en uno o más interme-diarios (mayoristas y minoristas). Por ejemplo, si vamos a vender pan, facturas y galletas, tendremos que decidir si comercializaremos nuestra producción a despensas, kioscos, a supermercados o, directamente, al consumidor final.Cuando definimos la plaza debemos lograr que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones ade-cuadas.

Por eso, cuando definamos la “P” de plaza, debemos responder las siguientes preguntas:

¿Por qué canales se venderá el producto? ¿Venderemos directa-mente al público o necesitaremos intermediarios? Es decir, ¿utilizare-mos canales directos o indirectos (con intermediarios)? ¿De qué manera vamos a distribuir nuestro producto? ¿Cómo se lo acercaremos al cliente? ¿Venderemos en un local propio o lo distribuiremos en otros locales de la ciudad? Si decidimos apostar a un local propio o alquilado, ¿dónde estará ubicado? ¿Por qué estará ubicado en esa zona? ¿Cómo será el local? ¿Cómo estará acondicionado, decorado...? Por ejemplo, un emprendi-miento de servicios puede desarrollar un entorno físico más atractivo en el cual prestar su servicio. ¿Qué canales de distribución utilizaremos? ¿Mayoristas o minoris-tas como supermercados, despensas, kioscos...? ¿Cómo se exhibirá nuestro producto en el negocio? ¿Tendremos exhibidores especiales, vidrieras, etc.? ¿Qué cobertura haremos? ¿Venderemos en la Ciudad de San Luis, localidades aledañas o barrios específicos? ¿Cómo transportaremos nuestro producto? ¿Ofreceremos servicio de delivery?

Más info en el apéndiceSi querés conocer cómo elegir un local, te invi-tamos a consultar en el apéndice el siguiente apartado:

-Cómo elegir un local para mi negocio

“Se puede construirla mejor trampa para ratones,

pero si no está en el lugar correctoy en el momento oportuno,

no le servirá a nadie”Ratatouille


Errores más frecuentes en la estrategia comercialLos errores más comunes surgen de tomar decisiones sin haber he-cho un correcto estudio de mercado. La mayoría de las veces implican equivocaciones como:

No tener definido claramente quiénes son los clientes. Diseñar un mix de marketing con alguna o varias de las “P” desfa-sadas. Por ejemplo, fijar un precio con independencia del resto de las variables de marketing mix, sin considerar que es un elemento clave en la estrategia de posicionamiento del mercado. Colocar en las encuestas preguntas inútiles para el propósito bus-cado. No haber identificado la capacidad de compra del cliente. Inventarse la fracción de mercado sin una estrategia clara para lo-grarlo. No dimensionar los niveles de venta de los competidores. No deter-minar las condiciones de venta en el sector. No saber quién es el clien-te, por qué compra, dónde compra, cómo compra, cuándo compra… No saber quién es la competencia, qué hace, qué estrategias tiene... Estimar las ventas a partir de la capacidad operativa. Introducir simultáneamente muchas líneas de productos.

¡Ahora a trabajar!

¿Te animás a identificar las cuatro “P” de tu propio emprendimiento?

PRODUCTO ¿Qué vas a vender?………………………………………………………………………...................……………………………………………………………………………………………….........…………………...

PRECIO ¿Qué precios va a tener?………………………………………………………………………...................……………………………………………………………………………………………….........…………………

PLAZA ¿Dónde y cómo lo vas a vender?………………………………………………………………………...................………………………………………………………………………………………………............…………………

PROMOCIÓN ¿Cómo lo vas a promocionar? ¿Cómo te vas a hacer conocer?………………………………………………………………………...................………………………………………………………………………………………………............…………………

2 Posicionamiento es el lugar que una marca, ocupa en la mente de las personas.

Bibliografía utilizada:+- Aaker, David A. Capítulos 1 y 8. En Gestión del valor de la marca: capitalizar el valor de la marca. Editorial Díaz de Santos, Madrid, 1994.

- McCarthy, Jerome. Capítulo 13: Gerencia de produc-tos y desarrollo de nuevos productos. En Comerciali-zación. Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.

- Wilensky, Alberto. Capítulo 7: Política de marcas. En Política de negocios. Editorial TESIS S.A. Buenos Aires, 1993.

- Wilensky, Alberto. Capítulo 3: Nombre de la Marca y Capítulo 4: Simbología de la marca. En La promesa de la marca. 3° edición, Buenos Aires, Temas Grupo Editorial, 2003.

Acepta la responsabilidad

de hacer tus

sueños realidad


PROCESO DE VENTAUna vez definidas las 4 “P”, vamos a detallar las fases del proceso de venta, es decir, los pasos a seguir para comenzar a vender:

EXPLORAR

La fase de exploración es el primer paso del proceso de venta y consis-te en la búsqueda de clientes en perspectiva, es decir, aquellos que aún no son clientes de nuestro emprendimiento pero que tienen grandes posibilidades de adaptarse al producto o servicio que brindamos.

La exploración involucra un proceso de dos etapas:

1) Identificar a los clientes potenciales. En esta etapa, responderemos una pregunta clave: ¿quiénes pueden ser nuestros futuros clientes?

Para hacerlo podemos acudir a diversas fuentes, por ejemplo:

Referencias de los clientes actuales; Referencias que se obtienen en reuniones con amigos, familiares y conocidos; Emprendimientos o empresas que ofrecen productos o servicios complementarios; Información obtenida a partir del seguimiento de los movimientos de la competencia; Grupos o asociaciones; Diario, TV y radio; Entrevistas a posibles clientes.

2) Elaborar una lista de clientes que pueden resultar interesantes. Una vez que los hayamos enumerado y calificado, tendremos que armar una nueva lista. En esta oportunidad, los ordenaremos de acuerdo a su importancia y prioridad para nuestro emprendimiento.

“Existe una diferencia entre una lista de posibles clientes y una lista de clientes que pueden resultar interesantes”. La diferencia radica en que la primera está compuesta por clientes que necesitan el producto, pero no necesariamente pueden permitírselo (por falta de recursos o ca-pacidad de decisión). En cambio, la segunda lista está compuesta por posibles clientes que tienen la necesidad y, además, pueden permitirse la compra, como así también son congruentes con lo que nosotros po-demos ofrecer.

En este punto, lo que estamos desarrollando es la búsqueda de infor-mación para “apuntar y dar en el blanco”: una cosa es disparar 100 flechas al aire (seguro una voy a acertar); pero si me acomodo, me preparo, apunto y tiro seguramente será más efectivo.


ACERCAMIENTO PREVIO

Luego de elaborar la lista de posibles clientes, ingresamos a una nue-va fase: el acercamiento previo. Este consiste en la obtención de infor-mación más detallada de cada cliente y la preparación de la presenta-ción de ventas adaptada a las características de cada uno.

El acercamiento implica:

1) La investigación de las particularidades de cada cliente. Esta con-siste en buscar información más específica. Por ejemplo, qué tipo de cliente es (particular o empresa); qué productos usa actualmente, mo-tivos por los que usa productos similares y qué piensa de ellos, etc.

Este tipo de investigación se puede realizar mediante un llamado te-lefónico previo a la visita, de forma tal que en el momento de presen-tarnos personalmente dispongamos de toda la información requerida para nuestra presentación.

Pero, ¿cómo se arma esta presentación para el cliente? Podemos hacer una carta de presentación. En ella le contaremos al cliente quién somos y qué hacemos. Podemos acercarle una tarjeta personal de nuestro emprendimiento, donde le contemos de manera sintética qué hacemos y cómo puede contactarse con nosotros. Podemos acercarle un folleto de nuestro emprendimiento. Si elegi-mos esta opción, debemos incluir el nombre de nuestro proyecto, la dirección, teléfono y una lista de los servicios que ofrecemos.

2) Elaboración del presupuesto Una vez que visitamos a nuestros clientes, ¿cómo les pasamos nues-tros precios? La respuesta es siempre mediante un presupuesto for-mal.¿Por qué es importante el presupuesto comercial? Es un documento-que refleja todas las condiciones y despeja cualquier tipo de duda al comprador. Un presupuesto comercial debe considerar los siguientes ítems:

Forma de pagoTiempo de entregaForma de entrega (si incluye flete o el cliente debe retirarlo de nuestro emprendimiento)Garantía o tiempo de prueba del productoCondiciones que se consideran para una potencial devoluciónFecha de mantenimiento de la oferta

Más info en el apéndice

Si querés conocer cómo diseñar una carta de presentación, tarjeta y folleto, te invitamos a consultar en el apéndice los siguientes apar-tados:

- Consejos para armar una carta de presenta-ción- Qué no podés olvidar cuando diseñás tu tar-jeta de presentación- Cómo armar un folleto

Nº de presupuesto Fecha de emisión Cliente Contacto Descripción del producto que ofrecemos Cantidad (unidad de medida) Precio Unitario (aclarar si la condición incluye o no IVA e Ingresos Brutos)

ARRIESGATE!no te quedes con las ganas.


SEGUIMIENTO

Una vez que enviamos el presupuesto de manera formal, ¿qué debe-mos hacer? ¿Esperar que el cliente nos llame? ¡No! Por lo contrario, debemos hacer un seguimiento de los presupuestos enviados. Esto no significa llamar al cliente tres veces en un día “pero”dependiendo de cada tipo de negocio, es recomendable comunicarse con él y con-sultarle. Este paso es muy importante, ya que seguramente el cliente averiguará precios con nuestra competencia.

¿Problemas con el presupuesto?Si entregaste varios presupuestos pero todavía no obtuviste una res-puesta de tus clientes, te invitamos a consultar en el apéndice el si-guiente apartado: Análisis de los competidores.

ENTREGA Y COBRANZAS

¡Felicitaciones! El cliente aceptó el presupuesto. ¿Y ahora?

En este momento, llegamos a una de las partes más importantes del proceso comercial: la materialización de nuestras promesas. Por medio del presupuesto prometimos que íbamos a entregar un bien o servicio en tiempo y forma. Es importante entender que el cliente está esperando el producto o el servicio en el momento que nosotros prometimos, ni antes ni mucho menos después.

IMPORTANTE:

El presupuesto es un documento formal; por lo tanto, los tiempos y montos que establecimos actúan como promesa al cliente.


El cliente pone a nuestra disposición todo un aparato para recibir el producto. De igual modo, deja de hacer muchas cosas para que noso-tros le brindemos el servicio. Por tal motivo, si vamos a llegar una hora más tarde, no podemos ir o no llegamos con la producción, debemos avisarle con varios días de anticipación y pactar una nueva fecha de entrega. Ahora bien, entregamos nuestro producto o prestamos nuestro ser-vicio de manera correcta. Podemos contar con la suerte de que nos paguen en el acto, pero ¿si esto no sucede? Tranquilo, no es algo anor-mal en los clientes. Pero como las empresas deben cumplir circuitos de pagos, tenemos que estar atentos y realizar un seguimiento de la cobranza.

IMPORTANTE:

una venta se cierra al momento de concretarse la cobranza.

SERVICIO DE POSVENTA

Este servicio tiene por objetivo asegurar la satisfacción e, incluso, la complacencia del cliente.

En esta etapa, podemos dar un valor agregado que el cliente no espera pero que puede ocasionar su lealtad hacia nuestra marca o emprendi-miento. El servicio de posventa cumple muchas veces el rol del “mimo” al cliente. Sabemos que está todo bien pero, de igual manera, hacemos un llamado para verificar el correcto cumplimiento. El cliente lo va a tomar como un valor diferencial frente a los competidores.

Los servicios de posventa pueden incluir todas o algunas de las si-guientes actividades:

Verificación de que se cumplan los tiempos y condiciones de envío; Verificación de una entrega correcta; Instalación; Asesoramiento para un uso apropiado; Garantías en caso de fallas de fábrica; Servicio y soporte técnico; Posibilidad de cambio o devolución, en caso de no satisfacer las ex-pectativas del cliente; Descuentos especiales para compras futuras.

Una posibilidad es que hayamos entregado varios presupuestos, reali-zado el seguimiento correspondiente pero que, aun así, nuestros clien-tes no nos hayan elegido. ¿Qué puede estar pasando? Si realmente necesitan de nuestro producto, quizás exista un competidor que rea-lice algo muy similar a nosotros. Por tal motivo, resulta importante analizar nuestra competencia.

Pablo Picasso


Supermercado

TIPOS DE CLIENTESYa analizamos las 4 “P” del marketing, donde vimos cómo es nuestro producto, a qué precio lo comercializaremos, a qué cliente lo vende-remos y cómo vamos a comunicarnos con ellos. Ahora es tiempo de identificar la tipología de clientes.

A grandes rasgos, podemos definir dos tipos:

1)Emprendimiento - Emprendimiento. Se define de esta manera a los emprendimientos que le venden a empresas o a otros emprendimien-tos (clientes). En este caso, el cliente compra un producto para trans-formarlo o revenderlo al consumidor final. Por ejemplo, una maderera que le vende a un carpintero cedro para hacer mesas, sillas y bancos.

2)Emprendimiento - Cliente. En este caso, los emprendimientos ven-den directamente a las personas (consumidor final), es decir, al cliente que no “reprocesa” el producto para su comercialización sino quien lo compra para uso propio.Por ejemplo, el carpintero que vende en su local esas mesas, sillas y bancos a una persona particular interesada en renovar los muebles de su hogar o a un empresario gastronómico que necesita amoblar su nuevo restaurant.

¡A no confundir! Muchas empresas pueden ser también consumido-res finales.

Una vez que definamos qué tipo de cliente es viable para nuestro em-prendimiento, no debemos “salir a la cancha” sin antes tener un orden, una planificación previa y un control posterior. Por tal motivo, debemos tener:

IMPORTANTE:

Muchas veces, nos encontramos con que la comercialización del tipo “Em-prendimiento - Emprendimiento” es mucho más tentadora que la de “Em-prendimiento - Cliente”. Si elegimos el primer tipo, debemos tener en cuenta que cuando una empresa compra nuestro producto o servicio tiene diferentes requerimientos para cerrar una operación. Por ejemplo, exige que sus pro-veedores (es decir, nosotros) estemos formalmente constituidos o pueden pagarnos con cheques que no se cobran de inmediato.

Supermercado


ORGANIZACIÓN COMERCIAL

Así como un equipo de fútbol necesita un orden previo para conseguir su objetivo fundamental (obtener un título, clasificar para una compe-tencia internacional o mantenerse en primera división), los emprende-dores necesitamos ubicar a cada jugador en la posición correcta. Para ello, debemos dejar por escrito el rol y las tareas que cumpli-rá cada integrante del emprendimiento. Por ejemplo, si tenemos que producir un determinado producto para entregarlo al cliente al día si-guiente, no podemos ir todos al banco a hacer un trámite. De lo con-trario, ¿quién produce? El objetivo de organizarnos es tener el pleno conocimiento de cómo somos capaces de cumplir ante nuestros po-tenciales clientes.

Por tal motivo, resulta importante:

Definir un organigrama con tareas y responsabilidades; Tener pleno conocimiento de nuestros proveedores, clientes y pro-cesos productivos; Conocer el estado financiero de nuestro emprendimiento(no cerrar ventas tentadoras en lo económico, pero complicadas en lo financiero); Conocer nuestro costos (hasta qué punto se puede bajar el precio).

PLANIFICACIÓN COMERCIAL

Se trata de la base del desarrollo del proceso comercial. Esto implica planificar acciones de venta en función de la selección de alternativas comerciales y de la información que hemos recopilado de los diferen-tes clientes. ¿Qué debemos hacer? Tomar el listado de los clientes seleccionados y comenzar el trabajo de persuasión de ventas, poniéndonos en contac-to con ellos para ofrecerles nuestros productos. Pero como sabemos, no podemos visitarlos a todos de una misma vez. Por eso, debemos realizar una acción que nos permita “cosechar y sembrar”, es decir, visitar clientes y dejar presupuestos; mientras son evaluados, visitar a otros para también dejarles nuestra propuesta. Cuando un cliente nos compra, no debemos atenderlo pura y exclu-sivamente (cosechar) sino continuar dejando presupuestos para que nuestro emprendimiento siga creciendo (sembrar).Para no confundirnos, tendremos una ficha de las distintas conversa-ciones y acciones que tuvimos con cada uno de nuestros clientes. De esta forma, generaremos un historial de relación, que nos permitirá reunir toda la información necesaria para realizar un correcto segui-miento.


En medio de toda dificultad,

hay una Oportunidad

IMPORTANTE:

que un cliente no nos compre en una primera instancia, no significa que nunca más nos va a comprar. Por eso, es importante realizar este seguimiento.

CONTROL COMERCIAL

Un plan de ventas bien desarrollado debe tener programado su control. Es decir, debe tener objetivos a cumplir y poder ser controlado sobre la marcha para medir su evolución. De esta forma, sabremos si vamos por el camino correcto.

ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

Si bien ya hablamos de nuestra competencia en el capítulo B, ahora que ya tenemos en marcha nuestro emprendimiento es bueno volver a evaluarla. De hecho, siempre se recomienda tener en la mira a nuestros competidores directos e indirectos, y nunca dejar de observar qué ha-cen, qué venden, cómo atienden a los clientes y dónde publicitan.Como decíamos, el competidor es todo aquel que logra satisfacer la misma necesidad que nuestro producto, sea este igual o no. Por ello, debemos subdividir a la competencia en directa e indirecta. Por ejem-plo, si tenemos una carnicería, nuestros competidores directos serán otras carnicerías, mientras que nuestros competidores indirectos serán las pollerías, pescaderías y otros. El competidor no es necesariamente nuestro “enemigo” en el mercado; también puede ser una fuente de aprendizaje. En este sentido, es útil realizar un análisis, para conocer los parámetros que maneja en cuanto a valores, plazos de entrega, forma de pago y otros aspectos. Observar a los competidores nos permite evaluar si realmente estamos haciendo las cosas bien, cómo estamos parados en el mercado y ante qué condi-ciones podemos negociar. Al momento de realizar un análisis de nuestra competencia, debemos observar tanto a las empresas más importantes como a los empren-dimientos más pequeños, teniendo en cuenta los siguientes criterios: Quiénes son y qué historia tienen; Dónde se encuentran geográficamente ubicados; Con qué precios se manejan; Cómo es la calidad de su producto y atención; Qué hacen ellos que nosotros no hagamos; A qué tipos de clientes les venden sus productos; De qué formas de pago o financiación disponen; Su cartera de clientes es atomizada o está centrada en pocos clientes; Ante qué condiciones pueden bajar los precios; Defiende su producto o habla mal de los competidores; Qué valor agregado le dan a su producto;


Por ejemplo, en 2000, José María Sánchez inventó las “Medialunas del Abuelos”: un negocio basado en la venta de medialunas como mono-producto. Al poco tiempo, tenía 23 competidores. Sin abrumarse, en cuatro años llegó a tener 160 franquicias.

Hemos analizado a varios de nuestros competidores y somos cons-cientes de que ofrecemos un producto similar a un precio acorde. Ade-más, geográficamente estamos ubicados en puntos parecidos pero, por alguna razón, aún no vendemos y ellos sí. Esto se puede dar por una razón: la diferenciación.

DIFERENCIACIÓN

Si nuestro producto o servicio es diferente en algún aspecto, estare-mos en ventaja. La diferenciación radica en ofrecerle al cliente más de lo que realmente necesita. Esta acción clave consiste en generar la diferencia mediante la generación de propuestas de valor adicionales, es decir, un plus que inclinará la decisión al momento de la compra. Por tal motivo, es importante no descuidar los atributos que al cliente le aportan valor por fuera del producto físico en sí. Por ejemplo, la buena atención, la eficiencia, la rapidez de respuesta, la puntualidad, la buena presencia, el detalle de los trabajos, la información, el llamado posventa, entre otros.

¿Qué buscamos por medio de la diferenciación?

Estimular la preferencia por nuestro producto en la mente del clien-te. En otras palabras, que cuando el cliente necesite algo, piense pri-mero en nosotros.

Distinguir el producto de los similares comercializados por la com-petencia. De esta manera, cuando la competencia se entrometa en nuestro camino, el cliente nos distinguirá.

Por eso, es fundamental tener en cuenta que: “El cliente compra por su necesidad, pero sólo paga por la diferencia”.La experiencia de compra comienza desde el primer contacto y no termina hasta después de la entrega. De ahí la importancia de no des-cuidar los aspectos que, a pesar de no ser esenciales, pueden hacer que nuestros clientes elijan a uno de nuestros competidores.

Para evitar esto y poder diferenciarnos de nuestros competidores, veamos 10 consejos para brindar una atención de calidad a nuestros clientes.

Más info en el apéndiceSi querés conocer un ejemplo de diferenciación, te invitamos +a consultar en el apéndice el siguiente apartado:- Caso ChocoArroz, un emprendimiento de manual

No se ajustan al molde,

son raros, diferentes,...son

EMPRENDEDORES!!


Los 10 errores más comunes en la atención al cliente

Cuando hablamos de atender al cliente pensamos en:

Toda persona que se acerca, independientemente de lo que pregunte, solicite, compre o no en esta oportunidad.

La persona más importante de nuestro negocio, ya que dependemos de él y no a la inversa.

El propósito de nuestro trabajo, no una interrupción a nuestro trabajo. Es nuestra razón de ser como organización. ¿Por qué? Porque sin clientes, no hay emprendimientos ni empresas.

Pero, ¿por qué una buena atención nos hace diferentes?

Porque es mayor la competencia que existe en todos los sectores que venden productos y servicios similares. En este sentido, una buena atención al cliente es lo que hace la diferencia.

Porque los clientes están cada vez más informados y exigentes. Conocen sus derechos como consumidores y la oferta del mercado.

Porque mientras más costoso es el producto, mayor es la influencia del servicio brindado así como de la atención al cliente.

Conclusión:

Ante la oferta de productos idénticos, los clien-tes valoran el servicio. Por lo tanto, las empresas comienzan a competir en servicios más que en productos.

Ahora bien, ¿cuáles son los errores más comu-nes en la atención al cliente?


1) NO TENER UNA ACTITUD DE RECEPCIÓN

Un cliente ingresa a un negocio; las personas que atienden están charlando o muy concentradas en sus computadoras o celulares. Una de las situaciones más desagradables como clientes, es entrar a un negocio y sentirnos absolutamente ignorados. A lo sumo, encon-trarnos con una persona “ocupada” detrás de un escritorio, haciendo caso omiso a nuestra entrada.

Por eso, es importante dar siempre una buena primera impresión.

Algunos consejos:

Interrumpir lo que se está haciendo. Saludar, mirarlo a los ojos y sonreír. Decir alguna frase como: “¿En qué puedo ayudarlo?”. Si no podemos interrumpir lo que estamos haciendo, debemos tranquilizar al cliente con frases como: “Enseguida estoy con usted”. Si ante la presencia del cliente suena el teléfono, es recomendable excusarse antes de atender: “Disculpe, ¿me permite?”. Si la conver sación promete ser larga, es mejor darle una explicación y hacerlo esperar o proponerle llamarlo luego. Si el cliente ingresa al local mientras se está desarrollando una llamada telefónica, es importante establecer contacto visual y sonreír. Luego, hay dos opciones: terminar rápidamente la con versación o darle una explicación e invitarlo a esperar. Mientras atendemos al cliente, nunca debemos beber, comer o masticar chicle.

Al momento de despedirlo, debemos tener en cuenta que es la última impresión que se lleva de nuestro emprendimiento. Por tal motivo, resulta importante recapitular lo hablado, precisar “quién hace qué” y, luego, levantarse, estirar la mano derecha, dirigirse hacia la puerta y acompañar al cliente hasta la salida. Es recomendable usar expresiones de despedida como: “Gracias por acercarse hasta aquí”, “Gracias por su confianza” o “Espero que lo dis-frute”. En cuanto a los saludos, se pueden utilizar las siguientes expre-siones: “Hasta pronto” o “Buenos días”.

2) NO TRANSMITIR LA IMAGEN PERSONAL ADECUADA

Una persona ingresa a un banco para solicitar información sobre los préstamos hipotecarios. Lo recibe una señorita con pelo teñido de fuc-sia y turquesa, uñas pintadas de negro y vestida con un jean color ne-gro, roto y con tachas; un chaleco de cuero con tachas y varias cadenas en su cuello.

Enseguidaestoy

con usted

Buenas tardesEn que puedo

ayudarlo

Hasta Pronto


Un adolescente decide hacerse un tatuaje y entra a un local para ave-riguar precios y diseños. Lo recibe una señorita formalmente vestida, con traje sastre gris oscuro, camisa blanca y su cabello tomado con un rodete. Se le acerca al adolescente extendiendo su mano y le dice: “Buenas tardes, señor, ¿en qué puedo servirle?”.

¿Cómo se siente nuestro cliente? Un poco desorientado, ¿no? Y es que nuestra imagen comunica mucho más de lo que creemos. Por eso, es importante dar la imagen correcta en el negocio adecuado. Es decir, nuestra imagen tiene que coincidir con el estilo de los productos que vendemos y los clientes que asisten a nuestro negocio.

Algunos consejos:

La vestimenta no sólo cubre la necesidad de vestirnos sino, también, habla de nosotros. En realidad, todo habla de nosotros: nuestra tarjeta personal, el currículum vitae así como nuestros gestos y movimientos.

Cuidar la higiene personal en general: vestimenta, arreglos persona-les (aros, collares y otros), aroma, aliento, cabello y uñas.

3) SOPORTE FÍSICO Y PÁGINA WEB, BLOG O FACEBOOK DESCUIDADO

Las apariencias cuentan tanto en nuestro local, sitio web o página de Facebook.

En cuanto al local: Ventilación - aromas: el aire enrarecido suele pasar desapercibido para quien pasa todo el día en el interior de un local. Pero un mal olor puede ser motivo de mala predisposición para el cliente que recién in-gresa. Por eso, es importante pensar en renovar la atmósfera. Si nues-tro proceso de producción emite aromas desagradables para el cliente, debemos ver la manera de ventilar el local y neutralizarlos.

No permitir que alguien fume dentro del local ni en los espacios donde el cliente no tiene acceso, ya que el olor a cigarrillo siempre se siente.

Climatización del lugar: nuestro cliente no permanecerá mucho tiem-po en el local si hace más calor o frío que lo debido. Por eso, es impor-tante asegurar que la climatización sea la adecuada.

Iluminación: por más que necesitemos ahorrar electricidad, debemos cuidar que el local esté perfectamente iluminado. Una luminaria defi-ciente transmite mala calidad.

Asientos: el visitante debe poder sentarse para esperar. En este sen-


tido, es necesario prever un número suficiente de asientos, de acuerdo a la cantidad de personas que esperemos al mismo tiempo.

Limpieza: cuando un cliente entra a un local por primera vez, lo obser-va en detalle como si realizara una inspección general. Si no le gusta lo que ve, lo más probable es que no compre nada. ¿Entrarías a consumir en un restaurante donde las mesas se vean sucias? ¿Comprarías ropa, medicamentos o cosméticos en un negocio que tenga mostradores con tierra? La limpieza del local no determina la calidad de sus produc-tos, pero predispondrá al cliente de otra manera. Orden: el desorden da una impresión de negligencia. Por tal motivo, resulta imprescindible cuidar el orden de nuestro mostrador o escrito-rio y nunca comer o beber en ellos.

Música ambiental: la música de fondo le da calidad al ambiente. No debe ser ni muy fuerte ni muy suave. Si prendemos el televisor, debe-mos cuidar los canales que elegimos.

Aspectos materiales: por regla general, debemos tener al alcance todo lo que se utiliza en la situación de recepción: folletos, carpetas, prospectos técnicos, contratos, impresos, agenda, blocs, lapiceras, te-léfono, computadora...

Folletos y revistas: dado que son frecuentemente manipulados por los clientes, debemos cambiarlos y renovarlos para mantenerlos en buen estado. Debe haber una cantidad suficiente, para que todos pue-dan contar con material de lectura.

Apariencia exterior: es la carta de presentación de nuestro negocio y no debe pasar por alto el impacto que puede tener en la opinión del cliente potencial. No se trata de tener el edificio más moderno o el local más lujoso sino de ofrecer una apariencia agradable.

Estar muy atentos cuando nos eti-quetan en fotos, publicaciones de ter-ceros u otras empresas. Cuidar nuestra forma de comunicar-nos. Crear una dirección de correo con el nombre de nuestro emprendimiento. Revisar permanentemente mails, pá-gina web, Facebook y responder rápi-damente. Estar atentos al teléfono, atenderlo rápidamente y con un buen speech o discurso. No darle a estos medios de comuni-cación un uso personal.

4) INFORMAR LOS MEDIOS DE CONTACTO DEL EMPRENDIMIENTO Y, LUEGO, DESATENDERLOS

¿De qué medios hablamos? Teléfonos, celulares, sitios web, blogs, cuentas de Twitter o Facebook.

Una persona se comunica con el celular de una rotisería y atiende el hijo de los dueños, un nene de cuatro años que responde que su papá se fue a la panadería. Por eso, es recomendable no dar un uso personal a los soportes de contacto. Algunos consejos relativos al uso de las redes sociales o sitios web:

Cuidar su imagen, contenido y actualizarlos permanentemente. No darles un uso personal: las publicaciones que aparezcan deben ser únicamente del emprendimiento.


5) MANTENER UNA COMUNICACIÓN INFORMAL Y POCO PROFESIONAL CON EL CLIENTE

Este error suele aparecer cuando nos comunicamos por escrito o ver-balmente de manera incorrecta, ya sea con lunfardos, muletillas (por ejemplo, “negri”, “mamita”, “mi amorcito”...), abreviaturas, símbolos y otros.Es recomendable no usar tecnicismos (muchos clientes pueden sentir que los tratamos con superioridad) ni practicar una economía de pa-labras. Por ejemplo, reemplazar “bien” por “bn” o “buenas” por “bnas”.

Algunos consejos:

Mantener siempre el rol profesional. No hablar con terceros mientras se está atendiendo una llamada. Ser siempre cortés y saludar con calidez. Es importante que todos los integrantes del emprendimiento tengan un trato cortés: desde quienes atienden, empacan hasta quienes entregan a domicilio. Comunicar de manera comprensible y evitar palabras difíciles, ya que nuestros clientes desconocen la jerga interna de nuestro em prendimiento. Nunca desairar a los clientes o tratarlos con superioridad. No hablar como si recitara un verso o una grabación. Antes de mandar un mensaje escrito, es necesario ponerse en el lugar del otro. Respetar la confidencialidad, es decir, dar seguridad de que sus datos no van a ser difundidos.

6) DESCUIDAR LA COMUNICACIÓN NO VERBAL (GESTOS, POSTURAS DEL CUERPO…)

La comunicación es mucho más que las palabras que utilizamos. Hay algo que se denomina comunicación no verbal. Con este término nos referimos a los gestos que usamos, nuestro tono de voz, las posturas corporales que elegimos, nuestros tics...Los elementos de la comunicación no verbal que influyen en la ima-gen que proyectamos, tienen un fuerte impacto. De este modo, en un mensaje lo que cuenta es: 10% lo verbal, 40% lo vocal y 50% lo no verbal.

Algunos consejos:

Cuidar absolutamente todos los modales, miradas, gestos, risas, suspiros, movimiento de manos, postura de piernas o del cuerpo en general, aún en el teléfono. No masticar chicle, tampoco comerse las uñas. No revolear los ojos ni ponerlos en blanco. Tener coherencia entre lo verbal y lo no verbal, entre lo que somos y lo que parecemos que somos (imagen externa), entre lo que deci mos y cómo lo decimos (comunicación).


No mirar la hora, tampoco los mensajes que nos llegan al celular. No hacer gestos a compañeros mientras el cliente habla, aunque él no nos esté viendo.

7) TOMAR LAS QUEJAS Y LOS RECLAMOS COMO EL PEOR CASTIGO. ¿ME QUEJO O NO VUELVO?

Ingresa un cliente a nuestro negocio con una queja sobre nuestro producto. ¿Qué debemos hacer? Hay varios aspectos a tener en cuenta: 1) la gente no se queja porque tiene ganas; 2) la queja es el mejor regalo que el cliente nos puede hacer, y 3) existen mecanismos para detectar los errores (Por ejemplo, las encuestas de satisfacción).

Las quejas y los reclamos son oportunidades para escuchar al cliente y mejorar el servicio que brinda-mos. El cliente no siempre tiene razón pero sus que-jas pueden afianzar nuestro servicio. Debemos tener en cuenta que una experiencia nega-tiva impacta con mayor fuerza en nuestra memoria que una positiva, especialmente, si se trata de una primera experien-cia.

¿Por qué se pierden clientes? Según las estadísticas: el 1% muere; el 3% se muda a otra parte; el 5% por influencia de amigos y el 65% por la mala atención y la indiferencia del personal.

Sólo 1 de cada 20 clientes insatisfechos se quejan. Es decir, más del 90% de los clientes insatisfechos no se quejan, pero no vuelven más.

Además, los clientes muy satisfechos transmiten publicidad positiva a 4 personas, mientras que los insatisfechos lo hacen pero de manera negativa a 10 personas. En otros términos, cuesta 5 veces más conse-guir un cliente nuevo que venderle a un cliente ya existente.

Por eso, es importante cuidar al cliente actual y lograr su satisfacción.

Algunos consejos:

La probabilidad de tener un cliente con quejas y solución satisfac-toria es igual a la recompra de un cliente satisfecho. No perdamos a nuestros clientes por sus quejas. Un comprador satisfecho vuelve a comprar, nos recomienda a otros y nos indica cuándo algo no funciona bien. Por lo tanto, es necesario considerarlo como un cliente importante.

Encuesta de


8) NO CUMPLIR CON LAS PROMESAS

Un cliente compra una remera con la estampa de la banda La Renga sublimada, con la promesa de durabilidad. Luego de lavarla en el lava-rropas, se da cuenta de que los colores no son los mismos. ¿Qué siente nuestro cliente? Cuando hablamos de promesas, nos referimos al producto o servicio que estamos vendiendo, a los plazos de producción, entrega y demás. El cliente espera que nuestro emprendimiento cumpla siempre con lo pactado.

Algunos consejos:

Reaccionar frente al error. Anticiparse a él. Si hubo un problema, avisar al cliente de la demora. No esperar que él se contacte o, aún peor, que se traslade hasta nuestro local. No dar evasivas y explicar lo que ocurrió. Plantearnos qué tipo de actitud tomar cuando fallemos. No omitir ningún detalle. Cuando le digamos a un cliente que el producto cuesta $ 40, eso es lo que él espera que le cobremos. Si existen cargos adicionales hay que decírselo por anticipado.

9) NO DAR ALTERNATIVAS AL CLIENTE

Si no tenemos lo que busca el cliente, ¿qué hacemos? En primer lugar, intentar entender lo que realmente necesita; en segundo término, ge-nerar soluciones con creatividad, producir alternativas nuevas, resolver un mismo problema de un modo distinto y buscar nuevos puntos de vista.

Algunos consejos:

Escuchar activamente al cliente, escuchar con la mente. Hacer el máximo esfuerzo para tratar de entenderlo. Ponernos en sus zapatos, tratar de entender su necesidad real. Ser extremadamente accesibles.

10) NO RESPETAR EL TIEMPO DEL CLIENTE

Si el cliente debe esperar, es imprescindible que le ofrezcamos un asiento e indicarle un tiempo estimado de espera. Con esta informa-ción, él podrá decidir si nos esperará o volverá más tarde.

CONCLUSIÓN: las claves de una buena atención al público Estadísticamente, está comprobado que los clientes compran servicio y buena atención por sobre calidad y precio. Pero brindar un buen ser-vicio no alcanza, si el cliente no lo percibe.

Nunca es tarde para ser lo que

podrías haber sido.

George Eliot


Por eso, a la hora de plantear la atención al público es necesario tener en cuenta las siguientes características:

Cortesía: se pierden muchos clientes si el personal que los atiende es descortés. El cliente desea ser bien recibido, sentirse importante y percibir que es útil. Recordemos que no le estamos haciendo un favor al atenderlo bien: el favor nos lo hace él al elegirnos entre varias otras empresas. Simpatía: el trato comercial con el cliente no debe ser frío y distante. Por el contrario, debe responder a sus necesidades con entusiasmo y cordialidad.

Atención rápida: a nadie le agrada esperar o sentir que se lo ignora. Si llega un cliente y estamos ocupados, debemos dirigirnos a él con una sonrisa y decirle: “Estaré con usted en un momento”.

Personal bien informado: el cliente espera recibir de los empleados información completa y segura sobre los productos que comercializa el emprendimiento.

IMPORTANTE: brindar una atención de calidad al cliente es tratarlo como nos gustaría que nos traten.

Debemos tener en cuenta que atender bien al cliente, no es lo único que nos asegurará el éxito. También hay que considerar los siguientes aspectos:

Poner foco, no intentar dar todo sobre todo. Muchos emprendedores creen que el negocio es sólo el oficio o el producto en sí. Por el contrario, deben planificar las actividades, ges tionar una relación con sus clientes y mirar el entorno, ya que el pro ducto no se vende solo. No copiar negocios sin hacer análisis propios. Considerar el largo plazo: todo emprendimiento tiene que gatear, caminar y, después, correr. No gastar demasiado en aspectos del negocio que no son claves. Considerar el costo del trabajo propio. Nuestro trabajo vale, por lo que siempre tenemos que ponerle precio. De modo contrario, nos hará fracasar como emprendedores. Separar la vida personal del emprendimiento. ¡Atención! Nuestra familia nos puede ayudar pero no los involucremos en tareas que no estén dispuestos a hacer. División de tiempos. Hay momentos para charlas, producir y pensar. La clave es buscar un equilibrio. No confundir efectivo con ganancias. Es necesario, separar los ingre sos para pagar los costos.


CÓMO INNOVAR NUESTRO NEGOCIO

Aunque se habla mucho de innovar, muy pocos saben de qué se trata y con demasiada frecuencia se confunde con otros términos. Un error común consiste en confundir la innovación con la invención, la origina-lidad, lo nuevo e incluso con las ocurrencias.La definición que preferimos es la de Peter Drucker, quien afirma que “la innovación es el análisis sistemático de los cambios para trans-formarlos en oportunidades de negocio”.

Algunas consecuencias obvias pero no triviales de esta definición aparece en su libro Innovation and Entrepreneurship (Innovación y Emprendedurismo) de 1985:

Si no hay CAMBIOS, la innovación no es posible; Si los cambios no se explotan convirtiéndolos en NEGOCIO tampoco hay innovación.

Es decir, la persona innovadora es aquella que persigue el cambio para transformarlo en negocio.

Siete claves para lograr la innovación en nuestro negocioRememoramos un clásico de Peter Drucker sobre la innovación.

Si fuiste a algún seminario, conferencia o reunión de emprendedores, es muy probable que hayas escuchado hablar del elemento distintivo que caracteriza al emprendedor exitoso. Espíritu innovador, trabajo duro, liderazgo, visión, fuerza, habilidad comercial, capacidad de es-cuchar, entre otras, son algunas de las características generalmente mencionadas y que juegan un papel importante como componentes del éxito. Sin embargo, Peter Drucker nos enseña que la característica distin-tiva del emprendedor es la innovación. Pero esta no depende de las fuerzas misteriosas de la creatividad o de la genialidad sino de una búsqueda sistemática de oportunidades que subyacen a la actividad económica.En este apartado, nos proponemos destacar algunos de los concep-tos desarrollados por Drucker en su libro. En particular, nos interesa abordar la innovación como una práctica sistemática que se puede aprender y, al mismo tiempo, ofrecerte un “mapa” para que puedas identificar oportunidades.

Es vox populi que los argentinos —y en general, los latinos— somos muy creativos y talentosos; que cuando vamos al exterior triunfamos en nuestras carreras; que desarrollamos brillantes carreras individua-les, enmarcados en organizaciones ya establecidas pero que, a la hora de desarrollar proyectos colectivos, esta creatividad y talento no se reflejan en los resultados obtenidos. ¿Dónde está el problema? Uno de

“Serás capaz de lograr lo que sea si tu entusiasmo

no tiene limites”


los problemas se encuentra en la falta de método, en la confianza en la capacidad por sobre las prácticas y los esfuerzos sistemáticos.Esta situación se percibe, también, en la concepción del emprendedu-rismo. La oportunidad está camuflada en la maraña económica coti-diana, como una planta en medio de la maleza.Ahora bien, ¿es la identificación de una oportunidad el resultado del azar, el talento y la voluntad? Es posible pero no es óptimo ni eficiente. Podés destinar todo tu dinero y energía en perseguir una supuesta oportunidad (que no es tal) y no darte cuenta de que existe una opor-tunidad no identificada mucho más interesante, que aquella que estás desarrollando por azar.Para Drucker, la innovación en los negocios no surge de la creatividad u originalidad, si no como el resultado de la combinación de factores internos y externos a las organizaciones. La define como el “análisis sistemático de los cambios para transformarlos en oportunidades de negocio”.Entonces, la innovación sistemática “consiste en la búsqueda organi-zada de cambios y en el análisis sistemático de las oportunidades que esos cambios pueden ofrecer para la innovación económica o social”.

Entonces, la identificación de oportunidades depende del diagnóstico y la explotación de cambios, cambios que han ocurrido o están ocu-rriendo.Ahora bien, ¿cómo podemos identificar estos cambios que pueden pre-sentar oportunidades de innovación? Drucker señala siete fuentes de innovación que todo emprendedor debe analizar en forma metódica. Las primeras cuatro se manifiestan dentro de nuestro emprendimien-to o el sector, mientras que las otras tres se dan por fuera.

1) LO INESPERADO

Según Drucker, es la más importante y, sin embargo, la menos obser-vada —e incluso la más rechazada— de todas las fuentes de oportu-nidades de innovación. ¿Por qué es subestimada esta fuente en la práctica? Porque es difícil admitir que uno está equivocado. Y, sin embargo, este reconocimiento puede abrir paso a grandes descubrimientos.Lo inesperado es síntoma de que algo no es como nosotros pensa-mos que es. Expresa que existe una realidad diferente a la imagen que nosotros percibimos de ella. Podemos distinguir tres fuentes de lo inesperado:

Éxitos inesperados. Un ejemplo de este caso sería que un área de nuestro emprendimiento empiece a crecer muchísimo más rápido de lo esperado. Generalmente, los emprendedores tienden a enfocarse en “hacer que todo funcione bien”. Por eso, muchas veces dedican mucho tiempo a lo que va mal, a costa de descuidar lo que va muy bien. Esto es un muy grave error. En principio, porque todos los grandes proyectos se construyen des-


de las fortalezas. Pero además porque podemos estar ignorando una oportunidad importante.Supongamos que nuestro emprendimiento tiene tres productos “A”, “B” y “C”. En el plan de negocios, se proyecta que todos aporten apro-ximadamente $100.000 de ganancias anuales. Pero el primer año, “A” aporta $80 mil; “B”, $90 mil y “C”, $300 mil. ¿Cuál hay que mirar?

Obviamente a “C”, que es un éxito inesperado. Nos puede estar dicien-do algo que nosotros no sabemos y que, si no explotamos, seguramen-te la competencia lo hará. El error más frecuente es pensar que “C ca-mina solo” y que tenemos que dedicar nuestros esfuerzos a “levantar A y B”, para cumplir con el plan. Esto es un error que nos puede llevar a la ruina. Es creer que uno sabe más que la realidad. Los buenos em-prendedores comprenden que “C” es una oportunidad inesperada, no porque va mejor de lo esperado sino porque nos puede estar diciendo algo que nadie más sabe. Lo que hay que hacer es entender cuáles son las causas del éxito de “C” y explotarlas.

Más difícil todavía es reconocer el éxito cuando viene de parte de un competidor. Por ejemplo, ante un nuevo producto de la competencia está destrozando nuestras ventas, hay dos actitudes posibles: 1) que-darse esperando que pase lo que nosotros supusimos que iba a pasar (y llorar porque no pasó); 2) intentar entender qué nos está diciendo el éxito del competidor que nosotros no sabemos pero no para imitarlo sino para comprender sus causas y superarlo. Es difícil reconocer la oportunidad en el adversario; sin embargo, muchas veces es ahí donde se presenta.

Fracasos inesperados. Algo similar ocurre con los fracasos. Los em-prendimientos pueden fracasar por planeamiento insuficiente, mala ejecución u otros errores. Pero si un emprendimiento está bien pla-neado y ejecutado y aún así fracasa, este fracaso puede estar es-condiendo una oportunidad. Seguramente, las suposiciones sobre las cuales se planeó el proyecto ya no son válidas y, si repensamos esas presunciones, seguramente encontraremos una oportunidad que muy pocos conocen.

Muchas veces pensamos que las cosas que son de un determinado modo durante mucho tiempo, lo seguirán siendo por siempre. Pero cuando dejan de serlo, existe una enorme oportunidad de innovación.

Los consumidores pueden seguir comprando una misma “cosa” pero, en realidad, estar comprando un “valor” diferente. El fracaso puede ser una alarma de este cambio y de la apertura de una oportunidad de negocios extraordinaria. El fracaso nos puede indicar que estamos intentando satisfacer una necesidad que el cliente ya no tiene.

Por ejemplo, imaginemos un emprendimiento textil en una época en que la gente que adquiría vestimenta buscaba satisfacer la necesidad “abrigo”. Esta supuesta empresa maximiza la cantidad de “abrigo” que

Proverbio Chino


ofrece a sus clientes por cada centavo que cobra. Pero con el paso del tiempo, sus ventas empiezan a bajar inesperadamente sin una apa-rente razón. Este fracaso puede indicar que el valor buscado por los clientes al comprar ropa, dejó de ser únicamente el “abrigo”. Ahora los clientes también buscan “moda”, “status”, “prestigio”, “comodidad” cuando adquieren vestimenta.

Los emprendedores que se den cuenta del cambio del valor buscado, habrán encontrado una oportunidad de innovación.

Por eso, el desafío consiste en analizar cuáles son los cambios de va-lores que se están produciendo en la actualidad y que nos brindarán oportunidades de innovación en el futuro cercano. El ejemplo clásico son los Post It de 3M, desarrollados a partir de un pegamento que no cumplió con sus funciones originales y resultó siendo un producto exi-toso, pero con otro uso. Los post-it son unas pequeñas hojas de papel autoadhesivo de varios tamaños, formas y colores, aunque predomi-nan en paquetes de varias hojas pegadas entre sí.

Eventos exteriores inesperados. Este tipo de eventos inesperados te dan la oportunidad de aplicar un conocimiento ya existente a una nueva aplicación.

Como ejemplo, Drucker presenta un caso de la industria editorial. Cuando todos presagiaban un colapso en las ventas de libros debido a la aparición y masificación de la televisión, las ventas se dispararon. Este evento exterior inesperado fue aprovechado no por los libreros sino por los supermercados, que aplicaron un conocimiento existen-te—la venta minorista— a una nueva aplicación: la venta de libros.

“La innovación es preceptual tanto como conceptual”. Esto quiere de-cir que no te tenés que fiar de lo que “sentís”, ya que muchas veces uno “siente” las cosas como quiere que sean y no como realmente son. La intuición es un primer paso importante para descubrir la oportuni-dad de innovación, pero no podés quedarte ahí. Es necesario someter la intuición a un proceso lógico riguroso y, sobre todo, “salir a la calle, hacer preguntas y escuchar”.

2) LAS INCONGRUENCIAS

Una incongruencia es una diferencia entre “lo que es” y lo que “se su-pone que debe ser”.

Tal discrepancia (generalmente, es cualitativa y no cuantitativa) ad-vierte sobre la existencia de una oportunidad de innovación. Drucker distingue diferentes tipos de incongruencia:


Incongruencia entre realidades económicas de una industria. Por ejemplo, cuando la demanda de un bien o servicio crece sostenida-mente y aún así la rentabilidad decae.

Incongruencia entre presunciones y realidades. Drucker presenta el ejemplo de los costos del transporte marítimo: se presumía que el costo principal era el interés sobre la inversión y se intentaba hacer más eficiente el trabajo de los barcos en el mar. La realidad era que el principal costo era el del barco anclado en el puerto sin trabajar.

Incongruencia entre los valores y expectativas reales de los clien-tes y los percibidos. Muchas veces percibimos que los clientes tienen los mismos valores que nosotros. Tal vez, la realidad es distinta. La llave es escuchar los valores de los clientes y no intentar adivinarlos ni muchísimo menos darlos por obvios.

Incongruencia dentro del ritmo o lógica de un proceso. Por ejem-plo, cuando todos los elementos de un proceso avanzaron, a excepción de uno. Supongamos el caso de un avance en el proceso de transporte: vehículos que alcanzan mayores velocidades, combustibles y lubrican-tes modernos, conductores más preparados, computadoras y tecnolo-gía sofisticada a bordo de los vehículos y rutas obsoletas.

3) LA NECESIDAD DE PROCESO

Hasta acá la fuente de la innovación era la oportunidad. En este pun-to, la fuente es la necesidad, en particular, la necesidad de proceso.

Esta se manifiesta cuando existe un “eslabón débil”, un “eslabón fal-tante” o un “eslabón desactualizado”, como en el ejemplo del punto anterior. Un caso claro de la necesidad de proceso es el de la industria eléctrica: hacia la década de 1850 había cada vez mayor conciencia del adveni-miento de la industria eléctrica. Sin embargo, faltaba un invento para que esta pudiera desarrollarse: la bombita. Sin ella, no había industria eléctrica; Era el “eslabón faltante”. Edison definió el conocimiento ne-cesario para que el desarrollo de la industria eléctrica fuera una reali-dad, puso manos a la obra y, en dos años inventó la bombita (1878). En los cinco años siguientes fueron fundadas las principales compañías del sector.

4) LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO

Existe una tendencia a considerar permanentes las estructuras de un mercado. Sin embargo, la regla es el cambio y no la estabilidad. Cuando una estructura cambia, los actores deben cambiar rápido o quedarán rezagados.

“A veces, cuando innovas, cometes errores. Es mejor admitirlos

rapidamente y seguir mejorando tus

otras innovaciones.”Steve Jobs


Se tiende a ver el cambio como una amenaza y no como una opor-tunidad. Son los externos los que generalmente ven la oportunidad y llevan adelante la innovación.

Crecimiento rápido. Cuando una industria crece mucho más rápi-do que la economía (40% en 10 años o menos), es esperable que se provoque un cambio estructural. Las prácticas existentes todavía son muy exitosas, por lo que ningún participante piensa en cambiarlas. Sin embargo, se están volviendo obsoletas.Es probable que los líderes definan y segmenten el mercado de un modo que no refleje la realidad actual. En este sentido, es posible en-contrar segmentos insatisfechos o mal satisfechos con la oferta exis-tente.

Convergencia tecnológica. Por ejemplo, la convergencia de la tecno-logía telefónica con la tecnología informática.

Cambio en la forma de hacer negocios. Por ejemplo, el surgimiento de las obras sociales y las prepagas, cambió la forma de trabajar de la mayor parte de los médicos.

Para la explotación de estas oportunidades, Drucker advierte: “La clave es que la innovación sea simple”.

5) LA DEMOGRAFÍA

La demografía es una fuente de innovación de extraordinaria impor-tancia. Los cambios demográficos (como población, educación, espe-ranza de vida, ingresos, etc.) generan oportunidades. Lo extraño es que, siendo tan obvia y predecible, no sea tomada en cuenta por la mayoría de los tomadores de decisión.

Todos integrantes de la mano de obra mundial de 2025, están vivos hoy. Se puede analizar cuántos son y cómo se están formando en cada región del mundo. Se puede predecir con bastante precisión cuántos jóvenes de entre 25 y 30 años demandarán primeras viviendas en el 2020 y cuántos jubilados habrá en 2025 demandando servicios de atención médica. Sin embargo, no muchos emprendedores toman en cuenta estas tendencias a la hora de planificar sus emprendimientos. Sin duda, habrá grandes oportunidades de negocios para atender a los adultos mayores, por ejemplo.

Muchos creen que no hay que tener en cuenta a la demografía porque es a largo plazo. Pero lo cierto es que el largo plazo se manifiesta en el corto plazo. Es decir, hoy es el largo plazo de hace 20 años. Además, los cambios demográficos ocurren mucho más rápido de lo que gene-ralmente se piensa.

Algunos aspectos poblacionales parti-cularmente interesantes para analizar son:

Población absoluta Segmentación por edades Segmentación por nivel educativo Participación en la fuerza laboral Segmentación ocupacional Segmentación por ingreso


6) LOS CAMBIOS EN LA PERCEPCIÓN

Se refiere a los cambios de percepción frente a productos o servicios. Por ejemplo, el desarrollo de la comida orgánica. Cuando cambia la percepción, cambia el significado de los hechos. El vaso sigue estando por la mitad; la diferencia es que lo vemos medio lleno en lugar de verlo medio vacío. Los cambios de percepción conlle-van importantes oportunidades de innovación.

Un ejemplo claro de un cambio en la percepción se dio en los países desarrollados en materia de salud. Pese a los gigantescos avances de la medicina durante las últimas décadas, existe una preocupación cada vez mayor por el cuidado del cuerpo. La expectativa de vida es cada vez más alta, pero los humanos estamos cada vez más preocu-pados por nuestra salud. Esto dio y da lugar a infinidad de negocios que van desde gimnasios hasta revistas especializadas, alimentos sa-nos y otras innovaciones vinculadas al “estilo de vida”. Este mismo cambio en la percepción se está produciendo actualmente en los países en desarrollo y, seguramente, dará lugar a oportunidades de negocios similares a los que surgieron en los países desarrollados.

Otro ejemplo interesante que ofrece Drucker, es el de la percepción de un segmento de la sociedad respecto de su nivel de ingresos. El autor relata que en 1950, sin un cambio real en el nivel de ingresos, la población de Estados Unidos empezó a describirse mayoritariamente como de “clase media”, cuando hasta ese momento se describía como de “clase trabajadora”.

William Benton, un ejecutivo publicitario, indagó cuál era la diferencia entre “ser de clase media” y “ser de clase trabajadora”. Observó que la diferencia central era que los que se definen como de clase traba-jadora, sienten que su condición es estática, mientras que los que se definen como de clase media, sienten que su condición es modificable mediante la educación. Este singular descubrimiento fue el eje de la exitosa estrategia que Encyclopedia Britannica desarrolló en los Es-tados Unidos.

7) EL NUEVO CONOCIMIENTO

(que finalmente se traduce en avance de la ciencia o la tecnología)

En contraste con lo mundano de las 6 fuentes anteriores, las inven-ciones basadas en el nuevo conocimiento se llevan todas las miradas. Son las favoritas de la prensa y de muchos inversores. Son las estre-llas glamorosas del mundo de las innovaciones.

Sin embargo, no todo lo que brilla es oro. Las invenciones basadas en el nuevo conocimiento tienen una serie de desventajas que las con-

George Bernard Shaw


vierten en riesgosas, impredecibles y difíciles de manejar.En principio, es muy complicado predecir la receptividad que tendrá la innovación en el mercado. Todas las otras innovaciones que vimos hasta ahora, explotan un cambio ya ocurrido. Satisfacen una necesi-dad que ya existe. En cambio, las innovaciones basadas en el nuevo conocimiento, buscan provocar el cambio y crear una demanda que no existe. Esta característica hace que la receptividad de la propuesta por parte de los clientes sea sumamente azarosa.Por otro lado, el tiempo necesario para la madurez de las invenciones basadas en nuevo conocimiento, es muchísimo más largo que en el resto de las innovaciones. Estos largos períodos de gestación provocan que por mucho tiempo se sepa que una nueva innovación está por llegar. Tras este período, una explosión de entusiasmo tiene lugar. Un gran número de empren-dimientos es lanzado y la actividad tiene una gran repercusión en los medios. Esto es lo que se llama “ventana”. Dura aproximadamente 5 años. Después de que se cerró, la entrada a la industria es práctica-mente imposible. Ni bien se cierra la “ventana”, llega el “terremoto” y muy pocas compañías sobreviven. Cuáles lo harán, es en principio impredecible, aunque las buenas prác-ticas de management emprendedor son un requisito importante. Dado que la cantidad de compañías que sobrevivirá está dada por las características estructurales de la industria, cuantos más start-ups existan (cuanto más congestionada esté la ventana), más bajas habrá en el “terremoto”. Es como un concurso: si se sabe que habrá 3 ganadores y hay 6 par-ticipantes, 3 quedarán eliminados. Ahora, si se sabe que habrá 3 ga-nadores y hay 1.000 participantes, 997 quedarán eliminados. Con los avances en materia de comunicaciones globales y de integración eco-nómica, es posible que las “ventanas” estén cada vez más conges-tionadas, elevando la cantidad de bajas en el período de “terremoto”.

Drucker señala algunos requisitos de la innovación basada en el nuevo conocimiento:

Análisis riguroso de los factores clave. Aunque esta necesidad parezca obvia, muchos científicos son renuentes a realizar este aná-lisis porque piensan que ellos ya saben. Esto explica por qué muchas innovaciones basadas en nuevos conocimientos fueron realizadas por empresarios o emprendedores y no por científicos.

Claro foco en la posición estratégica. El hecho de que la innova-ción provoque entusiasmo y una especie de fervor especulativo, hace que el innovador tenga que “acertar el primer tiro”. A diferencia de las otras fuentes de innovación, en la innovación basada en el nuevo conocimiento, el tiempo corre en contra del innovador y es difícil que éste tenga una segunda oportunidad. El foco en la posición estratégi-ca puede estar dado por:

Napoleón Hill


- Desarrollar un sistema completo que domine el terreno. Por ejemplo, IBM, que comenzó otorgando en leasing sus computadoras o, más ac-tualmente, el de Microsoft.- Crear un mercado para sus productos. Es el caso de DuPont con el Nylon.- Ocupar una posición estratégica, es decir, concentrarse en una fun-ción clave.- Buenas prácticas de management emprendedor.

Muchas veces, los inventores tienden a rechazar todo lo que no sea “conocimiento avanzado”; entre otras cosas, las aburridas “buenas prácticas de management”. Pero el genio solo no alcanza. Para cons-truir un gran proyecto es necesario el método y el esfuerzo sistemá-tico.

8) UNA IDEA BRILLANTE

¿Por qué hay una octava fuente si el artículo se titula “Las siete fuen-tes de la innovación sistemática”? Precisamente, porque las ideas bri-llantes no son sistematizables, enseñables ni aprendibles. Es simple-mente la iluminación del genio.Este tipo de innovación es la más frecuentemente intentada y tam-bién la que mayor porcentaje de fracasos registra. Sólo una de cada 100 patentes logra ganar suficiente dinero como para cubrir los costos de desarrollo y los gastos de patentamiento. Además, el éxito o fraca-so de la idea brillante es prácticamente impredecible.

CONCLUSIÓNPresentamos a la innovación como un ejercicio sistemático y metó-dico. Nos basamos en el trabajo de Peter Drucker para presentarte las siete fuentes de la innovación sistemática. De esta manera, es-peramos contribuir a que puedas analizar y diagnosticar el entorno para encontrar oportunidades de innovación de manera más efec-tiva.

Cada uno de estas “fuentes de innovación” vinculadas a la creativi-dad de los emprendedores son las potenciales bases para el desa-rrollo de nuevas oportunidades de negocio, ya sea como empresas independientes o proyectos dentro de emprendimientos ya estable-cidos. A su vez, iterar entre estas ocho diferentes aproximaciones de innovación pueden generar nuevas ideas innovadoras y volver a alimentar el ciclo creativo del emprendimiento.

¡Gracias, Peter Drucker! Volver a los clásicos nunca pasa de moda.

Fuente: DRUCKER, Peter F. Innovation and Entrepreneurship, 1985.

ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño - Apéndice86

“No hay ninguna razón para dudar...

convertirse en emprendedor es toda una

experiencia de aprendizaje”.Savannah Britt

ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño - Apéndice 87

Búsqueda Conformación societaria

SOCIEDADES COMERCIALES: cuando se trata de proyectos de más de una persona, es necesario que antes de comenzar con el nego-cio realicemos acuerdos entre todos los participantes. Es decir, que quede claro qué tareas desarrollará cada uno, qué aporte realizará, cuánto tiempo le dedicará y qué espera recibir del emprendi-miento. Hablar de esto antes de comenzar con la actividad, nos permi-tirá que la sociedad no se disuelva en sus inicios.

Cuando el emprendimiento es llevado adelante por dos o más perso-nas, ya comenzamos a hablar de Sociedades Comerciales. Esta tipolo-gía está regidas por la Ley Nº 19.550, que establece en su artículo 1º:

“Habrá sociedad comercial cuando dos o más personas, en forma orga-nizada, conforme a uno de los tipos previstos en esta ley, se obliguen a realizar aportes para aplicarlos a la producción o intercambio de bienes o servicios, participando de los beneficios y soportando las pérdidas”.

Dentro de la Ley de Sociedades Comerciales, podemos hacer dos cla-sificaciones:

a) Sociedades regularmente constituidas: son aquellas constituidas de acuerdo con lo que define la Ley Nº 19.550. Por ejemplo, las S.R.L. (Sociedad de Responsabilidad Limitada) o las S.A. (Sociedades Anóni-mas).

b) Sociedades irregularmente constituidas: son aquellas que se han instrumentado de acuerdo a alguna de las formas previstas en la Ley de Sociedades, pero no se han inscripto en el Registro Público de Co-mercio.

Las sociedades de hecho son aquellas que no fueron instrumentadas por escrito o, aún existiendo contrato, éste no se ajustó a alguno de los tipos previstos por la Ley de Sociedades.

Diferencias entre sociedades regulares y sociedades de hecho en dis-tintos aspectos:

-Aspectos jurídicos: tanto en la Sociedad Anónima como en las Sociedad de Responsabilidad Limitada, se requiere un contrato por es-crito, que debe hacerse por instrumento público e inscribirse en el Re-gistro Público de Comercio o en Inspección General de Justicia.

APÉNDICE


Los socios responden sólo por capital aportado, excepto quiebra frau-dulenta o dolosa; la sociedad es representada por quien se designe como administrador en el contrato constitutivo o en actas, pudiendo ser socio o no, y pueden ser integradas por cónyuges. Respecto de la Sociedad de Hecho, las mismas no requieren contrato por escrito, ni inscribirse en el organismo de control correspondiente; los socios responden en forma solidaria e ilimitada. Cualquiera de los socios representa a la sociedad y no puede ser integrada por cónyuges.

-Aspectos contables: las sociedades regulares tienen la obligación de llevar libros rubricados y de emitir balances comerciales por sus ejercicios económicos y llevar registro de sus operaciones.

Con la Sociedad de Hecho sucede lo contrario, ya que no tienen ningu-na de estas obligaciones, deberán llevar sólo registro de sus operacio-nes, a los fines impositivos.

-Aspectos impositivos: vamos a definir qué son los impuestos que debemos pagar:Es un pago al Estado, de carácter obligatorio, que consiste en el retiro monetario que realiza el Gobierno sobre los recursos de las personas y emprendimientos. Su existencia se justifica, el Estado lo devuelve a la sociedad a través de bienes públicos: educación pública, salud, servicios como la luz, la impartición de justicia, rutas, seguridad y mucho más. Los impuestos son cargas obligatorias que las personas y emprendi-mientos tienen que pagar al Estado.

Los impuestos pueden ser nacionales, provinciales y municipales:

TASAS MUNICIPALES

1) Impuesto a las ganancias: es un impuesto que recauda la Nación por las ganancias obtenidas en el año. Se valúan de acuerdo a la Ley de Ganancias y la alícuota aplicable depende de si se trata de una persona jurídica (una sociedad) o una persona física. La sociedad tributa por la alícuota del 35%, y la persona física tributará de acuerdo a la escala establecida en la Ley de Ganancias.

2) Impuesto al valor agregado (IVA): impuesto recaudado por la Na-ción y sus alícuotas, dependiendo del bien/servicio o actividad que se trate, son: 21% (alícuota general), 27% o la alícuota reducida del 10,5%.

3) Régimen simplificado para pequeños contribuyentes (monotribu-to): es un impuesto integrado y simplificado, donde en una cuota fija mensual se pagan tres componentes:

4) Impositivo (IVA y ganancias), seguridad social (aportes jubilato-rios) y obra social. Se debe cumplir con ciertos requisitos para acceder, y es opcional. Las personas físicas y las sociedades de hecho pueden


ser monotributistas (máximo, tres socios).

5) Impuesto sobre los bienes personales: graba el patrimonio de una persona física al 31 de diciembre de cada año.

IMPUESTOS PROVINCIALES: El organismo recaudador en San Luis es la Dirección Provincial de Ingresos Públicos (Rentas). A nivel provincial existen impuestos a los inmuebles, automotores, sellos y a los ingresos brutos, que es el que más nos interesa respecto al impac-to sobre nuestro emprendimiento. Impuesto sobre los ingresos brutos: graba el valor de las ventas men-suales netas de IVA que se generan en el emprendimiento. Para cada actividad hay una alícuota.

IMPUESTOS NACIONALES: Finalmente, a nivel local, cada mu-nicipio tiene su propio código tributario. Son las llamadas tasas muni-cipales. En este caso, tenés que ver las ordenanzas fiscales e imposi-tivas de tu Municipio.

Concretando Carta de presentación

Toda carta de presentación consta de las siguientes partes: membrete, localidad y fecha, destinatario, saludo, texto, despedida y firma. Res-pecto a su contenido, recordá que la carta de presentación de una em-presa o emprendimiento debe ser redactada en forma clara y precisa, utilizando un lenguaje directo y objetivo. Lo ideal sería que no esté escrita a mano sino en computadora.

Los pasos para armarla son:

1. Comenzá con un saludo cordial;2. En el primer párrafo, explicá el motivo de la carta en forma sintética. Te sugerimos que incluyas una presentación de la empresa;3. En el segundo párrafo, explicá más ampliamente el objetivo de la carta. Es decir, brindá detalles sobre lo que ofrece tu empresa o em-prendimiento; 4. El último párrafo es el de cierre o despedida. En él debés agradecer al destinatario de la carta por haber dedicado algunos minutos de su tiempo a leerte. 5. La firma también es un punto clave, ya que le sirve al destinatario para identificarte y ponerse en contacto con tu emprendimiento. Por eso, no olvides poner tus datos (número de teléfono/celular, mail, sitio web…).


Qué no podés olvidar cuando diseñás tu tarjeta de presentación

Tarjeta personal: la tarjeta personal es la carta de presentación de nuestro emprendimiento; es el primer contacto que tenemos con nuestro cliente. Por tal motivo, no debe hacerse a la ligera. ¿Qué infor-mación debés incluir?

El nombre de la persona. Su cargo. El nombre del emprendimiento. Su dirección, teléfono y email. Usá tu logo como base y convertilo en un elemento importante de tu tarjeta. Además, debés asegurarte que el tipo de letra que uses sea legible y se adapte al tipo de producto o servicio que ofrecemos. Por ejemplo, una empresa fúnebre, no va a poner letras de todos colores.

Cómo armar un folleto

El folleto es un documento comercial que presenta las características de un producto o servicio. Inicialmente, está diseñado para ser entre-gado en mano a los posibles clientes de una empresa o comercio. Recordemos el objetivo del folleto: además de tu nombre, dirección, teléfono y una lista de los servicios que ofrecés, debés estimular al cliente a tomar una acción. Esta puede ser una llamada telefónica, obtener información adicional o visitar tu negocio. Por tal motivo, te recomendamos que hagas énfasis en los beneficios que brinda tu producto a los clientes y no en los detalles técnicos. Por ejemplo, una marca de ropa no hará folletos donde cuente la calidad de las telas utilizadas, los bordados realizados a mano o la precisión de las costuras sino la sensación de vestir bien, de estar a la moda y vestir de manera exclusiva. Otro aspecto fundamental a la hora de armar un folleto es la precisión. Las personas no desean leer folletos largos o difíciles de entender. Para captar la atención de las personas, es necesario ir al grano rápido y usar un lenguaje sencillo que ofrezca información de interés al pú-blico objetivo. De esta manera, las motivaremos a seguir leyendo más allá del título. Para desarrollar un vínculo de confianza con tu cliente te sugerimos que añadas fotos de las instalaciones de tu negocio y algunos miem-bros de tu equipo. Mencioná tu experiencia así como tus credencia-les profesionales. Lo más importante es hacerles saber que vos y tu emprendimiento son confiables. Incluí un llamado a la acción: no es necesario ser agresivo, basta un recordatorio acerca del paso siguiente en el proceso de contratar tus servicios. Por ejemplo: “Para empezar a cuidar tu emprendimiento, llamá ahora mismo al 02664-...”


La marca

Cuando definimos la “P” de Producto, también incluye la elección del nombre de una marca, su eslogan y logotipo. Pero, ¿qué es la marca? ¿Cómo debés elegir su nombre?

Es una huella, un rasgo, un signo que distingue un producto de otro. El nombre de la marca le da identidad a un producto, es el inicio de su personalidad. Es cualquier señal distintiva que indica quién fabricó el bien/ servicio o quién lo vende. La marca rompe con el anonimato y cada producto pasa a ser “único”. La marca es un nombre y, como tal, representa algo para el cliente.

Por ejemplo, La gente no compra un auto, sino un Peugeot. No compra un auto japonés sino un Toyota, y ni siquiera un Toyota cualquiera sino un Corolla. Nike es mucho más que un buen par de zapatillas.

Las empresas o emprendimientos que desarrollan marcas fuertes es-tán más protegidas de las estrategias de la competencia. La marca ayuda a diferenciarse en la mente del consumidor y le da “vida” al producto o servicio.

¿Cómo tiene que ser un nombre de marca?

Muchas veces, cuando elegimos un nombre de marca, nos limitamos a analizar si el nombre es “lindo o feo”; esto es un error. El análisis debe ir mucho más allá.Hay que tener especial cuidado en la elección del nombre de la marca, pues no puede cambiarse de un día para el otro. Además, una vez establecido en la mente de las personas es muy complicado y costoso modificarlo. Y sino recordemos la campaña millonaria de Movicom y Unifon para pasar a llamarse Movistar.

Debemos tener en cuenta que la marca es el elemento más perma-nente de las 4 “P” del marketing. Un envase, un precio y una publicidad pueden ser cambiados con mayor facilidad que el nombre de marca.

La marca es un nombre o palabra, que puede ir acompañado por un símbolo, que identifica los bienes o servicios de una empresa y los diferencia de su competencia.La marca es una clase de nombre que expresa una determinada personalidad de un producto o servcio.


Pero ponerle nombre a un emprendimiento no es tan fácil como parece. Eso sí, hay que intentar hacerlo bien desde el principio, ya que el éxito del nombre está ligado generalmente con el lanzamiento del producto: el primer nombre “pega dos veces”.Por ejemplo, Coca Cola fue la primera en lanzar bebidas colas; Kodak, la primera en ofrecer fotografías de bajo costo.

Detrás de los nombres de las grandes empresas se encuentran equi-pos de especialistas que analizan las ventajas y desventajas de elegir una u otra palabra o frase.

Características que debe reunir el nombre de marca (cuantas más reúna, ¡mejor!)

-BREVEDAD: el nombre debería ser breve y simple, tener de una a tres palabras como máximo, y de una o dos sílabas. Esto facilitará su pronunciación. En resumen: hay que combinar economía visual y oral para facilitar su lectura y recordabilidad.

Por ejemplo, las marcas Olé, Cif, Dove, Raid, Skip, etc.

Muchas marcas se conforman en siglas para favorecer lo menciona-do. Por ejemplo, GM (General Motors) y PASE (Peaje Automático Sin Espera del Autopistas del Sol).

-FÁCIL LECTURA Y PRONUNCIACIÓN: si el nombre de la marca es breve y suena bien, será fácil de pronunciar. Hay que tener especial cuidado con las palabras en otros idiomas porque la pronunciación de nombres extranjeros puede resultar “difícil”.

Por ejemplo, las marcas Kodak y Toyota fueron seleccionadas tenien-do en cuenta estos aspectos.

Para que el cliente reciba el impacto del anuncio es preciso que la marca sea fácil de leer y se pronuncie de una sola forma.

-EUFONÍA: la marca debe tener un sonido atractivo, es decir, “sonar bien” y ser agradable de pronunciar. El sonido del nombre de la marca la hará más o menos “amigable” o “pegadiza”.

Por ejemplo: Cheeky, Mimo (indumentaria infantil)

-MEMORIZACIÓN: lo ideal es que el nombre de la marca sea fácil de recordar. Tiene que tener la capacidad de incorporarse fácilmente a la memoria de las personas. Para que el nombre de la marca sea fácil de recordar debe:


-Tener un significado específico. Por ejemplo, el diario La Voz del In-terior.

-Ser breve y simple: las palabras de una o dos sílabas son más fáciles de aprender y recordar. Por ejemplo, las marcas Skip, Raid o Bic.

-Tener emoción: los nombres relacionados con las emociones huma-nas son más fáciles de recordar. Por ejemplo, la marca de pañales Mimitos.

-Tener una imagen mental: los nombres que despiertan imágenes son más fáciles de recordar. Por ejemplo, la marca de cerveza Iguana, Caro Cuore, Pizza Banana.

-Ser interesante o tener algún componente que lo haga especial como la rima. Por ejemplo, el diario deportivo Olé: marca generada a partir de los cánticos de las hinchadas.

-Ser sorprendente: los nombres que generan curiosidad o extrañeza en las personas. Por ejemplo, Oracle en informática. Por ejemplo, Aun-que Juan no quiera.

-ASOCIACIÓN: el nombre de la marca puede transmitir alguna carac-terística del producto para un mejor reconocimiento.

Por ejemplo, el caso de la mostaza marca Savora, la mayonesa marca Mayoliva, los canales de televisión El Gourmet y Utilísima, los produc-tos marca Exquisita.

-DISTINCIÓN: el nombre de la marca debe ser diferente, original. Un nombre de marca que no nos diferencie, prácticamente no servirá. El nombre de la marca debe ayudar a construir una identidad “diferente” respecto a la competencia. Es importante evitar nombres de moda, ya que en un tiempo, serán relacionados como viejos

NOTATe recomendamos evitar todas las palabras que sugieran características posi-tivas del producto. Por ejemplo, las palabras “mejor, excelente y superior” son utilizadas fácilmente por otros para describir productos o servicios propios. Por lo tanto, no son buenas marcas.También es importante evitar las combinaciones de términos de modas o palabras de tipo informático: hay demasiadas empresas con nombres como “Comsoft” o Microserve”.Estos nombres son muy fáciles de olvidar, porque hay demasiados. Además, no tienen la capacidad distintiva necesaria para ser marcas fuertes, a menos que hayan tenido mucho éxito por otras razones. Por ejemplo, Microsoft.


ALGUNAS FORMAS DE ELEGIR NOMBRES DE MARCAS

1) Nombres propios: varias marcas utilizan nombres propios. Pueden ser de varios tipos:

Una persona real inicialmente desconocida. Por ejemplo, McDo-nald´s, Ford (Henry). El nombre de una persona figurada (no existe), como Johnnie Walker o Betty Croker. Una variante es la utilización de nombres de personajes de libros o películas, como Montescos y Capuletos, etc. El nombre de una persona real exitosa y muy conocida, a partir de la cual se construye el nombre de marca. Por ejemplo, Hewlett &Pac-kard (surge del apellido de sus creadores, William Hewlett y David Packard); Levi Strauss (jeans); Paladini (fiambres); Canale (alimentos); Roemmers (medicamentos); Mercedes Benz (vehículos); Peugeot (ve-hículos); Grimoldi (calzados); Manera (fideos); Larousse (diccionarios); Benetton (Luciano Benetton)...

Para tu emprendimiento, ¿elegirías un nombre propio? .....……….…..........…………………………..……….…..........…………………………... ¿Por qué? ……………………………………………………........................................ ¿Qué nombre elegirías? ……………………………………………………………………

2) Nombres arbitrarios: son marcas que no se relacionan directa-mente con la actividad empresarial ni con los productos que venden. Tienden a resultar extraños o caprichosos.Como inicialmente no significan nada, deben ser completados por el eslogan y la campaña de comunicación. Ganan originalidad pero un alto costo de posicionamiento.Por ejemplo, Apple Record es el nombre de la discográfica de Los Beatles y Macintosh es una variedad de manzana californiana. Tam-bién se pueden utilizar frases curiosas y sin relación con la actividad.

Para tu emprendimiento, ¿elegirías un nombre arbitrario? ........... ………….......…………………………...………….......…………………………... ¿Por qué? ………………..…………......……………………………………………........ ¿Qué nombre elegirías? ..........………………………………………………………...

3) Siglas: son marcas que mencionan la actividad genérica de la empresa y que se conforman en iniciales. También son nombres de marcas que inicialmente son largos y luego reducidos a siglas. ¡Aten-ción! La sigla debe ser legible y fácil de pronunciar.


Por ejemplo, en su momento CTI (Compañía de Telefonía del Interior); YPF (Yacimientos Petrolíferos Fiscales); ARCOR (Arroyito/Córdoba); SANCOR (Santa Fe/Córdoba); JVC (Japan Victor Company); IBM (Inter-national Business Machine); BGH (Boris Garfunkel e Hijos) y TELEFE (Televisión Federal).

Para tu emprendimiento, ¿elegirías como nombre una sigla? ..………………………..….....................…………….....................……………......... ¿Por qué? …........................…………………………………….....................……… ¿Qué nombre elegirías? ........................…………………………………………...

4) Nombre de fantasía: surgen de los mismos productos transfor-mando alguna cualidad o propiedad (Por ejemplo, Sony, Colorín, Dolce Neve, Vieníssima...) o a partir de figuras o imágenes relacionadas (Por ejemplo, Cresta roja, Granja del Sol...)

Para tu emprendimiento, ¿elegirías un nombre de fantasía? …………………………………..…………………………………................................ ¿Por qué? ……………………………………………............................................… ¿Qué nombre elegirías? ...........……………………….....……………………………

5) Nombre genéricos: son marcas que acentúan su función social o institucional, y connotan la fuerza conjunta de todo un sector. Por ejemplo, General Food, General Electric, General Motors...

Para tu emprendimiento, ¿elegirías un nombre genérico? .……………….…………...…......………………..… …………...…......………………..… ¿Por qué? ……………………………………………….............................................. ¿Qué nombre elegirías? ...........………………………….....…………………………

6) Nombres referenciales: son aquellos que hacen referencia a la categoría de producto. Por ejemplo, Ámbito Financiero.

Por otra parte, están los nombres referenciales geográficos. Estos son aquellos que hacen referencia no sólo a la categoría de producto sino, también, a la zona geográfica. Por ejemplo, Telefónica de Argen-tina, Banco Francés, Pastas La Salteña, AVON (condado de Inglaterra), Quilmes (ciudad de la provincia de Buenos Aires)...


También se pueden utilizar frases curiosas que guarden relación con la actividad comercial o con el tipo de producto. Por ejemplo, “De tal palo…”.

Para tu emprendimiento, ¿elegirías un nombre referencial de producto y/o geográfico? .... .............................................................................................................. ¿Por qué? .............................................……………………………………………… ¿Qué nombre elegrías?........………………………………………………..............

7) Nombres no referenciales: son nombres que carecen de significado. Algunas de ellas son sólo palabras inventadas. Por ejemplo, Kodak, Nylon (fibra sintética de poliamida); Esso (combustibles y lubricantes); Malboro (cigarillos); Topper (calzado e indumentaria); Poett (desodo-rantes y limpiadores); Xerox (fotocopiadoras, impresoras, scanners…).

Si bien los nombres arbitrarios no significan nada, deben ser comple-tados por un eslogan y una buena campaña de comunicación, para que la gente los asocie con un producto.

Para tu emprendimiento, ¿elegirías un nombre inventado? ……………......………………………………………………………………………………… ¿Por qué?...………………………….............................................………………… ¿Qué nombre elegirías? ..…………………………………………………………………

8) Nombres transgresores: buscan generar un fuerte impacto en el mercado. Tienen una vocación “provocadora”. Funcionan muy bien en un segmento específico, especialmente en adolescentes y jóvenes. Por ejemplo, Intoxicados, Auténticos Decadentes, Pibes Chorros…

Para tu emprendimiento, ¿elegirías un nombre transgresor? ..................................................................................................................... ¿Por qué?……………………………………….............................................………… ¿Qué nombre elegrías?............……………………………………..........................

9) Otras formas de crear marcas

Buscar palabras en el diccionario en otros idiomas.Por ejemplo, Drive (“conducir” en inglés) es una marca de detergen-te en polvo enzimático); Caterpillar (“tractor” en inglés) es una mar-ca de maquinarias; Shell (“concha marina” en inglés) es una marca de


combustibles y lubricantes; Royal (“real” en inglés) es una marca de alimentos; Mitsubishi (“tres diamantes” en japonés) es una marca de vehículos y electrodomésticos; Mocoretá (“lugar donde se bebe” en guaraní) es una marca de jugos concentrados…

Otra opción es apostar por nombres que combinen dos idiomas.

Para tu emprendimiento, ¿elegirías un nombre de marca sacado del diccionario en otros idiomas? ........................................................... .................................................................................................................... ¿Por qué? .......................................…………………………………………………… ¿Qué nombre elegirías? …….……........................…………………………………

Buscar palabras del diccionario castellano.Por ejemplo, Cacique (jefe de una tribu) es la marca de un camping; Ritmo (periodicidad determinada de dos sonidos) es una marca de ropa interior masculina; Atlántida (isla o continente legendario descripto por Platón) es una marca de alfombras; Exquisita (primorosa, grata o deli-cada en su especie) es una marca de alimentos; Preferido (de preferir, poner delante, exceder, aventajar) es una marca de pan rallado y rebo-zador; Gallo (ave gallinácea macho de plumaje lustroso, con cresta y espolones) es una marca de arroz…

Para tu emprendimiento, ¿elegirías una palabra del diccionario en castellano?............................................................................................... ¿Por qué? ………………….………................................................................. ¿Qué nombre elegirías? ………………………..............................................

Fechas, nombres y/o apellidos históricosPor ejemplo, 1810 (año de la Revolución de Mayo) y Rivadavia (Bernar-dino) son marcas de cuadernos/repuestos; Laprida (Francisco Narci-so De) es una marca de bicarbonato de sodio y cuadernos/repuestos; Saavedra (Cornelio) es una marca de quesos; San Lorenzo (nombre del combate celebrado por el General San Martín) es una marca de cerá-micas y azulejos.

Para tu emprendimiento, ¿elegirías una fecha o héroe histórico como nombre de marca? ……………………………………………………… ¿Por qué?..........................................……………………………………………… ¿Qué nombre elegirías? ...............…………………………………………………


Palabras DeformadasPor ejemplo, Ecco (eco) es una marca de calzado; Vizzio (vicio) es una marca de golosinas; 5Mentario (sin comentario) es una marca de indu-mentaria; Tokke (toque) es una marca de golosinas; Klaro (Claro) es una marca de apresto; Ri-K (rica) es una marca de mayonesa.

Para tu emprendimiento, ¿elegirías una palabra deformada como nombre de marca? ........................................................................ ¿Por qué? …………………………….............................................………………… ¿Qué nombre elegirías? .............………………………………………………………

OTRAS PARTES DE LA MARCA: ISOTIPO, LOGOTIPO Y ESLOGAN

Isotipo: es la parte de la marca que puede reconocerse visualmente. Es decir, ayuda a su identificación visual. Muchas veces, sugiere aso-ciaciones con sus atributos. Puede ser un símbolo abstracto o un dise-ño, que se usa junto con el nombre de la empresa o emprendimiento. Por ejemplo, la manzana de Apple, la fortaleza que transmite el sím-bolo (edificio) que acompaña al Banco de la Nación Argentina, el águi-la que acompaña a Aerolíneas Argentinas, el símbolo “infinito” que acompaña al canal homónimo, la “C” en relieve de Carrefour, la “pipa” de Nike...

Logotipo: es la parte escrita del nombre de la marca, la representa-ción diseñada de su nombre. En otras palabras, es la versión visual del nombre de la marca. Algunos logotipos cumplen, también, la función de isotipos. Esto sucede cuando los nombres de marcas no son acom-pañados por ningún símbolo específico. Por ejemplo, Sancor, Quilmes y Banelco conjugan simultáneamente el logo e isotipo en su simbología.

CONCLUSIÓN

Elegir un nombre de marca no es una tarea sencilla. Debemos to-marnos el tiempo para hacerlo bien. Hay que tener especial cuidado en su elección, ya que no puede cambiarse de un día para el otro. Además, una vez establecido en el mercado es muy complicado y costoso hacerlo.

Lo ideal es que el nombre de la marca que elijamos para nuestro producto sea original, sencillo, impactante, pronunciable, fácil de deletrear y recordar. Y, principalmente, que nos distinga de nuestra competencia.


Eslogan: es la frase o conjunto de palabras de gran importancia, que contribuye a completar el mensaje trasmitido por la marca. Su uso es ideal cuando una marca es nueva en el mercado. En muchos casos, ayuda a aclarar qué es lo que hace nuestro producto o la marca.Esta frase suele acompañar el nombre de la marca para ayudar a rela-cionarla con algún concepto en especial. Además, colabora a lograr su posicionamiento . Por ejemplo, la cerveza Quilmes mediante su eslogan, “El sabor del encuentro”, apunta a que se relacione cada reunión de amigos con una cerveza Quilmes de por medio.Los autos de la marca Cadillac tuvieron diferentes asociaciones no muy positivas: autos grandes y ostentosos, que consumen mucho combus-tible. Pero por medio del eslogan “El estilo Cadillac”, se los asoció a un tipo de auto exclusivo y distintivo. El nuevo eslogan permitió reposicio-nar el producto y aumentar sus ventas.El eslogan del ex banco Banex, “El banco que dice sí a la gente”, en tanto, apunta a relacionarlo con una entidad bancaria de fácil acceso a sus productos y servicios. De igual modo, Walmart busca posicionarse como un supermercado de descuentos con la frase: “Precios bajos todos los días”.

El eslogan puede cambiarse con mayor libertad que el nombre de marca. Por tal motivo, muchas marcas han tenido diversos eslogans a través del tiempo. Por ejemplo, Coca Cola que pasó de “El lado Co-ca-Cola de la vida” a “Destapá felicidad”.Al igual que el nombre de la marca, un eslogan es más efectivo cuando es específico, corto, concreto, memorable, pegadizo y hasta divertido. Por ejemplo, Quilmes que apeló al humor mediante un spot protagoni-zado por la “Sra. Elsa Bor de El Encuentro”, quien desea demandar le-galmente a Quilmes por el uso de su nombre en el eslogan de la marcaAlgunos eslogans enfatizan algo principal y, en lo posible, distintivo del producto. Por ejemplo: Sancor lo hace con “Maestros queseros” y La Serenísima con “la calidad”. Otros intentan reforzar el nombre de la marca y lo asocian con alguna cualidad del producto. Por ejemplo, “Si es Bayer, es bueno”, “Duracell es duración” y “Blanco ALA”.Pero, también, hay otro tipo de eslogans que son descriptivos e infor-mativos, y tienden a especificar lo que el emprendimiento o el producto hace. Por ejemplo, Villavicencio con “agua pura por naturaleza” o Clarín con “el gran diario argentino”. Este tipo de frases son ideales cuando una marca se acaba de lanzar al mercado y es desconocida.Otros son emocionales, expresan un sentimiento. Por ejemplo, Ameri-can Express con “Pertenecer tiene sus privilegios” o Adidas con “Pasión por el deporte”.

1 Posicionamiento es el lugar que una marca ocupa en la mente de las personas.-


CONCLUSIÓN

El eslogan es una herramienta muy potente que permite diferen-ciar y posicionar la marca en un mercado. Al igual que el nombre de la marca, la elección de esta frase debe ser una acción muy pensa-da. Pues debemos plantearnos qué queremos lograr con su esta-blecimiento. Si bien no todos los mensajes publicitarios van acom-pañados de eslogans, es altamente recomendable su uso.

CONSEJOS PARA APROVECHAR INTERNET EN TUS NEGOCIOS

Hoy en día, es inevitable estar presente en Internet. Toda empresa o emprendimiento tiene (o bien, debería tener) una página web y un perfil en las redes sociales. Estos dos puntos serían el inicio de la ac-tividad mediática online de todo emprendimiento pero existen otro tipo de actividades que podemos hacer desde la red, para aumentar nuestra presencia en la web, conseguir más clientes o mejorar nuestra relación con los clientes. Para comenzar a utilizar Internet como plataforma de negocios, te re-comendamos algunas acciones que te permitirán capitalizarlo en pos de tu emprendimiento:

Creá tu sitio webSiempre debemos comenzar con la creación de nuestro “territorio” online: nuestro propio sitio web. Si bien existen muchas empresas y emprendimientos que ofrecen la creación de páginas, podemos crearla a partir de los recursos disponibles en línea.Si nos definimos por tercerizar la creación de nuestro sitio, podemos ir adelantando trámites y registrar el nombre de nuestra futura web en el sitio www.nic.ar.

Presencia en redes socialesYa se han publicado muchos artículos sobre la importancia de tener una página de Facebook o un usuario de Twitter, Instagram, YouTube, Pinterest y demás. Por lo tanto, en este aparatdo sólo te brindaremos algunas recomendaciones para tener una presencia profesional en las redes sociales:

-Utilizar las redes para conversar con los clientes y usuarios, y no solamente para mostrar información (para eso tenemos nuestra página web). -Priorizar posteos sobre ofertas y descuentos así como informa- ción útil para nuestro cliente. -Escribir orientado al target: utilizar palabras, nombres y fuentes que el lector al que apuntamos pueda reconocer fácilmente. -Elegir a una persona encargada de redes: en muchos microem- prendimientos suele ser el dueño o algún empleado quien utiliza


las redes institucionales de manera aleatoria. Sin embargo, siempre es útil designar a un encargado que tenga como función postear un promedio de informaciones diarias o semanales, ana-lizar en qué horarios hay mas usuarios conectados, contar los “likes” o reproducciones virales e investigar sobre los intereses de los clientes. Las redes utilizadas de manera profesional pue-den ser un buen lugar para realizar una pequeña investigación de mercado sin costo alguno.

Publicidad On-line

Asumiendo que nuestro sitio web ya está en funcionamiento, podemos pasar a promocionarlo a través de la red de diferentes maneras.

Por un lado, encontramos a las webs especializadas en diferentes te-máticas, que reúnen a personas con intereses comunes y ofrecen ni-chos de clientes potenciales. Por ejemplo, Guía de la Industria (www.guiadelaindustria.com.ar) ofrece un catálogo de empresas, donde po-demos incluir nuestro emprendimiento de manera gratuita. Allí podés podemos incluir la información de nuestro emprendimiento y un link hacia nuestra web.Pero también podemos publicitar a través de plataformas mucho más masivas como Google o Facebook. Google Adwords (www.AdWords.Google.com) nos permite publicar nuestro anuncio en el buscador más popular del mundo. “Cuando los usuarios realicen una búsqueda en Google introduciendo una de sus palabras clave, tu anuncio puede aparecer del lado derecho de los resultados de la búsqueda. De esta manera, tu publicidad se mostrará únicamente a un público que ya está interesado en adqui-rir tu producto o servicio”, nos anuncia la empresa desde su web. Lo positivo de este método es que sólo se abona por clic, es decir, paga-mos únicamente por los clics que los usuarios realicen sobre nuestro anuncio.

Facebook (www.facebook.com/advertising) también ofrece la creación de publicidades en su web y las opciones de modificar en cualquier momento tu presupuesto y realizar los pagos por clic o por veces que los usuarios estuvieron expuestos a tu aviso. Es beneficioso si se quie-re segmentar por ciudad, región, sexo y edad.

Pagos On-line

Otra posibilidad que Internet nos ofrece es poder cobrar nuestros productos o servicios desde la comodidad del hogar o nuestro nego-cio.

Una vez que nuestro emprendimiento posea su propia página web en funcionamiento, podemos añadir en ella el servicio de pago on-line. De


esta manera, los clientes realizarán sus pagos sin necesidad de trasla-darse a nuestras oficinas e incluso nos permitirá mantener tu negocio puramente virtual, si es que así lo requiere.

Los sitios más utilizados para este tipo de transacciones son Dinero-Mail (www.dineromail.com) y MercadoPago (www.mercadopago.com).

El pago comienza en nuestra página web y, luego, se traslada al si-tio de dichas empresas, donde bajo una conexión segura se piden los datos personales al usuario para que realice el pago. También estos sitios permiten que nuestros clientes abonen en redes de pago como Pago Fácil y RapiPago.

Este servicio es recomendable para productos o servicios que tengan un público joven, acostumbrado a manejarse de esta manera. Si por el contrario, tu público está formado por personas mayores con con-ductas de compra más tradicionales este medio de pago te resultará obsoleto. ¡Aprovechá Internet y mejorá tu negocio de manera online!

Fuentes:http://www.desafiojoven.com.ar/2012/articulos/311.htmlhttp://www.omicrono.com/2012/03/profesionales-2-0-como-utili-zan-las-redes-sociales-los-pequenos-negocios/www.guiadelaindustria.com.arwww.dineromail.comwww.mercadopago.comwww.Adwords.Google.comwww.facebook.com/advertisingwww.nic.ar

PUBLICIDAD EN FACEBOOK: CONSEJOS PARA GASTAR CASI NADA Y LOGRAR CASI TODO La Fan Page o página de empresa

Un error muy común que muchas empresas o emprendimientos co-meten por desconocimiento es crear cuentas de amigos como si fuese un usuario persona, bajo el nombre de la empresa. De esta manera, generan “amigos” y van manteniendo el contacto con ellos. Como segundo paso y segundo error, a partir de esta cuenta “per-sonal” crean la Fan Page y empiezan a generar “seguidores”. Lo que estas empresas no saben es que están a punto de perder todo. Facebook es muy severa en cuanto al uso de su sitio y a sus reglas, y está terminantemente prohibido crear una cuenta personal bajo el nombre de un comercio, empresa o emprendimiento, y mucho menos, crear una Fan Page a partir de esa cuenta. En caso de que se detecte esta irregularidad automáticamente, el usuario es dado de baja y pier-de así, en escasos segundos, toda la información, comunidad y segui-dores que había logrado. ¿Estás dispuesto a arriesgarlo todo?


La pregunta entonces es, ¿cómo debés crear un perfil en Facebook para tu empresa o emprendimiento? La única manera de lograrlo es a través de una Fan Page o página de seguidores, y a partir de un usuario como persona física, que sea dueño de ese emprendimiento, y no como empresa.

Por ejemplo, si Carlos García, socio gerente de “La Metralleta”, una empresa que produce artículos de pirotecnia, quiere utilizar Facebook, tendrá que dar de alta una cuenta personal bajo el nombre Carlos Gar-cía y, a partir de ahí ,crear una Fan Page bajo el nombre “La Metralleta”.

Beneficios de una Fan Page-Las plantillas ofrecen una gran cantidad de posibilidades de in-teracción con tu público (notas, fotos, videos, el tradicional muro, eventos, sorteos y muchas cosas más).-No están limitadas a sólo 5.000 usuarios como en un perfil per-sonal, es decir, su techo es infinito.-Da una gran visibilidad a tu emprendimiento; es más probable que Facebook en los registros de búsqueda priorice una Fan Page a una página personal.-Tiene costo cero: la Fan Page es gratis. -Te da la posibilidad de enviar actualizaciones y noticias de último momento a tus seguidores.

Importante: hacé tu Fan Page bien visual, atractiva e interactiva. No te limites a lo que ya se encuentra en la Web. Buscá nuevas alternativas y espacios de comunicación con el cliente y, principalmente, ¡hablá con ellos!

Conexión Fan Page - Sitio web de tu empresa o emprendimiento

Con los widgets (pequeñas aplicaciones tendientes a facilitar, mejorar y ampliar el uso de un programa/sistema y, por ende, su comunica-ción) que ofrece Facebook, podés crear un puente virtual entre tu sitio web, tu Fan Page y tus Avisos Sociales. Esto te permite insertar una ventana de Facebook en la web de tu em-prendimiento, que mostrará a tus visitantes la cantidad de personas que te siguen a través de esta red social, tu foto y, por si era poco, los amigos que tenés en común. También podés actualizar automática-mente tus novedades en Twitter a través de Facebook, y que también aparezcan en un aparato especial de tu sitio web.

¿Te gustaría captar seguidores también desde tu sitio web? Para eso, Facebook ofrece los botones “Me Gusta” y “Recomendar” para que tus visitas puedan hacerlo.


¿Querés hacer sorteos o presentar animaciones para entretener a tus clientes o directamente poner la Home de su web en tu Fan Page? Si sabés cómo trabajar con los códigos HTML, lo podrás hacer sin pro-blemas. Como verás, las opciones son bien variadas y día a día este gigante llamado Facebook irá brindando más oportunidades, nuevas formas de comunicarse y complementar tus campañas comerciales.

CONCLUSIÓNFacebook ofrece a los emprendimientos una plataforma comercial que pocos años atrás era impensada y, como frutilla del postre, a un costo infinitamente más bajo que un medio tradicional. El quid de la cuestión pasa por saber cómo aprovecharlas y no caer en soluciones para hoy pero problemas para mañana, y en utilizarlas de manera conjunta y bien solapada.

Las herramientas están al alcance de tus manos, animate y em-pezá de a poco. Si creés que todavía no estás capacitado para llevarlo adelante vos solo, no te dejes vencer y contratá un pro-fesional para asegurarte buenos resultados. Pero hay algo que debés tener bien en claro: y no dejes pasar esta oportunidad y menos aún permitas que tu competencia te saque ventajas, ya que después va a ser más difícil alcanzarla.

Por Lic. Luciano B. Testoni, socio Gerente del Grupo INDESA SRL y director de TrenDigital.net (www.trendigital.net). Twitter: @lucianotestoni

¿CÓMO ELEGIR UN LOCAL PARA MI NEGOCIO?

Cuando vamos a elegir el local donde estará nuestro negocio, es im-portante que tengamos en cuenta la ubicación geográfica. El lugar es un factor muy importante. Para determinar la mejor ubicación, pode-mos tener en cuenta:

La zona debe ser redituable para instalar el negocio. Por ejemplo, no es lo mismo una juguetería que está al frente de la Plaza Pringles que en Constitución y Las Heras. Es importante pensar en los clientes que viven ahí o que pasan o trabajan cerca.

El radio de atracción de personas que tendrá nuestro negocio. Tam-bién es bueno saber si tenemos algún negocio cerca que compita con nosotros.

La imagen, el posicionamiento al cual apunta el producto, etc. ¿Qué quiere decir esto? La zona que vamos a elegir influirá en la imagen que se formarán nuestros clientes de nuestro negocio. Por ejemplo: No es lo mismo una entidad bancaria situada en las afueras la ciudad que en pleno centro, y mejor aún si está en la cuadra donde están todos los bancos.


No es lo mismo un local de ropa de niños al lado de una escuela a la que asisten niños, que en una cuadra donde no hay locales comerciales.

La densidad poblacional de la zona. No es lo mismo buscar un local en la zona céntrica que en un barrio alejado de la ciudad.

El nivel socio económico del cliente y de la zona.

Hábitos de compra y de circulación del segmento objetivo, etc.

Si es una calle o avenida de una sola mano, es conveniente que el negocio esté sobre la mano derecha. En función de que es por donde se produce mayor tránsito peatonal, por las paradas de colectivos, taxis y remises.

Los negocios que necesiten mayor exposición, deberán ubi-carse en esquinas estratégicas (vidrieras en ambas calles), o bien del lado derecho del tránsito.

Mientras mayor sea el frente del local, mejor, tendrá más presencia el comercio.

No siempre es mejor cantidad de metros cuadrados como calidad de los mismos. Es preferible mayor frente que fondo.

Siempre la vidriera es importante. Si tenemos una vidriera, no es recomendable que apaguemos la luz durante la noche.

En el caso de una avenida comercial, las calles que las cruzan, en sus primeros tra-mos reciben el efecto rebote de la arteria principal.

Lo ideal es que el local pueda ser visto tanto desde la vereda como desde la calle. No debería interponerse obstáculos visuales como puestos de diarios, flores y otros; no sólo porque tapan la visual del comercio sino, también, distraen la atención del peatón.

Los locales que están cerca de paradas de colectivos o de algún semáforo, también son muy valiosos, porque se acumula la gente con tiempo para levantar la cabeza y mirar.

Son preferibles los locales que no se en-cuentren del lado de la puesta del sol, porque además de impedir la visión de las personas, se deterioran los artículos exhibidos.

Los locales que se encuentran en esqui-nas visibles para ambas manos del tránsito vehicular, son mucho más notorios para los automovilistas.

Por último, es importante observar el comportamiento futuro de la zona (qué tipos de negocios se están instalando) y el movimiento diur-no o nocturno del lugar a elegir, en función del rubro. Hay ubicaciones que hoy no son las mejores, pero que tienen un gran potencial.También es importante averiguar qué negocios hubo antes en el local elegido y cómo funcionaron. Por ejemplo, si queremos instalar un al-macén donde antes estuvo una funeraria, tal vez los clientes potencia-les no asistan tan fácilmente como creíamos. En cambio, si instalamos una galería de arte en la casa donde vivió de pequeño un gran escritor, seguramente arrancaremos con grandes ventajas.

Fuente: Revista Clarín PYMES. Número 04, julio de 2004. Pág. 30-31.


Caso CHOCOARROZ, un emprendimiento de manual

Deli Light es un emprendimiento argentino que tiene todos los con-dimentos emprendedores. A base de esfuerzo, sacrificio, paciencia y perseverancia, sus creadores lograron alcanzar el sueño del emprendi-miento propio, con su producto ícono: el Chocoarroz. Además, supieron detectar una oportunidad en medio de la crisis, atravesar momentos de turbulencia, profesionalización y apuesta para llegar finalmente al éxito. La historia de la familia Grodzki-Hertz se resume en dos décadas. Co-menzaron como todo emprendimiento de garaje: Mónica Hertz es una madre que criaba a sus tres hijos puertas adentro, mientras cocinaba productos sabrosos y de bajas calorías para sus amigas. Su proveedor, una dietética de barrio, se interó por la iniciativa y le ofreció ponerlos en venta en su negocio. De esta forma, comenzó a armar una red co-mercial.

Con el tiempo, sus puntos de venta se comenzaron a expandir gracias a este nicho de mercado, que estaba poco atendido. Mónica cocinaba tortas light durante la noche y salía a visitar locales durante el día, donde ofrecía a sus dueños una degustación de sus productos. Así sumó bares, restaurantes y almacenes.

Tiempo después comenzó a desarrollar para estos mismos clientes tortas saladas y platos de comida. La demanda creció y pasó de ser un mini emprendimiento a transformarse en una empresa: Food Light. Pasaron tres años hasta que la demanda logró superar la capacidad operativa de la emprendedora. Esto obligó a su marido, Daniel Grodz-ki, a abandonar su empleo en una fábrica textil para sumarse como administrador y desarrollar el área comercial. Mientras tanto, Mónica comenzó a cursar la tecnicatura en Alimentación.

Ambos decidieron apostar todos sus ahorros e inscribir una nueva so-ciedad: Deli Light. La crisis del 2001 no representó un obstáculo para este matrimonio emprendedor, que supo comprender la reactivación posterior del consumo. Esto les permitió invertir en una planta elabo-radora e incorporar nuevas unidades de negocios como las viandas a domicilio.

El crecimiento fue ininterrumpido hasta que llegó la resolución 125. Esos meses de piquetes rurales representaron para la empresa una caída de ventas del 40%; la fábrica ya empleaba a 70 personas y había que enfrentar los costos fijos.

Tras casi dos años de prueba y error, ya tenían una versión definitiva del “Chocoarroz”: un alfajor de 140 calorías hecho con galletas de arroz, dulce de leche light y baño de chocolate. Las puertas de las distri-buidoras se le abrieron tras participar en la feria Expo Golosina 2009, donde ganaron el premio al dulce más novedoso, y lograron colocar el

producto en más de 2.000 puntos de venta.

La aceptación del producto por par-te de los consumidores fue tal, que pronto aparecieron los competidores. Hasta la prestigiosa Cachafaz terminó lanzando su propio alfajor de arroz. Amenazados por los competidores, Deli Light definió una estrategia: lan-zar antes que los competidores, nue-vos sabores del producto. Para ello los hijos de la familia, también estaban de lleno trabajando en el emprendimien-to.

A principios de 2012, Deli Light despa-chaba 200 mil alfajores de choco arroz mensuales. En ese momento, recibie-ron una llamada inesperada: Gregorio Perez Companc, presidente de la em-presa Molinos Río de la Plata, estaba interesado en comprar esa unidad de producto. Las negociaciones duraron 6 meses, hasta que se anunció la venta de la marca en US$ 15 millones. Con el capital adquirido, la familia decidió apostar por la empresa, ya a cargo de la nueva generación, e invertir en su fábrica y en nuevas unidades de nego-cio. Pero esa ya es otra historia...

ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño - GLOSARIO 107

Glosario

ACTITUD

-Autoeficacia de acción: es el conven-cimiento de una persona para realizar una tarea, con la capacidad necesaria para lograr los objetivos planteados antes de llevarla a cabo.-Autoeficacia emocional: es la claridad de una persona para controlar y mane-jar las emociones, tanto positivas como negativas, que surgen de los conflictos propios del ser emprendedor.-Emprendedurismo: es el proceso por el que una persona convierte su idea en un proyecto concreto, generando al mismo tiempo innovación y empleo.-Emprendimiento: es un proyecto que se desarrolla con esfuerzo, haciendo frente a diversas dificultades, con el objetivo de llegar a un determinado punto. -Liderazgo: es una forma de partici-pación en los equipos e implica “res-ponsa-habilidad”, es decir, la habilidad de poder dar respuesta a diferentes situaciones de manera proactiva.-Locus de control externo: esta valo-ración anula la voluntad de cambio, ya que rige la creencia de que nada de lo que se haga puede cambiar la situa-ción actual. -Locus de control interno: esta posi-ción pone al emprendedor como prota-gonista del cambio y en un lugar acti-vo; lo que sucede en el entorno puede y genera una gran confianza.-Pensamiento lateral: es el pensa-miento de los que imaginan otras res-puestas ante un conflicto o disyuntiva, por medio de la creatividad. -Resiliencia: es la capacidad de sa-lir fortalecido de posiciones adversas, generando un aprendizaje que motiva para nuevas acciones.

BÚSQUEDA

-Activos fijos: son aquellos bienes du-raderos que se utilizan en la operación del emprendimiento, y que no se tiene intención de vender. Por ejemplo, bie-nes de uso: máquinas e instalaciones. -Análisis de factibilidades: la factibili-dad es la posibilidad que tiene un pro-yecto de concretarse.-Análisis FODA: es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa, organización, etc) a fin de obtener un diagnóstico preciso, que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formula-das. La sigla FODA es un acróstico de las siguientes palabras: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amena-zas. -Amenazas: es uno de los componen-tes del análisis FODA. Son aquellas si-tuaciones que provienen del entorno y que pueden atentar contra la perma-nencia de la organización.-Barreras de egreso: son los obstácu-los que impiden o dificultan a un em-prendimiento la salida del mercado.-Barreras de ingreso: son aquellos obstáculos que surgen en el camino de un emprendimiento que quiere ingre-sar en un nuevo mercado. -Calidad: la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo. Es una fijación mental del consumidor que asume conformi-dad con dicho producto o servicio.Capital de trabajo: es el dinero que se requiere para empezar, hasta que el giro propio del emprendimiento lo fi-nancie. Entre ellos, se encuentran: in-sumos, materia prima, otros gastos (servicios básicos). -Clientes: son aquellas personas, em-

prendimientos u organizaciones que compran nuestros productos.-Competencia: el competidor es todo aquel que logra satisfacer la misma ne-cesidad que nuestro producto, sea éste igual o no. Se divide en directa e indi-recta. Por ejemplo, si tenemos una car-nicería, nuestros competidores directos serán otras carnicerías, mientras que nuestros competidores indirectos se-rán las pollerías, pescaderías y otros. -Costo: es el valor monetario de los consumos de factores, que supone el ejercicio de una actividad económica destinada a la producción de un bien o servicio. -Costo fijo: son aquellos costos que no son sensibles a pequeños cambios en los niveles de actividad de una empre-sa, sino que permanecen invariables ante esos cambios. -Costo variable: es aquel que se mo-difica de acuerdo a variaciones del vo-lumen de producción, tanto de bienes como de servicios. Es decir, si el nivel de actividad decrece, estos costos de-crecen; si el nivel de actividad aumenta, estos costos aumentan. -Debilidades: es uno de los compo-nentes del análisis FODA. Son aquellos factores internos que provocan una po-sición desfavorable frente a la compe-tencia, carencia de recursos, habilida-des que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.-Estrategia: se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de ex-pansión y crecimiento empresarial.-Flujo de fondos: son las entradas y salidas de dinero en un período deter-

ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño- GLOSARIO108

minado. Se utiliza para proyectar el in-greso y egreso de dinero en el empren-dimiento a lo largo del tiempo.-Fortalezas: son aquellas capacidades especiales que posee la empresa, y que le permite tener una posición privilegia-da frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habi-lidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.-Gastos pre-operativos: son aquellos desembolsos que se realizan antes de iniciar la actividad, para demostrar su viabilidad y responder a los requeri-mientos legales que permitan operar de acuerdo a lo dispuesto por las leyes, reglamentos, ordenanzas, etc. -Inversión inicial: es el dinero que ne-cesitamos para comenzar nuestro em-prendimiento.-Localización: es el lugar donde se ubi-cará el emprendimiento.-Lugar de trabajo (layout): es la dispo-sición física de espacios, equipamientos y puestos de trabajo, así como el des-plazamiento de personas, insumos y productos. -Mercado objetivo: los términos merca-do objetivo, público objetivo, grupo ob-jetivo y mercado meta, se utilizan como sinónimos para designar al destinatario ideal de un determinado producto o ser-vicio.-Objetivo: es el planteo de una meta o un propósito a alcanzar y que, de acuer-do al ámbito donde sea utilizado o, más bien, formulado, tiene cierto nivel de complejidad. Es una de las instancias fundamentales en un proceso de plani-ficación.-Oportunidades: es uno de los compo-nentes del análisis FODA. Son aquellos factores externos a nuestra empresa que resultan positivos, favorables, ex-plotables y que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa para obtener ventajas competitivas.-Plan de acción: es el que marca los pa-

sos o caminos a seguir, para lograr los objetivos planteados y, a su vez, divide los objetivos grandes en varios peque-ños para que puedan alcanzarse en un plazo más corto y con menos esfuerzo. -Potenciales clientes: son aquellos su-jetos que, de acuerdo a un análisis de mercado o de marketing, podrían con-vertirse en compradores, consumidores o usuarios de un producto o servicio determinado.-Producción artesanal: tiene por finali-dad la creación de un objeto producido en forma predominantemente manual con o sin ayuda de herramientas y má-quinas, generalmente con utilización de materias primas locales.-Producto sustituto: son aquellos que satisfacen la misma necesidad que nuestros productos, pero de forma di-ferente. Un ejemplo de productos sus-titutos serían las bebidas gaseosas que podrían ser sustitutas de las aguas sa-borizadas.-Proveedores: son los emprendimien-tos que nos suministran los bienes y/o servicios para llevar a cabo nuestro emprendimiento.-Punto de equilibrio: nos indica el ni-vel de producción y venta mínima que deberíamos tener en nuestro empren-dimiento para cubrir todos los costos (fijos y variables). -Recursos económicos: son los medios materiales o inmateriales que permiten satisfacer ciertas necesidades dentro del proceso productivo o la actividad comercial de una empresa: dinero, he-rramientas, materia prima, terrenos, locales, etc.-Recursos humanos: las personas son el recurso fundamental de un empren-dimiento, sea pequeño o grande. Este debe contar con las personas adecua-das e idóneas para lograr los objetivos propuestos.Táctica: Procedimiento o método que se sigue para conseguir un fin determi-

CONCRETANDO

-Atención al cliente: es el servicio que proporciona una empresa para relacio-narse con sus clientes.

-Capacidad de compra: es el poder ad-quisitivo de una persona o empresa, que le permite tener acceso a los bienes y servicios que necesita. Depende de su capacidad de producción y ahorro. -Capacidad operativa: se refiere a la utilización de la infraestructura y los conocimientos disponibles para produ-cir bienes y servicios que optimicen su uso.-Consumidor final: es el cliente que compra un producto para uso propio. -Currículum vitae: es el conjunto de experiencias educacionales, laborales y vivenciales de una persona, que sirve como herramienta a la hora de buscar trabajo. -Demografía: es la ciencia que estudia las poblaciones humanas, su dimen-sión, estructura, evolución y caracterís-ticas generales. -Diferenciación: consiste en generar una diferencia respecto a la competen-cia mediante la generación de propues-tas de valor adiciones, que inclinarán su decisión al momento de la compra. -Emprendimiento - Emprendimiento: son los emprendimientos que le ven-den productos o servicios a otras em-presas o emprendimientos. En este caso, el cliente reprocesa el producto para su posterior comercialización.-Emprendimiento - Cliente: son los emprendimientos que le venden direc-tamente a las personas (consumidor fi-nal), es decir, a los clientes que compran el producto para uso propio.-Eslogan: es una frase de gran impor-tancia que ayuda a completar el men-saje transmitido por la marca. Su uso es ideal cuando una marca es nueva en el mercado. -Estrategia de marketing: implica pen-sar cómo vamos a satisfacer a nues-

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tros clientes y, al mismo tiempo, obte-ner ganancias. -Innovación: según Peter Drucker, au-tor del libro Innovation and Entrepre-neurship (1985), es el análisis sistemá-tico de los cambios para transformarlos en oportunidades de negocio. -Isotipo: es la parte de la marca que puede reconocerse visualmente. Mu-chas veces, sugiere asociaciones con sus atributos. Por ejemplo, la manzana de Apple o la pipa de Nike. -Logotipo: es la parte escrita del nom-bre de la marca, la representación di-señada de su nombre. Por ejemplo, Quilmes. -Las 4 “P”: es una estrategia básica del marketing que consiste en considerar cuatro aspectos clave (Producto, Pre-cio, Plaza y Promoción). Su eje central es el cliente. -Marca: es el nombre que lleva el em-prendimiento, lo que le da identidad y define su personalidad. Ayuda a dife-renciarse de la competencia en la men-te de los clientes. -Margen de ganancia mínimo: es la di-ferencia positiva que espera obtener un emprendimiento, para cubrir la inver-sión inicial. -Marketing: es el conjunto de técnicas y estudios que tienen por objetivo mejo-rar la comercialización de un producto. -Organigrama: es un esquema que per-mite organizar los distintos roles y res-ponsabilidades.-Packaging: es la forma en que se pre-senta y entrega un producto, es decir, su envase. Puede estar hecho de papel, cartón, vidrio, madera, plásticos, meta-les y otros. -Percepción: es la capacidad de recibir por medio de todos los sentidos, las imágenes, impresiones o sensaciones para conocer algo. -Plaza: es una de las 4 “P”. Se defi-ne como las rutas que elegimos para hacer llegar nuestros productos a los clientes de manera satisfactoria.

-Posicionamiento: es el lugar que una marca ocupa en la mente de las per-sonas.-Precio: es una de las 4 “P”. Se define-como el valor en dinero que tiene un bien o un servicio. Es el único factor que genera ingresos para un empren-dimiento. -Presupuesto comercial: es un docu-mento que refleja todas las condiciones de compra de un producto. En él se es-pecifican su descripción, precio, forma y plazo de entrega así como la garantía. -Producto: es una de las 4 “P” del mar-keting. Se define como todo bien o ser-vicio que tiene por finalidad solucionar un problema, satisfacer una necesidad o un deseo de un grupo de clientes. -Producto tangible: también llamados bienes. Son aquellos productos que presentan aspectos exteriores parti-culares. Podemos reconocerlos física-mente, verlos y tocarlos. -Producto intangible: también llama-dos servicios. Son aquellos productos que no tienen forma. No los podemos ver, tocar ni probar. Por ejemplo: un corte de pelo, un curso de capacitación. -Promoción: es una de las 4 “P”. Se define como la comunicación que es-tablecemos con nuestros clientes, in-termediarios, proveedores, para hacer conocido nuestro producto o servicio.-Relaciones Públicas: es un conjunto de acciones de comunicación estratégi-ca coordinadas y sostenidas, que tienen como objetivo fortalecer los vínculos con los distintos públicos. -Rentabilidad: es la capacidad de pro-ducir o generar un beneficio adicional sobre la inversión o esfuerzo realizado. -Servicio de posventa: este servicio tie-ne por objetivo asegurar la satisfacción e, incluso, la complacencia del cliente.

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