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ABC分公司

2011年整改计划报告

报告人：Case

1

报告内容

PART 1 分公司经营现状

NO1、分公司10年经营绩效NO2、内部问题点NO3、外部问题点

PART 2 分公司整改计划

NO1、内控强化：NO2、外部调整

2

分公司经营现状

1、事业部发展不均衡：2010年销售贡献值最高为乳品，业绩贡献占比37%，休一、通路季节性产品线业绩贡献26%，其他常态产品线业绩贡献只有37%，事业部发展不均衡，人均绩效产出离差亦会很大！

2、主推事业线未达到集团均值：乳品业绩应该承担更高业绩贡献，与集团成长率具有离差！

乳品

37%

饮品

11%

米果

15%

糖果

9%

休一

18%

休二

2%

通路发展

8%

1-12月各事业部业绩占比

PART 1

NO1、分公司10年经营绩效-各事业部业绩占比状况

单位:千元

去年今年同期比

乳品 8811779988 112222997711 5500%%

饮品 3344444433 3377229900 88%%

米果 4400557700 4499770099 2233%%

糖果 2255001100 2299229944 1177%%

休一 4499332266 5599334400 2200%%

休二 66223333 55338855 --1144%%

通路发展 1199660088 2277993377 4422%%

合计 225566998888 333311992277 2299%%

事业部1~12月

3


各事业部损益状况分析及损益平衡点（单位：千元）

PART 1

NO1、分公司10年经营绩效-各事业部损益状况分析及损益平衡点

县城送旺强网休闲强网饮品强网冰品强网新流强网乳品黑皮10251 2906 1044 3421 194 3582 1050

(381224) (362) (1211) 1212 (739) 1868 (1634)渠道盈亏(月均业绩-盈亏临界点销售额）

月均业绩渠道

100.14%93%

122%

91%106%

89%98%

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%

100.00%

120.00%

140.00%

1 2 3 4 5 6 7 8

变动成本率

变动成本率

县城送旺强网饮品强网冰品强网新流强网乳品黑皮强网休闲

100.14% 93% 122% 91% 106% 89% 98%

强网乳品黑皮变动成本率

渠道县城送旺强网休闲强网饮品强网冰品强网新流

变动成本率=月均变动成本/月均业绩盈亏临界点销售额=月均固定成本/（1-变动成本率）分公司批发渠道共有7个渠道,2010年盈亏临界点销售额为负值有3个渠道,2010年盈利渠道仅冰品、乳品渠道

4


各事业部损益状况分析及损益平衡点（单位：千元）

PART 1

NO1、分公司10年经营绩效-各事业部损益状况分析及损益平衡点

金额变动成本

率金额

变动成本率

金额变动成本率





10251 2906 1044 3421 194 3582 1050月均销 9112 88.89% 2541 87% 1123 108% 2903 85% 186 96% 3063 86% 954 91%月均绩效薪资 95 0.93% 25 1% 32 3% 29 1% 3 2% 25 1% 5

月均广 675 6.58% 26 1% 57 5% 32 1% 1 37 1% 3月均运 262 2.56% 62 2% 31 3% 112 3% 8 4% 50 1% 57 5%月均装 19 0.19% 5 2 9 6 3月均报 102 1.00% 38 1% 25 2% 14 8 4% 5 6 1%小计 10265 100.14% 2696 93% 1270 122% 3099 91% 205 106% 3186 89% 1027 98%月均营 216 100 114 11% 71 18 84 22月均工 118 69 74 54 13 55 14月均伙 11 6 7 3 1 4 1月均福 75 30 40 26 6 28 5月均事 97 21 27 45 5 16 13月均设 16 10 10 2 4小计 534 235 261 208 43 189 59

(381224) 3267 (1211) 2209 (739) 1714 2683

5 5 5 6 5 4 5- (361) - - 1212 - - 1868 - (1633) -

黑皮

人均固定成本:

县城送旺强网休闲

盈亏临界点销售额月均人数

月均业绩

月均变动成本

月均固定成本

渠道盈亏

项目

强网饮品强网冰品强网新流强网乳品

5


各营业所损益状况分析及损益平衡点（单位：千元）

哈尔滨分公司所辖13个营业所，2010年哈尔滨、双鸭山营业所高于损益平衡点，其他11个所均处于盈亏临界点以下

PART 1

NO1、分公司10年经营绩效-各营业所损益状况分析及损益平衡点

6964 1524 1580 2399 670 619 6426143 3039 2955 3558 2029 930 3361

821 (1515) (1375) (1159) (1359) (311) (2718)盈亏临界点销售额

月均业绩哈尔滨牡丹江佳木斯齐齐哈尔鹤岗七台河项目

营业所盈亏

伊春

大庆1400 1524 992 1194 768 22312738 2407 1101 3008 492 3204

(1338) (883) (109) (1814) 276 (973)盈亏临界点销售额

月均业绩项目

营业所盈亏

鸡西绥化黑河呼伦贝尔双鸭山

6


各营业所损益状况分析及损益平衡点（单位：千元）

PART 1


6964

1524 1580

2399

670 619 642

1400 1524 992 1194

768

2231

821

(1515) (1375) (1159) (1359)

(311)

(2718)

(1338)(883)

(109)

(1814)

276

(973)

(4000)

(2000)

0

2000

4000

6000

8000

哈尔滨牡丹江佳木斯齐齐哈

尔

鹤岗七台河伊春鸡西绥化黑河呼伦贝

尔

双鸭山大庆

月均业绩

盈亏临界点销售额

营业所盈亏

营业所损益平衡趋向图

7


各营业所损益状况分析及损益平衡点（单位：千元）营业所第一部分

PART 1









6964 1524 1580 2399 670 619 642月均销售成本 6144 88% 1343 88.13% 1401 89% 2119 88% 593 88% 547 88% 583 91%

月均绩效薪资、绩 59 1% 17 1.14% 13 1% 24 1% 10 1% 8 1% 9 1%月均广促费用 77 1% 21 1.36% 29 2% 30 1% 14 2% 8 1% 11 2%

月均运费 99 1% 45 2.98% 49 3% 82 3% 21 3% 18 3% 15 2%月均装卸费 11 0% 2 0.15% 2 0% 4 0% 1 0% 1 0% 1 0%月均报废 47 1% 19 1.25% 13 1% 18 1% 7 1% 12 2% 8 1%

小计 6437 92% 1449 95.02% 1507 95% 2276 95% 646 96% 595 96% 627 98%月均分公司公摊费 166 54 50 65 27 0 26

月均工资 149 40 37 49 22 16 20月均伙食费 11 3 3 4 2 1 2月均福利费 70 20 18 24 10 7 10

月均事务费用 53 30 23 33 11 11 16月均设备费用 15 5 5 7 3 2 4

小计 465 151 137 182 74 35 786143 3039 2955 3558 2029 930 3361

0 0 0 0 0 0 05 0 0 0 5 0 5 0 3 0 5

821 (1515) (1375) (1159) (1359) (311) (2718)

项目

人均固定成本:营业所盈亏

伊春哈尔滨牡丹江佳木斯齐齐哈尔鹤岗七台河


项目

月均业绩

月均变动成本

月均固定成本

8


各营业所损益状况分析及损益平衡点（单位：千元）营业所第二部分

PART 1








1400 1524 992 1194 768 2231月均销售成本 1238 88% 1357 89% 881 89% 1060 89% 682 89% 1986 89%

月均绩效薪资、绩 16 1% 16 1% 10 1% 13 1% 8 1% 16 1%月均广促费用 21 1% 20 1% 13 1% 16 1% 15 2% 25 1%

月均运费 51 4% 33 2% 36 4% 58 5% 24 3% 51 2%月均装卸费 2 0% 2 0% 2 0% 2 0% 1 0% 3 0%月均报废 8 1% 23 1% 2 0% 6 0% 4 0% 32 1%

小计 1336 95% 1450 95% 944 95% 1153 97% 734 96% 2115 95%月均分公司公摊费 43 43 18 36 29 54

月均工资 34 32 13 28 21 47月均伙食费 2 3 1 2 2 4月均福利费 17 15 5 13 9 21

月均事务费用 26 21 14 19 13 33月均设备费用 4 3 3 4 3 9

小计 126 117 53 103 27 1672738 2407 1101 3008 492 3204

0 0 0 0 0 00 0 5 0 5 0 5 0 2 0 5384.5(1338) (883) (109) (1814) 276 (973)

大庆项目

人均固定成本:营业所盈亏

鸡西绥化黑河呼伦贝尔双鸭山


项目

月均业绩

月均变动成本

月均固定成本

9


分公司各项费用占比分析：

PART 1

NO1、分公司10年经营绩效-分公司各项费用占比分析

固定成本费用分析

2010年办公费整体费用为47.6万元,其中印刷费为12.3万元,占总体办公费25%,日常办公耗材及办公用品为28.7万元,占总体办公费60%,人力招聘费为1.4万元,占总体办公费2.9%,合计费用就已高达87%,属可控费用

2010年维修费整体费用为42.4万元,其中车辆维修费为6.5万元,占总体维修费的15%,营办装修摊修26.3万元, 占总体维修费的62%,营业所装修及打印机维修费为9.1万元,占总体维修费的21%,营办装修费因已付款，故无法管控，待2013年方可摊销完毕

改善注意事项

要求管理在印刷前请营业所所长准确预估使用量,按需印刷；各部门提前预计使用办公用品,对易耗品规定使用期限,在此期间丢失或损坏不予领用；按营办人员所需招聘人员,采取各种措施来降低以上各项费用

减少管理用车次数,平时注意车辆保养，降低维修费；专人负责打印机及易修物品,做到小毛病及时解决,不要等到出现大毛病才医治,降低维修费用 10



PART 1


固定成本费用分析

2010年邮电费用为106万元,其中固定电话费用为51万元, 总体邮电费的48%,手机费为54万元,占总体差旅费的50%,此费用为可控费用

2010年燃料费用为59万元,其中营办及营业所包烧费为40万,占总体燃料费的68%,此费用为固定费用,不随销售额的变动而变动,故无法降低;管理车辆及仓库车辆加油费为19万,占总体燃料费的32%,此部分费用为可控费用

改善注意事项

公司采用卡式电话及各部门保留有限的外线电话,长话短说,降低邮电费2011年3月份话费为12273.59元，和去年平均比降低28%，试算从11年3-12月电话费用会降低约45000元

制定管控方案,可通过车辆里程数加强管控,减少不必要的公出,路铺使用车辆需达到一定量的销售方可继续使用来降低费用 11



PART 1


变动成本费用分析

2010年差旅费为264万元,其中拜访客户为141万元,占总体差旅费的53%,总部开会费用为27万元,占总体差旅费的10%,地方开会费用为88万元,占总体差旅费的33%,此费用为可控费用

2010年产成品报废费用为247万元,其中县城送旺费用为125万元,占总体报废费用的50%,强网饮品费用为24万元,占总体报废费用的9%,强网休闲费用为45万元,占总体报废费用的18%,因报废而产生的报废场地费用为10万元,以上两项费用为可控费用

改善注意事项

通过视讯可以降低总部开会费用,通过红杉树开会可以降低营业所费用,依据公司制定的车程在2小时以内的必须当天往返,不允许产生住宿费,同行人员出差合住等措施来降低差旅费用

通过各业务主管时刻观注客户库存，拉动终端销售,减少客户及营办的异常库存, 严格管控退货,方可降低报废费用

12


人员编制状况:截至4月25日，分公司业务编制386人，内勤112人

内勤服务比例：约为1：3

业务服务比例：约为1：2（批发主任：108人、批发业务214人）

指挥者多，执行者少！

PART 1

NO2、内部作业问题点-人员组织

哈尔滨

齐齐哈尔

大庆绥化伊春黑河呼伦贝尔

鸡西鹤岗双鸭山

佳木斯

七台河

牡丹江

编制编制编制编制编制编制编制编制编制编制编制编制编制

110 39 34 24 15 10 24 24 15 16 31 12 32 386

82 4 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 112

192 43 37 27 17 12 26 26 17 18 34 14 35 498

合计地区

岗位

业务体系小计

分公司合计

内勤体系小计 13


人员编制状况:截至4月25日，分公司业务编制386人，内勤112人

特殊案例:新流：主任编制12人，业代编制2人，部分营业所出现1：1配置

黑皮：主任编制12人，无业代

冰品：主任编制17人，业代编制10人，部分营业所出现2：1配置

业务服务比例：约为1：2（批发主任：108人、批发业务214人）

PART 1


哈尔滨

齐齐哈尔



佳木斯

七台河

牡丹江

编制编制编制编制编制编制编制编制编制编制编制编制编制

城区新流主任 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12

行直业代 1 1 2

冰品主任 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17城区行直业代 1 1 1 1 1 1 1 1 8县城车销业代 1 1 2黑皮主任 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12

合计地区

岗位

新流组

冰品组

黑皮线 14


人员编制状况-业务体系:

PART 1


哈尔滨

齐齐哈尔



佳木斯

七台河

牡丹江

编制编制编制编制编制编制编制编制编制编制编制编制编制1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 131 1 1 1 1 1 1 7

城区乳品主任 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 14行直业代 8 3 3 1 1 1 3 1 1 2 1 25车销业代 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13饮品主任 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13

饮品行直业代 7 3 3 1 1 1 3 1 1 2 1 2 26饮品车销业代 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12城区休闲主任 2 2 2 1 1 1 1 2 1 2 1 2 18

行直业代 5 2 3 1 1 1 2 1 3 2 21商超业代 1 1车销业代 3 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 14

城区新流主任 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12行直业代 1 1 2县城主任 4 3 1 2 1 1 2 1 1 1 2 1 2 22行直业代 7 1 1 2 1 2 14车销业代 20 10 3 6 2 3 7 4 3 6 1 6 71冰品主任 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17

城区行直业代 1 1 1 1 1 1 1 1 8县城车销业代 1 1 2

黑皮线黑皮主任 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12通路组散装业务代表 1 1 1 1 1 5

直营课主管 1 1区域主管 3 3客户主管 4 4巡店业代 2 2驻店业代 13 4 2 2 3 24

区域业务主管 1 1渠道资深业务 1 1

促销督导 1 1饮品专员 1 1乳品专员 1 1休闲专员 1 1冰品专员 1 1新流专员 1 1县城专员 1 1黑皮专员 1 1

110 39 34 24 15 10 24 24 15 16 31 12 32 386

所长副所长

合计

通路发展事业课

事业课

地区岗位

业务体系

新流组

休闲组

县城组

业务体系小计

直营课

饮品组

乳品组

冰品组

15


人员编制状况-内勤体系:

PART 1


哈尔滨

齐齐哈尔



佳木斯

七台河

牡丹江

编制编制编制编制编制编制编制编制编制编制编制编制编制总监 1 1

副总监(批发) 2 2助理 2 2法务 1 1

行销企划专员 1 1造势生动化执 1 1

促销督导 1 1资讯课主管(代) 1 1

资讯工程师 2 2主管 1 1

培训专员 1 1人事专员 2 2薪酬专员 1 1招聘专员 1 1

管理课主管 1 1资产管理员 1 1

采购员 1 1行政管理员 2 2总务组主管 1 1

司机 3 3区域销管主管 1 1

销管主管 1 1开单组主管 1 1开单销管 6 6产销销管 1 1

报表组主管 1 1报表组组员 3 3

营业所销管主 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13终端维护销管 5 3 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 23

财务主管 1 1总账会计 1 1费用会计 1 1成本会计 1 1开票会计 2 2批发会计 2 2直营会计 2 2

直营对账员 1 1出纳 1 1

区域储运主管 1 1储运主管 1 1

运输组主管 1 1调度 1 1

自有车司机 2 2仓储组主管 1 1

仓管员 10 10帐务组主管 1 1

记帐员 4 4储备干部 1 1

82 4 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 112192 43 37 27 17 12 26 26 17 18 34 14 35 498

合计地区

岗位

合计

内勤体系

内勤体系小计

总监室

资讯课

人力课

管理课

销管课

财务课

储运课

16


人员流失率2010年分公司全年平均在职人员为454人/月，其中6月份人员居高为500人/月，3月份人员最少为402人/月，全年新进人员为367人,其中业务体系人员为333人,内勤体系为34人,全年离职人数为329人,业务体系人员299人,内勤体系为30人,全年离职率为6.0%,其中全年高于平均离职率月份有8个月，占比为67% ！数据显示,人员新进及离职均为基层作业人员,主管岗位人员较稳定,且内勤体系人员的流失明显低于业务体系人员,如何降低人员的流失,留住人才,加强团队的稳定性,已经成为分公司亟待解决的问题！

PART 1

NO2、内部作业问题点-人员组织超过66个月有人员在高速流动！

日期月初人数新进人数离职人数月末人数离职率

2010年1月 408 7 12 403 3.0%

2010年2月 403 10 11 402 2.7%

2010年3月 402 61 28 435 6.7%

2010年4月 435 62 29 468 6.4%

2010年5月 468 57 24 500 5.0%

2010年6月 500 23 40 483 8.1%

2010年7月 483 43 37 489 7.6%

2010年8月 489 25 32 482 6.6%

2010年9月 482 22 33 471 6.9%

2010年10月 471 14 28 457 6.0%

2010年11月 457 24 32 448 7.1%

2010年12月 448 19 23 437 5.2%

分公司合计 5446 367 329 5475 6.0%

7 10

61 62 57

23

43

25 22

14

24 19

12 11

28 29 24

40 37

32 33 28

32

23

0

10

20

30

40

50

60

70

2010年

1月

2010年

2月

2010年

3月

2010年

4月

2010年

5月

2010年

6月

2010年

7月

2010年

8月

2010年

9月

2010年

10月

2010年

11月

2010年

12月

新进人数

离职人数

17


人员作业管理问题点：1、所长、副所长分工不明确，所长与副所长只从管理品项上分不科学，造成人员劳动力浪费或无法真正发挥人员绩效2、所长、专员定位不清，容易造成重复管理及矛盾管理3、主任数量过多，作业管理难度增加，未真正突显业务战力4、车销业代配置太少，无法突显车销带来的业绩贡献5、人员管理松散，未按启动强网作业后的业务员在客户处办公的作业要求执行，业代效率低下6、所长、专员、主任工作方向不明确，导致业代出门前没有具体的工作重点，主任与业代更多的时间用于拍照上；

PART 1


所长专员

副所长主任

实际执行者只有业代1个人

发号施令者却有4个人

一心可四用？还是四心合一？

18

主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任主任

鹤岗所齐齐哈

尔佳木斯伊春所大庆所双鸭山

哈尔滨

所北安所七台河

呼伦贝

尔鸡西牡丹江绥化

人均业绩 97,993.1 254,918. 205,344. 124,935. 259,364. 128,132. 508,196. 386,152. 120,539. 174,623. 233,311. 197,981. 222,437.人均费用 2,207.88 3,658.10 3,059.30 3,816.47 3,280.68 2,675.93 3,937.09 4,072.67 2,355.44 2,860.39 4,088.11 4,062.38 3,395.18

97,993.16

254,918.50 205,344.30

124,935.99

259,364.12

128,132.74

508,196.36

386,152.83

120,539.52 174,623.40

233,311.87 197,981.88 222,437.18

-

100,000.00

200,000.00

300,000.00

400,000.00

500,000.00

600,000.00

主任人均费用


人员费用高居不下，人均贡献却较低分公司业代、主任平均费用率均为2%，其中伊春所主任为3%，高于分公司均值

PART 1


营业所所别

鹤岗所齐齐哈尔

佳木斯伊春所大庆所双鸭山哈尔滨所

北安所七台河呼伦贝尔

鸡西牡丹江绥化

费用率 2% 1% 1% 3% 1% 2% 1% 1% 2% 2% 2% 2% 2%

19


人员费用高居不下，人均贡献却较低分公司业代、主任平均费用率均为2%，其中牡丹江业代、鸡西业代为3%，高于分公司均值

业代人均费用

PART 1


业代业代业代业代业代业代业代业代业代业代业代业代业代

鹤岗所齐齐哈尔佳木斯伊春所大庆所双鸭山哈尔滨所北安所七台河呼伦贝尔鸡西牡丹江绥化

人均业绩 130,657. 127,459. 102,672. 93,701.9 117,892. 149,488. 88,381.9 193,076. 144,647. 99,784.8 102,073. 84,849.3 127,106.人均费用 3,142.42 3,001.14 2,592.66 2,256.92 2,604.23 3,232.16 2,004.89 2,783.61 2,545.24 2,309.95 2,898.68 2,451.88 2,668.67

-

50,000.00

100,000.00

150,000.00

200,000.00

250,000.00

业代人均费用率

20


PART 1


7、由于管理松散，业务虚报差旅费的现象比较严重。

异常案例 NN哈尔滨分111100441166005533关于鸡西营业所强网休闲主任虚报差旅费用通报事宜！一、虚报事件：鸡西强网休闲主任郭晶晶，22月1144--2200日鸡西来哈市开强网休闲和春酒会议：未按要求住签约宾馆，产生66天住宿费，其中55天住宿费为116600元//天，住宿宾馆为“哈尔滨市红博宾馆”，经电话核实为113388元//天，产生差异（116600--113388）**55==111100元。二、处罚措施：故需将差异111100元返还财务冲账，并给予小过处分；（注：主任在哈市住宿费最高上限为116600元//天）三、出差必须入住签约宾馆，如有特殊事件报备管理课，核准后方可入住。费用必须在管控范围内，并实报实销，不得虚报！分公司严打期间，重点对业务出差绩效进行稽核，请各营业所所长、专员严格执行，并稽核各自营业所内部出差管理工作。以上鸡西事件已作警示，后续分公司再次出现出差异常事项，严惩不怠！

21


前三十大品项业绩占比及毛利贡献—趋向图

PART 1

NO2、内部作业问题点-产品结构

-100% -80% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

旺仔牛奶125ml

旺旺雪饼84g

旺仔小馒头240g

旺旺煎豆125g

旺旺果粒多果汁饮料葡萄

旺旺果粒多果汁饮料蜜桃

黑皮雪饼80g

旺仔小馒头1kg

黑皮冰爆葡萄

黑皮冰爆草莓

旺仔小馒头70g

黑皮冰爆荔枝

旺旺果粒多礼盒装葡萄

黑皮冰爆柑桔

旺旺大礼袋918g

14.80%12.85%

14.68%10.16%

19.59%13.50%

6.02%2.30%

-1.31%15.84%

-0.67%12.72%10.36%

13.25%21.81%

-3.92%17.42%14.47%17.02%12.39%

19.78%17.59%16.71%24.25%

-5.62%2.44%

17.21%12.02%13.14%

8.43%

业绩占比

毛利率

22


前三十大品项业绩占比及毛利贡献—毛利率分析

PART 1


毛利率业绩贡献业绩占比毛利（元） SKU数量＜0 15404742.61 4.64% -305047 4

2%-10% 16730808.29 5.04% 640580.9 410%-15% 151348757.1 45.60% 18029052 12

＞15% 34220725.81 10.31% 5451255 10

物料业绩（元）业绩占比毛利（元）毛利率

旺旺果粒多果汁饮料_350m lX24_葡萄 5216243.6 1.57% -58380.89 -1.31%旺旺果粒多果汁饮料_350m lX24_蜜桃 4626294.39 1.39% -26532.78 -0.67%

旺旺果粒多果汁饮料_350m lX24_橙 3238469.5 0.98% -108604.72 -3.92%旺旺果粒多礼盒装_350m lx12x2_葡萄 2323735.12 0.70% -111528.88 -5.62%前30大品项业绩贡献占比65.59% ,其中低于损益平衡点的品项有4支,,为果粒多品项,2010年毛利为-305047元,由于销售不畅导致促销费用申请过高，产生了负毛利毛利率主要集中于10%以上,业绩占比55.91% ,毛利贡献2348万

23


前三十大品项业绩占比及毛利贡献—最赚线5大产品

PART 1


前30大品项中最赚钱即毛利率排在前5名产品,业绩占比只有5.67%,,后

续应加强对此品项关注及拓展,可用其提升分公司利润成本中心

物料业绩（元）业绩占比毛利（元）毛利率

旺仔小馒头_240gx12_特浓牛奶 7807748.01 2.35% 1307318.34 19.59%旺仔小馒头_1kgx4_原味 3348291.2 1.01% 624045.1 21.81%

旺仔小馒头_70gx5x4_特浓牛奶 2667382.39 0.80% 450946.59 19.78%黑皮冰爆_85m lX80_水蜜桃 2630291.07 0.79% 395494.32 17.59%

旺旺仙贝经济包_500gx5_原味 2370504.28 0.71% 474069.22 24.25%

24


前三十大品项业绩占比及毛利贡献—名单1-15名

PART 1


排名物料物料业绩（元）业绩占比毛利（元）毛利率

1 306107011500 旺仔牛奶_125m lx4x9_原味 89134774.99 26.85% 11272338.7 14.80%2 306107010500 旺仔牛奶_245m lx12x4_原味 15420188.74 4.65% 1689000.27 12.85%3 306101020900 旺旺雪饼_84gx5x4_原味 9104952.93 2.74% 1142032.06 14.68%4 306107014400 旺仔牛奶_145m lX20X4_原味 8988766.28 2.71% 780404.09 10.16%5 306102054800 旺仔小馒头_240gx12_特浓牛奶 7807748.01 2.35% 1307318.34 19.59%6 306104012500 旺旺大礼包_650gX8(新) 7500873.39 2.26% 865298.72 13.50%7 306105020600 旺旺煎豆_125gx20_豌豆 6339710.67 1.91% 326054.23 6.02%8 306101015100 旺旺仙贝_52gx5x4_原味 6062214.08 1.83% 118992.86 2.30%9 306108042800 旺旺果粒多果汁饮料_350m lX24_葡萄 5216243.6 1.57% -58380.89 -1.31%

10 306102056000 旺仔小馒头_250gX10_原味 4772733.04 1.44% 646086.14 15.84%11 306108042700 旺旺果粒多果汁饮料_350m lX24_蜜桃 4626294.39 1.39% -26532.78 -0.67%12 306104013400 旺旺大礼包_280gX10(新) 3878232.97 1.17% 421307.42 12.72%13 306101108500 黑皮雪饼_80gx5x4_原味 3580113.62 1.08% 317100.65 10.36%14 3061040105A0 大家旺大礼包_480gx8 3573528.22 1.08% 404483.08 13.25%15 306102050300 旺仔小馒头_1kgx4_原味 3348291.2 1.01% 624045.1 21.81%25


前三十大品项业绩占比及毛利贡献—名单16-30名

PART 1


排名物料物料业绩（元）业绩占比毛利（元）毛利率

16 306108042900 旺旺果粒多果汁饮料_350m lX24_橙 3238469.5 0.98% -108604.72 -3.92%17 306113011800 黑皮冰爆_85m lX80_葡萄 3091890.5 0.93% 460454.99 17.42%18 306113011700 黑皮冰爆_85m lX80_苹果 2996484.54 0.90% 370666.49 14.47%19 306113011400 黑皮冰爆_85m lX80_草莓 2760828.8 0.83% 401663.97 17.02%20 306106124100 旺仔牛奶糖_18gX20X9_原味 2748014.49 0.83% 291017.87 12.39%21 306102054700 旺仔小馒头_70gx5x4_特浓牛奶 2667382.39 0.80% 450946.59 19.78%22 306113011600 黑皮冰爆_85m lX80_水蜜桃 2630291.07 0.79% 395494.32 17.59%23 306113075800 黑皮冰爆_85m lX20X4_荔枝 2504915.53 0.75% 357808.29 16.71%24 306101012000 旺旺仙贝经济包_500gx5_原味 2370504.28 0.71% 474069.22 24.25%25 306108043700 旺旺果粒多礼盒装_350m lx12x2_葡萄 2323735.12 0.70% -111528.88 -5.62%26 306113014000 黑皮可乐冰85m lX80支 2271024.92 0.68% 47324.94 2.44%27 306113012100 黑皮冰爆_85m lX80_柑桔 2266140.99 0.68% 333368.14 17.21%28 306101035300 旺旺小小酥_70gx8x4_原味 2225735.03 0.67% 228617.61 12.02%29 306104012400 旺旺大礼袋_918gx6 2197091.91 0.66% 246784.62 13.14%30 306117010200 黑皮鲜米饼60gX5X4_60gX5X4 2057858.62 0.62% 148208.88 8.43%

26


1、所长、专员、主任对货需评估不准确；2、易产生断货及异常库存状况，分公司的报废/捐赠率/处理异常库存的费用高，而产生变动成本的增加；

2010年产成品报废费用为247万元,其中县城送旺费用为125万元,占总体报废费用的50%,强网饮品费用为24万元,占总体报废费用的9%,强网休闲费用为45万元,占总体报废费用的18%。

PART 1

NO2、内部作业问题点-货需管控及库存管理

27


营业费用管理异常1、电话费用（2010年电话费用明细）

2010年分公司及储运电话费用为206077.68元，每月约17173.14。3月份分公司通过电话拨打类形划分，从3月份开始有6部话机可以打外线而且更改为卡式话机，44部话机只可以拨打小号，2011年3月份话费为12273.59元，和去年平均比降低28%，试算从11年3-12月电话费用会降低约45000元。

PART 1

NO2、内部作业问题点-营业费用管理异常

月份 1 2 3 4 5 6金额 15617.66 17263.34 15617.66 17744.89 17819.61 16791.21月份 7 8 9 10 11 12金额 17630.53 17204.04 15778.65 17539.81 18600.48 18469.8

28


营业费用管理异常：2、偏远地区发货运费高存在订单量小、订单不集中，不利于储运发运，同时提升运费，成本支出不平衡，导致营业所经营费用提高

3、仓库租赁外仓费用增加针对哈尔滨营办与哈尔滨旺旺，在同一院内仓库面积整合的构想。已经通过供用链总处-仓储系统处-李丕贺处长、黄少桦专员，进行实地考察，具有可操作性。考虑到哈尔滨营办仓库的库型、总部未来九大统仓的规化。将2000平方米原物仓库，提供给哈尔滨营办使用。具体成本分析及对比情况如下如分公司租用外租仓库费用为： 2000*20元*12=480000元如使用工厂2000平方米原料仓成本为：2000平*8元/平*12=192000元一年节省成本：480000-192000=288000元生产成本的结省：0.028元*10000箱*30天=8400元冰皮囤货期间:8400每月*4个月=33600元每年累计结省费用：480000+33600=513600

PART 1


29


营业费用管理异常：4、办公费用增加管控2010年办公费整体费用为47.6万元,其中印刷费为12.3万元,占总体办公费25%,日常办公耗材及办公用品为28.7万元,占总体办公费60%,人力招聘费为1.4万元,占总体办公费2.9%,这几项费用就已高达87%,属可控费用,故要求管理在印刷前请营业所所长准确预估使用量,按需印刷；各部门提前预计使用办公用品,对易耗品规定使用期限,在此期间丢失或损坏不予领用；按营办人员所需招聘人员,采取各种措施来降低以上各项费用

5、成品报废费用高2010年产成品报废费用为247万元,其中县城送旺费用为125万元,占总体报废费用的50%,强网饮品费用为24万元,占总体报废费用的9%,强网休闲费用为45万元,占总体报废费用的18%,因报废而产生的报废场地费用为10万元,以上两项费用为可控费用，通过各业务主管时刻观注客户库存，拉动终端销售,减少客户及营办的异常库存, 严格管控退货,方可降低报废费用;

PART 1


30


营业费用管理异常：6、人员加班时数异常

按照人力管规，各部门每人加班不得超过36小时，储运因发货量大、劳动作业集中，导致加班超时，储运后续做好人员分工，避免个别人加班超时。

以下为储运课个别人员加班单月最高时数

PART 1


月份一月二月三月四月五月六月加班时数（小时） 103 141 148 120.5 139.5 96.5

月份七月八月九月十月十一月十二月加班时数（小时） 62 67.5 83 155 137 170

31


1、地广人稀运输成本高、零担量大、货物到达时间长，影响产品在终端的售

卖及回转。每月的业绩进度为3：3：4的出货比例，加之储运之问题就更

影响货物的到达时间及产品的回转率；

2、新品推广缺乏专业性，销售价格、销售方式、政策并未做到统一，因此新

品上市的成功率较低。

PART 1

NO2、内部作业问题点-运输成本高、新品推广缺乏专业性

32

历年有交易客户数： 0077年611家； 0088年548家； 0099年443399家；

A、客户交易状况：小户、散户、呆户较多，交易不稳定、汰换率较高

10年累计有交易客户：349家；10年连续有交易客户：134家；08年至今连续交易客户：41家；

城区客户县城客户

通路客户

休闲客户

饮品客户

乳品：14强网休闲：29黑米:77

礼包:182

休一：160新流：19

县城：81

饮品：15

2266

NO3、外部作业问题点

PART 1 分公司经营现状

33


A、客户交易状况：小户、散户、呆户较多，交易不稳定、汰换率较高

B、市场盘价不稳定，尤其是哈尔滨营业所，牛奶利乐包在3月份前还有47元/箱的价格，客户抱怨大、承运商配合业务向营本所倒货。11年春节的礼包盘价曾经执行过150-160元/箱的价格，50%以上客户操作赔钱，积极性极低；

PART 1


<2万 <5万 5~10万 10~20万 >20万

1月 3300%% 1166%% 1166%% 1177%% 2222%%

2月 2299%% 1199%% 2222%% 2222%% 88%%

3月 2277%% 1144%% 2211%% 2244%% 1144%%

4月 3311%% 1177%% 1144%% 2266%% 1111%%

5月 2288%% 1155%% 1122%% 3300%% 1166%%

6月 2255%% 2211%% 1177%% 2244%% 1133%%

7月 3333%% 2222%% 1199%% 2200%% 66%%

8月 2255%% 1122%% 2233%% 2277%% 1133%%

9月 3300%% 1144%% 1166%% 2233%% 1177%%

10月 2288%% 1188%% 1133%% 2200%% 2211%%

11月 2277%% 1155%% 1122%% 1166%% 2299%%

12月 2211%% 1144%% 1133%% 1111%% 4411%%

月份批发客户数占比

34


C、终端货龄严重老化，客户异常库存大，业务与客户面对异常没有及时采取对策，只依赖于降价促销，现礼包库存：

PART 1


库存数量前期分销上周分销11日-16日

本周分销18日-23日

结余库存

数量分销占比

408 209.5 75.5 65.5 57.5 86%700 81.5 39 3 576.5 18%

289 7.3 25.5 15 241.2 17%

1658 118 39 36 1465 12%

145.3 145.3 0%

3200.3 416.3 179 119.5 2485.5 22%合计

营业所

哈尔滨

牡丹江伊春

七台河

双鸭山

4月10日周日呼伦贝尔大学校园内促销，418礼包当天销售32件，1250泡当天销售2件，棒棒糖当天销售200支

35


D、客户对车销作业的不配合、不认同；

E、对亮旺及费用投入的合理性不理解、不认同、不关

心、不配合，全部是由我司人员在执行操作；

PART 1


36

分公司整改计划

内控强化：以经营利润为中心1:人员组织：A:营业所缩编：

第一阶段：预计于5月末前完成七台河与鸡西所的合并工作，营业所设在鸡西所，七台河起动送旺下乡第二阶段：预计于6月末前完成鹤岗与伊春所的合并工作，营业所设在鹤岗，伊春所起动送旺下乡第三阶段：预计于7月末前完成双鸭山与佳木斯所的合并工作，营业所设在佳木斯，双鸭山起动送旺下乡

以上合并之营业所增设副所长，加强管理，启动送旺下乡的区域只保留各一名县城主任，增加县城业代及车销业代的配置，真正让业代提升对终端网点的服务。

PART 2

NO1、内控强化

37


内控强化：以经营利润为中心1:人员组织：A:营业所缩编：

PART 2

NO1、内控强化

A:营业所缩编

伊春鹤岗鸡西七台河双鸭山佳木斯

城区乳品主任行直业代车销业代饮品主任

饮品行直业代饮品车销业代城区休闲主任行直业代商超业代车销业代

城区新流主任行直业代县城主任 1 1 1 1 1 2行直业代 4 1 3 4车销业代 3 4 2 4 6冰品主任

城区行直业代 1县城车销业代 1 1 1

黑皮线黑皮主任业务体系小计 22 30 34

业务体系

所长 1 1 1

县城组

冰品组11

新流组

1 1 1

休闲组

1 1 12 3

2 1 1

1 1

饮品组1

1 2 11 1

副所长 1 1 1

乳品组1 1 11 3 21 1 1

地区岗位

合并所鹤岗合并所鸡西合并所佳木斯

38


B:渠道整合：1、新流渠道人均绩效过低，业务具体工作无法明确定位，起不到市场服务及扎

根终端的作用，故全省只保留新流专员直接服务客户，同时重点考核所长；

2、饮品人均业绩贡献偏低的营业所取消饮品主任编制，业代全部整合于乳品，

前提是要先完成乳品与饮品之客户的整合工作，以便于更好的运作；

3、休闲部分现仍存在两个产品组（米果、糖果）分客户、分品项的在设置主任，

由于单一产品组业绩贡献太低，故将合并客户及主任之岗位；

PART 2

NO1、内控强化

39


C、4月中下旬，营办已停止人员的招募工作，以便于后续多余岗位的人员分

流，主任缺编不再增设人员。

D、提升业代中车销业代的比例，依黑龙江省的城市结构及域特征，至少要达到

行直与车销占比为3：7的比例，以更好的配合后续的车铺作业，彻底提升人员

绩效；

E、强化副所长的岗位功能，建议应分区而制，而非分渠道而制，以更好的明确

岗位责任，避免重复作业浪费劳动力；

PART 2

NO1、内控强化

40


F、调整后人员组织状况:调整后内勤减少6人、业务减少44人合计减少50人，调整后人员编制由498人调整为458人。营业所减少3个，调整后营业所数量为10个

PART 2

NO1、内控强化

调整前调整后

岗位名称数量（人）数量（人）差异备注

城区主任 86 51 -35

城区行直业代 82 70 -12

城区车销业代 44 36 -8

县城行直业代 14 25 11

合并营业所产生人员转岗数量：①伊春与鹤岗营业所合并，伊春以县城送旺形式操作，增加4名行直业代②七台河与鸡西营业所合并，七台河以县城送旺形式操作，增加3名行直业代③双鸭山与佳木斯营业所合并，双鸭山以县城送旺形式操作，增加4名行直业代

县城车销业代 71 74 3

合并营业所产生人员转岗数量：①伊春与鹤岗营业所合并，伊春以县城送旺形式操作，增加1名车销业代②七台河与鸡西营业所合并，七台河以县城送旺形式操作，增加1名车销业代③双鸭山与佳木斯营业所合并，双鸭山以县城送旺形式操作，增加1名车销业代

通路组业代 5 0 -5

销管课 50 44 -6 合并营业所产生人员转岗数量：七台河、双鸭山、伊春

所长 13 10 -3 合并营业所产生人员转岗数量：七台河、双鸭山、伊春

副所长 7 9 2 合并营业所产生人员转岗数量：七台河、鹤岗、佳木斯营业所现有副所长编制

冰品县城车销业代 2 5 3

其他组织 124 124 0 包含所有编制未调整人员数量

合计 498 448 -50

41


F、调整后人员组织状况:调整后人员组织计算损益状况（依去年同期)

PART 2

NO1、内控强化

本年累计数

284,152,563.99

0.00

251,460,277.61

32,692,286.38

31,947,668.34

7,603,814.29

-163,902.47

-6,695,293.78

5,826.88

6,148.79

-6,695,615.69

0.00

0.00

82,233.78

14,712.36

-6,628,094.27

0.00

0.00

-6,628,094.27

减：营业外支出

利润总额

减：所得税

加：以前年度损益调整

税后利润

加：其他业务收入

减：其他业务支出

营业利润

加：补贴收入

投资收益

营业外收入

减：主营业务成本

主营业务毛利

减：营业费用

管理费用

财务费用

主营业务利润

科目

主营业务收入

减：主营业务税金及附加

2010年分公司盈亏-780万

2011年依去年同期计算,盈亏-662万

盈亏减少损失118万

42


F、调整后人员组织状况:调整后人员组织计算损益状况（依去年同期成长25%)

PART 2

NO1、内控强化

2010年分公司盈亏-780万

2011年依去年同期成长25%计算,盈亏143万

扭亏为盈143万

本年累计数

355,190,704.99

314,325,347.01

40,865,357.98

31,947,668.34

7,712,622.56

-163,902.47

1,368,969.55

5,826.88

6,148.79

1,368,647.64

0.00

0.00

82,233.78

14,712.36

1,436,169.06

0.00

0.00

1,436,169.06

科目

主营业务收入

减：主营业务税金及附加

减：主营业务成本

投资收益

营业外收入

减：营业外支出

主营业务毛利

减：营业费用

管理费用

财务费用

主营业务利润

加：其他业务收入

利润总额

减：所得税

加：以前年度损益调整

税后利润

减：其他业务支出

营业利润

加：补贴收入

43


2、明确各级人员的岗位责任：

PART 2

NO1、内控强化

所长

营业所统筹管理、布局及规划者；

与客户商定政策（含周六特卖）、

各项费用投入以及经营客户的第一

责任人；

对辖区内300平米以上终端网点要

全部掌握（月销量、特陈规划及维

护、费用投入、亮旺推动、价格管

理）；

稽核主任绩效及引单业代的真实

性；

副所长

亮旺的具体规划、追踪、检

核及改善者；

乳饮线的重点操作者；

协助所长统筹管理、布局及

规划者

主任

亮旺的具体落实与推动者；

跟线作业异常问题的处理；

客户的返利状况及费用投入状况的掌

握；

对辖区内200平米以上渠道的全部掌

握（月销量、特陈规划及维护、费用

投入、亮旺推动、价格管理）；

每周六特卖的主要成员；

稽核引单业代的真实性 44


2、明确各级人员的岗位责任：

PART 2

NO1、内控强化

车销业代

严格按车销线路作业，以提升产品的

进店、上架率及单门店交易金额为主

要功能；

做好对辖区内所有特陈的维护；

做好价格管理及终端货龄管理。

行直业代

严格按路线对终端门店拜访引

单，以提升产品的进店、上架

率及单门店交易金额为主要功

能；

做好辖区内所有的特陈的维

护；

做好客户对门店送货及补货的

追踪；

做好价格管理及终端货龄管

理。

主任

业代

主任

副所长

所长

要合力不要分力

45


3、内部费用的控管及改善：差旅费的内控要求及改善

1）关于差旅费用管控要求 2）关于出差2小时车程以内当天往返要求

PART 2

NO1、内控强化

46


3、内部费用的控管及改善：差旅费的内控要求及改善

3）出差住宿费用管控要求：

①县城业务人员回本所开会，需由所长提前预订签约宾馆。同性人员须两人合住一间房。如有同行入住的人员出现单人。所长要对以上情况的住宿在住宿发票后写明原因并签字确认。针对此发票，公司将严格核查。如有异常，将严惩责任人。

②外埠人员回哈开会，需由开会部门的主管提前把开会人员的明细发给管理课。管理课会把预定宾馆的情况发给所有参会人员。③后续县城主任采取在当地选择标杆或根据地市场租房,保证每个月在当地的工作时间不低于10天,这样可降低差旅费并充分发挥人员绩效.

PART 2

NO1、内控强化

47


3、内部费用的控管及改善：4）固定电话费、水电费、纯净水费规范：针对费用已作控制标准上限固定电话

水电费

桶装纯净水

PART 2

NO1、内控强化

序号营业所业绩达成（元/月）固话上限标准（元/月）1 200万元以上（含） 5002 100万元（含）-200万元 3003 100万元以下 250

营业所面积水、电费（元/月）200M²以上 500

100 M²-200 M² 350100 M²以下 250

营业所纯净水（桶/月）大庆、齐齐哈尔、佳木斯、

牡丹江

20

伊春、海拉尔、北安、绥

化、鸡西、鹤岗、七台河、

双鸭山

12

48


4、产品结构的调整及改善，以提升高毛利产品销量及业绩占比为导向制定省内重点推广品项；（不含季节囤货产品）

PART 2

NO1、内控强化

渠道主推产品主推区域雪饼84g*5*4

QQ糖25g*5*4*6煎豆125g*20仙贝52g*5*4

小小酥70g*8*4QQ糖70g*10*6

维多粒果冻爽150g*6*4小小酥22g*10*6

果肉果冻178g*24挑豆随手包豌豆

挑豆随手包海苔花生挑豆随手包回味蚕豆旺仔牛奶糖42g*10*2

小馒头210g 伊春、绥化、双鸭山、七台河、牡丹江、佳木斯、鸡西、呼伦贝尔、大庆、哈尔滨小馒头125g*20 鹤岗、齐齐哈尔

旺仔牛奶礼盒 245ml*12*4盒礼盒

旺仔牛奶礼盒250ml*12*6(原味)利乐包125ml*4*9利乐包(原味)

旺仔牛奶145ml*20*4(原味)黑白配

旺旺泡芙浪味仙果粒多

旺旺果C果汁饮料0泡果奶味饮料(3+9配方)

旺旺挑豆随手包210G特浓馒头60G特浓馒头16G特浓馒头

休一 13个营业所

13个营业所休闲

乳品 13个营业所

休二 13个营业所

饮品 13个营业所

49


5、各事业线操作改善：

PART 2

NO1、内控强化

1、新品乳酸菌上市的作业要求：2、强化铺市：4月完成60%的进店、5月完成80%的进店、6月完成100%的进店工作；3、严格执行新品的端头特陈工作；4、外场特卖的同时应配以新品的试吃推广；4月7日清明节呼伦贝尔营业所庆客隆场内促销，125牛奶当天销售16件

5、4-6月的牛奶感恩母亲节的形象堆的落实；

乳品的操作改善

50



PART 2

NO1、内控强化

6、全品项均衡推动，不同规格的牛奶产品均有相对应不同的消费群体，因此应大力度在城区/县城投入牛奶小栈板（每个客户20个栈板），确保每个牛奶小栈板的全品项陈列，每个牛奶小栈板除125标箱陈列外，还要有至少1箱145牛奶、2箱125家庭号、2箱245礼盒牛奶、2提250牛奶家庭号陈列；

7、包柱下方务必要有连体地堆，包柱是标志、连体堆可为消费者提供便利的拿取，均要整箱整提陈列


51



PART 2

NO1、内控强化

8、亮旺工程质量提升：5月，6月除现有落差的营业所外，暂时停止亮旺数量的制作，改为质量的提升

9、市场秩序的维护及对盘价的拉抬

10、人均绩效的提升，制定业务综合考评排名制度，每个月进行考核排名，提升人员的工作积极性和公平性。同时对于人均绩效小于10万，且没有改善提高的营业所进行编制调整

11、重新制定业务线路卡，对于产生差旅费用的线路进行重新评估决定是否是进行行直业代，向车销业代的转型

12、有效的使用文宣品，提升文宣品的使用绩效


52



PART 2

NO1、内控强化

饮品的操作改善

1、本年度饮料将以1250泡及果粒多为主推重点；

2、4月末前饮料产品要完成至少60%以上的进店、5月完成80%的进店；

3、饮料乐园、小栈板、端头及专架的特陈是4月份重点要执行的；

4、饮料的常态陈列一定要进入饮料区，口袋包产品至少要确保三点陈列，饮料区必须进入冰箱冷藏区，果冻区也要摆放；

5、划定二批商的分销区域及网点，重点管理好盘价。

53



PART 2

NO1、内控强化

饮品的操作改善

6、市场要进行调整和清理，首先特陈店要进行重点维护、及时补货、按时理货，特陈装饰要进行维护、整理。保持整洁美观，突出公司形象。

7、针对于终端销售的产品有日期不好的要进行及时的调换货的动作，异常品寻找外场特卖的机会进行特卖。对于终端市场能做到及时调整和清理。

8、人员调整及布建，针对于业务制定合理的铺市计划，对于落后的主任及业务要进行惩处及调岗，否则将进行调岗异动为业代。对于销量稍好的终端店要进行每周一次拜访，对于销量稍差的终端店要进行两周一次的拜访。

9、客户整合与布建，解除与合作意愿不强烈，配合度不高、缺乏饮料市场操作经验的经销商的合作关系，甄选符合条件的饮品客户进行合作。 54



PART 2

NO1、内控强化

休闲的操作改善

1、确保常态主推品项的稳定增长，不能低于10%；2、强化挑豆的挂网作业推动，同时强化125G煎豆在区域内的重点突破；3、果冻端头及专架的购买力度，确保于4月末前完成100平米以上全部网点的进场及特陈工作；

4、原味馒头应迅速提升进店及上架率，100平米以上网点全部要进店，实现200平米以上网点30%以上的端头陈列的购买；5、42G牛奶糖的全面铺市，4月末要完成80%以上的进店工作，5月末要完成100%的进店工作；6、旺旺乐园要按公司标准进行推动，且不允许有乐园的陈列点没有常态货架的陈列；

55



PART 2

NO1、内控强化


7、人员方面：

第一步：针对主任进行缩编，除哈尔滨和大庆外，其他营业所的主任均由原来的2名调为1名，由该名主任负责强网休闲所有品项、业务及客户管理。

第二步：针对绩效低的业务进行调整。首先针对绩效低的牡丹江营业所的业务进行缩编，由原来的3名业务调整为2名。

加强带教和管理：公司的车销业代由最开始的3名现已增加到14名，发挥绩效，同时再根据各营业所各客户的实际状况将行直业代转为车销业代。

费用管控：对业务日常作业所产生的费用进行严格的管控，杜绝一切虚报谎报及不合理费用的产生。 56



PART 2

NO1、内控强化


8、客户方面：客户合并：针对一直以来绩效比较低的单线别客户，如另一线别客户完全可以承接全品项操作的营业所进行客户的合并。

客户梳理：对所有的强网休闲客户的资质及配合情况重新进行审核，对不适合我司后续作业操作的客户进行汰换处理。

客户扶持及培养：对一些新开发的客户及资质稍差,但配合度较好同时经销意愿强烈的客户进行扶持和培养，使其逐步提升业绩额

盘价的统一:针对强网休闲的所有产品我们将制定全省统一的价格，此价格表将在月底发给各营业所，届时全省所有营业所所有客户共同执行。

57



PART 2

NO1、内控强化


9、市场方面：对市场进行清理，针对市场上现存的异常品项进行清理，采取以旧换新的方式，同时针对换回来的异常品项以特卖的形式进行处理。利用客户资源及回收的异常品以特价的形式来拉动终端及市场

终端点的梳理及操作规划。要求我司业务一切实将有效点梳理出来，同时针对未纳入我司路线卡上的终端应要求客户处的业务定期进行拜访、引单。

市场调整，每月针对出现重大异常的市场进行重点关注和辅导，经与所长沟通后可适当进行调整，但只限1个月，最低不可低于同期标准。

58


5、各事业线操作改善：直营的操作改善

PART 2

NO1、内控强化

1、做好年节政策返点的清算及异常库存处理工作，4月末前务必完成异常的经济包品项；2、4月~5月小馒头调规格、新流产品（煎饼、黑白配、泡芙等等）调价、245牛奶、250牛奶调价，调价期间不做促销，促销方式尽量选用买赠方式；3、直营货需提报要精准，防止再因处理异常库存而提升费用率；4、及时处理逾期帐款；5、4月份务必完成碎碎冰展架的投放、牛奶常年堆及牛奶包柱的形象拓展工作；6、强化对驻店业代的管控与稽核，以更好的配合已进店的主推必销品项的陈列维护及售卖，以及待补进品项进店后的上架工作的顺利执行。

59



PART 2

NO1、内控强化

7、业绩方面：直营渠道业绩年度目标: 25563883.28元，1---3月达成8767390元，同期业绩9357970元目标达成34%。同期增长：—7%。后续加强业绩达成追赶，月均达成2099561元可以达成目标。

1）专案促销推动（冰品、牛奶、OEM、特供品项、拭饮）拓展2）品项基础陈列维护增加3）季节性促销排档、达成、执行细节关注4）有效管理做好管理规划、人员战力提升

60



PART 2

NO1、内控强化

8、客户梳理针对目前哈尔滨所辖客户门店26家、同期24家，家乐福7家、大润发6家、沃尔玛8家、世纪联华4家、麦德龙1家单点业绩贡献：6.2万/月系统业绩不足世纪联华、沃尔玛中并购好又多门店、麦德龙。门店家乐福达到公司要求目标门店不足50%，不足业绩坚决缩编

9、人员战力提升目前直营在岗23人、应有32人，后续针对没有达成业绩要求坚决汰换，并实施有效人员服务。终端促销绩效展现合理。提升单点人员战力进而提升团队战力。

61



PART 2

NO1、内控强化

10、促销规划

促销杜绝后续无效促销计划提报、执行。控制促销盘价合理达成公司管控并有效拉升

渠道利润。

增加促销形式，整改促销单一让利特陈。规划试吃、拭饮、买赠促销活动。

62



PART 2

NO1、内控强化

1、冰品的盘价体系及区域划分的明确是很重要的；

2、冰品要确保在4月末前完成至少50%以上的进店工作，5月要完成至少80%以上的进店工作，且有冰柜的网点务必于4月末前全部进柜，同时4月1号起县城的送旺客户要配合当地冰品客户的分销及车销工作；

3、旺碎的亮旺的推动，务必于4月20日前全部完成，黑皮冰爆在200平米以上的店均要以每十个一捆或一袋的形式进行陈列；

4、4月末前要完成对冰品的试吃拉动的规划；

5、划定二批商的分销区域及网点，重点管理好盘价

冰品的操作改善

63


5、各事业线操作改善：冰品的操作改善

PART 2

NO1、内控强化

6、客户管理方面:现阶段冰品客户黑冰64个,旺冰46个,冰品主力客户皆为新开客户, 希望事业部重点关注此部分客户,政策有所倾斜,顺利完成新客户成功转型.为未来市场健康稳定发展打下坚实的基础.

7、人员管理方面:现强网冰品团队编制27人,主任17人,到职不足三个月的主任3人,未形成很好的人才梯队的养成的良好氛围, 现阶段管理方式各项指标要求由僵化至固定到优化管理过程, 制定相关的激励制度现阶段人才梯队的养成才将完毕.

64



PART 2

NO1、内控强化

1、加强新品的铺市率的提升，各品类要求同城区要求；

2、加快对亮旺的推动，县城主任是一个县城推动亮旺的第一责任人；

3、强化人员管理，提升县城主任的工作绩效及出差绩效；

4、县城主任应对县城客户的库存清楚掌握，若再有县城客户向自己区域外窜货现象发生时，县城主任记大过或劝退处理；

5、严格管理县城客户的送旺专车及车铺作业，对于违规现象严惩；

县城的操作改善

65


5、各事业线操作改善：县城的操作改善

PART 2

NO1、内控强化

6、客户方面:1）分非送旺客户业绩承担较少，规划逐次启动送旺，为提升业绩奠定基础。2)现有客户结构业绩贡献主要集中于10-20万的客户。培养小客户，20万以上的客户利用现阶段推行的车销计划全力执行，提升主力客户的市场份额

7 、产品方面;加强145ML和245ML的空白点开发,配合包柱,梯形架,地堆栈板,牛奶小货架,做好产品陈列及维护.提升销量

66



PART 2

NO1、内控强化

8、库存方面：时点列管——提高异常库存处理的时效性

监控对象：库存货龄在2个月以内，库存天数>90天的产品

监控对象：货龄在3个月以内的产品

处理方式：重点终端或周末特卖

责任主任列管——对县城主任每月进行退货率考核，对退货率超过全国平均水平的主任进行相应惩处，对退货率屡次超标的县城主任予以降职处理。

67



PART 2

NO1、内控强化

9、业绩提升有效办法：车销

1）、车销装载量：所属经销商经销品项齐全：休闲客户不低于8000元、共线客户不低于15000元、牛奶客户不低于20000元

2）、装车时间：晚上下班前装车，车销回来即刻补货（不耽误次日作业时间，保证业务次日作业最佳状态）

3）、出车时间：夏天7:30前，冬天8:30前。

4）、网点覆盖：保证作业时间（20---30个作业网点）

68


6、内部作业规范的改善：1)对承运商作业要求改善面临2011年的承运商招标，营办储运已经找到3家新承运商参加2011年承运竞标。通过引进优质的承运商，保证营办每日配送发货的及时性。特别是直营商场送货质量与及时性的提升。通过承运商变化，保证客户销售的及时性。提升客户销售周转天数，增加客户满意度。5月份，对于老承运商方面。在招标前期召开承运商会议，提升承运商签约责任感。追踪承运商回单时效，保证运费的及时结转。避免承运商发生资金困难影响发货。针对个别地区发运困难的情况，进行线路组合

2)对装卸队改善要求：建议装卸公司到附近村、屯与当地的负责人员联系。装卸队出据证明资料、与合同复印件。取得当地负责人的信任，进行招工。通过逐步信任取得，可以长期保证装卸队人力需求工作。装卸工人的人数增加，可以提升每天的工作绩效。装货司机、卸货司机、保管员的干劲也可以得到鼓舞。也同时减轻因工人少，给原有装卸工人带来的增量。人员固定，工作绩效可以长期保证，形成良性循环。外来司机愿意给旺旺服务，装卸工人长期可以稳定

PART 2

NO1、内控强化

69


6、内部作业规范的改善：

3）内部刷码改善要求：针对刷码品项，在仓库内配货时四面刷码。在装车时每行从上至下刷码。交叉刷码的执行，减少漏刷的数量。货物多面有刷码，对于客户收到货进行违规行为也是一种震摄。哈尔滨冬季寒冷，避免冬季无法刷码作业。营办已经通过对刷码油的改进，添加5号油，可以保证冬季正常刷码作业。针对大礼包，年节销售也是非常好的辅助

特别说明：如经销商务必配合我司的作业管理，不允许不报备公司即要求承运商改变送货地址，不允许接收不属于自家产品码的产品，否则视同为窜货。避免由于运费低、承运商送货成本高，送货周期长，每月初针对偏远区域的单月目标15万以下的客户优先开立订单集中一次性的发运。每月目标达成规划为5：3：2之作业要求；

PART 2

NO1、内控强化

70


1、盘价及区域的严控；1）现已对全省乱价之源的哈尔滨所开始调整，要求送旺经销商不允许向批市分销，。城区内的所有客户不允许分销不属于自己经销的且已经流通开来的主推必销品项，否则视同为窜货

2）经销商务必要对下游的二批商的销售区域加以控管及提醒，否则经销商要为二批商低价及窜区的行为担责。

3）批发市场不再设立主推必销品项的经销商，除新流及冰品客户（不分销其它品项）可保留。

4）现牛奶利乐包盘价最低的为哈尔滨营业所已由47元/箱抬价到50元，五一后计划盘价再上抬2元/箱。同时统一全省的出货盘价,不给倒货客户以可乘之机,同时扩大对终端基础建设及亮旺的推动。

PART 2

NO2、外部调整

71


2、客户布局之调整：城区强网客户：

乳品/饮品/休闲/冰品+新流+黑皮乳饮/休闲/冰品+新流+黑皮

县城客户：乳品/饮品/休闲/冰品+黑皮乳饮/休闲/冰品+黑皮乳饮+休闲/冰品+黑皮

特别说明：整合产品线，提升单客户业绩贡献，降低运费、降低公司管理与业务维护成本。同时对业绩贡献较低，交货周期长、运输成本及管理维护成本高，经营业员属负毛利状态的区域控制各项营运成本。

PART 2

NO2、外部调整

方向

72


3、对客户的作业要求：1) 规范客户作业——客户要做到专款、专人、专车及专项费用的投入，并一定要配合公司的亮旺作业2) 规范市场秩序——重点打击越区及乱价、禁止成熟产品不同线别客户间分销客户管控盘价，按照分公司盘价标准执行：客户对终端及二批的放货盘价全部要在指导盘价以上，否则将对客户及主任严惩，所长/副所长连带，且所有的产品终端均应有明显的价格标识，特陈产品要用爆炸星，对于常态操作的品项客户要配打价器

3) 规范目标管理——层层要求、层层落实，从所长、主任、业务至客户均要强化目标管理考核4) 经营客户——提升客户的稳定性、积极性、参与性，造大船提升客户的连动，帮助客户转型为旺旺的专有客户

PART 2

NO2、外部调整

73

打造方向：培养旺旺专属客户

客户规范市场操作需要

哈尔滨的客户

大庆的客户

佳木斯的客户

营业所专款专人专车专项费用

分公司

客户投入

–市场秩序

–目标达成

–终端网点服务

–库存管控

–特陈支持及维护

–新品支持

PART 2 分公司整改计划

NO2、外部调整-对客户的作业要求

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4、对客户库存管理及终端货龄作业管理的要求1) 每月对客户处货龄超2个月以上的即界定为异常库存，并进行追踪消化；

2) 要求经销商为自家的业务员设立不退货奖金制度，避免终端货龄老化找不到人处理；

3) 对于我司人员应增设终端货龄管控奖励制度，以更好的提升产品的新鲜度及回转率，避免出现异常时我司人员采取逃避及事不关已的态度；

特别说明：我司于三月初即开始执行，将终端尤其是特陈网点的10年制期的库存产品采取以旧换新，以增加产品的周转并提升客情。终端10年货龄老化的产品采取外场特卖、标杆门店不同品牌的文宣品搭赠的形式进行处理，后续我司将禁止所有的同品牌、同品项的搭赠促销；

PART 2

NO2、外部调整

75


5、彻底改变客户的观念，能让客户的理解与认同公司的各项要求：

“以人民币激励、以人民币管理、向人民币看齐”，即培养客户

的经营意识，提升其利润中心制观念。营业所每个月帮助客户计

算其损益平衡状况及在当月的获利状况，除定点特陈外，每个月

应针对利润部分至少抽取50%投放到亮旺及特陈费用中，最终能

真正帮助客户转型。

PART 2

NO2、外部调整

76


报告结束,呈请指正！

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